7

BAB II

LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Pengertian Pemasaran

Pemasaran (Marketing), adalah proses penyusunan komunikasi terpadu yang

bertujuan untuk memberikan informasi tentang produk atau jasa dalam kaitan dengan

memenuhi kebutuhan dan kepuasan manusia. Pemasaran dimulai dengan pemenuhan

kebutuhan manusia yang kemudian bertumbuh menjadi keinginan masnusia contohnya:

Seorang manusia membutuhkan air dalam memenuhi dahaganya, jika ada segelas air maka

kebutuhan dahaganya akan terpenuhi. Namun manusia tidak hanya ingin memenuhi

kebutuhannya saja misalnya segelas air merek aqua yang higienis dan praktis mudah di

bawa. Maka manusia ini memilih aqua botol dalam untuk memenuhi kebutuhannya. Proses

dalam memenuhi kebutuhan manusia inilah yang akan menjadi konsep pemasaran. Mulai

dari pemenuhan produk (product), penetapan harga (price), pengiriman barang (place), dan

mempromosikan barang (promotion). Seorang yang bekerja di bidang ini di sebut pemasar.

Pemasar inilah yang memiliki pengetahuan dalam konsep pemasaran dan prinsip pemasaran

agar kegiatan pemasaran dapat tercapai dengan kebutuhan dan keinginan manusia

terutama pihak konsumen yang dituju.

2.2 Bauran Pemasaran

Bauran pemasaran etrdiri dari empat komponen dan dalam pemasaran teridiri dari

4P, yaitu :

1. Product (produk)

2. Price (harga)

3. Place (tempat, dan termasuk juga distribusi)

4. Promotion (promosi)

8

Karena pemasaran bukanlah sebuah ilmu pasti seperti keuangan, teori bauran

pemasaran juga terus berkembang, dalam perkembangannya juga terdapat 7P dimana 3P di

dalamnya adalah People (Orang), Physical Evidence (Bukti Fisik), Process (Proses). Penulis

buku Seth godin misalanya, menawarkan, P baru yaitu Purple crow.

Pemasaran juga lebih sering dipandang sebagai seni daipada ilmu, karena seorang

pemasar seorang ahli pemasar maka akan tergantung pada keterampilan pertimbangan

untuk mengambil keputusan daripada berorientasi pada ilmu tertentu. Pandangan ahli

ekonomi terhadap pemasaran adalah menciptakan waktu, tempat dimana produk atau jasa

diinginkan atau diperlukan lalu menyerahkan produk tersebut untuk memuaskan keinginan

dan kepuasan konsumen (konsep pemasaran).

Strategi pemasaran merupakan suatu hal yang sangat penting, dimana sebuah

srategi diperlukan mutlak oleh sebuah perusahaan dalam mencapai suatu tujuan tertentu

bagi sebuah perusahaan. Hal ini juga didukung oleh Swastha “Strategi adalah serangkaian

rancangan besar yang menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan harus beroperasi

untuk mencapai tujuannya”. Sehingga dalam menjalankan usaha kecil khususnya diperlukan

adanya pengembangan melalui strategi pemasaranya. Karena pada saat kritis justru usaha

kecillah yang memberikan pertumbuhan terhadap pendapatan masyarakat. Pemasaran

Menurut W.Y.Stanton pemasaran adalah sesuatu yang meliputi seluruh sistem yang

berhubungan dengan tujuan untuk merencanakan dan menentukan harga sampai dengan

mempromosikan dan mendistribusikan barang dan jasa yang bisa memuaskan kebutuhan

pembeli aktual maupun potensial. Berdasarkan definisi di atas, proses pemasaran dimulai

dari menemukan apa yang diinginkan oleh konsumen. Yang akhirnya pemasaran memiliki

tujuan yaitu:

Konsumen potensial mengetahui secara detail produk yang perusahaan hasilkan dan

perusahaan dapat menyediakn produk yang dibutuhkan pelanggan. Perusahaan dapat

secara detail menjelaskan tentang pemasaran. Kegiatan pemasaran ini meliputi berbagai

9

kegiatan mulai ari penjelasan mengenai produk, design produk, komunikasi kepada

konsumen, sampai pengiriman produk agar sampai ke tangan konsumen dengan capat dan

aman. Mengenal dan memahami konsumen sedemikian rupa sehingga konsumen akan

cocok dengannya produk dan dapat terjual dengan sendirinya.

Pada umumnya kegiatan pamasaran berkaitan dengan koordinasi beberapa kegiatan

bisnis, Strategi pemasaran ini dipengaruhi oleh factor-faktor berikut ini:

Faktor Mikro, yaitu perantara pemasaran, pemasok, pesaing dan masyarakat.

Faktor Makro, yaitu demografi/ekonomi, politik/hokum, teknologi/fisik, dan

sosial/budaya.

Berikut ini adalah hal-hal yang perlu diperhatikan untuk pemasaran, dari sudut

pandang penjual :

• Produk yang bermutu tinggi (product)

• Harga yang kompetitif (price)

• Tempat yang strategis (place)

• Promosi yang gencar (promotion)

Sedangkan hal-hal yang perlu diperhatikan, dari sudut konsumen :

• Kenyamanan (covenience)

• Kebutuhan dan keinginan (customer needs and wants)

• Komunikasi (communication)

• Biaya konsumen (cost to the customer)

Dari apa yang telah dibahas di atas ada beberapa hal yang dapat disimppulkan,

bahwa pembuatan produk atau jasa yang diinginkan oleh konsumen harus menjadi fokus

kegiatan operasiaonal maupun perencanaan suatu perusahaan. Pemasaran yang

berkesinambungan harus adanya koordinasi yang baik dengan berbagai departemen (tidak

10

hanya di bagian pemasaran saja), sehingga perusahaan dapat menciptakan sinergi yang

baik di dalam upaya melakukan kegiatan pemasaran tersebut.

2.3 Strategi

Pemasaran harus menjadi pendorong strategi bisnis, meyakinkan bahwa stragei ini

didorong oleh tantangan dan kesempatan di pasar dan mendefinisikan di mana dan

bagaimana berkompetisi serta bagaimana cara menang.

- Strategi adalah masalah arahan: Mengklarifikasi visi dan tujuan membuat tujuan

organisasi jelas, penyesuaian dan momentum.

- Strategi adalah masalah pilihan: menentukan di mana dan bagaimana cara

berkompetisi, mempriotitaskan pasar, pelanggan, merek dan priduk mana yang

harus difokuskan.

- Strategi adalah masalah diferensiasi: menemukan sumber-sumber keunggulan

kompetitif yang bertahan lama dan bagaimana mengantarkannya dengan cara yang

menguntungkan.

Strategi adalah masalah pendekatan yang sustainable, membutuhkan fleksibilitas

dan dapat dievaluasi dalam situasi perubahan yang cepat, tetapi pada umumnya jangkauan

sampai sedikitnya tiga tahun. (Fisk,2009: 106)

Keberhasilan suatu strategi yang telah diterapkan sangat ditentukan oleh seberapa

besar tingkat kesesuaian strategi tersebut dengan perubahan lingkungan ,persaingan ,serta

situasi organisasi

Kriteria posisi yang relatif kuat dicerminkan oleh perusahaan yang :

1. Tidak memiliki persaingan yang dapat mendominasi pasar

2. Memiliki pangsa pasar yang cukup signifikan

11

3. Memiliki sekurang-kurangnya produk yang unggul dalam pangsa pasar

4. Memiliki pangsa pasar yang terus meningkat

5. Memperoleh keuntungan sebagai pemimpin pasar

6. Memiliki pasar yang kompetitif

Memiliki posisi yang dilindungi, misalnya oleh undang –undang anti monopoli

2.3.1 Membangun kekuatan kompetitif

Membangun karakter struktual pada indusrtri yang berkaitan dapat menciptakan

kekuatan kompetitif yang sangat signifikan dalam organisasi beberapa komponen kunci

tersebut adalah :

1. Berkosentrasi dalam bisnis yang dimiliki oleh kekeuatan perusahaan ini merupakan

syarat untuk menang dalam persaingan

2. Bermain dalam bisnis yang dipandang kurang atraktif oleh pesaing

3. Bermain dalam bisnis dimana teknologi yang digunakan perusahaan lebih unggul

dibanding teknologi pesaing

4. Bermain dalam pasar di mana perusahaan anda dilindungi oleh paten atau kontrak

kerja dengan konsumen.

5. Konsentrasi dalam bisnis dimana anda memiliki hubungan khusus dengan sumber

bahan baku ,distributor ,konsumen ,atau mendapat dukungan organisasi lain

Bermain dalam bisnis ,dimana anda memiliki hubungan ke belakang maupun ke

depan lebih baik di bandingkan dengan yang dimiliki pesaing

2.4 Strategi Keunggulan Bersaing

Dua jenis dasar keunggulan bersaing yang dapat dimiliki oleh sebuah perusahaan:

biaya rendah dan diferensiasi. Keunggulan dan diferensiasi pada gilirannya berasal dari

12

struktur industri. keduanya dihasilkan dari kemampuan perusahaan dalam menanggulangi

kelima kekuatan dengan lebih baik dibanding para pesaingnya.

3 strategi generik untuk mencapai kinerja diatas rata-rata dalam suatu industri:

- Keunggulan biaya

- Diferensiasi

- Fokus

Strategi keunggulan biaya dan diferensiasi mengusahakan keunggulan bersaing

dalam jajaran luas segmen industri, sementara strategi fokus dtujukuan pada keunggulan

biaya (biaya fokus) atau diferensiasi (fokus diferensiasi) dalam segmen yang sempit.

(Porter,2008: 25)

Cakupan 

Persaingan 

Keunggulan Bersaing 

Biaya rendah  Diferensiasi 

 Sasaran Luas  1. Keunggulan Biaya  2. Diferensiasi 

Sasaran Sempit  3A.       Fokus Biaya  3B. Fokus Diferensiasi 

 

Gambar 2.1  

Tiga Strategi Generic 

Sumber (Porter 2008, p26) 

2.4.1 Keunggulan Biaya

Keunggulan biaya barangkali merupakan yang paling jelas dari ketiga strategi

generik. Sebuah perusahaan bersiap menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya.

Sumber keunggulan biaya bervariasi dan bergantung pada struktur industri. Seandainya

13

sebuah perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan keseluruhan keunggulan biaya,

maka perusahaan akan menjadi perusahaan berkinerja di atas rata-rata dalam industrinya

asalkan perusahaan tadi dapat menguasai harga pada atau di sekitar rata-rata industri.

Keunggulan biaya merupakan satu dari dua jenis keunggulan bersaing yang

mungkin dimiliki perusahaan. Biaya juga sangat penting bagi strategi diferensiasi karena

diferensiator harus mempertahankan kedekatan biaya denga para pesaing. Perilaku biaya

juga menimbulkan kuat terhadap struktur industri secara menyeluruh.

Logika strategi dari kempemimpinan biaya biasanya mengharuskan perusahaan

menjadi pemimpin biaya, bukan salah satu dari beberapa perusahaan yang bersaing untuk

posisi ini. Kepemimpinan biaya merupakan strategi yang secara khusus bergantung pada

siapa yang mempimpin lebih dahulu.

2.4.2 Diferensiasi

Diferensiasi merupakan salah satu dari dua jenis keunggulan bersaing yang bisa

memiliki perusahaan. Seberapa jauh para pesiang dalam sebuah industri dapat melakukan

diferensiasi satu sama lainya juga merupakan salah satu unsur penting dalam struktur

industry.

Perusahaan melakukan diferensiasi terhadap para pesaingnya pada saat berhasil

menampilkan keunikan yang dinilai penting oleh pembeli, selain sekedar penawaran harga

rendah. Diferensiasi memungkinkan perusahaan meraih prestasi ungguljika harga premi

yang berhasil ditawarkan lebih besar daripada biaya tambah mana pun dari usaha

memperoleh keunikan itu.

Difrensiasi adalah tindakan merancang satu set perbedaan yang berarti untuk

membedakan penawaran perusahaan dari penawaran pesaing. Kartajaya (2002)

menjabarkan differensiasi sebagai kegiatan mengintergrasikan content, context dan

infrastructure dari apa yang perusahaan tawarkan kepada pelanggan. Content adalah apa

14

yang ditawarkan biasanya berupa manfaat pokok dari produk itu sendiri. Context adalah

bagaimana cara menawarkannya yang mengacu pada cara perusahaan menawarkan

produk. Infrastructure sebagai enabler yaitu teknologi, fasilitas dan SDM yang digunakan

untuk menciptakan content dan context.

Sejumlah faktor lain yang membantu diferensasi dapat diperoleh dari cakupan

bersaing yang luas yaitu:

- Kemampuan melayani kebutuhan pembeli di mana saja.

- Kesederhanaan pemeliharaan bagi pembeli jika suku cadang dan falsafah desain

yang sama dipakai bagi lini yang luas.

- Kesamaan tempat yang dapat dituju oleh pembeli untuk melakukan pembelian

- Kesamaan tempat bagi pelayanan pelanggan.

- Keunggulan kecocokan dibandingkan dengan produk lain.

Perusahaan dapat meningkatkan peran saluran distribusi sebagai sumber

diferensiasi dengan cara berikut:

- Menyeleksi pesaing untuk mencapai konsistensi dalam saran, kempuan atau

citra.

- Menetapkan standard an kebijakan mengenai cara pengoperasian saluran.

- Menyediakan bahan pengiklanan dan oelatihan (training) untuk digunakan

saluran.

- Menyediakan dana supaya saluran dapat menawarlam kredit.

2.4.2.1 Penentu Keunikan

Menurut Porter (2008:159) Penentu keunikan adalah alasan mendasar yang

menyebabkan sebuah aktifitas yang unik. Tanpa mengidentifikasi penentu keunikan ini,

perusahaan tidak dapat benar-benar mengembangkan sarana menciptakan bentuk-bentuk

15

direnesiasi baru atau mendiagnosis daya tahan diferensiasi yang ada. Penentu keunikan

yang pokok telah disusun menurutderajat kepentingan mereka sebagai berikut ini:

1. Pilihan Kebijakan.

Perusahaan menetapkan pilihan kebijakan mengenai aktivitas yang perlu

dilakukan dan cara melakukan aktivitas ini. Pilihan kebijakan semacam ini

barangkali merupakan satu-satunya penentu keunikan yang paling lazim.

Sejumlah pilihan kebijakan yang umumnya mendorong tercapainya keunikan

antara lain adalah:

o Ciri-ciri produk dan kemapuan kerja produk yang ditawarkan

o Pelayanan yang disediakan (misalnya: kredit, pengiriman atau

perbaikan)

o Intensitas aktivitas yang dilakukan (misalnya: besarnya biaya

pengiklanan)

o Isi aktivitas (misalkan: informasi yang disediakan dalam pengolahan

pesanan)

o Teknologi yang dipakai dalam melaksanakan sebuah aktivitas (misalnya:

keakuratan peralatan mesin, komputerisasi pengolahan pesanan)

o Mutu masukan (input) yang diadakan bagi sebuha aktivitas

o Prosedur yang mengatur tindakan pegawai dalam sebiah aktivitas

(misalnya: prosedur pelayanan, hakikat kunjungan penjualan, frekuensi

inspeksi atau pengambilan sampel)

o Tingkat keterampilan dan pengalaman pegawai yang bertugas

melakukan sebuha aktivitasdan pelatihan yang disediakan.

o Informasi yang dipakai untuk mengendalukan sebuah aktivitas

(misalnya: temperatur, tekanan dan variable lain yang dipakai untuk

mengendalikan reaksi kimia tertentu)

16

2. Keterkaitan

Keunikan sering kali berakar pada keterkaitan yang adal dalam rantai nilai atau

keterkaidan dengan pemasuk dan saluran yang dipakai perusahaan. Keterkaitan

dapat mendorong tercapaiknya keunikan jika pelaksanaan aktivitas yang satu

mempengaruhi pelaksanaan aktivitas lainnya:

o Keterkaitan dengan rantai nilai yang ada

Untuk memenuhi kebutuhan pembeli sering kali diperlukan beberapa

aktivitas yang terkoordinasi.

o Keterkaitan dengan pemasok

Keunikan dalam memenuhi kebutuhan pembeli dapat juga menimpakan

hasil dari koordinasi dengan pemasok.

o Keterkaitan dengan saluran distribusi

Keterkaidan dengan saluran distribusi dapat juga mendorong

tercapainya keunikan dalam beberapa cara. Cara keterkaitan dengan

saluran dapat mendorong tercapainya keunikan adalah sebagai berikut:

Melatih saluran dalam penjualan dan praktik bisnis lainnya

Melakukan kerja sama penjualan dengan saluran

Menyediakan subsidi untuk diinvestasikan di saluran dalam

bidang kepegawaian, fasilitas dan aktivitas tambahan lainnya.

3. Pengaturan Waktu

Keunikan yang dapat merupakan hasil dari waktu yang ditentukan oleh

perusahaan bersangkutan untuk mulai melakukan suatu aktivitas.

4. Lokasi

Keunikan dapat berakar dari lokasi

17

5. Saling Keterhubungan

Keunikan aktivitas nilai dapat timbul dari menjalankan ativitas ini secara

bersama-sama dengan unit-unit usaha yang berada di bawah satu perusahaan

induk.

6. Pembelajaran dan Pelimpahan

Keunikan sebuah aktivitas dapat merupakan hasil dari belajar cara

melaksanakan aktivitas ini dengan baik.

7. Integrasi

Tingkat integrasi perusahaan dapat membuat perusahaan yang bersangkutan

unik. Integrasi dengan aktivitas nilai yang abru dapat membuat perusahaan unik

karena perusahaan bernsakutan menjadi lebih mampu mengendalikan

pelaksanaan aktivitas ini atau mengoodinasikan aktivitas ini dengan aktivitas

lain.

8. Skala

Dapat memungkinkan dilaksanakannya sebuah aktivitas dengan cara unik yang

tidak mungkin dilasksanakan pada volume kecil.

9. Faktor Kelembagaan

Faktor kelembagaan kadang-kadang memainkan peran dalam membuat

perusahaan menjadi unik.

Faktor penentu keunikan berbeda-beda menurut jenis aktivitas dan barangkali

berbeda-beda pula menurut jenis industry walaupun aktivitasnya sama. Faktor penentu ini

berinteraksi untuk menentukan kadar keunikan aktivitas bersangkutan. Ini merupakan hal

yang sangat peting bagi daya tahan diferensiasi karena sejumlah faktor penentu keunikan

menyediakan daya tahan lebih besar daripada sejumlah faktor penentu keunikan lainnya.

18

Misalnya, pilihan kebijakan barangkali lebih mudah ditiru oleh pesaing daripada keunikan

yang tumbuh dari saling keterhubungan atau dari memanfaatkan keterkaitan.

2.4.2.2 Biaya Diferensiasi

Perusahaan sering kali harus mengeluarkan biaya untuk menjadi unik karena untuk

mencapai keunikan, perusahaan harus melaksanakan sejumlah ektivitas nailai secara lebih

baik daripada para pesaingnya. Mendiferensiasikan diri dengan cara memberikan cirri lebih

banyak kepada produk barangkali membutuhkan biaya lebih tinggi daripada

mendiferensiasikan diri dengan cara member produk cirri yang berbeda-beda tetapi lebih

disukai.

Biaya pendiferensiasian mencerminkan faktor penentu biaya bagi aktivitas nilai yang

menjadi landasan terwujudnya keunikan. Hubungan antara keunikan dan faktor penentu

biaya memiliki dua bentuk yang saling terkait (Porter, 2008:164) :

- Yang membuat sebuah aktivitas bersifat unik (faktor penentu keunikan) dapat

berpengaruh ada faktor penentu biaya.

- Faktor penentu biaya dapat berpengaruh pada biaya menjadi unik.

Faktor penentu biaya memainkan peran penting dalam menentukan keberhasilan

strategi diferensiasi dan memiliki sejumlah implikasi bersaing yang penting. Jika para

pesaing memiliki posisi relative terhadap faktor penentu biaya yang penting, hal ini akan

mempengaruhi biaya mencapai keunikan dalam aktivitas terkait. Demikian pula, berbagai

bentuk diferensiasi bisa relative lebih mahal atau lebih murah bagi perusahaan, tergantung

pada situasi faktor penentu biaya dalam aktivitas bersangkutan.

19

2.4.2.3 Risiko Strategi Deferensiasi

Perusahaan yang menerapkan strategi bisnis deferinsaiasi akan menghadapi risiko :

- peniruan produk atau adposi oleh pesaing

- kesan konsumen mengenai pentingnyan manfaat deferensiasi

- hilangnya sentuhan atau wawasan pendekatan biaya atau efesiensi

- semakin besarnya diferensiasi pada pasar

2.4.3 Fokus

Strategi ini sangat berbeda dengan strategi-strategi lain karena menekankan pilihan

akan cakupan bersaing yang sempit dalam industri. Penganut strategi fokus memilih suatu

segmen atau kelompok segmen dalam industri bersangkutan dan menyesuaikan strateginya

untuk melayani mereka dengan mengesampingkan yang lain. Dengan mengoptimalkan

strateginya terhadap segmen target/sasaran, penganut strategi fokus berusaha mencapai

keunggulan bersaing secara keseluruhan.

Strategi fokus memilih dua varian:

- fokus biaya: perusahaan mengupayakan keunggulan biaya dalam segmen

sasarannya.

- Fokus diferensiasi: perusahaan mengusahakan diferensiasi dalam segmen

sasarannya.

Kedua varian strategi fokus terletak pada perbedaan antara segmen sasaran

penganut strategi fokus dan segmen-segmen lain dalam industrinya. Fokus biaya

memanfaatkan perbedaan dalam perilaku biaya dalam beberapa segmen, sementara fokus

diferensiasi menggali kebutuhan khusus pembeli dalam segmen tertentu. Dengan demikian,

penganut strategi fokus dapat mencapai keunggulan bersaing dengan mendedikasikan diri

20

pada segmen tersebut secara eksklusif. Inti dari fokus adalah penggarapan perbedaan

target yang sempet dari keseimbangan industri bersangkutan.

2.5 Key Success Factors

Dapat disimpulkan bahwa key success factors adalah tolak ukur dan aspek-aspek

kinerja perusahaan yang sangat penting terhadap keunggulan bersaing (competitive

advantage) (Blocher, et.al.,1999)

2.5.1 Proses Perumusan Key success Factors

Untuk merumuskan key success factors ada tiga langkah yang perlu dilakukan

(Blocher, et.al, 1999):

1. Melakukan analisis strategi terhadap perusahaan dengan menggunakan analisis

SWOT. Apa saja kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang serta tantangannya?

Menentukan strategi perusahaan secara keseluruhan (cost leadership, diferensiasi

dan fokus) dan critical success factors yang dimiliki oleh perusahaan tersebut.

Seringkali KSFs tampak sebagai elemen-elemen yang menunjukan kekuatan

kompetitif secara relative antara unit bisnis dibandingkan dengan pesaingnya dalam

industri (Thompson, 2005).

2. Mengembangkan ukuran yang relevan dan dapat diandalkan untuk critical success

factor yang telah diidentifikasikan dalam tahap pertama.

3. Mengembangkan system informasi biaya strategic untuk mendukung strategi

perusahaan secara keseluruhan dan untuk melaporkan critical success factor kepada

para manejer yang sesuai.

Langkah pertama melakukan analisis SWOT. Analisis SWOT merupakan prosedur

sistematis untuk mengidentifikasikan critical success factor yang dimiliki oleh perusahaan.

21

Tujuannya untuk mempertimbangkan faktor mana yang penting dan faktor mana yang

kurang penting bagi keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan. Identifikasi mencakup

kekuatan dan kelemahan internal, serta peluang sumber daya utama yang dimiliki

perusahaan.

Konsep core competencies merupakan konsep yang penting karena hal itu

menunjukan keunggulan kompetitif yang signifikan yang dimiliki perusahaan. Core

competencies dapat digunakan untuk membentuk strategi perusahaan secara keseluruhan.

Langkah kedua adalah mengembangkan ukuran yang relevan dan dapat diandalkan

untuk critical success factors. Pengembangan produk, manufacturing, marketing,

manajemen dan keuangan harus dilihat untuk menentukan spesifikasi fungsi-fungsi ini

dalam memberikan kontribusi keberhasilan perusahaan. Tujuan pada tahap ini adalah

menentukan ukuran yang spesifik sehingga memungkinkan perusahaan untuk memonitor

perkembangannya dalam mencapai tujuan strategi perusahaan.

Langkah ketiga adalah mengembangkan system informasi strategic untuk

membantu pencapaian critical success factors dan strategi yang luas. Starting point dalam

menentukan focus system informasi strategi adalah mempertimbangkan identifikasi

terhadap strategi kompetitif.

Jika tujuan perusahaan adalah difrensiasi maka teknik yang dibutuhkan adalah

memfokuskan pada koordinasi dan evaluasi kinerja pada level-level manajemen di mana

dibuat keputusan tentang disain produk dan peningkatan produk.

Hasil penelitian McCabe (2006) menunjukan ada empat KSFs industri pesawat

terbang yaitu: (1) menarik konsumen, (2) mengelola armada, (3) mengelola manusia dan

(4) mengelola keuangan.

Sebagai tambahan, jawaban atas tiga pertanyaan berikut ini akan membantu

identifikasi key success factors suatu industry yaitu (Thompson, et.al, 2005):

22

• Dengan dasar apakan pembeli produk suatu industry memilih merek-merek

yang ada di pasar? Atribut penawaran produk competitor apakah yang krusial?

• Sebutkan persaingan alamiah dan kekuatan kompetitif yang ada di pasar,

apakah sumber-sumber dan kapabilitas kompetitif dibutuhkan perusahaan untuk

keberhasilan dalam persaingan?

• Apakah kekurangan perusahaan secara signifikan merugikan perusahaan dalam

persaingan?

2.5.2 Karakteristik Key Success Factors

Key success factors merupakan penentu keberhasilan suatu perusahaan. Adapun

karakteristik key success factors (Antony, et. Al, 1992) adalah:

1. It is important in explaining the success of failure of the business unit.

2. It is volatile and can change quickly, often the reason not controllable by the

manager.

3. A change in unpredictable.

4. It is significant enough the prompt action is required when change occurs.

5. The variable can be measured either directly or via a surrogate.

Untuk menciptakan keunggulan bersaing key success factors dalam suatu

perusahaan dapat dibedakan menjadi dua (Aaker, 1995) yaitu:

1. Merupakan strategic necessities

Faktor ini tidak memberikan keunggulan karena dimiliki oleh semua perusahaan,

tetapi bila factor ini tidak dimiliki oleh perusahaan lain maka akan mengakibatkan

kelemahan yang mendasar di dalam perusahaan.

23

2. Merupakan strategic streghts

Faktor ini bersifat khusus untuk masing-masing perusahaan di mana tiap

perusahaan mempunyai key success factors yang berbeda sehubungan dengan

kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi pasar dan kemampuannya,

sehingga memberikan keunggulan bagi perusahaan di atas perusahaan lain.

2.5.3 Hubungan Key Success Factors dengan Keunggulan Bersaing

Key success factors merupakan informasi financial dan non financial yang digunakan

oleh pihak manajemen dalam melaksanakan fungsi manajerialnya. Salah satu alat bantu

manajerial maka suatu informasi harus dapat membantu kepentingan pihak manajemen

dalam aktivitas: planning, controlling, continuous improvement dan decision making

(Hansen dan Mowen, 2006).

Dengan perbedaan yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing pada satu atau

dua key success factors menterjemahkannya menjadi keunggulan bersaing (competitive

advantage).

2.6 Analisis Lingkungan

2.6.1 Analisis Lingkungan Internal

Menurut David (2009,p176) semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan

dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Kekuatan perusahaan yang tidak mudah ditandingi

atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi pembeda, yang dibutuhkan untuk membangun

keunggulan kompetitif. Audit internal penting untuk mendefiniskan bisnis dalam arti apa

yang mampu dilakukan.

24

Kekuatan-kekuatan internal dapat dibagi menjadi 6 kategori yaitu:

- Kekuatan Manajemen

Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar yaitu perencanaan,

pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian.

Analisis internal menilai fungsi – fungsi manajemen yang dijalankan oleh suatu

organisasi untuk melihat kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh organisasi

tersebut dalam perumusan strategi.

- Kekuatan Pemasaran

Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar yaitu perencanaan,

pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian.

Analisis internal menilai fungsi – fungsi manajemen yang dijalankan oleh suatu

organisasi untuk melihat kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh organisasi

tersebut dalam perumusan strategi.

- Kekuatan Keuangan / Akuntansi

Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi

kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Oleh karena itulah

dalam menganalisis kondisi keuangan organisasi, Menentukan kekuatan dan

kelemahan keuangan suatu organisasi sangat penting untuk merumuskan

strategi secara efektif.

- Kekuatan Produksi / Operasi

Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang

mengubah input menjadi barang/jasa. Kemampuan dan kebijakan

produksi/operasi dapat berpengaruh secara signifikan terhadap perumusan

strategi. Oleh karena itulah dalam formulasi strategi faktor produksi/operasi

perlu dianalisis.

25

- Kekuatan Penelitian dan Pengembangan

Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk,harus memiliki

orientasi litbang yang kuat. Faktor internal tersebut penting dianalisis untuk

mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki formulasi strategi.

- Kekuatan Sistem Informasi Manajemen

Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan

dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi menunjukkan sumber

utama dari kelemahan atau kekuatan kompetitif manajemen dalam formulasi

strategi.

2.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal memiliki suatu tujuan yaitu untuk mengembangkan

sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan

ancaman yang haus dihindarinya. Artinya, mengidentifikasikan variable-variabel penting

yang menawarkan respon berupa tindakan sehingga perusahaan mampu merespon berbagai

factor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang

atau meminimalkan dampak dari ancaman.

Analisis lingkungan eksternal diindikasikan pada beberapa sector, yaitu:

- Ekonomi

Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap potensi menarik tidaknya

berbagai strategi. Faktor – faktor eksternal dibutuhkan untuk mengidentifikasi

peluang dan ancaman yang dihadapi suatu organisasi.

- Sosial, budaya, demografis, dan lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan memiliki pengaruh yang

besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar dan pelanggan. Oleh karena

itulah dalam perumusan strategi faktor – faktor tersebut harus dianalisis.

26

- Politik, pemerintah dan hukum

Faktor politik,pemerintah dan hukum dapat menjadi peluang ataupun ancaman

bagi suatu organisasi. Dalam perumusan strategi perlu dianalisis faktor – faktor

tersebut untuk melihat posisi suatu organisasi.

- Teknologi

Perubahan teknologi yang revolusioner dan penemuan memiliki pengaruh yang

besar terhadap suatu organisasi. Teknologi menggambarkan peluang dan

ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam formulasi suatu strategi.

- Kompetitif/pesaing

Bagian yang penting dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan

pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang,

ancaman, tujuan dan strategi. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi

tentang pesaing merupakan hal yang penting dalam formulasi strategi. Menurut

Porter dalam (David.2009, p.146), hakikat persaingan suatu industri dapat

dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu :

o Persaingan antar perusahaan sejenis

Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan

terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh

suatu organisasi dapat berhasil jika dapat memberikan keunggulan

kompertitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing

(David.2009, p.148).

o Kemungkinan masuknya pesaing baru

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri

tertentu maka intensitas persaingan dalam industri tersebut akan

meningkat. Oleh karena itu dalam menyusun strategi perlu

mengidentifikasi pesaing yang berpotensi untuk memonitor strategi

27

pesaing baru serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang

ada. (David.2009, p.149).

o Potensi pengembangan produk substitusi

Keberadaan produk substitusi menciptakan batas harga tertinggi yang

dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk substitusi.

Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat

sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun

(David 2009, p.149).

o Kekuatan tawar – menawar penjual/pemasok

Kekuatan tawar menawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan

dalam industri. Dalam menyusun strategi perlu menganalisis kekuatan

tawar – menawar pemasok agar dapat memberikan harga yang masuk

akal (David.2009, p.150).

o Kekuatan tawar-menawar pembeli

Ketika konsumen membeli dalam jumlah yang besar maka kekuatan

tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang memengaruhi

intensitas persaingan suatu industri. Oleh karena itulah dalam

menyusun sebuah strategi juga perlu menganalisis kekuatan tawar-

menawar konsumen (David 2009, p.151).

28

Gambar 2.2

Five Force Porter’s

2.7 Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif

Menurut David (2009,p323) untuk merumuskan suatu strategi bisnis yang tepat

dapat dilakukan dalam 3 tahapan. Tahapan-tahapan ini dapat dipakai untuk semua jenis

organisasi dan dapat membantu perencanaan strategi mengidentifikasi, mengevaluasi dan

memilih strategi yang tepat dan sesuai untuk diterapkan dalam perusahaanya.

Tahap 1 dari kerangka perumusan strategi yang komprehensif terdiri dari matiks

evaluasi faktor eksternal (EFE), matriks evaluasi faktor internal (EFI) dan matriks profil

kompetitif (CPM). Tahap ini disebut tahap masukan (input stage). Tahap 1 meringkas

informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.

Tahap 2 disebut tahap pencocokan, yang fokus pada upaya menghasilkan strategii

alternatif yang dapat dijalankan dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal.

Teknik-teknik tahap 2 terdiri dari matriks threats-oppourtunities-weakness-strenghts (TOWS)

atau ancaman-peluang-kelemahan-kekuatan, matriks internal-eksternal (IE) dan matriks

Grand Strategy (strategi induk). Keempat teknik ini dapat dipakai tanpa harus berurutan dan

29

seluruh perangkat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk

mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.

Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk

membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan oleh perusahaan.

Tahap 3 disebut tahap keputusan, menggunakan satu macam teknik, yaitu

quantitative strategic planning matriks (QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari

tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang dapat dijalankan yang

diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dan strategi alternatif.

Karena itu menjadi dasar objektif untuk memilih strategi spesifik.

2.8 Tahap Input

Tahap input merupakan tahap awal pengumpulan data, akan tetapi pada dasarnya

tidak hanya pengumpulan data tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan

pra – analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua yaitu data internal dan data

eksternal ( Rangkuti.2006, p.21 ). Alat – alat analisis yang dapat digunakan pada tahap ini di

antaranya yaitu matriks External Factor Evaluation (EFE), matriks Internal Factor Evaluation

(EFI), dan matriks Competitive Profil Matrix (CPM).

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,

demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan kompetitif. Matriks EFI

digunakan untuk mengetahui faktor – faktor internall perusahaan berkaitan dengan

kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Sedangkan matriks CPM digunakan untuk

mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama

mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis peusahaan (david.2009, p160).

30

2.8.1 Matriks Internal Factor Evaluation (EFI)

Matriks evaluasi faktor internal adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor

internal perusahaan, alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan

kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu perusahaan.

(David.2009,p229)

Tabel 2.1

Matriks EFI

Faktor Internal Utama Bobot Peringkat Skor bobot

kekuatan

Kekuatan Internal

1.

2.

3.

Kelemahan Internal

1.

2.

3.

Total

Sumber : David,2009,p.231

Untuk membuat matriks strategi internal kita perlu mengetahui terlebih

dahulu faktor-faktor strategi internal itu apa saja. Faktor tersebut dapat diketahui

setelah dilakukan analisis pada perusahaan. Berikut ini meupakan cra menentukan

faktor internal perusahaan.

1. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan

dalam kolom 1

2. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0( sangat

penting) dengan 0,0 (tidak penting) berdasarkan pengaruh faktor-faktor

31

tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut

jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00)

3. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah

faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat=1), kelemahan kecil

(peringkat=2), kekuatan kecil (peringkat=3), atau kekuatan

besar(peringkat=4). Ingat bahwa peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan,

sedangkan 1 atau 2 hanya untuk kelemahan.

4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang

dibobot untuk setiap variabel.

5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total

nilai yang dibobot untuk organisasi.

2.8.2 Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Menurut David (2009,p158) matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) memungkinkan

para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, budaya,

demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan kompetitif.

32

Tabel 2.2

Matriks EFE

Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai

Tertimbang

Peluang

1.

2.

3.

4.

Ancaman

1.

2.

3.

4.

Total

Sumber: David (2009, p160)

Faktor-faktor strategi eksternal perlu diidentifikasikan, dimana tahapan-tahapan

mengidentifikasikannya adalah sebagai berikut:

1. Susunlah dalam kolom 1 (berupa peluang dan ancaman)

2. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom-kolom. Mulai dari 1,0( sangat

penting) dengan 0,0(tidak penting). Factor tersebut kemungkinan dapat

memberikan dampak terhadap factor strategis.

3. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing0masing factor ekternal kunci untuk

menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon factor

tersebut, dengan catatan: 4= respon luar biasa, 3=respon diatas rata-rata, 2

=respon rata-rata, 1=respon jelek. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi

33

perusahaan. peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot

dalam langkah 2 didasarkan pada industri. Penting unutk diperhatikan bahwa baik

peluang maupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1,2,3 atau 4.

4. Kalikan setiap bobot factor dengan peringkat untuk menentukan milai yang dibobot.

5. Jumlahkan nilai yang di bobot untuk setiap variable untuk menetukan nilai bobot

total bagi organisasi. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu

bereaksi tehadap factor-faktor strategis eksternalnya. Total ini dapat digunakan

untuk menentukan perbandingan perusahaan dengan perusahaan lain dalam

kelompok perusahaan yang sejenis.

2.8.3 Tahap Pencocokan

Setelah mengumpulkan informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan

perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam

model – model kuantitatif perumusan strategi ( Rangkuti F. 2006, p.21 ). Alat – alat analisis

yang digunakan pada tahap ini antara lain yaitu matriks Strength-Weaknesses-

Opportunities-Threats (SWOT), matriks Strategic Position and action Evaluation (SPACE),

matriks Boston Consulting Group (BCG), matriks Internal-External (I-E) dan matriks Grand

Strategy.

Matriks SWOT merupakan alat yang penting untuk membantu manajer

mengembangkan empat tipe strategi yaitu strategi SO, WO, ST, dan WT. Matriks SPACE

digunakan untuk memetakan kondisi perusahaan dengan menggunakan model yang

dipresentasikan dengan menggunakan diagram cartesius yang terdiri dari empat kuadran

dengan skala ukuran sama. Matriks BCG secara grafik menggambarkan secara jelas

perbedaan di antara Strategi Bisnis Unit (SBU) melalui dua variabel yaitu posisi pangsa pasar

dan rata – rata pertumbuhan industrinya. Matriks I-E bermanfaat untuk memosisikan suatu

Strategi Bisnis Unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari 9 sel. Sedangkan

34

matriks Grand Strategy terdiri atas dua dimensi yaitu posisi persaingan dan pertumbuhan

pasar.

2.8.4 Matriks SWOT (matriks SWOT)

Menurut Rangkuti (2006,p18-19), analisis SWOT adalah identifikasi bergabagai

factor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan yang disebut dengan

analisis situasi. Perencanaan strategis harus menganalisis factor-faktor strategis perusahaan

(kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.

Menurut Rangkuti (2006,p31) model yang digunakan dalam mengumpulkan data

sebagai salah satu tahapan perencanaan strategis adalah matriks SWOT yaitu alat yang

dipakai untuk menyusun factor-faktor strategis perusahaan. matriks ini dapat

menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan

dapat disesuaikan dengan kelemahan dan kekuatan yang dimlikinya.

Menurut David (2009,p327) matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan yang

penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi SO-WO-ST-WT.

Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal

perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Jika perusahaan mempunyai

kelemahan besar, perusahaan akan berusaha keras untuk mengatasinya dan membuatnya

menjadi kekuatan. Kalau menghadapi ancamana besar, sebuah organisasi akan berusaha

menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada peluang.

Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki

kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal.

Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan

untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal

Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensive yang

diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

35

Sebuah organisasi yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan

kelemahan internal, sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya. Faktanya, perusahaan

seperti itu mungkin harus berjuang agar dapat bertahan atau melakukan merger,

rasionalisasi, menyatakan pailit atau memilih dilikuidasi.

Delapan langkah untuk menyusun Matriks SWOT

1. tulis peluang eksternal kunci perusahaan

2. tulis ancaman eksternal kunci perusahaan

3. tulis kekuatan internak kunci perusahaan

4. tulis kelemahan internal kunci perusahaan.

5. cocokkan kekuatan internak dengan peluang eksternal dan catatlah strategi SO

dalam sel yang sudah ditentukan.

6. cocokkan kelemahan internak dengan peluang eksternal dan catatlah strategi

WO dalam sel yang sudah ditentukan.

7. cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah strategi ST

dalam sel yang sudah ditentukan.

8. cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah strategi

WT dalam sel yang sudah ditentukan.

36

Tabel 2.3

Matriks SWOT

Kekuatan (Strength-S)

1.

2.

3.

4.

Kelemahan(Weaknesses)

1.

2.

3.

4.

Peluang (Opportunities-

O)

1.

2.

3.

4.

5.

Strategi SO

1.

2.

3.

4.

5.

Strategi WO

1.

2.

3.

4.

5.

Ancaman (Threats-T)

1.

2.

3.

4.

5.

Strategi ST

1.

2.

3.

4.

5.

Strategi WT

1.

2.

3.

4.

5.

(David 2009, p.328)

2.8.5 Matriks Internal-Eksternal (IE)

Menurut David (2009, p344) matriks IE menempatkan berbagai divisi dari suatu

organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam arti keduanya

menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis. Disamping itu,

ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan persentase kontribusi penjualan dari setiap

divisi dan potongan kue mengungkapkan persentase kontribusi laba dari setiap divisi.

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai IFE yang diberi bobot

pada sumbu X dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y.

37

Tabel 2.4

Matriks IE

Sumber (David 2006, p300)

Pada diagram tersebut dapat diidentifikasi 9 sel strategi, tetapi pada prinsipnya

kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3 strategi utama, yaitu :

1. Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel (1,2,5)

atau upaya diversifikasi (sel 7 dan sel 8).

2. Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi

yang diterapkan.

3. Retenchment Strategy (sel 3,6,9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi

usaha yang dilakukan oleh perusahaan.

38

Berikut adalah penjelasan mengenai ke sembilan strategi yang terdapat pada sel

matriks IE seperti pada gambar tabel 3.

1. Sel I Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal

Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dilalui integrasi dengan cara backward

integration atau forward integration. Hal ini merupakan strategi utama untuk

perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share)

dalam berdaya tarik tinggi.

2. Sel II dan V Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal

Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah kegiatan yang memperluas

perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain dan meningkatkan produk

serta jasa.hbg

3. Sel III Turnaround

Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik industri tinggi ketika masalah-

masalah perusahaan mulai dirasakan tapi belum kritis. Strategi ini dilakukan oleh

perusahaan dengan cara melakukan penghematan pada operasional perusahaan.

4. Sel IV Stability

Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai strategi sementara

yang memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan semua sumber daya

yang dimilikinya setelah mengalami pertumbuhan yang cepat dari suatu industri

yang kemudian menghadapi suatu masa depan yang tidak pasti.

5. Sel VI Divestasi

Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada pada posisi kompetisi

lemah dan dengan daya tarik industri menengah.

39

6. Sel VII Diversifikasi Konsentris

Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilakukan pada perusahaan

yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik

industrinya rendah.

7. Sel VIII Diversifikasi Konglomerat

Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat

dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak terlalu kuat

dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Tekanan strategi ini lebih pada

sinergi finansial daripada product market synergy (seperti yang terdapat pada

diversifikasi).

8. Sel IX Bangkrut atau Likuiditas

Likuiditasi adalah strategi yang dilakukan dengan menjual sebagian atau seluruh

perusahaan atau produk perusahaan yang ada dengan tujuan mendapatkan uang

untuk membayar seluruh obligasi perusahaan dan kemudian menyerahkan sisanya

pada pemegang saham.

2.9 Tahap Pengambilan Keputusan

Tahap pengambilan keputusan merupakan tahap akhir dalam kerangka kerja

formulasi strategi. Alat bantu yang digunakan dalam tahap ini yaitu Quantitative Strategic

Planning Matrix (QSPM). Matriks QSPM merupakan alat untuk melakukan evaluasi pilihan

strategi alternatif secara objektif berdasarkan key success factors internal – eksternal yang

telah diidentifikasikan sebelumnya.

2.9.1 Matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSPM)

Menurut David (2004,p-350 ) matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM)

adalah suatu teknik analitis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari

40

alternatif yang dapat dijalanan. Matriks tersebut secara objektif menunjukkan strategi

alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis matriks EFE, CPM,

EFI kemudian digabungkan dengan matriks TOWS, matriks SPACE, matriks BCG, matriks IE

dan matriks Grand Strategy untuk memperoleh informasi yang diperlukan dalam menyusun

matriks QSPM. QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat menilai

secara objektif strategi alternative yang dapat dijalankan.

Kolom kiri QSPM terdiri atas faktor-faktor eksternal dan internal (dari tahap 1) dan

basis paling atas terdiri dari strategi alternative yang dapat dijalankan. Secara spesifik kolom

kiri QSPM terdiri atas informasi yang diperoleh secara langsung dari matriks EFE dan matriks

EFI. Pada kolom yang berdampingan dengan kolom factor-faktor keberhasilan kritis

dituliskan bobot setiap factor yang diperoleh dari matriks EFE dan matriks EFI.

Baris paling atas terdiri dari strategi alternative yang dapat dijalankan diambil dari

matriks TOWS, matriks SPACE, matiks BCG, matriks IE dan matriks Grand Strategy. Alat-alat

pencocokan ini biasanya menghasilkan strategi-strategi alternative yang juga dapat

dijalankan. Namun tidak setiap strategi yang disarankan oleh teknik-teknik pencocokan

harus dinilai dalam QSPM.

Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik relative dari berbagai strategi yang

didasarkan pada seberapa jauh factor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal kunci

dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relative dari masing-masing strategi dihitung

dengan menentukan dampak kumulatif dari masing-masing factor keberhasilan kritis

ekternal dan internal, setiap jumlah rangkaian strategi alternative dapat diikutkab dalam

QSPM dan setiap jumlah strategi dapat menyusun suatu rangkaian strategi tertentu. Tetapi,

hanya strategi-strategi dari suatu rangkaian tertentu yang dinilai relative terhadap satu

sama lain.

41

Enam langkah yang dibutuhkan untuk mengambangkan QSPM:

1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal

kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil

secara langsung dari matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh factor keberhasilan

kunci eksternal dan sepuluh factor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan

dalam QSPM.

2. Berikan bobot untuk masing-masing factor internal dan eksternal. Bobot ini

identik dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam

kolom persis disamping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal.

3. Evaluasi matriks tahap 2(pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang

harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi-

strategi in pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang

independent jika memungkinkan.

4. Tentukan nilai daya tarik (Attractiveness-AS) didefinisikan sebagai angka yang

mengidikasikan daya tarik relative dari masing-masing strategi dalam set

alternatif tertentu. Nilai daya tarik (attractiveness Score-AS) ditentukan dengan

mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci, satu pada

suatu saat tertentu dan mengajukan pertanyaan,”apakah faktor ini

memengaruhi pilihan strategi yang dibuat?”. Jika jawabannya ya, maka strategi

tersebut harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut.

Secara spesifik, nilai daya tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi

untuk mengindikasikan daya tarik relative dari satu strategi atas strategi lainnya,

dengan mempertimbangkan faktor-faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya

tarik adalah 1=tidak menarik, 2=agak menarik, 3=cukup menarik, 4=sangat

menarik. Jika jawaban atas pertanyaan di atas adalah tidak, mengindikasikan

faktor bahwa faktor kunci tersebut tidak memiliki dampak terhadap pilihan

42

spesifik yang dibuat, dengan demikian tidak perlu berikan bobot terhadap

strategi dalam set tersebut. Gunakan tanda minus untuk mengindikasikan

bahwa faktor utama tersebut tidak memengaruhi pilihan strategi yang dibuat.

5. Hitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik (total attrativeness score-TAS)

didefinisikan sebagai produk dari pengendalian bobot (langkah 2) dengan nilai

daya tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Total nilai daya tarik

mengindikasikan daya tarik relative dari masing-masing baris. Total nilai daya

tarik engindikasikan daya tarik relative dari masing-masing relative strategi,

dengan hanya mempertimbangkan pengaruh factor keberhasilan kunci internal

atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi total nilai daya tarik, sebut

alternative strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor

keberhasilan kunci tedekat)

6. Hitung penjumlahan total nilai daya tarik. Tambahkan total nilai daya tarik

dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan total nilai daya

taik (TAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set

alternative. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik,

mempertimbangkan semua factor internal dan eksternal yang relevan yang

dapat memengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara

penjumlahan total nilai daya tarik dari set alternative strategi tertentu

mengindikasikan tingkat kesukaan relative dari satu strategi di atas yang

lainnya.

43

Tabel 2.5

Matriks QSPM

Alternatif Strategi Faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

Faktor Eksternal Kunci Ekonomi Poltik/Hukum/Pemerintah Sosial/Budaya/Demografi/Lingkungan Teknologi Kompetitif

Faktor Internal Kunci Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi/Operasi Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen

Sumber : David 2009, p.350

2.9.2 Matriks Profil Persaingan (CPM)

Matriks Profil Kompetitif (David.2009,p.160) mengidentifikasi pesaing – pesaing

utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam

hszubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor total bobot, baik

dalam Matriks Profil Kompetitif maupun Evaluasi Faktor Eksternal, memiliki arti yang sama.

Namun demikian, faktor keberhasilan penting (critical success) dalam Matriks Profil

Kompetitif mencakup baik isu internal maupun eksternal. Terdapat beberapa berbedaan

utama dalam Matriks Profil Kompetitif dan Evaluasi Faktor Eksternal. Pertama, faktor –

faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif lebih luas, karena tidak

mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu – isu internal.

Faktor - faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif juga tidak

dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam Evaluasi Faktor

Eksternal. Dalam Matriks Profil Kompetitif, Peringkat dan skor bobot total perusahaan –

44

perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan

ini memberikan informasi strategis internal yang penting.

2.10 Pengertian Jasa

Jasa adalah sesuatu yang tidak berwujud yang tindakan atau unjuk kerja yang

ditawarkan oelh satu pihak ke pihak lain dan tidak menyebabkan kepindahan kepemilikan

apapun. Dalam produksinya, jasa bisa terikat pada suatu produk fisik tetapi juga bisa tidak.

Definisi da Berry seperti yang dikutp oleh Zeithaml dan Bitner bahwa “service are

deeds, process and performences”. Di sini jasa dianggap sebagai tindakan proses dan

tampilan. Jasa tidak hanya dihasilkan oleh perusahaan jasa tetapi juga dihasilkan oleh

perusahaan manufaktur.

Berdsarkan kedua definisi diatas, maka jasa dapat diartikan sebagai suatu yang

tidak berwujud, yang melibatkan tindakan atau unjuk kerja melalui proses dan kinerja yang

ditawarkan oleh satu pihak ke pihak lain. Dalam produksinya jasa bisa terikat pada suatu

produk fisik tetapi juga bisa tidak.

Menurut Rambat (2002), kata jasa mempunyai banyak arti dari pelayanan personal

(personal service) sampai sebagai suatu produk.

Selanjutnya, Valerie A. Zeithami and Mary Jo Bitner (2002) memberikan batasan

tetang service (jasa), sebagai berikut:

Service is all economic activities whose output is not a physical product or

construction is generally consumed at the time it is produced, and provides added value in

from (such as convenience, amusement, comfort, or health). (Rambat, 2006; 5)

Sedangkan Kotler (1998) memberikan definisi jasa seperti ini:

A service is any activity and benefit that one party can offer to another that is

essentially intangible and does not result in the ownership of anything. Its productions may

or not may be tied a physical product. (Rambat, 2006; 5)

45

Jadi pada dasarnya jasa merupakan aktifitas ekonomi yang hasilnya tidak dalam

bentuk fisik atau konstruksi, yang biasa dikionsumsi pada saat yang sama dengan waktu

yang dihasilkan dan memberikan nilai tambah, seperti kenyamanan, hiburan, restoran, dan

pendidikan.

Dari berbagai definisi tersebut, tampak bahwa didalam jasa selalu ada aspek

interaksi antara pihak konsumen dan pemberi jasa, meskipun pihak-pihak yang tidak

terlibat selalu menyadari. Jasa juga bukan merupakan suatu barang. Jasa adalah suatu

proses atau aktifitas-aktifitas yang tidak berwujud. Meskipun para pakar tersebut bebeda

dalam mendefinisikan jasa, kita tidak perlu memperdebatkan lanjut perbedaan tersebut.

Dalam hal dan pengamatan yang dilakukan oleh pemain-pemain di bidang jasa,

Rambat (2002) mengemukakan lima langkah untuk meraih sukses didnuia jasa. Lima

langkah tersebut ialah:

• Memperbaharui jasa yang ditawarkan (Reviewing the services offering).

• Melokalisasi System Point of servives.

• Menyelenggarakan kontrak layanan untuk menghidari larinya konsumen.

• Menggunakan kekuatan informasi secara strategis.

• Menetukan nilai strategis jasa pada konsumen.

2.10.1 Karakteristik Jasa

Philip Kotler (2003) menyebutkan bahwa ada empat karakteristik jasa yang dapat

diindetifikasikan sebagai, berikut:

• Intangibility (tidak berwujud).

• Inseparability (tidak dapat dipisahkan).

• Perishability, karateristik bahwa tidak memungkinkan menyimpan jasa

seperti menyimpan barang.

46

• Variability, Karena proses produksi dan penyampaian dilakukan manusia.

Oleh karena manusia mempunyai sifat tidak konsisten sehingga

penyampaian suatu jasa belum tentu sama terhadap tiap-tiap pelanggan.

Sementara itu, Leonard L. Berry dalam Buchari Alma (2002) menjelaskan ada tiga

karakteristik jasa:

• Lebih bersifat tidak berwujud dari pada berwujud (more intangible than

tangible).

• Produksi dan konsumsi berjalan serempak (simultaneous productions and

consumtions).

• Kurang memiliki keseragaman dan standarisasi yang berbeda dengan

produk barang (fisik).

2.10.2 Ciri-Ciri Usaha Jasa

Menurut Tiptono, cirri-ciri usaha jasa yang membedakan dengan usaha

manufacturing sehingga dapat mempengaruhi program pemasaraanya, adalah sebagai

berikut:

1. Heavy Emotional Consument

Pada pembelian produk jasa, kesadaran dan kebutuhan dipengaruhi oleh

keterlibatan emosional yang tinngi dari seseorang. Keputusan pembelian dan

pembelian ulang, sebagian tergantung pada persepsi konsumen atas kecocokan

emosional antara konsep pribadi konsumen dengan penyedia profesional.

2. Intangibility

Karena produk jasa tidak berwujud, maka untuk mengurangi ketidak pastian maka

pembeli akan mencari-cari tanda atau bukti akan mutu sebuah jasa. Bukti tersebut

dapat diperoleh dari tempat, orang, peralatan alat komunikasi, symbol dan yang

47

hanya tampak oleh mereka. Maka dari itu tugas Marketer adalah “manage the

evidence”, atau dengan kata lain mewujudkan yang tidak berwujud.

3. Durability

Sebagian produk jasa hanya berumur pendek. Begitu hubungan dengan penyedia

jasa berlangsung maka pengalaman tersebut akan hilang dari fikiran konsumen.

Sehingga untuk membuat dan menjaga konsumen legal adalah sulit.

4. Personal component

Adapun cirri-ciri yang terpenting dari usaha jasa adalah faktor manusia. Bila

seseorang memerlukan bantuan dari seorang arsitek, maka kemampuan arsitek

untuk mewujudkan rumah sesuai dengan kepribadian, cara hidup, nilai estetika,

selera, dan perasaan lain yang menentukan.

5. Personal Caryyoven

Kemampuan untuk menjalin dengan langganan berlaku tidak saja untuk yang

langsung berhubungan dengan mereka, namun setiap orang yang bekerja pada

organisasi tersebut akan mempunyai pengaruh secara langsung atau tidak.

6. Elusiveness of evalution

Pelanggan usaha jasaprofesional biasanya tidak memilki kemampuan untuk menilai

secara tepat jasa yang telah mereka sewa. Lebih sering peni;laian tersebut

berdasarkan atas reputasi, bagaimana oranng awam maupun ahli menerangkan,

dan bagimana mereka memuaskan kebutuhan emosional dan fungsi langganan.

7. Derictness Of Distribution

Pemasaran usaha jasa professional akan memiliki jalur distribusi yang lebih pendek

dibandingkan bidang produk konsumen. Hal itu disebabkan oleh karena professional

tersebut akan berfungsi sebagi distributor langsung.

48

8. Inventory Problem/ Perishhability

Usaha jasa tidak disimpan. Hal ini disebakan oleh karena sebagian besar sumber

dayanya adalah tenaga kerja.

9. Demand estimation Dilema

Kesulitan akibat tidak mungkin disimpannya usaha jasa tidak akan berpengaruh bila

permintaannya tetap, tetapi bila permintaannya berfluktuasi akan menyulitkan

usaha jasa. Untuk mengurangi permasalahan yang timbul dapat ditempuh pelatihan

silang tenaga kerja, penggunaan tenaga kerja paruh waktu, dan usaha untuk

mengalihkan pemintaan ke periode yang tidak terlalu sibuk melalui metode promosi

atau intensif harga.

10. Peak Load Problem

Menolak bila jumlah permintaan meledak dari yang direncanakan untuk suatu

periode yang singkat dan system penyediaan jasa yang tidak mungkin disediakan,

maka salah satu dari scenario dibawah ini dapat terjadi. Pada scenario pertama,

penyedia jasa menguragi waktiu dan pelatihan pada setiap langganan dalam

usahanya untuk melayani jumlah ledakan permintaan langganan tersebut. Bila

pengawasan mutu yang ketat tidak dilaksanakan maka secara jangka panjang

strategi ini akan bersifat negative sebab memungkinkan langganan yang tidak puas

akan meningkat. Walupun penyedia jasa berupaya sedapat mungkin untuk

mengatasi segala permasalahan langganan, namun mereka tidak akan puas dengan

tingkat pelanyannan yang diberikan. Pada scenario kedua, ledakan permintaan

diatasi bila pelaksanaan mampu menyediakan pelanyannan yang legkap untk semua

langgannan. Pelaksanaan scenario ini harus mempersiapkan alternative lain untuk

langganan yang tidak terlayani.

49

2.10.3 Proses Konsumsi Jasa

Menurut Nirwana (2004, p21-22), Prilaku konsumen dalam mengkonsumsi produk

jasa, sama halnya seperti prilaku di dalam menkonsumsi produk yang bersifat bukan jasa.

Didalam mengkonsumsi produk jasa konsumen akan dihadapkan pada suatu proses

pemilihan, proses pengkonsumsian dan proses mengkonsumsi.dengan demikian di dalam

,menggunakan produk jasa terdapat tiga tahap yang akan dilalui oleh konsumen. Masing–

masing tahap tersebut meliputi yahap sebelum pembelian , tahap proses pembelian , tahap-

tahap setelah pembelian. Dalam setiap tahapan pembelian terdapat beberapa sub tahap,

dimana untuk tahap sebelum pembelian, seseorang konsumen akan menghadapi kondisi

atau situasi munculnyaa kebutuhan terhadap produk jasa yang seddang di kehendaki. Dari

munculnya kebutuhan tersebut seorang konsumen akan melakukan suatu penggalian

informasi tentang produk jasa itu dan mengdefinisikan tingkat kebutuhan kepada produk

jasa.

Setelah mengidentifikasikan kebutuhan dan mencari beberapa alternatife pilihan

terhadap produk jasa tersebut, maka langkah selanjutnya adalah beberapa evaluasi

terhadap beberapa alternative produk jasa yang ditawarkan oleh produsen. Dalam tahap ini

seorang konsumen akan melakukan suatu pencarian informasi berkaitan dengan produk jasa

yang di kehendaki. Proses pencarian informasi dapat dilakukan dengan berbagai cara,

misalnya dengan melihat berbagaai brosur produk jasa, atau melihat media iklan yang

sedang dipromossikanya iklanya.

Tahap selanjutnya adalah tahap pelaksanaan pembelian, dimana konsumen produk

jasa telah dan sedanng menilai manfaat yang dikonsumsinya. Dalam tahap ini konsumen

telah mendapatkan produk jasa yang dikehendakinya dan pihak produsen jasa yang diminta

konsumen. Tahap terakhir dari proses pembelian dari produk jasa adalah tahap setelah

pembelian. Pada tahap ini konsumen dapat melakukan penilaian tenntang manfaat yang

dirasakan dari produk jasa tersebut. Jika produk jasa bersangkutan memberikan manfaat,

50

maka akan terjadi proses konsumsi selanjutnya terhadaap prooduk tersebut. Sebaliknya jika

produk jasa dinilai tidak menguntungkan maka dimasa mendatang akan mempengaruhi

keputusan pembelian. Artinya, konsumen akan menghindar atau mengurangi konsumsinya

terhadap perusahaan.

.

[TAHAP SEBELUM KONSUMSI]

[ TAHAP KONSUMSI ]

Kebutuhan konsumen pada jasa

Mencari informasi tentang keberadaan jasa

yang dibutuhkan

Melakukan Permintaan Terhadap Jasa

Penyerahan Jasa dari Produsen ke Konsumen

Melakukan Evaluasi Terahadap Beberapa Alternatif Jasa Yang

Ditawarkan

51

[ SETELAH KONSUMSI ]

Gambar 2.5  

Proses Konsumsi Jasa

Sumber Nirwana (2004). Prinsip‐Prinsip Pemasaran jasa

2.11 Pengertian Kualitas

Peningkatan kualitas merupakan salah satu strategi bisinis yang ditekankan pada

pemenuhan keinginan konsumen. Di sisi lain, kinerja perusahaan dan kepuasan konsumen

merupakan suatu kesatuan yang sulit di pisahkan. Kinerja berpungaruh langsung kepada

konsumen, oleh sebab itu, suatu unit bisnis diharapkan dapat meningkatkan kinerjanya,

dimulai dengan mengetahui sejauh mana tingkat kepuasan yang diperoleh konsumen.

Beberapa ahli memberikan definisi yang berbeda tentang kualitas . Dalam Yamit

(2001, 7), Goetsch Davis mendefinisikan kualitas sebagai suatu dinamis yang berhubungan

dengan produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi

harapan. Deming mendefinisikan kualitas adalah apapun yang menjadi kebutuhan dan

keinginan konsumen. Sedangkan juran menyatakan kualitas sebagai kesesuaian terhadap

spesifkasi.

Proses Evaluasi Setelah Konsumsi

Tindakan Ke Depan Setelah Konsumsi

52

Kualitas menurut ISO 9000 adalah “Degree to which a set of inherest characteristics

fulfish requirement” (derajat yang dicapai karakteristik yang intern adalah memenuhi

persyaratan). Persyaratan dalam hal ini adalah: “Need or espectation that is stated,

generally implied or obligatory” (yaitu, kebutuhan atau harapan yang dinyatakan, biasanya

tersirat atau wajib). Jadi, Kualitas sebagaimana yang diinterpresikan ISO 9000 merupakan

perpaduan antara sifat dan karakteristik itu memnuhi kebutuhannya. (Rambat: 2006, p175)

Konsep kualitas sendiri pada dasarnya bersifat relative, yang digunakan untuk

menetukan cirri-ciri dan spesifikasi. Pada dsarnya terdapat tiga orientasi kualitas yang

seharusnya konsisten satu sam lain, (1) persepsi konsumen, (2) produk (jasa), dan (3)

proses. Untuk yang berwujud barang, ketiga oerientasi ini dapat selalu dibedakan dengan

jelas, bahwa produknya adalah proses itu sendiri. (Rambat: 2006,p175)

Konsistensi kualitas suatu jasa untuk ketiga orientasi tersebut dapat member

kontribusi pada keberhasilan suatu perusahaan ditinjau dari kepuasan pelanggan,

kepuasan, karyawan, dan profitabilitas organisasi.

Hal tersebut apabila dianalisa lebih jauh hubungan antara kualits dan keuntungan

jangka panjang dalam dua hal, yaitu faktor keuntungan eksternal yang diperoleh dari

kepuasan pelanggan dan keuntungan internal yang diperoleh dari adanya perbaikan efisiensi

produk (sviokla).

Menurut John Sviokla, keuntungan eksternal yang dimaksud dapat di implikasikan

dalam proses produksi suatu barang (jasa), yaitu dimana kualitas produk(jasa) yang

diberikan oleh perusahaan dapat menciptakan suatu persepsi positif dari pelanggan

terhadap perusahaan dan menghasilkan suatu kepuasan serat loyalitas pelanggan.

Sementara itu, yang dimaksud dengan keuntungan internal tampak pada saat bersamaan

dengan diperolehnya keuntungan eksternal, dimana fokus perusahaan pada kualitas dapat

membawa nilai positif internal perusahaan dalam proses peningkatan (misalnya,

53

peningkatan desain produk dan control material, penggunaan bahan baku yang efisien,

pengurangan kegiatan reproduksi, dan sebagainya).

Menurut Joseph Juran dalam bukunya Quality Control Handbook, kualitas dapat

diartikan sebagai biaya yang dapat dihindari dan yang tidak dapat dihindari. Yang termasuk

sebagai biaya yang dapat dihindari misalnya adalah biaya akibat kegagalan produk, biaya

yang dikeluarkan untuk jam kerja buruh akibat adanya pekerjaan ulang yang harus

dilaksanakan, biaya perbaikan produk, biaya yang dikeluarkan untuk suatu proses karena

adanya keluhan pelanggan. Sementara itu, yang termasuk biaya yang tidak dapat dihindari

misalnya biaya inspeksi operasional produk, proses pengambilan contoh (sampling), proses

pernyotiran, dan kegiatan pengawasan kualitas lainnya (sviokla).

Menurut Sviokla, selain dari segi biaya, kualitas memiliki delapan dimensi

pengukuran yang terdiri atas aspek-aspek sebagai berikut: (Rambat:2006,p176)

1. Kinerja (performance). Kinerja disini merujuk pada karakter produk inti yang

meliputi merek, atribut-atribut yang dapat diukur, dan aspek-aspek kinerja individu.

Kinerja beberapa produk biasanya didasari oleh prefensi subjektif pelanggan yang

pada dasarnya bersifat umum.

2. Keragaman produk (features). Dapat berbentuk produk tambahan dari suatu produk

inti yang dapat menambah nilai suatu pproduk. Keragaman produk biasanya diukur

secara subjektif oleh masing-masing individu (dalam hal ini konsumen) yang

menunjukan adanya perbedaan kualitas suatu produk (jasa). Dengan demikian,

perkembangan kualitas suatu produk menuntut karakter fleksibilitas agar dapat

menyesuaikan diri dengan permintaan pasar.

3. Keandalan (reliability). Dimensi ini berkaitan dengan timbulnya kemungkinan suatu

produk mengalami keadaan tidak berfungsi (malfunction) pada suatu periode.

Keandalan suatu produk yang menandakan tingkat kualitas sangat berarti bagi

konsumen dalam memilih produk. Hal ini menjadi semakin penting mengingat

54

besarnya biaya pengganti dan memelihara yang harus dikeluarkan apabila produk

yang dianggap tidak andal mengalami kerusakan.

4. Kesesuaian (conformance). Dimensi lain yang berhubunagn dengan kualitas suatu

barang adalah kesesuaian produk dengan standar dalam industrinya. Kesesuaian

suati produk dalam industri jasa diukur dengan tingkat akurasi dan waktu

penyelesaiannya termasuk juga perhitungan kesalahan yang terjadi, keterlambatan

yang tidak dapat diantisipasi, dan beberapa kesalahan lainya.

5. Ketahanan atau daya tahan (durability), ketahan suatu produk meliputi segi

ekonomis maupun teknis. Secara teknis, ketahanan suatu produk di definisikan

sebagai sejumlah kegunaan sejumlah yang diperoleh seseorang sebelum mengalami

penurunan kualitas. Secara ekonomis, ketahanan diartikan sebagai usia ekonomis

suatu produk dilihat dari jumlah kegunaan yang diperoleh sebulum terjadi kerusakan

sebelum terjadi keputusan untuk mengganti produk.

6. Kemampuan pelayanan (serviceability) kemampuan pelanyanan bisa juga disebut

kecepatan, kompetisi, dan kemudahan produk untuk diperbaiki. Dimensi ini

menunjukan bahwa konsumen tidak hanya memperhatikan adanya penurunan

kualitas produk tetapi juga kerusakan slagi produk disimpan, penjadwalan

pelayanan, proses denah staf, frekuensi pelayanan perbaikan dan perbaikan

kerusakan produk, dan pelayanan lainnya. Variabel-variabel tersebut dapat

merefleksikan adanya perbedaan standar perorangan mengenai pelayanan yang

diterima. Di mana kemampuan pelayanan suatu produk terdebut menghasilkan

suatu kesimpulan akan kualitas produk yang dinilai secara subyektif oleh konsumen.

7. Estetik (aesthetic), estetika merupakan dimensi pengukuran yang paling subyektif.

Estetika suatu produk dilihat dari bagaimana suatu produk terdengar oleh

konsumen, bagaimana penampilan luar suatu produk, rasa, maupun bau. Dengan

55

demikian, estetika jelas merupakan penilaian dan refleksi yang dirasakan oleh

konsumen.

8. Kualitas yang dipersepsikan (perceived quality). Konsumen tidak selalu memiliki

informasi yang lengkap mengenai atribut-atribut produk atau jasa. Namun

umumnya konsumen memiliki informasi secara tidak langsung, misalnya melalui

merk, nama, dan Negara produsen. Ketahanan produk misalnya, dapat menjadi hal

yang sangat kritis dalam pengukuran kualitas produk.

Aspek pelayanan meliputi banyak hal seperti ketersediaan fasiltas fisik dan program

(tangibles), realisasi program (reability), kompetisi pelaksana pelayanan (competence),

kesatuan dalam pelayanan (courtesy) keinginan selalu memberikan pertolongan kepada

konsumen apabila menemui kesulitan untuk memperoleh layanan (rensponsivenees),

kemampuan untuk selalu terinformasikan dengan baik tentang barang dan jasa yang

diberikan (communication), dan kemampuan untuk selalu memahami keinginan pelanggan

(understanding the customer). Kualitas pelayanan ini sepenuhnya dinilai berdasarkan

persepsi masyarakat atau suatu jenis layanan.

2.12 Pengertian Kualitas Jasa

Definisi kualitas jasa berpusat pada upaya kebutuhan dan keinginan pelanggan serta

ketetapan penyampaian untuk mengimbangi harapan pelanggan. Kualitas jasa adalah

tingkat keunggulan yang diharapkan dan pengendalian atas tingkat keungggulan yang

diharapkanuntuk memenuhi kebutuhan keinginan pelanggan. Dengan kata lain, ada factor

utama yang mempengaruhi kualitas jasa, yaitu expected service dan perceived service,

jika jasa yang diterima melampaui harapan pelanggan, maka kualitas jasa yang

dpersepsikan sebagai kualitas yang ideal, jika jasa yang diterima lebih rendah daripada yang

diharapkan pelanggan, maka kualitas jasa dipersepsikan buruk. Dengan demikian, baik

56

tidaknya kualitas jasa tergantung kepada kemampuan penyedia jasa dalam memenuhi

harapan pelanggannya secara konsisten. Kualitas total suatu jasa terdiri atas tiga komponen

utama (Gronroos dalam hull speech, 2004).

1. Technical Quality, yaitu komponen yang berkaitan dengan kualitas output

(keluaran) jasa yang diterima pelanggan.

2. Functional Quality, yaitu komponen yang berkaitan dengan kualitas cara

penyampain suatu jasa.

3. Corporate Image, yaitu profil, reputasi, citra umum, merupakan daya tarik khusus

suatu perusahaan.

Menurut model ini, harapan konsumen tersebut dipengaruhi oleh aktivitas

pemasaran tradisional, seperti advertising, selling personal, aktivitas PR, sales promotion,

dan pricing. Selain itu juga dari pengalaman kontak atau hubungan sebelumnya dengan jasa

perusahaan, diantara melalui kebiasan, falsafah, dan pembicaraan dari mulut ke mulut antar

konsumen. Sementara itu, perceived service hanya sedikit yang dipengaruhi oleh aktivitas

pemasaran trasional. Kontak antara customer dengan perusahaan jasa serta kontak

personal antara mereka sendiri. Sumber daya physical atau technical , dan pengaruh

konsumen lain pada saat terjadinya interaksi antara buyer-seller ternyata lebih penting

daripada aktivitas pemasaran tradisional. Pada saat terjadinya interaksi tersebut jasa akan

dikembalikan kepada cutomer dan jasa akan dirasakan atau dipersepsikan oleh mereka.

Dengan adanya dimensi kualitas jasa tersebut, yaitu technical quallity and fuctional

quallity dapat menciptakan atau menghasilkan citra perusahaan tersebut, baik buruknya

image perusahaan tergantung kepada bagaimana customer merasakan technical quality dan

fuction quality.

Sehubungan dengan kualitas jasa, terdapat dua komponen dasar yang kualitas jasa,

yaitu sebagaikualitas teknik dan kualitas fungsional. Kualitas teknis adalah elemen yang

relatif mudah diukur secara objektif, baik oleh konsumen maupun oleh perusahaan sebagai

57

penyedia jasa. Sebagai contoh adalah lamanya waktu antri (dalam pembayaran di

supermarket, menunggu panggilan teller di bank, dan lain-lain) atau lamanya penundaan

keberangkatan pesawat, kereta, dan lain-lain. Komponen ini menjadi dasar konsumen dalam

menilai kualitas jasa fungsional seperti lingkungan tempat antri atau penanganan

keterlambatan jadwal penerbangan pesawat oleh perusahaan juga akan sangat

mempengaruhi penilaian konsumen terhadap kualitas jasa yang diterimanya.

Zeithaml dan Bitner mengemukakan arti kualitas jasa atau layanan sebagai berikut,

“Mutu jasa merupakan penyampaian jasa yang baik atau sangat baik jika dibandingkan

dengan ekspektasi pelanggan”. Ekspektasi konsumen terbentuk dari pengalaman masa lalu,

perkataan mutu (word of mouth), dan iklan. Setelah menerima layanan, konsumen

membandingkan nilai yang telah diberikan layanan itu(perceived value) dengan ekspektasi.

Jika perceived value sesuai atau melebihi ekspektasi, maka pelanggan cenderung

menggunakan jasa yang sama di masa datang. Namun jika perceived value tidak mencapai

ekspektasi, maka pelanggan cenderung tidak tertarik menggunakan jasa itu.

2.13 Pengertian Pelayanan

Menurut Gerson, pelayanan adalah sarana untuk mencapai kepuasan dan ikatan.

Tujuan keseluruhan bisnis bukanlah untuk menghasilkan produk atau jasa yang bermutu

atau memberikan pelayanan yang prima, tetapi tujuan utama adalah menghasilkan

pelanggan yang puas dan setia. Oleh kerena itu memberikan mutu dan pelayanan yang

baik adalah keharusan untuk mencapai tujuan utama, yang itu pelanggan yang puas dan

setia. Pelayanan pada dasarnya merupakan kegiatan atau manfaat yang ditawarkan oleh

suatu pihak lain pada dasarnya tidak berwujud serta tidak menghasilkan kepemilikan

sesuatu, proses produksinya mungkin juga tidak dikaitkan dengan suatu produk dan jasa.

Menurut Walker, pelayanan adalah suatu yang sangat subjektif dan sulit di

definisikan. Pelanggan bereaksi secara berbeda terhadap apa yang kelihatannya seperti

58

pelayanan yang sama. Pelanggan yang sama akan bereaksi secara berbeda terhadap

pelayanan yang sama dalam keadaan yang berbeda. Menurutnya, suasana hati, budaya, dan

peraturan waktu disamping pengalaman pelanggan sebelumnya semuanya dipengaruhi cara

pelayanan yang diterima. Strategi pelayanan adalah bagian sentral strategi perusahaan

yang juga meliputi tujuan, keuntungan pasar, teknologi, dan sebagainya. Ini bagian sentral

karena menguraikan budaya intern perusahaan disamping citra ekstern yang diinginkan. Hal

tersebut perlu diimbangi dengan struktur organisasi yang dirancang oleh tanggapan

pelanggan.

Beberapa dimensi atau atribut yang harus diperhatikan dalam perbaikan kualitas

jasa Gasperz:

1. Ketetapan waktu pelayanan hal-hal yang haryus diperhatikan disini adalah berkaitan

dengan waktu tunggu dan waktu proses.

2. Akurasi pelayanan, yang berkaitan dengan reliabilitas pelayanan dan bebas

kesalahan-kesalahan.

3. Kesopanan dan keramahan dalam memberikan pelayanan terutama bagi mereka

yang berinteraksi langsung dengan pelanggan eksternal, seperti: operator telepon,

kasir, dan lain-lain. Citra pelayanan dari industri jasa sangat ditentukan oleh orang-

orang dari perusahaan yang berada pada garis depan dalam pelayanan langsung

kepada pelanggan eksternal.

4. Tanggung jawab, berkaitan dengan penerimaan pesanan dan penanganan keluhan

dari pelanggan eksternal.

5. Kelengkapan, menyangkut lingkup pelayanan dan ketersediaan sarana pendukung

serta pelayanan komplementer lainnya.

6. Kemudahan mendapatkan pelayanan, berkaitan dengan banyak outlet, banyaknya

petugas yang melayani, seperti: kasir, staf administrasi, dan lain-lainnya.

59

7. Variasi model pelayanan, berkaitan dengan inovasi untuk memberikan pola-pola

dalam pelayanan, features dari pelayanan, dan lain-lain.

8. Pelayanan pribadi, berkaitan dengan flesibilitas penanganan permintaan khusus.

9. Kenyamanan dalam memperoleh pelayanan, berkaitan dengan lokasi ruangan,

tempat pelayanan, kemudahan menjangkau, tempat parkir kendaraan, ketersediaan

informasi, petunjuk-petunjuk, dan bentuk-bentuk lain.

10. Atribut pendukung pelayanan lainnya, seperti: lingkungan, kebersihan, ruang

tunggu, fasilitas music, AC, dan lain-lain.

Berdasarkan pendapat Yoeti (2002), “Produk, penjualan dan pelayanan merupakan

trio yang tidak dapat dipisahkan. Suksesnya suatu usaha berkat dukungan. Dukungan itu

membuahkan hasil, yaitu pelayanan yang baik. Usaha yang baik memerlukan dukungan

yang baik, tetapi itu saja tidak cukup. Pelayanan yang diberikan kepada pelanggan juga

harus baik. Jadi perusahaan hendaknya dapat menciptakan barang yang berkualitas,

dipercaya atau pelayanan yang prima, tujuannya tidak lain adalah pelanggan tetap loyal

dan menghasilkan profit untuk jangka panjang bagi perusahaan.

Pelayanan diberikan kepada dua macam pelanggan Yoeti (2002):

1. Internal Customer, adalah orang-orang yang terlibat dalam sebuah proses

produksi produk dan biasanya dihasilkan, misalnya: jajaran direksi, kepala

divisi, kepala bagian atau karyawan lainnya.

2. External Customer, secara relative mudah diidentifikasikan. Mereka adalah

orang-orang yang berada di luar lingkaran organisasi perusahaan.

Persepsi pelanggan terhadap pelayanan yang diberikan oleh suatu perusahaan akan

dinilai baik atau tidak tergantung kepada apakah tingkat pelayanan yang diperoleh sesuai

60

ataukah melebihi dari pengharapannya. Perusahaan yang ingin memuaskan pelanggannya

harus meletakkan harapan pelanggannya pada tingkat yang wajar. Bila perusahaan banyak

mengobral janji-janji melalui iklan atau media lainnya akan meningkatkan harapan

pelanggan ke suatu tingkat yang tidak realistis.

Harapan pelanggan dapat timbul karena:

1. Adanya kebutuhan pribadi yang sangat spesifik dari para pelanggan.

2. Berita yang pernah didengar tentang pelayanan yang diberikan oleh sebuah

perusahaan.

3. Pengalaman masa lalu dari pelanggan.

Unsur-unsur pelayanan terdiri dari:

• Unsur pelayanan pokok (Core Service): berkaitan dengan fungsi pokok

pelayanan yang dijual, dapat dibedakan menurut jenis usaha.

• Unsur pelayanan pelengkap (Supplementary Service): merupakan

pendukung jalannya fungsi pelayanan pokok. Unsur pelayanan pelengkap

jauh berbeda antara usaha satu dengan yang lain.

Pelayanan yang diberikan suatu perusahaan tidak selalu dapat memenuhi semua

harapan para pelanggannya. Hal ini disebabkan oleh kesenjangan yang seringkali muncul

dalam proses pemberian pelayanan. Jika pelayanan yang dinikmati oleh konsumen dinilai

tidak sesuai dengan apa yang diharapkan, maka konsumen tersebut akan beralih ke

pemberi pelayanan yang lain. Sebaliknya, jika pelayanan yang dinikmati oleh konsumen

sesuai atau melebihi apa yang diharapkan, maka konsumen tersebut cenderung memakai

kembali pelayanan.

61

2.14 Dimensi Kualitas Jasa

Sebuah perusahaan jasa harus memperhatikan kepuasaan konsumen dari segi

pelayanan. Konsumen mampu menilai suatu jasa yang ditawarkan sebuah perusahaan

secara keseluruhan. Oleh karena itu, perusahaan hendaknya menentukan suatu tolak ukur

rencana kualitas produk dari tiap variabel kualitasnya. Menurut Zeithmahl, Berry, dan

Parasuraman (dalam Fitzsimmons, 1994; Zeithmahl dan Berry, 1996) mengidentifkasikan

lima dimensi pokok yang berkaitan dengan kualitas jasa:

1 Bukti Langsung (tangibles), meliputi fasilitas fisik, perlengkapan, pegawai, dan

sarana komunikasi.

2 Keandalan (reliability), yakni memberikan keunggulan yang mampu memberikan

image kepada masyarakat.

3 Daya Tanggap (responsiveness), yaitu keinginan para staff untuk membantu para

pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap.

4 Jaminan (assurance), mencakup pengetahuan, kemampuan, kesopanan, dan sifat

dapat dipercaya yang dimiliki para staff, bebas dari bahaya, resiko, dan keragu-

raguan.

5 Empati (emphaty), meliputi kemudahan dalam melakukan hubungan, komunikasi

yang baik, perhatian pribadi, dan memahami kebutuhan pelanggan.

62

2.15 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.6

Kerangka Pemikiran

Sumber : Penulis

PT. Essii International

Identifikasi Masalah

Keunggulan Bersaing

Faktor Eksternal - Peluang - Ancaman

Faktor Internal - Kekuatan - Kelemahan

Input EFE IFE

Match Stage IF, SWOT

Decision Stage QSPM

Rekomendasi Strategi