mrs chapter 3 rangkum

CHAPTER 3

DRIVER SUPPLY CHAIN DAN Metrik

Tujuan Pembelajaran

Setelah membaca bab ini, Anda akan dapat:

1. Identifikasi driver utama dari kinerja supply chain.2. Diskusikan peran setiap pengemudi memainkan dalam menciptakan cocok strategis

antara strategi supply chain dan strategi bersaing.3. Tentukan metrik kunci yang melacak kinerja rantai pasokan dalam hal setiap driver.4. Jelaskan kendala utama yang harus diatasi untuk mengelola rantai pasokan berhasil.

Saya n bab ini, kami memperkenalkan tiga driver-fasilitas logistik, persediaan, dan !!: ansportatiQn-dan tiga lintas fungsional driver-informasi, sumber, dan p.tiQ.ng-yang menentukan kinerja rantai pasokan. Kami membahas bagaimana Driver digunakan dalam desain, perencanaan, dan operasi dari rantai pasokan. Kami mendefinisikan beberapa metrik yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja setiap pengemudi. Kami juga memperkenalkan banyak kendala yang dihadapi oleh para manajer rantai pasokan.

3.1 DRIVER KINERJA SUPPLY CHAIN

Fit strategis yang dibahas dalam Bab 2 mensyaratkan bahwa rantai pasokan perusahaan mencapai keseimbangan antara respon dan efisiensi yang paling memenuhi kebutuhan perusahaan strategi bersaing. Untuk memahami bagaimana sebuah perusahaan dapat meningkatkan kinerja supply chain dalam hal tanggap dan efisiensi, kita harus memeriksa logistik dan crossfunctional Driver kinerja rantai pasokan: fasilitas, persediaan, transportasi, informasi, sourcing, dan harga. Driver ini berinteraksi satu sama lain untuk menentukan kinerja supply chain dalam hal tanggap dan efisiensi. Akibatnya, strukturdriver ini menentukan apakah dan bagaimana strategi fit dicapai di seluruh rantai pasokan.

Pertama kita mendefinisikan setiap pengemudi dan mendiskusikan dampaknya pada kinerja pasokan rantai.

1. Fasilitas adalah lokasi fisik yang sebenarnya dalam jaringan rantai pasokan di mana I_: lroduct i ~ d, dirakit, atau dibuat. Dua jenis utama dari fasilitas pro ~~ s dan s ~ s. Qecisions mengenai peran, lokasi, c ~ dan fleksibilitas fasilitas memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja rantai pasokan.Misalnya, distributor auto-bagian berjuang untuk tanggap bisa memiliki banyak fasilitas pergudangan terletak dekat dengan pelanggan meskipun praktik ini mengurangi efisiensi. Atau, distributor efisiensi tinggi akan memiliki gudang yang lebih sedikit untuk meningkatkan efisiensi meskipun fakta bahwa praktek ini akan mengurangi respon.

2. Persediaan mencakup semua bahan baku, barang dalam proses, dan barang jadi dalam rantai pasokan. Kebijakan persediaan berubah secara dramatis dapat mengubah

efisiensi pasokan cham ini dan responsif. Sebagai contoh, pengecer pakaian dapat membuat sendiri lebih responsive dengan menyimpan sejumlah besar persediaan dan permintaan pelanggan yang memuaskan dari saham. Sebuah persediaan besar, bagaimanapun, meningkatkan biaya pengecer, sehingga membuatnya kurang efisien. Mengurangi persediaan membuat pengecer lebih efisien tapi menyakitkan responsif.

3. Transportasi memerlukan bergerak persediaan dari titik ke titik dalam rantai pasokan. Transportasi dapat mengambil bentuk banyak kombinasi mode dan rute, masing-masing dengan karakteristik kinerja sendiri. Pilihan transportasi memiliki dampak besar pada pasokan respon rantai dan efisiensi. Sebagai contoh, sebuah perusahaan katalog mail-order bisa menggunakan modus cepat transportasi seperti FedEx untuk mengirimkan produk, sehingga membuat pasokan rantai lebih responsif, tetapi juga kurang efisien mengingat biaya tinggi yang terkait dengan menggunakan FedEx. Atau perusahaan dapat menggunakan lebih lambat tapi lebih murah transportasi darat ke kapal produk, membuat rantai pasokan yang efisien tapi membatasi responsif.

4. Informasi terdiri dari data dan analisis mengenai fasilitas, persediaan, transportasi, biaya, harga, dan pelanggan di seluruh rantai pasokan. Informasi berpotensi pendorong terbesar kinerja dalam rantai pasokan karena langsung mempengaruhi masing-masing pembalap lain. Informasi menyajikan manajemen dengan kesempatan untukmembuat rantai pasokan lebih responsif dan lebih efisien. Misalnya, dengan informasi pada pola permintaan pelanggan, perusahaan farmasi dapat memproduksi dan obat saham untuk mengantisipasi permintaan pelanggan, yang membuat rantai pasokan sangat responsive karena pelanggan akan menemukan obat yang mereka butuhkan saat mereka membutuhkannya. Permintaan ini Informasi juga bisa membuat rantai pasokan yang lebih efisien karena farmasi perusahaan lebih mampu meramalkan permintaan dan hanya menghasilkan jumlah yang diperlukan. Informasi juga bisa membuat rantai pasokan ini lebih efisien dengan menyediakan manajer dengan pilihan pengiriman, misalnya, yang memungkinkan mereka untuk memilih termurah untuk penerbangan alternative sementara masih memenuhi persyaratan layanan yang diperlukan.

5. Sourcing adalah pilihan yang akan melakukan kegiatan rantai pasokan tertentu seperti produksi, penyimpanan, transportasi, atau manajemen informasi. Pada tingkat strategis, keputusan ini menentukan apa fungsi suatu perusahaan melakukan dan apa fungsi perusahaan jasa kontraktor. Keputusan sourcing mempengaruhi respon dan efisiensi dari rantai pasokan.Setelah Motorola outsourcing banyak produksi untuk produsen kontrak di Cina, melihat efisiensi meningkatkan tetapi respon yang menderita karena jarak yang jauh. Untuk menebus penurunan respon, Motorola mulai terbang di beberapa ponsel yang dari China meskipun pilihan ini peningkatan biaya transportasi. Flextronics, sebuah elektronik produsen kontrak, berharap untuk menawarkan baik sumber responsif dan efisien pilihan untuk pelanggan. Hal ini mencoba untuk membuat fasilitas produksi di Amerika Serikat sangat responsif sekaligus menjaga fasilitas di

negara-murah efisien. Flextronics berharap untuk menjadi sumber yang efektif untuk semua pelanggan yang menggunakan kombinasi ini fasilitas.

6. Harga menentukan berapa banyak perusahaan akan dikenakan biaya untuk barang dan jasa yang membuat tersedia dalam rantai pasokan. Harga mempengaruhi perilaku pembeli barang atau layanan, sehingga mempengaruhi kinerja supply chain. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan transportasi bervariasi biaya yang berdasarkan waktu memimpin disediakan oleh pelanggan, sangat kemungkinan bahwa pelanggan yang menghargai efisiensi akan memesan lebih awal dan pelanggan yang menghargai tanggap akan bersedia untuk menunggu dan ketertiban sebelum mereka membutuhkan produk diangkut. Pesanan awal cenderung jika harga tidak berbeda dengan lead time.

Definisi kita dari driver ini mencoba untuk menggambarkan logistik dan manajemen rantai pasokan. Manajemen rantai pasokan termasuk penggunaan logistik dan lintas fungsional driver untuk meningkatkan surplus rantai pasokan. Driver lintas fungsional telah menjadi semakin penting dalam meningkatkan surplus rantai pasokan dalam beberapa tahun terakhir. Sementara logistic tetap manajemen rantai bagian, pasokan utama semakin menjadi difokuskan pada tiga pembalap lintas fungsional.

Adalah penting untuk menyadari bahwa driver ini tidak bertindak independen tetapi berinteraksi dengan satu sama lain untuk menentukan kinerja supply chain secara keseluruhan. Rantai pasokan yang baik desain dan operasi mengakui interaksi ini dan membuat yang sesuai trade-off untuk memberikan tingkat yang diinginkan responsif. Perhatikan, misalnya, perabotan industri di Amerika Serikat. Biaya rendah furnitur yang bersumber dari Asia tersedia di banyak pengecer diskon. Tujuan utama dari rantai pasokan ini adalah untuk memberikan harga yang rendah dan kualitas yang dapat diterima. Ragam biasanya rendah dan pengecer seperti saham Wal-Mart persediaan barang jadi. Rendah variasi dan pengisian stabil perintah memungkinkan produsen furnitur di Asia untuk fokus pada efisiensi. Mengingat persediaan yang tersedia, mode penerbangan murah dari transportasi dari Asia digunakan. Dalam hal ini, relative penerbangan murah persediaan di pengecer memungkinkan rantai suplai untuk menjadi efisien dengan menurunkan transportasi dan biaya produksi. Sebaliknya, beberapa pembuat furnitur AS memiliki memilih untuk fokus pada penyediaan berbagai. Mengingat berbagai tinggi dan harga tinggi, menjaga inventarisasi semua varian di pengecer akan sangat mahal. Dalam hal ini pasokan rantai telah dirancang sehingga pengecer membawa sangat sedikit persediaan. Pelanggan tempat perintah mereka dengan pengecer dengan melihat salah satu varian dari furnitur dan memilih antara berbagai pilihan. Rantai pasokan dibuat responsif dengan menggunakan teknologi informasi untuk menyampaikan informasi agar efektif, penataan manufaktur sangat fleksibel Fasilitas untuk dapat memproduksi dalam banyak kecil, dan menggunakan transportasi responsif terhadap memberikan furnitur untuk pelanggan. Dalam hal ini, fasilitas responsif, transportasi, dan informasi yang digunakan untuk biaya persediaan yang lebih rendah. Sebagai bab berikut akan menggambarkan, kunci untuk mencapai fit strategis di seluruh rantai pasokan untuk struktur Driver rantai pasokan tepat untuk memberikan

tingkat yang diinginkan responsif. Sebelum kita membahas masing-masing dari enam driver secara detail, kita menempatkan driver ini menjadi kerangka yang membantu untuk memperjelas peran masing-masing pengemudi dalam meningkatkan rantai pasokan kinerja.

3.2 KERANGKA DRIVER PENATAAN

Ingat dari Bab 2 bahwa tujuan dari strategi supply chain adalah untuk menyerang keseimbangan antara tanggap dan efisiensi yang sesuai dengan strategi bersaing. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan harus menyusun kombinasi yang tepat dari tiga logistik dan tiga pembalap lintas fungsional dibahas sebelumnya. Untuk setiap driver individu, pasokan manajer rantai harus membuat trade-off antara efisiensi dan responsive berdasarkan interaksi dengan pembalap lain. Dampak gabungan dari driver ini kemudian menentukan respon dan keuntungan dari seluruh rantai pasokan. Kami menyediakan kerangka visual untuk rantai pasokan pengambilan keputusan pada Gambar 3-1.

Sebagian besar perusahaan mulai dengan strategi bersaing dan kemudian memutuskan apa pasokan mereka strategi rantai seharusnya. Strategi rantai pasokan menentukan bagaimana rantai pasokan harus melakukan sehubungan dengan efisiensi dan responsif. Rantai pasokan harus kemudian gunakan tiga pembalap logistik dan tiga lintas fungsional untuk mencapai kinerja tingkat diktat strategi rantai pasokan dan memaksimalkan keuntungan rantai pasokan.

Meskipun kerangka ini umumnya dilihat dari atas ke bawah, dalam banyak kasus, studi tentang driver enam mungkin menunjukkan kebutuhan untuk mengubah rantai pasokan dan berpotensi bahkan strategi bersaing.

Pertimbangkan kerangka ini menggunakan Wal-Mart sebagai contoh. Wal-Mart kompetitif strategi adalah menjadi handal, pengecer penerbangan murah untuk berbagai macam barang massal konsumsi. Strategi ini menyatakan bahwa rantai pasokan yang ideal akan menekankan efisiensi tetapi juga mempertahankan tingkat yang memadai responsif. Wal-Mart menggunakan tiga logistic dan tiga driver lintas fungsional efektif untuk mencapai jenis kinerja supply chain.

Dengan driver persediaan, Wal-Mart mempertahankan rantai pasokan yang efisien oleh menjaga rendahnya tingkat persediaan. Misalnya, Wal-Mart memelopori lintas dockigg, sistem di mana persediaan tidak ditebar di gudang tapi ratherlsSli1pped ke toko dari produsen. Pengiriman ini membuat berhenti hanya singkat di pusat distribusi (DC), di mana mereka dipindahkan ke truk yang melakukan pengiriman ke toko-toko. Ini secara signifikan menurunkan persediaan karena produk yang ditebar hanya di toko-toko, tidak di kedua toko dan gudang. Sehubungan dengan persediaan, Wal-Mart nikmat efisiensi lebih responsif.

Di depan transportasi, Wal-Mart menjalankan armada sendiri, untuk menjaga tanggap tinggi. Hal ini meningkatkan biaya transportasi, tapi manfaat dalam hal persediaan berkurangdan meningkatkan ketersediaan produk membenarkan biaya ini dalam kasus Wal-Mart. Dalam kasus fasilitas, Wal-Mart menggunakan berlokasi DC dalam jaringan toko menurun jumlah fasilitas dan meningkatkan efisiensi pada setiap DC. Wal-Mart membangun ritel toko hanya di

mana permintaan cukup untuk membenarkan setelah beberapa dari mereka didukung oleh DC, sehingga meningkatkan efisiensi aset transportasi. Untuk memanfaatkan informasi dalam rantai pasokan, Wal-Mart telah menginvestasikan secara signifikan lebih dari pesaingnya di bidang teknologi informasi. Akibatnya, Wal-Mart adalah pemimpin dalam penggunaan informasi sopir untuk meningkatkan respon dan mengurangi investasi persediaan. Wal-Mart feed informasi permintaan di seluruh rantai pasokan untuk pemasok yang memproduksi hanya apa yang dituntut. Kemampuan rantai pasokan untuk berbagi informasi permintaan telah diperlukan investasi besar, tapi hasilnya adalah sebuah rantai pasokan ditingkatkan dalam hal baik respon dan efisiensi. Berkenaan dengan sumber driver, Wal-Mart mengidentifikasi sumber yang efisien untuk setiap produk yang dijualnya. Wal-Mart feed mereka pesanan besar, yang memungkinkan mereka untuk menjadi efisien dengan memanfaatkan skala ekonomi. Akhirnya, untuk harga yang driver, praktek Wal-Mart "setiap hari harga rendah" (EDLP) untuk produk-produknya. Ini memastikan bahwa permintaan pelanggan tetap stabil dan tidak berfluktuasi dengan variasi harga.

Seluruh rantai pasokan kemudian berfokus pada pemenuhan permintaan ini dengan cara yang efisien. Wal-Mart menggunakan semua driver rantai pasokan untuk mencapai keseimbangan yang tepat antara tanggap dan efisiensi sehingga strategi dan pasokan strategi rantai yang kompetitif selaras.

Kita mencurahkan enam bagian samping pembahasan rinci dari masing-masing tiga logistic dan tiga driver lintas fungsional dan peran mereka dalam rantai pasokan.

3.3 FASILITAS

Pada bagian ini, kita membahas peran yang memainkan fasilitas dalam rantai pasokan serta kritis keputusan fasilitas terkait yang memasok manajer rantai perlu membuat.

PERAN DALAM RANTAI PASOK

Jika kita berpikir tentang persediaan sebagai apa yang sedang melewati sepanjang rantai pasokan dan transportasi bagaimana itu diteruskan, maka fasilitas adalah di mana rantai pasokan. Mereka lokasi atau dari mana persediaan diangkut. Dalam fasilitas, persediaan adalah baik berubah menjadi negara bagian lain (manufaktur) atau disimpan (pergudangan).

PERAN DALAM STRATEGI KOMPETITIF

Fasilitas pendorong utama kinerja supply chain dalam hal tanggap dan efisiensi. Sebagai contoh, perusahaan dapat memperoleh skala ekonomi ketika suatu produk diproduksi atau disimpan dalam satu lokasi; sentralisasi ini meningkatkan efisiensi. Itu pengurangan biaya, bagaimanapun, datang dengan mengorbankan responsif, karena banyak perusahaan pelanggan mungkin terletak jauh dari fasilitas produksi. Sebaliknya juga benar. Fasilitas dekat dengan pelanggan menemukan meningkatkan jumlah fasilitas yang dibutuhkan dan akibatnya mengurangi efisiensi. Jika tuntutan pelanggan dan bersedia untuk membayar tanggap bahwa

memiliki berbagai fasilitas menambahkan, bagaimanapun, maka fasilitas ini Keputusan membantu memenuhi tujuan strategi bersaing perusahaan.

Contoh 3-1: Toyota dan Honda

Kedua Toyota dan Honda menggunakan keputusan fasilitas untuk menjadi lebih responsif terhadap pelanggan mereka. Perusahaan-perusahaan ini memiliki tujuan akhir membuka fasilitas manufaktur di setiap pasar utama bahwa mereka masuk. Sementara ada manfaat lain untuk membuka fasilitas lokal, seperti perlindungan dari fluktuasi mata uang dan perdagangan hambatan, peningkatan respon memainkan peran besar dalam keputusan Toyota dan Honda untuk menempatkan fasilitas di pasar lokal mereka.

KOMPONEN SARANA KEPUTUSAN

Keputusan mengenai fasilitas adalah bagian penting dari desain rantai pasokan. Kita sekarang mengidentifikasi komponen fasilitas keputusan bahwa perusahaan harus menganalisis.

Peran

Untuk fasilitas produksi, perusahaan harus memutuskan apakah mereka akan fleksibel, berdedikasi, atau kombinasi dari keduanya. Kapasitas yang fleksibel dapat digunakan untuk berbagai jenis produk, tetapi sering kurang efisien, sedangkan kapasitas khusus dapat digunakan untuk hanya sejumlah produk tetapi lebih efisien. Perusahaan juga harus memutuskan apakah akan merancang sebuah fasilitas dengan fokus produk atau fokus fungsional. Sebuah fasilitas produk yang berfokus melakukan banyak fungsi yang berbeda (misalnya, fabrikasi dan perakitan) dalam memproduksi satu jenis produk. Sebuah fasilitas fungsional yang berfokus melakukan beberapa fungsi (misalnya, hanya fabrikasi atau hanya perakitan) pada banyak jenis produk. Fokus produk cenderung menghasilkan lebih banyak keahlian tentang jenis tertentu dari produk dengan mengorbankan keahlian fungsional yang berasal dari metodologi fungsional. Untuk gudang dan DC, perusahaan harus memutuskan apakah mereka akan terutama Crossdocking fasilitas atau fasilitas penyimpanan. Di fasilitas cross-docking, truk inbound dari pemasok dibongkar; produk dipecah menjadi banyak lebih kecil, dan cepat dimuat ke truk-toko terikat. Setiap truk-toko terikat membawa berbagai produk, beberapa dari masing-masing truk inbound. Untuk fasilitas penyimpanan, perusahaan harus memutuskan produk yang akan disimpan pada setiap fasilitas.

Tempat

Memutuskan di mana perusahaan akan mencari fasilitas merupakan bagian besar dari desaindari rantai pasokan. Sebuah dasar trade-off di sini adalah apakah untuk memusatkan untuk mendapatkan skala ekonomi atau desentralisasi menjadi lebih responsif dengan menjadi lebih dekat dengan pelanggan. Perusahaan juga harus mempertimbangkan sejumlah isu yang berkaitan dengan berbagai karakteristik dari daerah setempat di mana fasilitas terletak. Ini termasuk makroekonomi faktor, kualitas tenaga kerja, biaya pekerja, biaya fasilitas,

ketersediaan infrastruktur, kedekatan dengan pelanggan, lokasi fasilitas lain yang perusahaan, pengaruh pajak, dan lainnya faktor strategis.

Kapasitas

Perusahaan juga harus menentukan kapasitas fasilitas untuk melakukan fungsi yang ditujukan atau fungsi. Sejumlah besar kelebihan kapasitas memungkinkan fasilitas untuk menjadi sangat fleksibel dan untuk menanggapi perubahan luas dalam tuntutan diletakkan di situ. Kelebihan kapasitas, bagaimanapun, biaya uang dan karena itu dapat menurunkan efisiensi. Sebuah fasilitas dengan kelebihan kapasitas kecil akan kemungkinan besar akan lebih efisien per unit produk yang dihasilkan dari satu dengan banyak terpakai kapasitas. Fasilitas tinggi pemanfaatan, bagaimanapun, akan mengalami kesulitan menanggapi fluktuasi permintaan. Oleh karena itu, perusahaan harus membuat trade-off untuk menentukan jumlah yang tepat dari kapasitas untuk memiliki masing-masing fasilitas.

Metrik-fasilitas terkait

Sebuah managershould melacak metrik fasilitas terkait berikut yang mempengaruhi pasokan kinerja rantai.

a. langkah-langkah Kapasitas jumlah maksimum fasilitas dapat memproses.b. Pemanfaatan mengukur fraksi kapasitas yang saat ini sedang digunakan dalam fasilitas.

Pemanfaatan mempengaruhi baik biaya unit pengolahan dan terkait penundaan. Biaya unit cenderung menurun dan penundaan meningkat dengan meningkatnya pemanfaatan.

c. Teori aliran / siklus waktu dari langkah-langkah produksi waktu yang dibutuhkan untuk memproses unit jika sama sekali tidak ada penundaan pada setiap tahap.

d. Realisasi rata-rata waktu aliran / siklus mengukur waktu rata-rata yang sebenarnya diambil untuk semua unit diproses lebih durasi tertentu seperti seminggu atau sebulan. Sebenarnya waktu aliran / siklus meliputi waktu teoritis dan penundaan.

e. efisiensi waktu Arus adalah rasio waktu aliran teoritis dengan rata-rata actual mengalir waktu.

f. Berbagai produk mengukur jumlah produk / keluarga produk olahan dalam fasilitas. Biaya pengolahan dan kali aliran cenderung meningkat dengan berbagai produk.

g. kontribusi Volume atas 20 persen SKU dan pelanggan mengukur fraksi dari total volume diproses oleh fasilitas yang datang dari atas 20 persen SKU atau pelanggan. 80/20 hasilnya di mana 20 persen kontribusi 80 persen Volume menunjukkan kemungkinan manfaat dari fokus fasilitas di mana proses terpisah digunakan untuk memproses atas 20 persen dan 80 persen sisanya.

h. Pengolahan / setup / bawah / waktu idle mengukur sebagian kecil dari waktu yang fasilitas adalah pengolahan unit, yang dibentuk untuk memproses unit, tersedia karena itu down, atau menganggur karena tidak memiliki unit untuk memproses.

i. Rata-rata ukuran bets produksi mengukur jumlah rata-rata yang dihasilkan di setiap produksi batch. Ukuran batch besar akan menurunkan biaya produksi tetapi meningkatkan persediaan dalam rantai pasokan.

j. tingkat layanan Produksi mengukur fraksi pesanan produksi selesai tepat waktu dan penuh.

KESELURUHAN PERDAGANGAN-OFF: Responsiveness VERSUS EFISIENSI

Fundamental trade-off yang dihadapi manajer ketika membuat keputusan adalah fasilitas antara biaya jumlah, lokasi, dan jenis fasilitas (efisiensi) dan tingkat responsivitas bahwa fasilitas ini menyediakan pelanggan perusahaan. Meningkatkan jumlah fasilitas meningkatkan fasilitas dan persediaan biaya tetapi menurun transportasi biaya dan mengurangi waktu respon. Meningkatkan fleksibilitas fasilitas fasilitas meningkat biaya tetapi mengurangi biaya persediaan dan waktu respon.

3.4 INVENTARISASI

Pada bagian ini kita membahas peran yang memainkan persediaan dalam rantai pasokan dan bagaimana manajer menggunakan persediaan untuk mendorong kinerja rantai pasokan.


Persediaan ada dalam rantai pasokan karena ketidakcocokan antara pasokan dan permintaan. Ketidakcocokan ini disengaja pada produsen baja, di mana itu adalah ekonomis untuk memproduksi dalam banyak besar yang kemudian disimpan untuk penjualan di masa mendatang. Ketidakcocokan juga disengaja di sebuah toko ritel di mana persediaan diadakan untuk mengantisipasi permintaan di masa mendatang. Peran penting yang memainkan persediaan dalam rantai pasokan adalah untuk meningkatkan jumlah permintaan yang dapat dipenuhi dengan memiliki produk siap dan tersedia ketika pelanggan menginginkannya. Peran lain yang signifikan yang persediaan memainkan adalah untuk mengurangi biaya dengan memanfaatkan skala ekonomi yang mungkin ada selama produksi dan distribusi.

Persediaan diadakan di seluruh rantai pasokan dalam bentuk bahan baku, barang dalam proses, dan barang jadi. Persediaan adalah sumber utama biaya dalam rantai pasokan dan memiliki dampak besar pada respon. Jika kita berpikir tentang spektrum respon dibahas dalam Bab 2, lokasi dan kuantitas persediaan dapat memindahkan rantai pasokan dari satu ujung spektrum yang lain. Sebagai contoh, rantai pasokan pakaian dengan tingkat persediaan yang tinggi pada tahap ritel memiliki tingkat tinggi responsif karena konsumen bisa berjalan ke sebuah toko dan berjalan keluar dengan baju dia sedang mencari. Sebaliknya, rantai pasokan pakaian dengan sedikit persediaan bisa sangat efisien tapi akan membuat pelanggan menunggu beberapa minggu atau bahkan berbulan-bulan untuk pakaian mereka.

Persediaan juga memiliki dampak yang signifikan pada waktu aliran material dalam rantai pasokan. Waktu aliran material adalah waktu yang berlalu antara titik di mana bahan memasuki rantai pasokan ke titik di mana ia keluar. Untuk rantai pasokan, throughput adalah tingkat di mana penjualan terjadi. Jika persediaan diwakili Byl, mengalir waktu dengan T, dan throughput oleh D, tiga dapat berhubungan menggunakan hukum Little sebagai berikut:

l = DT (3.1)

Sebagai contoh, jika waktu aliran proses perakitan mobil adalah 10 jam dan throughput adalah 60 unit per jam, hukum Little mengatakan kepada kita bahwa persediaan adalah 60 X 10 = 600 unit. Jika kita mampu mengurangi persediaan 300 unit sambil memegang throughput yang konstan, kita akan mengurangi waktu aliran kami sampai lima jam (300/60). Kami mencatat bahwa dalam hubungan ini, persediaan dan throughput harus memiliki unit konsisten. Kesimpulan logis di sini adalah bahwa persediaan dan aliran waktu adalah sama dalam rantai pasokan karena throughput yang sering ditentukan oleh permintaan pelanggan. Manajer harus menggunakan tindakan yang menurunkan jumlah persediaan yang dibutuhkan tanpa meningkatkan biaya atau mengurangi respon, karena mengurangi waktu aliran dapat menjadi keuntungan yang signifikan dalam rantai pasokan.


Persediaan memainkan peran penting dalam kemampuan rantai pasokan untuk mendukung strategi bersaing perusahaan. Jika strategi bersaing suatu perusahaan membutuhkan tingkat yang sangat tinggi responsif, sebuah perusahaan dapat mencapai respon ini dengan menempatkan sejumlah besar persediaan dekat dengan pelanggan. Sebaliknya, perusahaan juga dapat menggunakan persediaan untuk menjadi lebih efisien dengan mengurangi persediaan melalui penebaran terpusat. Strategi terakhir akan mendukung strategi kompetitif menjadi produser lowcost. Trade-off yang tersirat dalam driver persediaan antara respon yang dihasilkan dari lebih persediaan dan efisiensi yang dihasilkan dari persediaan kurang.

Contoh 3-2: Nordstrom

Strategi bersaing Nordstrom menargetkan pelanggan atas-end dengan persyaratan respon tinggi. Pelanggan ini bersedia membayar premi untuk memiliki produk yang mereka inginkan ketika mereka ingin mereka. Untuk mendukung strategi bersaing ini, Nordstrom menggunakan persediaan; perusahaan saham berbagai besar dan kuantitas produk untuk memastikan tingkat tinggi ketersediaan. Bahkan, Nordstrom saham sejumlah signifikan lebih besar dari persediaan dari department store lainnya. Nordstrom menimbulkan biaya yang lebih tinggi karena persediaan yang besar, tapi keuntungan margin tambahan dari pelanggan, yang bersedia membayar untuk tingkat layanan yang persediaan Nordstrom memungkinkan.

KOMPONEN KEPUTUSAN PERSEDIAAN

Kita sekarang mengidentifikasi keputusan-persediaan terkait utama yang memasok manajer rantai harus membuat secara efektif menciptakan rantai pasokan yang lebih responsif dan lebih efisien.

Siklus Persediaan

Persediaan siklus adalah jumlah rata-rata persediaan digunakan untuk memenuhi permintaan antara penerimaan pengiriman pemasok. Ukuran persediaan siklus adalah hasil dari produksi, transportasi, atau pembelian bahan dalam banyak besar. Perusahaan memproduksi atau pembelian dalam banyak besar untuk mengeksploitasi skala ekonomi dalam produksi, transportasi, atau proses pembelian. Dengan peningkatan ukuran lot, bagaimanapun, juga dilengkapi peningkatan dalam menjalankan biaya. Sebagai contoh keputusan saham siklus, pertimbangkan pengecer buku online. Penjualan ini pengecer rata-rata sekitar 10 truk buku sebulan. Keputusan persediaan siklus pengecer harus membuat adalah berapa banyak untuk memesan untuk pengisian dan seberapa sering untuk menempatkan perintah ini. Thee-pengecer bisa memesan 10 truk sekali setiap bulan atau bisa memesan satu truk setiap tiga hari. Wajah dasar trade-off pasokan manajer rantai adalah biaya memegang banyak lebih besar dari persediaan (inventory ketika siklus tinggi) versus biaya memesan produk sering (ketika persediaan siklus rendah).

Persediaan Keselamatan

Persediaan pengaman adalah persediaan yang diadakan dalam permintaan kasus melebihi harapan; itu diadakan untuk melawan ketidakpastian. Jika dunia yang sempurna diprediksi, hanya persediaan siklus akan diperlukan. Karena permintaan tidak pasti dan dapat melebihi harapan, bagaimanapun, perusahaan terus persediaan safety untuk memenuhi permintaan tak terduga yang tinggi. Manajer menghadapi keputusan kunci ketika menentukan berapa banyak keamanan persediaan untuk menahan. Sebagai contoh, pengecer mainan seperti Toys "R" Us harus menghitung persediaan keamanan untuk musim liburan membeli. Jika memiliki terlalu banyak persediaan keselamatan, mainan pergi tidak terjual dan mungkin harus didiskontokan setelah liburan. Jika perusahaan memiliki terlalu sedikit persediaan keselamatan, namun, kemudian Toys "R" Us kehilangan penjualan, bersama dengan margin penjualan tersebut akan dibawa. Oleh karena itu, memilih persediaan keselamatan melibatkan membuat trade-off antara biaya memiliki terlalu banyak persediaan dan biaya kehilangan penjualan karena tidak memiliki cukup persediaan.

Persediaan musiman

Persediaan musiman dibangun untuk melawan variabilitas diprediksi permintaan. Perusahaan menggunakan persediaan musiman membangun persediaan di periode permintaan rendah dan menyimpannya untuk periode permintaan tinggi ketika mereka tidak akan memiliki kapasitas untuk memproduksi semua yang dituntut. Manajer menghadapi keputusan kunci dalam menentukan apakah untuk membangun persediaan musiman, dan jika mereka melakukannya membangunnya, dalam memutuskan berapa banyak membangun. Jika sebuah perusahaan

dapat dengan cepat mengubah tingkat sistem produksi dengan biaya yang sangat rendah, maka tidak mungkin perlu persediaan musiman, karena sistem produksi dapat menyesuaikan diri dengan periode permintaan tinggi tanpa menimbulkan biaya besar. Namun, jika perubahan tingkat produksi mahal (misalnya, ketika para pekerja harus dipekerjakan atau dipecat), maka perusahaan akan bijaksana untuk menetapkan tingkat produksi halus dan membangun persediaan selama periode permintaan rendah. Oleh karena itu, manajer rantai trade-off pasokan dasar hadapi dalam menentukan berapa banyak persediaan musiman untuk membangun adalah biaya membawa persediaan musiman tambahan versus biaya memiliki tingkat produksi yang lebih fleksibel.

Tingkat Ketersediaan Produk

Tingkat ketersediaan produk fraksi permintaan yang disajikan pada waktu dari produk diadakan dalam persediaan. Tingkat tinggi ketersediaan produk menyediakan tingkat tinggi responsif tetapi meningkatkan biaya karena banyak persediaan diadakan tapi jarang digunakan. Sebaliknya, tingkat rendah ketersediaan produk menurunkan biaya penyimpanan persediaan namun hasil di sebagian kecil lebih tinggi dari pelanggan yang tidak disajikan pada waktu. Dasar trade-off ketika menentukan tingkat ketersediaan produk antara biaya persediaan untuk meningkatkan ketersediaan produk dan kerugian dari tidak melayani pelanggan tepat waktu.

Metrik-persediaan Terkait

Seorang manajer harus melacak metrik-persediaan terkait berikut yang mempengaruhi kinerja supply chain.

• tindakan rata-rata persediaan jumlah rata-rata persediaan dilakukan. Rata-rata persediaan harus diukur dalam satuan, hari permintaan, dan nilai keuangan.

• Produk dengan lebih dari jumlah hari yang ditentukan persediaan mengidentifikasi produk yang perusahaan membawa tingkat tinggi persediaan. Metrik ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi produk yang di kelebihan pasokan atau mengidentifikasi alasan yang membenarkan persediaan tinggi, seperti diskon harga, atau menjadi penggerak sangat lambat.

• Rata-rata ukuran bets pengisian mengukur jumlah rata-rata di setiap pesanan pengisian. Ukuran bets harus diukur oleh SKU baik dari segi unit dan hari permintaan. Hal ini dapat diperkirakan dengan rata-rata dari waktu ke waktu perbedaan antara maksimum dan persediaan minimum (diukur dalam setiap siklus pengisian) pada hartd.

• langkah-langkah keselamatan rata persediaan jumlah rata-rata persediaan di tangan ketika perintah pengisian tiba. Persediaan keselamatan rata harus diukur oleh SKU di kedua unit dan hari permintaan. Hal ini dapat diperkirakan dengan rata-rata dari waktu ke waktu minimum persediaan di tangan pada setiap siklus pengisian.

• langkah-langkah persediaan musiman jumlah kedua siklus dan persediaan keselamatan yang dibeli semata-mata karena perubahan musiman dalam permintaan.

• Isi tindakan tingkat fraksi perintah / permintaan yang bertemu pada waktu dari persediaan. Fill rate tidak harus rata-rata dari waktu ke waktu, tetapi lebih sejumlah tertentu dari unit permintaan (katakanlah, setiap seribu, juta, dll).

• Fraksi waktu keluar dari saham mengukur fraksi saat itu SKU tertentu memiliki nol persediaan. Fraksi ini dapat digunakan untuk memperkirakan permintaan selama stok keluar periode.

Keseluruhan Trade-Off: Responsiveness Versus Efisiensi

Fundamental trade-off yang dihadapi manajer ketika membuat keputusan persediaan antara respon dan efisiensi. Peningkatan persediaan umumnya membuat rantai pasokan yang lebih responsif terhadap pelanggan. Sebuah tingkat yang lebih tinggi dari persediaan juga memfasilitasi pengurangan produksi dan biaya transportasi karena peningkatan skala ekonomi di kedua fungsi. Pilihan ini, bagaimanapun, meningkatkan biaya penyimpanan persediaan.

3,5 TRANSPORTASI

Pada bagian ini kita membahas peran yang memainkan transportasi dalam rantai pasokan, serta keputusan-transportasi terkait kunci yang memasok manajer rantai harus membuat.


Transportasi bergerak produk antara tahap yang berbeda dalam rantai pasokan. Seperti driver rantai pasokan lainnya, transportasi memiliki dampak besar pada kedua respon dan efisiensi. Transportasi yang lebih cepat memungkinkan rantai pasokan menjadi lebih responsif tetapi mengurangi efisiensi. Jenis transportasi perusahaan menggunakan juga mempengaruhi persediaan dan fasilitas lokasi dalam rantai pasokan. Dell, misalnya, lalat beberapa komponen dari Asia karena hal itu memungkinkan perusahaan untuk menurunkan tingkat persediaan yang dimilikinya.

Jelas, praktik seperti ini juga meningkatkan respon tetapi menurun efisiensi transportasi karena lebih mahal daripada mengangkut bagian kapal.


Peran transportasi dalam strategi kompetitif perusahaan menonjol dalam pertimbangan perusahaan dari kebutuhan target pelanggan. Jika strategi kompetitif perusahaan menargetkan pelanggan yang menuntut tingkat yang sangat tinggi responsif, dan pelanggan yang bersedia membayar untuk tanggap ini, maka perusahaan dapat menggunakan transportasi sebagai salah satu pembalap untuk membuat rantai pasokan yang lebih responsif. Sebaliknya berlaku juga. Jika strategi bersaing perusahaan menargetkan pelanggan yang utama keputusan kriteria adalah harga, maka perusahaan dapat menggunakan transportasi untuk menurunkan biaya produk dengan mengorbankan responsif. Karena perusahaan dapat menggunakan kedua persediaan dan transportasi untuk meningkatkan respon atau efisiensi, keputusan yang optimal bagi perusahaan sering berarti menemukan keseimbangan yang tepat antara keduanya.

Contoh 3-3: Laura Ashley

Laura Ashley menjual pakaian dan barang-barang rumah tangga lainnya melalui katalog mail-order dan menggunakan transportasi sebagai bagian dari strategi kompetitif. Pelanggan Laura Ashley bersedia membayar harga premium untuk tingkat tinggi responsif. Untuk memenuhi tingkat responsif, perusahaan telah berada gudang utama dekat hub FedEx di Memphis, Tennessee, untuk lebih memanfaatkan transportasi responsif yang FedEx menawarkan. Ketika pesanan ditempatkan, barang dengan mudah dan cepat dikirim dari gudang Laura Ashley ke hub FedEx, di mana mereka akan dikirim semalam untuk pelanggan. Kebijakan transportasi ini memungkinkan pelanggan Laura Ashley untuk memesan barang-barang mereka paling lambat mereka dapat di perusahaan lain dan masih menerima mereka hari berikutnya.

KOMPONEN KEPUTUSAN TRANSPORTASI

Kita sekarang mengidentifikasi komponen kunci dari transportasi bahwa perusahaan harus menganalisis ketika merancang dan operasi rantai pasokan.

Desain Jaringan Transportasi

Jaringan transportasi adalah koleksi moda transportasi, lokasi, dan rute sepanjang yang produk dapat dikirimkan. Sebuah perusahaan harus memutuskan apakah transportasi dari sumber pasokan akan langsung ke titik permintaan atau akan melalui perantara konsolidasi poin. Keputusan desain juga termasuk apakah beberapa pasokan atau permintaan poin akan dimasukkan dalam menjalankan tunggal atau tidak. Akhirnya, perusahaan juga harus memutuskan pada set moda transportasi yang akan digunakan.

Pilihan Mode Transportasi

Moda transportasi adalah cara di mana produk dipindahkan dari satu lokasi dalam jaringan rantai pasokan ke yang lain. Perusahaan dapat memilih antara udara, truk, kereta api, laut, dan pipa sebagai moda transportasi untuk produk. Hari ini, informasi barang juga dapat dikirim melalui internet. Setiap mode memiliki karakteristik yang berbeda terhadap kecepatan, ukuran pengiriman (paket individu untuk palet untuk truk penuh untuk seluruh kapal), biaya pengiriman, dan fleksibilitas yang mengarah perusahaan untuk memilih salah satu modus tertentu atas yang lain.

Metrik-transportasi Terkait

Seorang manajer harus melacak metrik-transportasi terkait berikut yang mempengaruhi kinerja supply chain.

• Biaya transportasi masuk rata-rata biasanya mengukur biaya membawa produk ke fasilitas sebagai persentase dari penjualan atau harga pokok penjualan (HPP). Idealnya, biaya ini harus diukur per unit dibawa, tapi ini bisa sulit. Biaya transportasi inbound umumnya termasuk dalam HPP. Hal ini berguna untuk memisahkan biaya ini oleh pemasok.

• Rata-rata yang masuk ukuran pengiriman mengukur rata-rata jumlah unit atau dolar dalam setiap pengiriman yang masuk di fasilitas.

• biaya transportasi masuk rata-rata per pengiriman mengukur biaya transportasi rata-rata setiap pengiriman yang masuk. Seiring dengan ukuran pengiriman masuk, metrik ini mengidentifikasi peluang untuk ekonomi yang lebih besar dari skala dalam transportasi inbound.

• Rata-rata outbond tindakan biaya transportasi biaya pengiriman produk dari fasilitas untuk pelanggan. Idealnya, biaya ini harus diukur per unit dikirim, tetapi sering diukur sebagai persentase dari penjualan. Hal ini berguna untuk memisahkan metrik ini dengan pelanggan.

• Rata-rata ukuran outbond pengiriman mengukur rata-rata jumlah unit atau dolar pada setiap pengiriman keluar pada fasilitas.

• biaya transportasi keluar rata-rata per pengiriman mengukur biaya transportasi rata-rata setiap pengiriman keluar. Seiring dengan ukuran pengiriman keluar, metrik ini mengidentifikasi peluang untuk ekonomi yang lebih besar dari skala dalam transportasi outbound.

• Fraksi diangkut dengan modus mengukur fraksi transportasi (dalam satuan atau dolar) menggunakan masing-masing moda transportasi. Metrik ini dapat digunakan untuk memperkirakan jika mode tertentu berlebihan atau kurang dimanfaatkan.


Fundamental trade-off untuk transportasi antara biaya transportasi produk tertentu (efisiensi) dan kecepatan yang produk yang diangkut (responsiveness). Menggunakan mode cepat transportasi menimbulkan respon dan transportasi biaya tetapi menurunkan biaya penyimpanan persediaan.

3.6 INFORMASI

Pada bagian ini kita membahas peran yang memainkan informasi dalam rantai pasokan, serta keputusan informasi terkait kunci yang harus dibuat manajer rantai pasok.


Informasi sangat mempengaruhi setiap bagian dari rantai pasokan. Dampaknya mudah untuk meremehkan, informasi mempengaruhi rantai pasokan di berbagai cara. Pertimbangkan hal berikut:

1. Informasi berfungsi sebagai hubungan antara berbagai tahapan dari rantai pasokan, yang memungkinkan mereka untuk mengkoordinasikan dan memaksimalkan jumlah rantai pasokan profitabilitas.

2. Informasi juga penting untuk operasi sehari-hari dari setiap tahap dalam rantai pasokan. Misalnya, sistem penjadwalan produksi menggunakan informasi pada permintaan untuk membuat jadwal yang memungkinkan pabrik untuk menghasilkan produk yang tepat secara efisien . Sebuah sistem manajemen gudang menggunakan informasi untuk membuat visibilitas persediaan gudang itu. Perusahaan kemudian dapat menggunakan informasi ini untuk menentukan apakah pesanan baru bisa diisi.


Informasi merupakan pendorong penting yang telah digunakan perusahaan untuk menjadi baik, lebih efisien dan lebih responsif. Pertumbuhan yang luar biasa pentingnya teknologi informasi adalah kesaksian bahwa informasi dapat memiliki dampak pada peningkatan perusahaan. Seperti semua pembalap lain, bagaimanapun, bahkan dengan informasi, perusahaan mencapai titik ketika mereka harus membuat trade-off antara efisiensi dan responsif.

Keputusan kunci lain melibatkan informasi apa yang paling berharga dalam mengurangi biaya dan meningkatkan respon dalam rantai pasokan. Keputusan ini akan bervariasi tergantung pada struktur rantai suplai dan segmen pasar yang dilayani. Beberapa perusahaan, misalnya, menargetkan pelanggan yang membutuhkan produk yang membawa tag harga premium disesuaikan. Perusahaan-perusahaan ini mungkin menemukan bahwa investasi dalam informasi memungkinkan mereka untuk merespon lebih cepat kepada pelanggan mereka. Contoh berikut menggambarkan jenis investasi.

Contoh 3-4: Andersen Windows

Andersen Windows, produsen utama kayu jendela perumahan yang terletak di Bayport, Minnesota, telah menginvestasikan dalam suatu sistem informasi yang memungkinkan perusahaan untuk membawa produk yang disesuaikan untuk pasar cepat. Sistem ini, yang disebut "Window of Knowledge," memungkinkan distributor dan pelanggan untuk merancang jendela untuk custom-sesuai dengan kebutuhan mereka. Pengguna dapat memilih dari sebuah perpustakaan lebih dari 50.000 komponen yang dapat dikombinasikan dalam berbagai cara. Sistem segera memberikan penawaran harga pelanggan dan secara otomatis mengirim pesanan ke pabrik jika pelanggan memutuskan untuk membeli. Investasi Informasi ini tidak hanya memberikan pelanggan berbagai variasi produk, memungkinkan Andersen untuk menjadi lebih responsif terhadap pelanggan, karena mendapat pesanan pelanggan ke pabrik secepat pesanan ditempatkan.

Contoh 3-5: Dell

Dell menerima perintah langsung dari konsumen melalui telepon dan melalui Internet. Membangun saluran langsung ini diperlukan investasi karena fungsi tambah Dell harus melakukan. Sebagian besar dari biaya yang dapat dikaitkan dengan informasi. Dengan model saluran langsung, bagaimanapun, Dell mampu melihat permintaan konsumen yang sebenarnya

lebih cepat dari kebanyakan produsen PC. Oleh karena itu, perusahaan dapat merespon lebih cepat terhadap perubahan kebutuhan konsumen. Dell kemudian dapat memodifikasi penawaran produk untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan baru. Dell tidak penyedia murah. Perusahaan ini, bagaimanapun, yang termurah untuk tingkat respon, dan sebagian besar dari respon adalah karena aliran informasi antara Dell dan pelanggan, dan Dell dan pemasoknya, yang dimungkinkan oleh investasi di informasi.

KOMPONEN KEPUTUSAN INFORMASI

Kami sekarang mempertimbangkan komponen kunci dari informasi bahwa perusahaan harus menganalisis untuk meningkatkan efisiensi dan meningkatkan respon dalam rantai pasokan.

Mendorong Versus Tarik (Push Versus Pull)

Ketika merancang proses rantai pasokan, manajer harus menentukan apakah proses ini merupakan bagian dari push atau pull fase dalam rantai. Kami membahas perbedaan ini dalam Bab 1, tapi kami menyebutkan lagi karena berbagai jenis sistem memerlukan berbagai jenis informasi. Sistem dorongan umumnya memerlukan informasi dalam bentuk kebutuhan bahan rumit perencanaan (MRP) sistem untuk mengambil jadwal induk produksi dan gulung kembali, membuat jadwal untuk pemasok dengan jenis bagian, jumlah, dan tanggal pengiriman. Sistem tarik membutuhkan informasi pada permintaan aktual untuk ditransmisikan sangat cepat di seluruh rantai sehingga produksi dan distribusi produk dapat mencerminkan permintaan riil akurat.

Koordinasi dan Berbagi Informasi

Koordinasi rantai pasokan terjadi ketika semua tahapan pekerjaan rantai pasokan ke arah tujuan memaksimalkan jumlah rantai pasokan profitabilitas berdasarkan informasi bersama. Kurangnya koordinasi dapat mengakibatkan kerugian yang signifikan dari laba rantai pasokan. Koordinasi antar berbagai tahap dalam rantai pasokan mengharuskan setiap tahap untuk berbagi informasi sesuai dengan tahap lainnya. Sebagai contoh, jika pemasok adalah untuk menghasilkan bagian-bagian yang tepat pada waktu yang tepat untuk produsen dalam sistem tarik, produsen harus berbagi permintaan dan produksi informasi dengan pemasok. Berbagi informasi dengan demikian penting untuk keberhasilan rantai pasokan.

Peramalan dan Perencanaan Agregat

Peramalan adalah seni dan ilmu membuat proyeksi tentang apa permintaan dan kondisi masa mendatang akan. Mendapatkan informasi peramalan sering berarti menggunakan teknik canggih untuk memperkirakan penjualan masa depan atau kondisi pasar. Manajer harus memutuskan bagaimana mereka akan membuat perkiraan dan sejauh mana mereka akan mengandalkan perkiraan untuk membuat keputusan. Perusahaan sering menggunakan perkiraan baik pada tingkat taktis untuk jadwal produksi dan pada tingkat strategis untuk

menentukan apakah akan membangun pabrik baru atau bahkan apakah untuk memasuki pasar baru.

Setelah sebuah perusahaan menciptakan perkiraan, perusahaan membutuhkan rencana untuk bertindak atas perkiraan ini. Perencanaan agregat mengubah perkiraan dalam rencana kegiatan untuk memenuhi permintaan yang diproyeksikan. Kunci wajah manajer keputusan adalah bagaimana untuk berkolaborasi pada perencanaan agregat seluruh rantai pasokan. Rencana agregat menjadi bagian yang penting dari informasi untuk dibagikan di seluruh rantai pasokan karena mempengaruhi baik permintaan pada pemasok perusahaan dan pasokan ke pelanggan.

Mengaktifkan Teknologi

Banyak teknologi yang ada untuk berbagi dan menganalisa informasi dalam rantai pasokan. Manajer harus memutuskan mana teknologi digunakan dan bagaimana mengintegrasikan teknologi ini ke dalam perusahaan mereka dan perusahaan mitra mereka. Konsekuensi dari keputusan ini menjadi lebih dan lebih penting sebagai kemampuan teknologi ini tumbuh. Beberapa teknologi ini meliputi berikut ini.

1. Pertukaran data elektronik (EDI) memungkinkan perusahaan untuk menempatkan seketika, paperless membeli pesanan dengan pemasok. EDI tidak hanya efisien, juga menurunkan waktu yang dibutuhkan untuk mendapatkan produk kepada pelanggan karena transaksi lebih cepat dan lebih akurat daripada ketika mereka berbasis kertas. Meskipun EDI agak ketinggalan jaman dan memiliki kemampuan terbatas, masih menawarkan efisiensi dan responsif keuntungan untuk beberapa perusahaan.

2. Internet memiliki kelebihan kritis lebih EDI sehubungan dengan berbagi informasi. Internet menyampaikan lebih banyak informasi dan karena itu menawarkan lebih banyak visibilitas dari EDI. Visibilitas yang lebih baik meningkatkan keputusan di seluruh rantai pasokan. Komunikasi internet antara tahapan dalam rantai pasokan juga lebih mudah karena infrastruktur standar (World Wide Web) sudah ada. Terima kasih kepada Internet, e-commerce telah menjadi kekuatan utama dalam rantai pasokan.

3. Perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) sistem menyediakan pelacakan transaksional dan visibilitas global informasi dari dalam perusahaan dan di seluruh pasokan rantai. Informasi real-time ini membantu rantai pasokan untuk meningkatkan kualitas nya keputusan operasional. Sistem ERP melacak informasi, sedangkan Internet menyediakan satu metode yang dapat digunakan untuk melihat informasi ini. A lebih diskusi rinci dari sistem ERP adalah dalam Bab 17.

4. Manajemen rantai suplai (SCM) software menggunakan informasi dalam sistem ERP untuk memberikan dukungan keputusan analitis selain visibilitas informasi. Sistem ERP menunjukkan perusahaan apa yang sedang terjadi, sementara sistem SCM membantu perusahaan memutuskan apa yang harus dilakukan. Sebuah diskusi yang lebih rinci dari sistem SCM dalam Bab 17.

1. Identifikasi frekuensi radio (RFID) terdiri dari frekuensi radio aktif atau pasif (RF) tag diterapkan ke item dilacak dan pembaca RF / emitor. SEBUAH tag pasif menarik energi dari pembaca, sedangkan tag aktif memiliki baterai sendiri dan menarik daya dari sana. Wal-Mart telah mengamanatkan penggunaan teknologi RFID oleh 100 pemasok di tingkat kasus. RFID memiliki banyak potensi. Hal ini dapat digunakan dalam pembuatan untuk memeriksa ketersediaan seluruh tagihan bahan. Itu teknologi dapat membuat penerimaan truk jauh lebih cepat dan lebih murah. Penuh pelaksanaan RFID bisa menghilangkan kebutuhan untuk penghitungan manual dan barcode pemindaian di dermaga menerima. Hal ini juga dapat digunakan untuk mendapatkan hitungan yang tepat dari item yang masuk dan barang-barang di gudang. Teknologi RFID, bagaimanapun, belum mencapai Akurasi 100 persen, dan biaya per unit masih cukup tinggi untuk membuat dunia penerimaan sulit, bahkan di tingkat kasus.

Informasi-Terkait Metrik

Seorang manajer harus melacak metrik informasi terkait berikut yang mempengaruhi kinerja supply chain.

Cakrawala perkiraan mengidentifikasi seberapa jauh sebelum acara yang sebenarnya perkiraan adalah terbuat. Perkiraan cakrawala harus sama dengan lead time dari keputusan yang didorong oleh ramalan.

Frekuensi pembaruan mengidentifikasi seberapa sering setiap perkiraan diperbarui. Ramalan harus diperbarui agak lebih sering daripada keputusan akan ditinjau kembali, sehingga perubahan besar dapat ditandai dan tindakan korektif yang dilakukan.

Mengukur kesalahan perkiraan perbedaan antara perkiraan dan permintaan yang sebenarnya. Kesalahan perkiraan adalah ukuran dari ketidakpastian dan mendorong semua tanggapan ketidakpastian seperti persediaan pengaman atau kelebihan kapasitas.

Faktor musiman mengukur sejauh mana permintaan rata-rata dalam satu musim adalah di atas atau di bawah rata-rata tahun.

Varians dari rencana mengidentifikasi perbedaan antara yang direncanakan produksi / persediaan dan nilai yang sebenarnya. Varians ini dapat digunakan untuk meningkatkan bendera yang mengidentifikasi kekurangan dan surplus.

Rasio variabilitas permintaan variabilitas rangka mengukur standar deviasi permintaan dan penawaran pesanan yang masuk ditempatkan. Rasio A kurang dari satu berpotensi menunjukkan adanya efek bullwhip.


Informasi yang baik dapat membantu perusahaan meningkatkan baik respon dan efisiensi. Sopir informasi digunakan untuk meningkatkan kinerja pembalap lain, dan penggunaan informasi ini didasarkan pada posisi strategis pembalap lain mendukung. Informasi yang akurat dapat membantu perusahaan meningkatkan efisiensi dengan mengurangi persediaan dan biaya

transportasi. Informasi yang akurat dapat meningkatkan respon dengan membantu rantai pasokan yang lebih baik pasokan dan permintaan pertandingan

3,7 Sourcing

Pada bagian ini kita membahas peran yang sumber memainkan dalam rantai pasokan dan keputusan-keputusan kunci sumber terkait bahwa manajer perlu membuat.


Sourcing adalah serangkaian proses bisnis yang diperlukan untuk membeli barang dan jasa. Manajer pertama harus memutuskan yang tugas akan outsourcing dan mereka yang akan dilakukan dalam perusahaan. Untuk setiap tugas outsourcing, manajer harus memutuskan apakah sumber dari pemasok tunggal atau portofolio pemasok. Jika portofolio beberapa pemasok harus dilakukan, maka peran masing-masing pemasok dalam portofolio harus diperjelas. Langkah berikutnya adalah mengidentifikasi seperangkat kriteria yang akan digunakan untuk memilih pemasok dan mengukur kinerja mereka. Manajer kemudian pilih pemasok dan menegosiasikan kontrak dengan mereka. Kontrak menentukan peran masing-masing sumber pasokan dan harus terstruktur untuk meningkatkan kinerja supply chain dan meminimalkan distorsi informasi dari satu tahap ke tahap berikutnya. Setelah pemasok dan kontrak berada di tempat, proses pengadaan yang memfasilitasi penempatan dan pengiriman pesanan memainkan peran utama.


Keputusan sumber sangat penting karena mereka mempengaruhi tingkat efisiensi dan responsif rantai pasokan dapat mencapai. Dalam beberapa contoh, perusahaan outsourcing kepada pihak ketiga responsif jika terlalu mahal bagi mereka untuk mengembangkan respon ini sendiri. Contohnya adalah outsourcing pengiriman hari berikutnya oleh semua perusahaan untuk operator paket beberapa karena terlalu mahal untuk sebuah perusahaan untuk mengembangkan kemampuan pengiriman hari berikutnya sendiri. Dalam kasus lain perusahaan telah terus proses responsif di rumah, untuk mempertahankan kontrol. Contoh dari ini adalah Benetton, yang menjaga mewarnai pakaian rajut di rumah sehingga dapat merespon dengan cepat pesanan saat mereka tiba. Perusahaan juga melakukan outsourcing untuk efisiensi jika pihak ketiga dapat mencapai skala ekonomi yang signifikan atau memiliki struktur biaya yang mendasari lebih rendah untuk alasan lainnya. Keputusan outsourcing harus didorong oleh keinginan untuk pertumbuhan total rantai pasokan profitabilitas.

Contoh 3-6: Cisco

Cisco telah outsourcing hampir semua manufaktur. Memang, bagaimanapun, memiliki strategi sourcing yang bervariasi menurut jenis produk. Untuk produk low-end seperti router untuk jaringan rumah, Cisco bertujuan untuk efisiensi. Router ini diproduksi dan dikemas di Cina dan dikirim dalam jumlah besar untuk dijual di Amerika Serikat. Cisco bertujuan untuk lokasi

manufaktur-biaya terendah dan skala ekonomi dalam transportasi karena nilai-nilai segmen pasar yang ditargetkan murah. Untuk produk high-end, sebaliknya, Cisco jasa kontraktor untuk kontrak produsen di Amerika Serikat. Produsen ini tidak murah tetapi mereka responsif dan dapat melayani kebutuhan yang berkembang pesat dari pasar high-end.

KOMPONEN KEPUTUSAN SUMBER

Kami sekarang mempertimbangkan keputusan kunci sumber yang dibuat dalam perusahaan.

In-House atau Outsource

Keputusan yang paling signifikan bagi perusahaan sourcing adalah apakah untuk melakukan tugas di rumah atau outsourcing ITTO pihak ketiga. Keputusan ini harus didorong sebagian oleh dampaknya terhadap total laba rantai pasokan. Cara terbaik adalah untuk melakukan outsourcing jika pertumbuhan total laba rantai pasokan yang signifikan dengan risiko tambahan sedikit. Dalam tugas seperti transportasi, manajer harus memutuskan apakah untuk melakukan outsourcing semua itu, outsourcing hanya komponen responsif, atau outsourcing hanya komponen efisien. Sekali lagi, keputusan harus didasarkan sebagian pada pertumbuhan total rantai pasokan profitabilitas.

Pemasok Seleksi

Manajer harus memutuskan jumlah pemasok mereka akan memiliki untuk kegiatan tertentu. Mereka kemudian harus mengidentifikasi kriteria bersama yang pemasok akan dievaluasi dan bagaimana mereka akan dipilih. Untuk proses seleksi, manajer harus memutuskan apakah mereka akan menggunakan negosiasi langsung atau resor untuk lelang. Jika lelang yang digunakan, harus terstruktur untuk memastikan hasil yang diinginkan.

Pembelian

Pengadaan adalah proses di mana pemasok mengirim produk dalam menanggapi pesanan pelanggan. Manajer harus memutuskan pada struktur pengadaan langsung serta bahan tidak langsung, dan strategis serta materiais umum. Dalam setiap kasus, penting untuk mengidentifikasi mekanisme penting untuk meningkatkan keuntungan rantai pasokan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan harus mengatur pengadaan bahan langsung untuk memastikan koordinasi yang baik antara pemasok dan pembeli. Sebaliknya, pengadaan produk MRO harus terstruktur untuk memastikan bahwa biaya transaksi yang rendah.

Metrik-sumber terkait

Seorang manajer harus melacak metrik sumber terkait berikut yang mempengaruhi kinerja supply chain.

Hutang luar biasa hari mengukur jumlah hari antara ketika pemasok melakukan tugas rantai pasokan dan ketika itu dibayar.

Harga pembelian rata-rata mengukur harga rata-rata di mana barang atau jasa adalah dibeli sepanjang tahun. Harga rata-rata tertimbang harus dengan kuantitas dibeli pada setiap harga.

Rentang harga pembelian mengukur fluktuasi harga pembelian selama ditentukan periode. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi apakah kuantitas yang dibeli berkorelasi dengan harga.

Kuantitas pembelian rata-rata mengukur jumlah rata-rata dibeli per pesanan. Itu Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi apakah tingkat yang cukup agregasi terjadi di lokasi ketika menempatkan pesanan.

Fraksi pengiriman tepat waktu mengukur fraksi pengiriman dari pemasok yang tepat waktu.

Kualitas pasokan mengukur kualitas produk yang ditawarkan. Pasokan lead time mengukur waktu rata-rata antara saat pesanan ditempatkan dan

produk tiba.

Keseluruhan Trade-Off: Meningkatkan Rantai Pasokan Profits

Keputusan Sourcing harus dilakukan untuk meningkatkan ukuran dari total keuntungan untuk dibagikan di seluruh rantai pasokan. Total keuntungan yang terkena dampak dari sumber penjualan, layanan, biaya produksi, biaya persediaan, biaya transportasi, dan biaya informasi. Outsourcing untuk pihak ketiga bermakna jika pihak ketiga menimbulkan keuntungan rantai pasokan lebih dari perusahaan bisa dengan sendiri. Sebaliknya, suatu perusahaan harus menjaga fungsi rantai pasokan di-rumah jika pihak ketiga tidak dapat meningkatkan keuntungan rantai pasokan atau jika risiko yang terkait dengan outsourcing adalah signifikan.

3.8 PRICING (HARGA)Pada bagian ini kita membahas peran yang pricing memainkan dalam rantai pasokan.PERAN DALAM RANTAI PASOKHarga adalah proses dimana sebuah perusahaan memutuskan berapa banyak biaya pelanggan untuk barang dan jasa. Harga mempengaruhi segmen pelanggan yang memilih untuk membeli produk, serta harapan pelanggan. Ini secara langsung mempengaruhi rantai pasokan dalam hal tingkat respon yang diperlukan serta profil permintaan bahwa upaya rantai pasokan untuk melayani. Harga juga merupakan tuas yang dapat digunakan untuk mencocokkan penawaran dan permintaan. Diskon jangka pendek dapat digunakan untuk menghilangkan surplus pasokan atau mengurangi lonjakan permintaan musiman dengan memindahkan beberapa permintaan ke depan. Singkatnya, harga adalah salah satu faktor paling signifikan yang mempengaruhi tingkat dan jenis permintaan yang rantai pasokan akan hadapi.

PERAN DALAM STRATEGI KOMPETITIFHarga adalah atribut yang signifikan melalui mana perusahaan menjalankan strategi kompetitif. Misalnya, Costco, grosir berbasis keanggotaan di Amerika Serikat, memiliki kebijakan bahwa harga disimpan stabil tapi rendah. Pelanggan mengharapkan harga rendah tetapi merasa nyaman dengan tingkat yang lebih rendah dari ketersediaan produk. Harga stabil juga memastikan bahwa permintaan tetap relatif stabil. Costco menyajikan segmen yang terdefinisi dengan baik, dan dengan demikian dapat merancang rantai pasokan yang tepat. Rantai pasokan Costco bertujuan untuk menjadi sangat efisien, dengan mengorbankan beberapa respon. Sebaliknya, beberapa manufaktur dan transportasi perusahaan menggunakan harga yang bervariasi dengan waktu respon yang diinginkan oleh pelanggan. Melalui harga mereka, perusahaan-perusahaan ini menargetkan satu set yang lebih luas dari pelanggan, beberapa di antaranya harus tanggap sementara yang lain perlu efisiensi. Dalam hal ini menjadi penting bagi perusahaan-perusahaan ini untuk struktur rantai pasokan yang dapat memenuhi dua kebutuhan yang berbeda.

Contoh 3-7: AmazonAmazon menawarkan pelanggan sebuah menu besar dari harga untuk produk yang dibeli dari perusahaan. Misalnya, pada bulan November 2005, orang yang membeli dua buku senilai $ 30 bisa menggunakan standar pengiriman (kapal dalam 3-5 hari kerja) dengan biaya $ 4,98, dua hari pengiriman (kapal dalam 2 hari kerja) dengan biaya $ 11,47, satu hari pengiriman (kapal dalam 1 hari kerja) dengan biaya $ 20,47 atau menggunakan pengiriman gratis (kapal-kapal di 7-14 hari kerja). Menu harga memungkinkan Amazon untuk menarik pelanggan dengan berbagai tingkat respon yang diinginkan. Sedangkan pelanggan yang membayar untuk pengiriman satu hari memberlakukan tingkat tinggi ketidakpastian di Amazon, pelanggan memilih untuk pengiriman gratis dapat digunakan untuk meratakan beban kerja di gudang dari waktu ke waktu. Amazon sehingga dapat menggunakan harga untuk menyediakan tanggap terhadap mereka yang menghargai itu saat menggunakan mereka yang ingin hadiah rendah untuk membantu meningkatkan efisiensi. Amazon juga menggunakan harga efektif untuk menggeser beberapa puncak Natal sampai November, ketika biasanya menawarkan diskon pada pengiriman. Diskon bergerak beberapa permintaan Desember depan, yang memungkinkan untuk mengurangi puncak Desember dan meningkatkan efisiensi tanpa menyerah pada respon bagi para pelanggan yang tidak ingin memesan sebelumnya.

KOMPONEN KEPUTUSAN HARGASekarang kami menggambarkan komponen kunci dari keputusan harga yang mempengaruhi kinerja supply chain.

Harga dan Skala EkonomisSebagian besar kegiatan rantai pasokan menampilkan skala ekonomi. Giliran membuat produksi kecil berjalan lebih mahal per unit dari produksi berjalan besar. Bongkar muat biaya

membuatnya lebih murah untuk memberikan truk untuk satu lokasi daripada empat. Dalam setiap kasus, penyedia aktivitas rantai pasokan harus memutuskan bagaimana harga yang tepat untuk mencerminkan ekonomi ini dari skala. Pendekatan yang umum digunakan adalah dengan menawarkan diskon kuantitas. Perawatan harus diambil untuk memastikan bahwa diskon kuantitas yang ditawarkan adalah konsisten dengan skala ekonomi dalam proses yang mendasari. Jika tidak ada bahaya dari pesanan pelanggan didorong terutama oleh diskon kuantitas meskipun proses yang mendasari tidak memiliki skala ekonomi yang signifikan.

Harga Rendah Versus Harga Tinggi Rendah Sehari-hariSebuah firma seperti praktek Costco harga rendah di toko gudang sehari-hari, menjaga harga stabil dari waktu ke waktu. Costco akan pergi sejauh tidak menawarkan diskon pada buku yang rusak untuk memastikan strategi harga rendah sehari-hari. Sebaliknya, sebagian besar supermarket berlatih penentuan harga tinggi-rendah dan menawarkan diskon curam pada subset dari produk mereka setiap minggunya. Strategi harga Costco menyebabkan permintaan yang relatif stabil. Hasil strategi harga tinggi-rendah di puncak selama diskon minggu, sering diikuti dengan penurunan tajam dalam permintaan selama minggu-minggu berikutnya. Kedua strategi harga menyebabkan profil permintaan yang sangat berbeda yang rantai pasokan harus layani.

Harga tetap Versus menu PricingSebuah perusahaan harus memutuskan apakah akan mengenakan harga tetap untuk kegiatan rantai pasokan atau memiliki menu dengan harga yang bervariasi dengan beberapa atribut lainnya, seperti waktu respon atau lokasi pengiriman. Jika marjinal biaya rantai pasokan atau nilai kepada pelanggan bervariasi bersama beberapa atribut, sering efektif untuk memiliki menu harga. Kita telah membahas Amazon sebagai contoh dari suatu perusahaan yang menawarkan menu yang agak konsisten dengan biaya penyediaan layanan tertentu rantai pasokan. Contoh di mana menu harga agak tidak konsisten terlihat di banyak pemasok MRO. Mereka sering memungkinkan pelanggan untuk memiliki pesanan mereka dikirim ke mereka atau untuk dijemput secara pribadi. Pelanggan membayar biaya pengiriman tambahan untuk pengiriman rumah tetapi tidak membayar apa-apa untuk diambil secara pribadi. Memilih, bungkus, mengirim biaya di gudang, bagaimanapun, adalah lebih tinggi dalam kasus mengambil secara pribadi dibandingkan dengan pengiriman rumah. Kebijakan harga sehingga dapat menyebabkan perilaku pelanggan yang memiliki dampak negatif pada keuntungan.

Metrik Pricing-RelatedSeorang manajer harus melacak metrik harga terkait berikut. Dengan menu harga, setiap metrik harus dilacak secara terpisah untuk setiap segmen dalam menu.

Marjin Laba mengukur profit sebagai persentase dari pendapatan. Sebuah perusahaan perlu memeriksa berbagai metrik margin keuntungan untuk mengoptimalkan harga, termasuk dimensi seperti jenis margin (gross, net, dll), lingkup (SKU, lini produk, divisi, perusahaan), jenis pelanggan, dan lain-lain .

Days sales outstanding (penjualan sehari-hari luar biasa) mengukur waktu rata-rata antara saat penjualan dibuat dan ketika uang tunai dikumpulkan.

Biaya tetap Incremental per pesanan mengukur biaya tambahan yang independen dari ukuran pesanan. Ini termasuk biaya pergantian di pabrik manufaktur atau pengolahan pesanan atau biaya transportasi yang dikeluarkan independen dari ukuran pengiriman di sebuah perusahaan mail-order.

Biaya variabel Incremental per unit mengukur biaya tambahan yang bervariasi dengan ukuran pesanan. Ini termasuk memilih biaya di sebuah perusahaan mail-order atau biaya produksi variabel di pabrik manufaktur.

Rata-rata harga penjualan mengukur rata-rata harga di mana kegiatan rantai pasokan dilakukan dalam suatu periode tertentu. Rata-rata harus diperoleh dengan pembobotan harga dengan kuantitas yang dijual pada harga.

Rata-rata ukuran pesanan mengukur kuantitas rata-rata per pesanan. Harga jual rata-rata, ukuran pesanan, biaya tetap tambahan per pesanan, dan biaya variabel tambahan per unit membantu memperkirakan kontribusi dari melakukan kegiatan rantai pasokan.

Rentang harga jual mengukur maksimum dan minimum dari harga jual per unit selama horizon waktu tertentu.

Rentang penjualan periodik mengukur maksimum dan minimum kuantitas dijual per periode (hari / minggu / bulan) selama waktu yang ditentukan. Tujuannya adalah untuk memahami korelasi antara penjualan dan harga dan peluang potensial untuk menggeser penjualan dengan mengubah harga dari waktu ke waktu.

Keseluruhan Trade-Off: Meningkatkan Profit PerusahaanSemua keputusan harga harus dibuat dengan tujuan untuk meningkatkan keuntungan perusahaan. Ini membutuhkan pemahaman tentang struktur biaya melakukan aktivitas rantai pasokan dan nilai kegiatan ini membawa ke rantai pasokan. Strategi seperti harga murah setiap hari dapat menumbuhkan permintaan yang stabil yang memungkinkan untuk efisiensi dalam rantai pasokan. Strategi harga lainnya dapat menurunkan biaya rantai pasokan, mempertahankan pangsa pasar, atau bahkan mencuri pangsa pasar. Harga diferensial dapat digunakan untuk menarik pelanggan dengan berbagai kebutuhan, asalkan strategi ini membantu baik meningkatkan pendapatan atau menyusut biaya, sebaiknya keduanya.

Pada bagian berikutnya, kita membahas kendala utama perusahaan hadapi ketika berusaha untuk mencapai cocok strategis.

3.9 HAMBATAN UNTUK MENCAPAI FIT STRATEGIS

Kunci untuk mencapai fit strategis adalah kemampuan perusahaan untuk menemukan keseimbangan antara respon dan efisiensi yang paling cocok dengan kebutuhan target pelanggan. Dalam memutuskan mana keseimbangan ini harus berada pada spektrum respon, perusahaan menghadapi banyak kendala. Pada bagian ini kita membahas beberapa kendala dan juga memberikan merasakan bagaimana lingkungan rantai pasokan telah berubah selama bertahun-tahun. Di satu sisi, kendala ini telah membuat lebih sulit bagi perusahaan untuk

menciptakan keseimbangan yang ideal. Di sisi lain, mereka telah diberikan perusahaan meningkat peluang untuk meningkatkan manajemen rantai pasokan. Manajer perlu pemahaman yang kuat tentang dampak dari hambatan tersebut karena mereka sangat penting untuk kemampuan perusahaan untuk menuai keuntungan maksimal dari rantai pasokan.

MENINGKATKAN (INCREASING) BERBAGAI PRODUKProliferasi produk merajalela hari ini. Dengan pelanggan menuntut produk yang lebih disesuaikan, produsen telah merespon dengan kustomisasi massal dan bahkan segment-of-one (perusahaan melihat setiap pelanggan sebagai segmen pasar independen) dilihat dari pasar. Produk yang sebelumnya cukup generik sekarang custom-made untuk konsumen tertentu. Sebagai contoh, jumlah gaya sepatu lari yang dijual di Amerika Serikat mulai dari lima pada awal 1970-an hampir 300 dengan 1990-an. Peningkatan berbagai produk mempersulit rantai pasokan dengan membuat peramalan jauh lebih sulit. Peningkatan berbagai cenderung meningkatkan ketidakpastian, dan meningkatkan ketidakpastian menyakitkan efisiensi dan responsif dalam rantai pasokan

MENURUNKAN (DECREASING) SIKLUS HIDUP PRODUKSelain meningkatkan berbagai jenis produk, siklus hidup produk telah menyusut. Saat ini ada produk yang hidup siklusnya dapat diukur dalam beberapa bulan, dibandingkan dengan standar lama tahun. Ini bukan hanya produk niche. PC sekarang memiliki siklus hidup beberapa bulan, dan bahkan beberapa produsen mobil telah menurunkan siklus hidup produk mereka dari lima tahun ditambah sekitar tiga tahun. Penurunan ini dalam siklus hidup produk membuat pekerjaan mencapai cocok strategis yang lebih sulit, karena rantai pasokan harus terus beradaptasi dengan memproduksi dan memberikan produk baru, selain menghadapi permintaan ketidakpastian produk ini. Siklus hidup lebih pendek meningkatkan ketidakpastian sekaligus mengurangi jendela kesempatan di mana rantai pasokan dapat mencapai fit. Peningkatan ketidakpastian dikombinasikan dengan jendela kecil kesempatan telah menempatkan tekanan tambahan pada rantai pasokan untuk mengkoordinasikan dan menciptakan pertandingan yang baik antara penawaran dan permintaan.

MENINGKATKAN PERMINTAAN PELANGGANPelanggan terus-menerus menuntut perbaikan dalam pengiriman lead time, biaya, dan kinerja produk. Jika mereka tidak menerima perbaikan ini, mereka beralih ke pemasok baru. Banyak perusahaan memiliki periodik, kenaikan harga standar - bukan karena kenaikan permintaan atau faktor lainnya, tetapi hanya karena menaikkan harga adalah cara bisnis dilakukan. Sekarang, satu berulang kali melihat perusahaan yang tidak dapat memaksa melalui kenaikan harga tanpa kehilangan pangsa pasar. Pelanggan saat ini menuntut pemenuhan cepat, kualitas yang lebih baik, dan produk berperforma lebih baik untuk harga yang sama mereka dibayar tahun lalu. Pertumbuhan yang luar biasa ini di permintaan pelanggan (tidak harus menuntut) berarti bahwa rantai pasokan harus menyediakan lebih banyak hanya untuk mempertahankan bisnisnya.

FRAGMENTASI KEPEMILIKAN SUPPLY CHAINSelama beberapa dekade terakhir, sebagian besar perusahaan telah menjadi kurang terintegrasi secara vertikal. Sebagai perusahaan telah menumpahkan fungsi non-inti, mereka telah mampu mengambil keuntungan dari pemasok dan pelanggan kompetensi yang mereka sendiri tidak miliki. Struktur kepemilikan baru ini, bagaimanapun, juga telah membuat mengelola rantai pasokan lebih sulit. Dengan rantai dipecah menjadi banyak pemilik, masing-masing dengan kebijakan dan kepentingan sendiri, rantai lebih sulit untuk mengkoordinasikan. Berpotensi, masalah ini dapat menyebabkan setiap tahap rantai pasok untuk bekerja hanya menuju tujuan sendiri daripada seluruh rantai, sehingga menyebabkan pengurangan keseluruhan profitabilitas rantai pasokan.

GLOBALISASI

Rantai pasokan saat ini lebih mungkin dari sebelumnya untuk menjadi global. Membangun rantai pasokan global menciptakan banyak manfaat, seperti kemampuan untuk sumber dari basis global pemasok yang dapat menawarkan lebih baik atau lebih murah daripada barang yang tersedia di negara asal perusahaan. Globalisasi, namun juga menambah stres ke rantai, karena fasilitas dalam rantai yang jauh terpisah, membuat koordinasi jauh lebih sulit.

Globalisasi juga telah meningkatkan kompetisi, sebagai pemain nasional sekali-dilindungi harus bersaing dengan perusahaan dari seluruh dunia. Di masa lalu, dengan perusahaan yang lebih sedikit memuaskan kebutuhan pelanggan, pelanggan bersedia untuk mentolerir waktu respon lebih lama. Namun, di sebagian besar industri yang ada sekarang lebih banyak perusahaan agresif mengejar bisnis pesaing mereka. Situasi kompetitif ini membuat kinerja kunci supply chain untuk mempertahankan dan tumbuh penjualan sementara juga menempatkan tekanan lebih pada rantai pasokan dan dengan demikian memaksa mereka untuk memilih trade-off bahkan lebih tepat.

KESULITAN EKSEKUSI STRATEGI BARU

Menciptakan strategi rantai pasokan yang sukses tidak mudah. Setelah strategi yang baik dirumuskan, namun, pelaksanaan strategi dapat menjadi lebih sulit. Misalnya, sistem produksi Toyota, yang merupakan strategi rantai pasokan, telah banyak diketahui dan dipahami. Namun strategi ini telah menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan untuk Toyota selama lebih dari dua dekade. Apakah Toyota memiliki strategi brilian yang tidak ada orang lain bisa ketahui? Strategi mereka brilian, tapi banyak orang lain telah menemukan jawabannya. Kesulitan perusahaan lain yang dimiliki adalah dalam melaksanakan strategi tersebut. Banyak karyawan yang sangat berbakat di semua tingkat organisasi yang diperlukan untuk membuat strategi rantai pasokan sukses. Meskipun kita berurusan dengan sebagian besar perumusan strategi dalam buku ini, salah satu harus diingat bahwa eksekusi terampil strategi bisa menjadi sama pentingnya dengan strategi itu sendiri.

Semua hambatan dibahas sebelumnya membuat lebih sulit bagi perusahaan untuk mencapai cocok strategis dalam rantai pasokan. Hambatan tersebut juga merupakan

kesempatan yang luar biasa dalam hal perbaikan belum dimanfaatkan dalam rantai pasokan. Meningkatnya dampak hambatan tersebut telah menyebabkan manajemen rantai pasokan menjadi faktor utama dalam keberhasilan atau kegagalan perusahaan.

KEY POINT. Banyak hambatan, seperti kenaikan berbagai produk dan siklus hidup lebih pendek, telah membuat semakin sulit bagi rantai pasokan untuk mencapai strategis fit. Mengatasi kendala tersebut menawarkan kesempatan yang luar biasa bagi perusahaan. menggunakan manajemen rantai pasokan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.

mrs chapter 3 rangkum

Documents