BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan

perubahan besar luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran,

pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara

perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain.

Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya

penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki

persaingan tingkat dunia. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki

keunggulan pada tingkat dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi

kebutuhan konsumen, mampu menghasilkan produk yang bermutu, dan

cost effevtive.1

Dalam kajian manajemen strategik, pengukuran hasil (performace)

memegang peran sangat penting, karena ini tidak saja berkaitan dengan

penentuan keberhasilan akan tetapi menjadi ukuran apakah strategi

berhasil atau tidak. Artinya hasil akan dijadikan ukuran apakah strategi

berjalan baik atau tidak, bila organisasi tidak dapat mencapai hasil maka

diagnosa pertama menunjukkan bahwa strategi tidak berjalan. Dalam

ukuran yang dinilai tradisionil, menunjukkan bahwa ROI (Return On

Investment) mengandung berbagai kelemahan. Kelemahan ini

bagaimanapun memaksa praktisi memikirkan ukuran yang lebih

komprehensif yang dapat digunakan. Di Amerika, misalnya, dikenal

Malcolm Baldrige National Quality yang setiap tahunnya memberikan

penghargaan melalui acara yang sangat bergengsi. Bagaimanapun

program seperti di atas berpengaruh terhadap kinerja bisnis. Sejumlah

korporasi turut serta dalam penilaian dan hasil penilaian tim independen

dengan menggunakan prinsip Malcom Baldrige National Quality dimana

hasilnya tiap tahun diumumkan. Sepanjang ini program tersebut diyakini

1. Mulyadi, 1999, Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan), Usahawan, No 02, Tahun XXVIII, Februari, Halaman 39-46.

1

telah meningkatkan daya saing bisnis Amerika di pasar global, karena

program ini telah meningkatkan kualitas bisnis.2

Sama halnya dengan itu, di Indonesia dikenal satu ukuran Program

Proper yang dikembangkan oleh Kementrian Lingkungan Hidup. Ukuran

ini pada dasarnya fokus kepada evaluasi aktivitas nyata perusahaan

dalam menerapkan manajemen lingkungan. Setiap tahun perusahaan

yang tergabung dalam program dievaluasi dan diberi peringkat mulai dari

emas, hijau, biru, merah dan hitam. Masing-masing kriteria ini terkait

dengan penerapan manajemen lingkungan. Adapun publikasi dari Proper

menunjukkan seberapa pedulli satu perusahaan terhadap penerapan

manajemen lingkungan. Kriteria penerapan manajemen lingkungan

ternyata menjadi isu sentral dalam pengembangan bisnis modern

sehingga harus dinyatakan menjadi satu ukuran.3

Bagaimanapun bisnis ataupun organisasi semakin berkembang

maju, pesat sehingga ukuran ROI dinilai tidak saja cukup akan tetapi

dinilai tidak menggambarkan kondisi riil dan masa depan yang memadai

sebagai satu ukuran dari perusahaan yang menggunakannya. Untuk lebih

meningkatkan kemampuan daya saing perusahaan, perusahaan

menyadari bahwa dibutuhkan penerapan strategi yang tepat, kompetitif

dan komprehensif serta sejalan dengan visi dan misi perusahaan. Dalam

rangka menetapkan suatu strategi manajemen yang tepat, kompetitif dan

komprehensif maka hal yang pertama kali harus dilakukan perusahaan

adalah melakukan pengukuran terhadap kinerja perusahaan. Fitzgerald

menyatakan bahwa Pengukuran Kinerja memegang peranan penting

dalam memastikan keberhasilan strategi yang dijalankan perusahaan.

Agar dapat diperoleh strategi manajemen yang tepat dan sesuai dengan

visi dan misi perusahaan, metode pengukuran kinerja yang ada harus

mampu mengukur kinerja perusahaan dari segala aspek sehingga dapat

diketahui keadaan keseluruhan dari perusahaan dan penerapan Balanced

2. http://www.stie-stikubank.ac.id/webjurnal diakses tanggal 25 desember 20103. Anonim, 2005. Program Penilaian Kinerja Perusahaan, Kementrian

Lingkungan Hidup.

2

Sorecard sebagai alat pengukur kinerja merupakan solusi yang paling

tepat.

Pada dasarnya ada beberapa teori dalam menganalisis kinerja

pada perusahaan atau organisasi, antara lain yang akan diuraikan pada

pembahasan dalam makalah ini adalah teori pada Balanced Score Card,

dan teori analisis SWOT, karena menurut penulis dua hal ini bisa dijadikan

sebagai alternatif dalam mengukur kinerja suatu perusahaan ataupun

organisasi.

B. Rumusan Masalah

Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penunjang

keberhasilan suatu perusahaan, sehingga keberadaannya tidak dapat

diabaikan begitu saja. Dengan mengetahui kinerja perusahaan kita akan

mengetahui apakah tujuan atau target perusahaan dapat tercapai atau

belum, sehingga dapat dilakukan tindakan untuk perbaikan dimasa

datang. Pengukuran kinerja perusahaan umumnya menggunakan ukuran-

ukuran yang terfokus pada aspek keuangan. Namun pengukuran yang

hanya berfokus pada aspek keuangan saja dianggap belum cukup,

sehingga masih diperlukan suatu alat penilaian kinerja yang mampu

memberikan informasi yang lebih lengkap baik keuangan maupun non

keuangan. Untuk itu penggunaan Balanced scorecard dan Analisis SWOT

sebagai alternatif penilaian kinerja perusahaan layak untuk digunakan

mengingat bahwa Balanced Scorecard dan Analisis SWOT tidak hanya

melakukan penilaian kinerja dari aspek keuangan saja melainkan dari

aspek non keuangan.

Dari situ maka dapat diuraian suatu permasalahan yaitu :

Bagaimana Balanced Score Card dan Analisis SWOT dapat

menjadi Alternatif dalam mengukuran kinerja suatu organisasai ataupun

perusahaan ?

3

BAB II

ANALISIS LITERATUR

A. Pengertian Balance Score Card

Sesungguhnya ada perspektif non keuangan yang lebih penting

yang dapat digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan. Kenyataan

inilah yang menjadi awal terciptanya konsep balanced scorecard. Sejarah

Balanced scorecard dimulai dan diperkenalkan pada awal tahun 1990 di

USA oleh David P Norton dan Robert Kaplan melalui suatu riset tentang

“pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan”. Istilah balanced

scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard

(kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja

yang diukur secara berimbang dari 2 sisi yaitu sisi keuangan dan non

keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan

bagian internal dan eksternal, sedangkan pengertian kartu skor

(scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil

kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa

yang akan datang.

a. Sejarah

Awal 1992, Robert Kaplan dan David Norton mempublikasikan

dalam Harvard Business Review metode pengukuran mereka: ‘The

Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance’. BSC adalah

alat yang menyediakan pada para manajer pengukuran komprehensif

bagaimana organisasi mencapai kemajuan lewat sasaran-sasaran

strategisnya. Metode ini menjelaskan bagaimana aset intangible

dimobilisasi dan dikombinasikan dengan aset tangible untuk menciptakan

proposisi nilai pelanggan yang berbeda dan hasil finansial yang lebih

unggul. Norton dan Kaplan menempatkan BSC sebagai alat bagi

organisasi (termasuk yang berasal dari sektor publik dan non-profit) untuk

mengelola kebutuhan pemegang sahamnya. Lebih jauh mereka

menganjurkan BSC sebagai alat untuk memperbaiki aliran informasi dan

komunikasi antara top eksekutif dan manajemen menengah dalam

4

perusahaan. Pertimbangan sasaran finansial sebagian besar masih

serupa dengan sistem tradisional manajemen dan akuntansi. Satu

perbaikan penting dari BSC terletak pada fokusnya mendorong nilai bagi

profitabilitas masa depan perusahaan. Perspektif pasar bertujuan

mengidentifikasi segmen pelanggan yang berkontribusi pada sasaran

finansial. Dalam istilah manajemen berbasis pasar, dimensi ini membuat

perusahaan mampu mencapai proses dan produk internal yang sejalan

dengan keperluan pasar. Dalam dimensi internal processes, perusahaan

harus mengidentifikasi dan menstrukturkan secara efisien proses-proses

pendorong nilai internal yang vital terkait dengan sasaran pelanggan dan

pemegang saham. Perspektif organizational development akhirnya

mencoba menggambarkan semua aspek terkait dengan staf dan

organisasional yang vital pada proses reengineering organisasi. 4

Norton dan Kaplan merekomendasikan integrasi secara sistematis

BSC kedalam sistem manajemen perusahaan yang telah ada. Untuk itu

mereka menyarankan fase-fase penataan (set-up) dan implementasi

strategi. Agar BSC secara efektif menjadi alat mentransformasikan

strategi kedalam aksi pelaksanaan, Norton dan Kaplan menekankan

pentingnya pelatihan dan komunikasi secara teratur (seperti dengan

leaflet, majalah, intranet, dst), disertai pengukuran sasaran-sasaran yang

terdefinisi secara jelas diseluruh perusahaan. Akhirnya penerapan BSC

akan mampu memperbaiki system manajemen perusahaan yang ada saat

ini melalui: penetapan sasaran yang lebih maju, menetapkan definisi

pengukuran strategis, dan integrasi strategi jangka panjang kedalam

proses penganggaran tahunan. Asumsi dasar penerapan BSC adalah

bahwa organisasi pada intinya adalah institusi pencipta kekayaan. Karena

itu semua kegiatannya harus dapat menghasilkan tambahan kekayaan,

baik secara langsung maupun tidak langsung.5

4. Andie, Tri, Purwanto, 2003, Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup, (Makalah dalam Seminar Sistem Manajemen Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup, Hotel Borobudur Jakarta)

5 Kaplan, R. S. dan D. P. Norton. 1996. Balanced scorecard; Menerapkan Strategi Menjadi aksi. Erlangga. Jakarta.Hal. 184

5

b. Pengertian Umum

Balanced Scorecard terdiri dari 2 suku kata yaitu kartu nilai

(scorecard) dan balanced (berimbang). Maksudnya adalah kartu nilai

untuk mengukur kinerja personil yang dapat dibandingkan dengan kinerja

yang direncanakan, serta dapat digunakan sebagai evaluasi. Serta

berimbang (balanced) artinya kinerja personil diukur secara berimbang

dari dua aspek: keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan jangka

panjang, intern dan ekstern. Karena itu jika kartu skor personil digunakan

untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan,

personil tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara

pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan, kinerja jangka pendek

dan jangka panjang, serta antara kinerja bersifat internal dan kinerja

eksternal (fokus komprehensif). Pada awal perkembangannya, BSC

hanya ditujukan untuk memperbaiki system pengukuran kinerja eksekutif.

Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur kinerja mereka dari

perspektif keuangan, sehingga terdapat kecenderungan eksekutif

mengabaikan kinerja non keuangan seperti kepuasan pelanggan,

produktifitas, dan kefektifan proses yang digunakan untuk menghasilkan

produk dan jasa, dan pemberdayaan dan komitmen karyawan dalam

menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan pelanggan. 6

Pada awal perkembangan penerapan konsep balanced scorecard,

perusahan-perusahaan yang ikut sebagai “kelinci percobaan” mengalami

pelipatgandaan kinerja keuangan mereka. Keberhasilan ini membuka

cakrawala baru bagi eksekutif akan pentingnya perspektif non keuangan

yang berperan sebagai pemicu kinerja keuangan (measures that drive

performance).

Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari balanced scorecard

adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan

memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan,

antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal

dan eksternal. Dari hasil studi dan riset yang dilakukan disimpulkan bahwa

6 Ibid, Andie, Tri, Purwanto, 2003

6

untuk mengukur kinerja masa depan, diperlukan pengukuran yang

komprehensif yang mencakup 4 perspektif yaitu: keuangan, customer,

proses bisnis/intern, dan pembelajaran-pertumbuhan. Berdasarkan

konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan

akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (costumer, proses bisnis, dan

pembelajaran).

Di dalam sistem manajemen strategik (Strategik management

system) ada 2 tahapan penting yaitu tahapan perencanaan dan

implementasi. Posisi balanced scorecard awalnya berada pada tahap

implementasi saja yaitu sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif

bagi para eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja

manajemen. Dampak dari keberhasilan penerapan balanced scorecard

memicu para eksekutif untuk menggunakan balanced scorecard pada

tahapan yang lebih tinggi yaitu perencanaan strategik.

Cerita suksesnya penerapan konsep balanced scorecard pada

berbagai perusahaan dilaporkan pada artikel Harvard Business Review

( 1996) yang berjudul “Using Balanced Scorecard as a strategik

management sistem”. Terobosan konsep balanced scorecard menyebar

dengan cepat melalui seminar, artikel manajemen, academic dan journal

ekonomi seluruh dunia.

B. Konsep Teoritis Balance Score Card

Dalam Discussion Paper yang diterbitkan oleh 2GC, sebuah

perusahaan konsultan, disebutkan bahwa definisi Balanced Scorecard

sebagai berikut:

“The Balanced Scorecard is an approach to performance

measurement that combines traditional financialmeasures with non-

financial measures to provide managers with richer and more

relevant information about activities they are managing.”7

Sedangkan Chow et al., menyebutkan definisi Balanced Scorecard

7 2GC Active Management, Combining EVA with the Balanced Scorecard to Improve Strategic

Focus and Alignment, Januari 2001, hal. 3.

7

sebagai berikut:

“Essentially, the BSC is a set of financial and nonfinancial

measures relating to company critical success factors. What is

innovative about that concept is that components of thescorecard

are designed in integrative fashion such they reinforce each other in

indicating boththe current and future prospects of the company.”8

Balanced Score card Theory Menerjemahkan visi dan strategi

perusahaan kedalam tujuan konkrit terorganisasi disepanjang jalur 4

perspektif yang berbeda: finansial, pelanggan, proses internal, dan

pembelajaran dan pertumbuhan. Prinsip dasarnya adalah memfokuskan

pada pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan

sekarang, perusahaan akan mengamankan posisi finansial masa

depannya. Mengenali keseimbangan antara pengukuran jangka pendek

dan menengah ini penting bagi perusahaan yang ingin cenderung

menginginkan kesuksesan finansial jangka pendek.

Balanced Scorecard Theory memiliki konsep penting antara lain :9

1. Menambahkan 3 perspektif tambahan pada perspektif finansial

yang telah ada.

2. Konsep penting kedua adalah penggunaan indikator leading dan

lagging. Indikator lagging adalah pengukuran yang menjelaskan

sesuatu telah terjadi, karena itu jika perusahaan bereaksi pada

pengukuran itu akan menjadi terlambat. Contohnya adalah ukuran

finansial itu sendiri. Indikator leading sebaliknya menceritakan

sesuatu mengenai masa depan. Contohnya jika perusahaan

memperbaiki indeks kepuasan pelanggannya, maka perusahaan

akan dalam jalur yang benar mendapatkan penjualan tahunan yang

lebih baik.

8 Chee W. Chow, Kamal M. Haddad, and James E. Williamson, Applying the Balanced

Scorecard to Small Companies, (IFAC, 1998), hal. 11.

9 http://magussudrajat.blogspot.com/2010/05/penerapan-balanced-scorecard,diakses pada tanggal 27 Agustus 2010

8

3. Hubungan sebab-akibat. Jika kita memiliki sejumlah indikator yang

terkait dalam cara dimana kinerja sekarang satu indikator menjadi

indikasi kinerja yang baik di masa depan dari indikator yang lain,

maka kita telah membangun peta hubungan sebab-akibat.

4. Penerapan BSC secara berjenjang diseluruh organisasi. Umumnya

perusahaan multinasional dengan beberapa unit bisnis pertama-

tama akan menciptakan BSC bagitingkat perusahaan kemudian

membangun kartu nilai tingkat unit bisnis di tingkat anak

perusahaan. SBU akan mengambil sasaran (dan bahkan indikator)

scorecard perusahaan sebagai awal pertimbangan dan mengerti

bagaimana mereka member sumbangan pada target perusahaan.

C. Empat Perspektif Dalam Balance Score Card

Dalam Balanced Score Card Visi dan strategi diterjemahkan

kedalam 4 perspektif yang kemudian oleh masing-masing perspektif visi

dan strategi tersebut dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin dicapai

oleh organisasi, ukuran (measures) dari tujuan, target yang diharapkan

dimasa yang akan datang serta inisiatif–inisiatif atau program yang harus

dilaksanakan untuk memenuhi tujuan-tujuan strategis seperti pada

gambar di bawah ini:

9

1. Perspektif Finansial

Perspektif Finansial dapat menunjukkan apakah implementasi

strategi perusahaan dalam pelaksanaannya memberikan peningkatan

atau perbaikan. Dalam perspektif finansial organisasi merumuskan tujuan

finansial yang ingin dicapai organisasi dimasa yang akan datang.

Selanjutnya tujuan finansial tersebut dijadikan dasar bagi ketiga perspektif

lainnya dalam menetapkan tujuan dan ukurannya. Tujuan finansial suatu

organisasi bisnis biasanya berhubungan dengan profitabilisas yang bisa

diukur berdasarkan laba operasi, return on asset (ROA), return on equity

(ROE), dan lainnya. Ukuran finansial menggambarkan apakah

implementasi strategi organisasi memberikan kontribusi atau tidak

terhadap keberhasilan finansial organisasi.

Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus

tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran

perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus

bisnis oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap berikut:10

a. Berkembang (Growth)

b. Bertahan (Sustain Stage)

c. Panen (Harvest)

2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, organisasi mengidentifikasikan

pelanggan dan segmen pasar dimana organisasi akan bersaing.

Perusahaan biasanya memilih dua kelompok ukuran untuk perspektif

pelanggan. Tujuan yang bisa ditetapkan dalam perspektif ini adalah

pemuasan kebutuhan pelanggan. Kelompok ukuran pertama merupakan

Ukuran-ukuran yang digunakan dalam perspektif ini antara lain retensi

pelanggan, kepuasan pelanggan, profitabilitas pelanggan, akuisisi

pelanggan baru, market share, dan lainnya. Dalam perspektif ini

organisasi menyusun strategi yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan

10 Veithzal Rivai dkk, Performance Appraisal, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta 2004

10

pelanggan yang pada akhirnya memberikan keuntungan finansial bagi

organisasi. Kelompok ukuran kedua merupakan faktor pendorong kinerja

– pembeda (differentiator) – hasil pelanggan. Semua ukuran ini memberi

jawaban atas pertanyaan apa yang harus diberikan perusahaan kepada

pelanggan agar tingkat kepuasan, retensi, akuisisi, dan pangsa pasar

yang tinggi dapat tercapai.

3. Perspektif Operasi Internal

Menurut Kaplan dan Norton, dalam proses bisnis internal, manajer

harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting di mana

perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal

tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat

memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham.

Perpektif proses Operasi internal mengidentifikasikan proses-proses yang

pentig bagi organisasi untuk melayani pelanggan (persepektif pelanggan)

dan pemilik organisasi (perpektif finansial). Komponen utama dalam

proses bisnis internal adalah: 1) proses inovasi, yang diukur dengan

banyaknya produk baru yang dihasilkan organisasi, waktu penyerahan

produk ke pasar, dan lainnya 2) proses operasional, yang diukur dengan

peningkatan kualitas produk, waktu proses produksi yang lebih pendek,

dan lainnya 3) proses pelayanan, yang diukur dengan pelayanan purna

jual, waktu yang dibutuhkan untuk memberikan pelayanan kepada

pelanggan, dan lainnya.11

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini menggambarkan kemampuan organisasi untuk

menciptakan pertumbuhan jangka panjang. Tujuan dalam perspektif ini

adalah menyediakan infrastruktur bagi perspektif finansial, pelanggan, dan

proses bisnis internal, agar tujuan dari perspektif-persepektif tersebut

tercapai. Perspektif ini bertujuan meningkatkan kemampuan karyawan,

meningkatkan kapabilitas sistem informasi, dan peningkatan keselarasan

dan motivasi. Ukuran yang bisa digunakan antara lain kepuasan

11 Veithzal Rivai dkk, Performance Appraisal, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta 2004

11

karyawan, retensi karyawan, banyaknya saran yang diberikan oleh

karyawan, dan lainnya. Setiap tujuan dan ukuran dari setiap perspektif

merupakan suatu hubungan sebab akibat, artinya jika tujuan dari

perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan

pertumbuhan tercapai, maka pada akhirnya adalah peningkatan kinerja

finansial organisasi. Hubungan sebab akibat merupakan komponen

penting dalam performance measurement model karena hubungan sebab

akibat dapat membantu memprediksi tujuan finansial yang akan tercapai,

dan dapat menciptakan proses pembelajaran, motivasi dan komunikasi

yang efektif.12

D. Analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan identifikasi berbagai faktor secara

sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini

didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan

(strengths), dan peluang (opportunities), namum secara bersamaan

dapat meminimalkan kelemahan (weakneses) dan ancaman (threats).

Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan

pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijaksanaan perusahaan.

Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planer) harus

menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan,

peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada pada saat ini.

a. Teori Analisa SWOT

Analisa SWOT merupakan salah satu metode yang

digunakan untuk merancang suatu strategi perusahaan. Dalam

analisa SWOT faktor internal (misal : manufaktur, keuangan,

pemasaran, dll) dan faktor eksternal (misal : teknologi, kompetisi,

politik, ekonomi, dll) perusahaan dipadukan untuk menciptakan

suatu matriks strategi. Dalam analisa SWOT perusahaan harus

mengidentifikasikan 4 buah elemen, yaitu:

Strengths (kekuatan).

12 Malina, Mary, A. dan Selto, Frank, H. 2004,”Communicating and Controlling Strategy: an Emperical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard ”.

12

Di dalam elemen ini perusahaan harus mengidentifikasikan

kekuatan-kekuatan internal yang dimiliki, seperti kekuatan modal,

brand image, kekuatan teknologi, dll.

Weaknesses (kelemahan).

Disini perusahaan harus berusaha untuk mengidentifikasikan

kelemahan yang dimilikinya. Identifikasi kelemahan ini tidak

hanya identifikasi dari sisi perusahaan saja tetapi yang lebih

penting untuk melihat kelemahan perusahaan dari pandangan

pelanggan, seperti : prosedur/operasi yang tidak efektif,

produktifitas karyawan, dll.

Opportunities (peluang).

Faktor lain yang harus diperhatikan dan diidentifikasikan adalah

faktor peluang. Perusahaan harus mengidentifikasikan peluang-

peluang yang dapat membantu perusahaan untuk berkembang

seperti : trend baru, pangsa pasar, dll.

Threats (ancaman).

Hal lain yang tidak kalah pentingnya adalah perusahaan juga

harus mampu mengidentifikasikan ancaman-ancaman yang

ada/yang mungkin akan datang. Tidak ada yang menyukai

adanya ancaman, tetapi setiap perusahaan harus menyadari

bahwa ada hal-hal yang berada diluar kontrol dan perusahaan

harus bersiap menghadapinya. Contoh ancaman adalah :

perubahan permintaan, perkembangan teknologi, dll.

Didalam Matriks SWOT diuraikan berbagai kombinasi strategi untuk

berbagai keadaan (Strength-Opportunity, Strength-Threats, Weakness-

Opportunity dan Weakness-Threats). Analisis SWOT sendiri

membandingkan antara faktor eksternal dan faktor internal. Dengan

analisis ini akan dihasilkan empat kemungkinan strategi yang dapat

digunakan oleh perusahaan untuk semakin meningkatkan jumlah

nasabahnya Tujuan fundamental analisis SWOT untuk

13

mengidentifikasi trend, kekuatan dan kondisi yang memiliki dampak

potensial pada formulasi dan implementasi strategi perusahaan.

Ini merupakan langkah paling penting atas dasar dua alasan.

Pertama, setiap perubahan dalam lingkungan eksternal bisa

menimbulkan dampak serius pada perusahaan. Kedua, langkah ini

memberikan peluang untuk menyusun aspek-aspek terpenting untuk

dievaluasi.

Menurut Jatmiko, Analisis Lingkungan eksternal dipengaruhi

oleh beberapa fakfor yaitu: 13

1. Demografis, mencakup besarnya polusi, struktur usia, distribusi,

geografis, komposisi etnis, dan distribusi pendapatan.

2. Ekonomi, mencakup tingkat inflasi, tingkat bunga, defisit,

atau surplus neraca perdagangan, defisit atau surplus

anggaran, tingkat simpanan pribadi, tingkat simpanan

perusahaan dan produk domestik bruto.

3. Politik/hukum, mencakup hukum perpajakan, filosofi, hukum

pelatihan tenaga kerja, kebijakan dan filisofi pendidikan.

4. Sosial budaya mencakup wanita dalam angkatan kerja,

variasi dalam angkatan kerja, perilaku atas kualitas kerja,

pertimbangan mengenai lingkungan, pergeseran dalam

prepensi mengenai karakteristik-9 produk dan jasa.

5. Teknologi mencakup inovasi produk, inovasi proses, aplikasi

pegetahuan, fokus pada biaya penelitian pengembangan

yang didukung pemerintah maupun swasta, dan teknologi

komunikasi baru.

Analisis lingkungan internal meliputi kegiatan sebagai berikut:

1. Membentuk suatu komite yang melibatkan wakil-wakil

manejer dan karyawan dari seluruh bagian fungsional yang

ada di dalam organisasi/ perusahaan dan dilibatkan untuk

melakukan analisis dan menentukan kekuatan-kekuatan dan

13 Jatmiko, Rahmat Dwi, 2003, manajemen stratejik, Edisi Pertama, Malang : UMM Press. Hal. 30

14

kelemahan-kelemahan organisasi/perusahaan.

2. Membandingkan dengan hasil analisis lingkungan

eksternal. Proses analisis lingkungan internal memberikan

lebih banyak peluang para anggota organisasi untuk

memahami bagaimana tentang pekerjaannya, departemennya

dalam organisasi secara keseluruhan.

3. Kesimpulan dan keputusan. Alat yang dipakai untuk

menyususun faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman) adalah Matriks SWOT.

Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana

peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan

dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang

dimilikinya.

Aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah

industri dimana perusahaan tersebut bersaing. Struktur industri

mempunyai p engaruh yang kuat dalam menetukan aturan

permainan persaingan selain juga strategi yang secara potensial

tersedia bagi perusahaan. Menurut Porter Keadaan persaingan

dalam suatu industri tergantung pada 5 kekuatan persaingan pokok

yaitu :14

1. Ancaman pendatang baru

Pendatang baru pada suatu industri membawa

kapasitas baru,k einginan untuk merebut bagian pasar.

Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri

tergantung pada rintangan masuk yang ada digabung

dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat

diperkirakan oleh si pendatang baru. Rintangan masuk yaitu

skala ekonomis, diferensiasi, kebutuhan modal, akses saluran

industri dan kebijakan pemerintah.

2. Tekanan dari produk pengganti

Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing

14 Porter, Michael E, 2001, Strategi Bersaing, Teknik Analisis Industri Dan Pesaing, Jakarta : Eirlangga, Hal. 33-35

15

dalam arti yang luas dengan industri-industri yang

menghasilkan produk pengganti. Mengenali produk pengganti

adalah persoalan mencari produk lain yang dapat

menjalankan fungsi yang sama seperti produk industri. Produk

pengganti yang perlu mendapatkan perhatian adalah produk

yamg mempunyai kecendrugan utuk memiliki harga atau

prestasi yang baik ketimbang produk industri dan dihasilkan

oleh industri yang berlaba tinggi.

3. Kekuatan tawar- menawar pembeli

Pembeli bersaing dengan industri dengan cara

memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih

tinggi dan pelayanan yang lebih baik. Dalam hal ini pembeli

cenderung untuk mencari harga yang menguntungkan dan

menggunakan dananya untuk melakukan pembelian.

4. Kekuatan tawar –menawar pemasok

Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-

menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam

akan menaikan harga atu menurunkan mutu produk atau jasa

ynag akan dibeli. Kondisi yang menentukan kekuatan

pemasok tidak hanya dapat berubah melainkan juga sering

kali berada diluar kekuasaan perusahaan. Perushaan

dapat memperkuat ancamannya untuk melakukan integrasi

balik, mencoba menghilangkan daya pelatihan dan sebagainya.

5. Strategi bersaing yang efektif

meliputi tindakan defensif guna menciptakan posisi yang

aman terhadap kelima kekuatan pesaing.

b. Empat Kuadran

16

Kuadran I (positif, positif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan

berpeluang, Rekomendasi strategi yang diberikan adalah

Progresif, artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap

sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi,

memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara

maksimal.

Kuadran II (positif, negatif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun

menghadapi tantangan yang besar. Rekomendasi strategi yang

diberikan adalah Diversifikasi Strategi, artinya organisasi dalam

kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan berat

sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan

untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi

sebelumnya. Oleh karenya, organisasi disarankan untuk segera

memperbanyak ragam strategi taktisnya.

Kuadran III (negatif, positif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun

sangat berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah

Ubah Strategi, artinya organisasi disarankan untuk mengubah

17

strategi sebelumnya. Sebab, strategi yang lama dikhawatirkan sulit

untuk dapat menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki

kinerja organisasi.

Kuadran IV (negatif, negatif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan

menghadapi tantangan besar. Rekomendasi strategi yang diberikan

adalah Strategi Bertahan, artinya kondisi internal organisasi berada

pada pilihan dilematis. Oleh karenanya organisasi disarankan untuk

meenggunakan strategi bertahan, mengendalikan kinerja internal

agar tidak semakin terperosok. Strategi ini dipertahankan sambil

terus berupaya membenahi diri.

Keterangan kombinasi strategi dari Matrik SWOT  adalah sebagai

berikut:

1)      Strategi SO

Yaitu strategi dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk

merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

2)     Strategi ST

Yaitu strategi dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki

untuk mengatasi ancaman.

3)      Strategi WO

Strategi yang memanfaatkan peluang yang ada dengan cara

meminimalkan kelemahan yang ada.

4)      Strategi WT

Yaitu strategi yang bersifat defensif dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari

ancaman.

c. Perspektif Dalam Analisis SWOT

Pertama S, yaitu dengan mengetahui kekuatan organisasi –dalam hal

ini, kekuatan bisa diartikan sebagai kondisi yang menguntungkan

18

untuk organisasi- tersebut. Misalnya, pengurus yang setia terhadap

organisasi, atau kas organisasi yang banyak, dll.

Kedua W, yaitu dengan mengetahui kelemahan organisasi –dalam

hal ini, kelemahan bisa diartikan sebagai suatu kondisi yang

merugikan untuk organisasi- tersebut. Misalnya, kondisi anggota

yang tidak aktif, dana yang tak ada, dll.

Ketiga O, yaitu dengan mengetahui kesempatan organisasi – dalam

hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang bisa menguntungkan

jika dilakukan namun jika tidak diambil bisa merugikan, atau

sebaliknya. Misalnya, sumber dana ada bila diminta.

Keempat T, yaitu dengan mengetahui ancaman organisasi – dalam

hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang akan menghambat

atau mengancam selama perjalanan kepengurusan। Misalnya,

banyak pengurus dan anggota yang tidak aktif.

BAB III

ANALISIS KINERJA

A. Pengertian Kinerja

Kata kinerja merupakan kata yang sering mendapat perhatian

khusus oleh setiap individu, kelompok maupun organisasi perusahaan.

19

Kata ini sering disandingkan dengan kata lain, seperti kinerja individu,

kinerja kelompok, maupun kinerja organisasi.

kinerja menurut kamus besar Bahasa Indonesia berarti “suatu

yang dicapai” atau prestasi yang dicapai atau diperlihatkan sehingga

kinerja dapat diartikan sebagai prestasi kinerja oleh individu

perusahaan.

Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas

perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi

yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam

memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki.15

Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan

untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi

pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-

biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi,

pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya.

Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik

efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi dan karyawannya

berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan

sebelumnya.

Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi

personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi

standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga

membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi.16

B. Komponen Kinerja

Kinerja mengandung dua komponen penting yaitu:

1. Kompetensi, berarti individu atau organisasi memiliki kemampuan

untuk mengidentifikasikan tingkat kinerjanya.

15 Veithzal Rivai dkk, Performance Appraisal, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta 200416   Mulyadi dan Johny Setyawan, 1999, Sistem Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen, Yogyakarta: Aditya Media.

20

2. Produktifitas: kompetensi tersebut diatas dapat diterjemahkan

kedalam tindakan atau kegiatan-kegiatan yang tepat untuk

mencapai hasil kinerja (out-come).

Dari berbagai pengertian tersebut diatas, pada dasarnya kinerja

menekankan apa yang dihasilkan dari fungsi-fungsi suatu pekerjaan atau

apa yang keluar (out-come). Bila disimak lebih lanjut apa yang terjadi

dalam sebuah pekerjaan atan jabatan adalah suatu proses yang

mengolah in-put menjadi out-put (hasil kerja). Penggunaan indikator kunci

untuk mengukur hasil kinerja individu, bersumber dari fungsi-fungsi yang

diterjemahkan dalam kegiatan/tindakan dengan landasan standar yang

jelas dan tertulis. Mengingat kinerja mengandung komponen kompetensi

dan produktifitas hasil, maka hasil kinerja sangat tergantung pada tingkat

kemampuan individu dalam pencapaiannya.

a. Faktor Kinerja

Menurut Gibson ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja

seseorang antara lain :17

Faktor individu: kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga,

pengalaman tingkat sosial dan demografi seseorang.

Faktor psikologis: persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan

kepuasan kerja

Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan,

kepemimpinan, sistem penghargaan (reward system).

b. Tujuan Kinerja

Meningkatkan prestasi kerja staf, baik secara individu maupun

dalam kelompok setinggi tingginya. Peningkatan prestasi kerja

perorangan pada gilirannya akan mendorong kinerja staf.

Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan

meningkatkan hasil kerja melalui prestasi pribadi.

17 http://subektiheru.blogspot.com/2008/03/indikator-kinerja.html diakses pada tanggal 26 Desember 2010

21

Memberikan kesempatan kepada staf untuk menyampaikan

perasaannya tentang pekerjaan, sehingga terbuka jalur komunikasi

dua arah antara pimpinan dan staf.18

C. Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja menurut (Donelly Gibson dan Irnacevich: 1994)

adalah suatu tingkatan keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta

kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, kinerja itu

sendiri dapat dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan

dapat tercapai dengan baik.

Berdasarkan pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa

pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dapat dilakukan

terhadap berbagai aktifitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan.

Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik

yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu

rencana dan titik di mana perusahaan memerlukan penyesuaian atas

aktivitas perencanaan dan pengendalian tersebut

Pngukuran kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang

tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang

semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya

serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun

ekstrinsik.

Dengan adanya pengukuran kinerja, manajer puncak dapat

memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai

dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat

pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Semua ini

diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-

masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien.

Elemen pokok suatu pengukuran kinerja antara lain:

1. Menetapkan tujuan, sasaran, dan strategi organisasi.

18 Ibid

22

Tujuan adalah pernyataan secara umum tentang apa yang ingin

dicapai organisasi. Sasaran merupakan tujuan organisasi yang sudah

dinyatakan secara eksplisit dengan disertai batasan waktu yang jelas.

Strategi adalah cara atau teknik yang digunakan organisasi untuk

mencapai tujuan dan sasaran

2. Merumuskan indicator dan ukuran kinerja.

Indikator kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung

yaitu hal-hal yang sifatnya hanya merupakan indikasi-indikasi kinerja.

Ukuran kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara langsung.

3. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi.

Jika kita sudah mempunyai indikator dan ukuran kinerja yang jelas,

maka pengukuran kinerja bias diimplementasikan. Mengukur tingkat

ketercapaian tujuan, sasaran dan strategi adalah membandingkan

hasil actual dengan indicator dan ukuran kinerja yang telah ditetapkan.

4. Evaluasi kinerja.

Evaluasi kinerja akan mmberikan gambaran kepada penerima

informasi mengenai nilai kinerja yang berhasil dicapai organisasi.

Informasi capaian kinerja dapat dijadikan:

a. Feedback

Hasil pengukuran terhadap capaian kinerjaa dijadikan dasar bagi

manajemen atau pengelola organisasi untuk perbaikan kinerja pada

periode berikutnya. Bisa dijadikan landasan pemberian reward and

punishment terhadap manajer dana anggota organisasi.

b. penilaian kemajuan organisasi

Pengukuran kinerja yang dilakukan setiap periode waktu tertentu

sangat bermanfaat untuk menilai kemajuan yang elah dicapai

organisasi.

c. meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas

Pengukuran kinerja menghasilkan informasi yang sangat

bermanfaat untuk pengambilan keputusan manajemen maupun

stakeholders.19

19 ?.http://liamanalu.blogspot.com/2010/02/definisi-kinerja-dan-pengukuran-kinerja. diakses pada tanggal 26 Desember 2010

23

Adapun ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk

manilai kinerja secara kuantitatif : 20

1. Ukuran Kinerja unggul.

Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran

penilaian. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja, karyawan

dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada

kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya, yang mungkin

sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan

atau bagian tertentu.

2. Ukuran kinerja beragam.

Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran

untuk menilai kinerja. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk

mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. Berbagai aspek kinerja

manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya

dengan berbagai kriteria.

3. Ukuran kinerja gabungan.

Dengan adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi

perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain, maka

perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya.

Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan

dua unsur, yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan

masing-masing 5 dan 4. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti

yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer

puncak.

Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa

digunakan adalah ukuran keuangan, karena ukuran keuangan inilah yang

dengan mudah dilakukan pengukurannya. Maka kinerja personil yang

20 Mulyadi, 1999, Strategic Management System Dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Bagian Akhir Dari Dua Tulisan), Usahawan, No 03, Tahun XXVIII, Maret, Hal. 36-41

24

diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan, hal-hal yang sulit

diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang.

Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil

mengenai keadaan perusahaan. Hal ini dimungkinkan karena adanya

beberapa metode pengakuan, pengukuran, dan pengungkapan yang

diakui dalam akuntansi, misalnya depresiasi, pengakuan kas, metode

penentuan laba, dan sebagainya.

BAB IV

SISTEM KERJA APLIKASI BALANCE SCORE CARD DAN SISTEM

KERJA ANALISIS SWOT DALAM PENGUKURAN KINERJA

25

Ada berbagai metode penilaian kinerja yang digunakan selama ini,

sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu mencari laba, maka hampir

semua perusahaan mengukur kinerjanya dengan ukuran keuangan. Disini

pihak manejemen perusahaan cendrung hanya ingin memuaskan

shareholders, dan kurang memperhatikan ukuran kinerja yang lebih luas

yaitu kepentingan stakeholders. Atkinson, et. Al. (1995) menyatakan

pengukuran kinerja sebagai berikut:

“Performance measurement is perhaps the most important, most

misunderstood, and most difficult task in management accounting.

Aneffective system of performance measurement containts critical

performance indicator (performance measures) that (1) consider each

activity and the organization it self from the customer’s perspective, (2)

evaluate each activity using customer –validated measure of performance,

(3) consider all facets of activity performance that affect customers and,

therefore, are comprehensive, and (4) provide feed-back to help

organization members identity problems and opportunities for

improvement”. 21

Pernyataan diatas mengandung makna bahwa penilaian kinerja

sangat penting, kemungkinan memiliki salah pengertian, dan merupakan

tugas yang paling sulit dalam akuntansi manajemen. Sistem penilaian

kinerja yang efektif sebaiknya mengandung indikator kinerja, yaitu: (1)

memperhatikan setiap aktivitas organisasi dan menekankan pada

perspektif pelanggan, (2) menilai setiap aktivitas dengan menggunakan

alat ukur kinerja yang mengesahkan pelanggan, (3) memperhatikan

semua aspek aktivitas kinerja secara komprehensif yang mempengaruhi

pelanggan, dan (4) menyediakan informasi berupa umpan balik untuk

membantu anggota organisasi mengenali permasalahan dan peluang

untuk melakukan perbaikan. Lebih jauh Atkinson, Banker, Kaplan dan

Young (1995) mengatakan bahwa the role of performance assessment in

helping organization members to manage the value chain.

21 Anthony, Atkinson, et al. (1995), Management Accounting, International Edition, New Jersey, Englewood Cliffs: Prantice-Hall International Inc.

26

Merujuk pada konsep tersebut, maka penilaian kinerja

mengandung tugas-tugas untuk mengukur berbagai aktivitas tingkat

organisasi sehingga menghasilkan informasi umpan balik untuk

melakukan perbaikan organisasi. Perbaikan organisasi mengandung

makna perbaikan manajemen organisasi yang meliputi: (a) perbaikan

perencanaan, (b) perbaikan proses, dan (c) perbaikan evaluasi. Hasil

evaluasi selanjutnya merupakan informasi untuk perbaikan “perencanaan-

proses-evaluasi” selanjutnya. Proses “perencanaan proses - evaluasi”

harus dilakukan secara terus-menerus (continuous process improvement)

agar faktor strategik (keunggulan bersaing) dapat tercapai.

Dalam analisis SWOT Lingkungan perusahaan dapat dibagi

menjadi dua, yaitu lingkungan internal yang terdiri dari variabel kekuatan

dan kelemahan dalam control manajemen perusahaan serta lingkungan

ekternal yang meliputi variable peluang dan ancaman di luar kontrol

manajemen perusahaan. Perusahaan harus dapat mencapai kesesuaian

antara kekuatan-kekuatan internal dan kekuatan-kekuatan eksternal suatu

pasar untuk dapat mengembangkan strateginya. Untuk mencapi tujuan ini,

perusahaan harus melakukan analisis lingkungan pemasaran yang

kegiatannya meliputi pengamatan secara hati-hati pada persaingan,

peraturan, tingkat inflasi, siklus bisnis, keinginan dan harapan konsumen,

serta faktor-faktor lain yang dapat mengidentifikasi peluang dan acaman.

1) Analisis Lingkungan Internal

Menurut Pearce dan Robinson analisis lingkungan internal adalah

analisis yang dilakukan terhadap situasi dalam perusahaan. Lingkungan

internal perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumberdaya

manusia, fisik, finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan

kelemahan dan kekuatan struktur organisasi.

2) Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal berkaitan dengan peluang dan

ancaman. Dalam hal ini peluang dan ancaman diidentifikasikan sebagai

acuan dalam perumusan pengembangan perusahaan. Analisis lingkungan

27

eksternal menganalisis lingkungan mikro, lingkungan makro dan

lingkungan industri.

Dari perkembangan awal dapat digaris bawahi bahwa peran BSC

dan analisis SWOT adalah sebagai alat ukur hasil, dimaksudkan untuk

evaluasi, jauh dari posisi strategis. Akan tetapi dari seri buku-buku dan

riset yang ditawarkan oleh Kaplan dan Norton akhirnya diakui bahwa

permasalahan BSC bukan pada level evaluasi semata, akan tetapi harus

dimulai dari penyusunan strategi. Karena dalam series buku dan

eksperimen yang dikeluarkan oleh Kaplan dan Norton, permasalahan BSC

harus menjadi kesepakatan (komitmen) manajemen puncak sejak dari

awal.

Dalam penerapan BSC, ada premis yang secara implisit didapat

yaitu bahwa BSC adalah strategi. Memperhatikan BSC sebagai

pengukuran kinerja mungkin itu adalah hal yang paling mudah diketahui,

karena masing-masing perspektif yang kemudian diturunkan mnejadi

sasaran fungsinya adalah pengukuran kinerja. Akan tetapi, bila

diperhatikan bagaimana hubungan antara visi, misi dan strategi sebagai

awal daripada penetapan perspektif, dapat terlihat bahwa kaitan masing-

masing perspektif dengan strategi sangat kuat. Hal ini dapat terlihat pada

Gambar 1. berikut.

Kaplan dan Norton (1992) menjelaskan bahwa The balanced

scorecard puts strategy – not control – at the center. Maknanya adalah

bahwa esensi penerapan BSC bukanlah adanya pengendalian terhadap

devisi, akan tetapi setiap devisi satu korporasi sedemikian rupa akan

berinisiasi, menentukan ukuran kinerja dan mengkaitkannya dengan visi,

misi dan strategi korporasi. Dalam hal ini keunggulan BSC adalah

teridentifikasinya struktur ataupun kerangka yang ada di korporasi guna

mencapai – merealisasikan visi dan misi korporasi. Penjelasan demikian

menegaskan bahwa sebelum BSC dikenalkan telah banyak dikenal

berbagai program pengukuran yang mengarah kepada perbaikan:

integrasi antar fungsi, skala global, perbaikan terus-menerus, tanggung

jawab team yang menggantikan peran individu. Kaplan sendiri menuliskan

28

bahwa penerapan BSC sejalan dengan prinsip semua itu. Akan tetapi

yang membedakan BSC dengan berbagai konsep tersebut adalah bahwa

pada BSC manajer memahami, setidaknya secara implisit kaitan antar

fungsi. Lebih dari penjelasan itu, BSC juga mengarahkan manajer ke

depan daripada melihat ke belakang. Hal ini mudah dipahami karena 4

perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta

pembelajaran dan pertumbuhan yang oleh Kaplan digambarkan sebagai

perspektif yang berkaitan satu dengan lainnya. Bahkan dirangkum dalam

satu hubungan “cause and effect relationship”. Adapun kaitan masing-

masing perspektif dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Perspektif Keuangan

Balanced Scorecard menggunakan perspektif keuangan karena

penilaian kinerja merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomis yang

telah dilakukan. Penilaian kinerja keuangan dapat dijadikan indikator

apakah strategi perusahaan, implementasi dan keputusannya sudah

memberikan perbaikan yang pengukuran keseluruhannya melalui

prosentase rata-rata pertumbuhan pendapatan, dan rata-rata

pertumbuhan penjualan dalam target market.

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan

dari siklus kehidupan bisnis yaitu :22

1) Bertumbuh (growth)

Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus

hidup perusahaan. Mereka menghasilkan produk dan jasa yang

memiliki potensi pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini,

mereka harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak

untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan

jasa baru, membangun dan memperluas fasilitas produksi,

membangun kemampuan operasi, infrastruktur dan jaringan

distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global

22 Ahmad, Falah, Rusdianto, Analisis Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada PDAM Kabupaten Semarang, (Skripsi Universitas Diponegoro Semarang), hal.24-25

29

dan memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat

dengan pelanggan. Tujuan finansial keseluruhan perusahaan

dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat

pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan

di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah.

2) Tahap Bertahan (Sustain)

Setelah melalui tahap pertumbuhan, perusahaan akan berada

dalam tahap bertahan, situasi dimana unit bisnis masih memiliki

daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi

diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang

cukup tinggi. Kebanyakan unit bisnis di tahap bertahan akan

menetapkan tujuan finansial yang terkait dengan profitabilitas.

Ukuran ini menganggap investasi modal di dalam unit bisnis

sudah tetap (givens /exogenous).

Ukuran yang digunakan untuk unit bisnis seperti ini

menyelaraskan laba akuntansi dengan tingkat investasi yang

ditanamkan, ukuran seperti pengembalian investasi, return on

capital employed dan nilai tambah ekonomis yang digunakan

untuk mengevaluasi kinerja unit bisnis tahap ini.

3) Tahap Penuaian ( harvest )

Dalam tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, tahap dimana

perusahaan ingin “menuai” investasi yang dibuat pada dua tahap

berikutnya. Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar cukup

untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau

pembangunan berbagai kapabilitas baru. Setiap proyek investasi harus

memiliki periode pengembalian investasi yang definitif dan singkat.

Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas kembali ke

korporasi. Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahap

menuai adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi ) dan

penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.

2. Perspektif Pelanggan

30

Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi

pelanggannya jika manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi daripada

pengorbanan yang dikeluarkan oleh pelanggan tersebut untuk

mendapatkan produk atau jasa itu. Dan suatu produk atau jasa semakin

bernilai apabila manfaatnya mendekati atau bahkan melebihi dari apa

yang diharapkan pelanggan.

Oleh Kaplan dan Norton perusahaan diharapkan membuat suatu

segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin

untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan, sumber daya dan

rencana jangka panjang perusahaan.

Dalam Balanced Scorecard terdapat dua kelompok pengukuran

dalam perspektif konsumen yaitu : 23

1) Kelompok Pengukuran Inti Konsumen

a. Pangsa Pasar

Mengukur pangsa pasar dapat segera dilakukan bila

kelompok pelanggan sasaran atau segmen pasar sudah

ditentukan. Ukuran pangsa pasar keseluruhan yang

didasarkan atas hubungan bisnis dengan perusahaan –

perusahaan ini ditentukan jumlah bisnis keseluruhan yang

telah di berikan oleh perusahaanperusahaan ini di dalam

periode tertentu. Maksudnya, pangsa bisnis dengan

pelanggan sasaran ini dapat menurun, jikalau pelanggan

memberikan bisnis lebih sedikit kepada pemasok.

b. Kemampuan meraih konsumen baru.

Secara umum perusahaan yang ingin menumbuhkan bisnis

menetapkan sebuah tujuan berupa peningkatan basis

pelanggan dalam segmen sasaran. Akuisisi pelanggan dapat

diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau

jumlah penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang

ada.

c. Kemampuan mempertahankan pelanggan

23 Kaplan Robert S dan Norton David P, 2001. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi; Penerbit Erlangga, Jakarta.

31

Untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar

dalam segmen pelanggan sasaran diawali dengan

mempertahankan pelanggan yang ada di segmen tersebut.

Penemuan riset pada rantai keuntungan jasa telah

menunjukkan pentingnya retensi pelanggan. Selain

mempertahankan pelanggan, banyak perusahaan

menginginkan dapat mengukur loyalitas pelanggan melalui

persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada

pada saat ini.

d. Tingkat Kepuasan konsumen

Retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha

perusahaan untuk dapat memuaskan berbagai kebutuhan

pelanggan. Ukuran kepuasan pelanggan memberikan

umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan

melakukan bisnis. Jika pelanggan menilai pengalaman

pembeliannya sebagai pengalaman yang memuaskan

barulah perusahaan dapat mengharapkan para pelanggan

melakukan pembelian ulang.

e. Tingkat Profitabilitas pelanggan

Ukuran profitabilitas pelanggan dapat mengungkapkan

pelanggan sasaran tertentu yang tidak memberikan

keuntungan . Hal ini terutama mungkin terjadi dengan

pelanggan baru, dimana berbagai usaha akuisisi masih

harus dikurangkan dari marjin yang didapat dari penjualan

produk dan jasa kepada pelanggan baru.

2) Kelompok Pengukuran Diluar Kelompok Utama

Atribut ini di bagi dalam tiga kategori yaitu :

a. Atribut Produk / Jasa

Atribut produk dan jasa mencakup fungsionalitas produk

atau jasa, harga dan mutu. Dua segmen pelanggan antara

pelanggan yang menginginkan produsen berharga rendah

yang terpercaya dengan pelanggan yang menginginkan

32

pemasok yang menerapkan produk, bentuk dan jasa yang

khusus.

b. Hubungan Pelanggan

Dimensi hubungan konsumen mencakup penyampaian

produk jasa kepada pelanggan, yang meliputi dimensi waktu

tanggap dan penyerahan, serta bagaimana perasaan

pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan

yang bersangkutan.

c. Citra dan Reputasi

Dimensi citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor tak

berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu

perusahaan. Sebagian perusahaan melalui pengiklanan dan

mutu produk serta jasa yang diberikan, mampu

menghasilkan loyalitas pelanggan jauh melampaui berbagai

aspek produk dan jasa yang berwujud.

3. Perspektif Proses Internal Bisnis

Dalam perspektif proses internal bisnis, perusahaan harus

mengidentifikasikan proses internal yang penting dimana perusahaan

harus melakukannya dengan sebaik-baiknya, karena proses internal

tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan pelanggan dan akan

memberikan pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham.

Para manajer harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis

internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan. Kinerja perusahaan

dari perspektif tersebut diperoleh dari proses bisnis internal yang

diselenggarakan perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dari

kompetensi yang menjadi unggulannya dan menentukan ukuranukuran

untuk menilai kinerja proses dan kompetensi tersebut.

Berdasarkan identifikasi kebutuhan konsumen, perusahaan

mendesain kemudian mengembangkan apa yang dibutuhkan oleh

konsumen (fase ini termasuk fase untuk pasar) setelah itu perusahaan

mulai memproduksi kemudian memasarkan dan melakukan pelayanan

33

purna jual (fase nilai penawaran). Hal ini guna memenuhi kepuasan

pelanggan.

Masing-masing perusahaan memiliki seperangkat proses

penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum Kaplan dan

Norton (2001) membaginya menjadi 3 prinsip dasar yaitu : 24

1) Inovasi

Inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai di mana

perusahaan pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar

baru, pelanggan baru, serta kebutuhan yang sedang berkembang dan

yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini. Kemudian dengan

melanjutkan gelombang panjang penciptaan dan pertumbuhan nilai,

perusahaan merancang dan mengembangkan produk dan jasa baru

yang memungkinkan menjangkau pasar dan pelanggan baru dan

memuaskan kebutuhan pelanggan yang baru teridentifikasi.

2) Operasi

Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di

dalam perusahaan. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan

dan diakhiri dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan.

Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa

kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu.

3) Layanan purna jual

Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas

perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan

serta proses pembayaran. Dalam proses inovasi, unit binis meneliti

kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih

bersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan

memenuhi kebutuhan tersebut. Proses operasi , langkah utama kedua

dalam rantai nilai internal generik, adalah tempat dimana produk dan

jasa diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan. Proses ini secara

historis telah menjadi focus sebagian besar sistem pengukuran kinerja

perusahaan.

24 Kaplan Robert S dan Norton David P, 2001. Balanced Scorecard: Ibid

34

Pelaksanaan operasi yang baik dan penghematan biaya dalam

berbagai proses manufaktur dan layanan jasa tetap merupakan tujuan

yang penting. Tetapi rantai nilai generik menunjukkan bahwa

kehebatan operasional mungkin hanya salah satu komponen, dan

barangkali bukanlah yang paling

menentukan dari upaya perusahaan mencapai tujuan finansial dan

pelanggan.

4. Perspektif Pembelajaran dan Bertumbuh

Proses belajar dan bertumbuh suatu organisasi bersumber dari 3

prinsip yaitu : people, system, dan organizational procedure.

a. People

Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih dituntut untuk dapat

berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan

untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam

pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus berkaitan

secara spesifik dengan kemampuan pegawai, apakah perusahaan

telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya yang

dimiliki.

Dalam kaitan dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu

ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard yaitu :

1) Tingkat Kepuasan Karyawan

Kepuasan karyawan merupakan suatu prakondisi untuk

meningkatkan produktivitas, kualitas pelayanan kepada konsumen,

dan kecepatan bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang

penting khususnya bagi perusahaan jasa.

2) Tingkat Perputaran Karyawan (Retensi Karyawan).

Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk

mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada

dalam organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi

dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak

35

mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam

perusahaannya.

3) Produktivitas Karyawan

Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata peningkatan

keahlian dan semangat, inovasi, perbaikan proses internal, dan

tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan

output yang dihasilkan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan

pekerja.

b. System

Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang

pencapaian tujuan proses pembelajaran dan bertumbuh apabila

mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Karyawan di bidang

operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu, dan akurat

sebagai umpan balik. Oleh sebab itulah karyawan membutuhkan suatu

sistem informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang

memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

c. Organizational Procedure

Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk

mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas

harus diluruskan

karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang melimpah tidak

akan

memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak

dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila

mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan bertindak.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

36

Berdasarkan berbagai pembahasan, maka untuk menjawab

rumusan masalah diatas dapat disimpulkan sebagai berikut :

Dalam menilai kinerja suatu perusahaan, ukuran-ukuran keuangan

saja dinilai kurang mewakili. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran

keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu : 1) bersifat historis

sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen

dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih

baik. 2) Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional

bukan kepada manajemen strategis. Tidak mampu mempresentasikan

kinerja yang merupakan bagian struktur perusahaan.

Balanced scorecard dan analisis SWOT dapat digunakan sebagai

alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan

tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan

saja. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh

perusahaan-perusahaan yang menerapkannya.

B. Saran

Berdasarkan pembahasan dan kesimpulan yang diperoleh, saran-

saran yang diajukan adalah :

1. Manajemen hendaknya mulai mempertimbangkan aspek kinerja non

keuangan.

2. Manajemen hendaknya harus memperhatikan ROI, kondisi fisik

perusahaan, serta tingkat retensi pelanggan, mengingat angka

prosentase yang semakin menurun.

3. Balanced Score Card dan Analisis SWOT seharusnya bukan hanya

dijadikan sebagai alternative saja, melainkan sebagai pondasi awal

dalam hal mengukur knerja suatu manajemen perusahaan ataupun

organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Ahmad, Falah, Rusdianto, Analisis Kinerja Dengan Pendekatan

Balanced Scorecard Pada PDAM Kabupaten Semarang, (Skripsi

Universitas Diponegoro Semarang),

37

Andie, Tri, Purwanto, 2003, Penerapan Balanced Scorecard Sebagai

Indikator Komprehensif Pengelolaan Sumber Daya Alam –

Lingkungan Hidup, (Makalah dalam Seminar Sistem Manajemen

Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup, Hotel

Borobudur Jakarta)

Anonim, 2005. Program Penilaian Kinerja Perusahaan, Kementrian

Lingkungan Hidup.

Anthony, Atkinson, et al. (1995), Management Accounting, International

Edition, New Jersey, Englewood Cliffs: Prantice-Hall International

Inc.

Helfert, Erich. A, 1996, Teknik Analisis Keuangan (Petunjuk Praktis

Untuk Mengelola dan Mengukur Kinerja Perusahaan), Edisi 8,

Erlangga : Jakarta.

Jatmiko, Rahmat Dwi, 2003, manajemen stratejik, Edisi Pertama, Malang

: UMM Press.

Kaplan, R. S. dan D. P. Norton. 1996. Balanced scorecard; Menerapkan

Strategi Menjadi aksi. Erlangga.

Kaplan Robert S dan Norton David P, 2001. Balanced Scorecard:

Menerapkan Strategi Menjadi Aksi; Penerbit Erlangga, Jakarta.

Malina, Mary, A. dan Selto, Frank, H. 2004,”Communicating and

Controlling Strategy: an Emperical Study of the Effectiveness

of the Balanced Scorecard ”.

Mulyadi, 1999, Strategic Management System Dengan Pendekatan

Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan),

Usahawan, No 02, Tahun XXVIII, Februari.

----------, 1999, Strategic Management System Dengan Pendekatan

Balanced Scorecard (Bagian Akhir Dari Dua Tulisan), Usahawan,

No 03, Tahun XXVIII,

Mulyadi dan Johny Setyawan, 1999, Sistem Perencanaan Dan

Pengendalian Manajemen, Yogyakarta: Aditya Media.

Porter, Michael E, 2001, Strategi Bersaing, Teknik Analisis Industri

Dan Pesaing, Jakarta : Eirlangga.

38

http://www.stie-stikubank.ac.id/webjurnal diakses tanggal 25 desember

2010

http://magussudrajat.blogspot.com/penerapan-balancedscorecard,

diakses pada tanggal 27 Agustus 2010

http://subektiheru.blogspot.com/2008/03/indikator-kinerja.html diakses

pada tanggal 26 Desember 2010

http://liamanalu.blogspot.com/2010/02/definisi-kinerja-dan-pengukuran-

kinerja. diakses pada tanggal 26 Desember 2010

39