destination senegal un proyecto para dinamizar...
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INTRODUCCIONEL PROYECTO “DESTINATION SENEGAL” ES UNA IDEA VISIONARIA DEL PRESIDENTE DEL
GRUPO ADONIS PARA IMPULSAR EL TURISMO EN SENEGAL. MÁS QUE UN SIMPLE PLAN-
TEAMIENTO ECONÓMICO, LO QUE SUBYACE A ESTA IDEA ES UN PROCESO DE CONTRI-
BUCIÓN AL DESARROLLO DE UN PAÍS QUE ESTÁ HACIENDO ENORMES ESFUERZOS POR
MEJORAR SUS NIVELES DE VIDA.
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La Unión Europea ha diseñado, asimismo, un programa especial dirigido a estrechar vínculos tanto comerciales como culturales entre las regiones ultraperiféricas y sus ámbitos geográficos más cercanos. Senegal está incluida dentro del grupo de influencia cercana a la Comunidad Autónoma de Canarias. Por este motivo, existe un especial apoyo a las iniciativas isleñas vinculadas con el desarrollo de este país.
En este mismo sentido resulta llamativo el rápido impacto que ha tenido entre la población la introducción de la telefonía móvil, o la cercanía y conocimiento con el que siguen las principales ligas de fútbol europeas.
Hasta la fecha, Senegal se caracteriza por ser un país pobre en
recursos naturales. No tienen conocido acceso a productos mine-
rales o petrolíferos de gran valor en los mercados internacionales
y, por este motivo, sus principales industrias de exportación es-
tán vinculadas a actividades como la pesca, los fosfatos y algunas
producciones agrarias. Deben ser otros, por tanto, los activos que
debe explotar la economía senegalesa si desea mejorar las con-
diciones de vida y posibilidades de desarrollo de su población.
Afortunadamente, existen algunos puntos muy positivos en este
país del Oeste africano que apropiadamente gestionados pue-
den conducir a una dinámica de potente crecimiento económico.
En primer lugar, Senegal y, especialmente, su capital, Dakar,
constituyen un punto clave en los flujos de mercancías y de pa-
sajeros del continente africano. Como extremo continental más
al Oeste de África, constituye un acceso privilegiado al conti-
nente americano. Además, su vinculación histórica con Fran-
cia y la más reciente con la Unión Europea , la posicionan como
un punto de conexión de gran relevancia con el viejo continen-
te. Esta situación está siendo capitalizada por el Gobierno sene-
galés, realizando importantes inversiones en el Puerto de Dakar
y en la construcción de un nuevo aeropuerto internacional.
En segundo lugar, Senegal cuenta con una población de casi 10
millones de habitantes. Además de poseer un nivel de formación
de su población en continuo ascenso, los habitantes del país se
caracterizan por su amabilidad y hospitalidad. De hecho, Senegal
es conocido como el país del Téranga, palabra del wolof que se
traduce literalmente como hospitalidad. En definitiva, como ten-
dremos ocasión de desarrollar posteriormente, cuenta con una
población con ansias de aprender, de recibir nuevas influencias y,
por supuesto, de mejorar sus condiciones y posibilidades de vida.
En tercer lugar, el clima de Senegal es de naturaleza tropical. Con
una temperatura media de 24 grados en la época seca (de no-
viembre a junio) y de 28 en la época húmeda (de julio a octubre),
constituye un territorio idóneo para disfrutar de una temperatura
similar a la del Caribe pero sin padecer algunos de los fenómenos
meteorológicos adversos que afectan a esta zona del planeta. La
costa del país se extiende por 500 kilómetros de fina arena blan-
ca, mientras que en el interior predomina el paisaje típico de la
sabana africana. Asimismo, el número de días de sol a lo largo de
En FITUR 2010, SAPCO (empresa pública senegalesa dedicada al impulso de productos tu-rísticos de alta gama) y el Grupo ADONIS firmaron un protocolo de acuerdo para constituir la entidad DESTINATIONS SENEGAL, S.A. en una parcela de 300 hectáreas destinada a la construcción y comercialización de una ciudad turística capaz de recibir más de un millón de turistas al año.
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todo el año es elevadísimo, especialmente en la zona de costa.
Con los recursos y condicionantes que acabamos de nom-
brar, consideramos que las potencialidades de Senegal como
destino turístico son notables. Esta idea ha sido reconoci-
da por el propio Gobierno de Senegal que ha incluido al tu-
rismo como uno de los sectores de actuación prioritarios en
su política de atracción de inversiones extranjeras directas.
Aunque hay muchas opciones para desarrollar diferentes tipos de
productos turísticos, consideramos que la implantación de Resorts de
lujo o gran lujo en la costa senegalesa tiene un interés prioritario como
primer paso dentro de la estrategia de desarrollo del turismo en el país.
En las próximas líneas explicaremos los argumentos que nos condu-
cen a tener este convencimiento. Para ello repasaremos, en primer
lugar, las estrategias que han seguido otros territorios en el impul-
so de su modelo turístico y las consecuencias que ello ha tenido
sobre sus niveles de vida y desarrollo económico. En segundo lugar,
aportaremos las razones que explican por qué Senegal constituye
un punto especialmente interesante para impulsar un proceso de
crecimiento en el área turística para grupos internacionales hote-
leros. En tercer lugar, describiremos las ventajas de un proyecto
concreto que es DESTINATION SENEGAL, con las posibilidades que
ofrece a los grupos de inversores internacionales y la rentabilidad
de las inversiones hoteleras asociadas a dicho proyecto. Finalizare-
mos el documento con un repaso de las principales ventajas que
ofrece DESTINATION SENEGAL para los potenciales inversores.
EL PODER TRANSFORMADOR DEL TURISMO
Hay múltiples ejemplos en el panorama internacional que ponen de ma-
nifiesto el amplio poder transformador del turismo sobre un territorio. En
este sentido consideramos especialmente relevante la experiencia de dos
territorios que han sido exitosos en el lanzamiento de esta estrategia.2
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El primer caso que comentaremos será uno que toca muy de cerca al Grupo ADONIS que es el de Canarias. En este archipiélago es donde
ha llevado a cabo sus operaciones el Grupo y es el mercado que conoce más de cerca.
El segundo caso de estudio será el de República Dominicana, más concretamente en el área de Punta Cana. Lo interesante de este caso es
el posible paralelismo que podemos establecer entre el desarrollo inicial de este territorio a comienzos de los ochenta, con el proceso que
hay que impulsar en la actualidad en Senegal. Además, este caso tiene una serie de consideraciones especialmente relevantes. La primera
está vinculada a la evolución comparada que podemos establecer entre República Dominicana y Haití en los últimos 25 años. Estos dos
Estados comporten la misma isla, sin embargo, el impulso del turismo ha hecho progresar poderosamente a República Dominicana, pero
ha hecho zozobrar a la economía haitiana. El segundo aspecto es que, en el momento inicial de desarrollo del turismo en República Domi-
nicana, el nivel de renta por habitante era muy similar al de Senegal en la actualidad, lo que pone de manifiesto que un país con ese grado
de desarrollo económico es capaz de dar el salto que es necesario para progresar a niveles de renta muchos más elevados.
En todo caso, aunque se hayan seleccionado estos casos en particular, no debe obviarse que existen otros ejemplos tan buenos como los
anteriores, en los que existe un factor de éxito en común: la acción decidida y conjunta de empresarios y del Gobierno regional.
2.1.- EL CASO DE LAS ISLAS CANARIAS
El archipiélago a comienzos de los años sesenta era uno claro ejemplo de territorio sumido en el subdesarrollo. Era una de las regiones más
pobres de una España que tardaría aún en adentrarse en el tardo-franquismo y la expansión económica asociada a dicho periodo.
En el año 1955, la renta por habitante de las islas era un 75 por ciento de la media nacional. Sin embargo, la expansión del turismo trans-
formó poderosamente el destino de Canarias, de tal modo que a principios de los noventa, la renta por habitante se situaba en niveles
similares a los del resto de España. Un país que, por otra parte, crecía a un ritmo muy destacado dentro del panorama económico inter-
nacional.
No puede infravalorarse la contribución del turismo en el desarrollo canario. Hasta los años cincuenta, las islas habían probado diversas y
variadas especializaciones productivas, ya fuera la caña de azúcar, la cochinilla, el plátano, la actividad comercial vinculada a sus puertos,…
Ninguna de estas especializaciones había logrado impulsar la economía del territorio insular con la solidez y permanencia con que el tu-
rismo lo lograría a partir de los sesenta. Los estudios económicos más rigurosos ponen de manifiesto que, sin la entrada en juego de esta
nueva actividad, el nivel de vida de los habitantes del archipiélago se encontraría mucho más cercano al de regiones como Extremadura
que a la situación actual, bordeando la referencia media nacional.
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Aunque el desarrollo turístico insular fue amplio y bastante compartido a lo largo de todo el territorio, hay ejemplos que son especial-
mente ejemplarizantes, puesto que en muchos aspectos el factor clave determinante del éxito se encontró en el empeño de determinados
empresarios visionarios con ganas de hacer cosas innovadoras y de asumir riesgos.
Este fue el caso, por ejemplo, del desarrollo del sur de Tenerife. Cuando en 1965 llegaron a Tenerife los Puig desde Cataluña, el sur de la
isla aún no había comenzado su desarrollo turístico. Es más, su geografía venía constituida por una serie de pequeños pueblos dedicados
fundamentalmente a la pesca y la agricultura. El turismo de concentraba en la vertiente norte de la isla y ni siquiera había conexiones
adecuadas entre las principales vías de acceso a Tenerife y la zona sur de la isla.
Ahora bien, las condiciones del lugar eran idílicas para el desarrollo de la actividad turística. Conocedor de esta circunstancia, el propietario
de una parte importante de las tierras sobre las que hoy en día se asienta Playa de Las Américas, Antonio Domínguez Alfonso, se puso en
contacto con Rafael Puig y su hijo Santiago, para desarrollar una ciudad turística en dichos terrenos.
De este modo, en un territorio virgen, sin playas definidas ni palmeras, se apostó por un trabajo constante de urbanización mediante la
construcción de carreteras, conducción de agua, saneamiento, alumbrado público, teléfono y, en definitiva, todos los elementos necesarios
para poder proporcionar a los potenciales turistas unas condiciones inmejorables para disfrutar de aquel paraje idílico.
A esta fase inicial de apuestas personales, pronto se le unió el esfuerzo público y el apoyo incondicional del Gobierno insular, que cons-
truyó y financió una Autovía de conexión entre la capital de la isla y la nueva zona de expansión y, sobre todo, la construcción de un
nuevo aeropuerto internacional a unos 15 kilómetros de la zona. Estos elementos permitieron que a los inversores iniciales se les unieran
constructores y hoteleros de todo el mundo. Empresas que han apostado por aquél entorno impulsando el comercio en la zona, los nego-
cios de restauración, las actividades de ocio,… En definitiva, unas condiciones que han hecho del sur de Tenerife la zona económica más
desarrollada del archipiélago canario.
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Un ejemplo que puede servir para ilustrar las potencialidades que
para una economía en desarrollo puede tener la implantación de la
actividad turística lo encontramos en la República Dominicana y,
concretamente, en la expansión de la región conocida como Punta
Cana.
Cuentan que Punta Cana fue descubierta cuando un grupo de per-
sonas sobrevolaban la zona en una avioneta. Vieron esa extensión
de terreno despoblado con maravillosas playas, cubiertas de pal-
meras y cocoteros, y decidieron investigar más sobre esos terrenos,
pues vieron en ellos un excelente potencial para el turismo y, como
no, para hacer negocio. La cosa salió bien pues ahora mismo Punta
Cana es el destino turístico que más personas alberga de todo el
Caribe.
En el año 1969, un grupo de inversores norteamericanos adquirió
unos terrenos con una extensión aproximada de 48 kilómetros
cuadrados de pura jungla en el extremo Este de la República Do-
minicana. Esta porción de tierra era casi rectangular, de los cuales
aproximadamente 10 kilómetros limitan con la orilla del mar, con
numerosas playas exóticas de arena blanca y miles de cocoteros,
aunque sin ningún tipo de vías de acceso.
Poco tiempo después se unió a ellos el empresario dominicano
Frank R. Rainieri, quien tuvo la idea de desarrollar el área para fines
turísticos. Bajo la dirección del Dominicano Frank R. Rainieri y del
norteamericano Theodre W. Kheel, la Compañía de Desarrollo Tu-
rístico, Residencial e Industrial, S.A. (CODDETREISA), actualmente
GRUPO PUNTACANA, S.A., comenzó el desarrollo de la basta ex-
tensión de tierra en 1971, al inaugurar un pequeño hotel conocido
como Punta Cana Club, que consistía en 10 cabañas de 2 habita-
ciones, una casa club, un pequeño poblado para empleados, una
planta eléctrica y una rústica pista de aterrizaje para avionetas. A
plena capacidad, este pequeño hotel podía acomodar 40 personas,
pero nunca alcanzó el máximo, ni tampoco fue lo suficientemente
rentable. Pero sí demostró que la propiedad tenía un gran potencial
para la implantación del turismo.
A la vista de las ventajas y atractivos que potencialmente podría
ofrecer aquella zona para el turismo de los países avanzados, en
1978 el Club Mediterranée de París empezó la construcción del
primer hotel de 350 habitaciones. En aquellos momentos, la zona
todavía se caracterizaba por tener unas conexiones muy poco ade-
cuadas para el impulso de la actividad turística de masa. Significa-
tivo era que se tardaban seis horas en llegar por carretera desde el
poblado más cercano, Higüey.
Sin embargo, a finales de los setenta y principios de los ochenta
el capital público en asociación con el privado inició importantes
inversiones en infraestructuras de conexión para esta zona. Cons-
truyó una carretera de conexión de Punta Cana con Santo Domingo
(capital del país), y ahora se tarda en recorrer los 200 kilómetros
de distancia dos horas. Como referencia, a día de hoy, Higüey está
separada de Punta Cana por tan sólo 35 minutos.
Asimismo, se agilizaron las gestiones para la construcción del Aero-
puerto Internacional de Punta Cana, que se empezó a hacer realidad
en 1982 y se inauguró en 1984 con su primer vuelo internacional,
un bimotor turbo hélice procedente de San Juan (Puerto Rico).
Tras estos pioneros llegaron a la zona los hermanos Barceló, que
compraron tierras y empezaron a construir hoteles en 1984, el mis-
2.2.- EL CASO DE PUNTA CANA
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mo año de la apertura del Aeropuerto Internacional de Punta Cana.
Desde ese momento, y con la ayuda del aeropuerto, esta área inició
un acelerado ascenso para convertirse en lo que es hoy el principal
destino en El Caribe.
No obstante, quizás los aspectos más llamativos del proceso de
desarrollo de Punta Cana para los intereses que aquí perseguimos
son sus llamativas similitudes con la zona costera de Senegal.
Su ubicación geográfica en el mapa es similar, puesto que ambos
territorios se encuentran situados ligeramente por debajo del tró-
pico de Cáncer. En consecuencia, el clima tiene grandes similitudes
en ambos lugares, aunque el de Senegal es mucho más seco y no
se encuentra expuesto a algunos fenómenos climáticos adversos
típicos de la zona del Caribe como son los huracanes.
Los dominicanos, al igual que los senegaleses, se caracterizan por
su simpatía, su hospitalidad, su sonrisa permanente y su carácter
extrovertido. La gran mayoría siente un gran orgullo por su país, Re-
pública Dominicana, por lo que a los turistas que viajan a República
Dominicana les ofrecen toda su amabilidad y no les importa brin-
darles todo lo que esté en su mano para que la estancia en el país
sea lo más grata posible para el visitante extranjero. Este aspecto
coincide con el “Téranga” al que hacíamos referencia anteriormente
cuando hablábamos de Senegal.
Además, la República Dominicana tiene aproximadamente 9 mi-
llones de habitantes censados, cifra ligeramente inferior a los 10
millones que pueblan Senegal. Algo más del 75 por ciento de la
población de República Dominicana vive en el umbral de la pobreza,
cobrando al mes menos de 320 euros. El salario medio en Senegal
para los trabajadores sin cualificación es de unos 152 euros al mes.
Finalmente, hay que indicar que la renta media por habitante en
República Dominicana en 1985, año en el comenzó el proceso de
despegue del turismo, se situaba en unos 2.430 dólares. El dato en
2010 para Senegal se estima que se encontrará en unos 1.773 dó-
lares. Es decir, el nivel de vida en Senegal hoy no se aleja excesiva-
mente de la situación de partida de República Dominicana cuando
comenzó el proceso de desarrollo turístico.
Todas estas similitudes concurren en la posibilidad de poder extraer
lecciones de gran interés del caso de República Dominicana para
Senegal. Pero es que además existe un elemento adicional de gran
interés analítico.
Como es bien sabido, República Dominicana comparte isla con Haití.
Ambos países cuentan, en principio, con unos recursos similares y
en 1985, si bien la situación económica de República Dominicana
era algo mejor que la de Haití, tampoco se trataba de una distancia
llamativa. Sería un experimento natural, especialmente ilustrativo,
chequear qué ha pasado con un territorio y con otro, teniendo en
cuenta que el descubrimiento de Punta Cana y la apuesta por su
activación turística se inició en aquel entonces, mientras que no ha
habido ningún proceso similar en Haití.
Con este fin, en el Gráfico 2.1 se ilustra la evolución de la renta por
habitante de República Dominicana y de Haití desde 1985 hasta
la actualidad. Asimismo, hemos incluido, con intereses meramente
comparativos, el dato senegalés.
GRÁFICO 2.1.- EVOLUCIÓN DE LA RENTA POR HABITANTE: 1985-2010.
Fuente: World Economic Outlook Database, Fondo Monetario Internacional.
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Como podemos apreciar, las diferencias entre República Dominicana y Haití son espectaculares. El primer país ha experimentado un pro-
ceso de desarrollo sostenido muy destacado, llegando a multiplicar casi por cuatro el nivel de vida (medido como la renta por habitante)
de sus habitantes. Haití, por el contrario, ha permanecido estancado durante todo este periodo y si bien ha conseguido elevar algo el nivel
medio de renta de sus habitantes, el efecto ha sido muy moderado.
Por lo que respecta a Senegal, vemos cómo su situación se encuentra a medio camino de los dos casos. Si bien en 1985 partía de unos
niveles de renta por habitante inferior a los de Haití, en 2010 supera claramente dicho registro. De hecho, se estima que en estos 25 años ha
conseguido duplicar su nivel de renta per cápita. Sin embargo, el caso de República Dominicana deja claramente de manifiesto la relevancia
que puede tener el éxito en el impulso de un determinado sector económico.
A modo de resumen de los dos casos que hemos repasado en estas breves líneas (Islas Canarias y República Dominicana), nos interesa
destacar los siguientes aspectos. En primer lugar, existen razones más que sobradas para pensar que cuando un territorio reúne unas con-
diciones favorables para el desarrollo de la actividad turística, se pueden lograr resultados extraordinarios si hay voluntad por parte de los
agentes económicos. Esto requiere de la presencia de empresarios e inversores visionarios y con capacidad de apostar decididamente para
que algo salga adelante, así como un Gobierno que crea en la idea y sea capaz de cooperar invirtiendo, principalmente, en la construcción
de infraestructuras de transporte.
El Gobierno de Senegal está apostando decididamente por el turismo como una pieza clave dentro de su estrategia de desarrollo. Ahora
mismo hay en construcción varias infraestructuras de transporte que apoyan con hechos esta política. A la vista de las favorables condi-
ciones naturales que presenta Senegal para el desarrollo del turismo y el apoyo que está realizando el Gobierno, ¿por qué no creer en el
éxito de esta estrategia de desarrollo económico?
En los próximos apartados indicamos por qué Senegal es un lugar especialmente interesante para invertir y, en especial, por qué DESTINA-
TION SENEGAL es un proyecto de gran interés estratégico.
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POR QUE INVERTIR EN SENEGAL
El objetivo de esta sección es presentar las razones que hacen aconsejable
invertir en senegal para el capital extranjero. Aunque se analizarán una serie
de cuestiones generales, el foco se concentrará en el área turística, puesto
que es el principal interés que persigue destination senegal.
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En la introducción ya expusimos una serie de razones que hacían de
Senegal un país con unas condiciones idóneas para el desarrollo e
impulso del turismo. Ahora debemos concentrar la atención en los
aspectos que pueden servir a los inversores foráneos a tomar parte
en este tipo de proyectos.
Para ello comenzaremos con una serie de consideraciones generales
sobre el país, para ir descendiendo a cuestiones mucho más especí-
ficas. Hay que tener en cuenta, antes de iniciar la exposición sobre
esta cuestión, que Senegal se está constituyendo como un punto
estratégico clave en la costa Oeste africana. Existen en marcha,
como mostraremos a continuación, proyectos muy interesantes.
Sus principales socios son Francia, que ha ejercido una influencia
histórica difícil de borrar, y los países de Oriente medio, en especial,
Dubai.
China, que está siendo especialmente activa en África, no ha entra-
do con fuerza en Senegal debido a la ausencia de recursos naturales
de fácil extracción. Sin embargo, no ha pasado inadvertida a los ojos
de este país la importancia estratégica que puede tener el territorio
senegalés como punto de conexión entre África, América y Europa.
Esta toma de posiciones y el papel activo que está adquiriendo el
Gobierno senegalés está generando un caldo de cultivo interesante
para el impulso de iniciativas empresariales en la zona. A continua-
ción detallaremos con algo más de precisión estas tendencias.
3.1.- CONSIDERACIONES GENERALES
El Gobierno senegalés está siendo especialmente activo en la atrac-
ción de inversiones extranjeras al país. Como muestra de este es-
fuerzo, en el informe “Doing Business 2009” que elabora anualmen-
te el Banco Mundial, Senegal figuró entre los diez países del mundo
que más reformas había emprendido en su marco institucional (le-
gal y contractual) para hacer negocios. Desde luego que la situación
aún no es idónea, y queda todavía mucho por hacer, ya que el país
durante el año 2009 aparecía clasificado en un puesto 157 sobre los
183 que recoge el estudio. Sin embargo, está demostrando tener
interés por mejorar sus condiciones de acceso y ser cada año más
atractivo a la recepción de capitales foráneos.
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El principal atractivo de Senegal se encuentra en su estabilidad po-
lítica. Desde que el país adquiriera la independencia en 1960 de la
República francesa, ha sido un ejemplo de transición democrática,
sin sufrir ningún golpe de Estado en estos 50 años.
Para reforzar esta posición, Senegal está trabajando activamente
con varias de las principales economías del planeta para estrechar
lazos y cerrar acuerdos de colaboración en materia económica. Esto
ha supuesto un compromiso con el país para el respeto y potencia-
ción de la seguridad jurídica de las inversiones exteriores.
En el caso concreto de España, la colaboración se ha consumado a
través de dos vías principales. En primer lugar, en el ámbito cultural
se ha establecido la Alianza de Civilizaciones. Un proyecto impulsa-
do por el Presidente español, para acercar culturalmente las socie-
dades mundiales, independientemente de sus creencias y su raza.
En segundo lugar, en el plano económico destaca la firma del Acuer-
do de Protección y Promoción Recíproca de Inversiones (APRI), fir-
mado en el año 2007 y pendiente de su entrada en aplicación.
La ley que regula todo tipo de inversiones en Senegal, sean ex-
tranjeras o nacionales, se incluye dentro del denominado Código
de Inversiones (Code d’Investissements-loi nº 2004-06 du 6 fevrier
2004). Las condiciones que tienen que cumplir las empresas para
que su inversión pueda acogerse a las ventajas que ofrece el Código
de Inversiones son las siguientes:
- Efectuar una inversión de al menos 5 millones de Francos CFA
(7.622 euros).
- Crear al menos 3 puestos de trabajo.
- Para inversiones de entre 5 y 20 millones de F CFA (304.898
euros), al menos el 20 por ciento de la misma tiene que estar
financiada con fondos propios. Para inversiones superiores a
200 millones de F CFA, la financiación con fondos propios debe
cubrir un 30 por ciento.
El Código de Inversiones ofrece diversas ventajas dependiendo, en
primer lugar, del tipo de empresa que realice la inversión y, en se-
gundo lugar, de la zona en la que se lleve a cabo la misma. Las
PYMES y empresas que promuevan recursos locales o desarrollen
innovación tecnológica gozan de ventajas específicas, así como em-
presas que se instalen fuera de la Zona A (que comprende Dakar,
Pikine y Rufisque-Bargny). Asimismo, existen incentivos específicos
para empresas que den preferencia a la innovación tecnológica y a
los recursos locales.
El Organismo que se encarga de fomentar y prestar apoyo a la in-
versión, tanto nacional como extranjera, es la Agencia Nacional de
Promoción de Inversiones y Grandes Obras (APIX, véase enlace),
creada en 2000.
Según el “World Investment Report 2009” de la UNCTAD, los flujos
de Inversión Directa Extranjera (IDE) en Senegal, en 2008, ascendie-
ron a 706 millones de dólares USA (frente a 78 millones en 2007). A
pesar de este incremento, el volumen de inversión extranjera supo-
ne un importe inferior a las remesas de los emigrantes (estimadas
en 750 millones de dólares en 2008).
El primer inversor extranjero en Senegal es Francia, con una pre-
sencia de más de 300 empresas y más de 300 millones de euros
de inversión acumulada, concentrándose en los sectores financiero,
inmobiliario y de servicios, y de la industria manufacturera. Otros
países con inversiones de cierta envergadura en Senegal son EEUU,
Suecia, India, España, Marruecos, Holanda y Portugal.
Por otra parte, es indudable el cada vez mayor peso de los países
del Golfo en su cooperación con Senegal en detrimento del papel
jugado por los donantes tradicionales, algo que ya se está tradu-
ciendo en términos de flujos de inversión.
La APIX informa sobre proyectos de inversión por un montante de
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1.079 millones de euros para 2008 que sólo se pueden interpretar como una mera declaración de intenciones de empresas extranjeras.
Según datos de APIX, los flujos de IDE supusieron en 2008 un incremento del 219 por ciento con respecto al año anterior.
Finalmente, hay que señalar que la proporción de inversión extranjera sobre el total de inversiones en el país, tras la caída experimentada
en 2006, aumentó considerablemente en 2007 y 2008, suponiendo hoy el 66 por ciento del total de inversión realizada en el país.
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CUADRO 3.1.- INVERSIÓN EXTRANJERA POR PAISES Y SECTORES: 2006-2009 (millones de Euros)
Por países
Islas Mauricio
Francia
Dinamarca
Costa de Marfil
Turquía
Suecia
Por Sectores (**)
Primario
Secundario
Terciario
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73,72
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8,4
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58,7
35,4
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36,03
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1.432
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1,17
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12,67
55,15
60,03
2006 2007 2008 2009 (*)
% %
Notas: (*) Datos enero-junio. (**) En el desglose sectorial, la APIX incluye la inversión realizada por empresas nacionales.
Fuente: APIX (Agencia Nacional para la Promoción de Inversiones y Grandes Obras).
Junto con estos datos generales de inversión extranjera, también merece la pena destacar una serie de operaciones que se están desarro-
llando en el país. Todas ellas se encuentran vinculadas a grandes proyectos que afectarán determinantemente al desarrollo económico de
la zona.
En octubre de 2007, el Gobierno de Senegal concedió a Dubai Ports World (DPW) la explotación de las principales terminales de contene-
dores del Puerto Autónomo de Dakar por un período de 25 años. La inversión prevista por el consorcio árabe para este proyecto conocido
como “Puerto del Futuro”, asciende a 300 millones de dólares.
En enero de 2008, el Gobierno aprobó la creación de una Zona Económica Especial Integrada. Esta zona, cuya inversión procede asimismo
de una empresa de Dubai, JAFZA, tiene como objetivo proporcionar un entorno favorable para las actividades industriales, comerciales,
logísticas y de servicios. Extendido sobre una superficie de 718 hectáreas, próxima al Aeropuerto Internacional Blaise Diagne, este centro
logístico e industrial tiene previsto acoger a más de 1.000 empresas, y pretende posicionar a Senegal como el principal centro de negocios
en África Occidental. El importe de la inversión prevista asciende a 800 millones de dólares.
Las obras se iniciaron en el primer semestre de 2009 y a final de año ya estaban disponibles terrenos para inversores que deseen realizar
su propia construcción. La gestión de la administración de la ZEE será confiada a una “Alta Autoridad”, bajo tutela de la APIX.
Por otra parte, el Gobierno de Senegal ha puesto en marcha varios proyectos de construcción de infraestructuras dentro de la modalidad
de partenariado público-privado (PPP). El primero de ellos es la autopista de peaje de 36 kilómetros que une la capital con la ZEE de
Diamniadio. La primera fase de 12 kilómetros está ya concluida, estando previsto finalizar la segunda en 2012. La constructora francesa
EIFFAGE ha sido seleccionada para realizar el tramo Pikine-Diamniadio, así como para explotar durante 30 años la totalidad de la autopista
Dakar-Diamniadio. Este proyecto está parcialmente financiado por el Banco Mundial y el Banco Africano de Desarrollo.
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Las obras del nuevo Aeropuerto Internacional Blaise Diagne, a
40 kilómetros de la capital, continúan avanzando. El importe
total del proyecto, también en partenariado público-privado,
asciende a 426 millones de euros y está financiado en una pri-
mera fase con un crédito-puente de la BNP Paribas (80 millones
de euros) y del BME, Banco Marroquí de Comercio (20 millones
de euros). La ejecución de las obras, cuya finalización está pre-
vista para septiembre de 2010, ha sido adjudicada al Saudí Bin
Laden Group. Para realizar la gestión del futuro aeropuerto se
ha seleccionado a la empresa alemana FRAPORT.
El grupo nigeriano DANGOTE ha anunciado recientemente dos
proyectos de inversión. El primero de ellos, una cementera en
las proximidades de Dakar con una capacidad de 2,5 millones
de toneladas anuales de cemento, ascenderá a 375 millones de
euros. El segundo proyecto consiste en una planta de refino de
azúcar en el norte de Senegal, sobre una superficie de 40.000
metros cuadrados, que superará la producción anual de la Com-
pagnie Sucrière du Senegal (CSC), que actualmente detenta el
monopolio de la producción y refino de azúcar.
Finalmente, en el sector de las industrias extractivas hay que
mencionar la gran operación anunciada en 2007 por el grupo
Arcelor Mittal, que firmó un acuerdo con el Estado senegalés
para la explotación de minas de hierro en la región de Falemé, en
el sudeste del país, con una inversión prevista de 2.500 millones
de dólares (incluiría la explotación de la mina, la construcción
de un nuevo puerto minero en Bargny, en las proximidades de
Dakar, y de 700 kilómetros de vía ferroviaria para conectar la
mina con el puerto).
Estos proyectos ya planificados para realizar inversiones con-
cretas en Senegal, ponen de manifiesto que existen notables
intereses en la zona. Particularmente, hay un aspecto que se
debe señalar y es la implicación que tendrán estos movimientos
de cara a reforzar las posibilidades turísticas de la zona.
Los elementos que avalan la potencialidad turística de Senegal
serán expuestos con mayor detalle a continuación.
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El principal atractivo turístico reside en su geografía, por varias ra-
zones. La climatología es favorable a lo largo de todo el año. En
la estación seca (de noviembre hasta junio) la temperatura media
oscila en torno a los 24 grados. En la estación húmeda (de julio a
octubre), asciende algo, hasta los 28 grados.
A diferencia de otros territorios, esta climatología no está asocia-
da a preocupantes fenómenos meteorológicos. De hecho, la con-
centración de las lluvias se produce en el Sudeste del país, zona
bastante alejada de la costa, que es el área más adecuada para el
desarrollo turístico.
De hecho, uno de los aspectos más atractivos del país se encuentra
en su amplia fachada atlántica que se extiende a lo largo de más
de 500 kilómetros de fina arena blanca. No podemos menospreciar
el atractivo salvaje del interior, de cara al desarrollo del turismo de
aventura o ecológico, pero, indudablemente, el impacto visual de
las interminables playas de arena blanca constituye una estampa
insustituible en el imaginario del turista occidental.
Otro de los grandes beneficios que presenta la geografía senega-
lesa, precisamente, es su cercanía a ciertos mercados emisores de
turistas. El nuevo aeropuerto internacional dista 4 horas de Madrid,
Roma y Lisboa, 5 horas de las principales ciudades europeas del
Norte, y la distancia con la costa Este estadounidense (6 horas y
media) o el Oriente Medio (6 horas) son bastante razonables.
Estas condiciones climáticas favorables, predispone a considerar a
Senegal como un destino perfecto para el desarrollo del turismo
de sol y playa. Como explicaremos posteriormente, las condiciones
son ideales además para la construcción de grandes Resorts de lujo
con todo incluido.
A lo geográfico hemos de sumar las posibilidades que ofrece el ca-
pital humano en la región. A la hospitalidad y a la simpatía que
caracteriza al pueblo senegalés, hemos de unir algunas otras carac-
terísticas que son de gran relevancia. Lo primero que debemos valo-
rar es la formación de la población local y su capacidad de aprender
determinadas habilidades básicas para prestar un buen servicio.
Aunque la formación de la población no es especialmente elevada,
sí que se observa un grado de formación primaria bastante extendi-
da. Esto la dota de las capacidades de aprendizaje que se requieren
para impulsar una escuela turística, de modo que no se contribuirá
tan sólo a la economía de la región sino también al desarrollo social
y de oportunidades de sus habitantes.
El segundo elemento destacado desde el punto de vista económico
con relación a la población de Senegal es su bajo coste en compa-
ración con los trabajadores de otros destinos turísticos. Si contras-
tamos el salario medio de un trabajador en Senegal (en torno a los
150 euros mensuales) con el existente en otros países africanos en
impulso turístico, comprobamos la ventaja de coste que esto supo-
ne para el desarrollo de complejos turísticos de alto nivel, donde la
atención y el personal es un elemento fundamental de la estrategia
de producto o de la prestación del servicio.
Junto a los aspectos anteriores, debemos destacar la relevancia que
adquieren las inversiones en infraestructuras. De primera magnitud
es la finalización del nuevo aeropuerto internacional, que supondrá
un cambio de gran relevancia al permitir la llegada de al menos
3.000.000 de visitantes al año. Esta infraestructura dará acceso a
menos de 15 minutos a una amplia zona costera ideal para el desa-
rrollo de actividad turística. De hecho, en parte de esta área, cono-
cida como Saly Portugal, ya existen algunos proyectos pioneros que
avalan las potencialidades de la zona.
3.2.- Potenciales turísticos
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Junto con la inmediata y directa contribución favorable que aportará el nuevo aeropuerto, hay otros dos grandes proyectos que pueden
impulsar el turismo en la zona. El primero es la entrada de la empresa Dubai Ports World (www.dpworld.com), un referente mundial en
la gestión portuaria y que colocará al puerto de Dakar como uno de los referentes clave en la costa oeste africana. Esta gestión atraerá
empresas internacionales y su personal directivo, lo que constituirá un nuevo nicho de oportunidades para potenciales clientes de los
servicios turísticos.
Vinculado a lo anterior, pero todavía con mayor interés para el turismo, es de destacar el desarrollo de la Zona Económica Especial cercana
al nuevo aeropuerto internacional. Dicha zona, que será gestionada por la empresa de Dubai JAFZA (www.jafza.ae), tendrá gran interés
para el desarrollo turístico de toda la costa cercana a la ubicación del aeropuerto. En caso de que las previsiones se hagan efectivas y se
instalen las empresas previstas, unas 1.000 empresas tanto locales como internacionales, se generará una cartera de clientes bastante
interesante para el desarrollo del turismo de negocios y de congresos en la zona, al tiempo que abrirá grandes oportunidades para el
negocio inmobiliario.
La Zona Económica Especial Integrada de Dakar (DISEZ, en sus siglas inglesas) es la iniciativa más sofisticada a nivel económica de entre las
medidas contempladas en la Estrategia de Crecimiento Acelerado (Stratégie de Croissance Accélérée, SCA) del gobierno de Senegal para
transformar a Dakar en un hub nacional e internacional para los negocios y los servicios. El objetivo de la zona es atraer inversión extranjera
directa, expandir la producción local, facilitar el comercio con el exterior y crear más oportunidades de empleo.
Adicionalmente, tenemos que tener en consideración que en la Estrategia de Crecimiento Acelerada, que es uno de los pilares básicos de
la política económica del país como una apuesta personal del actual Presidente, se sitúa como elemento central de la misma el impulso
del sector turístico.
Gran parte de las inversiones en infraestructuras que se está generando en la actualidad en el país responden a esta estrategia y, por tanto,
mantiene una vinculación muy cercana con el crecimiento del turismo.
Hay que tener en cuenta que hasta la fecha el turismo supone un 4,6 por ciento del PIB del país y da empleo a un 6,3 por ciento de la los
trabajadores del país. El número de visitantes actual se encuentra en torno a los 700.000 turistas. Estos datos indican que hay un amplio
margen de mejora.
De hecho, ya vimos cómo el progreso en la acogida de turistas puede suponer un cambio notable en la estructura económica del país. Con
un esfuerzo deliberado para incrementar la atracción de turistas hasta los dos millones de visitantes al año, se podría lograr multiplicar
por tres la renta por habitante del país.
Como ilustrábamos en el Gráfico 2.1, el impulso y la apuesta por el turismo es la forma más razonable de convertir a la economía senega-
lesa en un ejemplo para el continente africano. Las condiciones naturales para hacerlo están presentes, la apuesta del Gobierno ya está en
marcha, sólo falta la última pieza del puzzle: el apoyo del capital privado a la idea.
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3.3.- COMPARACIÓN CON OTROS DESTINOS TURÍSTICOS: ANÁLISIS DAFO
A la hora de determinar las posibilidades o potencialidad de Senegal como destino turístico es necesario realizar un balance de los ele-
mentos que lo diferencia de los lugares y territorios ya consagrados. Evidentemente, si Senegal desea ocupar un lugar propio dentro del
panorama turístico internacional debe saber vender sus cualidades, que lo hacen diferente pero, sobre todo, más competitivo que los
destinos favoritos de los visitantes.
Con esta consideración en la cabeza, hemos procedido a destacar una serie de elementos que componen el conjunto de factores a favor y
en contra de este destino turístico, para terminar haciendo una composición de lugar de cuáles han de ser los aspectos sobre los que tiene
sentido concentrar la estrategia de impulso del turismo en Senegal.
En concreto analizaremos las siguientes cuestiones: condiciones
naturales, situación institucional, conectividad, infraestructuras,
costes y formación. Al comentar cada uno de estos elementos po-
dremos localizar la categoría competitiva en la que se integra Sene-
gal como territorio turístico y lo que debería hacer para tener sus
particularidades dentro de la misma.
Evidentemente, las condiciones naturales de las que disfruta Sene-
gal constituyen su principal activo turístico. Con ello nos referimos
a un clima entre 24 y 28 grados durante todo el año y sin graves
alteraciones meteorológicas (no sufre intensas lluvias o vientos, y
el calor no es desértico), una costa con cientos de kilómetros de
fina arena y una distancia estratégica a nivel de conectividad aérea
como comentaremos posteriormente. Estas circunstancias permi-
ten delimitar al conjunto de potenciales competidores de Senegal
en aquellas regiones del planeta que se encuentran en una posición
en el globo terráqueo que les permite disfrutar de buen tiempo
gran parte del año. Aunque hay otros territorios que también des-
tacan, queda claro que los principales competidores de Senegal
desde esta perspectiva serían los países del Sur del Mediterráneo,
especialmente Marruecos, Tunez y Turquía, las islas Canarias y Ma-
deira, los destinos del Caribe, como Cancún o Punta Cana, y ciertas
ubicaciones asiáticas, como Tailandia, Malasia o Indonesia.
Como hemos dicho, aunque existen ciertas particularidades que
pueden diferenciar climáticamente a Senegal de algunos de estos
territorios competidores, queda claro que éstos son sus principales
competidores en el punto fuerte que posee dicho país desde una
perspectiva turística: el sol y la playa.
Un elemento que resulta decisivo para que un destino turístico ten-
ga potencial de desarrollo es su situación institucional particular.
Con ello nos referimos al imperio de la ley y la seguridad física y
jurídica que otorga el país tanto al visitante como al inversor. Todos
los destinos turísticos mencionados destacan porque han sabido
dotarse de un esquema institucional que apoya decididamente el
turismo y que hace del territorio un lugar seguro. Este es el moti-
vo que ha propiciado que otras regiones del planeta, que también
cuentan con buenas condiciones naturales, no hayan sabido impul-
sar este sector de actividad entre su conjunto de especializaciones
productivas.
En Senegal se está haciendo un enorme esfuerzo público para im-
pulsar el sector turístico. El Presidente ha lanzado una estrategia de
crecimiento acelerada que se basa primordialmente en este pilar.
Junto con esta apuesta decidida, debemos también tener en cuenta
la estabilidad política vivida por el país desde su independencia, lo
que lo deja posicionado satisfactoriamente desde esta perspectiva.
Cuando comentamos las condiciones naturales de las que disfruta-
ba Senegal, hicimos clara referencia a su posición geográfica, lo que
tiene mucha influencia sobre su conectividad con los principales
territorios emisores de turismo. Sobre este particular hemos de
apuntar que si bien es verdad que no se encuentra especialmente
cercano a ninguno de estos puntos, lo cierto es que mantiene una
posición asequible a todos y cada uno de ellos. En este sentido,
dista 5 horas de las principales capitales del norte de Europa, 6
horas de Moscú y de Oriente Medio (Arabia Saudí, Emiratos Árabes,
Kuwait,…) y 6 horas y media de la costa Este americana (Nueva
York, Boston, Filadelfia, Washington,…). Es decir, aunque no cuenta
en este aspecto con una gran ventaja estratégica al no estar extre-
madamente cercana a algún punto, sí que cuenta con una proximi-
dad equilibrada con todos los posibles países emisores.
En todo caso, quizás adquiera mayor relevancia el número de vuelos
que conecte al país con los potenciales países de su clientela turís-
tica. Sobre este particular, hay que indicar que, en la actualidad, el
aeropuerto internacional de Dakar tiene una variada procedencia
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de vuelos tanto desde América del Norte, como desde Europa y Oriente Medio. De todos modos, la inminente puesta en marcha del nuevo
aeropuerto internacional Blaise Diagne, supondrá un aliciente adicional para las compañías aéreas que operan en África, considerando que
Senegal siempre ha sido un punto estratégico en el Oeste del continente.
Precisamente, la inversión y la apuesta por un nuevo aeropuerto internacional, así como las actuaciones que se están llevando a cabo para
mejorar el puerto de Dakar y las comunicaciones anteriores con la construcción de la autopista Dakar-Diamniadio, ponen claramente de
manifiesto que hay un esfuerzo deliberado de las autoridades senegalesas para impulsar y mejorar sus infraestructuras. Éste es un factor
clave en el desarrollo turístico puesto que es un elemento fundamental para dar los servicios que el visitante requiere como es el trans-
porte, el agua, la electricidad o el saneamiento público. No nos debemos llevar a engaño a este respecto, aún queda mucho por hacer en
Senegal y, por supuesto, padece grandes desventajas con relación a otros destinos como son, especialmente, Madeira o Canarias.
Sin embargo, el impacto de estas carencias puede minorarse si nos ceñimos a ciertos tipos de actividad turística. En las vacaciones de Re-
sorts, lo importante es cómo es la infraestructura del recinto y las comunicaciones del mismo con el aeropuerto y el lugar de origen de los
visitantes. Es decir, si se invierte adecuadamente en una buena instalación aeroportuaria y una aceptable carretera de conexión, se evitan
los inconvenientes que genera el estado actual de las infraestructuras en un territorio como Senegal de cara al turismo. Por este motivo,
una de las recomendaciones que debe hacerse es que la actividad turística se concentre fundamentalmente en Resorts. Ahora incluiremos
una serie de argumentos adicionales.
Sin lugar a dudas, entre todos los elementos que se deben considerar a la hora de valorar las potencialidades turísticas de un destino como
Senegal, el que más relevancia puede tener sea el de los costes que acarrea para el desarrollo de la actividad. Este es un tema estratégico
en este caso concreto y por ese motivo dedicaremos una especial atención al mismo.
Junto con sus condiciones naturales para desarrollar el turismo, Senegal tiene en sus bajos costes uno de sus mayores aliados. Estos costes
más reducidos no son extensibles a todos los ámbitos, ni a toda la variedad de la estructura de costes de la actividad turística, pero sí
que afecta a determinados elementos vitales y que son especialmente relevantes para el desarrollo de ciertos productos turísticos. En
primer lugar, hay que tener en cuenta que la mano de obra tiene un coste bastante reducido en Senegal, especialmente si lo comparamos
con el resto de países con los que debe competir en el segmento de sol y playa. El salario mensual de un trabajador sin cualificación se
encuentra en torno a los 120-150 dólares al mes, lo que supone un coste total para la empresa de unos 220 dólares. Para un trabajador
cualificado, esta cantidad se duplica. Con los datos disponibles podemos ver que existen enormes ventajas respecto al resto de competi-
dores expuestos anteriormente. Evidentemente, las diferencias no son tan acentuadas con lugares como República Dominicana, Indonesia,
Malasia o Tailandia, y sí mucho más con los destinos europeos como Madeira y Canarias. Sobre este particular hay que hacer una pequeña
nota que creemos debe ser tenida muy en cuenta. Si bien es verdad que los salarios constituyen una gran fortaleza en costes para Senegal
con relación a los destinos turísticos más consolidados, hay que observar que tal diferencia a su favor se desvanece cuando los compa-
ramos con los de otros países africanos de su entorno. Por este motivo, resulta de gran relevancia concentrar la atención en ámbitos en
los que Senegal también pueda tener fortalezas con sus vecinos.
Por ejemplo, en materia de infraestructuras, condiciones naturales
y situación institucional cuenta con buenos aliados respecto a sus
países vecinos. Pero también tiene ventaja en otros costes, lo que
debería ser aprovechado.
Un elemento que se debe destacar es el bajo coste de construcción
existente en el país. Este es bajo, ya no sólo en comparación con
los destinos turísticos ya consolidados, sino incluso con los países
vecinos. En este sentido, una de las fortalezas que debería aprove-
char el impulso del turismo en Senegal es la ventaja estratégica que
existe en la edificación de recintos muy espectaculares, puesto que
su coste es muy competitivo.
Finalmente, hay que hacer un pequeño repaso al coste de los su-
ministros. En este sentido, se desean destacar tres cuestiones. En
primer lugar, los referidos a la comida y la bebida. Por supuesto,
el coste de la misma es bastante competitivo en productos que
pueden ser producidos en el propio país. El resto de productos de
consumo no tiene una especial ventaja de coste. Un segundo ele-
mento es el coste de la electricidad. En principio, no hay grandes di-
ferencias en las tarifas con relación a los países avanzados, de todas
formas, hay que tener en cuenta que ofrece grandes posibilidades
para la implantación de energías renovables que podrían ayudar a
complementar y abaratar el coste de la electricidad. El tercer factor
a considerar es el agua. Su precio de adquisición en la actualidad no
difiere en gran medida del que se paga en los países desarrollados,
en todo caso convendría desarrollar, ya que hay condiciones para
ello, formas de desalinizar el agua marina.
Cuando se valora la posibilidad de implantar e impulsar un nuevo
sector de actividad dentro de un territorio no se puede pasar por
alto el factor clave que determinará su éxito o no: la población o,
más concretamente, los trabajadores. El sector turístico, como toda
actividad de servicios, depende en gran medida de la persona que
proporciona el mismo. Es un elemento determinante en la configu-
ración de la imagen y la calidad de este tipo de actividades. Por ello,
hay que analizar hasta qué punto Senegal cuenta con una población
de trabajadores bien formada y especializada en la prestación de los
servicios que requiere el turismo.
Aunque los indicadores educativos de Senegal no son especial-
mente negativos con respecto al grupo de países africanos, padece
grandes limitaciones con relación al de los países avanzados. Sin
embargo, este aspecto no ha impedido que el turismo se haya de-
sarrollado con éxito en otros lugares del planeta con grandes ca-
rencias educativas como es el caso de República Dominicana. Eso sí,
resulta fundamental prestar una atención adecuada a este aspecto
y hacer importantes esfuerzos para superar esta limitación. Por ello
es altamente recomendable la apuesta por centros de formación
especializados en el sector turístico como sería el caso de un hotel
escuela.
¿Qué sucede si reunimos todos estos aspectos y tratamos de sacar
una reflexión final? Hemos indicado que Senegal cuenta con unas
condiciones naturales muy positivas para el desarrollo del turismo
de sol y playa. Su posición geográfica en el mapamundi le permite
ser razonablemente accesible para muchos de los países avanzados,
con una especial mención a Rusia y Oriente Medio (que se encuen-
tran extremadamente lejos de destinos como el Caribe, uno de los
principales indicadores de Senegal).
Los esfuerzos institucionales realizados por el país en los últimos
años han dado como fruto un entorno atractivo para hacer nego-
cios y apostar fuerte en el sector turístico. Sin dejar de apuntar,
asimismo, que por razones religiosas y políticas es un lugar de gran
atractividad para los países ricos de Oriente Medio.
En materia de infraestructuras Senegal no puede competir con los
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territorios turísticos más avanzados, con excepción de las instalaciones aeroportuarias y las carreteras de conexión a determinados desti-
nos. Por esta razón conviene impulsar el modelo de Resorts, en los que se ofrece al visitante todo lo que necesita en un entorno delimitado
y bien dotado de infraestructuras. Se evita de este modo uno de los grandes inconvenientes con los que contaría la oferta turística de la
zona, que es la complementariedad que ofrecen otros servicios exteriores, pues hay pocos atractivos fuera, a no ser claro está, las excur-
siones de aventura.
A esta idea colabora especialmente la baja carga monetaria que supondría la construcción de un recinto con todo tipo de detalles. Por
ello podría ser especialmente apropiada la apuesta por Resorts de lujo o gran lujo. Esta idea se ve asimismo reforzada por el bajo coste del
personal, lo que permitiría proporcionar un nivel de servicio bastante personalizado en línea con los servicios de alto lujo.
Esta orientación encuentra un apoyo muy relevante en la cercanía razonable que presenta Senegal para ciertos países de origen como Rusia
o los países más ricos de Oriente Próximo. Hay que considerar que esta es una ventaja importante en el sector de Resort de lujo de sol y
playa, puesto que la zona más exitosa en la actualidad en este segmento, el Caribe, se encuentra mucho más lejos para dichos territorios.
Efectivamente, el turismo de gran lujo en Resorts es la idea-fuerza más clara que se extrae del análisis realizado de comparativa con otros
destinos. Este segmento de especialización es el que, en el momento actual, puede tener mayor potencial de éxito en Senegal. Es más, no
hay que dejar de considerar que en el continente africano existe una clase social con bastante poder adquisitivo y con gusto por el lujo,
que podría ser una clientela potencial y muy interesante para este destino.
Todas estas ideas se resumen de forma más dinámica en el siguiente cuadro DAFO, en el que se exponen todos y cada uno de los elementos
anteriores que conducen a la conclusión expuesta. Sin lugar a dudas, existen otras posibilidades que no dudamos pueden tener cabida en
el impulso turístico de Senegal, como puede ser el turismo de aventura orientado a conocer la vida salvaje, o el turismo cultural, asociado
a las variadas y exóticas tradiciones que existen en el país. Los argumentos aquí expuestos no niegan el interés que pueden tener estas
líneas de especialización, pero el convencimiento nuestro, y creemos que bien argumentado en las líneas anteriores, es que el motor con
mayor futuro para el rápido y exitoso impulso del turismo de Senegal se encuentra en el segmento de sol y playa.
CUADRO: ANÁLISIS DAFO
Oportunidades
Debilidades Fortalezas
Poca experiencia en el sector turístico en Senegal.
No dispone de una red de infraestructuras muy desarrolladas.
Bajo nivel de formación de la población, fundamentalmente en el ámbito
turístico.
Poca participación de la actividad privada local en el desarrollo econó-
mico del país.
Los aprovisionamientos de consumibles y algunos materiales de cons-
trucción no son especialmente baratos. Sin embargo, hay muchos pro-
ductos locales en los que hay ventajas de precio enormes y el puerto de
Dakar dispone de buenas conexiones.
El coste de la electricidad y el agua no es más reducido que en los países
más avanzados.
Amenazas
Buen clima todo el año y, además, sin la incidencia de fenómenos me-
teorológicos adversos.
Buenas condiciones naturales para el desarrollo del turismo con largas
extensiones de costa y playas de fina arena.
Posición estratégica en el mundo con buen acceso a todos los focos más
activos de emisión de turistas.
Bajos costes de construcción, lo que permite la excelencia en la edifica-
ción de los complejos turísticos.
Bajo coste de la mano de obra, pudiéndose apostar por una política de
atención muy personalizada para los visitantes y de gran calidad.
Apuesta de los poderes públicos por el impulso del turismo, de modo
que están adoptándose medidas en muy variados ámbitos para facilitar
las inversiones y las acciones en dicho sector. Por ejemplo, esto se nota
en la construcción de nuevas infraestructuras de transporte.
Otros países africanos tienen las mismas ventajas naturales que Senegal,
de modo que si el país no diferencia e impulsa rápidamente su actividad
turística, puede ser superado por otros territorios vecinos.
Al ser un país africano, lamentablemente, siempre existen dudas acerca
de la estabilidad institucional del mismo. Por ese motivo conviene ir
haciendo señales y gestos inequívocos de consolidación de un marco
legislativo estable y atractivo para las inversiones.
Las condiciones tan favorables que tiene el país para el desarrollo del
turismo puede generar inercias al impulso de segmentos de especiali-
zación en los que la oferta no sea tan competitiva. Sería bueno dejar
marcadas una serie de pautas básicas para no incurrir en este tipo de
fallos estratégicos.
Su posición geográfica, sin ser ideal para un mercado emisor concreto
de turistas, sí que goza de una posición intermedia, siendo razonable-
mente accesible para los mercados más ricos del planeta. Con una buena
apuesta por la conectividad, podría tener acceso a más de 1.000 millones
visitantes potenciales de países avanzados.
Por su fácil accesibilidad a Rusia, a Oriente Medio y a otros países africa-
nos, tiene unas condiciones especialmente interesantes para el desarro-
llo del turismo de lujo.
Los Emiratos Árabes Unidos están apostando activamente por hacer in-
versiones en Senegal, lo que genera una serie de relaciones económicas
muy interesantes y atractivas para impulsar el turismo con esos países.
El problema energético y del agua puede estimular el negocio en otras
actividades interesantes como las energías renovables y el tratamiento
de aguas.
La principal oportunidad que genera el proyecto es que tendrá un efecto
de arrastre muy positivo sobre el desarrollo del país, aportando las divi-
sas que requiere su maltrecha balanza de pagos e impulsando de forma
acelerada su tasa de crecimiento de la renta por habitante.
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POR QUE FORMARPARTE DEL PROYECTODESTINATION SENEGAL
4El proyecto Destination Senegal tendrá una ubicación muy bien delimitada.
La parcela se encuentra en las inmediaciones de la población de Mbodiène
y goza de unas características que la hace especialmente atractiva para el
desarrollo de la actividad turística.
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4.1.- CARACTERÍSTICAS DE LA PARCELA PARA
CONSTRUIR LA CIUDAD TURÍSTICA DE MBODIÈNE
Mbodiène se encuentra a unos cuarenta kilómetros al sur de Dakar.
La parcela en la que DESTINATION SENEGAL llevará a cabo el pro-
yecto de ciudad turística se ubicará en la zona norte de dicha po-
blación.
La extensión total de la parcela se cifra en un área de 300 hectáreas,
que corren paralelas a la costa, gozando de más de 6 kilómetros de
playas de fina arena blanca. La geografía del terreno se caracteriza
por su base arenosa y por poseer una variada y frondosa vegetación
local, que constituye un entorno ideal para el descanso y la tranqui-
lidad. Asimismo, hay que hacer notar la presencia de una pequeña
laguna natural, formada por la entrada del mar en toda la extensión
del terreno, lo que permite sacar partido a un fenómeno geográfico
especialmente exótico pero que abre múltiples posibilidades a la
hora de planificar la ubicación y arquitectura de los complejos.
Junto a las propiedades topográficas de la parcela que, sin duda, la
hacen idónea para la construcción de magníficos complejos turís-
ticos en la zona, hay que destacar también su ubicación geográfica
estratégica.
En primer lugar, se encuentra a tan sólo 10 kilómetros de Saly Por-
tudal, que es a día de hoy el principal foco de actividad turística en
Senegal en el segmento de sol y playa, conformando un núcleo de
atracción de visitantes muy relevante.
En segundo lugar, 10 kilómetros al sur de la parcela nos encontra-
mos con el inicio del gran delta del río Saloum, declarado Parque
Nacional, y que ofrece gran variedad de vida salvaje, al tiempo que
representa uno de los parajes más bonitos del país.
En tercer lugar, el nuevo aeropuerto internacional de Senegal, el
Blaise Diagne, se encuentra a tan sólo 20 kilómetros de la parcela, lo
que proporcionará el medio ideal de conexión de la zona con el res-
to del mundo. A esto debemos unir las sinergias que se derivarán de
la instalación y desarrollo de la zona franca aeroportuaria y todos
los efectos desbordamiento que generará en su zona de influencia.
4.2.- EL PROYECTO DESTINATION SENEGAL Y SUS LÍNEAS
DE NEGOCIO
A la vista de las características topográficas y geográficas de la parce-
la en la que se construirá la ciudad turística que abandera el proyecto
DESTINATION SENEGAL, se distinguen con claridad una serie de líneas
de negocio que se complementan entre sí, convirtiendo DESTINATION
SENEGAL en algo más que un simple proyecto turístico, sino más bien
en una palanca para ayudar a transformar un país.
Evidentemente, los complejos hoteleros constituyen una parte muy
relevante del proyecto. Las condiciones geográficas y climáticas son
óptimas para el impulso de una fuerte apuesta por el turismo de
sol y playa en la zona.
Ahora bien, las condiciones son también más que apropiadas para
el impulso de otros cuatro nichos de actividad económica. La pri-
mera es la actividad inmobiliaria conectada a las oportunidades de
negocio que ofrece la implantación al mismo tiempo de la Zona
Económica Especial de DISEZ (Dakar Integrated Special Economic
Zone), la construcción de un campo de golf y el desarrollo de tu-
rismo extrahotelero. El segundo es, precisamente, la construcción
y explotación de un campo de golf, que no sólo cubrirá las ne-
cesidades de los turistas que acudan a las instalaciones hoteleras
sino también las de todos aquellos directivos y empresarios que
se acerquen a la zona atraídos por el desarrollo de DISEZ. Un ter-
cer asunto a considerar es el impulso de toda la actividad de ocio
que normalmente acompaña a las zonas turísticas. De hecho, puede
jugar un papel importante a la hora de diferenciar el turismo que
acude a la zona, especializándose en la oferta de determinados ser-
vicios adicionales.
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DESTINATION SENEGAL UN PROYECTO PARA DINAMIZAR UN PAIS
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DESTINATION SENEGAL UN PROYECTO PARA DINAMIZAR UN PAIS
Finalmente, y aunque no es una línea de negocio adicional creemos
que es de gran relevancia, se encuentra el compromiso de DESTINA-
TION SENEGAL de implementar una potente acción de Responsabi-
lidad Social Corporativa en la zona, para dar a conocer y ayudar a
mantener las particularidades ambientales de la zona, y cooperando
en la formación de la población local.
4.2.1.- ALOJAMIENTOS HOTELEROS:
EL MODELO DE RESORTS DE LUJO
La base de DESTINATION SENEGAL descansará en el impulso y desa-
rrollo de complejos hoteleros. Este es el planteamiento lógico para
un proyecto que aspira a la construcción de una ciudad turística en
la costa senegalesa.
Ahora bien, hay muchos acercamientos diferenciados que se pue-
den realizar a la hora de configurar un modelo de desarrollo ho-
telero. Hay que determinar el perfil tipo de los complejos, si son
de media calidad, de buena calidad o excelente. También hay que
establecer el público objetivo y el producto que se adecua a los
gustos del mismo. En el modelo hotelero juega un papel importante
la interacción del turista con el Medio o si se configura una línea
de negocio de todo incluido, con el mantenimiento constante del
cliente dentro de las instalaciones.
Por este motivo, resulta clave empezar recordando cuál es el perfil
habitual del cliente que estaría interesado en la zona de Mbodiène
desde una perspectiva turística. Como ya hemos indicado, se loca-
lizan dos perfiles claros. El primero es el del turista de sol y playa,
que, por otra parte, sería el principal cliente de las instalaciones. El
segundo nicho de actividad turística sería el vinculado a congresos
o a trabajo, dirigido fundamentalmente a los hombres de negocio
africanos o que realizan actividad en el continente y, sobre todo, a
aquellos vinculados o relacionados con las empresas instaladas en
DISEZ.
Como hemos argumentado extensamente en apartados anteriores,
el modelo que mejor se adapta a estas dos líneas de negocio turís-
ticas es el de Resorts de lujo. Un ejemplo muy similar lo encontra-
mos en el planteamiento seguido en Punta Cana. Las instalaciones
hoteleras se configuran como grandes centros de “todo incluido”
con magníficas instalaciones que proporcionan al visitante todos
los servicios que pueden desear “in situ”. Este diseño es ideal para
el turismo de descanso con sol y playa, pero también se adapta de
manera formidable a las necesidades de los viajes para congresos,
ofreciendo a las empresas un paquete muy interesante para pre-
miar a los trabajadores, o un ambiente muy adecuado para cerrar
negocios con clientes, proveedores o socios.
Este planteamiento se vería igualmente avalado por un estudio de
la viabilidad de un centro turístico de esta naturaleza en la zona.
Dicho análisis realizará una serie de simulaciones bajo diferentes
escenarios para ilustrar la rentabilidad de hoteles de distinta ca-
tegoría de lujo (5 estrellas) y gran lujo (5 estrellas gran lujo) en la
zona. Como se podrá apreciar, las condiciones son especialmente
favorables, sobre todo para los establecimientos de superior ca-
tegoría.
Simulación de la rentabilidad de un establecimiento hotelero en
Mbodiène
A lo largo de este informe se han destacado las principales ventajas
y virtudes a la hora de realizar negocios en Senegal. Se ha visto
cómo existen una serie de claras ventajas en la configuración de sus
costes en comparación con otros países que pueden ser competido-
res en su misma línea de negocio.
En los siguientes cálculos nos concentraremos en valorar la renta-
bilidad de un establecimiento en Senegal sin comparar con otras
ubicaciones. Es decir, partiremos del supuesto de que se toma en
firme la decisión de inversión en la zona.
Antes de iniciar estos cálculos hemos de señalar una peculiaridad que incide claramente en la rentabilidad de esta inversión y es que si
bien los costes de explotación y producción se realizan en términos del coste de vida en Senegal, los ingresos vendrán determinados por
el nivel de vida de la población de Oriente Medio, Europa, Rusia, Estados Unidos y las clases pudientes africanas.
Para iniciar las simulaciones consideraremos que el tamaño medio del hotel a construir será de unas 3 hectáreas; es decir, 30.000 metros
cuadrados. Este es un tamaño estándar en el diseño de un Resort, aunque, por supuesto, los cálculos pueden ser extensibles a cualquier
dimensión que se considere oportuna ajustando los parámetros que iremos presentando.
La configuración del complejo se conforma en horizontal e incorporando unos 100 metros de playa en el frente3. Esta es la configuración
típica que adopta este planteamiento concreto de negocio hotelero, tal y como podemos observar al analizar el diseño y organización en
la zona de Punta Cana.
Esto supone que la extensión de la parcela hacia el interior del territorio abarcará 300 metros, lo que conforma una extensión total de 30.000 metros cuadrados.POR
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DESTINATION SENEGAL UN PROYECTO PARA DINAMIZAR UN PAIS
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DESTINATION SENEGAL UN PROYECTO PARA DINAMIZAR UN PAIS
ORGANIZACIÓN DE LOS COMPLEJOS TURÍSTICOS EN PUNTA CANA
Teniendo en cuenta esta consideración pasamos a calcular el nú-
mero de habitaciones que se pueden edificar en tal extensión de
terreno. Para ello es importante tener en cuenta que el objetivo es
concentrar el foco de atención en hoteles de lujo y gran lujo, por
lo tanto el tamaño de las habitaciones debe ser bastante generoso.
Tomando como referencia otros ejemplos prácticos, consideramos
que para un hotel de 5 estrellas de lujo, una media muy destacable
serían 60 metros cuadrados. Tal dimensión ascendería hasta los 75
metros cuadrados para los hoteles de gran lujo, lo que sin duda
constituye un gran espacio para garantizar el máximo confort al
visitante.
El tipo de construcción estándar en este tipo de alojamientos es
poco propensa a la altura. No supera las 4 plantas y normalmente
tiene un mínimo de dos para no desperdiciar el espacio. Aunque
cualquier referencia dentro de estas escalas es válida, para los ejer-
cicios realizados hemos supuesto que los complejos tienen una al-
tura media de 2 plantas y media.
Finalmente, hay que definir cómo se distribuyen los distintos es-
pacios dentro del complejo entre las siguientes categorías: espacio
destinado a alojamientos, espacios comunes (recepción, bares y
restaurantes, piscinas,…) y espacios naturales (jardines, playa,…).
Tomando el patrón estándar de otros recintos de esta naturaleza
adoptamos la siguiente convención. Un 40 por ciento del espacio
(12.000 metros cuadrados) está destinado a alojamientos, un 30
por ciento (9.000) a zonas comunes y el 30 por ciento (9.000) res-
tante a espacios naturales.
Con estos datos, podemos calcular el número de habitaciones que
se pueden construir para cada categoría de hotel y, por supuesto,
el coste de construcción que tendría cada caso. De tal modo que si
destinamos 12.000 metros cuadrados a alojamientos y construimos
una media de 2,5 plantas, obtendríamos que habría una superficie
útil de 30.000 metros cuadrados para habitaciones. Si tenemos en
cuenta que la habitación de lujo mediría una media de 60 metros
cuadrados, tendríamos una capacidad total para (30.000/60) 500
habitaciones. En el caso de los hoteles de gran lujo, con una habi-
tación media de 75 metros cuadrados, el número total descendería
hasta las (30.000/75) 400 habitaciones.
Para calcular el coste total de la inversión necesitamos dos referen-
cias adicionales. En primer lugar, una aproximación al coste medio
de la construcción de un metro cuadrado de hotel en Senegal y
el correspondiente coste de un metro de terreno destinado a tal
fin. En el documento “Snapshot Africa – Senegal: Benchmarking FDI
Competitiveness”, elaborado por el Banco Mundial, se indica que el
coste medio de la construcción de un metro cuadrado de hotel en
el país es de 543 dólares, lo que trasladado a euros se cifraría en un
total de 402,2. Por otra parte, DESTINATION SENEGAL ha estimado
que el coste del metro cuadrado de terreno en la parcela de Mbo-
diène se situará en unos 150 euros.
Con estas indicaciones y teniendo adicionalmente en cuenta que
las zonas comunes del hotel suponen la construcción equivalente a
una sola planta y que las zonas naturales no tendrían coste de cons-
trucción, entonces podríamos cifrar el coste de edificación de los
hoteles en un total de 15.686.667 euros (30.000 metros cuadrados
de habitaciones más 9.000 metros cuadrados de espacios comunes
a 402,2 euros el metro cuadrado), a lo que hay que sumarle los
4.500.000 euros que supondría el terreno (30.000 metros cuadra-
dos totales por 150 euros el metro cuadrado). Es decir, un total de
20.186.667 euros.
Ahora bien, a esta cifra hemos de añadirle la inversión que se realice
en mobiliario. En este sentido hay que tener en cuenta que existe
una importante diferencia entre el hotel de lujo y el de gran lujo.
En los de lujo se realiza una inversión importante pero no excesiva,
que ascenderá a unos 7,5 millones de euros en total. En el caso del
gran lujo la inversión es mucho más potente porque hay que ir a
la máxima gama y calidad en todos los complementos, por lo que
vamos a suponer que se realiza una inversión total de 15 millones
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de euros . Teniendo en cuenta estas cifras podemos calcular la inversión total que se realizaría en un hotel de lujo que ascendería hasta los
27.686.667 euros y en uno de gran lujo que llegaría a 35.186.667 euros.
A la inversión inicial hay que incluir los gastos de explotación que generará una instalación turística de esta naturaleza. Para ello hemos
descompuesto el conjunto de costes en ocho grandes partidas: consumos (alimentación, bebidas,…), gasto de personal, reparaciones y
mantenimiento, consumo energético, consumo de agua, gastos de publicidad y propaganda, otros gastos de gestión y seguros. Para tomar
una referencia lo más realista posible hemos partido de datos conocidos para establecimientos hoteleros de 4 estrellas en Canarias. A partir
de aquí se llevan a cabo diversos cálculos y simulaciones que nos conducen a la siguiente estructura de gastos de explotación para hoteles
de 5 estrellas (lujo) y de gran lujo con tres grados diferentes de ocupación (75, 50 y 35 por ciento).
Consumos
Gasto de personal
Reparaciones y mantenimiento
Consumo energético
Consumo de agua
Gastos de publicidad y propaganda
Otros gastos de gestión
Seguros
TOTAL
75 por ciento
2.133.133,36
3.259.744,00
587.877,88
1.001.610,41
437.133,66
179.228,61
223.635,79
52.084,65
7.874.448,34
50 por ciento
1.599.850,02
2.444.808,00
440.908,41
751.207,80
327.850,25
179.228,61
167.726,84
52.084,65
5.963.664,57
35 por ciento
1.066.566,68
1.629.872,00
293.938,94
500.805,20
218.566,83
179.228,61
111.817,89
52.084,65
4.052.880,80
Consumos
Gasto de personal
Reparaciones y mantenimiento
Consumo energético
Consumo de agua
Gastos de publicidad y propaganda
Otros gastos de gestión
Seguros
TOTAL
75 por ciento
2.666.416,70
2.866.656,00
734.847,35
1.001.610,41
437.133,66
179.228,61
223.635,79
52.084,65
8.161.613,15
50 por ciento
1.999.812,52
2.149.992,00
551.135,51
751.207,80
327.850,25
179.228,61
167.726,84
52.084,65
6.179.038,18
35 por ciento
1.333.208,35
1.433.328,00
367.423,67
500.805,20
218.566,83
179.228,61
111.817,89
52.084,65
4.196.463,21
HOTELES 5 ESTRELLAS GRAN LUJO
HOTELES DE 5 ESTRELLAS LUJO
Evidentemente, la mayoría de los gastos depende del grado de ocu-
pación al que se vea sometida la instalación hotelera. En todo caso,
asumimos las siguientes cuestiones. Como se trata de hoteles de
lujo o gran lujo, el consumo en productos de alimentación, bebidas
y demás aspectos se ve incrementado respecto a un hotel de 4
estrellas en Canarias. Aunque se puede utilizar bastante produc-
to de calidad local (frutas, pescado, marisco,…), sin duda habría
que traer otros muchos productos de fuera, por lo que no existiría
una ventaja tan elevada en el coste respecto a un país avanzado.
Por supuesto, la calidad del producto debería ser mayor y con ello
ascendería su precio. De este modo, el coste de los consumos de
cada persona quedarían multiplicados por un factor de 1,73 en los
hoteles de 5 estrellas en comparación con el coste generado en un
hotel de 4 estrellas en Canarias, y el factor multiplicador sería de 2,7
en un hotel 5 estrellas de gran lujo.
En la partida del gasto de personal es donde mayores ahorros se
pueden lograr. Para calcular el coste de las plantillas hemos emplea-
dos los datos salariales que aparecen en el documento “Snapshot
Africa – Senegal: Benchmarking FDI Competitiveness”, para diferen-
tes categorías salariales: trabajadores no cualificados, trabajadores
cualificados, profesionales y directivos. Como un hotel estándar de
5 estrellas tendrá una media de 500 habitaciones y uno de gran lujo
400, las necesidades de personal serán algo distintas. Un hotel de 5
estrellas requerirá mayor número de trabajadores totales, aunque
la categoría no será relevante. De hecho, hemos supuesto que se
emplearán 415 trabajadores no cualificados, 415 cualificados, 60
profesionales y 10 directivos, para un total de 900. En el caso de
un hotel gran lujo se requerirán 305 trabajadores no cualificados,
305 cualificados, 80 profesionales y 10 directivos, para sumar en
conjunto 700, aunque con un perfil profesional superior. Está es la
plantilla que consideramos apropiada para prestar un servicio muy
personal al visitante y correspondiente con la categoría que aspira
tener el establecimiento, contando con un porcentaje de ocupación
de un 75 por ciento. Evidentemente, este es un coste variable que
dependerá del grado de ocupación de la instalación.
En cuanto a los gastos de reparación y mantenimiento asumimos
que son algo superiores en los hoteles de 5 estrellas lujo y gran
lujo puesto que el coste del material y del mobiliario a reparar es
superior al tratarse de elementos de máxima calidad.
La electricidad y el agua tienen un coste similar o un poco superior
en Senegal al de un territorio como Canarias. Por este motivo se
estima un coste de estos insumos superior. De todas maneras aquí
hay que considerar las posibilidades que existen de implementar
formas más sofisticadas de generar energía y agua que contribui-
rían enormemente a rebajar la factura, aunque no hemos incorpo-
rado en los cálculos dicha posibilidad.
Los gastos de publicidad y propaganda y los seguros no deberían
variar mucho a los que incurre un establecimiento hotelero en Ca-
narias, mientras que los otros gastos de administración se estiman
más bajos, puesto que la mayor plantilla que tienen estos hoteles
reduce la necesidad de contratar con externos.
En conjunto tenemos bien definidos los costes de explotación de
ambos tipos de hoteles. En el de 5 estrellas con un grado de ocu-
pación de un 75 por ciento ascendería hasta los 7.874.448 euros
al año. El hotel de cinco estrellas gran lujo tendría un coste total
superior de 8.161.613 euros.
Para calcular los costes totales anuales, hemos de sumar a los cos-
tes de explotación el gasto financiero y las amortizaciones. Para
ello haremos las siguientes suposiciones, que a nuestro juicio son
bastante prudentes. En primer lugar proponemos un esquema de
financiación en el que toda la inversión se realiza con financiación
bancaria. El coste de tal financiación se estima en Euribor más 3
puntos. En segundo lugar, planteamos una amortización de las
construcciones a 33,3 años y del mobiliario a 6,7 años.
Bajo estas premisas tendremos que los gastos financieros genera-
dos por un hotel de 5 estrellas de lujo serán de 2.509.466 euros
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anuales y las amortizaciones de 1.730.600 euros. En el caso del hotel
de gran lujo, éstos ascienden a 3.193.783 euros en lo referido a los
gastos financieros y a 2.855.600 en las amortizaciones.
Sumando estas cantidades a los gastos de explotación bajo dife-
rentes escenarios de ocupación podemos tener los gastos totales
anuales en los que incurriría un negocio hotelero de estas caracte-
rísticas en Senegal.
Para calcular los ingresos que se pueden derivar de la explotación
comercial de estos establecimientos hoteleros, hay que definir cuál
es la capacidad máxima del complejo en número de visitantes y el
precio que va a pagar cada uno de ellos por estancia.
La capacidad media la determina el número de habitaciones dis-
ponible por el número de camas medio que habrá en ellas y los
días que tiene cada año. En este sentido sólo hace falta definir cuál
es el número medio de camas de estos establecimientos. En este
sentido hay que considerar que aunque lo más habitual suele ser
una estructura de alojamiento para dos personas, existen muchas
variaciones en las que puede elevarse dicho número. Por ejemplo,
muchas personas viajan con niños, con otros parientes, o incluso
hay parejas o grupos de amigos que acuden en grupo. Tomando
en consideración el elevado tamaño de las habitaciones previsto y
los ejemplos que acabamos de emplear, la capacidad media de las
habitaciones podría definirse en 2,5 personas. Con esta informa-
ción calculamos la capacidad máxima del hotel (es decir, con una
ocupación del 100 por ciento) y, partiendo de la misma, se pueden
establecer distintos grados de ocupación.
A la hora de marcar el precio para garantizar la competitividad de
estos establecimientos hoteleros hay que tomar en consideración
que, en primer lugar, se trata de alojamientos de lujo o gran lujo,
pero como tienen grandes ventajas en costes, pueden ofertar ese
lujo a un precio muy razonable; es decir, al alcance de muchos más
bolsillos que en otras ubicaciones. Esta será la gran ventaja compe-
titiva de los Resorts en Senegal: el lujo al alcance de más personas.
Para determinar una buena referencia hemos catalogado los precios
tanto en temporada alta como temporada baja de diferentes Re-
sorts en destinos competidores para Senegal. Hemos realizado esta
comparación tanto para hoteles de 5 estrellas como para otros de
Gran Lujo cuando ha sido posible. El precio medio se calcula como
una media ponderada entre el de temporada alta y baja.
Sol Meliá
Barceló
Iberostar
Punta Cana Resorts
Catalonia
MEDIA
5 estrellas
Gran Lujo
5 estrellas
5 estrellas
Gran Lujo
5 estrellas
Gran Lujo
5 estrellas
5 estrellas
Gran Lujo
104,4
159,3
68,1
55,5
166,7
114,8
274,1
60
80,6
200,0
143,7
214,0
137,0
71,8
176,3
123,7
274,1
94,8
114,2
221,5
PRECIO MEDIO EN DESTINOS COMPETIDORES (TODO INCLUIDO)
123,8
186,6
102,5
63,6
171,5
119,2
274,1
77,4
97,4
210,7
Temporada baja Temporada alta Precio medio
Para garantizar la competitividad de los establecimientos podemos introducir un precio que oscile entre un 75 y un 50 por ciento del
precio medio de la competencia en el caso de un hotel de 5 estrellas, y entre un 60 y un 40 por ciento en el Gran Lujo. Para utilizar número
enteros esto supondría un precio medio de entre 75 y 50 euros por persona-noche con todo incluido en los hoteles de 5 estrellas, y entre
125 y 90 euros en uno de Gran Lujo.
No todos los ingresos que genera un hotel proceden de la tarifa por persona y día, hay otros recursos económicos a los que puede obtener
cada establecimiento vinculados a su día a día. Cuanto mayor sea la categoría del hotel, menor proporción de sus ingresos procederá de
dicha fuente complementaria, puesto que el régimen de alojamiento incluirá más servicios.
Nuestros cálculos indican que en un hotel de 5 estrellas, se genera un mínimo de un 10 por ciento adicional de ingresos a los que suponen
las tarifas por alojamiento. Este porcentaje bajaría hasta un 5 por ciento en los alojamientos de Gran Lujo.
Con toda esta información se pueden crear una serie de escenarios de ingresos que al contrastar con los de gastos expuestos previamente
indican la viabilidad del proyecto analizado.
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DESTINATION SENEGAL UN PROYECTO PARA DINAMIZAR UN PAIS
Como es lógico los ingresos totales varían ostensiblemente con el grado de ocupación que se logre de las camas para cada noche del año
y con los precios aplicados. En todo caso, los resultados indican que se logran niveles de ingresos bastante elevados.
En el caso de un hotel de 5 estrellas, existe una variación importante entre los 28.230.469 euros que se facturarían aplicando un precio
diario por persona y día de todo incluido de 75 euros y el establecimiento se ocupa a un nivel de un 75 por ciento, y los 9.182.031 euros
obtenidos con un nivel de ocupación del 35 por ciento y un precio diario medio por persona de 50 euros. En todo caso, hasta este nivel
inferior es relevante en términos monetarios, sabiendo que se generan en un país como Senegal.
Por supuesto, los registros de ingresos son mucho más elevados cuando se valora la opción de Gran Lujo. Aunque el número de habita-
ciones sea menor, y por tanto el número máximo de pernoctaciones que se pueden lograr, el mayor precio medio compensa claramente.
La variabilidad observada en términos de ingresos también es bastante elevada, moviéndonos desde casi los 36 millones que se ingresan
anualmente en el escenario más favorable (precio medio de 125 euros y ocupación del 75 por ciento) hasta los más de 12 millones del
menos favorable (precio medio de 90 euros y ocupación del 35).
INGRESOS OBTENIDOS BAJO DIFERENTES ESCENARIOS DE PRECIOS Y OCUPACIÓN
Núm. de habitac.
Número de camas
Núm. perno. max.
Precio medio (t.i.)
Ingresos pernoct.
Otros ingresos
Total ingresos
75 %
500
1.250
456.250
75 €
25.664.063
2.566.406
28.230.469
50 %
500
1.250
456.250
75 €
17.109.375
1.710.938
18.820.313
35 %
500
1.250
456.250
75 €
11.976.563
1.197.656
13.174.219
PRECIOS REDUCIDOS (50 Y 90)
PRECIOS ELEVADOS (75 Y 125)
75 %
400
1.000
365.000
125 €
34.218.750
1.710.938
35.929.688
50 %
400
1.000
365.000
125 €
22.812.500
1.140.625
23.953.125
35 %
400
1.000
365.000
125 €
15.968.750
798.438
16.767.188
Precio medio (t.i.)
Ingresos pernoct.
Otros ingresos
Total ingresos
75 %
50 €
17.109.375
2.566.406
19.675.781
50 %
50 €
11.406.250
1.710.938
13.117.188
35 %
50 €
7.984.375
1.197.656
9.182.031
75 %
90 €
24.637.500
1.710.938
26.348.438
50 %
90 €
16.425.000
1.140.625
17.565.625
35 %
90 €
11.497.500
798.438
12.295.938
HOTEL 5 ESTRELLAS HOTEL GRAN LUJO
HOTEL 5 ESTRELLAS HOTEL GRAN LUJO
A la vista de las cifras de ingreso apuntadas y el análisis de costes que realizamos atrás, podemos adelantar que la rentabilidad de este
negocio puede ser muy elevada si se logra un nivel mínimo de ocupación. Para confirmar esta afirmación basta con calcular la rentabili-
dad obtenida en cada uno de los escenarios contemplados (según precio medio y nivel de ocupación) y comparar con la inversión inicial
realizada.
Nota: * La rentabilidad se calcula como el número de años que se tarda en recuperar la inversión inicial.
INGRESOS OBTENIDOS BAJO DIFERENTES ESCENARIOS DE PRECIOS Y OCUPACIÓN
Inversión inicial
Beneficio anual
Rentabilidad*
75 %
27.686.667
16.115.955
1,72
50 %
27.686.667
8.616.582
3,21
35 %
27.686.667
4.881.272
5,67
PRECIOS REDUCIDOS (50 Y 90)
PRECIOS ELEVADOS (75 Y 125)
75 %
35.186.667
21.718.692
1,62
50 %
35.186.667
11.724.704
2,86
35 %
35.186.667
6.521.342
5,17
Inversión inicial
Beneficio anual
Rentabilidad*
75 %
27.686.667
7.561.267
3,66
50 %
27.686.667
2.913.457
9,50
35 %
27.686.667
889.085
31,14
75 %
35.186.667
12.137.442
2,90
50 %
35.186.667
5.337.204
6,59
35 %
35.186.667
2.050.092
17,16
HOTEL 5 ESTRELLAS HOTEL GRAN LUJO
HOTEL 5 ESTRELLAS HOTEL GRAN LUJO
En todos los casos analizados, con excepción del escenario que contempla un hotel de 5 estrellas que aplica precios reducidos y un nivel
de ocupación del 35 por ciento, la rentabilidad es favorable, puesto que la inversión se recupera en torno a 15 años o en menos tiempo.
Además hay muchos casos que son extremadamente positivos. Evidentemente, su logro depende fundamentalmente de la capacidad de
gestión y poder lograr grados de ocupación muy buenos.
Del análisis se deriva que la apuesta por los Resorts de Gran Lujo conducen a una mayor rentabilidad económica, lo que refuerza el plan-
teamiento estratégico que recomienda conducir las actuaciones hacia la potenciación de este segmento turístico en particular.
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CTO
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DESTINATION SENEGAL UN PROYECTO PARA DINAMIZAR UN PAIS
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DESTINATION SENEGAL UN PROYECTO PARA DINAMIZAR UN PAIS
4.2.2.- ACTIVIDAD INMOBILIARIA
La construcción del Aeropuerto Internacional de Blaise Diagne y la
puesta en explotación de una zona franca asociada al mismo, su-
pondrá una inmejorable oportunidad para desarrollar una completa
oferta de villas de lujo para los directivos y trabajadores extranjeros
que vayan a Senegal para trabajar dentro de la Zona Franca. A esto
debemos sumar el hecho de que Senegal ha sido considerado tradi-
cionalmente un país atractivo para la segunda residencia por parte
de las principales fortunas de los países africanos.
El objetivo sería impulsar una serie de proyectos inmobiliarios, el
principal de los cuáles estaría asociado a la construcción del campo
de golf. Alrededor de los 18 hoyos que se construirían se estima que
hay cabida para unas 212 villas, aproximadamente.
La construcción de villas o casas supondría un apoyo al resto de la
actividad turística, complementando la oferta hotelera pero tam-
bién atrayendo la llegada de turistas con intereses laborales.
4.2.3.- CAMPO DE GOLF
Funcionará como un triple reclamo. En primer lugar, como acaba-
mos de exponer, será un vehículo excepcional para la construcción
y edificación de villas para su venta posterior. A lo largo de un re-
corrido de golf hay cabida para un número bastante importante
de villas, que no puede dejarse de señalar. En segundo lugar, es un
atractivo más para los turistas que acudan a Mbodiène buscando
disfrutar de unas vacaciones de relax y de ensueño. Además del
perfil de turista que se trata de captar responde en gran medida a
las características del jugador aficionado al golf. En tercer lugar, es
asimismo un atractivo para toda la actividad de negocio asociada a
la zona franca del aeropuerto.
4.2.4.- ACTIVIDAD DE OCIO
Como en toda zona turística, surge la oportunidad de todo tipo de
negocio vinculado al ocio, al entretenimiento de los visitantes. En
este sentido, resultan especialmente atractivos los restaurantes y,
en especial, aquellos que dan a conocer la cultura gastronómica lo-
cal. También se desarrollan y fructifican las discotecas, para generar
diversión a todos los visitantes y sin crear molestias dentro de los
propios Resorts. De forma muy similar a las discotecas actúan los
casinos, con el añadido de que son especialmente atractivos para
los turistas que se alojarán en dicha zona turística.
Otro tipo de negocio que gana atractivo en las zonas turísticas son
los centros comerciales. Las necesidades que cubren a los visitantes
son muy variadas y sirven para dinamizar la economía local y ex-
traer mayor valor de la propia actividad turística.
Finalmente, junto con estas actividades que se desarrollarían estric-
tamente dentro de las dependencias de la ciudad turística, también
deben incluirse la posibilidad de realizar excursiones a determina-
dos zonas del país. Senegal, como casi cualquier país africano es un
hervidero de vida salvaje y de grandes atractivos naturales. Mucho
de los visitantes que acuden al país estarían interesados en conocer
algún aspecto salvaje del atractivo entorno senegalés.
4.2.5.- RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Al mismo tiempo que el desarrollo de la ciudad turística de Mbo-
diène será la prioridad básica de DESTINATION SENEGAL, también
estará entre sus objetivos dar a conocer, cuidar y proteger el entor-
no local de la zona.
Una de las prioridades del proyecto será tratar de evitar que en
Mbodiène se produzcan los mismos errores urbanísticos que aque-
jan a otros puntos turísticos de gran interés en el planeta. La expe-
riencia debe servir para aprender la lección y resulta básico mante-
ner los principales activos de la geografía africana, todavía que aún
está a tiempo.
Otro elemento clave dentro de esta línea de Responsabilidad Social
Corporativa lo conforma la construcción del Hotel Escuela de Mbo-
diène. Debido a la relevancia que adquiere el proyecto, lo comenta-
remos más extensamente a continuación.
4.3.- EL HOTEL ESCUELA DE MBODIÈNE: LA FORMACIÓN
COMO MOTOR DE LA ECONOMÍA DE SENEGAL
La principal motivación de este proyecto es que puede ayudar a
transformar un país como Senegal. Se trata de una economía que
reúne todas las condiciones para progresar por la senda del desa-
rrollo económico, sin embargo, le falta algún elemento que sirva de
catalizador o de acelerador del proceso.
El Presidente del país es consciente de esta particularidad y está
apostando claramente por esta línea de acción, habiendo desarro-
llado toda una Estrategia de Crecimiento Acelerado que ya nombra-
mos en líneas anteriores.
Como evidenciamos al analizar una serie de casos prácticos, el im-
pulso del turismo puede ser una vía especialmente adecuada para el
logro de tal fin. Canarias o República Dominicana no estaban mucho
mejor que Senegal cuando dieron el salto hacia el desarrollo con la
explosión de la actividad turística. Por eso hay que apostar por este
sector y para ello siempre resulta clave formar adecuadamente a la
población local.
Desde sus inicios, DESTINATION SENEGAL se ha puesto como meta
la construcción de un Hotel Escuela que impulse la formación de
la población senegalesa dentro de la actividad que creeremos que
liderará el futuro desarrollo del país. La ciudad turística de Mbodiè-
ne, por sus dimensiones y por la atracción de turistas que acogerá
al año, supone una ubicación perfecta para combinar el aprendizaje
teórico con el práctico.
Esta idea aporta, además, una serie de puntos positivos para el pro-
yecto turístico de DESTINATION SENEGAL. Primero, preparará a un
número importante de personas con los conocimientos y habilida-
des necesarias para ser contratadas con totales garantías de calidad
por parte de las empresas hoteleras y de ocio que se instalen en la
zona.
Segundo, dotará a los Resorts que se construyan en la zona de un
personal que pueden tutorizar y enseñar, introduciéndolos en sus
prácticas y cultura de gestión. Esto les permitirá no sólo conseguir
personal a un menor coste, sino, fundamentalmente, ir preparando
una cantera de mandos intermedios y superiores de cara al futuro.
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CONCLUSIONESSenegal aspira a ser un país dinámico con grandes posibilidades de futuro.
El gobierno está realizando importantes esfuerzos para tomar iniciativas e
idear reformas que ayuden a lograr este objetivo de la forma más rápida
posible.5
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DESTINATION SENEGAL UN PROYECTO PARA DINAMIZAR UN PAIS
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DESTINATION SENEGAL UN PROYECTO PARA DINAMIZAR UN PAIS
Entre los sectores que el Gobierno senegalés ha encontrado mo-
tivos para pensar que pueden colaborar estratégicamente en este
proceso de crecimiento acelerado se encuentra el turismo. Hay bue-
nas razones para pensar así.
Senegal se encuentra en una situación geográfica estratégica muy
buena en el mapamundi. Aunque no está especialmente cerca de
ninguna región emisora de turistas, está a una distancia razonable
de todas las importantes. Su clima es muy agradable puesto que
es caluroso sin llegar a temperaturas demasiado elevadas y no es
propicio a fenómenos meteorológicos adversos ni a fuertes lluvias.
Este factor junto con sus largas playas de arena crea un entorno
ideal para el impulso del segmento turístico de sol y playa.
A estas condiciones naturales hay que sumar las inversiones en in-
fraestructuras estratégicas para el desarrollo del turismo que está
liderando el Gobierno del país, que se resumen básicamente en la
construcción de un nuevo aeropuerto internacional, cerca de una
larga zona costera ideal para la implantación del turismo de sol y
playa, y una política de mejora de la red de carreteras.
A estos esfuerzos locales debemos unir la toma de posiciones que
algunas potencias extranjeras están tomando en la zona. Desta-
can en este sentido los Emiratos Árabes Unidos, algunas de cuyas
principales empresas están participando activamente en el impulso
de las principales potencialidades que tiene el país. Algunos de los
ejemplos es la entrada de Dubai Ports World en el Puerto de Dakar
o la Zona Económica Especial de Senegal, entre el nuevo aeropuerto
internacional y Dakar, que está impulsando otra empresa de Dubai,
Jebel-Alí Free Zone.
Sustentándose en estos pilares, se ha realizado un estudio de viabi-
lidad de complejos turísticos en la costa del país cercana al nuevo
aeropuerto internacional y las numerosas ventajas de costes y el
fácil acceso que se tienen a ciertos mercados (Rusia, Oriente Medio
y las clases más pudientes de los países africanos), apuntan a la
existencia de un gran potencial en el segmento de Resorts de Lujo
o de Gran Lujo. Los números así parecen avalarlo.
El negocio principal hotelero puede, y debe, ser completado con
otras líneas de negocio igualmente rentables e interesantes que
incluyen promociones inmobiliarias, actividades de ocio comple-
mentarias, golf,…
Creemos que todos estos elementos conforman un conjunto de ra-
zones lo suficientemente poderosas como para impulsar la econo-
mía de Senegal en unos años, aportando grandes posibilidades de
mejora económica y social a una población que tanto lo necesita.
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DESTINATION SENEGAL es un gran proyecto por
una sencilla razón, tiene el poder de dinamizar
un país: Senegal. Un país con un gran futuro.