53

BAB IV

AUDIT OPERASIONAL ATAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

PADA PT ROMANCE BEDDING AND FURNITURE

Pengelolaan SDM yang dilaksanakan dengan baik di perusahaan dapat

mempengaruhi kinerja suatu perusahaan. Untuk itu, perlu dilakukan audit operasional

atas manajemen SDM di perusahaan, agar dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas

dalam melaksanakan fungsi manajemen SDM di perusahaan.

Ruang lingkup audit operasional atas manajemen SDM pada PT Romance

Bedding and Furniture meliputi penyelenggaraan fungsi-fungsi dan aktivitas manajemen

SDM. Untuk itu, kita harus melaksanakan prosedur audit terlebih dahulu untuk

mendapatkan bukti dalam menilai 3E (Ekonomis, Efisiensi dan efektivitas) yang ada di

perusahaan.

IV.1 Prosedur Audit

Pelaksanaan audit pada PT Romance Bedding and Furniture menggunakan

teknik audit pada umumnya, seperti teknik sampling serta konfirmasi atas data yang

diperoleh dari manajer HRD dan karyawan perusahaan, dan sebagainya. Untuk

mendapatkan bukti yang akan digunakan dalam menilai ekonomis, efisiensi dan

efektivitas serta untuk memberikan rekomendasi atas adanya masalah-masalah yang

terdapat pada manajemen sumber daya manusia yang diterapkan pada PT Romance

Bedding and Furniture, maka ditetapkanlah tujuan dan prosedur audit sebagai berikut:

54

IV.1.1 Perencanaan

1. Tujuan audit:

Untuk memastikan bahwa proses perencanaan pada fungsi manajemen SDM telah

selaras dengan tingkat kebutuhan perusahaan terhadap karyawan, sehingga dapat

menghemat biaya dalam pengadaan SDM, serta meningkatkan penggunaan SDM

sesuai dengan sasaran organisasi.

2. Prosedur audit:

1) Dapatkan program rencana kerja yang terdapat pada divisi HRD

2) Lakukan pemeriksaan atas proses penyusunan program rencana kerja divisi

HRD.

3) Lakukan pemeriksaan, apakah program rencana kerja tersebut telah sesuai

dengan rencana strategis perusahaan

4) Periksa program rencana kerja divisi HRD, apakah sudah menunjang program

rencana kerja divisi-divisi yang lain dari sisi pemenuhan SDM.

5) Lakukan kaji ulang terhadap tingkat permintaan tenaga kerja oleh divisi-divisi

yang membutuhkan tenaga kerja tersebut untuk memastikan terpenuhinya

kebutuhan SDM.

6) Buat simpulan audit

55

IV.1.2 Perekrutan

1. Tujuan audit:

Untuk memastikan bahwa proses perekrutan, seleksi dan penempatan yang dilakukan

telah sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam mendapatkan karyawan yang

memenuhi kualifikasi yang ditentukan oleh perusahaan.

2. Prosedur audit:

1) Dapatkan kebijakan dan prosedur tertulis mengenai perekrutan karyawan yang

berlaku di perusahaan

2) Lakukan analisis, apakah proses seleksi telah dilaksanakan sesuai dengan

prosedur yang seharusnya pada saat merekrut tenaga kerja dari luar

3) Dapatkan job specification dan job requirement

4) Analisis, apakah proses perekrutan, seleksi dan penempatan karyawan

didasarkan pada job specification dan job requirement yang ditentukan oleh

perusahaan

5) Lakukan analisis terhadap tes pada saat proses seleksi, apakah tes yang diajukan

tersebut sesuai dengan tingkat relevansi dari jabatan yang dilamar

6) Buat simpulan audit

56

IV.1.3 Pengendalian

1. Tujuan audit:

Untuk memastikan adanya pengendalian atas kedisiplinan karyawan dalam mentaati

peraturan yang ditetapkan oleh perusahaan

2. Prosedur audit:

1) Dapatkan kebijakan dan prosedur tertulis mengenai peraturan kerja yang ada di

perusahaan

2) Lakukan kaji ulang, apakah peraturan kerja tersebut masih relevan dengan

kondisi perusahaan saat ini

3) Pastikan apakah peraturan tersebut telah disosialisasikan kepada seluruh

karyawan

4) Lakukan pemeriksaan atas penerapan peraturan tersebut, apakah telah sesuai

dengan yang tertulis

5) Lakukanlah tanya jawab dengan beberapa karyawan, untuk memastikan apakah

mereka mengetahui dan mengerti mengenai peraturan kerja yang telah

ditetapkan oleh perusahaan tersebut

6) Lakukan analisis atas tingkat absensi karyawan

7) Periksa apakah ada pengawas dalam proses absensi

8) Pastikan apakah semua prosedur absensi telah dilakukan dengan benar

57

9) Lakukan tanya jawab dengan beberapa karyawan untuk mengetahui apakah ada

kemungkinan bagi para karyawan untuk berlaku curang mengenai jam kerja,

seperti titip absen

10) Buat simpulan audit

IV.1.4 Pengembangan

1. Tujuan audit:

Untuk memastikan bahwa pembinaan tenaga kerja dan penilaian prestasi kerja yang

dijalankan dapat meningkatkan produktivitas karyawan dalam mencapai tujuan

perusahaan

2. Prosedur audit:

1) Dapatkan kebijakan dan prosedur penetapan program pelatihan dan

pengembangan SDM

2) Kaji ulang kegiatan pelatihan tenaga kerja yang dilakukan oleh perusahaan

selama ini

3) Evaluasi apakah program pelatihan dan pengembangan SDM tersebut telah

sesuai dengan kebutuhan masing-masing unit divisi

4) Periksa apakah proses penilaian prestasi kerja karyawan dilakukan secara

berkala

5) Dapatkan formulir penilaian prestasi kerja karyawan

58

6) Lakukan tanya jawab dengan divisi HRD mengenai prosedur penilaian prestasi

kerja karyawan

7) Lakukan tanya jawab secara sampling dengan para karyawan untuk mengetahui

komentar mereka mengenai proses penilaian prestasi kerja karyawan

8) Evaluasi apakah ada tindak lanjut dari penilaian prestasi kerja karyawan yang

telah dilakukan selama ini

9) Buat simpulan audit

IV.1.5 Kompensasi

1. Tujuan Audit:

Untuk memastikan bahwa biaya gaji dan upah minimum telah sesuai dengan

ketentuan pemerintah.

2. Prosedur Audit:

1) Dapatkan kebijakan tertulis mengenai pemberian kompensasi karyawan

2) Evaluasi apakah kompensasi tersebut telah ditetapkan melalui keputusan

manajemen dengan perwakilan karyawan dan sudah sesuai dengan peraturan

yang berlaku, termasuk peraturan pemerintah.

3) Periksa apakah gaji yang dibayar sesuai dengan jumlah karyawan yang saat ini

aktif dipekerjakan

4) Bandingkan tarif upah dengan bidang pekerjaan masing-masing jabatan

5) Periksa secara sampling mengenai penerapan kenaikan gaji atas karyawan

59

6) Buat simpulan audit

IV.1.6 Pemeliharaan

1. Tujuan Audit:

Untuk memastikan adanya usaha yang dilakukan oleh perusahaan dalam

meningkatkan kondisi fisik dan mental karyawan

2. Prosedur Audit:

1) Kaji ulang program keamanan dan keselamatan kerja karyawan

2) Analisis apakah program keselamatan kerja karyawan telah memadai

3) Dapatkan prosedur dalam menghadapi keadaan darurat, seperti: kerusuhan,

kebakaran, dll.

4) Pastikan apakah prosedur tersebut telah disosialisasikan kepada seluruh

karyawan

5) Dapatkan Berita Acara pelaksanaan pengujian prosedur tersebut, yang

dilakukan secara berkala, dan pastikan apakah hasil pengujian tersebut telah

dievaluasi oleh manajemen

6) Lakukan tanya jawab dengan karyawan untuk mengetahui sejauh mana mereka

memahami prosedur tersebut

7) Lakukan tanya jawab dengan pihak perusahaan apakah ada program jaminan

tenaga kerja

60

8) Periksa apakah jaminan tenaga kerja yang ada sesuai dengan peraturan

pemerintah

9) Periksa apakah jaminan tenaga kerja tersebut dinyatakan secara tertulis di dalam

peraturan perusahaan

10) Kaji ulang apakah terdapat program kebersamaan karyawan, seperti: rekreasi,

olahraga bagi karyawan, dll

11) Periksa pelaksanaan program kebersamaan karyawan tersebut

12) Buat simpulan audit

IV.1.7 Pengintegrasian

1. Tujuan audit:

Untuk memastikan adanya usaha untuk menyelaraskan keinginan karyawan dengan

kepentingan perusahaan

2. Prosedur audit:

1) Periksa apakah ada prosedur tertulis bagi para karyawan untuk menyampaikan

keluhan dan saran

2) Lakukan tanya jawab secara sampling dengan karyawan mengenai prosedur

penyampaian keluhan dan saran tersebut

3) Kaji ulang kebijakan perusahaan dalam menanggapi setiap keluhan dan saran

dari karyawan

61

4) Lakukan tanya jawab secara sampling dengan para karyawan mengenai

kepuasan kerja mereka

5) Buat simpulan audit

IV.1.8 Kedisiplinan

1. Tujuan audit:

Untuk memastikan adanya kesadaran dari para karyawan dalam mentaati peraturan-

peraturan yang telah ditetapkan oleh perusahaan

2. Prosedur audit:

1) Dapatkan peraturan perusahaan secara tertulis mengenai tingkat kedisiplinan

karyawan. Misal: mengenai jam kerja dan jam kehadiran karyawan

2) Dapatkan bukti kartu jam kerja karyawan

3) Lakukan pengamatan terhadap kartu jam kerja untuk memastikan, apakah jam

hadir karyawan benar-benar sesuai dengan yang tercantum

4) Buat simpulan audit

IV.1.9 Pemberhentian

1. Tujuan audit:

Untuk memastikan prosedur pemberhentian karyawan telah dilaksanakan dengan

benar

62

2. Prosedur audit:

1) Dapatkan kebijakan dan manual prosedur secara tertulis mengenai

pemberhentian karyawan

2) Lakukan analisa apakah manual prosedur pemberhentian karyawan tersebut

telah memadai

3) Lakukan pemeriksaan secara sampling atas proses pemberhentian karyawan

4) Buat simpulan audit

IV.2 Hasil Evaluasi atas Sistem Pengendalian Manajemen Perusahaan

Evaluasi terhadap Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) pada PT Romance

Bedding and Furniture dilaksanakan dengan terlebih dahulu melakukan survey

pendahuluan. Tujuan dalam melaksanakan survey pendahuluan adalah mengkaji-ulang,

apakah fungsi SPM telah berfungsi dengan baik dan memadai, serta menentukan ruang

lingkup audit untuk memperoleh temuan sementara mengenai hal-hal yang harus

dianalisis secara lebih mendalam, yaitu mengenai perencanaan SDM, proses perekrutan

SDM, campur tangan pemilik pada divisi HRD, peraturan perusahaan yang sudah tidak

relevan, tumpang-tindih dalam pelaksanaan tugas, penilaian prestasi kerja, kompensasi,

program pemeliharaan karyawan, tingkat perputaran karyawan, demosi karyawan.

Setelah tahap survey pendahuluan, penulis melakukan tahap pengumpulan dan

pengevaluasian bahan bukti yang dilaksanakan dengan menggunakan audit program

dalam bentuk kuesioner. Dari jawaban-jawaban kuesioner, penulis melakukan konfirmasi

melalui observasi secara langsung ke perusahaan, pemeriksaan bukti-bukti secara

63

sampling, dan diskusi dengan manajer HRD, serta tanya jawab dengan beberapa

karyawan, untuk menilai secara pasti mengenai pelaksanaan fungsi SPM pada

perusahaan.

SPM merupakan sistem pengendalian organisasi yang menyeluruh, dan

digunakan oleh perusahaan, untuk memastikan bahwa operasional perusahaan yang

tengah berlangsung telah berjalan sesuai dengan yang telah direncanakan. SPM

berhubungan dengan sistem pengendalian intern, yang mengatur agar tidak terjadi

penyimpangan, baik yang disengaja maupun yang tidak disengaja. Adapun unsur-unsur

pokok dari sistem pengendalian intern, antara lain: pembagian tugas dan tanggung jawab,

sistem wewenang dan pendelegasian, prosedur kerja yang baik dan benar, praktek yang

sehat serta karyawan yang qualified. Dalam SPM, karyawan dimotivasi untuk bekerja

dalam mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan, termasuk mendeteksi kinerja

yang kurang baik dan penyimpangan baik yang disengaja maupun tidak. Sumber daya

manusia merupakan salah satu faktor yang harus diperhatikan dalam usaha mencapai

tujuan organisasi. Oleh karena itu, perusahaan harus menganalisis dengan baik aspek-

aspek dari manajemen SDM, seperti: jumlah SDM yang dibutuhkan, kualifikasi dari tiap-

tiap pekerjaan, besarnya tanggung jawab untuk masing-masing posisi, jenjang karir yang

tersedia, serta kinerja dari SDM yang dipekerjakan. Untuk itu, diperlukan proses

perencanaan, perekrutan, serta penempatan SDM yang baik.

Dari hasil evaluasi atas sistem pengendalian manajemen perusahaan, ditemukan

adanya beberapa masalah pada manajemen SDM PT Romance Bedding and Furniture,

sebagai berikut:

64

IV.2.1 Perencanaan SDM

Kondisi:

Manajemen perusahaan menetapkan jumlah karyawan yang dibutuhkan hanya

didasarkan atas perkiraan, imajinasi dan pengalaman. Alasan lain yang juga menjadi

pertimbangan dalam menetapkan jumlah karyawan yang dipekerjakan, antara lain:

loyalitas, hubungan kekerabatan, dan nasib karyawan.

Kriteria:

Seharusnya manajemen bertindak secara profesional. Artinya, penetapan jumlah

karyawan jangan hanya didasarkan pada perkiraan saja. Selain itu, karyawan yang

dipekerjakan seharusnya didasarkan pada tingkat profesionalisme, dan bukan atas dasar

loyalitas, hubungan kekerabatan atau rasa kasihan.

Sebab:

Sistem perencanaan karyawan yang selama ini terjadi disebabkan karena

perusahaan merupakan perusahaan keluarga, sehingga segala keputusan mengenai

karyawan terletak ditangan pemilik perusahaan.

Akibat:

Timbul risiko yang cukup besar, seperti: kualitas dan kuantitas tenaga kerja

tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan, sehingga beban kerja setiap karyawan

menjadi kurang seimbang. Di satu sisi, ada karyawan yang pekerjaannya terlalu berat,

sedangkan yang lain terlalu ringan. Akibat yang lain adalah: timbulnya mis-manajemen

dan pemborosan yang merugikan perusahaan. Hal ini diketahui dari hasil observasi pada

saat survei, yaitu dijumpai adanya karyawan yang duduk santai sementara rekannya

65

begitu sibuk bekerja. Kondisi tersebut dapat menimbulkan suasana kerja yang tidak sehat,

serta menurunnya semangat kerja para karyawan.

Rekomendasi atas masalah ini:

Sebaiknya metode penetapan jumlah karyawan yang digunakan adalah metode

ilmiah seperti yang telah dikemukakan dalam Bab II. Dengan metode ini, jumlah

karyawan yang dipekerjakan benar-benar atas perhitungan, analisis beban kerja, seperti :

menggunakan analisis job description pada tiap-tiap pekerjaan, serta standar prestasi

kerja.

IV.2.2 Proses Perekrutan SDM

Kondisi:

Proses perekrutan karyawan pada PT Romance Bedding and Furniture lebih

mengutamakan perekrutan karyawan yang berasal dari luar perusahaan daripada

mempromosikan karyawan yang ada untuk menduduki posisi tertentu. Setiap ada posisi

yang kosong, perusahaan langsung mencari orang baru. Untuk level staff, perusahaan

mencari melalui bank data, yaitu perusahaan mendaftar sebagai anggota dari situs-situs

yang menawarkan pekerjaan, sebagai pemberi kerja, yang bersumber dari kampus-

kampus dan referensi, seperti: binuscareer, jobsdb, dan sebagainya. Sedangkan, untuk

level buruh, perusahaan menggunakan jasa perekrutan tenaga kerja, yaitu perusahaan

mengadakan kontrak dengan perusahaan jasa perekrutan tenaga kerja, untuk mensuplai

tenaga kerja yang dibutuhkan selama jangka waktu yang telah ditentukan. Status tenaga

kerja tersebut adalah karyawan perusahaan jasa perekrutan tenaga kerja.

66

Kriteria:

Seharusnya perusahaan mendahulukan karyawan lama yang dianggap mampu untuk

mengisi jabatan yang kosong tersebut, sehingga mendorong mereka untuk lebih

berprestasi dan bersemangat dalam bekerja untuk mencapai hasil yang terbaik bagi

perusahaan, walaupun karyawan itu masih harus diberikan pelatihan dan pengarahan

tambahan.

Sebab:

Perusahaan menerapkan kebijakan ini disebabkan oleh penilaian pemilik yang

menganggap bahwa pelatihan dan pengembangan karyawan menghabiskan biaya yang

cukup besar dibandingkan merekrut karyawan baru yang memiliki kemampuan dan

pengalaman untuk mengisi posisi yang sedang kosong.

Akibat:

Sistem perekrutan karyawan seperti ini mengakibatkan motivasi karyawan untuk

bekerja semakin menurun, karena mereka merasa kurang diperhatikan oleh pihak

perusahaan dengan kecilnya kesempatan untuk dipromosikan pada suatu posisi tertentu.

Prestasi kerja mereka pun akhirnya menjadi ikut menurun, sehingga yang terkena

dampaknya secara tidak langsung adalah perusahaan sendiri.

Rekomendasi atas masalah tersebut:

Sebaiknya perusahaan membuat jenjang karir yang jelas untuk setiap jabatan,

sehingga karyawan memiliki kesempatan untuk mencapai posisi kerja yang lebih tinggi,

jika mereka menunjukkan prestasi kerja yang baik. Dengan adanya jenjang karir, maka

diharapkan motivasi karyawan dalam bekerja akan meningkat.

67

IV.2.3 Keterlibatan dan Campur Tangan Pemilik pada Divisi HRD

Kondisi:

PT Romance Bedding and Furniture merupakan perusahaan keluarga, sehingga

campur tangan pemilik dirasakan sangat besar dalam setiap keputusan yang akan diambil

oleh perusahaan, bahkan pemilik memonopoli semua keputusan di setiap divisi, termasuk

pengambilan keputusan pada divisi HRD. Peran divisi HRD menjadi kurang efektif,

karena setiap masalah yang timbul menyangkut kepegawaian, maka pemilik yang turun

tangan dan mengambil keputusan akhir untuk menyelesaikan masalah tersebut. Sebagai

contoh, pemilik sangat menentukan dalam merekrut karyawan baru yang akan mengisi

posisi yang sedang kosong, sehingga karyawan yang dipekerjakan kebanyakan adalah

orang yang memiliki hubungan khusus dengan pemilik, walaupun sebenarnya mereka

kurang berpotensi untuk menduduki jabatan tersebut. Divisi HRD hanya berhak untuk

melakukan test masuk kepada pelamar dan memberikan beberapa pilihan calon karyawan

yang akan dipilih. Selanjutnya, pemilik yang akan melakukan wawancara akhir dan

memutuskan calon pelamar yang akan dipekerjakan. Test masuk tersebut hanya

merupakan formalitas, karena pada akhirnya, pemilik yang akan menentukan calon

pelamar yang akan diterima bekerja.

Kriteria:

Seharusnya campur tangan pemilik hanya sebatas pemberian saran dan tidak

sampai membuat keputusan untuk divisi HRD. Karena, jika pemilik yang membuat

keputusan menyangkut kepegawaian pada divisi HRD, peran divisi HRD menjadi

semakin sempit karena adanya batasan dalam hal pengambilan keputusan. Pemilik harus

68

memberikan wewenang kepada divisi HRD untuk menangani masalah kepegawaian

sehingga manajemen sumber daya manusia perusahaan dapat berjalan dengan sehat.

Sebab:

Kondisi di atas disebabkan rasa kurang percaya pemilik kepada orang lain,

sehingga segala keputusan yang diambil hanya berdasarkan pertimbangan mereka sendiri,

walaupun sebenarnya sudah ada bagian masing-masing yang seharusnya lebih berperan

dalam hal pengambilan keputusan pada divisi HRD. Pengalaman dalam berorganisasi

yang kurang serta sulitnya percaya kepada orang lain menyebabkan pemilik berperan

sangat besar terhadap setiap keputusan divisi HRD dan divisi-divisi lainnya.

Akibat:

Campur tangan yang dilakukan oleh pemilik tersebut mengakibatkan tekanan

bagi divisi HRD. Kebijakan yang diambil oleh divisi HRD mengenai sumber daya

manusia perusahaan menjadi tidak efektif, karena mereka hanya menuruti kemauan

pemilik dalam setiap keputusan yang diambil. Hal tersebut akan mempengaruhi kualitas

sumber daya manusia perusahaan, yang berdampak pada usaha untuk mewujudkan tujuan

perusahaan menjadi sulit tercapai.

Rekomendasi atas masalah ini:

Sebaiknya pemilik segera menghentikan segala upaya campur tangannya dan

memberikan wewenang dan otoritas penuh kepada divisi HRD dalam setiap keputusan

yang akan diambil menyangkut kepegawaian. Hendaknya pemilik hanya sebatas

memberikan saran dan bukan sebagai pengambil keputusan. Independensi divisi HRD

69

dapat menjadi langkah awal untuk memperbaiki kualitas SDM di PT Romance Bedding

and Furniture.

IV.2.4 Peraturan Perusahaan yang Sudah Tidak Relevan

Kondisi:

PT Romance Bedding and Furniture masih menggunakan peraturan lama yang

sudah tidak relevan pada kondisi sekarang ini. Salah satunya mengenai kebijakan uang

makan. Perusahaan hanya memberikan uang makan sebesar Rp 3000,- / orang / hari.

Kriteria:

Perusahaan seharusnya menyadari bahwa kesejahteraan karyawan dapat

mempengaruhi motivasi karyawan dalam bekerja, sehingga mereka melakukan

perubahan pada peraturan lama untuk meningkatkan kesejahteraan bagi karyawan

mereka.

Sebab:

Kondisi di atas disebabkan karena perusahaan ingin menekan biaya langsung,

sehingga pemilik kurang memperhatikan kebutuhan pokok karyawan yang makin

meningkat, seiring dengan meningkatnya harga-harga kebutuhan hidup saat ini.

Akibat:

Banyak anak-anak dari keluarga karyawan, khususnya untuk level buruh, yang

menderita kekurangan gizi, bahkan menurut hasil wawancara dengan salah satu

karyawan, mereka sulit memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari, seperti: membayar

70

kontrakan rumah, membiayai kebutuhan pendidikan anak-anak mereka, dan kebutuhan

hidup sehari-hari yang kian meningkat.

Rekomendasi atas masalah ini:

Sebaiknya perusahaan mulai memperhatikan kesejahteraan karyawan mereka.

Perusahaan memang harus mencari keuntungan yang sebesar-besarnya, tetapi jangan

sampai mengorbankan kesejahteraan karyawan. Kebijakan yang sudah tidak relevan, agar

dikaji ulang dan disesuaikan dengan kondisi setempat, seperti: menyesuaikan besar uang

makan, sehingga menimbulkan semangat bekerja bagi para karyawan.

IV.2.5 Tumpang-Tindih dalam Pelaksanaan Pekerjaan

Kondisi:

PT Romance Bedding and Furniture sudah memiliki job description secara

tertulis. Namun, dalam pelaksanaannya seringkali terjadi tumpang-tindih. Hal ini

diketahui penulis pada saat melakukan survei ke perusahaan. Ini berarti, ada karyawan

tertentu yang mempunyai pekerjaan yang terlalu berat, melebihi tugas yang seharusnya

dibebankan, sedangkan karyawan lain memiliki tugas yang lebih ringan. Sebagai contoh,

secara tertulis, ada karyawan yang menjabat sebagai kepala gudang, namun pada

kenyataannya, karyawan tersebut juga merangkap sebagai pengawas pada bagian

produksi, bagian pengiriman barang, bahkan mengawasi bagian personalia serta

keamanan atau satpam. Situasi ini menimbulkan terjadinya eliminir kontrol terhadap

pekerjaan. Sebagai contoh, salah satu pekerjaan belum selesai dikerjakan, ia sudah

mengerjakan pekerjaan yang lain, sehingga karyawan yang memiliki tugas yang rangkap

71

tersebut, menjadi tidak fokus terhadap pekerjaannya, hasil pekerjaan akhirnya menjadi

tidak maksimal.

Kriteria:

Seharusnya perusahaan menempatkan karyawan sesuai posisi yang telah

ditetapkan dan disepakati bersama pada saat ia mulai bekerja, sehingga tidak terjadi

tumpang-tindih dalam pelaksanaan pekerjaan.

Sebab:

Kondisi di atas disebabkan karena perusahaan kurang menyadari pentingnya job

description yang sudah dituangkan secara tertulis. Job description hanya dianggap

sebagai formalitas pada saat karyawan mulai bekerja. Selanjutnya, pemilik dapat

menugasi karyawan yang dipercaya untuk melakukan pekerjaan yang sebenarnya bukan

bagian mereka.

Akibat:

Sering terjadi kerancuan dalam pelaksanaan tugas serta adanya pelimpahan

tugas yang dibebankan pada karyawan tertentu, sehingga tidak ada batasan tanggung

jawab yang jelas, yang pada akhirnya menimbulkan rasa iri hati diantara para karyawan.

Rekomendasi atas masalah ini:

Sebaiknya perusahaan benar-benar melaksanakan apa yang sudah tertulis pada

job description di tiap-tiap divisi, dan bukan hanya sebagai formalitas pada saat

karyawan mulai bekerja. Perusahaan hendaknya melakukan penilaian terhadap kinerja

masing-masing karyawan, apakah sudah sesuai dengan peran dan fungsinya masing-

masing pada tiap-tiap divisi.

72

IV.2.6 Hasil Penilaian Prestasi Kerja yang Tidak Ditindak-lanjuti

Kondisi:

Divisi HRD PT Romance Bedding and furniture tidak melakukan penilaian

prestasi kerja secara berkala, tetapi hanya dilakukan pada saat tertentu saja. Bahkan, sejak

krisis moneter terjadi, penilaian prestasi kerja semakin jarang dilakukan. Penilaian

prestasi kerja bukan dilakukan untuk mengukur pencapaian prestasi karyawan bagi

perusahaan, namun hanya sebagai formalitas belaka, untuk melihat kinerja karyawan

pada saat itu.

Kriteria:

Seharusnya proses penilaian prestasi kerja merupakan salah satu dasar untuk

mengukur pencapaian prestasi karyawan bagi perusahaan. Perusahaan dapat memotivasi

karyawan untuk lebih berprestasi dengan menetapkan kebijakan seperti, promosi dan

keputusan penyesuaian balas jasa bagi setiap karyawan, ataupun demosi bagi yang tidak

berprestasi.

Sebab:

Kondisi di atas disebabkan karena manajemen perusahaan menilai bahwa sudah

merupakan kewajiban setiap karyawan untuk berprestasi bagi perusahaan. Sehingga

mereka tidak memberikan reward bagi karyawan yang berprestasi maupun pelatihan

tambahan bagi yang kurang berprestasi. Selain itu, manajemen belum sepenuhnya

mengerti akan pentingnya penilaian prestasi kerja karyawan. Oleh karena itu, penilaian

kinerja yang dilakukan oleh PT Romance Bedding and Furniture hanyalah sebagai

formalitas saja.

73

Akibat:

Dampak dari penilaian prestasi kerja yang tidak ada tindak lanjutnya, para

karyawan merasa usahanya kurang diperhatikan oleh perusahaan, sehingga menyebabkan

tidak adanya gairah dan keinginan untuk berprestasi. Mereka menjadi malas dan tidak

disiplin, sehingga pekerjaan pun akhirnya banyak yang terbengkalai.

Rekomendasi atas masalah ini:

Sebaiknya perusahaan meninjau ulang pentingnya penilaian prestasi kerja bagi

para karyawan, yang bertujuan untuk menentukan karyawan mana yang berhak mendapat

kenaikan gaji atau bonus atas prestasi kerja yang diraihnya serta karyawan mana yang

harus diberikan pelatihan tambahan agar dapat berprestasi. Selanjutnya, penilaian

tersebut dapat digunakan untuk menentukan calon karyawan yang akan dipromosikan,

dirotasi, ataupun didemosikan.

IV.2.7 Tidak Adanya Program Pemeliharaan Karyawan

Kondisi:

Perusahaan tidak memiliki program pemeliharaan karyawan yang bertujuan

untuk meningkatkan kondisi fisik dan mental karyawan. Contoh, perusahaan tidak pernah

mengadakan program rekreasi, olahraga, maupun perayaan, seperti 17 Agustus. Padahal,

program tersebut baik untuk menumbuhkan kebersamaan diantara para karyawan dan

manajemen.

74

Kriteria:

Seharusnya, manajemen menyadari pentingnya program pemeliharaan bagi

karyawan mereka. Program ini baik untuk meningkatkan semangat dan motivasi

karyawan, serta dapat menghilangkan kejenuhan dan stres pada saat bekerja. Program ini

juga dapat mempererat hubungan antara manajemen dengan karyawan.

Sebab:

Tidak adanya program pemeliharaan karyawan, disebabkan karena pemilik

tidak menyadari pentingnya program ini dan menganggap bahwa program ini memakan

biaya yang cukup besar. Divisi HRD seharusnya memberikan masukan kepada pemilik

bahwa banyak manfaat yang akan diperoleh dengan melakukan program ini, namun

mereka seolah tidak mau tahu, meskipun karyawan sudah sering mengeluh dan

mengharapkan diadakannya program kebersamaan tersebut.

Akibat:

Karyawan semakin jenuh dengan perusahaan, karena merasa kurang

diperhatikan oleh pemilik. Mereka menjadi kurang bersemangat dan hanya mengerjakan

tugas dengan seadanya, sehingga kurang mencapai hasil yang terbaik bagi perusahaan.

Rekomendasi atas masalah ini:

Sebaiknya pemilik lebih memperhatikan keinginan karyawan akan adanya

program pemeliharaan ini. Divisi HRD juga harus lebih mendengarkan keluhan dan saran

karyawan untuk meyakinkan pemilik bahwa mereka memerlukan suasana yang lebih

santai di luar jam kerja mereka. Dengan diprogramkannya kegiatan pemeliharaan ini,

75

maka suasana dan lingkungan kerja akan semakin akrab sehingga meningkatkan kinerja

mereka bagi perusahaan.

IV.2.8 Ketidakdisiplinan yang Dilakukan oleh Manajemen Puncak

Kondisi:

PT Romance Bedding and Furniture merupakan perusahaan keluarga, sehingga

sebagian besar posisi manajemen puncak dipegang oleh orang-orang yang memiliki

hubungan kekerabatan dengan pemilik. Hal ini menyebabkan timbulnya

ketidakdisiplinan yang dilakukan oleh manajemen puncak, seperti waktu kerja yang

kurang disiplin.

Kriteria:

Seharusnya, pihak manajemen puncak memberikan teladan bagi para karyawan

untuk lebih mematuhi peraturan perusahaan yang telah disepakati bersama.

Sebab:

Kondisi di atas disebabkan karena manajemen puncak menganggap bahwa

perusahaan adalah milik mereka, sehingga mereka bebas berbuat sekehendak hati

mereka, sehingga mereka mengabaikan peraturan perusahaan yang seharusnya ditaati

oleh setiap orang yang bekerja di perusahaan.

Akibat:

Para karyawan yang melihat sikap tidak disiplin para manajemen puncak,

menjadi ikut terpengaruh. Semangat karyawan untuk lebih disiplin dalam bekerja ikut

menurun, yang secara tidak langsung berdampak pada kesejahteraan karyawan sendiri.

76

Rekomendasi atas masalah tersebut:

Hendaknya perusahaan menerapkan sanksi bagi setiap karyawan dan pihak

manajemen yang melanggar peraturan perusahaan. Sebagai contoh, bagi karyawan yang

terlambat datang, perusahaan memberikan sanksi dengan mengurangi upah mereka sesuai

yang telah disepakati bersama. Dengan adanya sanksi, maka baik manajemen dan

karyawan akan lebih memperhatikan kedisiplinan dan sikap mereka dalam bekerja.

IV.2.9 Tingkat Perputaran Karyawan

Kondisi:

PT Romance Bedding and Furniture jarang memberhentikan karyawan. Jika ada

masalah, perusahaan akan sebisa mungkin untuk mencari jalan damai dan secara

kekeluargaan untuk menyelesaikannya. Sebagai contoh, karyawan yang sering mangkir

hanya ditegur dan diberitahukan kesalahannya, namun tidak dikenakan sanksi lebih lanjut

atas kesalahan yang mereka lakukan.

Kriteria:

Seharusnya perusahaan memiliki kebijakan yang tegas mengenai para karyawan

yang melakukan tindakan yang melanggar peraturan perusahaan. Dan, jika ternyata

karyawan tersebut memang sudah tidak bisa dipertahankan, maka perusahaan dengan

tegas mengambil keputusan untuk memberhentikan karyawan

Sebab:

Alasan mengapa perusahaan jarang memberhentikan karyawan antara lain

karena pemilik memiliki rasa kasihan kepada karyawan dan keluarganya, apalagi

77

mengingat karyawan tersebut sudah lama bekerja untuk perusahaan ataupun mereka yang

memiliki hubungan kekerabatan dengan pemilik atau karyawan lain. Mengingat loyalitas

karyawan selama ini kepada perusahaan, maka pemilik merasa sungkan untuk melakukan

pemutusan hubungan kerja tersebut. Pemilik lebih mengutamakan faktor emosional

daripada faktor profesionalisme di dalam proses pengambilan keputusan.

Akibat:

Sikap pemilik yang demikian mengakibatkan rendahnya motivasi karyawan

untuk lebih disiplin. Hal ini dapat menyebabkan karyawan cenderung menjadi kurang

disiplin dan tidak melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya, sebab karyawan tahu

bahwa dirinya tidak akan dipecat. Selain itu, karyawan lain yang tadinya disiplin akan

ikut terpengaruh, karena percuma untuk berdisiplin, jika tidak ada tindakan tegas bagi

mereka yang tidak disiplin.

Rekomendasi atas masalah ini:

Karyawan yang melakukan pelanggaran tata tertib dan disiplin kerja

perusahaan, dapat diberikan teguran atau Surat Peringatan tertulis yaitu, surat teguran

peringatan pertama (SP I), surat teguran peringatan kedua (SP II) dan surat teguran

peringatan ketiga (SP III). Apabila setelah tiga kali teguran karyawan tersebut masih

melanggar tata tertib perusahaan, maka perusahaan sebaiknya melakukan pemutusan

hubungan kerja atas karyawan yang tidak berprestasi dan tidak dapat dibina lagi serta

yang tidak disiplin, bahkan melanggar peraturan perusahaan. Karena, di jaman yang serba

sulit ini, persaingan akan semakin ketat dengan semakin banyaknya orang-orang yang

membutuhkan pekerjaan dan memiliki berbagai kualifikasi yang dibutuhkan oleh

perusahaan. Karyawan yang meninggalkan perusahaan dapat diganti dengan karyawan

78

baru yang lebih bermutu, apabila proses seleksi yang dilakukan oleh perusahaan ketat.

Pemutusan hubungan kerja terhadap karyawan yang tidak berprestasi dan tidak dapat

dibina lagi, diharapkan dapat meningkatkan nilai-nilai perusahaan dalam bentuk gagasan

dan ide-ide baru.