bahan ajar administrasi kepegawaian

8/15/2019 Bahan Ajar Administrasi Kepegawaian

1/114

BAHAN AJAR

ADMINISTRASI KEPEGAWAIAN

Suhardi Mukhlis,Drs LEKTOR, NIPY 125 033 012 SEKOLAH TINGGI ILMU SOSIAL DAN

ILMU POLITIK RAJA HAJI

Tanjungpinang, Maret 2005


2/114

BAB I

PENDAHULUAN

Pengadaan pegawai memiliki sasaran utama, yaitu diperolehnya sejumlah pegawai

tertentu sebagai sumberdaya dengan kualifikasi tertentu sesuai dengan kebutuhan

pekerjaan/jabatan tertentu pula. Dengan kata lain, titik berat perhatian program-program

dalam pengadaan pegawai adalah memecahkan masalah kemampuan kerja (ability to

work) pegawai yang ditempatkan dalam organisasi.

ahap kegiatan dalam lingkup pengadaan pegawai dilakukan secara berturut-turut

melalui sub-sub fungsi operasional pengadaan, yaitu! fungsi perencanaan pegawai,

panarikan, seleksi, penempatan, dan pembekalan bagi pegawai yang bersangkutan

sebelum melaksanakan tugas jabatannya.


3/114

BAB II

PERENCANAAN PEGAWAI

2.1. Pene!"#$n

Perencanaan pegawai didefenisikan sebagai proses menentukan kebutuhan pegawai

dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar supaya pelaksanaannya berintegrasi

dengan rencana organisasi ("ndrew #. $ikula, dalam ". ". "nwar Prabu %angkunegara,

&'!).

2.2. K%&'%nen

&". ". "nwar Prabu %angkunegara (&'!*-+), mengemukakan bahwa ada

beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan pegawai, sebelum

program tindakan (action programs) dilaksanakan terhadap pegawai, yaitu!

0 1. T()($n

&

Perencanaan pegawai harus didasarkan kepada kepentingan indiidu, organisasi,

dan nasional. ujuan perencanaan pegawai adalah untuk menciptakan pegawai dimasa

yang akan datang bagi kebutuhan organisasi.

0 2. Pe!en*$n$$n %!$n#+$+#

&

Perencanaan organisasi adalah merupakan serangkaian aktiitas yang berorientasi

pada perubahan-perubahan positif untuk mencapai efektiitas manajemen. onsef

perencanaan organisasi dan perencanaan pegawai merupakan hal yang saling

berhubungan, yaitu dimana pegawai merupakan input penting bagi perencanaan

organisasi. Dengan kata lain, setiap ada perencanaan harus mengikutsertakan


4/114

perencanaan pegawai. eberapa factor yang dapat mempengaruhi perencanaan organisasi

adalah sebagai berikut!

$. Pe!$&$$n -#+n#+

aitu peramalan mengenai ekonomi secara umum, seperti tingkat inflasi, tingkat

upah, harga, biaya, dan tingkat suku bunga. Perkembangan ekonomi mempunyai

pengaruh yang sangat besar dan sulit untuk diestimasi.

0

-. Pe!($+$n $n Pe!/e&-$n$n U+$$

%aksudnya, apabila organisasi akan memperluas dan mengembangkan kegiatan

usaha, perlu persiapan sedini mungkin dan menjadi input untuk perencanaan organisasi.

&

*.R$n*$n$n $n Pe!(-$$n S"!(/"(!

aitu dengan adanya perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi modern,

organisasi perlu mengadakan perubahan struktur agar aktiitas organisasinya tidak

mengalami hambatan.

. $+$$ M$n$)e&en

Perencanaan organisasi harus sesuai dengan falsafah manajemen yang dianut.

e.Pe!$n$n Pe&e!#n"$

Perubahan kebijakan pemerintah, seperti dalam menentukan harga dasar, pajak,

produk eksport dapat mempengaruhi organisasi.

. P!%(/ $n Ke&$&'($n M$n(+#$

%aksudnya, dengan adanya pengembangan produk baru melalui teknologi modern,

memerlukan kampuan pegawai yang memadai dan sesuati tuntutan


5/114

3. Pen$(#"$n Pe$$#

&

ang dimaksud dengan pengauditan pegawai adalah penelusuran secara formal

dan sistematis mengenai efektiitas program kepegawaian melalui penelitian,

pengumpulan dan penganalisaan data pegawai untuk suatu periode tertentu. "sfek yang

perlu mendapat perhatian dalam mengaudit pegawai adalah sebagai berikut!

$. K($#"$+ Ke/($"$n Ke!)$

aitu bertujuan untuk memperbaiki kualitas pegawai setiap waktu. Perbaikan

kualitas ini dapat ditempuh dengan cara memperkerjakan pegawai yang berkualitas atau

dengan meningkatkan kualitas pegawai yang ada melalui program pelatihan dan

pendidikan.

$. Penen"($n K($#"$+

aitu melalui analisa jabatan untuk menentukan tugas, tanggung jawab, kondisi

kerja, dan interelasi antar jabatan.

-. D$"$! Ke&$&'($n

Daftar kemampuan/skill inentory umumnya berisikan data mengenai keahlian,

kecakapan, prestasi kerja, dan informasi-informasi lain yang menunjukkan nilai secara

keseluruhan dari masing-masing pegawai. Daftar kemampuan sangat bermanfaat dalam

mendayagunakan pegawai yang ada dalam organisasi.

*.Ke#$n$n H$!$'$n4e'e*"e L%++e+

aitu dalam mengaudit pegawai harus mengestimasi turnoer yang akan terjadi

akibat pensiun, berhenti, cuti, i1in, absen, dan meninggal sehingga organisasi tidak

kehilangan harapan untuk mengisi kekosongan jabatan.

. Pe!(-$$n Se*$!$ In"e!n


6/114

Perubahan secara intern meliputi promosi jabatan, penurunan jabatan (demosi), dan

transfer jabatan.

6. Pe!$&$$n Pe$$#

Peramalan pegawai berorientasi pada masa yang akan datang dan penyesuaian-

penyesuaian terhadap perubahan eksternal organisasi. eberapa faktor yang

mempengaruhi peramalan pegawai, diantaranya! tingkat produksi, pesaing, perubahan

teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karier.

5. S#+"e& Pe!en*$n$$n Pe$$#

"da dua kegiatan dalam perencanaan pegawai, yaitu!

0

$. Pen7(+(n$n $n$!$n 'e$$#4'en7(+(n$n %!&$+#

&

$uatu kegiatan memadukan antara jumlah pegawai yang tersedia dengan yang

dibutuhkan. ujuannya untuk mendapatkan gambaran mengenai kebutuhan pegawai. 2al-

hal yang perlu diperhatikan, antara lain!

0

1. D$+$! 'en7(+(n$n

2arus berdasarkan atas jenis dan sifat pekerjaan, perkiraan beban kerja, perkiraan

kapasitas pegawai, jenjang dan jumlah jabatan yang tersedia serta alat yang diperlukan.

2. S#+"e& 'en7(+(n$n

"da dua system yaitu! system sama (3P4 abel 3rganisasi dan Perlengkapan)

merupakan system yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai yang sama bagi semua

satuan organisasi yang sama (tidak memperhatikan besar kecilnya beban kerja). $istem

kedua, yaitu system ruang lingkup (D$P4Dafta


7/114

$usunan Pegawai) yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai berdasarkan jenis,

sifat, dan beban kerja yang dipikul pada suatu organisasi.

3. An$#+$ /e-("($n 'e$$#

%erupakan suatu proses analisis yang logis dan teratur untuk mengetahui jumlah

dan kualitas pegawai yang diperlukan dalam suatu unit organisasi.

6. An$!$n -e$n)$ 'e$$#.

5ntuk menyusun anggaran belajan, perlu memperhatikan kemampuan organisasi

dan asas prioritas.

-. Pen7(+(n$n P!%!$& Pe$$# &e!('$/$n /e#$"$n8/e#$"$n

&en#+# %!&$+#.

egiatan-kegaitan ini disebut program tindakan (action programs), yang bertujuan

agar adanya aplikasi dan implementasi serta untuk mengubah perencanaan pegawai yang

merupakan konseftual intangible ke dalam operasional tangible. $ecara umum program-

program tindakan meliputi!

0 &. rencana rekrutmen,

& . rencana seleksi,

*. rencana promosi,

* 6. rencana pelatihan dan pengembangan,

6 +. rencana pengembangan karier,

+ 7. rencana pemeliharaan (kompensasi-benefit), dan

7 8. rencana pemberhentian (pensiun/P2)


8/114

2.3. Ke'en"#n$n Pe!en*$n$$n Pe$$#

Perencanaan pegawai yang dilakukan secara sistematis dan dengan teknik yang

akurat akan bermanfaat bagi!

&. 9ndiidu

Dapat membantu meningkatkan keterampilan atau keahlian pegawai yang

bersangkutan, dan dapat menggunakan potensi dan keterampilannya secara maksimal.

%anfaat lain, perencanaan pegawai dapat memberikan kepuasan dalam bekerja, yaitu

adanya rencana karier.

. 3rganisasi

Dapat memberikan kontribusi untuk meningkatkan efisiensi dan produktiitas

organisasi dalam jangka panjang. 2al ini dapat dicapai dengan adanya pegawai yang

berpotensi dan berkualitas melalui program promosi yang diselenggarakan oleh

organisasi.

*. :asional

Dapat mempersiapkan pegawai-pegawai yang berpotensi tinggi yang dapat

dimanfaatkan oleh pemerintah dalam rangka meningkatkan produktiitas nasional,

seperti tenaga ahli dan konsultan. Disamping itu perencanaan pegawai dapat memberikan

informasi tentang permintaan dan penawaran akanpegawai yang dikaitkan dengan

kemajuan teknologi.


9/114

%":;"" P#"?"9,

. %3D#A $3$93-#3:3%9= ##AA#,

**. %3D#A P#


10/114


11/114

Peningkatan dalam bobot tugas dan tanggung jawab (meningkat dari jabatan yang

tidak memerlukan keterampilan ke jabatan yang memerlukan keterampilan tertentu),

tanpa adanya kenaikan pangkat.

12. T!$n+e!4!%"$+# 'e/e!)$$n

Pemindahan bidang pekerjaan pegawai kepada bidang pekerjaan lainnya dengan

tidak merubah tingkat jabatannya. "da * (tiga) bentuk pemindahan, yaitu!

$. A"$+ $+$! "()($n

"da + (lima) macam!

0 &. production transfer,

dari jabatan yang satu ke jabatan yang sama dalam lingkup bagian/produksi yang

berbeda.

0

& . reflecement transfer,

pegawai yang lebih senior (masa dinas lebih lama) kepada jabatan yang sama pada

departemen/bagian yang berbeda untuk menggantikan pegawai yang lebih yunior (kurang

masa dinasnya) atau yang diberhentikan.

0

& *. ersatility transfer,

pemindahan pegawai dengan maksud agar yang bersangkutan dapat melakukan

pekerjaan/ahli dalam berbagai lapangan pekerjaan.

0

& 6. shift transfer,


12/114

pemindahan pegawai dari shift yang satu ke shift yang lain (dari pagi ke siang, atau

malam).

0 +. remedial transfer,

pemindahan pegawai dari jabatan yang satu ke jabatan yang lain/ke jabatan yang

sama pada departemen yang berbeda dengan maksud agar pegawai yang bersangkutan

dapat bekerjasama.

-. $"$+ $+$! (n#" $/"#;#"$+

pemindahan atas dasar unit aktiitas dimana pegawai melakukan pekerjaannya

(contoh! seksi satu ke seksi lain atau cabang satu ke cabang lain).

0

*.$"$+ $+$! $&$ &$+$ "($+

ada dua macam, yaitu!

&&. emporary transfer (sementara)

Dimaksudkan hanya untuk sementara waktu (akan dilakukan pemindahan kembali

pada jabatan semula).

&

. Permanent transfer

Pemindahan seorang pegawai untuk memangku jabatan yang baru untuk selama-

lamanya sampai tiba waktunya pegawai yang bersangkutan dipindahkan lagi ke jabatan

lain (karena promosi atau sebab-sebab lain).

&

*. Demosi Babatan


13/114

"dalah penurunan jabatan pegawai dari satu jabatan kepada tingkat jabatan yang

lebih rendah atas dasar kondite, dan prestasi kerjanya atau akibat terjadinya

penyederhanaan struktur organisasi. "da * (tiga) sebab!

&

&. tidak cakap (tidak mampu melakukan pekerjaan)

*. indisipliner (tidak disiplin),

6*. rasionalisasi (penyesuaian jumlah bobot dengan personil).

1B. L($! O!$n#+$+# 9e"e!n$ +%(!*e:

0 &. 9klan/adertensi (adertising),

& . iro tenaga kerja (employment agency),

*.


14/114

&. kualifikasi dari pelamar (applicant Cualifications)

penarikan pegawai harus dilakukan dalam rangka memenuhi kebutuhan pegawai

dengan kualifikasi tertentu. 3leh karena itu kualifikasi para calon pegawai merupakan hal

yang mutlak perlu diperhatikan.

&*. petunjuk pimpinan (eecutie order),

petunjuk pimpinan perlu diperhatikan terutama bagi para pelaksana penarikan

pegawai, karena petunjuk pimpinan tersebut merupakan kebijakan organisasi dalam hal

penarikan pegawai tersebut.

&6. nepotisme (nepotism),

apabila dikehendaki, penarikan pegawai dapat dilakukan hanya dari sumber

keluarga pengelola (perusahaan) E tidak untuk organisasi publik, seperti pemerintah. 2al

tersebut dilakukan agar kedudukan kunci dalam organisasi tetap berada dalam tangan

keluarga atau kelompok inti (klik) tertentu.

&+. tanggung jawab sosial (social responsibility)

penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan tanggung jawab sosial

organisasi terhadap masyarakat sekitarnya. %isalnya kewajiban untuk memajukan

masyarakat sekitarnya dengan cara memberikan kesempatan yang lebih besar bagi para

calon yang bersumber dari masyarakat sekitar organisasi tersebut berada.

&7. peraturan-peraturan negara (state laws).

Penarikan pegawai harus dilakukan dengan memperhatikan ketentuan-ketentuan

yang ditetapkan oleh negara melalui berbagai macam peraturan yang dikeluarkan.

%isalnya tentang usia minimal, upah minimal, waktu kerja, dan lain sebagainya.

3.6. E;$($+#


15/114

sebagai langkah akhir dari pelaksanaan suatu program penarikan pegawai adalah

melakukan ealuasi terhadap keberhasilannya, yaitu dapat dilihat dengan menggunakan

beberapa indikator, antara lain!

&&. Bumlah pelamar,

Bumlah pelamar dapat dijadikan indicator keberhasilan program penarikan yang

dilakukan, walaupun dalam tingkat kecermatan yang relatif kecil. 2al ini disebabkan

karena besarnya jumlah pelamar hanya akan menunjukkan efektiitas dari metoda

penarikan minat para pelamar untuk menggunakan kesempatan yang dibuka oleh

organisasi, tetapi tidak sepenuhnya dapat menjamin diperolehnya pegawai yang

dibutuhkan (secara kualitatif).

&. Bumlah penawaran,

Bumlah pegawai yang mampu ditawarkan/diberikan oleh pelaksana penarikan

pegawai kepada bagian yang membutuhkannya, merupakan indicator yang lebih baik

untuk melihat keberhasilan program penarikan.

&*. Bumlah pegawai yang diterima,

Bumlah pegawai yang diterima untuk bekerja pada organisasi, menunjukkan indikasi

yang lebih mendekati keberhasilan dari program penarikan pegawai, karena dari data

tersebut dapat ditunjukkan prosentase yang disumbangkan oleh program penarikan

kepada pemenuhan kebutuhan pegawai secara kuantitatif dan kualitatif.

&6. Bumlah penempatan pegawai yang tepat,

Bumlah penempatan pegawai yang tepat menunjukkan keberhasilan kita mencari

dan memilih pegawai yang dibutuhkan untuk menduduki jabatan tertentu


16/114

BAB I<

SELEKSI

Pene!"#$n

Pengambilan keputusan tentang mempekerjakan sejumlah pegawai dari suatu

kelompok calon pegawai yang potensial ("ndrew #. $ikula, dalam ambang ?ahyudi,

&''&!0)

0 P!%+e+ See/+#

"da 6 (empat) komponen dalam suatu proses seleksi, yaitu!

11. K($n"#"$+ 9)(&$: 'e$$# 7$n #-("(/$n

Bumlah pegawai yang dibutuhkan ditetapkan melalui analisa beban kerja dan

kapasitas kerja (work load and work force analysis). Dengan membandingkan beban

kerja yang dihadapi, sebagai pencerminan dari forecasting aktiitas yang dilakukan oleh

organisasi, dengan kapasitas kerja yang dimiliki oleh organisasi dan pegawai secara

indiidual akan dapat ditetapkan banyaknya pegawai yang dibutuhkan untuk mendukung

kegiatan yang harus dilakukan guna mencapai tujuan organisasi.

12. S"$n$! /($##/$+# 'e$$# 7$n #-("(/$n

Diperlukan untuk memperbandingkannya dengan kualifikasi yang ditawarkan oleh

para calon pegawai. $tandard kualifikasi pegawai diperoleh dari persyaratan jabatan (job

specification) atau dari diskripsi jabatan (job description) yang dihasilkan dari suatu

analisa jabatan (job analysis).

13. K($##/$+# +e)(&$ *$%n 'e$$#

ersedianya sejumlah calon pegawai dengan kualifikasi yang mereka tawarkan

masing-masing merupakan salah satu komponen yang harus tersedia dalam suatu proses


17/114


18/114

Penggunaan blanko lamaran dimaksudkan untuk memperoleh informasi lengkap

mengenai identitas pelamar. . esting suatu prosedur sistematis untuk mengetahui secara

sampling, sikap, perilaku, kemampuan, bakat setiap calon pegawai. "da beberapa

jenis/tipe testing, sebagai berikut!

0 A. "e+" '!e+"$+# 9$*#e;e&en" "e+":,

0 a. test akademik (acedemic test/knowledge test),

untuk menguji kemampuan akademik seseorang E test disesuaikan dengan disiplin

ilmu pelamar.

0 b. test keterampilan (practical test/performance test),

untuk mengukur kemampuan praktika para pelamarF pelamar diminta mengerjakan

beberapa kegiatan yang erat kaitannya dengan operasi organisasi.

0 B. "e+" '+#/%%# 9'+7*%%#*$ "e+":

untuk mengukur dan menguji motiasi, tingkat kecerdasan, kepribadian, bakat, dan

minat para calon pegawai. 5mumnya dikenal jenis-jenis sebagai berikut!

&a. test bakat (atitude test),

dimaksudkan untuk mencari bakat atau kemampuan potensi yang dimiliki

seseorang. %eliputi!

&&. test kemampuan sesuatu yang bersifat mekanis (mechanical reasoning),

. abstrak (abstract reasoning),

**. kemampuan menarik kesimpulan secara tepat (space relations),

66. kemampuan memanipulasi angka-angka (numerical ability)

&b. test minat (ocational interest test),

untuk mengetahui hal-hal apa yang disukai atau tidak disukai oleh seseorang.


19/114

&c. test kepribadian (personality test),

untuk mengukur karakteristik seseorang, seperti tingkat emosi, kematangan,

tanggung jawab, dan objektiitasnya.

&d. projectie test,

untuk mengukur kemampuan seseorang dalam menginterpretasikan suatu masalah.

&e. test kecerdasan (intelegence test/test 9G),

merupakan teknis seleksi yang paling umum digunakan untuk mengukur tingkat

kecerdasan seseorang.

13. W$$n*$!$ 9#n"e!;#e:,

%erupakan suatu komunikasi atau interaksi erbal antara dua orang atau lebih

untuk suatu tujuan tertentu. Dalam kaitannya dengan proses seleksi, tujuan utama yang

ingin dicapai adalah!

&a. memilih calon pegawai yang paling mampu dan sesuai dengan keperluan

organisasi.

b. 5ntuk menyampaikan informasi tentang organisasi kepada calon pegawai

sehingga calon pegawai sepenuhnya menyadari sifat dan hakekat pekerjaan yang akan

dilakukannya serta mengetahui kondisi organisasi yang sebenarnya.

*c. %emastikan bahwa calon pegawai yang dipilih memang betul-betul bermint

bekerja.

"da beberapa tipe/jenis wawancara yang dapat dipergunakan sesuai dengan

klasifikasi sebagai berikut!

11. D$!# "()($nn7$, #/en$=

0 a. wawancara untuk seleksi,


20/114

sebagai salah satu tahapan dari suatu prosedur seleksi dalam pemilihan calon

pegawai.

0 b. wawancara untuk pengumpulan data, appraisal, conseling (teknik wawancara

sering digunakan sebagai alat untuk mengumpulkan data dalam kegiatan-kegiatan

penelitian, penilaian, dan konseling).

12. D$!# "e/n#/4+"!(/"(!n7$, #/en$ $$n7$=

0 a. Dept interiew/planned interiew/action interiew

Pewawancara terlebih dahulu merencanakan pertanyaan-pertanyaan dengan

batasan-batasan dan pola tertentu.

0 b. stress interiew

suatu teknik wawancara yang mengharuskan pewawancara menekan atau

menyudutkan orang yang diwawancara agar memberikan informasi dengan sebenar-

benarnya, sejelas-jelasnya, dan selengkap-lengkapnya. 2al-hal yang perlu diperhatikan

dalam wawancara, adalah sebagai berikut!

&&. Personal biases

2arus disadari kemungkinan terjadinya kekaburan/bias dari arah yang seharusnya

dituju.

&. Prasangka (prajudice)

Pewawancara harus bersikap objectie kepada seluruh calon pegawai yang

diwawancarainya.

*. #mosional

$elama wawancara berlangsung, pewawancara harus dapat mengendalikan

emosinya, walaupun calon pegawai bersikap kurang menyenangkan atau

mengjengkelkan.


21/114


22/114

* 6. membantu pelaksanaan proses penempatan pegawai yang sesuai dengan

kemampuan fisiknya.

0 +. Penelusuran Aatar elakang (background inestigation and reference check).

5ntuk mendapatkan dan mengetahui kondisi calon pegawai dimasa yang lalu,

organisasi dapat menghubungi sekolah/uniersitas, tempat asal bekerja atau pada orang-

orang yang mengenalinya. Dalam metode ini, biasanya seorang calon pegawai mengisi

formulir yang disediakan organisasi, kemudian

untuk menguji kebenarannya dilakukan melalui wawancara. 5ntuk instansi-instansi

pemerintah, metoda ini dikenal dengan clearence test atau screening.

%#3D#/#:9 $#A#$9

&&. A":3 9$9":/A"%"


23/114

&*&. dept interiew/planned/action

&6. stress interiew

&=. P#


24/114

BAB <

PENEMPATAN 9PLACEMENT)

$etelah calon pegawai dinyatakan diterima/lulus, maka calon yang bersangkutan

akan ditempatkan pada jabatan atau unit kerja sesuai dengan kualifikasi yang dimilikinya.

Penempatan (placement) tidak diartikan hanya pada pegawai baru, tetapi penempatan

juga berlaku untuk pegawai lama dalam posisi dan jabatan yang baru, sebagai akibat

adanya program mutasi. "kibat dari kesalahan penempatan, diantaranya dapat!

&&. %eningkatkan labour turn oer (A3),

. imbulnya konflik,

**. imbul/meningkatnya angka kecelakaan kerja.

5ntuk menghindari kesalahan penempatan pegawai, maka dasar yang harus

digunakan oleh organisasi adalah job analysis, job description, dan job specification.


25/114

BAB


26/114

&&&&. Perkenalan dengan rekan sekerja (instroduction to fellow employess),

&&. $truktur organisasi (organi1ation structure),

&&*. Prosedur dan kebijaksanaan penggajian (pay policies and procedures),

&6. ebijaksanaan promosi (promotion polices),

*&+. Peraturan-peraturan (rules of conduct),

6&7. Program keselamatan kerja (safety program),

+&8. kesempatan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan (training and

deelopment opportunities),

7&. Badwal dan tugas kerja (work assigment and schedule).


27/114

BAB


28/114


29/114

&*. %ateri,

disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai.

&6. %etode,

sesuai dengan tingkat kemampuan pegawai yang menjadi peserta.

&+. Peserta (trainee).

memenuhi persyaratan yang ditentukan.

3.5. P!#n+# Pe!en*$n$$n T > D

%=. >ehee (dalam ". ". "nwar Prabu %angkunegara, &'!*) mengemukakan

prinsif-prinsif perencanaan pelatihan dan pengembangan pegawai adalah sebagai berikut!

&&. materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-tahapan,

. tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai,

&*. penatar harus mampu memotiasi dan menyebarkan respon yang berhubungan

dengan serangkaian materi pelajaran,

6. adanya penguat (reinforcement) guna membangkitkan respon yang positif dari

peserta.

*+. %enggunakan konsep shaping (pembentukan) perilaku.

0 T$$'$n T > D

ahapan-tahapan penyusunan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut!

&&. mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan (job study),

. menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan dan pengembangan,

**. menetapkan criteria keberhasilan dengan alat ukur,

66. menetapkan metode pelatihan dan pengembangan,

++. mengadakan percobaan (try out) dan reisi,

77. mengimplementasikan dan mengealuasi.


30/114


31/114

kualitas dan hubungan pribadi lebih efektip. >oldstein dan ukton, &' (dalam ". ".

"nwar Prabu %angkunegara, &') mengemukakan ada tiga analisis kebutuhan pelatihan

dan pengembangan, yaitu!

&&. organi1ational analysis,

. job or task analysis, and

**. person analysis.

A. 1. An$#+#+ %!$n#+$+#

%enganalisis tujuan organisasi, sumberdaya yang ada dan lingkungan organisasi

yang sesuai dengan realita. 2al ini dapat dilakukan dengan cara mengadakan surei

mengenai sikap pegawai terhadap kepuasan kerja, persepsi pegawai, dan sikap pegawai

dalam administrasi. Disamping itu pula dapat menggunakan turn oer, absensi, kartu

pelatihan dan pengembangan, daftar kemajuan pegawai, dan data perencanaan pegawai.

A. 2. An$#+#+ )%- $n "($+

"nalisis job dan tugas merupakan dasar untuk mengembangkan program job

training. $ebagaimana program training dimaksudkan untuk membantu pegawai

meningkatkan pengetahuan, skill, dan sikap terhadap suatu pekerjaan.

A. 3. An$#+#+ Pe$$#

"nalisis pegawai difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan training bagi

pegawai yang bekerja pada jobnya. ebutuhan training pegawai dapat dianalisis secara

indiidu maupun kelompok.

1$. Ke-("($n #n#;#( $!# 'e$"#$n

"nalisis kebutuhan indiidu dari pelatihan dapat dilakukan dengan cara obserasi

oleh superisor, ealuasi keterampilan, kartu kontrol kualitas, dan test keterampilan

pegawai.


32/114

-. Ke-("($n /e%&'%/ $!# 'e$"#$n

kebutuhan kelompok dari pelatihan dapat diprediksi dengan pertimbangan informal

dan obserasi oleh superisor maupun manajer.

3.10. P!#n+# Be$)$! D$$& T > D

$etiap pelatihan dan pengembangan pada dasarnya bertujuan untuk menghilangkan

(memperkecil gap atau perbedaan antara job reCuirement (ketentuan jabatan) dengan

potensi yang dimiliki oleh pegawai. Dus pelatihan dan pengembangan yang dilakukan

harus mampu merubah perilaku pegawai sesuai dengan kepentingan organisasi. Dalam

kaitan ini kita perlu mempelajari dan mengetahui teori belajar (learning theory), sebab

belajar (learning) adalah salah satu proses fundamental yang mendasari perilaku, dan

kebanyakan perilaku dalam organisasi adalah perilaku yang dipelajari, termasuk persepsi,

sikap, tujuan, dan reaksi emosional. $esuai dengan sasaran pelatihan dan pengembangan

pegawai yang hakekatnya adalah merubah perilaku seorang pegawai secara relatif

permanen, maka pemahaman tentang teori belajar akan sangat berguna dalam menjamin

keberhasilan suatu program pelatihan dan pengembangan. eori belajar pada dasarnya

dapat dibagi menjadi (dua) kategori, yaitu!

&&. teori stimulus respon, dan

. teori kognitif.

A. 1. Te%!# +"#&((+ !e+'%n

%enurut teori ini, belajar merupakan hasil dari asosiasi antara stimulus-respon (s-r)

sehingga pemecahan masalah yang dihadapi dilakukan secara coba-coba (trial and error).

ang dimaksud dengan stimulus ialah suatu petunjuk adanya peristiwa untuk suatu

respon (tanggapan). $timulus-stimulus akan menetapkan tingkat bagi respon atau

serangkaian respon. Dalam beberapa hal stimulus yang menimbulkan respon itu jelas.

etapi dalam hal-hal lain stimulus untuk tanggapan khusus tidak jelas. $edangkan yang

dimaksud dengan respon merupakan hasil keperilakuan dari stimulus, yaitu aktiitas dari

orang yang bersangkutan tanpa memandang apakah stimulus itu dapat diidentifikasi atau

aktiitas tersebut dapat diamati.


33/114

jika stimulus terjadi, tanggapan akan mengikutinya. "da * (tiga) teori yang termasuk

dalam teori stimulus respon, yaitu!

a. eori koneksionisme dari #dward A horndike (horndikeHs =onnectionisme).

eori ini menyatakan bahwa belajar merupakan hasil dari asosiasi tentang hubungan

antara rangsangan (stimulus) yang diterima pada indera manusia dengan tanggapannya

(respon) yang berbentuk perilaku. $ehubungan dengan teori ini, dikemukakan beberapa

hokum dasar, sebagai berikut!

0 &. he law of effect

Penguatan dan pelemahan ikatan/koneksi antara stimulus respon ditentukan oleh

konsekuensi yang mengikuti suatu respon. =ontoh suatu respon yang disertai/diikuti oleh

keadaan yang tidak

menyenangkan cenderung atau kemungkinan besar respon tersebut akan

dipertahankan atau diulangi kembali. $edangkan respon yang disertai/diikuti oleh

keadaan yang tidak menyenangkan (hukuman) kemungkinan besar respon tersebut akan

dihentikan atau tidak akan diulangi kembali.

0 . he law of eercise

9kaktan/koneksi antara stimulus E respon akan diperkuat dengan adanya latihan

(law of use) dan ikatan itu akan melemah apabila latihan dihentikan/dikurangi (law of

disuse). ang dimaksud diperkuat adalah kemungkinan akan adanya pengulangan respon

yang sama seperti respon yang sebelumnya pada pengulangan stimulasinya (practice

makes perfect).

0 *. he law of readiness

"da tiga kemungkinan, yaitu!


34/114

&a. apabila seseorang siap melaksanakan tindakan, maka melakukan tindakan itu

akan menimbulkan kepuasan,

b. apabila seseorang siap melakukan tindakan, kemudian dihambat/dihalangi,

maka akan menimbulkan kejengkelan/keadaan yang tidak menyenangkan.

*c. "pabila seseorang tidak siap melakukan tindakan, kemudian ia dipaksa untuk

melakukan tindakan, maka akan menimbulkan kejengkelan/keadaan yang tidak

menyenangkan.

Disamping tiga hukum dasar di atas, #dward A. horndike juga mengemukakan

beberapa hukum tambahan sebagai prinsif-prinsif dalam belajar, yaitu!

&&. %ultiple response

"pabila seseorang dihadapkan pada suatu masalah, ia akan mencoba menggunakan

berbagai respon sampai

ia menemukan respon yang tepat untuk memecahkan masalah tersebut (trial and

error).

&. $et or attitude

ahwa respon yang diberikan oleh seseorang tergantung pada keseluruhan sikap

atau set-nya, baik yang sifatnya menetap/mantap, seperti budaya dan lingkungan tertentu,

maupun yang sifatnya temporer, seperti rasa capek, mengantuk, dan sebagainya.

&*. Prepotency of elements

Prinsif ini mengungkapkan bahwa seseorang akan mampu bereaksi dengan memilih

elemen-elemen yang penting dan mengabaikan elemen-elemen/bagian yang tidak penting

atau membingungkan, sehingga setiap situasi yang sama akan ditangani dengan respon

yang berbeda atau sebaliknya.

&6.


35/114


36/114

aitu respon yang disebabkan oleh stimulus yang sudah dikenal atau tingkah laku

yang dikendalikan oleh stimulus. ingkah laku yang terbentuk disebut sebagai respondent

behaior.

. 3perant behaiour

"dalah respon yang tidak memerlukan kaitan dengan stimulus yang dikenal

sehingga tingkah laku yang muncul tergantung indiidu.

A. 2. Te%!# K%n#"#

Dalam teori kognitif, proses belajar tidak saja melibatkan assosiasi stimulus-

respon, tetapi juga struktur kognitifnya seperti daya ingat (memori), persepsi, harapan,

dan sebagainya. ang dimaksud kognitif disini menurut %organ, ing, dan


37/114


38/114


39/114

Program magang dirancang untuk tingkat keterampilan yang lebih tinggi. Program

magang lebih mengutamakan pendidikan jika dibandingkan dengan pelatihan di tempat

kerja, artinya program magang melibatkan pengetahuan dalam melakukan suatu

keterampilan. Program magang biasanya menggabungkan pelatihan di tempat kerja

dengan pengalaman dari sekolah untuk mata pelajaran tertentu.

&6. $pecial cources (kursus-kursus khusus)

"dalah merupakan kursus-kursus keterampilan dalam bidang-bidang yang lebih

khusus/sempit. Dalam praktek, kadang-kadang lebih banyak menyajikan teori daripada

praktek/lapangan.

$edangkan metode untuk pengembangan/deelopment, unsur-unsur pimpinan

umumnya dikelompokkan atas!

0 a. Decision making skills (keterampilan dalam pengambilan keputusan)

"dalah suatu proses memilih alternatif yang terbaik, meliputi cepat, tepat dan tegas.

%etode-metode dalam decision making skills adalah sebagai berikut!

0 &. in basket

merupakan metode pengembangan dengan cara membekali calon dengan seluruh

data organisasi/perusahaan yang diperlukan, kemudian kepadanya diminta mengambil

suatu keputusan yang tepat untuk memecahkan masalah dalam organisasi/perusahaan

tersebut. entuk ini merupakan suatu stimulus yang bersifat pendidikan perorangan,

bukan kelompok untujk mengambil keputusan, terutama keputusan atas masalah yang

rumit dan sulit serta mendesak dengan tujuan utamanya untuk meningkatkan kemampuan

pimpinan menilai dan menentukan prioritas/pilihan.

0 . business game

metode ini merupakan suatu bentuk latihan simulasi yang dilakukan dalam kelas.

Pengorganisasian para pesertanya dilakukan dengan membagi peserta ke dalam beberapa

team yang bertugas untuk secara kompetitif memecahkan masalah tertentu dari suatu


40/114


41/114

%etode ini dipergunakan apabila sasaran pokok dari pelatihan dan pengembangan

yang dilakukan adalah mengembangkan kesadaran dan kepekaan peserta terhadap pola

tingkah laku pribadinya dan orang lain. eberapa sasaran khusus dari metode ini, antara

lain!

&a. peningkatan keterbukaan terhadap orang lain,

b. perhatian yang lebih besar kepada orang lain,

*c. peningkatan toleransi atas perbedaan indiidual,

6d. pengurangan sikap prasangka yang bersifat etnik,

+e. pemahaman atas proses kelompok,

7f. peningkatan kemampuan mendengarkan pendapat orang lain,

8g. peningkatan kepercayaan dan pemberian dukungan kepada orang lain.

0 c. Bob nowledge (pengetahuan tentang pekerjaan)

aitu penataran bagi pimpinan agar lebih menguasai jabatan yang dipercayakan

kepadanya. %etode-metode dalam job knowledge sebagai berikut!

&&. on the job eperience (pengalaman di tempat kerja)

yaitu dengan cara menugaskan sesesorang untuk bekerja secara langsung dalam

organisasi/perusahaan tanpa dibatasi waktu.

&. coaching

merupakan metode pendidikan untuk mengembangkan seseorang dalam jabatannya

secara intensif dan bersifat indiidu.

&*. under study (pemain pengganti)

merupakan metode pengembangan dalam kepemimpinan dengan cara menugaskan

calon untuk berkarya secara langsung, tetapi dalam posisi sebagai wakil kepala yang

dikaderkan untuk menggantikan kepala/atasan.


42/114

0 d. 3rgani1ation knowledge (pengetahuan tentang organisasi)

ertujuan untuk meningkatkan pengetahuan peserta tentang organisasi secara

keseluruhan atau tentang jabatan-jabatan dalam organisasi. %etode-metodenya, antara

lain!

&&. position rotation (rotasi jabatan)

merupakan metode pengembangan bagi pimpinan dengan cara memutasikan

seseorang pada berbagai jabatan secara periodic dalam organisasi/perusahaan sehingga

yang bersangkutan dapat mengetahui keseluruhan jabatan.

&. multiple management (manajemen ganda)

merupakan bentuk latihan kepemimpinan dengan cara membentuk suatu unit

organisasi yang berfungsi sebagai staf penasehat dan di dalamnya terdapat calon

pemimpin yang bertugas membantu manajemen organisasi/perusahaan dalam bentuk

nasehat-nasehat atas masalah yang dihadapi organisasi/perusahaan. 5nit ini disebut

dewan direktur (yunior board of directore).

0 e. pengetahuan umum (general knowledge)

merupakan bentuk pengembangan yang berupa usaha meningkatkan pengetahuan

umum dalam berbagai bidang. %etode-metodenya adalah!

&&. kursus-kursus khusus (special courses)

yaitu kursus-kursus dalam bidang tertentu yang umumnya memerlukan waktu

singkat dan merupakan suatu asfek tertentu dalam bidang kepemimpinan.

&. pertemuan-pertemuan khusus (special meetings)

yaitu untuk memperluas wawasan berfikir pimpinan dengan cara mengadakan

rapat-rapat, lokakarya, seminar, dan lain-lain dengan topik tertentu yang umumnya

berlangsung dalam waktu singkat.


43/114

&*. bacaan-bacaan pilihan (selectie readings)

merupakan bentuk pengembangan pimpinan, tidak dalam kegiatan praktek langsung

dalam organisasi/perusahaan, tetapi memberikan tugas-tugas rutin berupa bacaan yang

harus dianalisa/diterjemahkan.

0 f. special indiidual needs (kebutuhan khusus perorangan)

metode-metodenya!

&&. proyek-proyek khusus (special projects),

tumbuh dari suatu analisis atas kelemahan indiidu. Dari penugasan proyek, peserta

memperoleh pengalaman yang berharga dan pelajaran-pelajaran lainnya yang berkaitan

dengan proyek tersebut.

&. penugasan-penugasan panitia (committee assignments)

ditugaskan sehubungan dengan pekerjaan organisasi, dalam hal ini harus dilengkapi

pula dengan personil yang mampu.

%#3D# I D

%#3D# (pelatihan di tempat kerja)

. @#$95A# $=233A (sekolah estibul/ruang khusus)

**. "PP $9AA$ (keterampilan mengambil keputusan)

&a. in basket,

b. business game,

*c. studi kasus


44/114

. 9:## (pengetahuan umum)

&a. kursus-kursus khusus,

b. pertemuan-pertemuan khusus

*c. bacaan-bacaraan pilihan

77. $P#=9"A 9:D9@9D5"A :##D

&a. proyek-proyek khusus (spesial projects)

b. penugasan-penugasan panitia (commite assignment)

*.&. #aluasi I D >oldstein dan uton berpendapat bahwa ealuasi pelatihan

dan pengembangan dapat didasarkan pada kriteri (pedoman dari ukuran kesuksesan) dan

rancangan percobaan. a. riteria dalam ealuasi I D ada 6 (empat) kriteria yang dapat

digunakan sebagai pedoman dari ukuran kesuksesan I D, yaitu!

&&. kiteria pendapat

kriteria ini didasarkan pada bagaimana pendapat peserta pelatihan mengenai

pelatihan yang telah dilakukan.

&. kiteria belajar

criteria belajar dapat diperoleh dengan menggunakan tes pengetahuan, tes

keterampilan yang mengukur skill, dan kemampuan peserta.

&*. kiteria perilaku


45/114


46/114

0 . o indicate concern for the welfare of indiiduals (menunjukkan hubungan

kesejahteraan pegawai).

3rganisasi merencanakan karier pegawai dengan meningkatkan kesejahteraan agar

pegawai lebih tinggi loyalitasnya.

0 *. o help indiiduals reali1e their potential (membantu pegawai menyadari

kemampuan potensi mereka).

Pengembangan karier membantu menyadarkan pegawai akan kemampuannya untuk

menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya.

0 6. o strengthen the relationship between the indiidual and the organi1ation

(memperkuat hubungan pegawai dengan organisasi).

Pengembangan karier akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhadap

organisasi.

0 +. o demonstrate social responsibility (membuktikan tanggung jawab social)

Pengembangan karier suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan pegawai-

pegawai menjadi lebih bermental sehat.

0 7. o aid affirmatie action (##3) programs (membantu memperkuat pelaksanaan

program-program organisasi),

Pengembangan karier membantu program-program organisasi lainnya agar

tercapainya tujuan organisasi.

0 8. o reduce turnoer and personnel costs (mengurangi turnoer dan biaya

kepegawaian)

&

Pengembangan karier dapat menjadikan turnoer rendah dan begitu pula biaya

kepegawaian menjadi lebih efektip.


47/114

0 . o encourage analysis of the total person (menggiatkan analisis dari

keseluruhan pegawai),

Perencanaan karier dimaksudkan mengintegrasikan perencanaan kerja dan

kepegawaian.

0 '. mengurangi keusangan profesi dan manajerial,

pengembangan karier dapat menghidarkan dari keusangan dan kebosanan profesi

dan manajerial.

0 &0. to encourage the long range point of iew (menggiatkan suatu

pemikiran/pandangan jarak waktu yang panjang).

Pengembangan karier berhubungan dengan jarak waktu yang panjang. 2al ini

karena menempatkan suatu posisi jabatan

memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan porsinya. *.&*.*. 5nsur

Pengembangan arier #dwin . ;lippo menyebutkan ada tiga unsur yang harus

diperhatikan dalam langkah penyusunan program pengembangan karier, yaitu!

&&. career need assessment (manaksir kebutuhan karier)

3rganisasi/perusahaan harus memberikan kesempatan dan membantu setiap

anggotanya untuk mengambil keputusan yang tepat tentang pengembangan karier dirinya.

%ereka harus didorong dengan berbagai informasi sebanyak-banyaknya dan petunjuk

agar mampu mengukur kebutuhan akan karier yang mungkin dicapainya dikemudian

hari.

&. opportunity career (kesempatan karir)

Dengan informasi tentang kesempatan karier yang ada dalam organisasi, maka

setiap pegawai dan calon pegawai mengetahui dengan jelas berbagai kemungkinan

jabatan yang dapat didudukinya.

&*. need opportunity alignment (penyesuaian kebutuhan dan kesempatan karier)


48/114

Dengan pelaksananaannya, penyesuaian tersebut dapat dilakukan dengan bantuan

program mutasi pegawai atau program pelatihan dan pengembangan pegawai.

Dengan program mutasi pegawai dimungkinkan dilakukan penyesuaian melalui

pemindahan dari satu jabatan ke jabatan yang lain sesuai dengan jalur pengembangan

karir yang diinginkan atau tersedia. $edangkan dengan program pelatihan dan

pengembangan pegawai berarti akan dilakukan peningkatan kemampuan pegawai yang

bersangkutan untuk disesuaikan dengan kemampuan yang

dibutuhkan oleh jabatan yang diinginkan berasarkan rencana pengembangan karier

yang ditetapkan.

0 %utasi Personal

*.&6.&. Pendahuluan %utasi personal atau yang dikenal dengan istilah personal

transfer diartikan sebagai suatu perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat kerja dari

seorang pegawai yang dilakukan baik secara ertikal maupun hori1ontal. %utasi secara

ertikal mengandung arti bahwa pegawai yang bersangkutan dipindahkan pada

posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi/rendah dari sebelumnya. $edangkan mutasi

secara hori1ontal mengadung arti terjadinya perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat,

namun masih dalam leel/tingkat yang sama. Dengan pengertian seperti tersebut di atas,

maka suatu mutasi pegawai secara ertikal biasanya diikuti dengan perubahan dari

wewenang dan tanggung jawab, status, kekuasaan, dan pendapatan, baik ke tingkat yang

lebih tinggi maupun tingkat yang lebih rendah. $ebaliknya dengan mutasi hori1ontal yang

sesuai dengan pengertiannya tidak diikuti dengan perubahan tingakat wewenang dan

tanggung jawab, status, kekuasaan dan pendapatan. ang berubah dalam mutasi secara

hori1ontal hanyalah bidang tugas atau areal tempat tugasnya.

&ujuan %utasi

ujuan secara umum dilaksanakan program mutasi personal adalah untuk

menciptakan/meningkatkan efisiensi dan efektiitas kerja dalam organisasi. $ecara


49/114

khusus, pelaksanaan mutasi personal akan mampu menghasilkan beberapa tujuan khusus

yang merupakan sasaran, antara lain sebagai berikut!

&&. menciptakan keseimbangan antara pegawai dengan jabatan yang ada dalam

organisasi.

$ehingga dapat menjamin terjadinya kondisi kepegawaian yang stabil (personal

stability). $tabilitas kepegawaian akan terwujud apabila penempatan pegawai dalam

suatu organisasi dapat dilakukan secara tepat (the right man on the right job),

&. %embuka kesempatan untuk pengembangan karier.

ujuan ini dimaksudkan untuk mendorong atau merangsang pegawai agar berupaya

menjangkau karier yang lebih tinggi, yang berarti pula bahwa mereka akan berusaha

mencurahkan kemampuannya yang ditopang oleh semangat kerja yang tinggi.

&*. %emperluas dan menambah pengetahuan.

%emperluas wawasan dan pengetahuan merupakan kebutuhan yang perlu mendapat

perhatian dalam suatu organisasi. Dengan demikian pegawai yang ada, wawasan dan

pengetahuannya tidak terbatas atau terpaku hanya pada satu bidang tertentu saja. Dengan

mutasi personal berarti terbuka kesempatan bagi pegawai untuk memperluas wawasan

dan pengetahuannya dalam organisasi yang bersangkutan.

&6. %enghilangkan kejenuhan terhadap suatu jabatan

"pabila seorang pegawai terus menerus dari tahun ke tahun memegang jabatan

yang sama, maka akan menimbulkan kebosanan dan kejenuhan yang akibatnya sangat

berbahaya. ebosanan dan kejenuhan akan menimbulkan pegawai yang bersangkutan

terjebak pada rutinitas kerja dan menurunkan gairah serta semangat kerjanya. 5ntuk itu

perlu terus diupayakan adanya penyegaran-penyegaran.

&+. %emberikan imbalan terhadap prestasi kerja.


50/114


51/114

&. $istem senioritas (carier system/system meningkat)

Aandasan mutasi personal yang dipergunakan dalam system ini adalah senioritas

seseorang pegawai. $enioritas diartikan sebagai lamanya masa kerja seseorang yang

diakui organisasi, baik pada jabatan yang bersangkutan maupun dalam organisasi secara

keseluruhan. Dalam senioritas tercermin pula pengertian usia serta pengalaman kerja

seseorang.

&*. $istem Patronage (kawan)

merupakan system mutasi personal yang paling subyektif. Dasar pertimbangan yang

dipergunakan dalam system ini adalah hubungan politik, keluarga, kenalan, klik atau

koneksi. biasanya dijumpai dalam organisasi perusahaan milik keluarga. eberapa

hubungan subyektif, antara lain!

0 a. politik,

& b. non politik (nepotisme), seperti! keluarga, kawan akrab, teman yang baik

*.&6.6. entuk-entuk %utasi eberapa bentuk mutasi personal dapat

dipergunakan dalam suatu organisasi yang secara garis besar dapat diklasifikasikan dalam

(dua) golongan, yaitu!

&&. %utasi ertikal,

. %utasi hori1ontal.

"d. &. %utasi @ertikal, terdiri atas!

0 &. Promosi

suatu promosi diartikan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari tingkat

yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi. Perubahan ini biasanya akan diikuti

dengan meningkatnya tanggung jawab, hak serta status sosial seseorang. entuk-bentuk

promosi adalah sebagai berikut!


52/114

&a. Promosi sementara (temporary promotion)

Dilaksanakan untuk jangka waktu sementara

&b. Promosi tetap (permanent promotion)

erlangsung dalam jangka waktu relatif lama dan bersifat defenitip

&c. Promosi kecil (small scale promotion)

Dilaksanakan dalam bentuk upgrading untuk meningkatkan kecakapan pegawai

yang bersangkutan.

&d. Promosi kering (dry promotion)

Dilakukan dengan disertai peningkatan dalam wewenang, hak, dan tanggung jawab

tetapi pendapatannya tidak mengalamai perubahan.

0 . Demosi

Demosi (demotion) merupakan suatu bentuk mutasi ertikal berupa penurunan

pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah. Penurunan

pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ini secara otomatis diikuti dengan menurunnya

pendapatan. entuk-bentuk demosi adalah sebagai berikut!

&a. penangguhan kenaikan pangkat,

terjadi sebagai akibat ketidakmampuan seorang pegawai melaksanakan tugas dalam

jabatannya, karena pelanggaran disiplin atau terkena hukuman pidana.

&b. Pembebastugasan (skorsing)

Dilakukan dengan membebastugaskan seorang pegawai dari

posisi/jabatan/pekerjaannya, tetapi masih memperoleh pendapatan secara penuh.

iasanya dilakukan karena suatu pelanggaran disiplin atau alasan-alasan lain seperti

alasan keamanan dan politis.


53/114

&c. Pemberhentian (retiring)

%erupakan bentuk mutasi ertikal yang paling akhir berupa pemberhentian seorang

pegawai dari posisi/jabatan/pekerjaan yang sekaligus diikuti dengan pemutusan hubungan

kerja dan pemberhentian pembayaran pendapatan (upah/gaji). Dapat berbentuk!

&&. pemberhentian dengan hormat, karena beberapa alasan!

0 a. pensiun,

apabila seorang pegawai telah mencapai batas usia atau masa kerja maksimum

sesuai dengan peraturan organisasi dan perjanjian kerja yang telah disepekati atau karena

alasan-alasan lain.

0 b. atas permintaan sendiri,

& c. layoff

suatu pemberhentian yang prakarsanya berasal dari organisasi sebagai akibat harus

dilakukannya penghapusan suatu jabatan/pekerjaan atau karena pengurangan pegawai

(rasionalisasi).

&. pemberhentian tidak dengan hormat,

suatu pemberhentian berupa pemutusan hubungan kerja secara paksa dan sepihak

yang dilakukan sebagai akibat pelanggaran disiplin yang sangat berat atau karena putusan

pengadilan. Dalam pemberhentian (retiring), perlu diperhatikan beberapa factor antara

lain!

&&. faktor kontradiktif

harus disadari bahwa suatu pemberhentian pegawai selalu dihadapkan pada masalah

terjadinya kontradiksi kepentingan antara organisasi dan pegawai.

&. faktor obyektif tentang kebutuhan riil organisasi,


54/114

kadang-kadang suatu organisasi secara obyektif masih membutuhkan seorang

pegawai yang memiliki kemampuan dan keahlian tertentu yang masih langka. etapi

berdasarkan ketentuan organisasi pegawai yang bersangkutan seharusnya diberhentikan,

misalnya karena masa kerjanya telah habis.

&*. faktor sosial

pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja oleh suatu organisasi hendaknya

dilakukan dengan memperhatikan secara matang dampak sosial yang mungkin terjadi.

"d. &. %utasi hori1ontal $uatu mutasi hori1ontal yang merupakan pemindahan pegawai

dari satu posisi/jabatan/pekerjaan ke yang lain tetapi masih dalam tingkat/leel

manajemen yang sama sering diistilahkan pula sebagai transfer. erdasarkan tujuannya,

dikenal bentuk-bentuk, antara lain!

&&. Bob rotation (perputaran jabatan)

"dalah merupakan bentuk mutasi personal yang dilakukan secara hori1ontal.

entuk mutasi semacam ini biasanya dilakukan dengan tujuan antara lain untuk

menambah pengetahuan seorang pegawai dan menghidarkan terjadinya kejenuhan.

Dikenal beberapa istilah, antara lain!

0 c. mutasi tempat (tour of area)

adalah merupakan pemindahan seorang pegawai dari satu tempat/daerah kerja ke

tempat/daerah kerja yang lain, tetapi masih dalam jabatan/posisi/pekerjaan yang

tingkat/leel sama.

0 d. mutasi jabatan (tour of duty)

adalah merupakan pemindahan seorang pegawai dari suatu jabatan ke jabatan lain

pada tingkat/leel yang sama dan dalam lokasi yang sama pula. %isalnya seorang kepala

bagian keuangan di kantor cabang anjungpinang dipindahkan menjadi kepala bagian

kepegawaian di kantor cabang anjungpinang.

0 e.


55/114

"dalah merupakan suatu kebijaksanaan organisasi untuk menempatkan kembali

seorang pegawai pada posisi/jabatan/pekerjaannya yang terdahulu setelah pegawai yang

bersangkutan menyelesaikan tugas tertentu. %isalnya setelah mengikuti pendidikan dan

pelatihan, menjalani wajib militer atau alasan lain.

&. Production transfer

"dalah suatu bentuk mutasi hori1ontal yang ditujukan untuk mengisi kekosongan

pekerjaan pada suatu posisi/jabatan/pekerjaan tertentu yang harus segera diisi agar

kontinuitas produksi dan peningkatannya dapat terjamin.

&*.


56/114

kerja yang bersangkutan. erdasarkan sumber gagasan dilakukannya mutasi dikenal

bentuk-bentuk sebagai berikut!

&&. Personal transfer

"tas kehendak/keinginan pegawai yang bersangkutan.

&. Production transfer

"tas prakarsa organisasi sendiri erdasarkan jangka waktu pelaksananaan mutasi,

dikenal bentuk-bentuk sebagai berikut!

&&. emporary transfer

Dilakukan dengan memindahkan untuk sementara waktu seorang pegawai pada

jabatan tertentu sampai pejabat yang defenitip menempati posnya.

&. Permanent transfer

Pemindahan seorang pegawai dilakukan untuk jangka waktu lama dan bersifat

depenitif.

&$yarat-syarat

"gar pelaksanaan mutasi personal dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan

dan tidak menimbulkan permasalahan baru bagi organisasi, ada beberapa persyaratan

yang perlu diperhatikan, antara lain!

&&. setiap mutasi yang dilakukan hendaknya jangan sampai dirasakan sebagai suatu

hukuman bagi pegawai yang sangkutan.

. hendaknya mutasi dilakukan untuk memperkuat kerjasama kelompok.

**. mengurangi kejenuhan/kebosanan dari seorang pegawai.

#:5-#:5 %5"$9

&". @#


57/114


58/114

0 . Production transfer

& *.


59/114

&&. Pegawai, dan

2al ini karena kompensasi merupakan sumber penghasilan bagi mareka dan

keluarga. ompensasi juga merupakan gambaran dalam status social bagi pegawai.

ingkat penghasilan sangat berpengaruh dalam menentukan standard kehidupan.

&. organisasi/majikan/perusahaan

agi organisasi/majikan/perusahaan, kompensasi merupakan faktor utama dalam

kepegawaian. ebijakan kepegawaian banyak berhubungan dengan pertimbangan untuk

menentukan kompensasi pegawai. ingkat besar kecilnya kompensasi pegawai sangat

berkaitan dengan tingkat pendidikan, tingkat jabatan, dan masa kerja pegawai. %aka dari

itu dalam menentukan kompensasi pegawai perlu didasarkan kepada penilaian prestasi,

kondisi pegawai, tingkat pendidikan, jabatan, dan masa kerja pegawai. ompensasi yang

diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja dan motiasi

kerja, serta hasil kerja. 3rganisasi yang menentukan gaji/upah dengan

mempertimbangkan standard kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai bekerja

dengan penuh motiasi. 2al ini karena motiasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh

terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya.

.*. ;aktor-;aktor Penentuan besarnya kompensasi dipengaruhi oleh beberapa

faktor, menurut Aeon =. %egginson (&'&!60&) adalah sebagai berikut!

&&. >oerment factors (factor pemerintah)

Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standard gaji minimal,

pajak pengahasilan, penetapan harga bahan baktu, biaya transportasi/angkutan, inflasi

maupun dealuasi sangat mempengaruhi organisasi dalam menentukan kebijakan

kompenasi pegawai.

&. =ollectie bargaining (penawaran bersama antara organisasi dan pegawai)

ebijakan dalam penentuan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat terjadinya

tawar menawar mengenai besarnya gaji/upah yang harus diberikan oleh organisasi


60/114

kepada pegawainya. 2al ini tertuma dilakukan oleh organisasi dalam merekrut pegawai

yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu yang sangat dibutuhkan di organisasi. *.

$tandard and cost of liing (standard dan biaya hidup pegawai) ebijakan kompensasi

perlu memperhatikan standard dan biaya hidup minimal pegawai. 2al ini karena

kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar pegawai

dan keluarga maka pegawai akan merasa aman. erpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa

aman pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motiasi untuk

mencapai tujuan organisasi. 6. =omparable wages (ukuran perbandingan upah) ebijakan

dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar kecilnya organisasi,

tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai. "rtinya perbandingan tingkat upah

pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan, masa kerja dan ukuran organisasi.

&+. $upply and demand (permintaan dan persediaan)

Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan

tingkat persediaan dan permintaan pasar. "rtinya kondisi pasar pada saat itu perlu

dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai.

&7. "bility to pay (kemampuan membayar)

Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu didasarkan pada

kemampuan organisasi dalam membayar upah/gaji. "rtinya jangan sampai menentukan

kebijakan kompensasi di luar batas kemampuan yang ada pada organisasi. .6. entuk-

bentuk ompensasi ada dua bentuk kompensasi pegawai, yaitu!

&&. entuk langsung (direct)

%eliputi upah dan gaji, upah adalah pembayaran berupa uang untuk suatu

pelayanan kerja atau uang yang biasanya dibayar kepada pegawai yang diberikan per

jam, per hari, per setengah hari, per minggu. $edangkan gaji merupakan uang yang

dibayar kepada pegawai atas jasa pelayanan yang diberikan secara bulanan. Dalam

pemberian upah dan gaji, ada beberapa prinsif yang harus diperhatikan, yaitu!

0 a. tingkat bayaran,


61/114

diberikan tinggi, rata-rata, atau rendah tergantung kondisi organisasi.

0 b. struktur pembayaran,

berhubungan dengan rata-rata pembayaran, tingkat pembayaran, dan klasifikasi

jabatan di organisasi.

0 c. penentuan bayaran indiidu,

perlu didasarkan pada rata-rata tingkat bayaran, tingkat pendidikan, masa kerja, dan

prestasi kerja pegawai.

0 d. metode pembayaran,

berdasarkan waktu (per jam, per hari, minggu, bulanan) dan berdasarkan pada

pembagian hasil.

0 e. kontrol pembayaran

merupakan pengendalian secara langsung dan tidak langsung dari biaya kerja.

Dalam pemberian upah dan gaji, ada dua syarat yang harus dipenuhi, yaitu!

&&. 9nternal cosistency (prinsif keadilan)

"rtinya pemberian upah/gaji harus sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikan

seseorang.

&. #ternal cosistency (prinsif kelayakan)

2arus membandingkan dengan organisasi lain yang sejenis, peraturan pemerintah

(upah minimum), tingkat kebutuhan fisik minimum, dan lain-lain yang ada di luar

organisasi.

&. entuk tidak langsung (indirect)


62/114

%eliputi pelayanan (serice) dan keuntungan (benefit). enefit adalah nilai

keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang secara cepat dapat ditentukan. =ontoh!

pensiun, "skes, asuransi hari tua, asuransi kecelakaan, asuransi kesehatan, tunjangan hari

raya, tunjangan akhir tahun (gaji ke &*) dan lain-lain. $erice (pelayanan) adalah nilai

keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang tidak dapat secara langsung/mudah

ditentukan. =ontoh! fasilitas olah raga, poliklinik, kefitaria, musholla, perpustakaan,

program rekriasi atau dermawisata, dan lain-lain.

"dapun tujuan program benefit dan serice adalah sebagai berikut!

&&. memperkecil turnoer,

. meningkatkan moral kerja,

**. meningkatkan keamanan (jaminan) pegawai.

.+. ujuan ompensasi "dministrasi kompensasi mempunyai beberapa tujuan,

antara lain!

&&. memperoleh pegawai yang Cualified,

kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar. arena

organisasi-organisasi bersaing dalam pasar ketenagakerjaan, tingkat pengupahan harus

sesuai dengan kondisi suplay dan permintaan pegawai.

&. %empertahankan para pegawai yang ada sekarang.

ila tingkat kompensasi tidak kompetitip, niscaya banyak pegawai yang baik

(berkualitas) akan keluar. 5ntuk mencegah perputaran pegawai (turnoer), pengupahan

harus dijaga agar tetap kompetitip dengan organisasi-organisasi lain.

&*. %enjamin keadilan

"dministrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsif

keadilan. eadilan atau konsistensi internal dan ekskternal sangat penting diperhatikan

dalam penentuan tingkat kompensasi.

&6. %enghargai perilaku yang diinginkan


63/114

ompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan. Prestasi

kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lain

dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektip.

&+. %engendalikan biaya-biaya

$uatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan

dan mempertahankan pegawai pada tingkat biaya yang layak. anpa struktur pengupahan

dan penggajian sistematik, organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih

(oerpay) kepada para pegawainya.

&7. %emenuhi peraturan-peraturan legal

Program kompensasi menghadapi batasan-batasan legal. Program kompensasi yang

baik memperhatikan kendala-kendala tersebut dan memenuhi semua peraturan

pemerintah yang mengatur kompensasi pegawai. .7. $istem Penggajian "da * (tiga)

system penggajian!

&&. $istem skala tunggal

memberikan gaji yang sama kepada pegawai yang berpangkat sama, tidak

memperhatikan sifat pekerjaan yang dilakukan dan beratnya tanggung jawab yang dipikul

dalam melaksanakan pekerjaan. euntungan sederhana (diperlukan satu peraturan),

kerugian tidak adil. . $istem skala ganda menentukan besarnya gaji bukan saja

didasarkan pada pangkat, tetapi juga didasarkan pada sifat pekerjaan yang dilakukan,

prestasi kerja yang dicapai, dan beratnya tanggung jawab yang dipikul dalam

melaksanakan pekerjaan itu. euntungan memberikan motiasi kepada pegawai yang

melaksanakan beban tugas berat dan tanggung jawab besar, kerugian menimbulkan

ketidakadilan disaat pensiun.

*. $istem skala gabungan/campuran perpaduan antara system skala tunggal dan

system skala gabungan melalui penetapan gaji pokok yang sama bagi pegawai yang


64/114

berpangkat sama, disamping memberikan tunjangan bagi pegawai yang memiliki tugas

yang lebih besar dan tanggung jawab yang lebih berat.

" 9K

9:#>


65/114

untuk mencapai sasaran bersama. 5saha-usaha untuk menyatukan kepentingan yang

berbeda meliputi!

&&. motiasi kerja,

. partisipasi kerja,

**. kepuasan kerja,

66. disiplin kerja,

++. komunikasi kerja,

77. kepemimpinan, dan

88. konflik kerja.

'.*. %otiasi erja '.*.&. Pengertian %otiasi erja %otif adalah kebutuhan yang

distimulir yang berorientasi kepada tujuan indiidu dalam mencapai rasa puas (?illiam B.

$tanton, &'&!&0). %otiasi adalah suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah

suatu tujuan tertentu (;illmore 2. $tanford, &'7'!&'8*) %otiasi kerja adalah kondisi

yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan, dan memelihara perilaku yang

berhubungan dengan lingkungan kerja (#rnest B. %c. =ormick, &'+!7) '.*.. eori-

eori %otiasi erja

0 ". eori kebutuhan

ebutuhan dapat didefenisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan yang

dialami antara suatu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri. "braham %aslow

mengemukakan ada + (lima) hirarki kebutuhan manusia, sebagai berikut!

&&. ebutuhan psikologis

aitu kebutuhan untuk makan, minum, perlindungan fisik, bernafas, seksual, dan

lain-lain. ebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai

kebutuhan yang paling dasar.


66/114

&. ebutuhan rasa aman

aitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman, bahaya, pertentangan, dan

lingkungan hidup.

&*. ebutuhan untuk merasa memiliki

aitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok, berafiliasi, berinteraksi, dan

kebutuhan untuk mencintai serta dicintai.

&6. ebutuhan akan harga diri

aitu kebutuhan untuk dihormati, dan dihargai oleh orang lain.

&+. ebutuhan untuk mengaktualisasikan diri

aitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill, dan potensi, kebutuhan

untuk berpendapat dengan menggunakan ide-ide, memberi penilaian dan kritikan

terhadap sesuatu.

+. self actuali1ation needs (&0L)

6. esteem needs (60L)

*. belongingness needs (+0L)

. safety and security needs (80L)

&. physiological needs (+L)

Dalam studi motiasi lainnya, Daid %c. =lelland (&'7&), mengemukakan ada tiga

macam kebutuhan manusia, yaitu! &. :eed for achieement kebutuhan untuk berprestasi

yang merupakan refleksi dari dorongan akan tanggungjawab untuk memecahkan

masalah.

&. :eed for affiliation


67/114

aitu kebutuhan untuk berafiliasi yang merupakan dorongan untuk berintegrasi

dengan orang lain, berada bersama orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang

merugikan orang lain.

&*. :eed for power

aitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi dari dorongan untuk

mencapai otoritas, untuk memiliki pengaruh terhadap orang lain.

0 . eori # (#istence, rowth)

eori # merupakan refleksi dari nama tiga dasar kebutuhan , yaitu!

0 &. #istenced needs

ebutuhan ini berhubungan dengan fisik dari eksistensi pegawai, seperti! makan,

minum, pakaian, bernafas, gaji, keamanan kondisi kerja, fringe benefits.

0 . rowth needs

ebutuhan untuk mengembangkan dan meningkatkan pribadi. 2al ini berhubungan

dengan kemampuan dan kecakapan pegawai.

0 =. eori 9nsting


68/114


69/114

& . pada umumnya manusia ini harus diawasi dengan ketat, dipaksa, dan diberi

hukuman untuk tujuan-tujuan organisasi,

0 *. pada umumnya manusia ini tidak mempunyai ambisi, tidak menginginkan

tanggung jawab, bahkan lebih sukar untuk diarahkan,

& 6. motiasi untuk seseorang menurut teori hanya berlaku lower needs

(kebutuhan tingkat dasar/rendah).

eori y, dengan asumsi!

&&. bahwa bekerja adalah kodrat manusia,

. bahwa manusia itu akan mengawasi dan mengarahkan dirinya sendiri untuk

mencapai tujuan organisasi karena sudah ada keterikatan terhadap organisasi,

**. manusia akan mengawasi dirinya sendiri dan akan berprestasi jika diberikan

motiasi yang baik,

66. motiasi pada teori y tidak hanya pada lower needs, tetapi juga pada higher

needs.

'.6. Partisipasi erja '.6.&. Pengertian Partisipasi erja Partisipasi kerja adalah

keterlibatan emosi dan mental pegawai dalam situasi kelompok yang menggiatkan

mereka untuk menyumbang pada tujuan kelompok serta bertanggung jawab terhadap hal

tersebut (eith Deis, &'+!&88). '.6.. "spek Partisipasi erja erdasarkan defenisi di

atas, ada tiga asfek yang sangat penting dalam partisipasi kerja, yaitu!

&&. "sfek keterlibatan emosi dan mental pegawai,

erpartisipasi berarti melibatkan emosi dan mental dari pada kegiatan fisik.

eterlibatan psikologis pegawai lebih besar daripada secara fisik.

&. "sfek motiasi untuk menyumbang (kontribusi),

Dalam berpartisipasi, motiasi untuk menyumbangkan ide-ide kreatif dan

membangun merupakan aspek yang sangat penting.


70/114

Pegawai-pegawai perlu diberikan kesempatan untuk merealisasikan ide, inisiatif,

dan kreatifitasnya dalam mencapai tujuan organisasi.

&*. "sfek penerimaan tanggung jawab

Partisipasi kerja menuntut pegawai untuk mampu menerima tanggung jawab dalam

kegiatan kelompok. Partisipasi merupakan proses social yang melibatkan diri pegawai

dalam organisasi untuk mencapai keberhasilan. Pegawai yang dapat menerima tanggung

jawab dalam aktiitas kelompok akan dapat bekerjasama dalam satu team kerja. esatuan

dalam team kerja merupakan kunci keberhasilan dalam bekerja. '.6.*. Persyaratan

Partisipasi erja

&&. waktu yang memadai untuk berpartisipasi,

harus ada waktu sebelum partisipasi dilakukan. 2al ini karena partisipasi dapat

berhadapan dengan situasi yang berbahaya.

&. potensi keuntungan harus lebih besar dari pada biaya yang diperlukan,

sebagai contoh! pegawai tidak dapat berpartisipasi apabila mereka tidak memahami

terlebih dahulu apa yang harus mereka kerjakan. Partisipasi dalam pekerjaan yang tidak

dipahami oleh pegawai akan mengeluarkan biaya yang lebih dari pada mereka yang telah

menguasai pekerjaan.

&*. ada releansi dengan minat pegawai,

partisipasi harus berhubungan dengan minat dan lingkungan bidang pekerjaannya.

&6. kemampuan pegawai harus memadai mengenai subjek partisipasi,

partisipasi harus mempunyai kemampuan integrasi yang cukup dan pengetahuan

mengenai subjek partisipasi harus memadai pula.

&+. kemampuan timbal balik mengkomunikasikan,

partisipasi harus mampu mengkomunikasi secara timbal balik.


71/114

&7. tidak merasa terancam oleh pihak tertentu.

Partisipasi harus menghindarkan dari perasaan rasa terancam, tertekan dan rasa

terpaksa. '.6.6. euntungan Partisipasi euntungan partisipasi kerja dapat dikemukakan

sebagai berikut!

&&. output menjadi lebih tinggi,

. kualitas kerja menjadi lebih baik,

**. motiasi kerja meningkat lebih baik,

66. adanya penerimaan perasaan karena keterlibatan emosi dan mental,

++. harga diri pegawai menjadi lebih tinggi,

77. meningkatkan kepuasan kerja,

88. meningkatkan kerjasama dalam bekerja,

. merendahkan strees,

''. keinginan mencapai tujuan lebih besar,

&0&0. memperkecil turnoer,

&&&&. tingkat absensi menjadi lebih rendah,

&&. komunikasi kerja lebih harmonis,

'.6.+. Partisipasi %anajemen ". Pengertian Partisipasi %anajemen Partisipasi

manajemen adalah perilaku manajerial yang tidak otokratis, dan paling sedikit

mempunyai dua asfek, yaitu! &) membatasi metode kerja bawahan, dan ) mengontrol

penyesuaian bawahan (>eorge $. 3diorne, &'!8&). . ingkat Partisipasi %anajemen

"da * (tiga) tingkatan partisipasi manajemen, yaitu!

&&. Direktif (langsung)

"tasan menentukan tujuan dan membatasi metode kerja secara langsung

(menentukan sendiri).

&. Demokratis

"tasan menentukan tujuan bersama-sama dengan bawahannya. egitu pula dalam

menentukan metode kerja yang akan digunakan dalam aktiitas kerja.


72/114

&*. permisif

"tasan mempersilakan bawahan menentukan sendiri tujuan dan metode kerja yang

akan mareka gunakan. '.+. epuasan erja '.+.&. Pengertian epuasan erja epuasan

kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang dialami pegawai dalam

mengerjakan pekerjaannya (eith Deis, &'+!'7) $edangkan ?eley dan ulk (&'88),

mendefenisikan kepuasan kerja adalah cara pegawai merasakan tentang dirinya atau

pekerjaannya. Dus berdasarkan pendapat eith Deis, ?eley, dan ulk dapat

disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong diri pegawai

yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. '.+.. @ariabel

epuasan erja erdasarkan pendapat eith Deis (&'+!'') ada + (lima) ariable

dalam kepuasan kerja, yaitu!

&&. turnoer

pegawai-pegawai yang kurang puas, biasanya turnoernya lebih tinggi.

&. tingkat ketidakhadiran (absen) kerja,

pegawai-pegawai yang kurang puas, cenderung tingkat ketidakhadirannya (absen)

tinggi. %ereka sering tidak hadir kerja dengan alasan yang tidak logis dan subyektif.

&*. umur

ada kecenderungan pegawai yang tua lebih merasa puas daripada pegawai yang

berumur relatif muda.

&6. tingkat pekerjaan

pegawai-pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan (jabatan) yang lebih tinggi

cenderung lebih puas dari pada pegawai yang tingkat pekerjaan yang lebih rendah.

&+. ukuran organisasi


73/114

ukuran organisasi dapat mempengaruhi kepuasan kerja pegawai. 2al ini karena

besar kecil suatu organisasi berhubungan pula dengan koordinasi, komunikasi, dan

partisipasi pegawai. '.+.*. ;aktor-;aktor ang %empengaruhi epuasan erja ada

(dua) factor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu!

&&. ;aktor pegawai

aitu kecerdasan (9G), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik,

pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi,

dan sikap kerja.

&. ;aktor pekerjaan

aitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan, kedudukan, mutu

pegawai, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi social, dan hubungan

kerja).

'.+.6. eori-eori epuasan erja ada beberapa teori tentang kepuasan kerja, yaitu!

&&. eori keseimbangan (eCuity theory)

%enurut teori ini, puas tidaknya pegawai merupakan hasil dari membandingkan

antara input dan outcome dirinya dengan perbandingan input dan outcome pegawai lain

(comparison person).

&. eori perbedaan (discrepance theory)

eori ini berpendapat bahwa untuk mengukur kepuasan kerja dapat dilakukan

dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang

dirasakan pegawai.

&*. eori pemenuhan (need fulfullment theory)

%enurut teori ini kepuasan kerja pegawai tergantung pada terpenuhi atau tidaknya

kebutuhan pegawai.

&6. eori pandangan kelompok (social reperence group theory)


74/114

%enurut teori ini kepuasan kerja pegawai bukanlah tergantung pada pemenuhan

kebutuhan saja, tetapi sangat tergantung pada pandangan dan pendapat kelompok yang

oleh para pegawai dianggap sebagai kelompok acuan.

&+. eori dua factor dari 2er1berg

Dua factor yang dapat menyebabkan puas tidaknya pegawai menurut 2er1berg,

yaitu! &) factor pemeliharaan (maintenance factor), dan ) factor pemotiasian

(motiasional factors). ;aktor pemeliharaan disebut juga dissatisfiers, hygiene factors,

job contet, etrinsic factors yang meliputi! administrasi dan kebijakan organisasi,

kualitas pengawasan, hubungan dengan pengawas, hubungan dengan subordinate,

upah/gaji, keamanan kerja, kondisi kerja, dan status. $edangkan factor pemotiasian

disebut juga satisfier, motiators, job content, intrinsic factors yang meliputi! dorongan

berpartisipasi, pengenalan, kemajuan

(adancement), work it self, kesempatan berkembang, dan tanggung jawab.

&7. eori pengharapan (epectancy theory) by @ictor 2. @room

eori ini menyebutkan bahwa motiasi merupakan suatu produk dari bagaimana

seseorang menginginkan sesuatu dan penaksiran seseorang tersebut memungkinkan aksi

tertentu yuang akan menuntunnya. Pernyataan ini dapat dirumuskan sebagai berikut!

(alensi harapan 4 motiesi). @alensi merupakan kekuatan hasrat seseorang untuk

mencapai sesuatu. 2arapan merupakan kemungkinan mencapai sesuatu dengan aksi

tertentu. %otiasi merupakan kekuatan dorongan yang mempunyai arah pada tujuan

tertentu. '.+.+. $urey epuasan erja

&". Pengertian $urey epuasan erja

$urey kepuasan kerja adalah suatu prosedur dimana pegawai-pegawai

mengemukakan perasaan mengenai jabatan atau pekerjaannya melalui laporan kerja.

$urey kepuasan kerja juga untuk mengetahui moral pegawai, pendapat, sikap, iklim, dan

kualitas kehidupan kerja pegawai.

&. euntungan $urey epuasan erja


75/114

$urey kepuasan kerja dapat bermanfaat dan menguntungkan apabila memenuhi

persyaratan sebagai berikut!

&&. melibatkan pemimpin dalam surey,

. surey dirancang berdasarkan kebutuhan pegawai dan manajemen secara

orbjektif,

**. surey diadministrasikan secara wajar,

66. ada tindak lanjut atau follow up dari pimpinan, dan adanya aksi untuk

mengkomunikasikan kegunaan hasilnya dari pimpinan,

euntungan dari surey kepuasan kerja, antara lain!

&&. epuasan kerja secara umum,

euntungan surey kepuasan kerja dapat memberikan gambaran kepada pimpinan

mengenai tingkat kepuasan kerja pegawai dalam organisasi. egitu pula untuk

mengetahui ketidakpuasan pegawai pada bagian dan jabatan tertentu.

&. komunikasi,

$urey kepuasan kerja sangat bermanfaat dalam mengkomunikasikan keinginan

pegawai dengan pikiran pimpinan.

&*. meningkatnya sikap kerja,

surey kepuasan kerja dapat bermanfaat dalam meningkatkan sikap kerja pegawai.

2al ini karena pegawai merasa melaksanakan kerja dan fungsi jabatannya mendapat

perhatian dari pihak pimpinan.

&6. untuk kebutuhan pelatihan.

$urey kepuasan kerja sangat berguna dalam menentukan kebutuhan pelatihan

tertentu. Pegawai-pegawai biasanya diberikan kesempatan untuk melaporkan apa yang

mereka rasakan dari perlakuan pimpinan pada bagian jabatan tertentu.

&=. ipe-ipe $urey epuasan erja


76/114

"da (dua) tipe surey kepuasan kerja, yaitu!

&&. ipe surey objektif

ipe surey objektif yang paling popular menggunakan pertanyaan pilihan berganda

(multiple choice).


77/114

&*. kuesikoner kepuasan kerja %innesota (%innesota satisfaction Cuestionaire)

skala ini terdiri atas pekerjaan yang dirasakan sangat tidak puas, tidak puas, netral,

memuaskan, dan sangat memuaskan. Pegawai diminta memilih satu alternatif jawaban

yang sesuai dengan kondisi pekerjaannya.

0 '.7. Disiplin erja

&'.7.&. Pengertian Disiplin erja

eith Deis (&'+!*77) mengemukakan bahwa disiplin kerja dapat diartikan

sebagai pelaksanaan manajemen untuk memperteguh pedoman-pedoman organisasi.

&'.7.. %acam-%acam Disiplin erja

"da dua macam bentuk disiplin kerja, yaitu!

&&. Disiplin preentif

"dalah suatu upaya untuk menggerakkan pegawai mengikuti dan mematuhi

pedoman kerja, aturan-aturan yang telah digariskan oleh organisasi. ujuan dasarnya

adalah untuk menggerakan pegawai berdisiplin diri.

&. Disiplin korektif

Disiplin korektif adalah suatu upaya menggerakkan pegawai dalam mematuhi suatu

peraturan dan mengarahkannya untuk tetap mematuhi peraturan sesuai dengan pedoman

yang berlaku pada organisasi. Pada disiplin korektif, pegawai yang melanggar disiplin

perlu diberikan sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku. ujuan pemberian sanksi

adalah untuk memperbaiki pegawai agar memelihara peraturan yang berlaku yang

memberikan pelajaran kepada pelanggar.

&'.7.*. Pendekatan Disiplin erja

"da * (tiga) pendekatan disiplin kerja, yaitu!


78/114

&&. pendekatan disiplin modern

pendekatan disiplin modern, yaitu mempertemukan sejumlah keperluan atau

kebutuhan baru di luar hukuman. Pendekatan ini berasumsi bahwa!

0 a. disiplin modern merupakan suatu cara menghindarkan bentuk hukuman secara

fisik,

& b. melindungi tuduhan yang benar untuk diteruskan pada proses hukuman yang

berlaku,

c. keputusan-keputusan yang semaunya terhadap kesalahan atau prasangka harus

diperbaiki dengan mengadakan proses penyuluhan dengan mendapatkan fakta-faktanya,

* d. melakukan protes terhadap keputusan yang berat sebelah fihak terhadap kasus

disiplin.

&. pendekatan disiplin dengan tradisi

aitu pendekatan dengan cara memberikan hukuman. Pendekatan ini berasumsi

bahwa!

0 a. disiplin dilakukan oleh atasan kepada bawahan, dan tidak pernah ada

peninjauan kembali bila telah diputuskan,

& b. disiplin adalah hukuman untuk pelanggaran, pelaksanaannya harus disesuaikan

dengan tingkat pelanggarannya,

c. pengaruh hukuman untuk memberikan pelajaran kepada pelanggar maupun

kepada pegawainya,

* d. peningkatan perbuatan pelanggaran diperlukan hukuman yang lebih keras,

6 e. pemberian hukuman terhadap pegawai yang melanggar kedua kalinya harus

diberikan hukuman yang lebih berat.

&*. pendekatan disiplin bertujuan

pendekatan disiplin bertujuan berasumsi bahwa!


79/114

0 a. disiplin kerja harus dapat diterima dan dipakai oleh semua pegawai,

& b. disiplin bukanlah merupakan suatu hukuman, tetapi merupakan pembentukan

perilaku,

c. disiplin bertujuan untuk perubahan perilaku yang lebih baik,

* d. disiplin pegawai bertujuan agar pegawai bertanggung jawab terhadap

perbuatannya.

&'.7.6. Pelaksanaan $anksi Pelanggaran Disiplin erja

"da beberapa cara pelaksananaan sanksi terhadap pelanggaran disiplin, yaitu!

&&. Pemberian peringatan

Pegawai yang melanggar disiplin kerja perlu dibeberikan surat peringatan pertama,

kedua, dan ketiga. ujuan pemberian peringatan adalah agar pegawai yang bersangkutan

menyadari pelanggaran yang telah dilakukannya.

&. pemberian sanksi harus segera,

pegawai yang melanggar disiplin harus segera diberikan sanksi yang sesuai dengan

peraturan organisasi yang berlaku. ujuannya agar pegawai yang bersangkutan

memahami sanksi pelenggaran yang berlaku di organisasi.

&*. pemberian sanksi harus konsisten

pemberian sanksi kepada pegawai yang tidak disiplin harus konsisten. 2al ini

bertujuan agar pegawai sadar dan menghargai peraturan-peraturan yang berlaku pada

organisasi. etidakkonsistenan pemberian sanksi dapat mengakibatkan pegawai merasa

adanya dikriminasi pegawai, ringatnya sanksi, dan pengabaian disiplin.

&6. pemberian sanksi harus impersonal

pemberian sanksi pelanggaran disiplin harus tidak membeda-bedakan pegawai tua,

muda, pria, wanita, tetapi diberlakukan sama sesuai dengan peraturan yang berlaku.


80/114

ujuannya agar pegawai menyadari bahwa disiplin kerja berlaku kepada semua pegawai

dengan sanksi pelanggaran yang sesuai dengan peraturan yang berlaku dalam organisasi.

&'.7.+. eknik-eknik Pelaksanaan Disiplin erja

"da beberapa teknik dalam melaksanakan disiplin kerja, yaitu!

&&. teknik pertimbangan sedini mungkin,

. teknik mendisiplinkan diri,

**. teknik kesediaan penyelia berdisiplin,

66. teknik menegur pegawai primadona,

++. teknik menimbulkan kesadaran diri,

77. teknik sandwich (penyelipan),

88. teknik pencegahan yang efektip.

0 '.8. omunikasi erja

&'.8.&. Pengertian omunikasi erja

omunikasi adalah pemindahan dan pemahaman informasi dari seseorang kepada

orang lain (eith Dais, &'+!6+). omunikasi adalah aktiitas yang menyebabkan

orang lain menginterpretasikan suatu ide, terutama yang dimaksudkan oleh pembicara

atau oleh penulis (#dwin . ;lippo, &'87!66). omunikasi adalah proses pemindahan

pengertian, dan pemahaman informasi dari seseorang, tempat atau sesuatu kepada

sesuatu, tempat atau orang lain ("ndrew ;. $ikula, &'&!'6).

&'.8.. ;aktor-;aktor ang %empengaruhi omunikasi erja

"da dua tinjauan faktor yang mempengaruhi komunikasi kerja, yaitu!

&&. ;aktor dari pihak sender atau komunikator, meliputi!

0 a. keterampilan

bahan ajar administrasi kepegawaian

Documents