chapter#3

Sistem Pengendalian Manajemen-Anthony & Govindarajan

Disusun oleh Rahmat FebriantoUniversitas Andalas

Chapter 3Chapter 3

Behaviors in OrganizationsBehaviors in Organizations



MCS Perilaku manusia

Goal congruence

Organizational goals

Personal goals



Kongruensi sasaranKongruensi sasaran

Manajemen ingin organisasi sasaran Manajemen ingin organisasi sasaran organisasionalorganisasional Individu memiliki sasaran personalIndividu memiliki sasaran personal Sasaran personal tidak selalu selaras Sasaran personal tidak selalu selaras

(kongruen) dengan sasaran organisasi(kongruen) dengan sasaran organisasi MCS menjamin keselarasan sasaranMCS menjamin keselarasan sasaran

Keselarasan sempurna tidaklah adaKeselarasan sempurna tidaklah ada MCS setidaknya bisa menahan orang dari MCS setidaknya bisa menahan orang dari

tindakan yang bertentangan dengan tindakan yang bertentangan dengan kepentingan organisasikepentingan organisasi



Dalam pengevaluasian MCSDalam pengevaluasian MCS

Tindakan apa yang memotivasi Tindakan apa yang memotivasi orang untuk justru mementingkan orang untuk justru mementingkan kepentingan dirinya sendiri?kepentingan dirinya sendiri?

Apakah sebuah tindakan tertentu Apakah sebuah tindakan tertentu adalah untuk kepentingan adalah untuk kepentingan perusahaan?perusahaan?



Faktor eksternal yang Faktor eksternal yang mempengaruhi kongruensi sasaranmempengaruhi kongruensi sasaran Adalah norma yang ada di dalam masy di Adalah norma yang ada di dalam masy di

mana organisasi berada = etos kerja yang mana organisasi berada = etos kerja yang berwujudberwujud LoyalitasLoyalitas KerajinanKerajinan SemangatSemangat KebanggaanKebanggaan

Sebagian dari sikap iniSebagian dari sikap ini Bersifat lokalBersifat lokal Spesifik industri Spesifik industri #1#1 #2#2 #3#3 #4#4 Nasional Nasional



Faktor internal—Faktor internal—Budaya Budaya organisasiorganisasi

Keyakinan bersama, nilai-nilai bersama, norma Keyakinan bersama, nilai-nilai bersama, norma perilaku, dan asumsiperilaku, dan asumsi

Secara implisit diterima dan secara eksplisit Secara implisit diterima dan secara eksplisit termanifestasi di seluruh organisasitermanifestasi di seluruh organisasi

Menjelaskan mengapa dua organisasi dengan MCS Menjelaskan mengapa dua organisasi dengan MCS formal yang identik bisa bervariasi menurut formal yang identik bisa bervariasi menurut pengendalianpengendalian

E.g. J&J yang menarik produk rusak yang meracuni E.g. J&J yang menarik produk rusak yang meracuni beberapa orang walau bukan mereka yang beberapa orang walau bukan mereka yang menyebabkan kerusakanmenyebabkan kerusakan

Tidak berubah dalam waktu yang lamaTidak berubah dalam waktu yang lama Dipengaruhi oleh kebijakan CEO dan manajer level Dipengaruhi oleh kebijakan CEO dan manajer level

yang lebih rendahyang lebih rendah Usaha untuk merubahnya selalu akan menimbulkan Usaha untuk merubahnya selalu akan menimbulkan

penolakan penolakan



Faktor internal—Gaya manajemenFaktor internal—Gaya manajemen

Perilaku bawahan mencerminkan apa Perilaku bawahan mencerminkan apa yang mereka cerap tentang sikap yang mereka cerap tentang sikap atasan merekaatasan mereka

Sikap atasan berasal dari Sikap atasan berasal dari CEOCEO Gaya Lion Air?Gaya Lion Air?



Faktor internal—Organisasi Faktor internal—Organisasi informalinformal

Bagan organisasi menggambarkan Bagan organisasi menggambarkan hubungan formalhubungan formal

Realitas MCS tidak bisa dipahami Realitas MCS tidak bisa dipahami tanpa pemahaman pentingnya tanpa pemahaman pentingnya hubungan yang membentuk hubungan yang membentuk organisasi informalorganisasi informal



Faktor internal—Persepsi dan Faktor internal—Persepsi dan komunikasikomunikasi

Manajer harus tahu sasaran organisasi Manajer harus tahu sasaran organisasi dan tindakan apa yang harus diambildan tindakan apa yang harus diambil

Saluran informasi:Saluran informasi: Formal: anggaran dan dokumen formal lainFormal: anggaran dan dokumen formal lain Informal: percakapanInformal: percakapan

Tidak selalu mudah untuk memahami Tidak selalu mudah untuk memahami keinginan manajer seniorkeinginan manajer senior

Pesan yang diterima dari berbagai Pesan yang diterima dari berbagai sumber bisa berkonflik dan sumber bisa berkonflik dan diterjemahkan berbedaditerjemahkan berbeda



Sistem pengendalian formalSistem pengendalian formal

Sistem formal bisa dibagi menjadiSistem formal bisa dibagi menjadi Sistem pengendalian manajemen itu Sistem pengendalian manajemen itu

sendirisendiri Aturan-aturanAturan-aturan

Exhibit 3.1Exhibit 3.1



Strategi

Desain SPM organisasi

Struktur organisasi



AturanAturan Adalah semua jenis instruksi dan Adalah semua jenis instruksi dan

pengendalian formal: aturan yang masih pengendalian formal: aturan yang masih berlaku; deskripsi kerja; SOP; manual; berlaku; deskripsi kerja; SOP; manual; panduan etikapanduan etika

Bisa dari aturan yang paling remeh hingga Bisa dari aturan yang paling remeh hingga paling pentingpaling penting

Jarang diubahJarang diubah Sebagian adalah panduan; orang bisa Sebagian adalah panduan; orang bisa

menyimpang darinya jika diperlukanmenyimpang darinya jika diperlukan Sebagian bersifat positif, sebagian negatifSebagian bersifat positif, sebagian negatif Ada aturan yang tidak boleh sama-sekali Ada aturan yang tidak boleh sama-sekali

dilanggar.dilanggar.



Jenis aturanJenis aturan

Pengendalian fisikPengendalian fisik ManualManual

Aturan yang ditulis, berfungsi sebagai panduanAturan yang ditulis, berfungsi sebagai panduan Sebagian harus diperbarui, diubah, dihilangkanSebagian harus diperbarui, diubah, dihilangkan

Perlindungan sistemPerlindungan sistem Tandatangan, pemisahan tugas, pemeriksaan Tandatangan, pemisahan tugas, pemeriksaan

perhitunganperhitungan Sistem pengendalian tugasSistem pengendalian tugas



Kelebihan model fungsionalKelebihan model fungsional

Manajer memiliki keahlian khusus Manajer memiliki keahlian khusus sesuai bidangnyasesuai bidangnya

Keputusan yang diambil manajer Keputusan yang diambil manajer sesuai dengan fungsi yang ia kuasaisesuai dengan fungsi yang ia kuasai



KelemahanKelemahan Sukar untuk mengukur kontribusi satu fungsi Sukar untuk mengukur kontribusi satu fungsi

terhadap profitabilitas perusahaanterhadap profitabilitas perusahaan Perselisihan manajer antar fungsi hanya bisa Perselisihan manajer antar fungsi hanya bisa

diselesaikan di level atasdiselesaikan di level atas Ex: masalah penerimaan pesanan produk oleh Ex: masalah penerimaan pesanan produk oleh

bagian penjualanbagian penjualan Tidak cocok untuk perusahaan dengan produk Tidak cocok untuk perusahaan dengan produk

dan pasar yang beragam; tidak berorientasi dan pasar yang beragam; tidak berorientasi kepada pelanggankepada pelanggan

Cenderung menciptakan “kilang” di masing-Cenderung menciptakan “kilang” di masing-masing fungsi, koordinasi antar fungsi masing fungsi, koordinasi antar fungsi terhalangiterhalangi

Tidak mencerminkan aliran proses bisnis yang Tidak mencerminkan aliran proses bisnis yang naturalnatural



Unit BisnisUnit Bisnis

Dirancang untuk mengatasi masalah Dirancang untuk mengatasi masalah yang ada pada struktur fungsionalyang ada pada struktur fungsional

Bertanggungjawab untuk seluruh Bertanggungjawab untuk seluruh fungsi produksi dan pemasaran fungsi produksi dan pemasaran produk tertentu.produk tertentu.

Seakan-akan merupakan perusahaan Seakan-akan merupakan perusahaan terpisahterpisah

Kinerja: profitabilitas unit bisnisKinerja: profitabilitas unit bisnis



Unit BisnisUnit Bisnis

Kantor pusat tetap punya hak Kantor pusat tetap punya hak prerogatifprerogatif Mencari dan mengalokasikan danaMencari dan mengalokasikan dana Menyetujui anggaran dan menilai kinerjaMenyetujui anggaran dan menilai kinerja Menetapkan kompensasi Menetapkan kompensasi Menetapkan aturan hubungan antar unit Menetapkan aturan hubungan antar unit

bisnisbisnis Menetapkan kebijakan keseluruhan Menetapkan kebijakan keseluruhan

perusahaanperusahaan Membantu dalam bidang produksi dan Membantu dalam bidang produksi dan

pemasaran dan area-area khusus lainpemasaran dan area-area khusus lain



KeunggulanKeunggulan

BU lebih dekat dengan pasar dari BU lebih dekat dengan pasar dari produknya dibandingkan dengan produknya dibandingkan dengan kantor pusatkantor pusat

Lebih cepat untuk bereaksi terhadap Lebih cepat untuk bereaksi terhadap T atau OT atau O



KelemahanKelemahan Masing-masing staf BU akan menduplikasi tugas-Masing-masing staf BU akan menduplikasi tugas-

tugas yang sebenarnya dijalankan oleh kantor tugas yang sebenarnya dijalankan oleh kantor pusat pada struktur fungsionalpusat pada struktur fungsional Manajer BU: generalis; bawahannya: spesialis (produksi, Manajer BU: generalis; bawahannya: spesialis (produksi,

pemasaran)pemasaran) Biaya yang dikeluarkan karena lapisan staf BU ini Biaya yang dikeluarkan karena lapisan staf BU ini

tinggitinggi Spesialis terlatih pada fungsi tertentu mungkin Spesialis terlatih pada fungsi tertentu mungkin

sedikitsedikit Harus dibantu oleh HQ dengan penyediaan keahlian Harus dibantu oleh HQ dengan penyediaan keahlian

fungsional yang tersentralisasi. Misalnya pada Andersen.fungsional yang tersentralisasi. Misalnya pada Andersen. Perselisihan antar spesialis di dua BU bisa menjadi Perselisihan antar spesialis di dua BU bisa menjadi

perselisihan antar BUperselisihan antar BU Perselisihan juga bisa terjadi antara personel BU Perselisihan juga bisa terjadi antara personel BU

dengan staf HQdengan staf HQ



Implikasi pada desainImplikasi pada desain

BU adalah pilihan yang paling baik jika BU adalah pilihan yang paling baik jika yang diinginkan adalah kemudahan yang diinginkan adalah kemudahan pengendalianpengendalian

Struktur fungsional lebih efisien Struktur fungsional lebih efisien karena memberikan skala ekonomiskarena memberikan skala ekonomis

BU membutuhkan jenis manajer yang BU membutuhkan jenis manajer yang lebih luas, yang sukar untuk didapatlebih luas, yang sukar untuk didapat

Struktur organisasi harus yang lebih Struktur organisasi harus yang lebih awal dibangun, bukan sistem awal dibangun, bukan sistem pengendalian!pengendalian!



Fungsi Kontroler Fungsi Kontroler Merancang dan mengoperasikan sistem info dan Merancang dan mengoperasikan sistem info dan

pengendalianpengendalian Menyusun L/K Menyusun L/K Menyusun dan menganalisis laporan kinerja, Menyusun dan menganalisis laporan kinerja,

menginterpretasi untuk manajer, dan menganalisis menginterpretasi untuk manajer, dan menganalisis proposal program dan anggaran dari berbagai segmen proposal program dan anggaran dari berbagai segmen orgn dan mengkonsolidasi mereka ke dalam anggaran orgn dan mengkonsolidasi mereka ke dalam anggaran tahunan menyeluruhtahunan menyeluruh

Menyelia audit internal dan prosedur pengendalian Menyelia audit internal dan prosedur pengendalian akuntansi untuk menjamin validitas infoakuntansi untuk menjamin validitas info

Membangun pengamanan untuk mencegah pencurian Membangun pengamanan untuk mencegah pencurian dan kecurangan dan melaksanakan audit operasionaldan kecurangan dan melaksanakan audit operasional

Mengembangkan personel di orgn kontroler dan Mengembangkan personel di orgn kontroler dan berpartisipasi dalam pendidikan personel manajemen berpartisipasi dalam pendidikan personel manajemen dalam hal yang berhubungan dengan fungsi dalam hal yang berhubungan dengan fungsi pengendalian.pengendalian.



Hubungan dengan organisasi liniHubungan dengan organisasi lini Fungsi kontroler adalah fungsi stafFungsi kontroler adalah fungsi staf Info yang dikumpulkan digunakan oleh manajemen lini. Info yang dikumpulkan digunakan oleh manajemen lini. Bertanggungjawab untuk pengembangan & Bertanggungjawab untuk pengembangan &

penganalisisan ukuran kendali dan perekomendasian penganalisisan ukuran kendali dan perekomendasian tindakan kepada manajementindakan kepada manajemen

Memonitor batasan pengeluaran tetapanMemonitor batasan pengeluaran tetapan Mengendalikan integritas sistem akuntansiMengendalikan integritas sistem akuntansi Menjaga aset persh dari pencurian dan kecuranganMenjaga aset persh dari pencurian dan kecurangan Tidak berhak membuat atau membuat keputusan Tidak berhak membuat atau membuat keputusan

manajemenmanajemen Keputusan yang dibuat berhubungan dengan Keputusan yang dibuat berhubungan dengan

pengimplementasi keputusan yang diputuskan oleh pengimplementasi keputusan yang diputuskan oleh manajemen linimanajemen lini

Penyusunan rencana strategis dan anggaran Penyusunan rencana strategis dan anggaran Menelisik laporan kinerja untuk menjamin akurasi dan Menelisik laporan kinerja untuk menjamin akurasi dan

menarik perhatian manajer lini atas butir-butir yang menarik perhatian manajer lini atas butir-butir yang perlu perhatian lebih jauh.perlu perhatian lebih jauh.



Kontroler BUKontroler BU Punya loyalitas terpecahPunya loyalitas terpecah Ada yang melapor kepada manajer BU dan Ada yang melapor kepada manajer BU dan

memiliki hubungan “terputus-putus” memiliki hubungan “terputus-putus” dengan kontroler korporatdengan kontroler korporat Punya keputusan yang berhubungan dengan Punya keputusan yang berhubungan dengan

kontroler lain di BUkontroler lain di BU Masalah: laporan ke korporat bisa tidak obyektifMasalah: laporan ke korporat bisa tidak obyektif

Ada yang melapor langsung kepada Ada yang melapor langsung kepada kontroler korporatkontroler korporat Masalah: dianggap sebagai mata-mata pusat di Masalah: dianggap sebagai mata-mata pusat di

BUBU ArtikelArtikel

chapter#3

Education