balance score card

33
Robert S. Kaplan dan David P. Norton pada tahun 1992 melaporkan hasil proyek penelitian pada multi perusahaan dan memperkenalkan suatu metodologi penilaian kinerja yang berorientasi pada pandangan strategis ke masa depan yang disebut : Balance scorecard , pada dasarnya setiap profesi memiliki alat alat komuniasi yang jelas dengan pengguna ahir (end user), misalnya akuntan berkomunikasi menggunakan pernyataan- pernyataan (laporan-laporan) financial, insinyur berkomunikasi dengan menggunakan gambar-gambar teknik, arsitek berkomunikasi menggunakan model-model fisik (maket) dan gambar-gambar bagunan, dokter berkomunikasi menggunakan hasil analisis laboratorium dan lain-lain. Namun bagaimana orang-orang terlibat dalam perencanaan strategis perusahaan, misalnya dewan direktur perusahaan, manajer-manajer , supervisor dan karyawan berkomunikasi?. Hal ini masih menjadi masalah dinegara maju maupun di negara sedang berkembang seperti indonesia. Produk ahir (barang dan/jasa), rencana strategis, proses proses manajemen tidak dikomunikasikan secara baik kepada pengguna ahir. Tabel-tabel dan grafik berwarna, sampul buku rencana bisnis yang indah, format dan gaya penulisan yang memukau penunjukan persiapan rencana bisnis strategis perusahaan yang profesional, namun sayangnya upaya upaya awal yang menggunakan banyak sumber daya (waktu, uang, dan energi) itu tidak berdampak bagi orang orang yang harus melaksanakan rencana rencana bisnis strategis tersebut. Sebagai konsekwensi pelaksanaan rencana bisnis strategi yang burk itu, hasil hasil yang diperoleh organisasi bisnis tersebut tidak memuaskan. Fakta yang menyedihkan ini berdampak serius pada orang orang diposisi manajemen bisnis, yang oleh penulis diungkap dalam bentuk “joke” sebagai : berhasil dalam S1 (STRES), S2 (STROKE) dan S3 (STOP-meninggal dunia). Pertanyaan yang perlu diajukan adalah mengapa rencana rencana bisnis selalu gagal? Menurut Balance Scorecard Collaboration dalam Evans (2002), terdapat empat faktor penghambat dalam implementasi rencana rencana bisnis strategis, yaitu : 1. Hambatan visi (vision Barrier) tidak banyak orang dalam organisasi yang memahami strategi organisasi mereka. Berdasarkan survey, hanya sekitar 5% karyawan yang memahami strategi perusahaan mereka. 2. Hambatan Orang (poeple barrier) banyak orang dalam porganisasi memiliki tujuan yang tidak terkait dengan strategi organisasi.

Upload: yaya

Post on 04-Jan-2016

26 views

Category:

Documents


3 download

DESCRIPTION

Robert S

TRANSCRIPT

Page 1: Balance Score Card

Robert S. Kaplan dan David P. Norton pada tahun 1992 melaporkan hasil proyek penelitian pada multi perusahaan dan memperkenalkan suatu metodologi penilaian kinerja yang berorientasi pada pandangan strategis ke masa depan yang disebut : Balance scorecard , pada dasarnya setiap profesi memiliki alat alat komuniasi yang jelas dengan pengguna ahir (end user), misalnya akuntan berkomunikasi menggunakan pernyataan-pernyataan (laporan-laporan) financial, insinyur berkomunikasi dengan menggunakan gambar-gambar teknik, arsitek berkomunikasi menggunakan model-model fisik (maket) dan gambar-gambar bagunan, dokter berkomunikasi menggunakan hasil analisis laboratorium dan lain-lain. Namun bagaimana orang-orang terlibat dalam perencanaan strategis perusahaan, misalnya dewan direktur perusahaan, manajer-manajer , supervisor dan karyawan berkomunikasi?. Hal ini masih menjadi masalah dinegara maju maupun di negara sedang berkembang seperti indonesia. Produk ahir (barang dan/jasa), rencana strategis, proses proses manajemen tidak dikomunikasikan secara baik kepada pengguna ahir. Tabel-tabel dan grafik berwarna, sampul buku rencana bisnis yang indah, format dan gaya penulisan yang memukau penunjukan persiapan rencana bisnis strategis perusahaan yang profesional, namun sayangnya upaya upaya awal yang menggunakan banyak sumber daya (waktu, uang, dan energi) itu tidak berdampak bagi orang orang yang harus melaksanakan rencana rencana bisnis strategis tersebut. Sebagai konsekwensi pelaksanaan rencana bisnis strategi yang burk itu, hasil hasil yang diperoleh organisasi bisnis tersebut tidak memuaskan. Fakta yang menyedihkan ini berdampak serius pada orang orang diposisi manajemen bisnis, yang oleh penulis diungkap dalam bentuk “joke” sebagai : berhasil dalam S1 (STRES), S2 (STROKE) dan S3 (STOP-meninggal dunia).

Pertanyaan yang perlu diajukan adalah mengapa rencana rencana bisnis selalu gagal? Menurut Balance Scorecard Collaboration dalam Evans (2002), terdapat empat faktor penghambat dalam implementasi rencana rencana bisnis strategis, yaitu :

1. Hambatan visi (vision Barrier) tidak banyak orang dalam organisasi yang memahami strategi organisasi mereka. Berdasarkan survey, hanya sekitar 5% karyawan yang memahami strategi perusahaan mereka.

2. Hambatan Orang (poeple barrier) banyak orang dalam porganisasi memiliki tujuan yang tidak terkait dengan strategi organisasi. Berdasarkan survey hanya sekitar 25 % dari manajer yang memiliki insentif terkait dengan strategi perusahaan mereka

3. Hambatan Sumber Daya (Resource Barier) waktu, energi dan uang tidak dialokasikan pada hal hal yang penting (kritis) dalam organisasi, misalnya anggaran tidak dikaitkan dengan strategi bisnis, sehingga menghasilkan pemborosan sumber daya. Berdasarkan survey, sekitar 60% oreganisasi tidak mengaitkan anggaran dengan strategi perusahaan.

4. Hambatan Manajemen (manajemen barrier) manajemen menghabiskan terlalu sedikit waktu untuk strategi organisasi dan terlalu banyak waktu untuk membuat keputusan taktis jangka pendek. Berdasarkan survei sekitar 86% tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari jam per bulan untuk mendiskusikan strategi perusahaan.

Berdasarkan kenyataan di atas, kita membutuhkan suatu cara baru untuk mengkomunikasikan rencana-rencana bisnis strategi kepada pengguna ahir, dalam hal ini adalah karyawan yang akan melaksanakan rencana rencana bisnis strategis yang akan mencapai setiap orang dalam organisasi, karena semua orang dalam organisasi telah memiliki alat komunikasi (bahasa) yang sama. Apabila

Page 2: Balance Score Card

rencana rencana strategis bisnis itu dinyatakan dlam bentuk pengukuran dan target, karyawan dapat mengerti dan mengaitkan dengan apa yang akan terjadi. Hal ini akan mengarah pada pelaksanaan rencana rencana strategis yang lebih baik.

Pada dasarnya Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen bagi perusahaanuntuk berinvestasi dalam jangka panjang untu pelanggan (costumer), pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, termasuk manajemen (learning and growth), proses bisnis internal (sistem) demi memperoleh hasil hasil finansial yang memungkinkan perkembangan organisasi bisnis dari pada sekedar mengelola bottom line untuk memacu hasil hasil jangka pendek terdapat empat perspektif Balanced Scorecard yang dikaitkan visi dan strategi organisasi, yaitu :

1. Perspektif Financial (shareholder) – Pemegang Saham) 2. Perspektif Pelanggan (customer) 3. Perspektif Proses Bisnis Internal (international-bisnis-proces)4. Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, manajemen, dan organisasi (learning and

growt)

Balanced Scorecard sebagai suatu sitim manajemen kinerja ditunjukan dalam bagan sebagai berikut:

Pada bagan diatas nampak bahwa visi dan strategi organisasi dikaitkan secara seimbang dengan perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard memberi manajemen organisasi suatu pengetahuan, keterampilan, dan sistem yang memungkinkan karyawan dan manajemen belajar dan berkembang terus menerus (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) dalam berinovasi untuk membangun kapabilitas strategi yang tepat serta efisiensi (perspektif proses bisnis internal) agar mampu menyerahkan nilai spesifik ke pasar (perspektif pelanggan) dan selanjutny akan mengarah pada nilai saham yang terus

Page 3: Balance Score Card

menerus meningkat (perspektif financial). Empat perspektif dalam balanced scorecard akan dibahas kemudian.

Terminologi dalan Balanced Scorecard

Beberapa istilah dalam Balanced Scorecard perlu dikemukakan terlebih dahulu agar memudahkan pembaca dalam memahami implementasi Balanced Scorecard .

1. Visi (vision) suatu pernyataan menyeluruh tentang gambaran ideal yang ingin dicapai organisasi melalui konsensus Diciptakan melalui konsensus . Citraan – citraan ideal di masa yang akan datang yang mempengaruhi mental orang – orang

agar berhasrat mencapainya. Menggambarkan suatu yang mungkin, tidak perlu harus dapat diperkirakan. Memberikan arah dan fokus. Mempengaruhi orang – orang untuk menuju visi itu Tidak memiliki batas waktu

2. Misi (Mission) suatu pernyataan bisnis dari perusahaan Menyatakan alasan alasan bisnis tentang keberadaan perusahaan itu. Tidak menyatakan suatu hasil. Tidak ada batas waktu atau pengukuran Memberikan basis untuk pembuatan keputusan tentang alokasi sumber sumber daya dan

penetapan tujuan yang tepat. Mendefinisikan bisnis sekarang dan yang akan datang dalam bentuk produk, skor,

pelanggan, alasan – alasan dan pasar.3. Sasaran (Goal) suatu pencapaian menyeluruh yang dipertimbangkan penting untuk kesuksesan

organisasi dimasa mendatang. Sasaran menyatakan dimana organisasi itu ingin berada dimasa datang. Mengambarkan keadaan ideal yang ingin dicapai beberapa waktu mendatang, dimana

waktu mendatang dapat atau tidak perlu diidentifikasi sedara pasti. Konsisten terdefenisi serta berkaitan secara langsung dengan visi dan misi. Memberikan petunjuk untuk pembuatan keputusan dan tindakan sehari-hari. Tindakan perlu berkaitan dengan hasil hasil yang dapat diukur.

4. Tujuan (objektives) menunjukan bagaimana tindakan dan hasil – hasil yang diinginkan itu tercapai. Menunjukkan rencana untuk mencapai hasil-hasil yang diinginkan. Tujuan merupakan hal-hal apa dalam strategi perusahaan yang paling penting bagi keberhasilan masa mendatang? Hal-hal apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk mencapai sasarannya? Berfokus pada isu-siu organisasi yang kritis dan merupakan trobosan – terobosan dari

perusahaan. Menggambarkan aktivitas-aktivitas yang diselesaikan untuk mencapai sasaran. Mengidentifikasi waktu spesifik, kapan hasil-hasil itu akan dicapai.

Page 4: Balance Score Card

Dapat diukur, dalam bentuk apakah hasil-hasil itu dapat tercapai atau tidak. Dapat duibah, apabila perlu, untuk kemajuan menuju sasaran yang telah ditetapkan.

Perumusan tujuan bisnis harus bersifat SMART (Spesifidc – spesifik, Measurable – dapat diukur, Achivable – dapat di capai, Result Oriented – berorientasi pada hasil, Time bound – memiliki batas waktu pencapaian). Misalnya, perumusan tujuan adalah : pada ahir tahun 2002, ketepatan waktu penyerahan produk akan meningkat sebesar 10% (dari 90% menjadi 99% ) melalui penggunaan pusat – pusat distribusi yang teralokasi.

5. Perspektif (Perspektif) empat pandangan yang berbeda mengendalikan organisasi . perspektif memberikan suatu kerangka kerja untuk pengukuran. Empat perspektif dalam Balanced Scorecard adalah (1) Financial (2) Pelanggan (3) Proses bisnis internal dan (4) Pembelajaran & Tumbuh.

6. Hubungan sebab akibat (Cause-Efect Relationship) aliran kinerja bisnis dari tingkat lebih rendah (lower level) ke tingkat lebih tinggi (Uper level) didalam atau diantara perspektif. Misalnya, pelatihan karyawan tentang pelayanan pelanggan akan mengakibatkan pelayanan pelanggan menjadi lebih baik, sehinggga memimpin ke arah peningkatan hasil hasil finansial. Hubungan sebab-akibat menunjukan sebagai pemimpin atau pengendali pada satu sisi, menghasilkan suatu hasil ahir atau akibat pada sisi yang lain. Contoh hubungan sebab akibat dalam empat perspektif Balanced Scorecard ditunjukan dalam bagan dibawah ini :

7. Pengukuran (measurement) suatu cara memantau dan menelusuri kemajuan tujuan-tujuan strategis. Pengukuran dapat berupa indikator yang memimpin kinerja memimpin menuju hasil ahir (leading/lead indicators) atau hasil ahir (laging/lag indicators) misalnya perspektif pelanggan yang bertujuan mrningkatkan tingkat kepuasan pelanggan 100% pada ahir tahum 2002 (tujuan strategis) dapat diukur menggunakan indikator keakuratan dalam pelayanan, tanggap dalam pelayanan, harga dan kualitas produk dibandingkan pesaing-pesaing (lead indicators) rating kepuasan pelanggan, dan indikator banyaknya pelanggan yang merasa puas (lag Indicators) . lag Indicators sering disebut sebagai ukuran ukuran outcome (outcome measures) sedangkan lead indikators disebut sebagai ukuran ukuran pengendali kinerja (performance driver measure). Lag indicators dan lead indicators merupakan indikator kinerja kunci (key performance indicator) bagi suatu organisasi.

8. Target (Targets) Suatu tingkat kinerjayang diharapkan suatu peningkatan yang diperlukan masa mendatang. Misalnya, perspektif finansial memiliki target kinerja tingkat pengembalian investasi (ROI) minimal 35% per tahun. Perspektif pelanggan memiliki target kinerja kepuasan pelanggan 100%, perspektif proses bisnis internal memiliki target kinerja tingkat kegagalan produk maksimum 100 DPMO (defect per milion opportunities), dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki target kinerja pelatihan karyawan minimum 45 jam per karyawan pertahun.

9. Program (Programs) inisiatif – inisiatif atau proyek-proyek utama yang harus dilaksanakan agar memenuhi suatu atau lebih tujuan tujuan strategis. Misalnya, program peningkatan efisiensi, program peningkatan kualitas, program peningkatan kepuasan pelanggan, dan program peningkatan produktifitas merupakan program program yang sering dilaksanakan dalam organisasi bisnis.

Page 5: Balance Score Card

10. Pemikiran Strategis (Strategis Thingking) suatu proses intuitif dan alamiah dalam berfikir yang melihat sesuatu melalui kompetisi, mengantisipasi kecendrungan masa depan, dan secara komprehensif memikirkan perubahan – perubahan yang dibutuhkan untuk menghadapi tantangan di masa depan. Pemikiran strategis dapat ditetapkan pada individu maupun organisasi.

11. Perencanaan Strategis (Strategis Planning) suatu proses formal yang terstruktur dalam pencarian kembali dan analisis tentang kompetisi sebagai suatu usaha untuk mengidentifikasi kekuatan – kekuatan, kelemahan – kelemahan, kesempatan – kesempatan dan tantangan – tantangan atau ancaman – ancaman (SWOT analisis)

12. Kisi Strategis (Strategis Kisi) suatu kerangka kerja logis untuk mengorganisasikan sekumpulan tujuan strategis kedalam empat perspektif dalam Balanced Scorecard. Segala sesuatu dikatkan untuk membangun hubungan sebab – akibat. Kisi strategis merupakan landasan untuk membangun Balanced Scorecard, misalnya kisi strategis yang mengorganisasikan tujuan – tujuan strategis dalam perspektif financial dari Balanced Scorecard seperti ditujukan dalam bagan:

13. Area Strategis (Strategis Area) tujuan strategis utama untuk organisasi, misalnya memaksimumkan nilai pemegang saham atau meningkatkan efisiensi operasional. Area strategis mendefinisikan ruang lingkup untuk pembangunan sistim Balanced Scorecard.

14. Model Strategis (strategis model) kombinasi dari semua tujuan strategis pada suatu kisi strategis (strategis grid), dikaitkan secara baik dan lengkap, memberikan suatu model tunggal atau struktur untuk mengelola area strategis.

15. Strategis, suatu peryataan tentang apa yang herus silakukan oleh organisasi untuk bertindak dari suatu titik referansi ke titik referensi yang lain. Strategi merupakan sekumpulan tindakan terintegrasi yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil yang berkelanjutan. Dalam konteks definisi ini, setiap organisasi yang berorientasi pada keuntungan atau yang nirlaba (not for profit) merupakan suatu sistem penyerahan nilai (value delivery sistim). Strategi biasanya dikembangkan pada tingkat atas organisasi, tetapi dilaksanakan oleh tingkat bawah orgasnisasi.

16. Templates alat-alat visual untuk membantu dalam pembangunan Balanced Scorecard, secara tipikal digunakan untuk memperoleh dan membandingkan data dalam empat komponen Balanced Scorecard , yaitu (1) kisi strategis, (2) pengukuran, (3) target,dan (4) Program (inisiatif)

Transformasi Strategi Menjasi Tindakan Melalui Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi kedalam tindakan. Balanced Scorecard adalah lebih dari sekedar sistem pengukuran organisasi atau taktis. Perusahaan – perusahaan yang inovatif menggunakannya sebagai suatu sistim manajemen strategis yang mengelola strategi perusahaan sepanjang waktu. Perusahaan – perusahaan menggunakan fokus pengukuran Balanced Scorecard untuk melaksanakan proses – proses manajemen kritis, sebagai berikut :

1. Mengklarifikasi dan menerjemahkan visi dan strategi perusahaan.

Page 6: Balance Score Card

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan-tujuan strategis dengan ukuran – ukuran kinerja.3. Merencanakan, menetapkan target, dan menyelaraskan inisiatif – inisiatif (program – program )

strategis.4. Mengembangkan umpan balik dan pembelajaran strategis untu peningkatan terus menerus

dimasa yang akan datang.

Dari uraian singkat diatas tampak bahwa Balanced Scorecard dimulai dari visi dan strategi perusahaan, dimana sini berbagai faktor kesuksesan yang penting didefenisikan. Ukuran ukuran kinerja dibangun sebagai alat bantu unruk menetapkan target dan mengukur kinerja dalam area kritis tujuan-tujuan strategis. Dengan demikian Balanced Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran kinerja manajemen atau suatu sistim manajemen strategis, yang diturunkan dari visi dan strategi dan merefleksikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis.

Pada umumnya, sistem manajemen tradisional berfokus pada anggaran (budgets), sehingga pelaksanaa strategi perusahaan sangat tergantung pada anggaran yang tersedia, seperti ditunjukkan pada bagan. Hal ini berbeda dari sitim manajemen strategis Balanced Scorecard yang berfokus pada proses-proses manajemen strategis, sehingga strategi perusahaan melaui Balanced Scorecard diterjemahkan menjadi tindakan – tindakan yang terarah seperti ditujukkan dalam bagan

Sebagi konsekwensi dari perbedaan praktek sistem manajemen tradisional dan sistem manajemen strategis Balanced Scorecard , pelaporan manajemen tradisional semata-mata digunakan sebagai alat pengendalian (control reporting), sedangkan pelaporan pada sistem manajemen strategis Balanced Scorecard digunakan sebagai alat strategis (strategic reporting). Perbedaan kedua bentuk pelaporan ini ditunjukkan dalam tabel

Pelaporan Pengendalian(Manajemen Tradisional)

Pelaporan Strategis(Manajemen Balanced Scorecard)

Pengendalian melalui anggaran Berfokus pada fungsi-fungsi dalam organisasi Mengabaikan pengukuran kinerja atau

pengukuran kinerja dilakukan secara terpisah

Informasi fungsional tunggal (hanya untuk keperluan satu fungsi dalam organisasi)

Umpan – balik dan pembelajaran Berfokus pada tim fungsional silang (cross-

fungsional teams) Pengukuran kinerja terintegrasi yang

dilakukan berdasarkan hubungan sebab akibat

Informasi fungsional silang dan disebarluaskan ke seluru fungsi dalam organisasi

Page 7: Balance Score Card

ANALISIS SWOT TERHADAP ORGANISASI BISNIS

Sebagai langkah awal dalam menyusun suatu Balanced Scorecard , pertimbangkan tujuan-tujuan, pernyataan visi dan misi, dan kunci-kunci untuk mencapai keberhasilan anda. Anda dapat melakukan analisis SWOT (strengths-Kekuatan – kekuatan, Weakness – Kelemahan – kelemahan, Opportunity – Kesempatan- kesempatan, Treath – Ancaman – ancaman) terhadap unit bisnis anda.

Tujuan – tujuan Bisnis (Business Objektives)

Tujuan – tujuan merupakan sasaran bisnis. Tetapkan tujuan – tujuan yang berkaitan dengan empat perspektif dalam balanced scorecard (perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan unit bisnis) yang diharapkan. Perusahaan perlu menetapkan tujuan – tujuan bisnis strategis dan menetapakan program peningkatan kinerja untuk mencapai tujuan – tujuan bisnis strategis itu. Setiap tujuan bisnis strategis yang ditetapkan harus bersifat konkret dan dapat diukur. Buatlah peryataan tujuan strategis secara spesifik, seperti mencapai penjualan sebesar .......(angka konkret), keuntungan sebesar.......(angka kongkret), persentase keuntungan sebesar (angka kongkret) dari hasil penjualan .......... (angka kongkret), tingkat pertumbuhan sebesar ........(angka kongkret) dari keadaan sekarang ........(angka konkret) atau mencapai pangsa pasar (market share) sebesar ........persen (angka kongkret). JANGAN MENETAPKAN TUJUAN BISNIS YANG MENGANDUNG PERNYATAAN YANG TIDAK DAPT DI UKUR, SEPERTI :CUNTUK MEMPEROLEH HASIL TRBAIK (SALAH , BERAPA HASIL TERBAIK ITU?)_ATAU” UNTUK MEMPEROLEH PERTUMBUHAN YANG CEPAT “ (SALAH , BERAPA PERTUMBUHAN YANG CEPAT ITU?)

Contoh pernyataan tujuan bisnis :

1. Mencapai tingkat ROI (Return-on-Investment) sebesar 40% per tahun2. Memperoleh tingkat keuntungan sebesar 1,5 milyar per tahun.3. Mencapai tingkat penjualan sebesar Rp. 500 juta per tahun4. Dan lain lain

Pernyataan Visi (Vision Statement)

Gunakan visi sebagai suatu pernyataan menyeluruh tentang gambaran ideal yang ingin di capai oleh organisasi dimasa yang akan datang. Contoh pernyataan visi “menjadi yang terbaik dan meningkat terus menerus”. “Menjadi perusahaan global yang berdedikasi kepada peningkatan kualitas melalui pengembangan sumber daya manusia yang handal dan kemitraan jangka panjang dengan semua pihak yang berkepentingan (stakeholders) dan lain lain.

Pernyataan Misi (Mission Statement)

Gunakan pernyataan misi untuk mendefinisikan konsep bisnis anda! Pernyataan misi perusahaan harus mendefinisikan secara bsinis (seperti : melayani pelanggan dengan baik untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan itu, memperluas pangsa pasar, memperoleh keuntungan, dan lain-lain ) dan tujuan – tujuan yang bersifat strategis, termasuk manfaat-manfaat yang diberikan kepada

Page 8: Balance Score Card

pelanggan dan pasar. Beberapa pernyataan misi juga mendefenisikan secara internal, seperti memlihara lingkungan kerja yang kreatif dan membangun tanggung jawab untuk kebersamaan.

Contoh pernyataan misi:

1. Misi perusahaan adalah memberikan produk berkualitas superior kepada pelanggan2. Misi perusahaan adalah memberikan pelayanan terbaik pada pelanggan3. Dan lain-lain

Kunci-kunci keberhasilan

Ringkasan kunci-kunci sukses bisnis anda. Anda dapat melakukan analisis SWOT . coba temukan paling sedikit tiga faktor pada setiap SWOT itu.

Strenghts (Kekuatan-kekuatan)

Komitmen yang kuat dari manajemen untuk membangun dan mempraktekan manajemen bisnis yang profesional.

Telah tercipta persepsi publik yang baik terhadap produk (barang dan/jasa) yang ditawarkan. Terdapat variasi dan model produk yang selalu menarik konsumen. Memiliki pertumbuhan produktivitas dan keuntungan yang tinggi. Bagian riset dan desain yang selalu mengemukakan ide-ide kreatif dan pengembangan produk. Harga produk yang kompetitif dibanding dengan produk pesaing. Terdapat metode atau cara pembayaran produk yang mudah dan sederhana. Memiliki saluran distribusi pemasaran yang mudah dijangkau konsumen dan memiliki fasilitas

yang memadai. Memiliki derajat integrasi vertikal dan horizontal yang memadai Produk yang ditawarkan memiliki posisi yang baik dan meraih pangsa pasar (market share) yang

tinggi Sistem promosi produk maupun perusahaan yang lebih unggul dari pada pesaing Memiliki tataletak fasilitas (interior, dan eksterior) yang menarik Mempekerjakan karyawan yang berkepribadian menarik dan berkualitas profesional Memiliki loyalitas dan kepatuhan karyawan yang tinggi Memiliki manual dan deskripsi pekerjaan yang sistematis Memiliki prosedur-prosedur operasional yang standar dan mudah dipahamioleh karyawan Memiliki prosedur pelatihan karyawan sebagai bagian dari pekerjaan dan sistem pengembangan

(promosi) karyawan. Memilki ukuran-ukuran standar kinerja untuk fasilitas, proses kinerja, dan aktivitas yang

mendukung terciptanya kepuasan pelanggan Memiliki sistim dan prosedur balas jasa dan pengakuan (reward and recognition system) yang

kompetitif dibandingkan pesaing Memiliki kelompok kerjasama yang solid diantara karyawan dan manajemen

Page 9: Balance Score Card

Harga bahan baku yang murah dan selalu tersedia sepanjang waktu Dan lain-lain (dapat dikembangkan sendiri oleh pihak manajemen bisnis)

Weaknesses (kelemahan-kelemahan)

Kelemahan-kelemahan manajemen bisnis pada dasarnya merupakan kebalikan dari daftar kekuatan-kekuatan di atas, seperti : komitmen yang lemah dari manajemen untuk membangun dan mempraktekkan manajemen bisnis yang profesional, persepsi publik yang jelek terhadap produk yang ditawarkan, karyawan yang tidak memiliki keterampilan, keterbatasan dalam modal kerja, terlalu banyak anggota keluarga yang terlibat dalam bisnis, kekurangan bahan baku untuk produksi, lokasi unit bisnis yang sulit dijangkau, dan lain-lain.

Opportunities (Kesempatan-kesempatan)

Pada dasarnya kesempatan manajemen bisnis dapat diciptakan berdasarkan kekuatan potensial yang ada dalam perusahaan itu maupun kesempatan yang berkembang dal;am lingkungan bisnis, seperti pasar, pelanggan dan lain-lain.

Kesempatan yang dapat diciptakan oleh manajemen bisnis, antara lain :

Melakukan diversifikasi produk (barang dan/jasa) yang berkaitan kepada konsumen Tidak terdapat produk serupa di pasar Memasuki wilayah pasar atau segmen pasar baru Mengembangkan lini produk (product line) agar mampu mencapai kebutuhan konsumen yang

lebih luas Melakukan integrasi vertikal (integrasi ke belakang atau kedepan) yang terarah dan kompetitif Pertumbuhan permintaan masyarakat yang terus meningkat terhadap produk yang ditawarkan Memiliki kesempatan untuk menjadi pemimpin pasar baik ditingkat lokal maupun kawasan

(regional) Terdapat insentif yang diberikan oleh pemerintah berupa peraturan-peraturan yang menarik

dalam bidang investasi, pemasaran, dan lain-lain Dan lain-lain (dapat dikembangkan sendiri oleh pihak manajemen bisnis)

Threaths (Ancaman-ancaman)

Pada dasarnya ancaman dapat timbul dari dalam perusahaan atau lingkungan bisnis (dari luar perusahaan), sebagai akibat dari adanya kelemahan-kelemahan dalam perusahaan maupun lingkungan bisnis itu. Beberapa ancaman berikut dapat dipertimbangkan sebagai hal hal yang mungkin terjadi yang dapat melumpuhkan atau menurunkan daya saing perusahaan:

Masuknya pesaing baru ke pasar yang menawarkan produk dan/jasa berkualitas dengan harga yang rendah

Semakin berkembang permintaan dan penawaran dari produk-produk subtitusi (produk pengganti)

Pertumbuhan ekonomi yang lambat sehingga menimbulkan permintaan pasar yang menurun

Page 10: Balance Score Card

Perubahan nilai tukar valuta asing yang cepat berubah-ubah (tidak stabil) dan kebijaksanaaan perdagangan dari pemerintah yang tidak mantab

Terdapat peraturan pemerintah yang sangat ketat dan kaku, sedangkan pihak perusahaan harus mengeluarkan biaya yang sangat tinggi agar mampu memenuhi peraturan pemerintah itu

Posisi tawar menawar yang semakin meningkat dari pemasok (supplier) dan konsumen (consumers)

Perubahan-perubahan keinginan konsumen yang cepat, sedangkan perusahaan tidak cepat mengantisipasi perubahan-perubahan konsumen itu

Ketersediaan bahan baku yang terus menerus mnenurun dan tidak dapat diharapkan dalam jangka panjang

Ongkos produksi yang terus-menerus meningkat Dan lain-lain (dapat dikembangkan sendiri oleh pihak manajemen bisnis)

Secara umum, berdasarkan data bisnis yang ada, analisisi SWOT dapat dilakukan terhadap aspek-aspek berikut.

1. Sumber daya keuangan (modal kerja, arus kas, kemudahan untu memperoleh pembiayaandan lain-lain)

2. Fasilitas fisik (lokasi , infrastruktur, fasilitas transportasi, dan lain-lain)3. Kemampuan manajemen dan karyawan (karyawan manajemen, pengetahuanteknis,

usia/pengalaman, keterampilan manajemen/karyawan dalam menjual produk, dan lain-lain)4. Pasar (harga produk dibandingkan pesaing, pangsa pasar, permintaan pasar, lokasi pasar, dan

lain-lain5. Proses produksi (berkaitan dengan perencanaan dan pengendalian produksi, manajemen

produksi dan lain-lain)6. Informasi yang tersedia (sumber-sumber informasi, ketersediaan informasi dalam melakukan

analisis dan pembuatan keputusan bisni, dan lain-lain)7. Sumber pemasok (kuantitas, harga dan kualitas bahan baku, kecukupan /ketersediaan bahan

baku dan lain-lain)8. Lingkungan sosial (kondisi sosial penduduk, kecemburuan sosial, ketidak senangan terhadap

bisnis dan /atau produk tertentu , dan lain-lain)

EMPAT PESPEKTIF DALAM BALANCED SCORECARD

Kaplan dan norton (1992) memperkenalkan epat perspektif yang berbeda dari suatu aktivitas perusahaan yang dapat dievaluasi oleh manajeme, sebagai berikut:

1. Perspektif Finansial – bagaimana kita memuaskan pemegang saham ?

Page 11: Balance Score Card

2. Perspektif pelanggan – bagaimana kita memuaskan pelanggan?3. Perspektif proses bisnis internal – apa proses-proses yang seyogyanya diunggulkan untuk

mencapai kesuksesan perusahaan?4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan – bagaimana kita akan mempertahankan

keberlangsungan kemampuan terhadap perusahaan dan peningkatan?

Pemahaman empat perspektif dalam balanced scorecard menjadi sangat penting agar anda mampu menerapkan konsep balanced scorecard secara tepat dan berhasil. Bab ini akan mebahas empat poerspektif iunti dalam balanced scorecard disertai dengan contoh penerapan pada perusahaan.

Perspektif Financial

Untuk membangun suatu balanced scorecard , unit-unit bisnis harus dikaitkan dengan tujuan financial yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan financial berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam balanced scorecard. Setiap ukuran yang dipilih seyogianya menjadi bagian dari suatu keterkaitan hubungan sebab-akibat yang memuncak pada peningkatan kinerja finansial. Misalnya, strategi untuk meningkatkan nilai pemegang saham (perspektif finansial) dapat dikembangkan melalui keterkaitan sebab-akibat yang ditujukan dalam bagan

Dari bagan tersebut dapat dijelaskan keterkaitan hubungan sebab akibat dari setiap strategi sebagai berikut :

1. Strategi – strategi peningkatan pangsa pasar (perluasan pasar) dan peningkatan nilai bagi pelanggan akan meningkatrkan penerimaan melalui penjualan produk perusahaan.

2. Strategi-strategi peningkatan efektivitas biaya (cost sffectiveness improvment) dan peningkatan utilisasi aset (tingkat perputaran asset (asset turnover) , akan mengakibatkan peningkatan produktivitas perusahaan.

3. Strategi-strategi peningkatan penerimaan (penjualan produk) dan peningkatan produktivitas perusahaan akan mengakibatkan peningkatan nilai bagi pemegang saham (profitabilitas, tingkat pengembalian investasi ROI dan lain-lain)

Ketika mengidentifikasikan nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial), manajemen perusahaan harus mempertimbangkan tahap-tahap dalam siklus hidup bisnis (business life cycle), yang pada dasarnya dibagi ke dalam tiga tahap yaituy : (1) Perusahaan yang berada pada tahap awal pertumbuhan (early stage company) , (2) perusahaan yang berada pada tahap keberlangsungan (sustainable stage copany) dan (3) perusahaan yang berada pada tahap kematangan (mature stage company)

Page 12: Balance Score Card

Perusahaan yang berada pada tahap awal pertumbuhan (early stage kompany) memiliki produk (barang dan/atau jasa) yang bertumbuh secara signifikan, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial yang dilakuakan dapat difokuskan pada pertumbuhan penerimaan (revenue growth), penghasilan/keuntungan positif (positif earnings), dan peningkatan penjualan dan pangsa pasar (sales and market share growth)

Perusahaan yang berada pada tahap keberlangsungan (sutainable stage company) memiliki produk (batang dan/atau jasa ) yang bertumbuh secara lambat, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif financial dapat difokuskan pada pengelolaan arus kas (cash flow manajemen) , nilai tambah ekonomis (economic value added) , dan nilai tambah kas (cash vale added).

Tema-tema strategis (strategis themes) untuk perspektif financial yang umum ditampilkan pada ketiga tahap dari siklus hidup bisnis adalah : (1) pertumbuhan dan keberagaman sumber penerimaan (revenue graowth and mix) , (2) reduksi biaya dan/atau peningkatan produktivitas (cost reduction productivity improvment) (3) utilisasi aset dan/atau strategi investasi (asset utilization/investment strategi) pengukuran strategi dari setiap tema financial ditujukan pada tabel

Pemahaman mengenai perspektif financial dalam manajemen balanced scorecard adalah sangat penting karena keberlangsungan suatu unit bisnis strategis sangat bergantung pada posisi dan kekuatan finansial. Berkaitan dengan hal ini, berbagai rasio financial dapat diterapkan dalam pengukuran strategis untuk pespektif finansial. Manajemen harus memperhatikan agar semua analisis rasio finansial menunjukkan hasil yang baik, karena manajemen harus mampu membayar hutang kepada kreditor jangka pendek maupun jangka panjang, termasuk kemampuan menghasilkan keuntungan untuk pemegang saham. Pada dasarnya terdapat beberapa rasio finansial, antara lain:

Rasio Profitabilitas (Profitability Ratios)

Rasio profitabilitas mengukur efektivitas manajemen yang ditunjukan melalui keuntungan (laba) yang dihasilkan terhadap penjualan investasi perusahaan.

Keuntungan Kotor (gross margin) – merupakan jumlah penjualan bersih (net sales) dikurangi biaya penjualan /harga pokok penjualan. Rasio keuntungan kotor atas penjualan merupakan pembagian antara keuntungan kotor dan penjualan bersih (net sales) yang dinyatakan dalam bentuk persentase. Misalnya, penjualan bersih dari perusahaan ABC selama tahun 2002 adalah Rp. 3.000.000.000 dengan keuntungan kotor selisih antara penjualan bersih dan biaya penjualan (cost of sales – cost of gold/cost of merchandise sold) sebesar 900.000.000 biaya penjualan sering disebut juga sebagai harga pokok penjualan, yang merupakan kategori biaya langsung (direct cost). Berdasarkan informasi diatas, rasio keuntungan kotor terhadap penjualan bersih adalah : (900.000.000/300.000.000) X 100% = 30%. Hal ini dapat diinterpretasikan sebagai

Page 13: Balance Score Card

berikut : perusahaan ABC menghasilkan 30 % laba kotor dari penjualannya , atau dengan kata lain dari setiap rupiahpenjualan, perusahaan ABC meghasilkan laba kotor sebesar 30 sen rupiah. Selanjutnya, berdasarkan rencana bisnis untuk tahun 2003, penualan bersih diproyeksikan sebesar Rp. 4.000.000.000 dengan keuntungn kotor Rp. 1.500.000.000 yang berarti proyeksi rasio keuntungan kotor terhadap penjualan bersih adalah (Rp. 1.500.000.000/4.000.000.000) X 100%

Perspektif PelangganDari Balanced Scorerard , perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana mereka akan berkompetisi. Elemen yang paling penting dalam suatu bisnis adalah kebutuhan pelanggan. Karena itu, identifikasi secara tepat kebutuhan pelanggan anda. Susun kebutuhan-kebutuhan spesifik itu dalam daftar kebutuhan pelanggan. Untuk melakukan analisis pelanggan, anda perlu mengidentifikasi pelanggan berdasarkan beberapa pertimbangan atau karakteristik berikut :1. Pertimbangan Goegrafi

Lokasi pelanggan Lokasi fasilitas produksi atau pelayanan Preferensi regional Populasi Sumber-sumber daya alam (pemasok air, bahan baku, dan lain-lain

2. Aktivitas umum pembeli Bisnis atau industri Pemerintah atau institusi Pribadi

3. Posisi atau tanggung jawab pembeli Pemilik bisnis Manajer bisnis Pejabat pemerintah Karyawan atau pegawai Individual atau pribadi

4. Karakteristik pribadi pembeli Umur Karakteristik fisik Gender Tingkat pendapatan Tingkat pendidikan Hobi Afiliansi politik Keanggaotaanorganisasi dan lain-lain

Kebutuhan spesifik pelanggan dapat didaftarkan melalui pemahaman yang tepat mengenai karakteristik pelanggan anda.

Page 14: Balance Score Card

Disamping kebutuhan spesifik pelanggan. Konsep segmentasi pasar juga penting untuk diketahui karena akan bermanfaat bagi penilaian pasar dan penetapan strategi memasuki pasar (pasar pemasaran)

Klasifikasikan pasar dari bisnis anda kedalam segnmen-segmen pasar berdasarkan karakteritik pelanggan di atas. Dengan demikian, segmentasi pasar dapat dibagi berdasarkan pertimbangan geografi, aktivitas pembeli, posisi pembeli, karakteristik pribadi pembeli, dan lain-lain. Setiap segmen itu kemudian dapat dibagi lagi kedalam sub segmen berdasarkan kualitas, harga, fungsi, dan lain lain. Defenisikan terminologi yang anda gunakan, sekaligus defenisikan pasar anda.

Kekuatan kompetitif harus diidentifikasi dan dianalisis agar dapat diketahui secara tepat dan agar pasar realistik (pasar anda) dapat diidentifikasi. Identifikasi kompetisi spesifik produk (barang dan/atau jasa) anda. Daftarkan pula beberapa hal berikut :

Siapa yang menjadi pesaing utama ? – anda dapat menggunakan nomor atau kode, seperti pesaing 1, pesaing 2, pesaing 3, dan seterusnya

Dimana pesaing-pesaing itu berlokasi Berapa lama pesaing-pesaing itu telah berada dalam pasar (menjalankan bisnis) Berapa besar pesaing pesaing utama itu Apakah pesaing pesaing utama itu sedang berkembang, stabil atau menurun dan mengapa mereka

demikian Berapa pangsa pasar yang diambil atau diraih oleh oleh pesaing-pesaing utama itu Yang mana dari pesaing-pesaing utama itu yang menjadi tebaik, dan mengapa ia menjadi yang

terbaik?

Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif bisnis internal balanced scorecard , manajer harus mengidentifikasi proses-proses yang paling kritis untuk mencaoai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial). Banyak organisasi memfokuskan untuk melakukan peningkatan proses-proses operasional. Yang biasa digunakan untuk balanced scorecard adalah model rantai nilai proses bisnis internal yang terdiri dari 3 komponen utam yaitu

1. Proses InovasiYang menidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa yang akan datang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan itu. Misalnya solusi yang dilakukan adalah meluncurkan produk (barangdan/atau jasa) baru, menambah feature baru pada produk yang telah ada, memberikan solusi yang unik, mempercepat penyerahan produk ke pasar, dan lain-lain. Proses inovasi dapat dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar dan preferensi atau kebutuhan pelanggan secara spesifik, sehingga perusahaan mampu menciptakan dan menawarkan produk (barangdan/atau jasa) sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar.

2. Proses operasionalYang mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional itu demi meningkatkan efesiensi produksi, meningkatkan kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus (cycle

Page 15: Balance Score Card

time) sehingga meningkatkan penyerahan produk berkualitas tepat waktu, dan lain-lain. Proses operasional dapat ditingkatkan melaui pengndalian kualitas pada setiap sub proses kritis dalam proses itu dengan menggunakan diagram alir proses (process flowchart).

3. Proses pelayananBerkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan pertama secara cepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu, memberikan sentuhan pribadi (personal touch) , dan lain-lain.Model rantai nialai proses bisnis internal (perspektif proses bisnis internal) dalam balanced scorecard ditunjukan dalam bagan :

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keepat atau terakhir dalam balanced scorecard adalah mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Tujuan-tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal mengidentifikasi dimana organisasi harus unggul untuk mencapai terobosan kinerja, sementara tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikaninfrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan ambisius dalam ketiga perspektif itu tercapai. Tujuan-tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk mencapai keunggulan outcome ketiga perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal. Terdapat tiga kategori yang sangat penting dalam perspekti pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu (1) kompetisi karyawan, (2) infrastruktur teknologi, dan (3) kultur perusahaan. Diagram keterkaitan sebab-akibat yang memungkunkan peningkatan dan pertumbuhan organisasi ditunjukkan dalam bagan

Integrasi Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard

Keempat perspektif balanced scorecard yang diintegrasikan akan tampak seperti dalam bagan sedangkan

PENGUKURAN KINERJA

Manfaat Pengukuran Kinerja

Terdapat suatu ungkapan dalam manajemen moderen, yaitu :

Kita tidak mengetahui apa yang kita tidak tahu

Kita tidah melakukan apa yang tidak kita ketahui

Kita tidak mengetahui sampai kita mencari tahu

Kita tidak akan mencari tahu apa yang tidak kita tanyakan

Page 16: Balance Score Card

Kita tidak menanyakan apa yang kita ukur

Dengan demikian kita akan tetap tidak tahu

Pada tahun 1891, ahli ilmu fisika inggris lord Kelvin menulis : Bila anda dapat mengukur apa yang anda sedang bicarakan, dan menyatakannya dalam bentuk angka-angka, maka anda mengetahui sesuatu tentang itu ; tetapi apabila anda tidak dapat mengukurnya, dan apabila anda tidak dapat menyatakannya dalam bentu angka-angka. Maka pengetahuan anda adalah tidak lengkap dan tidak memuaskan

Ungkapan lain yang berkaitan dengan pengukuran adalah ;

Mengukur adalah untu mengerti (memahami)

Memahami adalah untuk memperoleh pengetahuan

Memperoleh pengetahuan adalah untuk memperoleh kekuasaan (power)

Karena sejak awal waktu kehidupan, hal-hal yang membedakan manusia dengan binatang adalah :

Kemampuan mengamati (observasi), mengukur (measure), menganalisis (analyze), dan menggunakan informasi itu untuk membawa ke arah perubahan yang lebih baik.

Interpretasi ketiga pernyataan si atas secara bebas adalah bahwa pengukuran memainkan peran yang sangat penting bagi peningkatan suatu kemajuan (perubahan) ke arah yang lebih baik. Dalam manajemen modern , pengukuran terhadap fakta-fakta akan menghasilkan data, yang kemudian apabila data itu dianalisis secara tepat akan memberikan informasi yang akurat, yang selanjutnya informasi itu akan berguna bagi peningkatan pengetahuan kinerja organisasi. Berkaitan dengan pengukuran kinerja , pemilihan ukuran-ukuran kinerja yang tepat berkaitan langsung dengan tujuan-tujuan strategis perusahaan.

Perusahaan yang menggunakan Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen strategis mempunyai dua tugas utama yaitu (1) manajer harus membangun Balanced Scorecard dan (2) manajer harus menggunakan atau menerapkan Balanced Scorecard itu. Berkaitan pembangunan Balanced Scorecard , manajer harus menetapkan : (1) Visi, Misi, sasaran dan tema strategis, (2) menerjemahkan visi dan strategi ke dalam empat perspektif. Setiap perspektif dalam Balanced Scorecard terdiri dari empat komponen utama yaitu : (1) penetapan tujuan-tujuan strategis, (2) pemilihan ukuran-ukuran kinerja yang berkaitan langsung dengan tujuan-tujuan strategis, (3) penetapan target-target kinerja, dan (4) penetapan program-program peningkatan kinerja (inisiatif-inisiatif) beserta rencana-rencana tindakan (action plan) setiap program peningkatan kinerja itu.

Bagaimanapun juga, sebelum melakukan pemilihan ukuran-ukuran kinerja – sering disebut sebagai indikator kinerja kunci (key performance indicators, KPI) kita perlu mengevaluasi sistem pengukuran agar manjamin efektifitas sepanjang waktu. Organisasi kelas dunia yang menerapkan Balanced Scorecard biasanya menggunakan karakteristik berikut untuk mengevaluasi sistem pengukuran mereka.

Page 17: Balance Score Card

1. Biaya yang dikeluarkan untuk pengukuran seyogianya tidak lebih besar dari pada manfaat yang diterima

2. Pengukuran harus dimulai pada permulaan program Balanced Scorecard. berbagai masalah yang berkaitan dengan kinerja beserta kesempatan-kesempatan untuk meningkatkannya harus dirumuskan secara jelas.

3. Pengukuran harus terkait langsung dengan tujuan-tujuan strategis yang dirumuskan. Setiap tujuan strategis yang dirumuskan dalam kisi strategis (strategis grid) harus memiliki paling sedikit atau pengukuran.

4. Pengukuran harus sederhana serta memunculkan data yang mudah untuk digunakan, mudah dipahami dan melaporkannya.

5. Pengukuran harus dapat diulang terus menerus sepanjang waktu, sehingga dapat diperbandingkan antara pengukuran pada suatu titik waktu dan pengukuran pada titik waktu yang lain.

6. Pengukuran harus dilakukan pada sistem secara keseluruhan, yang menjadi ruang lingkup program Balanced Scorecard.

7. Pengukuran harus dapat digunakan untuk menetapkan target, mengarah ke peningkatan kinerja dimasa yang akan datang.

8. Ukuran-ukuran kinerja dalam Balanced Scorecard yang diukur itu seyogianya telah dipahami secara jelas oleh semua individu yang terlibat, terutama mengenai keterkaitan ukuran-ukuran kinerja itu dengan sasaran program Balanced Scorecard .

9. Pengukuran seyogianya melibatkan semua individu yang berada dalam proses yang terlibat dalam program Balanced Scorecard .

10. Pengukuran harus diterima dan dipercaya sebagai sahih (valid) oleh mereka yang akan menggunakannya

11. Pengukuran harus berfokus pada tindakan korelatif dan peningkatan, bukan sekedar pada pemantauan (monitoring) atau pengendalian.

Pengukuran kinerja memberikan suatu alat untuk menetapkan “angka sebutan” untuk pembanding sepanjang waktu. Pengukuran kinerja merupakan suatu cara mengukur arah dan kecepatan perubahan, yang dapat diibaratkan seperti meteran pengukur kecepatan dari sebuah mobil seperti yang ditunjukkan pada bagan.

Mendefinisikan Pengukuran

Pada dasarnya terdapat tiga langkah dalam mendefinisikan pengukuran untuk suatu program Balanced Scorecard yaitu :

Langkah 1 : mendefinisikan pengukuran untuk setiap tujuan strategis. Setiap tujuan strategis dari setiap perspektif dalam program Balanced Scorecard harus paling sedikit memiliki suatu pengukuran kinerja.

Page 18: Balance Score Card

Untuk keperluan praktek, template berikut dapat digunakan dalam mendefenisikan pengukuran setiap tujuan strategis dari empat perspektif (finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan) program Balanced Scorecard.

Langkah 2 : mengdefinisikan sumber-sumber untuk pengukuran (identifikasi menggunakan tanda periksa V)

Dokumen internal /laporan – laporan: ___________________

Dokumen eksternal/Laporan – laporan : _____________________

Studi kasus: _______________

Program – program : _____________

Database : ____________

Lainnya (sebutkan) : _____________

Langkah 3 : mendefinisikan bagaimana pengukuran itu diturunkan (dihasilkan) dan dilaporkan.

Perhitungan yang dibutuhkan (sebutkan formula) : __________________

Asumsi-asumsi dalam perhitungan (sebutkan) : _________________

Ketersediaan data (identifikasi menggunakan tanda periksa V) :

Data yang sekarang telah tersedia : _______________

Data tidak tersedia saat ini:__________________

Membutuhkan riset sederhana : __________________

Lainnya (sebutkan) : _______________

Untuk memahami berbagai aspek pengukuran secara cepat, anda perlu melihat bentu-bentuk pengukuran (angka, indeks, persentase, rating, rasio, rangking) dan jenis – jenis pengukuran (outcome – lag indicators, dan pengendali kinerka – driver/lead indicators) ditinjau dari manfaat dan kelemahannnya, seperti ditunjukkan dalan tabel:

Jenis – jenis pengukuran dalan Balanced Scorecard

Page 19: Balance Score Card

Terdapat dua jenis pengukuran dalam Balanced Scorecard, yaitu (1) outcome kinerja – outcome (lagging) measurements, (2) penendali kerja – performance driver (leading) measurements.

Semua program Balanced Scorecard menggunakan ukuran-ukuran genetik tertentu, misalnya untuk perspektif finansial digunakan ukuran genetik : ROI dan EVA (economi value added) , untuk perspektif pelanggan digunakan ukuran genetik : kepuasan, retention, pasar dan account share, untuk perspektif proses bisnis internal digunakan ukuran genetik : kualitas, waktu tanggap – respons time, biaya, dan pengenalan produk baru, sedangkan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan digunakan ukuran genetik : kepuasan karyawan dan kesediaan sistim informasi. Ukuran – ukuran genetik itu cendrung (meskipun tidak semua) merupakan ukuran – ukuran outcome yang merefleksikan sasaran umum banyak strategi dan struktur serupa sepajnjang proses industri atau lingkup perusahaan. Ukuran-ukuran outcome generik ini cendrung menjadi lag indicators , seperti pfovitabilitas, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, costumer retention, dan keterampilan karyawan. Pada sisi lain pengendali kerja (performa

Program peningkatan kualitas (Quality Improvment Program)

Salah satu program yang sering diimplementasikan dalam Balanced Scorecard adalah Program Peningkatan Kualitas Six Sigma. Informaso tentang program six sigma dapat dibaca secar lengkap dalam buku Pedoman Implementasi Program Six Sigma terintegrasi dalam ISO 90001:2000, MBNQA, dan HACCP oleh Vincent Gaspersz (PT.Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2002). Program peningkatan kualitas six sigma menggunakan pendekatan DMAIC – define, measure, analyze, Improve, and Control – dan membutuhkan : (1) identifikasi masalah secara tepat (2) Penemuan sumber dan akar penyebab dari masalah kualitas itu, dan (3) pengajuan solusi masalah yang efektif dan efisien. Masalah kualitas dapat didefenisikan sebagai kesenjangan antara kinerja kualitas aktual dan terget kinerja yang diharapkan. Karena target kinerja dari perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard adalah tingkat kepuasan 100% bagi pelanggan, maka masalah kualitas berkaitan dengan SEGALA BETUK KETIDAK PUASAN (kesenjangan antara kebutuhan aktual pelanggan yang tidak terpenuhi atau tidak dapat dipenuhi melalui produk dan pelayanan yang diberikan oleh suatu proses bisnis internal). Masalah ketidakpuasan harus diselesaikan, karena apabila tidak diselesaikan dapat mengakibatkan STRES, yang menuju ke STROKE, dan STOP) ini, kita sebagai manusia yang hidup dan menginginkan kepuasan harus mampu menjadi seorang problem solver yang efektif.

Agar mampu menjadi seorang problem solver yang efektif, beberapa tips berikut dapat diikuti :

1. Jangan takut menghadapi masalah, demikian juga janganlah kita menyatakan “kita tidak mempunyai masalah”. Masalah ada dimana-mana jadi kita harus secara aktif mencari dan menyelesaikan masalh itu. Apabila masalah-masalah yang penting tidak adalagi, kita harus

Page 20: Balance Score Card

menciptakan masalah (tujuan) strategis melalui penetapan target yang lebih tinggi ketika merumuskan tujuan strategis untuk meningkatkan (improvment).

2. Selalu gunakan data yang dikumpulkan melalui pengukuran akurat, bukan perkiraan-perkiraan. Lakukan pengamatan secara hati-hati ditempat dimana suatu masalh itu terjadi, kemudian berusahalah memahami fakta yang ada dengan menggunakan data akurat yang ada.

3. Mempelajari alat-alat manajemen untuk mempelajari masalh yang ada, karena anda tidak akan menang berperang dengan tangan kosong.

4. Meningkatkan kemampuan teknis dengan belajar keahlian khusus, teknik-teknik,dan tricks.5. Selalu mengikuti langkah-langkah sitematis dalam solusi masalalah6. Jangan mau percaya dengan solusi-solusi menarik yang ditampilkan. Analisalah penyebab yang

mungkin secara hati-hati dan buatlah keputusan hanya setelah mengidentifikasi akar penyebab yang sesungguhnya.

7. Jangan pernah mencari “kambing hitam” atau menyalahkan “ma(ma, salah)” yang tidak akan menyelesaikan masalah. Tanpa pendekatan rasional dalam solusi masalah, segala kemungkinan akan ditampilkan dan pada ahirnya berlaku segitu saja tanpa hasil, (tak ada solusimasalah)

8. Jangan pernah menyalahkan situasi dan kondisi, tetapi kondisikanlah diri anda pada situasi dan waktu yang tepat untuk menyelesaikan masalah.

Chaudhry (1999) menyatakan bahwa untuk menjadi problem solver yang berhasil, seorang harus memiliki 10 karakter sebagai berikut:

1. Kreatif2. Pemimpin3. Analitikal4. Terstruktur5. Sitematik6. Intuitif7. Ktitis8. Informatif9. Synthesizer10. Berorientasi tim

Suatu efektif adalah solusi masalah yang apabila kita berhasil menemukan sumber-sumber dan akar-akar penyebab masalah itu, kemudian mengambil tindakan untuk menghilangkannya.

Untuk dapat menemukan akar penyebab dari suatu masalah, kita perlu memahami dua prinsip yang berkaitan dengan hukum sebab-akibat, yaitu :

1. Suatu akibat terjadi atau ada hanya jika penyebabnya itu ada pada ruang dan waktu yang sama.2. Setiap akibat mempunya paling sedikit dua penyebab dalam bentuk : (a) penyebab yang dapat

dikendalikan (controlabel causes) . penyebab yang dapat dikendalikan berarti penyebab itu berada dalam lingkup tanggung jawab dan wewenang kita sehingga dapat ia dapat dihilangkan (actionable). Sebaliknya, penyebab yang tidak dapat dikendalikan (berada diluar kontrol kita)

Page 21: Balance Score Card

terdiri dari paling sedikit dua penyebab yaitu : (B1) penyebab yang dapat diperkirakan (prdictable causes) sehingga memungkinkan kita untuk mengantisipasi dan mencegahnya, dan (B2) penyebab yang tidak dapat diperkirakan karena belum ada referensi atau pengetahuan tentang kejadian itu sebelumnya.

Hal yang paling penting agar kita mampu mencapai solusi masalah yang efektif dan efisien adalah memahami prinsip ke-2 hukum sebab akibat diatas, yaitu bahwa setiap akibat memiliki paling sedikit dua penyebab dalam bentuk (a) penyebab yang dapat dikendalikan dab (b) penyebab yang tidak dapat dikendalikan. Dalam setiap penyebab yang tidak dapat dikendalikan akan terdapat dua kategori penyebab akan terdapat dua kategori penyebab, yaitu : (b1) penyebab yang dapat diprediksi dan (b2) penyebab yang tidak dapat dikendaliakan namun dapat diperkirakan atau diprediksi, misalnya curah hujan yang tinggi pada bulan-bulan tertentu, dan lain0lain. Dalam situasi tertentu dengan menggunkan kemajuan teknologi, curah hujan yang tinggi disuatu daerah dapat dialihkan ke daerah lain, sehingga kita mengendalikan air hujan yang jatuh disuatu daerah,. Namun bentuk bentuk pengendalian ini relatif mahal, sehingga tidak efisien. Kedua jenis penyebab, yaitu : a(a) penyebab yang dapat dikendalikan, dan (b1) penyebab yang tidak dapat dikendalikan namun dapat diperkirakan atau diprediks, HARUS menjadi perhatian utama seseorang atau tim yang akan menyelesaikan masalah-masalah kualitas.

Prinsip kedua dalam hubungan sebab-akibat diatas mengajarkan kepada kita bahwa setiap kali kita bertanya “mengapa(why)” ?, kita seharusnya menemukan paling sedikit dua jenis penyebab, yaitu : (a) penyebab yang dapat dikendalikan, dan (b) penyebab yang tidak dapat dikendalikan, selanjutnya untuk setiap penyebab yang tidak dapat dikendalikan namun dapat kita seharusnya mampu mengidentifikasi apakah penyebab itu (b1) daiperkirakan atau diprediksi sebelum kejadian. Atau (b2) tidak dapat diprediksi atau diperkirakan sebelum kejadian. Apabila kita mengumpulkan jawaban dari penyebab yang dapat dikendalikan dan jawaban dari penyebab yang tidak dapat dikendalikan yaitu : (1) menghilangkan akar penyebab yang dapat dihilangkan, dan (2) mengantisipasi penyebab yang tidak dapat dikendalikan namun dapat diperkirakan itu melalui tindakan pencegahan. Untuk memudahkan pemahaman terhadap prinsip ke 2 dalam hukum sebab-akibat, kita dapat menggunakan bagan sebagai berikut

Daribagan diatas tampak bahwa melalui sitematika bertanya “mengapa” tentang penyebab-penyebab terkendali beberapa kali, kita akan menemukan sumber dan akar penyebab suatu masalah (akibat), sehingga solusi masalah yang efektif adalah menghilangkan akar penyebab masalah itu. Selanjutnya dari bagan tersebut kita juga mampu mengidentifikasi penyebab-penyebab yang tidak dpat dikendalikan, namun dapat diperkirakan, sehingga solusi atau tidakan terhadap openyebab-penyebab ini adalah melakukan tindakan antisipasi untuk mencegah terjadinya dampak negatif dari penyebab-penyebab yang tidak dapat dikendalikan, namun dapat diperkirakan, sehingga solusi atau tindakan terhadap penyebab-penyebab ini adalah melakukan tindakan antisipasi untuk mencegah terjadinya dampak negatif dari penyebab-penyebab ini. Sementara itu solusi atau tindakan terhadap penyebab-penyebab yang tidak dapat dikendalikan dan juga tidak dapat

Page 22: Balance Score Card

diperkirakan adalah BERDOA KEPADA YANG MAHA KUASA DAN SELALU BERBUAT BAIK DI DUNIA. Agar kita terhindar dari penyebab-penyebab ini.

Selanjutnya akar-akar penyebab masalah yang ditemukan dengan mengajukan pertanyaan “mengapa”? beberapa kali itu dimasukan kedalam diagram sebab akibat dan telah mengjkategorikan sumber sumber penyebab berdasarkan prinsip 7 M yaitu:

1. (Manpower) tenaga kerjaBerkaitan dengan kekurangan pengtahuan (tidak terlatih, tidak pegelaman) kurangnya keterampilan dasar yang berkaitan dengan mental dan fisik, kelelahan, stres, ketidak pedulian, dan lain-lain.

2. Machines (mesin dan peralatan)Berkaitan dengan tidak adanya sitem perawatan preventif terhadap mesin-mesin produksi, termasuk fasilitas dan peralatan lain tidak sesuai dengan spesifikasi tugas, tidak dikalibrasi, terlalu complicated, terlalu panas dan lain-lain.

3. Methods (metode kerja)Berkaitan dengan prosedur dan metode kerja yang benar tidak tersedia , tidak jelas, tidak diketahui, tidak terstandarisasi, tidak cocok, dan lain-lain.

4. Materials (bahan baku dan bahan penolong)Berkaitan dengan tidak adanya spesifikasi kualitas dari bahan baku dan bahan penolong yang ditetapkan, tidak adanya penanganan yang efektif terhadap bahan baku dan bahan penolongitu dan lain-lain.

5. MediaBerkaitan dengan tempat dan waktu kerja yang tidak memperhatikan aspek-aspek kebersihan, kesehatan dan keselamatan kerja, lingkungan kerja yang kondusif, kurangnya lampu penerangan, ventilasi yang buruk, kebisingan yang berlebihan , dan lain lain.

6. Motivation (motivasi) : berkaitan dengan tidak adanya sikap kinerja yang benar dan profesional (tidak kreatif, bersikap reaktif, tidak mampu bekerjasama dalam tim, dan lain-lain) yang dalam hal ini disebabkan oleh sistembalas jasa, dan penghargaan yang tidak adil kepada tebaga kerja.

7. Money (keuangan)Berkaitan dengan tidak adanya dukungan finansial yang mantap guna memperlancar program peningkatan kinerja Balanced Scorecard yang akan dilaksanakan.

BsvsdlkcihsvcsdkjchbsgcBerdasarkan hal diatas, kita dapat menyusun langkah-langkah solusi masalah yang efektif, yaitu :1. Mendefinisikan masalah secara tertulis, yang berkaitan dengan pertanyaan pertanyaan

berikut :Apa(what) : apa yang menjadi akibat utama (primary effect) dari masalah itu? Bilamana (when) : kapan masalah itu terjadi: sewaktu-waktu atau sepanjang waktu?Dimana (Where) : dimana masalah itu terjadi : lokasi dalam sistem, fasilitas, atau komponen?

Page 23: Balance Score Card

Mengapa (why) : mengapa anda serius memperhatikan masalah ini, berkaitan dengan signifikasi dampak dari masalah itu?

2. Membangun diagram sebab-akibat yang dimodifikasi (lihat bagan) untuk mengidentifikasi (a) akar penyebab masalah itu, dan (b) penyebab-penyebab yang tidak dapat dikendalikan, namun dapat diperkirakan.

3. Setiap akar penyebab dari masalah dimasukkan ke dalam diagram sebab-akibat yang mengkategorikan berdasarkan prinsip 7 M , sedangkan penyebab-penyebab yang tidak dapat dikendalikan namun dapat diperkirakan, didaftarkan pada diagram sebab-akibat itu secara tersendiri.

4. Mengidentifikasi tindakan atau solusi yang efektif dengan memperhatikan dan mempertimbangkan (a) pencegah terulangnya penyebab-penyabab itu, (b) tindakan yang harus diambil harus berada dibawah pengendalian kita , dan (c) pencapaian tujuan strategis dan target yang ditetapkan.

5. Menerapkan atau melakukan implementasi terhadap solusi atau tindakan-tindakan yang diajukan tersebut, setiap tindakan perbaikan seyogianya didaftarkan kedalam rencana tindakan (action plans) yang memuat secara jelas setiap tindakan perbaikan atau peningkatn, mengikuti prinsip 5W – 2 H (what : apa tindakan peningkatan yang dilakukan?, When : kapan tindakan peningkatan itu akan mulai diterapkan,?, Where : dimana tindakan peningkatan itu akan diterapkan? , Who : siapa yang bertanggung jawab terhadap implementasi dari tindakan peningkatan itu?, Why : mengapa tindakan peningkatan itu yang diprioritaskan untuk ditetapkan? How : bagaimana langkah-langkah dalam penerapan tindakan peningkatan itu? How Much : berapa besar manfaat yang akan diterima dari implementasi tindakan peningkatan itu dan berapa besar pula biaya yang harus dikeluarkan untuk membiayai implementasi dari tindakan peningkatan itu?)

Penggunaan diagram sebab-akibat juga dapat dikembangkan dan diperluas ke setiap tahap proses kunci yang terdapat didalam organisasi. Misalnya, penggunaan diagram sebab-akibat dalam perspektif finansial balanced scorecard ditunjukkan dalam baganTim inti yang melaksanakan program balanced scorecard setelah mengidentifikasi sumber-sumber dan akar penyebab masalah kualitas, dapat menggunakan formulir berikut untuk mengembangkan rencana tindakan, sekaligus memonitor efektivitas rencana tindakan itu sepanjang waktu. Formulir ini menggunakan diagram CEDAC (Cause-Effect-Diagram with Additional Chart) yang dikombinasikan dengan 5W-2H seperti ditunjukan dalam bagan

Berikut ini adalah contoh standar penulisan prosedur untuk melaksanakan program peningkatan kualitas (perspektif pelanggan) dalam balanced scorecard . perusahaan yang telah mengadopsi sistem kualitas ISO 9001 : 2000 dapat menggunakan prosedur ini sebagai kelengkapan melaksanakan program peningkatan kualitas secara terus menerus.

CONTOH PENULISAN PROSEDUR PELAKSANAAN PROGRAM PENINGKATAN KUALITAS DALAM BALANCED SCORECARD 1. Tujuan

Page 24: Balance Score Card

prosedur program peningkatan kualitas dibuat untuk menstandarisasikan perencanaan, pelaksanaan, pengendalian, dan peningkatan kualitas yang diterapkan dalam lingkungan perusahaan PT. ABC. Program peningkatan kualitas merupakan suatu aktivitas peningkatan sistim manajemen balanced scorecard dari perspektif