6  

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Strategi

Strategi merupakan suatu metode yang digunakan untuk menjembatani

antara keadaan saat ini dengan tujuan akhir yang ingin dicapai.

“Strategy – it is perspective, position, plan and pattern. Strategy is the

bridge between policy or high-order goals on the one hand and tactics

or concrete actions on the other. Strategy and tactics together straddle

the gap between ends and means.” (Fred Nickols, 2006)

Strategi perusahaan adalah strategi yang terdiri atas langkah-langkah

kompetitif dan pendekatan-pendekatan bisnis yang digunakan oleh manajer

untuk menarik dan memuaskan pelanggan, bersaing, mengembangkan bisnis,

melaksanakan operasional sehari-hari, dan mencapai tujuan yang ditargetkan.

“ A company’s strategy consist of the competitive moves and business

approaches that managers employ to attract and please customer.

Complete successfully, grow the business, conduct operations, and achieve

targeted objectives. “ (Thompson&Strickland, 2005)

7  

Terdapat 4 strategi yang umum digunakan perusahaan untuk membedakannya

dari pesaing dan mencapai keunggulan kompetitif, yaitu: (Thompson &

Strickland, 2005, pp 7) . Digambarkan pada Gambar 2.1 dibawah.

1. Menjadi perusahaan low cost yang memberikan keunggulan dalam hal

biaya dibandingkan dengan saingan.

2. Melebihi pesaing dengan memberikan produk yang lebih berkualitas, jasa

yang lebih baik, pilihan produk yang lebih luas, atau kemampuan teknologi

yang lebih baik.

3. Memfokuskan diri pada pasar yang kecil dimana tidak banyak pesaing yang

ikut bermain dan menjadi pemimpin pada pasar tersebut.

4. Mengembangkan keunggulan konpetitif, keahlian, dan kekuatan sumber

daya perusahaan yang tidak mudah ditiru oleh pesaing.

Gambar 2.1 : Identifikasi Strategi Perusahaan [Thompson & Strickland

(2005)]

Telah menjadi pengetahuan umum, bahwa perkembangan bisnis tidak

dapat diramalkan dan akan selalu berubah mengikuti perubahan waktu.

8  

Walapun strategi yang ditetapkan organisasi telah mencoba untuk

mengantisipasi perubahan-perubahan tersebut, tetapi seiring dengan

perkembangan, maka strategi harus ditelaah ulang secara berkala, atau

bahkan diubah secara dramatis untuk mengikuti perkembangan pasar yang

dinamik.

Strategic Vs Long-Range Planning

Walaupun pada penggunaannya, strategic dan Long-Range Planning

seringkali dianggap sama, tetapi terdapat perbedaan yang mendasar diantara

keduanya.

“Strategic planning aims to exploit the new and different

opportunities of tomorrow, in contrast to long-range planning,

which tries to optimize for tomorrow the trends of today.”

(Morrison, et al., 1984)

Menurut Morrison (1984), yang dikutip oleh Elaine Howell (2000),

strategic planning bertujuan untuk mencari peluang di masa depan, yang baru

dan berbeda dengan apa yang telah ada pada saat ini, sebaliknya long-range

planning bertujuan untuk mengoptimalkan trend yang ada sekarang untuk

kepentingan di masa depan.

Walaupun memiliki kesamaan yang berorientasi pada masa depan,

strategic planning menitik beratkan kepada usaha mendefinisikan langkah-

langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut dengan mencari

9  

kesempatan-kesempatan yang timbul, sedangkan long-range planning menitik

beratkan kepada pendefinisian tujuan akhir yang ingin dicapai. Perbedaan

lainnya adalah penetapan long-range planning biasanya telah memiliki

pengetahuan yang cukup mengenai keadaan yang mungkin terjadi pada masa

yang akan datang, sedangkan strategic planning akan merespon perubahan

lingkungan bisnis yang dinamik dengan menentukan langkah-langkah

perubahan.

Long-range planning secara umum lebih memfokuskan diri kepada 4 hal

untuk mencapai tujuan pada masa depan, yaitu:

• Monitoring: memantau trend yang sedang terjadi pada masa ini.

• Forecasting: meramalkan trend yang akan terjadi di masa depan.

• Goal Setting: menetapkan tujuan perusahaan dan apa yang menjadi

harapan perusahaan di masa mendatang.

• Implementation: menerapkan peraturan dan tindakan yang diperlukan,

serta melakukan evaluasi atas dampak yang ditimbulkan dari

penerapan peraturan dan tindakan tersebut.

Sebaliknya, strategic planning dimulai dengan environmental scanning,

yaitu suatu proses mempelajari lingkungan eksternal, dan secara periodik

menyebarkan isu-isu tertentu sehingga menyebabkan adanya ancaman maupun

kesempatan (Threats & Opportunities). Kemudian isu-isu tersebut dievaluasi

untuk mengetahui dampak yang mungkin terjadi. Environmental scanning dan

evaluasi kemudian dikombinasikan dengan Long-range Planning sehingga

menghasilkan apa yang disebut dengan Strategic Planning, yang terbagi menjadi

6 tahap yaitu:

10  

1. Environmental scanning

2. Evaluation of issues

3. Forecasting

4. Goal setting

5. Implementation

6. Monitoring

2.2 Analisa Porter

Aspek lingkungan industry akan lebih mengarah pada aspek persaingan

dimana bisnis perusahaan berada. Akibatnya faktor-faktor yang

mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman-ancaman dan

kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan termasuk kondisi persaingan

itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisa. Michael E. Porter

mengemukakan konsep competitive strategy yang menganalisa persaingan

bisnis. Berdasarkan 5 aspek utama yang disebut 5 kekuatan bersaing

(Umar, 2005, p78-83). Akan dijelaskan secara lebih lengkap seperti

digambarkan pada gambar 2. 2 dibawah ini :

Gambar 2.2 Teori Kekuatan Bersaing Porter (Pierce dan Robinson, 2000, p86)

11  

1. Persaingan intra industri

Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja

perusahaan, menurut Porter tingkat persaingan akan dipengaruhi oleh

beberapa faktor berikut, yaitu :

- Adanya beberapa pesaing yang seimbang

- Pertumbuhan industri yang lambat

- Kurangnya diferensiasi atau switching cost

- Pertambahan kapasitas yang tinggi

- Pesaing yang berbeda beda

- Hambatan pengunduruan diri yang tinggi

2. Ancaman pendatang baru

Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi

perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah,

terjadinya perebutan pasar, perebutan sumber daya produksi yang

terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang

sudah ada. Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk

kedalam suatu industri, yaitu :

- Skala ekonomi

- Diferensiasi produk

- Persyaratan modal

- Biaya pengalihan pemasok

- Akses ke saluran distribusi

- Kebijakan pemerintah, dll

12  

3. Kekuatan tawar menawar pemasok

Pemasok dapat menekankan perusahaan yang sudah ada kedalam suatu

industry dengan cara menaikkan harga serta menurunkan kualitas barang

yang dijualnya. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya

melalui struktur harganya, maka kemampuan tersebut dapat menurunkan

laba karena tindakan pemasok. Pemasok atau supplier memiliki kekuatan

tawar menawar dalam kondisi :

- Didominasi oleh sedikit perusahaan

- Produknya unik

- Industri tersebut bukanlah pelanggan faktor terpenting dari pemasok

- Pemsok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi hilir

4. Kekuatan tawar menawar pembeli

Para pembeli biasanya akan membeli barang dengan harga termurah yang

dapat diperolehnya. Untuk mengurangi biaya mereka, biasanya pembeli

meminta kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta

harga yang lebih murah. Kekuatan tawar menawar pembeli akan terjadi

dalam kondisi :

- Pembeli membeli dalam jumlah yang besar

- Pembeli yang dibeli adalah produk standar dan tidak terdiferensiasi

- Pembeli memperoleh laba yang rendah

- Produk industri merupakan faktor yang tidak terlalu penting untu

produk atau jasa pembeli

- Pembeli menempatkan suatu ancaman melalukan integrasi ke hulu

untuk membuat produk industri

13  

5. Ancaman produk pengganti

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan

bersaing pula dengan produk atau jasa pengganti.

2.3 IS/IT Strategic Planning

Dimulai pada tahun 1960an, terdapat 3 era sistem informasi menurut John

Ward et. Al (2004) yang dapat dilihat pada Tabel 2.1:

Tabel 2.1 The Three Era Model of IS [Ward (2004)]

Aplikasi pada semua area Data Processing (DP), Management

Information Systems (MIS), dan Strategic Information Systems (SIS) perlu

direncanakan dan diatur menurut kontribusi mereka terhadap bisnis, baik

kontribusi yang telah terjadi saat ini maupun kontribusi untuk masa depan.

Sebuah model yang dikembangkan oleh McFarlan (1996), memperhatikan

kontribusi dari IS/IT terhadap bisnis baik untuk saat ini maupun untuk masa

depan berdasarkan pengaruhnya terhadap industri. Berdasarkan model ini,

aplikasi dapat dibagi menjadi 4 kategori seperti pada Tabel 2.2 berikut ini:

14  

Tabel 2.2 A Portfolio Model McFarlan (Ward, 1996)]

Beberapa karakteristik dari IS/IT Strategic Planning, yaitu:

• Tugas utama: strategis/keunggulan kompetitif, hubungan dengan

strategi bisnis.

• Tujuan: mengintegrasikan sistem informasi dan strategi bisnis.

• Pengarah: eksekutif/manajemen senior dan user, koalisi dari

user/manajemen dengan informasi.

• Pendekatan: inovasi user, pengembangan bottom-up dan/atau analisis

top-dow yang dilakukan bersamaan.

IS/IT Strategic Planning atau yang disebut juga Strategic Information

System Planning oleh Somendra Pant dan Cheng Hsu(1950), pada era SIS,

merupakan tugas yang berat, dibandingkan dengan era-era sebelumnya. Pada

era ini perencanaan strategi informasi harus benar-benar sejalan dengan

strategi organisasi, seperti menciptakan keunggulan kompetitif, menyediakan

informasi yang akurat, ataupun mendukung misi perusahan. Kunci utama

disini adalah bahwa divisi IT bukan hanya diperlukan untuk menurunkan

15  

biaya, tetapi juga untuk menambah daya saing perusahaan dengan

meningkatkan keunggulan kompetitif.

2.4 IS/IT Strategic Planning – Definisi

Menurut (Cano, 2003), Sistem Informasi merupakan sistem yang tersusun

dari subsistem hardware, programs, file dan prosedur untuk mendapatkan

tujuan bersama, dan dapat pula diartikan sistem yang tersusun dari aplikasi

software, aplikasi support, hardware, dokumen dan material training, kontrol,

aturan kerja, dan SDM yang mempergunakan aplikasi software tersebut.

Dengan adanya implementasi dari sistem IS/IT untuk mendukung proses

bisnis, maka akan terdapat beberapa pengalaman efek dari SDM yang bekerja

dalam proses tersebut (Levy, 2001)

(Norman and Scadden, 2005) melakukan studi model IS/IT strategi pada

perusahaan skala kecil – menengah di New Zealand, menunjukkan bahwa

strategic planning berjalan relevan dengan proses bisnis yang terjadi tiap

harinya.

Secara garis besar, IS/IT strategic dapat dibagi atas 2 komponen yaitu: IS

Strategy dan IT Strategy. Tabel 2.3 mendefinisikan perbedaan antara IS

Strategy dan IT Strategy. Perbedaan yang mendasar adalah bahwa strategi

sistem informasi lebih menitikberatkan pada bisnis sehingga semua strategi

yang dicanangkan harus sesuai dengan tujuan bisnis. Disisi lain, strategi IT

lebih menitikberatkan kepada aktifitas-aktifitas yang terjadi.

16  

Penting bagi departemen IT untuk mengerti bahwa tantangan terbesar bagi

bisnis yaitu bahwa pemimpin mereka harus menghadapi dan memunculkan

mitra strategis dibandingkan biaya pusat ataupun fungsi bisnis (Scott, 2010).

Tabel 2.3 IS Strategy vs IT Strategy

Setiap pengambilan keputusan dalam informasi harus selalu berkaitan erat

dengan arah pengembangan bisnis. Strategic IS Plan secara garis besar dapat

dibagi menjadi 3 bagian, yaitu:

• Assessment

• Vision

• Strategic IS Planning

Keterangan :

1. Assessment

Assessment atau penilaian harus dilakukan dari dua sisi, sisi bisnis dan sisi

sistem informasi, yang dilakukan oleh pihak manajemen (manajer dan

profesional). Tahapan ini terbagi menjadi 3 bagian, yaitu:

a. Measuring IS Use and Attitudes

Pada tahap ini, dilakukan pengukuran terhadap sumber daya

informasi yang sudah ada di dalam perusahaan dan

membandingkannya dengan standar yang ada. Standar ini dapat

17  

berasal dari performansi perusahaan di masa lalu, norma-norma

industri, maupun estimasi Best of Class industri.

Sebagai tambahan, dapat juga diminta pendapat dari user dan staff

IT tentang performasi sistem berjalan dan yang berkaitan dengan arah

pengembangan bisnis.

b. Reviewing the IS Organizational Mission

Misi organisasi IS dalam perusahan harus didefinisikan dengan jelas,

dan bila tidak sesuai dengan keadaan saat ini ataupun untuk keadaan

kedepan, maka misi ini harus diubah. Penilaian terhadap misi

organisasi harus dapat diklasifikasikan ke dalam 3 domain efficiency,

Effectiveness, dan Competitiveness.

c. Assessing Performance Versus Goal

Pada saat ini, fungsi dari organisasi IT tidak hanya untuk mengurangi

biaya, meningkatkan efisiensi, ataupun otomatisasi, tetapi juga untuk

membantu proses pengambilan keputusan dan meningkatkan

keunggulan kompetitif perusahaan. Hal ini mengakibatkan penilaian

performansi organisasi IT dalam perusahaan harus dilihat juga

berdasarkan tujuan perusahaan.

2. Visi

Pada tahap ini, tujuan perusahaan pada masa depan (future state)

didefinisikan. Tahapan pendefinisian ini akan dimulai dari spekulasi

tentang perubahan bisnis pada masa depan dan bagaimana perusahan dapat

memanfaatkan perubahan tersebut untuk mendapatkan keuntungan dan

mencapai keunggulan kompetitif. Sistem informasi dengan sendirinya

18  

dibutuhkan untuk membantu persiapan perusahaan menghadapi perubahan

tersebut.

Setelah visi perusahaan didefinisikan, maka departemen IS harus

merumuskan apa yang disebut IT Architecture, yang terdiri dari:

- Technological Asset component

Berisikan spesifikasi sistem yang dibutuhkan dimasa depan, yang meliputi

perangkat keras, perangkat lunak, jejaring, dan data.

- Human Asset component

Menggambarkan struktur organisasi perusahaan, termasuk

keterlibatan manajemen dalam pengambilan keputusan, yang meliputi

personnel, nilai/budaya perusahaan, dan manajemen.

3. Strategic IS Planning

Rencana Strategis IS adalah pernyataan dari inisiatif utama (tidak selalu

didefinisikan cukup tepat untuk proyek) bahwa organisasi dan IS Bisnis

Manajer harus mencapai selama beberapa periode waktu untuk

memindahkan perusahaan terhadap visi informasi dan menyesuaikan

dengan rencana bisnis strategi. .

“The Strategic IS Plan is a statement of the major initiatives (not

always defined precisely enough to be projects) that the IS

organization and Business Managers must accomplish over some

time period to move the company toward the information Vision

and fit the business strategic plan” (John Ward and Joe Peppard)

Hal ini dapat diselesaikan melalui 4 tahap, yaitu:

- Menentukan tujuan organisasi

19  

- Melakukan analisis eksternal (opportunities dan threats dari SWOT)

- Melakukan analisis internal (strengths & weaknesses dari SWOT)

- Membentuk inisiatif-inisiatif strategis

2.5 Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan

Strategi TI

Gambar 2.3 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI

Gambar 2.3 diatas menjelaskan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan

strategi TI dalam suatu pendekatan perencanaan strategi sistem dan teknologi

informasi yang berdasar dan terintegrasi dengan strategi bisnis perusahaan,

hubungan di antara strategi dapat diuraikan sebagai berikut :

20  

a. Strategi bisnis

Untuk memecahkan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu diketahui

kondisi lingkungan, arah, dan tujuan bisnis perusahaan, informasi apa

yang dibutuhkan, peluang dan hambatan bisnis yang dihadapi serta

alternatif solusinya.

b. Strategi SI

Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan

bisnis perusahaan, maka kita dapat mengevaluasi sistem informasi apa

yang sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi bisnis perusahaan

dalam pencapaian visi dan misi perusahaan.

c. Strategi TI

Untuk menghasilkan suatu informasi yang strategis bagi perusahaan, maka

kita perlu menyeleksi dan memilih secara tepat teknologi apa yang paling

sesuai untuk digunakan dalam menunjang informasi tersebut.

2.6 Traditional Strategic Planning

Definisinya adalah sistem yang umum digunakan pada era 60 an (data

processing) hingga era 80 an (management information system), yang

memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

- Pembuatan strategic planning biasanya hanya dilakukan oleh tim

manajemen, dan tidak melibatkan karyawan, pelanggan dan pemegang

saham, sehingga kebutuhan perusahaan tidak terdefinisikan

sepenuhnya.

21  

- Menggunakan pendekatan logikal dan analitikal untuk mencari

perbedaan (gap) yang ada antara keadaan saat ini dengan keadaan yang

ingin dicapai (“where you are” dan “where you want to be”).

- Perubahan tergantung kepada orang dan bukan kepada perubahan atas

kondisi bisnis dan sistem itu sendiri. Di dalam bisnis, terdapat banyak

faktor yang dapat mempengaruhi keadaan, sehingga perubahan akan

selalu terjadi dan apa yang dapat diterapkan pada saat ini mungkin

tidak akan cocok untuk diterapkan esok. Kemampuan dan kecepatan

untuk beradaptasi terhadap perubahan tersebut akan mempengaruhi

keunggulan kita terhadap pesaing.

- Tidak ada suatu sistem ataupun proses yang mendukung perubahan.

Tanpa sistem tersebut, orang akan kembali ke cara lama yang telah

biasa dilakukan, sehingga akan menimbulkan kekacuan pada sistem

yang baru.

2.7 Future Strategic Planning

Lorenzo (1993) menyatakan bahwa strategic planning harus bertumpu

pada proses dan bukan product serta harus bisa mengikuti perubahan dari

proses tersebut. Ciri-ciri dari Future Strategic Planning, yaitu:

- Pembuatan rencana strategis melibatkan komitmen dari seluruh

karyawan, pelanggan dan para pemegang saham sehingga

menghasilkan win-win solution.

- Menghasilkan solusi yang inovatif melalui suatu proses dan bukan atas

dasar individu tertentu.

22  

- Adanya suatu proses perencanaan dengan mengevaluasi dan menyusun

ulang sistem pada sumber daya manusia, kemudian diadakan pelatihan

untuk mendukung sistem tersebut.

- Memperhatikan budaya organisasi. Dengan memperhatikan budaya

yang unik untuk suatu organisasi, maka strategic planning dapat

dilakukan secara lebih menyeluruh.

2.8 SWOT Analysis

SWOT adalah singkatan dari bahasa Inggris STRENGTHS (Kekuatan),

WEAKNESSES (Kelemahan), OPPORTUNITIES (Peluang) dan THREATS

(Ancaman). Analisa SWOT berguna untuk menganalisa faktor-faktor di dalam

organisasi yang memberikan andil terhadap kualitas pelayanan atau salah satu

komponennya sambil mempertimbangkan faktor-faktor eksternal.

Analisis mengenai sumber daya internal perusahaan (strengths dan

weakness) dan analisis eksternal perusahaan (opportunities dan threats), yang

dikenal juga sebagai analisis SWOT, dapat menyediakan gambaran

menyeluruh mengenai posisi bisnis suatu perusahaan, apakah sehat atau tidak

sehat. Analisis SWOT diperlukan agar usaha untuk pembuatan strategi dapat

sesuai dengan kemampuan sumber daya perusahaan, yang direfleksikan pada

keseimbangan antara kekuatan (strengths) dan kelembahan (weakness)

perusahaan, dan situasi eksternal, yang direfleksikan dalam kondisi

kompetitif industri dimana perusahaan itu bergerak, kesempatan

(opportunities) yang dimiliki perusahaan, dan ancaman eksternal (threats)

terhadap keuntungan dan market share perusahaan.

23  

Pemahaman yang baik mengenai SWOT perusahaan, merupakan hal

penting dalam pembuatan strategi, agar sumber daya-sumber daya perusahaan

dapat digunakan secara optimal untuk mencegah ancaman yang datang atau

untuk mengeksekusi kesempatan yang datang.

SWOT dapat didefinisikan sebagai berikut (Thompson & Strickland, 2005,

pp 89-98):

1. Strenght: adalah sesuatu hal yang dapat dilakukan dengan baik dalam

perusahaan atau suatu karakteristik yang dapat meningkatkan kompetisi

perusahaan. Strenght dapat mengambil berbagai bentuk:

- Keahlian perusahaan

- Aset-aset fisik yang penting

- Sumber daya manusia.

- Aset-aset organisasi yang penting.

- Aset-aset penting lainnya yang tidak dapat dilihat.

- Kemampuan kompetitif perusahaan.

- Posisi perusahaan yang menguntungkan dalam pasar.

- Kerjasama antar perusahaan

2. Weaknesses: adalah kekurangan yang ada pada perusahaan dibandingkan

dengan perusahaan lain atau kondisi yang menempatkan perusahaan pada

suatu kerugian. Kelemahan internal perusahan dapat berupa:

- Kekurangan dalam kemampuan atau keahlian untuk berkompetisi.

- Kurangnya asset-aset yang penting untuk berkompetisi.

- Lemah dalam area-area kunci pada kompetisi.

24  

3. Opportunities: merupakan faktor penting dalam membentuk strategi perusahaan.

Tergantung pada keadaan perusahaan, opportunities dapat bervariasi,

mulai dari cukup hingga berlebih, cukup menarik hingga sangat menarik.

Opportunities yang paling relevan dengan keadaan perusahaan adalah yang

menawarkan keuntungan, meningkatkan sisi kompetitif perusahaan, dan yang

sesuai dengan sumber daya yang dimiliki perusahaan.

4. Threats: dapat terbentuk dari munculnya teknologi baru yang lebih murah atau

lebih baik, pesaing yang memperkenalkan produk baru yang lebih baik masuknya

competitor baru, peraturan-peraturan baru yang lebih membebani perusahaan

daripada competitor, kenaikan suku bunga, potensi pengambil alihan

perusahaan secara paksa, dan lain-lain.

25  

2.8.1 Diagram Analisis SWOT

Diagram analisis SWOT adalah diagram yang digunakan untuk

mengidentifikasikan posisi dan situasi yang dihadapi oleh perusahaan

dalam persaingan bisnis, berdasar pada faktor-faktor strategi internal

(kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki perusahaan dan faktor-faktor

strategi eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh perusahaan.

Diagram SWOT seperti digambarkan oleh Rangkuti, 2000 terlihat pada

Gambar 2.4 Dibawah ini :

26  

Gambar 2.4 Analisis SWOT (Rangkuti, 2000, p19)

- Kuadron 1 : ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan.

Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat

memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam

kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif

(Growth Oriented Strategy)

- Kuadron 2 : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini

masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus

diterapkan adalah menggunakan peluang jangka panjang dengan cara

diversifikasi (produk atau pasar).

- Kuadron 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar,

tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala internal. Focus

strategi perusahaan ini adalah menimbulkan masalah-masalah internal

perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik

27  

- Kuadron 4 : ini adalah situasi yang sangat tidak menguntungkan

perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan

internal.

2.8.2 Matrik SWOT

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis

perusahaan adalah Matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan

bagaimana peluang dan ancaman eskternal (EFAS) yang dihadapi

perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan (IFAS)

yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan

alternatef strategis (Rangkuti, 2000, p31)

Cara membuat matrik SWOT adalah dengan menggunakan faktor-

faktor strategi eksternal maupun internal, yaitu dengan mentransfer

peluang dan ancaman dari table EFAS serta mentransfer kekuatan dan

kelemahan dari table IFAS ke dalam sel yang sesuai dalam matriks

SWOT. Kemudian dengan membandingkan faktor-faktor strategis tersebut

lalu dibuatkan 4 set kemungkinan alternative strategi (SO, ST, WO, WT)

(Rangkuti, 2000,p35).

28  

Gambar 2.5 dibawah ini adalah gambar Matrik SWOT :

Gambar 2.5 Matriks SWOT (Rangkuti, 2000, p31)

Penjelasan Matrik SWOT :

- Strategi SO : Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan,

yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan

memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

- Strategi WO : strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan

peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

- Strategi ST: strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki

perusahaan untuk mengatasi ancaman.

- Strategi WT : strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat

difensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta

menghindari ancaman.

29  

Perhitungan IFAS – EFAS :

Setelah mengetahui faktor strategi internal dan eksternal, kemudian

membuat matrik faktor strategi internal dan eksternal, ada beberapa

tahap penentuan dari faktor tersebut. Tahapan – tahapan tersebut

adalah sebagai berikut :

o Tahap penentuan matrik Faktor Strategi Eksternal (EFAS)

Susunlah dalam keadaan satu (peluang dan ancaman

yang ada)

Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom dua

mulai dari 1 (sangat penting) sampai dengan 0 (tidak

penting). Faktor tersebut kemungkinan dapat

memberikan dampak terhadap faktor strategis

Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing

faktor dengan memberikan skala (outstanding) sampai

dengan satu (poor). Berdasarkan pengaruh faktor

tersebut terhadap kondisi perusahaan. Pemberian nilai

rating faktor peluang bersifat positif (peluang yang

semakin besar diberi nilai rating 4, tetapi jika

peluangnya kecil diberi nilai 1). Pemberian rating

ancaman adalah sebaliknya. Misalnya nilai ancamannya

sangat besar, ratingnya adalah -1. Sebaliknya jika nilai

ancaman nilainya sedikit nilainya -4.

Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating kolom 3,

untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4.

30  

Hasilnya berupa skor pembobotan yang masing-masing

faktor yang dinilainya bervariasi mulai dari 4,0

(outstanding) sampai dengan 1,0 (poor)

Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk

memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan

yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap

faktor-faktor strategis eksternalnya.

o Tahap Penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS)

Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta

kelemahan perusahaan pada kolom 1

Beri bobot pada masing-masing faktor tersebut dengan

skala mulai dari 1 (paling penting) sampai 0 (tidak

penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut

terhadap posisi strategis perusahan, (semua bobot

tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total

1,00).

Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing

faktor tersebut mulai skala 4 (outstanding ) sampai

dengan 1 (poor) , berdasarkan pengaruh faktor tersebut

terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan.

Variable yang bersifat positif (semua variable yang

masuk kategori kekuatan) diberi nilai 1 sampai dengan

4 (sangat baik) dengan membandingkan dengan rata-

31  

rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan

variabel yang bersifat negatif, kebalikannya.

Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali

dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah

-1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata-

rata industri, nilainya adalah -4.

2.9 Balance Scorecard (BSC)

Balance Scorecard adalah sebuah model yang digunakan untuk

mengukur performance management. Balanced scorecard dapat digunakan

pada berbagai level yang berbeda (unit bisnis, departemen, group/individual)

dan melibatkan banyak pihak.

Tujuan utama teknik ini adalah membuat sebuah balance yang ideal

antara sasaran jangka pendek dan panjang, antara pengawasan finansial dan

non finansial, antara internal dan eksternal perspektif.

Karakteristik:

1. Mentranslasikan visi dan strategi perusahaan ke dalam sasaran-sasaran

yang konkrit

2. Mengorganisasikan 4 perspektif utama, yakni financial, customer, internal

process, learning and growth.

3. Setiap perspektif memiliki CSFs (Critical Success Factors), yakni area-

area di mana bagian tersebut harus menonjol agar mencapai sasaran

strateginya. Setiap CFS memiliki KPI (Key Performance Index). KPI

32  

menyediakan indikasi secara kuantitatif mengenai seberapa besar CSFs

dicapai.

4. Hubungan keempat perspektif tersebut digambarkan seperti Gambar 2.6 di

bawah ini.

Gambar 2.6 : Balance Scorecard [Norton Kaplan, 1996]

Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan

perkembangan implementasi konsep tersebut. Kaplan dan Norton, 1996

menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan

berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat

skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk

merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa depan.

Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan personil di masa depan

dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini

33  

digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan.

Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personil

diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka

pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh sebab itu personil harus

mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan

non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara

kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor personil

digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan.

Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen yang

baru, yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka panjang

dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek.

2.9.1 Karakteristik Balance Scorecard :

Perspektif keuangan merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh

sebuah organisasi bisnis. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable

dan cash flow yang sehat, sebuah perusahaan mungkin akan lebih layak disebut

sebagai paguyuban sosial. Dalam perspektif ini, beberapa indikator kinerja

(atau lazim disebut sebagai key performance indicators atau KPI) yang kerap

digunakan sebagai acuan antara lain adalah : tingkat profitabilitas perusahaan,

jumlah penjualan dalam setahun (sales revenue), tingkat efisiensi biaya operasi

(operation cost dibanding sales), ataupun juga sejumlah indikator keuangan

seperti ROI (return on investment), ROA (return on asset) ataupun EVA

(economic value added).

34  

Perspektif selanjutnya adalah perspektif pelanggan yang notabene

merupakan tonggak penting untuk mencapai kejayaan dalam aspek keuangan.

Sebab tanpa pelanggan dan penguasaan pasar yang solid, sebuah organisasi

bisnis tak lagi punya alasan untuk meneruskan nafasnya. Demikianlah untuk

menggapai kesuksesan, perusahaan juga mesti memetakan sejumlah ukuran

keberhasilan dalam perspektif pelanggan. Sejumlah key performance indicator

(KPI) yang lazim digunakan dalam perspektif pelanggan ini antara lain adalah :

tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction index), brand image index,

brand loyalty index, persentase market share, ataupun market penetration

level.

Perspektif berikutnya adalah proses bisnis internal. Pertanyaan kunci

yang layak diajukan disini adalah : untuk meraih keberhasilan keuangan dan

memuaskan pelanggan kita, proses bisnis internal apa yang harus terus

menerus disempurnakan? Beberapa elemen kunci dalam proses bisnis internal

yang layak dikendalikan dengan optimal mencakup segenap mata rantai

(supply chain) proses produksi/operasi, manajemen mutu, dan juga proses

innovasi. Beberapa contoh KPI yang lazim digunakan dalam perspektif ini

antara lain adalah : persentase produk yang cacat (defect rate), tingkat

kecepatan dalam proses produksi, durasi downtime fasilitas mesin produksi,

jumlah produk/jasa yang di-delivery dengan tepat waktu, ataupun jumlah

pelanggaran SOP (standard operating procedures).

Perspektif yang terakhir adalah perspektif learning and growth.

Perspektif ini sejatinya hendak berfokus pada pengembangan kapabilitas SDM,

potensi kepemimpinan dan kekuatan kultur organisasi untuk terus dimekarkan

35  

ke titik yang optimal. Dengan kata lain, perspektif ini hendak meletakkan

sebuah pondasi yang kokoh nan tegar agar sebuah organisasi bisnis terus bisa

mengibarkan keunggulannya. Contoh KPI (key performance indicators) yang

lazim digunakan untuk mengukur kinerja pada perspektif ini antara lain adalah

: tingkat kepuasan karyawan (employee satisfaction index), level kompetensi

rata-rata karyawan, indeks kultur organisasi (organizational culture index),

ataupun jumlah jam pelatihan dan pengembangan per karyawan.

Penyusunan BSC dimulai dengan merumuskan sasaran strategis yang

ingin dicapai oleh perusahaan dalam empat perspektif yakni : perspektif

keuangan, pelanggan, proses bisnis dan perspektif learning.

Sasaran-sasaran yang bersifat penting, strategis, dan memperoleh

prioritas yang tinggi dari jajaran manajemen.

Sasaran ini jika dicapai, akan membantu mewujudkan visi dan misi

perusahaan. Sasaran strategis merefleksikan cita-cita dan aspirasi perusahaan

yang ingin dicapai dimasa mendatang. Sasaran dibangun dengan

memperhatikan:

• Ekspektasi Stakeholder (pemegang saham), pelanggan dan juga karyawan

• Analisa atas kapabilitas internal — aspek apa saja yang perlu ditingkatkan

kinerjanya secara signifikan

2.9.2 Key Performance Indicator (KPI)

KPI adalah matrik untuk keuangan maupun non keuangan yang

digunakan untuk menghitung tujuan untuk mewakili performa dari strategi

yang ada disebuah organisasi. KPI digunakan Business Intelligence untuk

36  

menetapkan proses bisnis yang sekarang dan menentukan hal-hal yang

harus dilakukan. Tindakan dari memonitor KPI pada real-time lebih

dikenal dengan pengawasan aktivitas bisnis. KPI sering digunakan untuk

nilai yang sulit dalam aktivitas pengukuran seperti keuntungan dari

pengembangan kepemimpinan, perjanjian, layanan dan kepuasan. KPI

biasanya mengikat strategi organisasi (ditunjukan melalui teknis seperti

Balance Scorecard).

Perbedaan KPI tergantung pada keaslian dari organisasi dan

strategi organisasi. Mereka membantu organisasi untuk mengukur

pertumbuhan mereka melalui tujuan organisasi, khususnya melalui

kuantitas proses yang berdasarkan pengetahuan yangs ulit.

2.10 Portfolio Model

Aplikasi portfolio perlu untuk direncanakan dan diatur sesuai dengan

proses bisnis sebelumnya dan kontribusi bisnis di masa depan. Model

tradisional portfolio dilihat dari hubungan sistem satu dengan yang lainnya

dan tugasnya telah berjalan, dibandingkan hubungan dengan keberhasilan

suatu bisnis. Portfolio model untuk era kombinasi telah beralih dari konsep

matriks dimana dilihat dengan adanya kontribusi dari IS/IT terhadap proses

bisnis yang saat ini dan di masa depan, berdasarkan dampak dari industri yang

terjadi di tahun yang berkaitan. Seperti terlihat dalam Gambar 2.7 berikut :

37  

Gambar 2.7 : Portfolio Model (Ward 2002)

Katefori dalam portfolio model adalah sebagai berikut :

a. Strategic, adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap

keberhasilan bisnis perusahaan dimasa mendatang. Aplikasi strategis

adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan

keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah

suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaan yang

menentukan.

b. Key Operational, adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis

perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak dapat beroperasi dengan

normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan.

c. Support, adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam

meningkatkan efisiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak

memberikan keunggulan bersaing.

38  

d. High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang

keunggulan bagi perusahaan dimasa mendatang. Tapi belum dapat

dibuktikan.

2.11 Critical Success Factor

Critical Success Factor (CSF) digunakan untuk menginterpretasikan

tujuan, taktik, dan aktifitas operasional dalam suatu organisasi, termasuk kebutuhan

informasi, serta kekuatan dan kelemahan sistem yang sedang berjalan dalam

perusahan. Dalam hal ini, bila hasil implementasi dari area-area tersebut

memuaskan, maka dapat dipastikan bahwa keunggulan kompetitif dapat

dicapai. “for any business the limited number of areas in which results, if they

are satisfactory, will ensure successful competitive performance for the

organization”. (Pant, Somendra and Hsu, Cheng, 1995, pp 9-10)

Seperti ditunjukkan pada Gambar 2.8, CSF dapat terbentuk pada beberapa

level, yang merepresentasikan area kunci dimana segala sesuatu harus dijalankan

dengan baik agar bisnis dapat berkembang.

39  

Gambar 2.8 : CSF Hierarki

Keunggulan dan kelemahan dari CSF dapat digambarkan sebagai berikut:

- Keunggulan: CSF menyediakan metode agar supaya suatu organisasi

atau manajer yang terlibat didalamnya dapat berkonsentrasi dalam

area-area tertentu. Hal ini menyebabkan sumber daya perusahaan dan

pengembangan sistem informasi dapat dikonsentrasikan untuk

memastikan keunggulan kompetitif.

- Kelemahan :

o Fokus utama CSF adalah pada kontrol manajemen, sehingga

cenderung untuk terfokus pada internal organisasi dan

analitical dibanding kreatif.

o CSF tidak memperhatikan nilai tambahan yang didapat dari yang

ada. Analisis CSF akan menghasilkan informasi yang sesuai

dengan kebutuhan organisasi, tetapi nilai yang dapat diturunkan

40  

dari sistem tersebut tidak tersentuh.

o CSF harus berhubungan langsung dengan tujuan bisnis yang

ingin dicapai, sehingga pengalaman pihak manajemen untuk

menghasilkan CSF yang komprehensif sangat penting.

2.12 Analisis Area, Fungsi dan Proses Bisnis

Menurut Ward dan Peppard (2002,p192), salah satu analisis yang perlu

dilakukan dalam perencanaan strategi IS/IT adalah membuat model yang

menggambarkan proses-proses, aktivitas dan informasi utama serta hubunga

keterkaitannya satu sama lain dalam sebuah model bisnis.

Menurut Ward dan Peppard (2002,p195) Model Diagram dan Matriks

yang digunakan dalam analisis area, fungsi dan proses bisnis adalah sebagai

berikut:

a. Functional Decomposition Diagrams, menggambarkan fungsi dari area

bisnis di dekomposisi menjadi proses bisnis, kemudian proses bisnis

tersebut didekomposisi kembali menjadi proses yang lebih spesifik.

Berguna dalam menjelaskan aktivitas dari setiap fungsi bisnis.

b. Entity Relationship Diagrams, ERD adalah model konseptual yang

mendeskripsikan hubungan antara penyimpanan (dalam DFD), ERD

digunakan untuk memodelkan struktur data dan hubungan antar data.

Dengan ERD, model dapat diuji dengan mengabaikan proses yang

dilakukan. ERD dapat dilihat pada table 2.4 dibawah ini :

41  

Tabel 2.4 Komponen ERD

Kardinalitas Relasi

Dalam ERD hubungan dapat terdiri dari sejumlah entitas yang disebut

dengan derajat relasi. Derajat relasi makmimum disebut dengan

kardinalitas sedangkat derajat minimum disebut dengan modalitas. Jadi

kardinalitas relasi menunjukkan jumlah maksimal entitas yang dapat

berelasi dengan entitas pada entitas lain. Kardinalitas relasi yang terjadi

diantara dua himpunan entitas (missal A dan B) dapat berupa :

1. Satu ke satu (one to one/1-1)

Setiap entitas pada himpunan entitas A dapat berelasi dengan paling

banyak satu entitas pada himpunan entitas B, demikian juga

sebaliknya.

2. Satu kebanyak (one to many/1-N)

Setiap entitas pada himpunan entitas A dapat berelasi dengan banyak

entitas pada himpunan entitas B, tetapi tidak sebaliknya.

3. Banyak ke banyak (many to many/ N-N)

Setiap entitas pada himpunan entitas A dapat berelasi dengan banyak

entitas pada himpunan entitas B, demikian juga sebaliknya.

Tahapan Pembuatan ERD

Diagram ERD dibuat secara bertahap, ada 2 kelompok pentahapan yang

biasa ditempuh didalam pembuatan diagram ER, yaitu :

42  

1. Tahap pembuatan ER awal (preliminary design)

2. Tahap optimasi diagram ER (final design)

Tujuan tahap pertama adalah untuk mendapatkan sebuah rancangan

basis data minimal yang dapat mengakomodasi kebutuhan

penyimpanan data terhadap system yang sedang ditinjau. Tahap awal

ini umumnya mengabaikan anomali-anomali (proses basis data yang

memberikan efek samping yang tidak diharapkan) yang memang ada

sebagai suatu fakta. Anomali dipertimbangkan pada tahap kedua.

Tahap kedua mempertimbangkan anomali dan juga memperhatikan

aspek efisiensi, performasi, dan fleksibilitas. 3 hal tersebut dapat saling

bertolak belakang. Oleh karena itu, tahap kedua ditempuh dengan

melakukan koreksi terhadap tahap pertama. Bentuk koreksi berupa

pendekomposisian himpunan entitas, penggabungan himpunan entitas,

pengubahan derajat relasi, penambahan relasi baru atau perubahan

atribut untuk masing-masing entitas dan relasi.

Langkah-langkah teknis yang dapat dilakukan untuk mendapatkan

ERD awal, yaitu :

o Mengidentifikasi dan menetapkan seluruh himpunan entitas

yang akan terlibat

o Menentukan atribut kunci dari masing-masing himpunan

entitas

o Mengidentifikasi dan menetapkan seluruh himpunan relasi

diantara himpunan-himpunan entitas yang ada beserta foreign

key

43  

o Menentukan derajat relasi untuk setiap himpunan relasi

o Melengkapi himpunan entitas dan himpunan relasi dengan

atribut deskriptif (yang bukan kunci)

c. Matriks, memetakan hubungan antara subjek data, fungsi, proses serta

area bisnis dan unit organisasinya. Memperlihatkan proses atau aktivitas

mana yang memasukkan data (input), membuat (create), membaca (read),

mempengaruhi (update) atau menghapus (delete) data yang tersimpan.

Berguna dalam memadukan fungsi dan subject data secara benar

berdasarkan pada keterkaitannya.

2.13 Proses Clustering Matriks

Menurut James Martin (1990, p171-180), proses analisi arsitektur

informasi dilakukan melalui beberapa tahap, yaitu :

a) Tahap pemetaan dan pemindahan subjek data

Tahap pertama yaitu dengan melakukan pemetaan matriks antara

fungsi bisnis dengan subjek data, hubungan antara fungsi bisnis

dnegan subjek data dijelaskan dalam bentuk matriks dengan

menggunakan 2 aktivitas

1. Read atau R, aktivitas pembacaan tetapi tidak melalukan

perubahan terhadap subjek data

2. Create atau C, aktivitas yang melakukan perubahan aktivitas

create (buat), update (ubah), delete (hapus), dan read (baca)

(CUDR menjadi C)

44  

Fungsi –fungsi bisnis ada yang melakukan aktivitas R dan C

terhadap subjek data.

Tahap kedua yaitu tahap pemindahan subjek data melakukan

pemindahan subjek-subjek data yang di create oleh fungsi bisnis ke

posisi kiri, dimulai dari fungis bisnis yang pertama kali meng

create subjek data terlebih dahulu. Sedangkan untuk subjek data

yang hanya di read atau tidak ada hubungan fungsi bisnis tetap

apda posisinya. Pemidahan dilakukan terus-menerus sampai fungsi

bisnis yang terakhir.

b) Tahap pengelompokkan dan pemberian nama pada kelompok

tersebut

Tahap pengelompokkan / clustering ketiga yaitu mengelompokkan

fungsi bisnis ke dalam suatu area bisnia yang terdapat di

perusahaan dan memberikan tanda pengelompokan tersebut dengan

memberikan garis batas dan arsiran.

Tahap keempat yaitu pemberian nama, yaitu memberikan nama

pada area bisnis yang telah dikelompokkan dan menentukan aliran

dara berdasarkan sebuah subsistem yang lain.