6
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Strategi
Strategi merupakan suatu metode yang digunakan untuk menjembatani
antara keadaan saat ini dengan tujuan akhir yang ingin dicapai.
“Strategy – it is perspective, position, plan and pattern. Strategy is the
bridge between policy or high-order goals on the one hand and tactics
or concrete actions on the other. Strategy and tactics together straddle
the gap between ends and means.” (Fred Nickols, 2006)
Strategi perusahaan adalah strategi yang terdiri atas langkah-langkah
kompetitif dan pendekatan-pendekatan bisnis yang digunakan oleh manajer
untuk menarik dan memuaskan pelanggan, bersaing, mengembangkan bisnis,
melaksanakan operasional sehari-hari, dan mencapai tujuan yang ditargetkan.
“ A company’s strategy consist of the competitive moves and business
approaches that managers employ to attract and please customer.
Complete successfully, grow the business, conduct operations, and achieve
targeted objectives. “ (Thompson&Strickland, 2005)
7
Terdapat 4 strategi yang umum digunakan perusahaan untuk membedakannya
dari pesaing dan mencapai keunggulan kompetitif, yaitu: (Thompson &
Strickland, 2005, pp 7) . Digambarkan pada Gambar 2.1 dibawah.
1. Menjadi perusahaan low cost yang memberikan keunggulan dalam hal
biaya dibandingkan dengan saingan.
2. Melebihi pesaing dengan memberikan produk yang lebih berkualitas, jasa
yang lebih baik, pilihan produk yang lebih luas, atau kemampuan teknologi
yang lebih baik.
3. Memfokuskan diri pada pasar yang kecil dimana tidak banyak pesaing yang
ikut bermain dan menjadi pemimpin pada pasar tersebut.
4. Mengembangkan keunggulan konpetitif, keahlian, dan kekuatan sumber
daya perusahaan yang tidak mudah ditiru oleh pesaing.
Gambar 2.1 : Identifikasi Strategi Perusahaan [Thompson & Strickland
(2005)]
Telah menjadi pengetahuan umum, bahwa perkembangan bisnis tidak
dapat diramalkan dan akan selalu berubah mengikuti perubahan waktu.
8
Walapun strategi yang ditetapkan organisasi telah mencoba untuk
mengantisipasi perubahan-perubahan tersebut, tetapi seiring dengan
perkembangan, maka strategi harus ditelaah ulang secara berkala, atau
bahkan diubah secara dramatis untuk mengikuti perkembangan pasar yang
dinamik.
Strategic Vs Long-Range Planning
Walaupun pada penggunaannya, strategic dan Long-Range Planning
seringkali dianggap sama, tetapi terdapat perbedaan yang mendasar diantara
keduanya.
“Strategic planning aims to exploit the new and different
opportunities of tomorrow, in contrast to long-range planning,
which tries to optimize for tomorrow the trends of today.”
(Morrison, et al., 1984)
Menurut Morrison (1984), yang dikutip oleh Elaine Howell (2000),
strategic planning bertujuan untuk mencari peluang di masa depan, yang baru
dan berbeda dengan apa yang telah ada pada saat ini, sebaliknya long-range
planning bertujuan untuk mengoptimalkan trend yang ada sekarang untuk
kepentingan di masa depan.
Walaupun memiliki kesamaan yang berorientasi pada masa depan,
strategic planning menitik beratkan kepada usaha mendefinisikan langkah-
langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut dengan mencari
9
kesempatan-kesempatan yang timbul, sedangkan long-range planning menitik
beratkan kepada pendefinisian tujuan akhir yang ingin dicapai. Perbedaan
lainnya adalah penetapan long-range planning biasanya telah memiliki
pengetahuan yang cukup mengenai keadaan yang mungkin terjadi pada masa
yang akan datang, sedangkan strategic planning akan merespon perubahan
lingkungan bisnis yang dinamik dengan menentukan langkah-langkah
perubahan.
Long-range planning secara umum lebih memfokuskan diri kepada 4 hal
untuk mencapai tujuan pada masa depan, yaitu:
• Monitoring: memantau trend yang sedang terjadi pada masa ini.
• Forecasting: meramalkan trend yang akan terjadi di masa depan.
• Goal Setting: menetapkan tujuan perusahaan dan apa yang menjadi
harapan perusahaan di masa mendatang.
• Implementation: menerapkan peraturan dan tindakan yang diperlukan,
serta melakukan evaluasi atas dampak yang ditimbulkan dari
penerapan peraturan dan tindakan tersebut.
Sebaliknya, strategic planning dimulai dengan environmental scanning,
yaitu suatu proses mempelajari lingkungan eksternal, dan secara periodik
menyebarkan isu-isu tertentu sehingga menyebabkan adanya ancaman maupun
kesempatan (Threats & Opportunities). Kemudian isu-isu tersebut dievaluasi
untuk mengetahui dampak yang mungkin terjadi. Environmental scanning dan
evaluasi kemudian dikombinasikan dengan Long-range Planning sehingga
menghasilkan apa yang disebut dengan Strategic Planning, yang terbagi menjadi
6 tahap yaitu:
10
1. Environmental scanning
2. Evaluation of issues
3. Forecasting
4. Goal setting
5. Implementation
6. Monitoring
2.2 Analisa Porter
Aspek lingkungan industry akan lebih mengarah pada aspek persaingan
dimana bisnis perusahaan berada. Akibatnya faktor-faktor yang
mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman-ancaman dan
kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan termasuk kondisi persaingan
itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisa. Michael E. Porter
mengemukakan konsep competitive strategy yang menganalisa persaingan
bisnis. Berdasarkan 5 aspek utama yang disebut 5 kekuatan bersaing
(Umar, 2005, p78-83). Akan dijelaskan secara lebih lengkap seperti
digambarkan pada gambar 2. 2 dibawah ini :
Gambar 2.2 Teori Kekuatan Bersaing Porter (Pierce dan Robinson, 2000, p86)
11
1. Persaingan intra industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja
perusahaan, menurut Porter tingkat persaingan akan dipengaruhi oleh
beberapa faktor berikut, yaitu :
- Adanya beberapa pesaing yang seimbang
- Pertumbuhan industri yang lambat
- Kurangnya diferensiasi atau switching cost
- Pertambahan kapasitas yang tinggi
- Pesaing yang berbeda beda
- Hambatan pengunduruan diri yang tinggi
2. Ancaman pendatang baru
Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi
perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah,
terjadinya perebutan pasar, perebutan sumber daya produksi yang
terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang
sudah ada. Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk
kedalam suatu industri, yaitu :
- Skala ekonomi
- Diferensiasi produk
- Persyaratan modal
- Biaya pengalihan pemasok
- Akses ke saluran distribusi
- Kebijakan pemerintah, dll
12
3. Kekuatan tawar menawar pemasok
Pemasok dapat menekankan perusahaan yang sudah ada kedalam suatu
industry dengan cara menaikkan harga serta menurunkan kualitas barang
yang dijualnya. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya
melalui struktur harganya, maka kemampuan tersebut dapat menurunkan
laba karena tindakan pemasok. Pemasok atau supplier memiliki kekuatan
tawar menawar dalam kondisi :
- Didominasi oleh sedikit perusahaan
- Produknya unik
- Industri tersebut bukanlah pelanggan faktor terpenting dari pemasok
- Pemsok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi hilir
4. Kekuatan tawar menawar pembeli
Para pembeli biasanya akan membeli barang dengan harga termurah yang
dapat diperolehnya. Untuk mengurangi biaya mereka, biasanya pembeli
meminta kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta
harga yang lebih murah. Kekuatan tawar menawar pembeli akan terjadi
dalam kondisi :
- Pembeli membeli dalam jumlah yang besar
- Pembeli yang dibeli adalah produk standar dan tidak terdiferensiasi
- Pembeli memperoleh laba yang rendah
- Produk industri merupakan faktor yang tidak terlalu penting untu
produk atau jasa pembeli
- Pembeli menempatkan suatu ancaman melalukan integrasi ke hulu
untuk membuat produk industri
13
5. Ancaman produk pengganti
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan
bersaing pula dengan produk atau jasa pengganti.
2.3 IS/IT Strategic Planning
Dimulai pada tahun 1960an, terdapat 3 era sistem informasi menurut John
Ward et. Al (2004) yang dapat dilihat pada Tabel 2.1:
Tabel 2.1 The Three Era Model of IS [Ward (2004)]
Aplikasi pada semua area Data Processing (DP), Management
Information Systems (MIS), dan Strategic Information Systems (SIS) perlu
direncanakan dan diatur menurut kontribusi mereka terhadap bisnis, baik
kontribusi yang telah terjadi saat ini maupun kontribusi untuk masa depan.
Sebuah model yang dikembangkan oleh McFarlan (1996), memperhatikan
kontribusi dari IS/IT terhadap bisnis baik untuk saat ini maupun untuk masa
depan berdasarkan pengaruhnya terhadap industri. Berdasarkan model ini,
aplikasi dapat dibagi menjadi 4 kategori seperti pada Tabel 2.2 berikut ini:
14
Tabel 2.2 A Portfolio Model McFarlan (Ward, 1996)]
Beberapa karakteristik dari IS/IT Strategic Planning, yaitu:
• Tugas utama: strategis/keunggulan kompetitif, hubungan dengan
strategi bisnis.
• Tujuan: mengintegrasikan sistem informasi dan strategi bisnis.
• Pengarah: eksekutif/manajemen senior dan user, koalisi dari
user/manajemen dengan informasi.
• Pendekatan: inovasi user, pengembangan bottom-up dan/atau analisis
top-dow yang dilakukan bersamaan.
IS/IT Strategic Planning atau yang disebut juga Strategic Information
System Planning oleh Somendra Pant dan Cheng Hsu(1950), pada era SIS,
merupakan tugas yang berat, dibandingkan dengan era-era sebelumnya. Pada
era ini perencanaan strategi informasi harus benar-benar sejalan dengan
strategi organisasi, seperti menciptakan keunggulan kompetitif, menyediakan
informasi yang akurat, ataupun mendukung misi perusahan. Kunci utama
disini adalah bahwa divisi IT bukan hanya diperlukan untuk menurunkan
15
biaya, tetapi juga untuk menambah daya saing perusahaan dengan
meningkatkan keunggulan kompetitif.
2.4 IS/IT Strategic Planning – Definisi
Menurut (Cano, 2003), Sistem Informasi merupakan sistem yang tersusun
dari subsistem hardware, programs, file dan prosedur untuk mendapatkan
tujuan bersama, dan dapat pula diartikan sistem yang tersusun dari aplikasi
software, aplikasi support, hardware, dokumen dan material training, kontrol,
aturan kerja, dan SDM yang mempergunakan aplikasi software tersebut.
Dengan adanya implementasi dari sistem IS/IT untuk mendukung proses
bisnis, maka akan terdapat beberapa pengalaman efek dari SDM yang bekerja
dalam proses tersebut (Levy, 2001)
(Norman and Scadden, 2005) melakukan studi model IS/IT strategi pada
perusahaan skala kecil – menengah di New Zealand, menunjukkan bahwa
strategic planning berjalan relevan dengan proses bisnis yang terjadi tiap
harinya.
Secara garis besar, IS/IT strategic dapat dibagi atas 2 komponen yaitu: IS
Strategy dan IT Strategy. Tabel 2.3 mendefinisikan perbedaan antara IS
Strategy dan IT Strategy. Perbedaan yang mendasar adalah bahwa strategi
sistem informasi lebih menitikberatkan pada bisnis sehingga semua strategi
yang dicanangkan harus sesuai dengan tujuan bisnis. Disisi lain, strategi IT
lebih menitikberatkan kepada aktifitas-aktifitas yang terjadi.
16
Penting bagi departemen IT untuk mengerti bahwa tantangan terbesar bagi
bisnis yaitu bahwa pemimpin mereka harus menghadapi dan memunculkan
mitra strategis dibandingkan biaya pusat ataupun fungsi bisnis (Scott, 2010).
Tabel 2.3 IS Strategy vs IT Strategy
Setiap pengambilan keputusan dalam informasi harus selalu berkaitan erat
dengan arah pengembangan bisnis. Strategic IS Plan secara garis besar dapat
dibagi menjadi 3 bagian, yaitu:
• Assessment
• Vision
• Strategic IS Planning
Keterangan :
1. Assessment
Assessment atau penilaian harus dilakukan dari dua sisi, sisi bisnis dan sisi
sistem informasi, yang dilakukan oleh pihak manajemen (manajer dan
profesional). Tahapan ini terbagi menjadi 3 bagian, yaitu:
a. Measuring IS Use and Attitudes
Pada tahap ini, dilakukan pengukuran terhadap sumber daya
informasi yang sudah ada di dalam perusahaan dan
membandingkannya dengan standar yang ada. Standar ini dapat
17
berasal dari performansi perusahaan di masa lalu, norma-norma
industri, maupun estimasi Best of Class industri.
Sebagai tambahan, dapat juga diminta pendapat dari user dan staff
IT tentang performasi sistem berjalan dan yang berkaitan dengan arah
pengembangan bisnis.
b. Reviewing the IS Organizational Mission
Misi organisasi IS dalam perusahan harus didefinisikan dengan jelas,
dan bila tidak sesuai dengan keadaan saat ini ataupun untuk keadaan
kedepan, maka misi ini harus diubah. Penilaian terhadap misi
organisasi harus dapat diklasifikasikan ke dalam 3 domain efficiency,
Effectiveness, dan Competitiveness.
c. Assessing Performance Versus Goal
Pada saat ini, fungsi dari organisasi IT tidak hanya untuk mengurangi
biaya, meningkatkan efisiensi, ataupun otomatisasi, tetapi juga untuk
membantu proses pengambilan keputusan dan meningkatkan
keunggulan kompetitif perusahaan. Hal ini mengakibatkan penilaian
performansi organisasi IT dalam perusahaan harus dilihat juga
berdasarkan tujuan perusahaan.
2. Visi
Pada tahap ini, tujuan perusahaan pada masa depan (future state)
didefinisikan. Tahapan pendefinisian ini akan dimulai dari spekulasi
tentang perubahan bisnis pada masa depan dan bagaimana perusahan dapat
memanfaatkan perubahan tersebut untuk mendapatkan keuntungan dan
mencapai keunggulan kompetitif. Sistem informasi dengan sendirinya
18
dibutuhkan untuk membantu persiapan perusahaan menghadapi perubahan
tersebut.
Setelah visi perusahaan didefinisikan, maka departemen IS harus
merumuskan apa yang disebut IT Architecture, yang terdiri dari:
- Technological Asset component
Berisikan spesifikasi sistem yang dibutuhkan dimasa depan, yang meliputi
perangkat keras, perangkat lunak, jejaring, dan data.
- Human Asset component
Menggambarkan struktur organisasi perusahaan, termasuk
keterlibatan manajemen dalam pengambilan keputusan, yang meliputi
personnel, nilai/budaya perusahaan, dan manajemen.
3. Strategic IS Planning
Rencana Strategis IS adalah pernyataan dari inisiatif utama (tidak selalu
didefinisikan cukup tepat untuk proyek) bahwa organisasi dan IS Bisnis
Manajer harus mencapai selama beberapa periode waktu untuk
memindahkan perusahaan terhadap visi informasi dan menyesuaikan
dengan rencana bisnis strategi. .
“The Strategic IS Plan is a statement of the major initiatives (not
always defined precisely enough to be projects) that the IS
organization and Business Managers must accomplish over some
time period to move the company toward the information Vision
and fit the business strategic plan” (John Ward and Joe Peppard)
Hal ini dapat diselesaikan melalui 4 tahap, yaitu:
- Menentukan tujuan organisasi
19
- Melakukan analisis eksternal (opportunities dan threats dari SWOT)
- Melakukan analisis internal (strengths & weaknesses dari SWOT)
- Membentuk inisiatif-inisiatif strategis
2.5 Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan
Strategi TI
Gambar 2.3 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI
Gambar 2.3 diatas menjelaskan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan
strategi TI dalam suatu pendekatan perencanaan strategi sistem dan teknologi
informasi yang berdasar dan terintegrasi dengan strategi bisnis perusahaan,
hubungan di antara strategi dapat diuraikan sebagai berikut :
20
a. Strategi bisnis
Untuk memecahkan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu diketahui
kondisi lingkungan, arah, dan tujuan bisnis perusahaan, informasi apa
yang dibutuhkan, peluang dan hambatan bisnis yang dihadapi serta
alternatif solusinya.
b. Strategi SI
Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan
bisnis perusahaan, maka kita dapat mengevaluasi sistem informasi apa
yang sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi bisnis perusahaan
dalam pencapaian visi dan misi perusahaan.
c. Strategi TI
Untuk menghasilkan suatu informasi yang strategis bagi perusahaan, maka
kita perlu menyeleksi dan memilih secara tepat teknologi apa yang paling
sesuai untuk digunakan dalam menunjang informasi tersebut.
2.6 Traditional Strategic Planning
Definisinya adalah sistem yang umum digunakan pada era 60 an (data
processing) hingga era 80 an (management information system), yang
memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
- Pembuatan strategic planning biasanya hanya dilakukan oleh tim
manajemen, dan tidak melibatkan karyawan, pelanggan dan pemegang
saham, sehingga kebutuhan perusahaan tidak terdefinisikan
sepenuhnya.
21
- Menggunakan pendekatan logikal dan analitikal untuk mencari
perbedaan (gap) yang ada antara keadaan saat ini dengan keadaan yang
ingin dicapai (“where you are” dan “where you want to be”).
- Perubahan tergantung kepada orang dan bukan kepada perubahan atas
kondisi bisnis dan sistem itu sendiri. Di dalam bisnis, terdapat banyak
faktor yang dapat mempengaruhi keadaan, sehingga perubahan akan
selalu terjadi dan apa yang dapat diterapkan pada saat ini mungkin
tidak akan cocok untuk diterapkan esok. Kemampuan dan kecepatan
untuk beradaptasi terhadap perubahan tersebut akan mempengaruhi
keunggulan kita terhadap pesaing.
- Tidak ada suatu sistem ataupun proses yang mendukung perubahan.
Tanpa sistem tersebut, orang akan kembali ke cara lama yang telah
biasa dilakukan, sehingga akan menimbulkan kekacuan pada sistem
yang baru.
2.7 Future Strategic Planning
Lorenzo (1993) menyatakan bahwa strategic planning harus bertumpu
pada proses dan bukan product serta harus bisa mengikuti perubahan dari
proses tersebut. Ciri-ciri dari Future Strategic Planning, yaitu:
- Pembuatan rencana strategis melibatkan komitmen dari seluruh
karyawan, pelanggan dan para pemegang saham sehingga
menghasilkan win-win solution.
- Menghasilkan solusi yang inovatif melalui suatu proses dan bukan atas
dasar individu tertentu.
22
- Adanya suatu proses perencanaan dengan mengevaluasi dan menyusun
ulang sistem pada sumber daya manusia, kemudian diadakan pelatihan
untuk mendukung sistem tersebut.
- Memperhatikan budaya organisasi. Dengan memperhatikan budaya
yang unik untuk suatu organisasi, maka strategic planning dapat
dilakukan secara lebih menyeluruh.
2.8 SWOT Analysis
SWOT adalah singkatan dari bahasa Inggris STRENGTHS (Kekuatan),
WEAKNESSES (Kelemahan), OPPORTUNITIES (Peluang) dan THREATS
(Ancaman). Analisa SWOT berguna untuk menganalisa faktor-faktor di dalam
organisasi yang memberikan andil terhadap kualitas pelayanan atau salah satu
komponennya sambil mempertimbangkan faktor-faktor eksternal.
Analisis mengenai sumber daya internal perusahaan (strengths dan
weakness) dan analisis eksternal perusahaan (opportunities dan threats), yang
dikenal juga sebagai analisis SWOT, dapat menyediakan gambaran
menyeluruh mengenai posisi bisnis suatu perusahaan, apakah sehat atau tidak
sehat. Analisis SWOT diperlukan agar usaha untuk pembuatan strategi dapat
sesuai dengan kemampuan sumber daya perusahaan, yang direfleksikan pada
keseimbangan antara kekuatan (strengths) dan kelembahan (weakness)
perusahaan, dan situasi eksternal, yang direfleksikan dalam kondisi
kompetitif industri dimana perusahaan itu bergerak, kesempatan
(opportunities) yang dimiliki perusahaan, dan ancaman eksternal (threats)
terhadap keuntungan dan market share perusahaan.
23
Pemahaman yang baik mengenai SWOT perusahaan, merupakan hal
penting dalam pembuatan strategi, agar sumber daya-sumber daya perusahaan
dapat digunakan secara optimal untuk mencegah ancaman yang datang atau
untuk mengeksekusi kesempatan yang datang.
SWOT dapat didefinisikan sebagai berikut (Thompson & Strickland, 2005,
pp 89-98):
1. Strenght: adalah sesuatu hal yang dapat dilakukan dengan baik dalam
perusahaan atau suatu karakteristik yang dapat meningkatkan kompetisi
perusahaan. Strenght dapat mengambil berbagai bentuk:
- Keahlian perusahaan
- Aset-aset fisik yang penting
- Sumber daya manusia.
- Aset-aset organisasi yang penting.
- Aset-aset penting lainnya yang tidak dapat dilihat.
- Kemampuan kompetitif perusahaan.
- Posisi perusahaan yang menguntungkan dalam pasar.
- Kerjasama antar perusahaan
2. Weaknesses: adalah kekurangan yang ada pada perusahaan dibandingkan
dengan perusahaan lain atau kondisi yang menempatkan perusahaan pada
suatu kerugian. Kelemahan internal perusahan dapat berupa:
- Kekurangan dalam kemampuan atau keahlian untuk berkompetisi.
- Kurangnya asset-aset yang penting untuk berkompetisi.
- Lemah dalam area-area kunci pada kompetisi.
24
3. Opportunities: merupakan faktor penting dalam membentuk strategi perusahaan.
Tergantung pada keadaan perusahaan, opportunities dapat bervariasi,
mulai dari cukup hingga berlebih, cukup menarik hingga sangat menarik.
Opportunities yang paling relevan dengan keadaan perusahaan adalah yang
menawarkan keuntungan, meningkatkan sisi kompetitif perusahaan, dan yang
sesuai dengan sumber daya yang dimiliki perusahaan.
4. Threats: dapat terbentuk dari munculnya teknologi baru yang lebih murah atau
lebih baik, pesaing yang memperkenalkan produk baru yang lebih baik masuknya
competitor baru, peraturan-peraturan baru yang lebih membebani perusahaan
daripada competitor, kenaikan suku bunga, potensi pengambil alihan
perusahaan secara paksa, dan lain-lain.
25
2.8.1 Diagram Analisis SWOT
Diagram analisis SWOT adalah diagram yang digunakan untuk
mengidentifikasikan posisi dan situasi yang dihadapi oleh perusahaan
dalam persaingan bisnis, berdasar pada faktor-faktor strategi internal
(kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki perusahaan dan faktor-faktor
strategi eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh perusahaan.
Diagram SWOT seperti digambarkan oleh Rangkuti, 2000 terlihat pada
Gambar 2.4 Dibawah ini :
26
Gambar 2.4 Analisis SWOT (Rangkuti, 2000, p19)
- Kuadron 1 : ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan.
Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam
kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif
(Growth Oriented Strategy)
- Kuadron 2 : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini
masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus
diterapkan adalah menggunakan peluang jangka panjang dengan cara
diversifikasi (produk atau pasar).
- Kuadron 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar,
tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala internal. Focus
strategi perusahaan ini adalah menimbulkan masalah-masalah internal
perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik
27
- Kuadron 4 : ini adalah situasi yang sangat tidak menguntungkan
perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan
internal.
2.8.2 Matrik SWOT
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis
perusahaan adalah Matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan
bagaimana peluang dan ancaman eskternal (EFAS) yang dihadapi
perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan (IFAS)
yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan
alternatef strategis (Rangkuti, 2000, p31)
Cara membuat matrik SWOT adalah dengan menggunakan faktor-
faktor strategi eksternal maupun internal, yaitu dengan mentransfer
peluang dan ancaman dari table EFAS serta mentransfer kekuatan dan
kelemahan dari table IFAS ke dalam sel yang sesuai dalam matriks
SWOT. Kemudian dengan membandingkan faktor-faktor strategis tersebut
lalu dibuatkan 4 set kemungkinan alternative strategi (SO, ST, WO, WT)
(Rangkuti, 2000,p35).
28
Gambar 2.5 dibawah ini adalah gambar Matrik SWOT :
Gambar 2.5 Matriks SWOT (Rangkuti, 2000, p31)
Penjelasan Matrik SWOT :
- Strategi SO : Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan,
yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
- Strategi WO : strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan
peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
- Strategi ST: strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengatasi ancaman.
- Strategi WT : strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat
difensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman.
29
Perhitungan IFAS – EFAS :
Setelah mengetahui faktor strategi internal dan eksternal, kemudian
membuat matrik faktor strategi internal dan eksternal, ada beberapa
tahap penentuan dari faktor tersebut. Tahapan – tahapan tersebut
adalah sebagai berikut :
o Tahap penentuan matrik Faktor Strategi Eksternal (EFAS)
Susunlah dalam keadaan satu (peluang dan ancaman
yang ada)
Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom dua
mulai dari 1 (sangat penting) sampai dengan 0 (tidak
penting). Faktor tersebut kemungkinan dapat
memberikan dampak terhadap faktor strategis
Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing
faktor dengan memberikan skala (outstanding) sampai
dengan satu (poor). Berdasarkan pengaruh faktor
tersebut terhadap kondisi perusahaan. Pemberian nilai
rating faktor peluang bersifat positif (peluang yang
semakin besar diberi nilai rating 4, tetapi jika
peluangnya kecil diberi nilai 1). Pemberian rating
ancaman adalah sebaliknya. Misalnya nilai ancamannya
sangat besar, ratingnya adalah -1. Sebaliknya jika nilai
ancaman nilainya sedikit nilainya -4.
Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating kolom 3,
untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4.
30
Hasilnya berupa skor pembobotan yang masing-masing
faktor yang dinilainya bervariasi mulai dari 4,0
(outstanding) sampai dengan 1,0 (poor)
Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk
memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan
yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap
faktor-faktor strategis eksternalnya.
o Tahap Penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS)
Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta
kelemahan perusahaan pada kolom 1
Beri bobot pada masing-masing faktor tersebut dengan
skala mulai dari 1 (paling penting) sampai 0 (tidak
penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut
terhadap posisi strategis perusahan, (semua bobot
tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total
1,00).
Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing
faktor tersebut mulai skala 4 (outstanding ) sampai
dengan 1 (poor) , berdasarkan pengaruh faktor tersebut
terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan.
Variable yang bersifat positif (semua variable yang
masuk kategori kekuatan) diberi nilai 1 sampai dengan
4 (sangat baik) dengan membandingkan dengan rata-
31
rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan
variabel yang bersifat negatif, kebalikannya.
Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali
dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah
-1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata-
rata industri, nilainya adalah -4.
2.9 Balance Scorecard (BSC)
Balance Scorecard adalah sebuah model yang digunakan untuk
mengukur performance management. Balanced scorecard dapat digunakan
pada berbagai level yang berbeda (unit bisnis, departemen, group/individual)
dan melibatkan banyak pihak.
Tujuan utama teknik ini adalah membuat sebuah balance yang ideal
antara sasaran jangka pendek dan panjang, antara pengawasan finansial dan
non finansial, antara internal dan eksternal perspektif.
Karakteristik:
1. Mentranslasikan visi dan strategi perusahaan ke dalam sasaran-sasaran
yang konkrit
2. Mengorganisasikan 4 perspektif utama, yakni financial, customer, internal
process, learning and growth.
3. Setiap perspektif memiliki CSFs (Critical Success Factors), yakni area-
area di mana bagian tersebut harus menonjol agar mencapai sasaran
strateginya. Setiap CFS memiliki KPI (Key Performance Index). KPI
32
menyediakan indikasi secara kuantitatif mengenai seberapa besar CSFs
dicapai.
4. Hubungan keempat perspektif tersebut digambarkan seperti Gambar 2.6 di
bawah ini.
Gambar 2.6 : Balance Scorecard [Norton Kaplan, 1996]
Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan
perkembangan implementasi konsep tersebut. Kaplan dan Norton, 1996
menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan
berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat
skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa depan.
Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan personil di masa depan
dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini
33
digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan.
Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personil
diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka
pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh sebab itu personil harus
mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan
non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara
kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor personil
digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan.
Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen yang
baru, yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka panjang
dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek.
2.9.1 Karakteristik Balance Scorecard :
Perspektif keuangan merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh
sebuah organisasi bisnis. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable
dan cash flow yang sehat, sebuah perusahaan mungkin akan lebih layak disebut
sebagai paguyuban sosial. Dalam perspektif ini, beberapa indikator kinerja
(atau lazim disebut sebagai key performance indicators atau KPI) yang kerap
digunakan sebagai acuan antara lain adalah : tingkat profitabilitas perusahaan,
jumlah penjualan dalam setahun (sales revenue), tingkat efisiensi biaya operasi
(operation cost dibanding sales), ataupun juga sejumlah indikator keuangan
seperti ROI (return on investment), ROA (return on asset) ataupun EVA
(economic value added).
34
Perspektif selanjutnya adalah perspektif pelanggan yang notabene
merupakan tonggak penting untuk mencapai kejayaan dalam aspek keuangan.
Sebab tanpa pelanggan dan penguasaan pasar yang solid, sebuah organisasi
bisnis tak lagi punya alasan untuk meneruskan nafasnya. Demikianlah untuk
menggapai kesuksesan, perusahaan juga mesti memetakan sejumlah ukuran
keberhasilan dalam perspektif pelanggan. Sejumlah key performance indicator
(KPI) yang lazim digunakan dalam perspektif pelanggan ini antara lain adalah :
tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction index), brand image index,
brand loyalty index, persentase market share, ataupun market penetration
level.
Perspektif berikutnya adalah proses bisnis internal. Pertanyaan kunci
yang layak diajukan disini adalah : untuk meraih keberhasilan keuangan dan
memuaskan pelanggan kita, proses bisnis internal apa yang harus terus
menerus disempurnakan? Beberapa elemen kunci dalam proses bisnis internal
yang layak dikendalikan dengan optimal mencakup segenap mata rantai
(supply chain) proses produksi/operasi, manajemen mutu, dan juga proses
innovasi. Beberapa contoh KPI yang lazim digunakan dalam perspektif ini
antara lain adalah : persentase produk yang cacat (defect rate), tingkat
kecepatan dalam proses produksi, durasi downtime fasilitas mesin produksi,
jumlah produk/jasa yang di-delivery dengan tepat waktu, ataupun jumlah
pelanggaran SOP (standard operating procedures).
Perspektif yang terakhir adalah perspektif learning and growth.
Perspektif ini sejatinya hendak berfokus pada pengembangan kapabilitas SDM,
potensi kepemimpinan dan kekuatan kultur organisasi untuk terus dimekarkan
35
ke titik yang optimal. Dengan kata lain, perspektif ini hendak meletakkan
sebuah pondasi yang kokoh nan tegar agar sebuah organisasi bisnis terus bisa
mengibarkan keunggulannya. Contoh KPI (key performance indicators) yang
lazim digunakan untuk mengukur kinerja pada perspektif ini antara lain adalah
: tingkat kepuasan karyawan (employee satisfaction index), level kompetensi
rata-rata karyawan, indeks kultur organisasi (organizational culture index),
ataupun jumlah jam pelatihan dan pengembangan per karyawan.
Penyusunan BSC dimulai dengan merumuskan sasaran strategis yang
ingin dicapai oleh perusahaan dalam empat perspektif yakni : perspektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis dan perspektif learning.
Sasaran-sasaran yang bersifat penting, strategis, dan memperoleh
prioritas yang tinggi dari jajaran manajemen.
Sasaran ini jika dicapai, akan membantu mewujudkan visi dan misi
perusahaan. Sasaran strategis merefleksikan cita-cita dan aspirasi perusahaan
yang ingin dicapai dimasa mendatang. Sasaran dibangun dengan
memperhatikan:
• Ekspektasi Stakeholder (pemegang saham), pelanggan dan juga karyawan
• Analisa atas kapabilitas internal — aspek apa saja yang perlu ditingkatkan
kinerjanya secara signifikan
2.9.2 Key Performance Indicator (KPI)
KPI adalah matrik untuk keuangan maupun non keuangan yang
digunakan untuk menghitung tujuan untuk mewakili performa dari strategi
yang ada disebuah organisasi. KPI digunakan Business Intelligence untuk
36
menetapkan proses bisnis yang sekarang dan menentukan hal-hal yang
harus dilakukan. Tindakan dari memonitor KPI pada real-time lebih
dikenal dengan pengawasan aktivitas bisnis. KPI sering digunakan untuk
nilai yang sulit dalam aktivitas pengukuran seperti keuntungan dari
pengembangan kepemimpinan, perjanjian, layanan dan kepuasan. KPI
biasanya mengikat strategi organisasi (ditunjukan melalui teknis seperti
Balance Scorecard).
Perbedaan KPI tergantung pada keaslian dari organisasi dan
strategi organisasi. Mereka membantu organisasi untuk mengukur
pertumbuhan mereka melalui tujuan organisasi, khususnya melalui
kuantitas proses yang berdasarkan pengetahuan yangs ulit.
2.10 Portfolio Model
Aplikasi portfolio perlu untuk direncanakan dan diatur sesuai dengan
proses bisnis sebelumnya dan kontribusi bisnis di masa depan. Model
tradisional portfolio dilihat dari hubungan sistem satu dengan yang lainnya
dan tugasnya telah berjalan, dibandingkan hubungan dengan keberhasilan
suatu bisnis. Portfolio model untuk era kombinasi telah beralih dari konsep
matriks dimana dilihat dengan adanya kontribusi dari IS/IT terhadap proses
bisnis yang saat ini dan di masa depan, berdasarkan dampak dari industri yang
terjadi di tahun yang berkaitan. Seperti terlihat dalam Gambar 2.7 berikut :
37
Gambar 2.7 : Portfolio Model (Ward 2002)
Katefori dalam portfolio model adalah sebagai berikut :
a. Strategic, adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap
keberhasilan bisnis perusahaan dimasa mendatang. Aplikasi strategis
adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan
keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah
suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaan yang
menentukan.
b. Key Operational, adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis
perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak dapat beroperasi dengan
normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan.
c. Support, adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam
meningkatkan efisiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak
memberikan keunggulan bersaing.
38
d. High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang
keunggulan bagi perusahaan dimasa mendatang. Tapi belum dapat
dibuktikan.
2.11 Critical Success Factor
Critical Success Factor (CSF) digunakan untuk menginterpretasikan
tujuan, taktik, dan aktifitas operasional dalam suatu organisasi, termasuk kebutuhan
informasi, serta kekuatan dan kelemahan sistem yang sedang berjalan dalam
perusahan. Dalam hal ini, bila hasil implementasi dari area-area tersebut
memuaskan, maka dapat dipastikan bahwa keunggulan kompetitif dapat
dicapai. “for any business the limited number of areas in which results, if they
are satisfactory, will ensure successful competitive performance for the
organization”. (Pant, Somendra and Hsu, Cheng, 1995, pp 9-10)
Seperti ditunjukkan pada Gambar 2.8, CSF dapat terbentuk pada beberapa
level, yang merepresentasikan area kunci dimana segala sesuatu harus dijalankan
dengan baik agar bisnis dapat berkembang.
39
Gambar 2.8 : CSF Hierarki
Keunggulan dan kelemahan dari CSF dapat digambarkan sebagai berikut:
- Keunggulan: CSF menyediakan metode agar supaya suatu organisasi
atau manajer yang terlibat didalamnya dapat berkonsentrasi dalam
area-area tertentu. Hal ini menyebabkan sumber daya perusahaan dan
pengembangan sistem informasi dapat dikonsentrasikan untuk
memastikan keunggulan kompetitif.
- Kelemahan :
o Fokus utama CSF adalah pada kontrol manajemen, sehingga
cenderung untuk terfokus pada internal organisasi dan
analitical dibanding kreatif.
o CSF tidak memperhatikan nilai tambahan yang didapat dari yang
ada. Analisis CSF akan menghasilkan informasi yang sesuai
dengan kebutuhan organisasi, tetapi nilai yang dapat diturunkan
40
dari sistem tersebut tidak tersentuh.
o CSF harus berhubungan langsung dengan tujuan bisnis yang
ingin dicapai, sehingga pengalaman pihak manajemen untuk
menghasilkan CSF yang komprehensif sangat penting.
2.12 Analisis Area, Fungsi dan Proses Bisnis
Menurut Ward dan Peppard (2002,p192), salah satu analisis yang perlu
dilakukan dalam perencanaan strategi IS/IT adalah membuat model yang
menggambarkan proses-proses, aktivitas dan informasi utama serta hubunga
keterkaitannya satu sama lain dalam sebuah model bisnis.
Menurut Ward dan Peppard (2002,p195) Model Diagram dan Matriks
yang digunakan dalam analisis area, fungsi dan proses bisnis adalah sebagai
berikut:
a. Functional Decomposition Diagrams, menggambarkan fungsi dari area
bisnis di dekomposisi menjadi proses bisnis, kemudian proses bisnis
tersebut didekomposisi kembali menjadi proses yang lebih spesifik.
Berguna dalam menjelaskan aktivitas dari setiap fungsi bisnis.
b. Entity Relationship Diagrams, ERD adalah model konseptual yang
mendeskripsikan hubungan antara penyimpanan (dalam DFD), ERD
digunakan untuk memodelkan struktur data dan hubungan antar data.
Dengan ERD, model dapat diuji dengan mengabaikan proses yang
dilakukan. ERD dapat dilihat pada table 2.4 dibawah ini :
41
Tabel 2.4 Komponen ERD
Kardinalitas Relasi
Dalam ERD hubungan dapat terdiri dari sejumlah entitas yang disebut
dengan derajat relasi. Derajat relasi makmimum disebut dengan
kardinalitas sedangkat derajat minimum disebut dengan modalitas. Jadi
kardinalitas relasi menunjukkan jumlah maksimal entitas yang dapat
berelasi dengan entitas pada entitas lain. Kardinalitas relasi yang terjadi
diantara dua himpunan entitas (missal A dan B) dapat berupa :
1. Satu ke satu (one to one/1-1)
Setiap entitas pada himpunan entitas A dapat berelasi dengan paling
banyak satu entitas pada himpunan entitas B, demikian juga
sebaliknya.
2. Satu kebanyak (one to many/1-N)
Setiap entitas pada himpunan entitas A dapat berelasi dengan banyak
entitas pada himpunan entitas B, tetapi tidak sebaliknya.
3. Banyak ke banyak (many to many/ N-N)
Setiap entitas pada himpunan entitas A dapat berelasi dengan banyak
entitas pada himpunan entitas B, demikian juga sebaliknya.
Tahapan Pembuatan ERD
Diagram ERD dibuat secara bertahap, ada 2 kelompok pentahapan yang
biasa ditempuh didalam pembuatan diagram ER, yaitu :
42
1. Tahap pembuatan ER awal (preliminary design)
2. Tahap optimasi diagram ER (final design)
Tujuan tahap pertama adalah untuk mendapatkan sebuah rancangan
basis data minimal yang dapat mengakomodasi kebutuhan
penyimpanan data terhadap system yang sedang ditinjau. Tahap awal
ini umumnya mengabaikan anomali-anomali (proses basis data yang
memberikan efek samping yang tidak diharapkan) yang memang ada
sebagai suatu fakta. Anomali dipertimbangkan pada tahap kedua.
Tahap kedua mempertimbangkan anomali dan juga memperhatikan
aspek efisiensi, performasi, dan fleksibilitas. 3 hal tersebut dapat saling
bertolak belakang. Oleh karena itu, tahap kedua ditempuh dengan
melakukan koreksi terhadap tahap pertama. Bentuk koreksi berupa
pendekomposisian himpunan entitas, penggabungan himpunan entitas,
pengubahan derajat relasi, penambahan relasi baru atau perubahan
atribut untuk masing-masing entitas dan relasi.
Langkah-langkah teknis yang dapat dilakukan untuk mendapatkan
ERD awal, yaitu :
o Mengidentifikasi dan menetapkan seluruh himpunan entitas
yang akan terlibat
o Menentukan atribut kunci dari masing-masing himpunan
entitas
o Mengidentifikasi dan menetapkan seluruh himpunan relasi
diantara himpunan-himpunan entitas yang ada beserta foreign
key
43
o Menentukan derajat relasi untuk setiap himpunan relasi
o Melengkapi himpunan entitas dan himpunan relasi dengan
atribut deskriptif (yang bukan kunci)
c. Matriks, memetakan hubungan antara subjek data, fungsi, proses serta
area bisnis dan unit organisasinya. Memperlihatkan proses atau aktivitas
mana yang memasukkan data (input), membuat (create), membaca (read),
mempengaruhi (update) atau menghapus (delete) data yang tersimpan.
Berguna dalam memadukan fungsi dan subject data secara benar
berdasarkan pada keterkaitannya.
2.13 Proses Clustering Matriks
Menurut James Martin (1990, p171-180), proses analisi arsitektur
informasi dilakukan melalui beberapa tahap, yaitu :
a) Tahap pemetaan dan pemindahan subjek data
Tahap pertama yaitu dengan melakukan pemetaan matriks antara
fungsi bisnis dengan subjek data, hubungan antara fungsi bisnis
dnegan subjek data dijelaskan dalam bentuk matriks dengan
menggunakan 2 aktivitas
1. Read atau R, aktivitas pembacaan tetapi tidak melalukan
perubahan terhadap subjek data
2. Create atau C, aktivitas yang melakukan perubahan aktivitas
create (buat), update (ubah), delete (hapus), dan read (baca)
(CUDR menjadi C)
44
Fungsi –fungsi bisnis ada yang melakukan aktivitas R dan C
terhadap subjek data.
Tahap kedua yaitu tahap pemindahan subjek data melakukan
pemindahan subjek-subjek data yang di create oleh fungsi bisnis ke
posisi kiri, dimulai dari fungis bisnis yang pertama kali meng
create subjek data terlebih dahulu. Sedangkan untuk subjek data
yang hanya di read atau tidak ada hubungan fungsi bisnis tetap
apda posisinya. Pemidahan dilakukan terus-menerus sampai fungsi
bisnis yang terakhir.
b) Tahap pengelompokkan dan pemberian nama pada kelompok
tersebut
Tahap pengelompokkan / clustering ketiga yaitu mengelompokkan
fungsi bisnis ke dalam suatu area bisnia yang terdapat di
perusahaan dan memberikan tanda pengelompokan tersebut dengan
memberikan garis batas dan arsiran.
Tahap keempat yaitu pemberian nama, yaitu memberikan nama
pada area bisnis yang telah dikelompokkan dan menentukan aliran
dara berdasarkan sebuah subsistem yang lain.