53
BAB IV
AUDIT OPERASIONAL ATAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PADA PT ROMANCE BEDDING AND FURNITURE
Pengelolaan SDM yang dilaksanakan dengan baik di perusahaan dapat
mempengaruhi kinerja suatu perusahaan. Untuk itu, perlu dilakukan audit operasional
atas manajemen SDM di perusahaan, agar dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas
dalam melaksanakan fungsi manajemen SDM di perusahaan.
Ruang lingkup audit operasional atas manajemen SDM pada PT Romance
Bedding and Furniture meliputi penyelenggaraan fungsi-fungsi dan aktivitas manajemen
SDM. Untuk itu, kita harus melaksanakan prosedur audit terlebih dahulu untuk
mendapatkan bukti dalam menilai 3E (Ekonomis, Efisiensi dan efektivitas) yang ada di
perusahaan.
IV.1 Prosedur Audit
Pelaksanaan audit pada PT Romance Bedding and Furniture menggunakan
teknik audit pada umumnya, seperti teknik sampling serta konfirmasi atas data yang
diperoleh dari manajer HRD dan karyawan perusahaan, dan sebagainya. Untuk
mendapatkan bukti yang akan digunakan dalam menilai ekonomis, efisiensi dan
efektivitas serta untuk memberikan rekomendasi atas adanya masalah-masalah yang
terdapat pada manajemen sumber daya manusia yang diterapkan pada PT Romance
Bedding and Furniture, maka ditetapkanlah tujuan dan prosedur audit sebagai berikut:
54
IV.1.1 Perencanaan
1. Tujuan audit:
Untuk memastikan bahwa proses perencanaan pada fungsi manajemen SDM telah
selaras dengan tingkat kebutuhan perusahaan terhadap karyawan, sehingga dapat
menghemat biaya dalam pengadaan SDM, serta meningkatkan penggunaan SDM
sesuai dengan sasaran organisasi.
2. Prosedur audit:
1) Dapatkan program rencana kerja yang terdapat pada divisi HRD
2) Lakukan pemeriksaan atas proses penyusunan program rencana kerja divisi
HRD.
3) Lakukan pemeriksaan, apakah program rencana kerja tersebut telah sesuai
dengan rencana strategis perusahaan
4) Periksa program rencana kerja divisi HRD, apakah sudah menunjang program
rencana kerja divisi-divisi yang lain dari sisi pemenuhan SDM.
5) Lakukan kaji ulang terhadap tingkat permintaan tenaga kerja oleh divisi-divisi
yang membutuhkan tenaga kerja tersebut untuk memastikan terpenuhinya
kebutuhan SDM.
6) Buat simpulan audit
55
IV.1.2 Perekrutan
1. Tujuan audit:
Untuk memastikan bahwa proses perekrutan, seleksi dan penempatan yang dilakukan
telah sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam mendapatkan karyawan yang
memenuhi kualifikasi yang ditentukan oleh perusahaan.
2. Prosedur audit:
1) Dapatkan kebijakan dan prosedur tertulis mengenai perekrutan karyawan yang
berlaku di perusahaan
2) Lakukan analisis, apakah proses seleksi telah dilaksanakan sesuai dengan
prosedur yang seharusnya pada saat merekrut tenaga kerja dari luar
3) Dapatkan job specification dan job requirement
4) Analisis, apakah proses perekrutan, seleksi dan penempatan karyawan
didasarkan pada job specification dan job requirement yang ditentukan oleh
perusahaan
5) Lakukan analisis terhadap tes pada saat proses seleksi, apakah tes yang diajukan
tersebut sesuai dengan tingkat relevansi dari jabatan yang dilamar
6) Buat simpulan audit
56
IV.1.3 Pengendalian
1. Tujuan audit:
Untuk memastikan adanya pengendalian atas kedisiplinan karyawan dalam mentaati
peraturan yang ditetapkan oleh perusahaan
2. Prosedur audit:
1) Dapatkan kebijakan dan prosedur tertulis mengenai peraturan kerja yang ada di
perusahaan
2) Lakukan kaji ulang, apakah peraturan kerja tersebut masih relevan dengan
kondisi perusahaan saat ini
3) Pastikan apakah peraturan tersebut telah disosialisasikan kepada seluruh
karyawan
4) Lakukan pemeriksaan atas penerapan peraturan tersebut, apakah telah sesuai
dengan yang tertulis
5) Lakukanlah tanya jawab dengan beberapa karyawan, untuk memastikan apakah
mereka mengetahui dan mengerti mengenai peraturan kerja yang telah
ditetapkan oleh perusahaan tersebut
6) Lakukan analisis atas tingkat absensi karyawan
7) Periksa apakah ada pengawas dalam proses absensi
8) Pastikan apakah semua prosedur absensi telah dilakukan dengan benar
57
9) Lakukan tanya jawab dengan beberapa karyawan untuk mengetahui apakah ada
kemungkinan bagi para karyawan untuk berlaku curang mengenai jam kerja,
seperti titip absen
10) Buat simpulan audit
IV.1.4 Pengembangan
1. Tujuan audit:
Untuk memastikan bahwa pembinaan tenaga kerja dan penilaian prestasi kerja yang
dijalankan dapat meningkatkan produktivitas karyawan dalam mencapai tujuan
perusahaan
2. Prosedur audit:
1) Dapatkan kebijakan dan prosedur penetapan program pelatihan dan
pengembangan SDM
2) Kaji ulang kegiatan pelatihan tenaga kerja yang dilakukan oleh perusahaan
selama ini
3) Evaluasi apakah program pelatihan dan pengembangan SDM tersebut telah
sesuai dengan kebutuhan masing-masing unit divisi
4) Periksa apakah proses penilaian prestasi kerja karyawan dilakukan secara
berkala
5) Dapatkan formulir penilaian prestasi kerja karyawan
58
6) Lakukan tanya jawab dengan divisi HRD mengenai prosedur penilaian prestasi
kerja karyawan
7) Lakukan tanya jawab secara sampling dengan para karyawan untuk mengetahui
komentar mereka mengenai proses penilaian prestasi kerja karyawan
8) Evaluasi apakah ada tindak lanjut dari penilaian prestasi kerja karyawan yang
telah dilakukan selama ini
9) Buat simpulan audit
IV.1.5 Kompensasi
1. Tujuan Audit:
Untuk memastikan bahwa biaya gaji dan upah minimum telah sesuai dengan
ketentuan pemerintah.
2. Prosedur Audit:
1) Dapatkan kebijakan tertulis mengenai pemberian kompensasi karyawan
2) Evaluasi apakah kompensasi tersebut telah ditetapkan melalui keputusan
manajemen dengan perwakilan karyawan dan sudah sesuai dengan peraturan
yang berlaku, termasuk peraturan pemerintah.
3) Periksa apakah gaji yang dibayar sesuai dengan jumlah karyawan yang saat ini
aktif dipekerjakan
4) Bandingkan tarif upah dengan bidang pekerjaan masing-masing jabatan
5) Periksa secara sampling mengenai penerapan kenaikan gaji atas karyawan
59
6) Buat simpulan audit
IV.1.6 Pemeliharaan
1. Tujuan Audit:
Untuk memastikan adanya usaha yang dilakukan oleh perusahaan dalam
meningkatkan kondisi fisik dan mental karyawan
2. Prosedur Audit:
1) Kaji ulang program keamanan dan keselamatan kerja karyawan
2) Analisis apakah program keselamatan kerja karyawan telah memadai
3) Dapatkan prosedur dalam menghadapi keadaan darurat, seperti: kerusuhan,
kebakaran, dll.
4) Pastikan apakah prosedur tersebut telah disosialisasikan kepada seluruh
karyawan
5) Dapatkan Berita Acara pelaksanaan pengujian prosedur tersebut, yang
dilakukan secara berkala, dan pastikan apakah hasil pengujian tersebut telah
dievaluasi oleh manajemen
6) Lakukan tanya jawab dengan karyawan untuk mengetahui sejauh mana mereka
memahami prosedur tersebut
7) Lakukan tanya jawab dengan pihak perusahaan apakah ada program jaminan
tenaga kerja
60
8) Periksa apakah jaminan tenaga kerja yang ada sesuai dengan peraturan
pemerintah
9) Periksa apakah jaminan tenaga kerja tersebut dinyatakan secara tertulis di dalam
peraturan perusahaan
10) Kaji ulang apakah terdapat program kebersamaan karyawan, seperti: rekreasi,
olahraga bagi karyawan, dll
11) Periksa pelaksanaan program kebersamaan karyawan tersebut
12) Buat simpulan audit
IV.1.7 Pengintegrasian
1. Tujuan audit:
Untuk memastikan adanya usaha untuk menyelaraskan keinginan karyawan dengan
kepentingan perusahaan
2. Prosedur audit:
1) Periksa apakah ada prosedur tertulis bagi para karyawan untuk menyampaikan
keluhan dan saran
2) Lakukan tanya jawab secara sampling dengan karyawan mengenai prosedur
penyampaian keluhan dan saran tersebut
3) Kaji ulang kebijakan perusahaan dalam menanggapi setiap keluhan dan saran
dari karyawan
61
4) Lakukan tanya jawab secara sampling dengan para karyawan mengenai
kepuasan kerja mereka
5) Buat simpulan audit
IV.1.8 Kedisiplinan
1. Tujuan audit:
Untuk memastikan adanya kesadaran dari para karyawan dalam mentaati peraturan-
peraturan yang telah ditetapkan oleh perusahaan
2. Prosedur audit:
1) Dapatkan peraturan perusahaan secara tertulis mengenai tingkat kedisiplinan
karyawan. Misal: mengenai jam kerja dan jam kehadiran karyawan
2) Dapatkan bukti kartu jam kerja karyawan
3) Lakukan pengamatan terhadap kartu jam kerja untuk memastikan, apakah jam
hadir karyawan benar-benar sesuai dengan yang tercantum
4) Buat simpulan audit
IV.1.9 Pemberhentian
1. Tujuan audit:
Untuk memastikan prosedur pemberhentian karyawan telah dilaksanakan dengan
benar
62
2. Prosedur audit:
1) Dapatkan kebijakan dan manual prosedur secara tertulis mengenai
pemberhentian karyawan
2) Lakukan analisa apakah manual prosedur pemberhentian karyawan tersebut
telah memadai
3) Lakukan pemeriksaan secara sampling atas proses pemberhentian karyawan
4) Buat simpulan audit
IV.2 Hasil Evaluasi atas Sistem Pengendalian Manajemen Perusahaan
Evaluasi terhadap Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) pada PT Romance
Bedding and Furniture dilaksanakan dengan terlebih dahulu melakukan survey
pendahuluan. Tujuan dalam melaksanakan survey pendahuluan adalah mengkaji-ulang,
apakah fungsi SPM telah berfungsi dengan baik dan memadai, serta menentukan ruang
lingkup audit untuk memperoleh temuan sementara mengenai hal-hal yang harus
dianalisis secara lebih mendalam, yaitu mengenai perencanaan SDM, proses perekrutan
SDM, campur tangan pemilik pada divisi HRD, peraturan perusahaan yang sudah tidak
relevan, tumpang-tindih dalam pelaksanaan tugas, penilaian prestasi kerja, kompensasi,
program pemeliharaan karyawan, tingkat perputaran karyawan, demosi karyawan.
Setelah tahap survey pendahuluan, penulis melakukan tahap pengumpulan dan
pengevaluasian bahan bukti yang dilaksanakan dengan menggunakan audit program
dalam bentuk kuesioner. Dari jawaban-jawaban kuesioner, penulis melakukan konfirmasi
melalui observasi secara langsung ke perusahaan, pemeriksaan bukti-bukti secara
63
sampling, dan diskusi dengan manajer HRD, serta tanya jawab dengan beberapa
karyawan, untuk menilai secara pasti mengenai pelaksanaan fungsi SPM pada
perusahaan.
SPM merupakan sistem pengendalian organisasi yang menyeluruh, dan
digunakan oleh perusahaan, untuk memastikan bahwa operasional perusahaan yang
tengah berlangsung telah berjalan sesuai dengan yang telah direncanakan. SPM
berhubungan dengan sistem pengendalian intern, yang mengatur agar tidak terjadi
penyimpangan, baik yang disengaja maupun yang tidak disengaja. Adapun unsur-unsur
pokok dari sistem pengendalian intern, antara lain: pembagian tugas dan tanggung jawab,
sistem wewenang dan pendelegasian, prosedur kerja yang baik dan benar, praktek yang
sehat serta karyawan yang qualified. Dalam SPM, karyawan dimotivasi untuk bekerja
dalam mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan, termasuk mendeteksi kinerja
yang kurang baik dan penyimpangan baik yang disengaja maupun tidak. Sumber daya
manusia merupakan salah satu faktor yang harus diperhatikan dalam usaha mencapai
tujuan organisasi. Oleh karena itu, perusahaan harus menganalisis dengan baik aspek-
aspek dari manajemen SDM, seperti: jumlah SDM yang dibutuhkan, kualifikasi dari tiap-
tiap pekerjaan, besarnya tanggung jawab untuk masing-masing posisi, jenjang karir yang
tersedia, serta kinerja dari SDM yang dipekerjakan. Untuk itu, diperlukan proses
perencanaan, perekrutan, serta penempatan SDM yang baik.
Dari hasil evaluasi atas sistem pengendalian manajemen perusahaan, ditemukan
adanya beberapa masalah pada manajemen SDM PT Romance Bedding and Furniture,
sebagai berikut:
64
IV.2.1 Perencanaan SDM
Kondisi:
Manajemen perusahaan menetapkan jumlah karyawan yang dibutuhkan hanya
didasarkan atas perkiraan, imajinasi dan pengalaman. Alasan lain yang juga menjadi
pertimbangan dalam menetapkan jumlah karyawan yang dipekerjakan, antara lain:
loyalitas, hubungan kekerabatan, dan nasib karyawan.
Kriteria:
Seharusnya manajemen bertindak secara profesional. Artinya, penetapan jumlah
karyawan jangan hanya didasarkan pada perkiraan saja. Selain itu, karyawan yang
dipekerjakan seharusnya didasarkan pada tingkat profesionalisme, dan bukan atas dasar
loyalitas, hubungan kekerabatan atau rasa kasihan.
Sebab:
Sistem perencanaan karyawan yang selama ini terjadi disebabkan karena
perusahaan merupakan perusahaan keluarga, sehingga segala keputusan mengenai
karyawan terletak ditangan pemilik perusahaan.
Akibat:
Timbul risiko yang cukup besar, seperti: kualitas dan kuantitas tenaga kerja
tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan, sehingga beban kerja setiap karyawan
menjadi kurang seimbang. Di satu sisi, ada karyawan yang pekerjaannya terlalu berat,
sedangkan yang lain terlalu ringan. Akibat yang lain adalah: timbulnya mis-manajemen
dan pemborosan yang merugikan perusahaan. Hal ini diketahui dari hasil observasi pada
saat survei, yaitu dijumpai adanya karyawan yang duduk santai sementara rekannya
65
begitu sibuk bekerja. Kondisi tersebut dapat menimbulkan suasana kerja yang tidak sehat,
serta menurunnya semangat kerja para karyawan.
Rekomendasi atas masalah ini:
Sebaiknya metode penetapan jumlah karyawan yang digunakan adalah metode
ilmiah seperti yang telah dikemukakan dalam Bab II. Dengan metode ini, jumlah
karyawan yang dipekerjakan benar-benar atas perhitungan, analisis beban kerja, seperti :
menggunakan analisis job description pada tiap-tiap pekerjaan, serta standar prestasi
kerja.
IV.2.2 Proses Perekrutan SDM
Kondisi:
Proses perekrutan karyawan pada PT Romance Bedding and Furniture lebih
mengutamakan perekrutan karyawan yang berasal dari luar perusahaan daripada
mempromosikan karyawan yang ada untuk menduduki posisi tertentu. Setiap ada posisi
yang kosong, perusahaan langsung mencari orang baru. Untuk level staff, perusahaan
mencari melalui bank data, yaitu perusahaan mendaftar sebagai anggota dari situs-situs
yang menawarkan pekerjaan, sebagai pemberi kerja, yang bersumber dari kampus-
kampus dan referensi, seperti: binuscareer, jobsdb, dan sebagainya. Sedangkan, untuk
level buruh, perusahaan menggunakan jasa perekrutan tenaga kerja, yaitu perusahaan
mengadakan kontrak dengan perusahaan jasa perekrutan tenaga kerja, untuk mensuplai
tenaga kerja yang dibutuhkan selama jangka waktu yang telah ditentukan. Status tenaga
kerja tersebut adalah karyawan perusahaan jasa perekrutan tenaga kerja.
66
Kriteria:
Seharusnya perusahaan mendahulukan karyawan lama yang dianggap mampu untuk
mengisi jabatan yang kosong tersebut, sehingga mendorong mereka untuk lebih
berprestasi dan bersemangat dalam bekerja untuk mencapai hasil yang terbaik bagi
perusahaan, walaupun karyawan itu masih harus diberikan pelatihan dan pengarahan
tambahan.
Sebab:
Perusahaan menerapkan kebijakan ini disebabkan oleh penilaian pemilik yang
menganggap bahwa pelatihan dan pengembangan karyawan menghabiskan biaya yang
cukup besar dibandingkan merekrut karyawan baru yang memiliki kemampuan dan
pengalaman untuk mengisi posisi yang sedang kosong.
Akibat:
Sistem perekrutan karyawan seperti ini mengakibatkan motivasi karyawan untuk
bekerja semakin menurun, karena mereka merasa kurang diperhatikan oleh pihak
perusahaan dengan kecilnya kesempatan untuk dipromosikan pada suatu posisi tertentu.
Prestasi kerja mereka pun akhirnya menjadi ikut menurun, sehingga yang terkena
dampaknya secara tidak langsung adalah perusahaan sendiri.
Rekomendasi atas masalah tersebut:
Sebaiknya perusahaan membuat jenjang karir yang jelas untuk setiap jabatan,
sehingga karyawan memiliki kesempatan untuk mencapai posisi kerja yang lebih tinggi,
jika mereka menunjukkan prestasi kerja yang baik. Dengan adanya jenjang karir, maka
diharapkan motivasi karyawan dalam bekerja akan meningkat.
67
IV.2.3 Keterlibatan dan Campur Tangan Pemilik pada Divisi HRD
Kondisi:
PT Romance Bedding and Furniture merupakan perusahaan keluarga, sehingga
campur tangan pemilik dirasakan sangat besar dalam setiap keputusan yang akan diambil
oleh perusahaan, bahkan pemilik memonopoli semua keputusan di setiap divisi, termasuk
pengambilan keputusan pada divisi HRD. Peran divisi HRD menjadi kurang efektif,
karena setiap masalah yang timbul menyangkut kepegawaian, maka pemilik yang turun
tangan dan mengambil keputusan akhir untuk menyelesaikan masalah tersebut. Sebagai
contoh, pemilik sangat menentukan dalam merekrut karyawan baru yang akan mengisi
posisi yang sedang kosong, sehingga karyawan yang dipekerjakan kebanyakan adalah
orang yang memiliki hubungan khusus dengan pemilik, walaupun sebenarnya mereka
kurang berpotensi untuk menduduki jabatan tersebut. Divisi HRD hanya berhak untuk
melakukan test masuk kepada pelamar dan memberikan beberapa pilihan calon karyawan
yang akan dipilih. Selanjutnya, pemilik yang akan melakukan wawancara akhir dan
memutuskan calon pelamar yang akan dipekerjakan. Test masuk tersebut hanya
merupakan formalitas, karena pada akhirnya, pemilik yang akan menentukan calon
pelamar yang akan diterima bekerja.
Kriteria:
Seharusnya campur tangan pemilik hanya sebatas pemberian saran dan tidak
sampai membuat keputusan untuk divisi HRD. Karena, jika pemilik yang membuat
keputusan menyangkut kepegawaian pada divisi HRD, peran divisi HRD menjadi
semakin sempit karena adanya batasan dalam hal pengambilan keputusan. Pemilik harus
68
memberikan wewenang kepada divisi HRD untuk menangani masalah kepegawaian
sehingga manajemen sumber daya manusia perusahaan dapat berjalan dengan sehat.
Sebab:
Kondisi di atas disebabkan rasa kurang percaya pemilik kepada orang lain,
sehingga segala keputusan yang diambil hanya berdasarkan pertimbangan mereka sendiri,
walaupun sebenarnya sudah ada bagian masing-masing yang seharusnya lebih berperan
dalam hal pengambilan keputusan pada divisi HRD. Pengalaman dalam berorganisasi
yang kurang serta sulitnya percaya kepada orang lain menyebabkan pemilik berperan
sangat besar terhadap setiap keputusan divisi HRD dan divisi-divisi lainnya.
Akibat:
Campur tangan yang dilakukan oleh pemilik tersebut mengakibatkan tekanan
bagi divisi HRD. Kebijakan yang diambil oleh divisi HRD mengenai sumber daya
manusia perusahaan menjadi tidak efektif, karena mereka hanya menuruti kemauan
pemilik dalam setiap keputusan yang diambil. Hal tersebut akan mempengaruhi kualitas
sumber daya manusia perusahaan, yang berdampak pada usaha untuk mewujudkan tujuan
perusahaan menjadi sulit tercapai.
Rekomendasi atas masalah ini:
Sebaiknya pemilik segera menghentikan segala upaya campur tangannya dan
memberikan wewenang dan otoritas penuh kepada divisi HRD dalam setiap keputusan
yang akan diambil menyangkut kepegawaian. Hendaknya pemilik hanya sebatas
memberikan saran dan bukan sebagai pengambil keputusan. Independensi divisi HRD
69
dapat menjadi langkah awal untuk memperbaiki kualitas SDM di PT Romance Bedding
and Furniture.
IV.2.4 Peraturan Perusahaan yang Sudah Tidak Relevan
Kondisi:
PT Romance Bedding and Furniture masih menggunakan peraturan lama yang
sudah tidak relevan pada kondisi sekarang ini. Salah satunya mengenai kebijakan uang
makan. Perusahaan hanya memberikan uang makan sebesar Rp 3000,- / orang / hari.
Kriteria:
Perusahaan seharusnya menyadari bahwa kesejahteraan karyawan dapat
mempengaruhi motivasi karyawan dalam bekerja, sehingga mereka melakukan
perubahan pada peraturan lama untuk meningkatkan kesejahteraan bagi karyawan
mereka.
Sebab:
Kondisi di atas disebabkan karena perusahaan ingin menekan biaya langsung,
sehingga pemilik kurang memperhatikan kebutuhan pokok karyawan yang makin
meningkat, seiring dengan meningkatnya harga-harga kebutuhan hidup saat ini.
Akibat:
Banyak anak-anak dari keluarga karyawan, khususnya untuk level buruh, yang
menderita kekurangan gizi, bahkan menurut hasil wawancara dengan salah satu
karyawan, mereka sulit memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari, seperti: membayar
70
kontrakan rumah, membiayai kebutuhan pendidikan anak-anak mereka, dan kebutuhan
hidup sehari-hari yang kian meningkat.
Rekomendasi atas masalah ini:
Sebaiknya perusahaan mulai memperhatikan kesejahteraan karyawan mereka.
Perusahaan memang harus mencari keuntungan yang sebesar-besarnya, tetapi jangan
sampai mengorbankan kesejahteraan karyawan. Kebijakan yang sudah tidak relevan, agar
dikaji ulang dan disesuaikan dengan kondisi setempat, seperti: menyesuaikan besar uang
makan, sehingga menimbulkan semangat bekerja bagi para karyawan.
IV.2.5 Tumpang-Tindih dalam Pelaksanaan Pekerjaan
Kondisi:
PT Romance Bedding and Furniture sudah memiliki job description secara
tertulis. Namun, dalam pelaksanaannya seringkali terjadi tumpang-tindih. Hal ini
diketahui penulis pada saat melakukan survei ke perusahaan. Ini berarti, ada karyawan
tertentu yang mempunyai pekerjaan yang terlalu berat, melebihi tugas yang seharusnya
dibebankan, sedangkan karyawan lain memiliki tugas yang lebih ringan. Sebagai contoh,
secara tertulis, ada karyawan yang menjabat sebagai kepala gudang, namun pada
kenyataannya, karyawan tersebut juga merangkap sebagai pengawas pada bagian
produksi, bagian pengiriman barang, bahkan mengawasi bagian personalia serta
keamanan atau satpam. Situasi ini menimbulkan terjadinya eliminir kontrol terhadap
pekerjaan. Sebagai contoh, salah satu pekerjaan belum selesai dikerjakan, ia sudah
mengerjakan pekerjaan yang lain, sehingga karyawan yang memiliki tugas yang rangkap
71
tersebut, menjadi tidak fokus terhadap pekerjaannya, hasil pekerjaan akhirnya menjadi
tidak maksimal.
Kriteria:
Seharusnya perusahaan menempatkan karyawan sesuai posisi yang telah
ditetapkan dan disepakati bersama pada saat ia mulai bekerja, sehingga tidak terjadi
tumpang-tindih dalam pelaksanaan pekerjaan.
Sebab:
Kondisi di atas disebabkan karena perusahaan kurang menyadari pentingnya job
description yang sudah dituangkan secara tertulis. Job description hanya dianggap
sebagai formalitas pada saat karyawan mulai bekerja. Selanjutnya, pemilik dapat
menugasi karyawan yang dipercaya untuk melakukan pekerjaan yang sebenarnya bukan
bagian mereka.
Akibat:
Sering terjadi kerancuan dalam pelaksanaan tugas serta adanya pelimpahan
tugas yang dibebankan pada karyawan tertentu, sehingga tidak ada batasan tanggung
jawab yang jelas, yang pada akhirnya menimbulkan rasa iri hati diantara para karyawan.
Rekomendasi atas masalah ini:
Sebaiknya perusahaan benar-benar melaksanakan apa yang sudah tertulis pada
job description di tiap-tiap divisi, dan bukan hanya sebagai formalitas pada saat
karyawan mulai bekerja. Perusahaan hendaknya melakukan penilaian terhadap kinerja
masing-masing karyawan, apakah sudah sesuai dengan peran dan fungsinya masing-
masing pada tiap-tiap divisi.
72
IV.2.6 Hasil Penilaian Prestasi Kerja yang Tidak Ditindak-lanjuti
Kondisi:
Divisi HRD PT Romance Bedding and furniture tidak melakukan penilaian
prestasi kerja secara berkala, tetapi hanya dilakukan pada saat tertentu saja. Bahkan, sejak
krisis moneter terjadi, penilaian prestasi kerja semakin jarang dilakukan. Penilaian
prestasi kerja bukan dilakukan untuk mengukur pencapaian prestasi karyawan bagi
perusahaan, namun hanya sebagai formalitas belaka, untuk melihat kinerja karyawan
pada saat itu.
Kriteria:
Seharusnya proses penilaian prestasi kerja merupakan salah satu dasar untuk
mengukur pencapaian prestasi karyawan bagi perusahaan. Perusahaan dapat memotivasi
karyawan untuk lebih berprestasi dengan menetapkan kebijakan seperti, promosi dan
keputusan penyesuaian balas jasa bagi setiap karyawan, ataupun demosi bagi yang tidak
berprestasi.
Sebab:
Kondisi di atas disebabkan karena manajemen perusahaan menilai bahwa sudah
merupakan kewajiban setiap karyawan untuk berprestasi bagi perusahaan. Sehingga
mereka tidak memberikan reward bagi karyawan yang berprestasi maupun pelatihan
tambahan bagi yang kurang berprestasi. Selain itu, manajemen belum sepenuhnya
mengerti akan pentingnya penilaian prestasi kerja karyawan. Oleh karena itu, penilaian
kinerja yang dilakukan oleh PT Romance Bedding and Furniture hanyalah sebagai
formalitas saja.
73
Akibat:
Dampak dari penilaian prestasi kerja yang tidak ada tindak lanjutnya, para
karyawan merasa usahanya kurang diperhatikan oleh perusahaan, sehingga menyebabkan
tidak adanya gairah dan keinginan untuk berprestasi. Mereka menjadi malas dan tidak
disiplin, sehingga pekerjaan pun akhirnya banyak yang terbengkalai.
Rekomendasi atas masalah ini:
Sebaiknya perusahaan meninjau ulang pentingnya penilaian prestasi kerja bagi
para karyawan, yang bertujuan untuk menentukan karyawan mana yang berhak mendapat
kenaikan gaji atau bonus atas prestasi kerja yang diraihnya serta karyawan mana yang
harus diberikan pelatihan tambahan agar dapat berprestasi. Selanjutnya, penilaian
tersebut dapat digunakan untuk menentukan calon karyawan yang akan dipromosikan,
dirotasi, ataupun didemosikan.
IV.2.7 Tidak Adanya Program Pemeliharaan Karyawan
Kondisi:
Perusahaan tidak memiliki program pemeliharaan karyawan yang bertujuan
untuk meningkatkan kondisi fisik dan mental karyawan. Contoh, perusahaan tidak pernah
mengadakan program rekreasi, olahraga, maupun perayaan, seperti 17 Agustus. Padahal,
program tersebut baik untuk menumbuhkan kebersamaan diantara para karyawan dan
manajemen.
74
Kriteria:
Seharusnya, manajemen menyadari pentingnya program pemeliharaan bagi
karyawan mereka. Program ini baik untuk meningkatkan semangat dan motivasi
karyawan, serta dapat menghilangkan kejenuhan dan stres pada saat bekerja. Program ini
juga dapat mempererat hubungan antara manajemen dengan karyawan.
Sebab:
Tidak adanya program pemeliharaan karyawan, disebabkan karena pemilik
tidak menyadari pentingnya program ini dan menganggap bahwa program ini memakan
biaya yang cukup besar. Divisi HRD seharusnya memberikan masukan kepada pemilik
bahwa banyak manfaat yang akan diperoleh dengan melakukan program ini, namun
mereka seolah tidak mau tahu, meskipun karyawan sudah sering mengeluh dan
mengharapkan diadakannya program kebersamaan tersebut.
Akibat:
Karyawan semakin jenuh dengan perusahaan, karena merasa kurang
diperhatikan oleh pemilik. Mereka menjadi kurang bersemangat dan hanya mengerjakan
tugas dengan seadanya, sehingga kurang mencapai hasil yang terbaik bagi perusahaan.
Rekomendasi atas masalah ini:
Sebaiknya pemilik lebih memperhatikan keinginan karyawan akan adanya
program pemeliharaan ini. Divisi HRD juga harus lebih mendengarkan keluhan dan saran
karyawan untuk meyakinkan pemilik bahwa mereka memerlukan suasana yang lebih
santai di luar jam kerja mereka. Dengan diprogramkannya kegiatan pemeliharaan ini,
75
maka suasana dan lingkungan kerja akan semakin akrab sehingga meningkatkan kinerja
mereka bagi perusahaan.
IV.2.8 Ketidakdisiplinan yang Dilakukan oleh Manajemen Puncak
Kondisi:
PT Romance Bedding and Furniture merupakan perusahaan keluarga, sehingga
sebagian besar posisi manajemen puncak dipegang oleh orang-orang yang memiliki
hubungan kekerabatan dengan pemilik. Hal ini menyebabkan timbulnya
ketidakdisiplinan yang dilakukan oleh manajemen puncak, seperti waktu kerja yang
kurang disiplin.
Kriteria:
Seharusnya, pihak manajemen puncak memberikan teladan bagi para karyawan
untuk lebih mematuhi peraturan perusahaan yang telah disepakati bersama.
Sebab:
Kondisi di atas disebabkan karena manajemen puncak menganggap bahwa
perusahaan adalah milik mereka, sehingga mereka bebas berbuat sekehendak hati
mereka, sehingga mereka mengabaikan peraturan perusahaan yang seharusnya ditaati
oleh setiap orang yang bekerja di perusahaan.
Akibat:
Para karyawan yang melihat sikap tidak disiplin para manajemen puncak,
menjadi ikut terpengaruh. Semangat karyawan untuk lebih disiplin dalam bekerja ikut
menurun, yang secara tidak langsung berdampak pada kesejahteraan karyawan sendiri.
76
Rekomendasi atas masalah tersebut:
Hendaknya perusahaan menerapkan sanksi bagi setiap karyawan dan pihak
manajemen yang melanggar peraturan perusahaan. Sebagai contoh, bagi karyawan yang
terlambat datang, perusahaan memberikan sanksi dengan mengurangi upah mereka sesuai
yang telah disepakati bersama. Dengan adanya sanksi, maka baik manajemen dan
karyawan akan lebih memperhatikan kedisiplinan dan sikap mereka dalam bekerja.
IV.2.9 Tingkat Perputaran Karyawan
Kondisi:
PT Romance Bedding and Furniture jarang memberhentikan karyawan. Jika ada
masalah, perusahaan akan sebisa mungkin untuk mencari jalan damai dan secara
kekeluargaan untuk menyelesaikannya. Sebagai contoh, karyawan yang sering mangkir
hanya ditegur dan diberitahukan kesalahannya, namun tidak dikenakan sanksi lebih lanjut
atas kesalahan yang mereka lakukan.
Kriteria:
Seharusnya perusahaan memiliki kebijakan yang tegas mengenai para karyawan
yang melakukan tindakan yang melanggar peraturan perusahaan. Dan, jika ternyata
karyawan tersebut memang sudah tidak bisa dipertahankan, maka perusahaan dengan
tegas mengambil keputusan untuk memberhentikan karyawan
Sebab:
Alasan mengapa perusahaan jarang memberhentikan karyawan antara lain
karena pemilik memiliki rasa kasihan kepada karyawan dan keluarganya, apalagi
77
mengingat karyawan tersebut sudah lama bekerja untuk perusahaan ataupun mereka yang
memiliki hubungan kekerabatan dengan pemilik atau karyawan lain. Mengingat loyalitas
karyawan selama ini kepada perusahaan, maka pemilik merasa sungkan untuk melakukan
pemutusan hubungan kerja tersebut. Pemilik lebih mengutamakan faktor emosional
daripada faktor profesionalisme di dalam proses pengambilan keputusan.
Akibat:
Sikap pemilik yang demikian mengakibatkan rendahnya motivasi karyawan
untuk lebih disiplin. Hal ini dapat menyebabkan karyawan cenderung menjadi kurang
disiplin dan tidak melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya, sebab karyawan tahu
bahwa dirinya tidak akan dipecat. Selain itu, karyawan lain yang tadinya disiplin akan
ikut terpengaruh, karena percuma untuk berdisiplin, jika tidak ada tindakan tegas bagi
mereka yang tidak disiplin.
Rekomendasi atas masalah ini:
Karyawan yang melakukan pelanggaran tata tertib dan disiplin kerja
perusahaan, dapat diberikan teguran atau Surat Peringatan tertulis yaitu, surat teguran
peringatan pertama (SP I), surat teguran peringatan kedua (SP II) dan surat teguran
peringatan ketiga (SP III). Apabila setelah tiga kali teguran karyawan tersebut masih
melanggar tata tertib perusahaan, maka perusahaan sebaiknya melakukan pemutusan
hubungan kerja atas karyawan yang tidak berprestasi dan tidak dapat dibina lagi serta
yang tidak disiplin, bahkan melanggar peraturan perusahaan. Karena, di jaman yang serba
sulit ini, persaingan akan semakin ketat dengan semakin banyaknya orang-orang yang
membutuhkan pekerjaan dan memiliki berbagai kualifikasi yang dibutuhkan oleh
perusahaan. Karyawan yang meninggalkan perusahaan dapat diganti dengan karyawan
78
baru yang lebih bermutu, apabila proses seleksi yang dilakukan oleh perusahaan ketat.
Pemutusan hubungan kerja terhadap karyawan yang tidak berprestasi dan tidak dapat
dibina lagi, diharapkan dapat meningkatkan nilai-nilai perusahaan dalam bentuk gagasan
dan ide-ide baru.