bab i pendahuluan -...

Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta 2015-2019 1

PENDAHULUAN BAB I

A. Latar Belakang

BBKPM Surakarta didirikan pertama kali pada tahun 1957 dengan nama Balai

Pengobatan Penyakit Paru–Paru (BP4) Surakarta, pendirian BP4 merupakan upaya

pemerintah menyediakan fasilitas kesehatan bagi penderita tuberculosis (TB). Pada awal

berdirinya, BP4 Surakarta merupakan Unit Pelaksana Teknis Departemen Kesehatan yang

berada dibawah Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat. Dalam perkembangannya,

BP4 Surakarta kemudian berubah nama menjadi Balai Besar Kesehatan Paru Masyarakat

(BBKPM) Surakarta. Tahun 2011, BBKPM Surakarta mengalami perpindahan menjadi Unit

Pelaksana Teknis Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan melalui Surat Penyerahan dari

Direktur Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat Nomor : OT.01.01/BI.4/274/2011 tanggal 26

Januari 2011. Terbitnya Peraturan Menteri Kesehatan (Permenkes) Nomor

2354/MENKES/PER/XI/2011 tentang Perubahan atas Peraturan Menteri Kesehatan Nomor

532/MENKES/PER/IV/2007 meneguhkan keberadaan BBKPM Surakarta berada di bawah

Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan dan secara teknis fungsional dibina oleh

Direktorat Bina Upaya Kesehatan Rujukan.

Berdasar Permenkes Nomor 532/MENKES/PER/IV/2007 yang disempurnakan dengan

Permenkes Nomor 2354/MENKES/PER/XI/2011, BBKPM Surakarta ditetapkan sebagai Unit

Pelaksana Teknis Kementerian Kesehatan dengan tingkat eselon IIb dan memiliki wilayah

kerja di 10 (sepuluh) provinsi yang meliputi Jawa Tengah, D.I. Yogyakarta, Jawa Timur,

Bali, Nusa Tenggara Barat, Nusa Tenggara Timur, Kalimantan Selatan, Kalimantan Barat,

Kalimantan Tengah dan Kalimantan Timur.

Balai Besar Kesehatan Paru Masyarakat (BBKPM) Surakarta sebagai Unit Pelaksana

Teknis (UPT) Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan

menyelenggarakan pelayanan dan kegiatan di bidang kesehatan paru. Kegiatan dan

pelayanan yang dilakukan meliputi Upaya Kesehatan Masyarakat (UKM) dan Upaya

Kesehatan Perorangan (UKP) yang dilaksanakan di dalam maupun di luar gedung.

Pelayanan UKM meliputi upaya promosi kesehatan paru, skrining, surveilans, pendidikan

dan pelatihan serta penelitian dan pengembangan kesehatan paru. Pelayanan UKP yang

dilakukan meliputi pelayanan rawat jalan, laboratorium, radiologi, farmasi, diagnostik paru,

fisioterapi, gawat darurat, rawat inap dan konseling kesehatan paru.


Sejalan dengan tuntutan masyarakat dan stakeholders, BBKPM Surakarta dalam

Rencana Strategis Bisnis 2015-2019 telah menetapkan perubahan/transformasi dari Balai

Besar menjadi Rumah Sakit Khusus Paru. Perubahan tersebut didasarkan pada beberapa

hal, diantaranya adalah :

1. Tuntutan dari masyarakat terhadap aspek legalitas serta jaminan mutu terhadap

pelayanan yang diberikan kepada masyarakat;

2. Perubahan kebijakan di lingkungan Kementerian Kesehatan, dimana seluruh Unit

Pelaksana Teknis (UPT) dibawah Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan

Kementerian Kesehatan didorong untuk fokus pada pelayanan UKP;

3. Peluang besar yang dapat diraih apabila menjadi Rumah Sakit Paru Solo.

Lebih dari itu, BBKPM Surakarta menargetkan akreditasi kelas B bagi transformasi

tersebut pada tahun 2019. Perubahan dari Balai Besar menjadi Rumah Sakit tersebut harus

diakui sebagai sesuatu yang tidak mudah, tetapi bukan pula sesuatu yang mustahil untuk

diwujudkan. Dengan berbagai modal yang telah dimiliki serta dukungan dari seluruh elemen

termasuk Kementerian Kesehatan, cita-cita tersebut dapat tercapai.

Kebijakan tersebut dituangkan BBKPM Surakarta dalam suatu Rencana Strategis Bisnis

BBKPM Surakarta 2015-2019, Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta merupakan

dokumen perencanaan yang bersifat indikatif yang memuat program-program yang akan

dilaksanakan oleh BBKPM Surakarta dalam rangka mewujudkan perubahan menjadi Rumah

Sakit Khusus Paru Kelas B untuk kurun waktu 2015-2019. Rencana Strategis Bisnis BBKPM

Surakarta menggambarkan rangkaian program kerja strategis yang merupakan upaya

konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis BBKPM Surakarta

dalam kurun waktu tahun 2015–2019.

Rencana Strategis Bisnis ini disusun berdasarkan pada Surat Direktur Jenderal Bina

Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan Nomor : HK.03.03/1/1032/2014 tentang

Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis

Vertikal di Lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan yang memberikan

perhatian pada upaya transformasi BBKPM Surakarta dari Balai Besar menjadi Rumah Sakit

Khusus Paru.

Dengan tersusunnya Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta tahun 2015-2019 ini

diharapkan mampu menjadi pedoman serta acuan bagi seluruh elemen yang ada di BBKPM

Surakarta dalam mewujudkan transformasi yang telah dicita-citakan tersebut.


B. Kelembagaan BBKPM Surakarta

Berdasar Pasal 2 Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor : 532/MENKES/PER/VII/2007

sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor :

2354/MENKES/PER/XI/2011, BBKPM Surakarta mempunyai tugas pokok melaksanakan

perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi, pelayanan kesehatan, penunjang kesehatan,

promosi kesehatan dan kemitraan serta pengembangan sumberdaya di bidang kesehatan

paru masyarakat.

Dalam melaksanakan tugas sebagaimana diamanatkan pasal 2 Peraturan Menteri

Kesehatan tersebut, BBKPM Surakarta menyelenggarakanfungsi :

1. Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi pelayanan kesehatan rujukan paru spesialistik

dan atau subspesialistik yang berorientasi kesehatanmasyarakat;

2. Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi pemberdayaan masyarakat dalam bidang

kesehatan paru masyarakat;

3. Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi kemitraan dan pengembangan sumber daya di

bidang kesehatan paru masyarakat;

4. Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi pendidikan dan pelatihan teknis di bidang

kesehatan paru masyarakat;

5. Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi penelitian dan pengembangan kesehatan paru

masyarakat;

6. Pelaksanaan urusan Tata Usaha.

Susunan Organisasi BBKPM Surakarta terdiri atas :

1. Bidang Pelayanan dan Penunjang Kesehatan

Bidang Pelayanan dan Penunjang Kesehatan mempunyai tugas pokok :

melaksanakan perencanaan dan evaluasi di bidang pemeriksaan, pengobatan dan

pelayanan rehabilitasi kesehatan paru spesialistik dan subspesialistik yang berorientasi

masyarakat serta rujukan dengan sarana pelayanan kesehatan.

Dalam melaksanakan tugas pokoknya, Bidang Pelayanan dan Penunjang Kesehatan

menyelenggarakan fungsi :

a. Penyusunan perencanaan dan evaluasi pemeriksaan dan pengobatan kesehatan paru

masyarakat;

b. Penyusunan perencanaan dan evaluasi pelayanan rehabilitasi kesehatan paru

masyarakat;

c. Penyusunan perencanaan dan evaluasi pelayanan rujukan;


d. Penyusunan perencanaan dan evaluasi kegiatan penunjang kesehatan;

e. Penyusunan perencanaan pelaksanaan dan evaluasi kegiatan pemeliharaan dan

pengembangan sarana kesehatan;

Bidang Pelayanan dan penunjang Kesehatan terdiri dari :

a. Seksi Pelayanan Kesehatan

Seksi Pelayanan Kesehatan mempunyai tugas melakukan penyiapan bahan

penyusunan perencanaan dan evaluasi pemeriksaan dan pengobatan kesehatan paru

masyarakat, pelayanan rehabilitasi kesehatan paru masyarakat, serta pelayanan

rujukan.

b. Seksi Penunjang Kesehatan

Seksi Penunjang Kesehatan mempunyai tugas melakukan penyiapan bahan

penyusunan perencanaan dan evaluasi kegiatan penunjang kesehatan, serta

pelaksanaan kegiatan pemeliharaan dan pengembangan sarana kesehatan.

2. Bidang Promosi Kesehatan dan Pengembangan Sumber Daya.

Bidang Promosi Kesehatan dan Pengembangan Sumber Daya mempunyai tugas

pokok : melaksanakan perencanaan dan evaluasi penyuluhan kesehatan dan konseling

pemberdayaan masyarakat, kerjasama, serta pengembangan sumber daya di bidang

kesehatan paru masyarakat.

Dalam melaksanakan tugas pokoknya, Bidang Promosi Kesehatan dan

Pengembangan Sumber Daya menyelenggarakan fungsi :

a. Penyusunan perencanaan dan evaluasi kegiatan penyuluhan kesehatan dan

konseling;

b. Penyusunan perencanaan dan evaluasi kegiatan pemberdayaan masyarakat;

c. Penyusunan perencanaan dan evaluasi kerjasama;

d. Penyusunanperencanaan dan evaluasi kegiatan pengembangan sumber daya.

Bidang Promosi Kesehatan dan Pengembangan Sumber Daya terdiri atas :

a. Seksi Promosi Kesehatan

Seksi Promosi Kesehatan mempunyai tugas melakukan penyiapan bahan

penyusunan perencanaan dan evaluasi kegiatan penyuluhan kesehatan dan

konseling, pemberdayaan masyarakat dan kerjasama.


b. Seksi Pengembangan Sumber Daya

Seksi Pengembangan Sumber Daya mempunyai tugas melakukan penyiapan

bahan pengembangan sumber daya meliputi pendidikan, pelatihan, penelitian dan

pengembangan di bidang kesehatan paru masyarakat.

3. Bagian Tata Usaha

Bagian Tata Usaha mempunyai tugas melaksanakan penyusunan program,

pengelolaan informasi, evaluasi dan laporan, urusan tata usaha, keuangan, kepegawaian,

kerumahtanggaan, perlengkapan dan hubungan masyarakat.

Dalam melaksanakan tugasnya, Bagian Tata Usaha menyelenggarakan fungsi :

a. Pelaksanaan penyusunan rencana program dan anggaran, penyajian informasi,

evaluasi dan laporan;

b. Pelaksanaan urusan kepegawaian, tata usaha, perlengkapan dan rumah tangga

serta hubungan masyarakat;

c. Pelaksanaan urusan keuangan.

Bagian Tata Usaha terdiri dari :

a. Subbagian Umum

Subbagian Umum mempunyai tugas melakukan penyusunan rencana program dan

anggaran, penyajian informasi, evaluasi dan laporan, urusan kepegawaian, tata

usaha, perlengkapan dan rumah tangga.

b. Subbagian Keuangan

Subbagian keuangan mempunyai tugas melakukan urusan verifikasi,

perbendaharaan dan akuntansi.

4. Instalasi dan Unit/Urusan

Instalasi adalah Unit Pelayanan non Struktural yang menyediakan fasilitas dan

menyelenggarakan kegiatan pelayanan, pendidikan dan penelitian di bidang kesehatan

paru masyarakat. Instalasi dipimpin oleh seorang Kepala dalam jabatan non struktural

yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Kepala BBKPM Surakarta yang

diangkat dan diberhentikan oleh Kepala BBKPM Surakarta. Kepala Instalasi mempunyai

tugas mengkoordinasikan dan bertanggungjawab pada penyelenggaraankegiatan dan

fasilitas pelayanan pada instalasi, yang dalam pelaksanaannya Kepala Instalasi dibantu

oleh Kelompok Jabatan Fungsional.


5. Kelompok Jabatan Fungsional

Kelompok Jabatan Fungsional mempunyai tugas melakukan kegiatan sesuai

dengan jabatan fungsional masing-masing berdasarkan peraturan perundang-undangan

yang berlaku. Kelompok Jabatan Fungsional terdiri dari sejumlah tenaga fungsional yang

terbagi atas berbagai kelompok jabatan fungsional sesuai dengan bidang keahliannya.

Gambar 1

Struktur Organisasi BBKPM Surakarta

6. Komite Medik dan Komite Keperawatan

7. Satuan Pemeriksa Internal (SPI)

Komite Medik, Komite Keperawatan serta SPI dibentuk berdasar Keputusan Kepala dalam

rangka meningkatkan mutu pelayanan yang diberikan kepada masyarakat.


C. Tujuan Rencana Strategis Bisnis

Tujuan penyusunan Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta tahun 2015-2019

adalah :

1. Sebagai panduan dalam menentukan visi, misi, arah strategis dan prioritas tindakan

selama periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Direktorat Jenderal

Bina Upaya Kesehatan;

2. Sebagai acuan dalam mencapai Visi yang telah ditetapkan;

3. Sebagai dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan visi dan misi yang telah

ditetapkan.

D. Dasar Hukum

1. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan

Nasional;

2. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka

Panjang Nasional;

3. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan;

4. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit;

5. Peraturan Pemerintah Nomor 74 tahun 2012 tentang perubahan atas Peraturan

Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan

Umum;

6. Peraturan Presiden Nomor 5 tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan Jangka

Menengah Nasional Tahun 2010-2014;

7. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 1144/MENKES/PER/VIII/2010

tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan;

8. Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor : 2354/MENKES/PER/XI/2011 tentang

perubahan atas Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor : 532/MENKES/PER/VII/2007

tentang Organisasi dan Tata kerja Balai Besar Kesehatan Paru Masyarakat;

9. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 670/Menkes/SK/VI/2007 tentang Susunan

dan Uraian Jabatan serta Tata Hubungan Kerja Balai Besar Kesehatan Paru Masyarakat;

10. Keputusan Menteri Keuangan RI Nomor 8/KMK.05/2011 tentang Penetapan BBKPM

Surakarta pada Kementerian Kesehatan sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan

Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum;

11. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 021/MENKES/SK/I/2011 tentang Rencana

Strategis Kementerian Kesehatan Tahun 2010-2014;


12. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 1099/MENKES/SK/VI/2011 tentang Indikator

Kinerja Utama Tingkat Kementerian Kesehatan Tahun 2010-2014;

13. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 32/Menkes/SK/1/2013 tentang Rencana Strategis

Kementerian Kesehatan tahun 2010-2014 revisi ke-2;

14. Surat Edaran Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Nomor: HK.03.03/1/1032/2014

tentang Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis bagi Satuan Kerja Unit

Pelaksana Teknis Vertikal di Lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan.

E. Sistematika Laporan

Sistematika penulisan Rencana Strategis Bisnis BBKPM Surakarta tahun 2015-2019

adalah sebagai berikut :

BAB I PENDAHULUAN

- Latar belakang

- Kelembagaan BBKPM Surakarta

- Tujuan Rencana Strategis Bisnis

- Dasar Hukum

- Sistematika Laporan

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI

- Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

- Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

- Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai

- Aspirasi Stakeholders Inti

- Tantangan Strategis

- Benchmarking

- Analisa SWOT

- Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis

- Analisa TOWS

- Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

- Matriks IKU

- Kamus IKU

- Program Kerja Strategis


GAMBARAN KINERJA SAAT INI BAB II

BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

- Identifikasi Risiko

- Penilaian Tingkat Risiko

- Rencana Mitigasi Risiko

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL

- Estimasi Pendapatan

- Rencana Kebutuhan Anggaran

- Rencana Pendanaan

A. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

1. Pencapaian Kinerja

a)Kunjungan Rawat Jalan


Data kunjungan rawat jalan BBKPM Surakarta tahun 2010 sampai dengan bulan

November tahun 2014 adalah sebagai berikut :

Grafik 1

Kunjungan Pasien Rawat Jalan BBKPM Surakarta Tahun 2010-November 2014

Jumlah kunjungan rawat jalan apabila dibandingkan dengan target ditampilkan

dalam grafik sebagai berikut, data tahun 2014 sampai bulan November :

Grafik 2 Kunjungan Rawat Jalan Dibandingkan Target

Mulai tahun 2010-2011 kunjungan mengalami peningkatan rerata 2%, hal ini

menjadi dasar untuk penetapan target di tahun 2012. Mulai tahun 2012-2013

kunjungan mengalami penurunann, dimana pada dua tahun ini kondisi yang

dicapai di rawat jalan belum memenuhi target yang ada. Hal ini disebabkan antara

lain karena SDM terutama dokter spesialis di luar paru yang mendukung

pelayananan rawat jalan belum lengkap (belum memiliki Dokter Spesialis Anak,

2010 2011 2012 2013 2014

kunjungan 51.720 52.547 50.131 44.726 37.487

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

Kunjungan Pasien Rawat JalanBBKPM Surakarta Tahun 2010-2014

2011 2012 2013 2014

Realisasi 52.547 50.131 44.726 37.487

Target 52.606 55.174 52.638 45.621

-

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

Kunjungan dibandingkan Target

99.89 % 84,97 %90,86 %

82,17 %


Dokter Spesialis Penyakit Dalam), sarana dan prasarana di poli eksekutif yang

belum memadahi, perubahan pola tarif yang ada, dan rujukan pasien TB tanpa

penyulit ke Puskesmas untuk memudahkan akses pasien.

b) Kunjungan Pasien Rawat Inap

Data kunjungan rawat inap BBKPM Surakarta tahun 2010 sampai dengan bulan

Oktober tahun 2014 adalah sebagai berikut :

Grafik 3

Kunjungan Pasien Rawat Inap BBKPM Surakarta Tahun 2010-2014

Target kunjungan baru ditetapkan pada tahun 2013, dimana targetnya adalah 697

dan realisasi kunjungan 549 (78,74%) dari target yang ada.

Kunjungan di rawat inap belum stabil, hal ini bisa dikarenakan antara lain adanya

keterbatasan dokter spesialis di luar paru yang belum ada, sarana dan prasarana

pemeriksaan penunjang belum lengkap, belum adanya sarana dan prasarana

ruang intensif atau semi intensif, dan ijin operasional yang belum jelas

Dalam rangka menilai efektifitas pelayanan rawat inap, berikut ditampilkan penghitungan atas

Indikator BOR, LOS, BTO dan Hari Perawatan BBKPM Surakarta Tahun 2010-2014 sebagai

berikut :

Tabel 1 Penghitungan Indikator BOR, LOS, BTO dan Hari Perawatan BBKPM Surakarta

Tahun 2010-2014

No Indikator Standar 2010 2011 2012 2013 2014

2010 2011 2012 2013 2014

Kunjungan 572 544 664 549 422

0

100

200

300

400

500

600

700

Kunjungan Pasien Rawat InapBBKPM Surakarta Tahun 2010-2014


1 BOR 60% - 80% 49.28% 59.89% 69.04% 27.79% 28,30%

2 ALOS 6-9 Hari 3,37 3,86 3,84 4,56 4,7 Hari

3 BTO 40-50 kali 57,4 54,4 66,3 28,89 22

4 Hari Rawat 1.928 2.201 2.483 2.453 2126

Dari indikator diatas, maka di instalasi rawat inap masih belum memenuhi standar yang ada.

Hal ini disebabkan karena belum optimalnya utilitas dari rawat inap yang ada.

c) Kunjungan Pasien Gawat Darurat

Data kunjungan pasien UGD BBKPM Surakarta tahun 2010-2014 adalah sebagai berikut :

Grafik 4 Kunjungan Pasien UGD BBKPM Surakarta Tahun 2010-2014

Dari tabel diatas, terlihat jumlah kunjungan pasien gawat darurat berfluktuasi, kunjungan

pasien gawat darurat tertinggi pada tahun 2012 yang mencapai 664 kunjungan. Sedangkan

kunjungan terendah pada tahun 2011 mencapai 544 kunjungan. Pada tahun 2014, jumlah

kunjungan pasien gawat darurat sampai dengan bulan November mencapai 1.317 kunjungan.

Fluktuasi kunjungan pasien gawat darurat dapat disebabkan beberapa hal. Dari tahun 2010-

2011 kunjungan di UGD mengalami kenaikan, hal ini disebabkan salah satunya karena

operasional UGD sudah 24 jam. Mulai tahun 2012 -2013 mengalami penurunan sebesar 10

%, hal ini salah satunya disebabkan kurang didukungnya operasional UGD 24 jam oleh

pelayanan penunjang, hal ini disebabkan karena keterbatasan SDM dan sarana dan prasarana

yang ada

2010 2011 2012 2013 2014

Kunjungan 344 492 788 1173 1206

0

200

400

600

800

1000

1200

1400


d) Fisioterapi

Unit Fisioterapi memberikan pelayanan untuk membantu mengatasi gangguan dan aktifitas

fungsional paru secara manual maupun menggunakan alat. Disamping itu juga ada pelayanan

untuk masalah muskuloskeletal (otot dan tulang) dan stimulasi tumbuh kembang anak.

Pencapaian Kinerja di Unit Fisioterapi selama kurun waktu 2011-2014 ditampilkan dalam

grafik berikut :

Grafik 5 Pencapaian Kinerja Fisioterapi 2010-2014

Pencapaian kinerja di Unit Fisioterapi selama kurun waktu tahun 2010-2014 ditampilkan

dalam grafik diatas. Dari tahun 2010, pencapaian pemeriksaan di Fisioterapi senantiasa

mengalami kenaikan sampai tahun 2012, mulai tahun 2013 sedikit mengalami penurunan.

Data yang ditampilkan tahun 2014, adalah pencapaian hingga bulan November 2014.

Kecenderungan penurunan Unit Fisioterapi secara umum terjadi karena karena penurunan

kunjungan di Instalasi Rawat Jalan turun, penurunan tersebut turut berpengaruh terhadap

penurunan jumlah tindakan di fisioterapi.

Jumlah tindakan ini meliputi postural drainage, latihan napas,micro wave diathermy,

ultrasound, treadmill, infra red, tens, exercise terapi, traksi, dan manajemen batuk efektif.

e) Radiologi

Pencapaian Kinerja di Instalasi Radiologi selama tahun 2010-November 2014 ditampilkan

dalam grafik sebagai berikut :

Grafik 6 Kunjungan Pemeriksaan Instalasi Radiologi

Fisioterapi

1.223

3.071

3.895 3.835

2.903

2010

2011

2012

2013

2014


Tahun 2010 pencapaian pelayanan di Instalasi Radiologi berjumlah 13.543, jumlah

tersebut senantiasa mengalami kenaikan hingga yang tertinggi tahun 2011 yang mencapai

14.133. Sejak tahun 2012 pencapaian pelayanan di Instalasi Radiologi mengalami penurunan

hingga tahun 2014.

f) Laboratorium

Pelayanan di Instalasi Laboratorium terdiri dari Mikrobiologi dan Hematologi. Pencapaian

kinerja instalasi laboratorium secara keseluruhan dapat digambarkan sebagai berikut :

Grafik 7 Pelayanan Pemeriksaan di Instalasi Laboratorium 2010-2014

Pencapaian pelayanan di Instalasi Laboratorium selama kurun waktu 2010-2014 memberikan

hasil yang bervariasi. Pencapaian pelayanan di Instalasi Laboratorium mencapai jumlah

tertinggi pada tahun 2012 yaitu sebesar 34.428. Sedangkan terendah pada tahun 2013

2010 2011 2012 2013 Nov 2014

Kunjungan Pemeriksaan 13.543 14.133 13.129 12.324 10.223

-

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

Pemeriksaan Laboratorium

30.533 30.513

34.428

29.126 30.347

2010 2011 2012 2013 2014


sebesar 29.126. Pencapaian pada tahun 2014 sampai dengan bulan November sejumlah

30.347.

2. Indeks Kepuasan Pelanggan

Untuk mengetahui indeks kepuasan pelanggan yang memanfaatkan pelayanan, sejak tahun

2011 telah dilaksanakan Survey Kepuasan Pelanggan terhadap pelayanan yang diberikan.

Hasil Indeks Kepuasan Pelanggan sejak tahun 2011 masing-masing unit/instalasi ditampilkan

dalam tabel berikut :

Tabel 2 Indeks Kepuasan Pelanggan

No Unit/Instalasi Standar 2011 2012 2013 2014

1 Pendaftaran

≥80%

82.6% 83.7% 87.2% 78,07%

2 IRJ 87.4% 94.6% 83.6% 83,64%

3 Farmasi 84.1% 81.0% 83.8% 77,31%

4 Laboratorium 85.7% 91.1% 88.6% 79,20%

5 Radiologi 87.8% 88.5% 88.7% 78,10%

6 Konseling Paru 88.7% 91.0% 90.6% 88,18%

7 Konseling Gizi 86.7% 92.1% 91.7% 81,12%

8 Fisioterapi 89.5% 96.6% 93.7% 75,40%

9 UGD 85.7% 90.8% 91.6% 80,12%

10 ODC 88.3% 94.6% 92.9% 84,19%

11 Penunjang Medik 89.2% 85.7% 89.3% 78,54%

Indeks Kepuasan Pelanggan di masing-masing unit/instalasi sejak tahun 2011 selalu berada

diatas target yang telah ditetapkan. Pencapaian ini harus terus ditingkatkan guna

memberikan jaminan bahwa pelayanan yang diberikan kepada pelanggan telah mampu

memenuhi keinginan dari pelanggan.

3. Surveilans ISO

Kegiatan ini bertujuan untuk menjaga mutu pelayanan yang ada di BBKPM Surakarta.

Penjaminan mutu ini harus selalu dijaga agar kepuasan terhadap pelanggan tetap terjaga.


Surveilans diadakan 2 kali dalam setahun yaitu tiap 6 bulan. Surveilans dilakukan oleh pihak

auditor eksternal.

Tabel 3 Kegiatan Surveilans ISO BBKPM Surakarta tahun 2011-2013

No Tahun Hasil Surveilans

1 2011 Memberikan Sertifikat Mutu ISO

2 2012 Tetap Merekomendasikan Sertifikat Mutu ISO

3 2013 Tetap Merekomendasikan Sertifikat Mutu ISO

4 2014 Hasil Re-Sertifikasi ISO masih

merekomendasikan Sertifikat Mutu ISO

B. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Selain capaian pelayanan, perlu kiranya dilihat capaian kinerja keuangan yang telah dicapai

BBKPM Surakarta. Pengukuran terhadap capaian kinerja keuangan salah satunya dapat

dilihat dari capaian jumlah pendapatan dibandingkan dengan target pendapatan yang telah

ditetapkan.

1. Alokasi Anggaran

Total alokasi anggaran yang diterima dari tahun 2010 s.d 2014 dapat dilihat pada tabel

berikut.

Tabel 4 Alokasi Anggaran Tahun 2010-2014

SUMBER

ANGGARAN

1 Rupiah Murni 10.149.938.000Rp 10.165.781.000Rp 14.203.354.000Rp 21.624.215.000Rp 26.248.638.000Rp

2 PNBP/BLU 1.971.983.000Rp 2.933.326.000Rp 4.011.852.000Rp 5.215.408.000Rp 5.476.178.000Rp

Jumlah 12.121.921.000Rp 13.099.107.000Rp 18.215.206.000Rp 26.839.623.000Rp 31.724.816.000Rp

NO 2010 2011 2012 2013 2014

Dari tabel di atas, bahwa alokasi anggaran yang diterima senantiasa mengalami

peningkatan baik yang bersumber dari Rupiah Murni maupun yang bersumber dari

PNBP/BLU. Kenaikan alokasi anggaran tertinggi terjadi pada tahun 2014, dimana alokasi

anggaran mencapai Rp31.724.816.000,-.

Alokasi anggaran BBKPM Surakarta tersebut digunakan untuk membayar gaji pegawai

dan operasional kantor serta untuk membiayai kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan

pelayanan kesehatan paru.


2. Realisasi Pendapatan

Realisasi pendapatan selama kurun waktu dari tahun 2010 s.d 2014 dapat dilihat pada

tabel berikut.

Tabel 5 Realisasi Pendapatan 2010 s.d Oktober 2014

REALISASI

PENDAPATAN

BLU/PNBPTarget 2.472.338.000Rp 3.000.000.000Rp 4.011.852.000Rp 5.215.408.000Rp 5.476.178.000Rp

Realisasi 3.052.711.940Rp 3.317.425.844Rp 4.137.533.029Rp 5.230.140.992Rp 5.332.648.648Rp

Presentase (%) 123,5% 110,6% 103,1% 100,3% 97,4%

2010 2011 2012 2013 2014

Tabel diatas menunjukkan realisasi pendapatan dari tahun 2010-2014, apabila dilihat

dari tabel diatas, presentase realisasi atas pendapatan selalu berada diatas target yang

telah ditetapkan. Presentase realisasi pendapatan tertinggi pada tahun 2010, dimana

presentase realisasi pendapatan mencapai 123,5% dari target yang telah ditetapkan.

Pada tahun 2014, sampai dengan bulan Oktober, presentase realisasi pendapatan telah

mencapai 97%. Pencapaian pendapatan sampai dengan bulan Oktober tahun 2014,

banyak didukung dari program pemerintah melalui Jaminan Kesehatan Nasional (JKN)

melalui BPJS Kesehatan, dimana tarif yang digunakan mengacu pada tarif INA CBGs,

dimana tarif INA CBGs lebih tinggi dari tarif yang ada.

3. Realisasi Belanja

BBKPM Surakarta mendapatkan alokasi anggaran berasal dari APBN serta berasal dari

Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP)/BLU yang merupakan pendapatan dari

pelayanan yang diberikan di BBKPM Surakarta. Berikut ini disajikan realisasi belanja

anggaran BBKPM Surakarta pada tahun 2010 s.d 2014.

Tabel 6 Realisasi Belanja Tahun 2010–Oktober 2014

REALISASI

BELANJA

ANGGARANAlokasi 12.121.921.000Rp 13.099.107.000Rp 18.215.206.000Rp 26.839.623.000Rp 31.724.816.000Rp

Realisasi 11.493.252.647Rp 11.365.539.440Rp 16.576.102.009Rp 21.468.874.993Rp 15.791.262.609Rp

Presentase (%) 94,8% 86,8% 91,0% 80,0% 49,8%

2010 2011 2012 2013 2014 (Juni)

Apabila dilihat dari tabel diatas, realisasi atas penyerapan belanja anggaran mengalami

fluktuasi dari tahun ke tahun. Pada tahun 2013, penyerapan hanya mencapai 80%

dikarenakan ada beberapa kegiatan yang tidak dapat terlaksana serta dikarenakan


adanya efisiensi pada beberapa pos belanja. Sedangkan, penyerapan pada tahun 2014

data sampai dengan bulan Oktober menunjukkan bahwa presentase atas realisasi

penyerapan anggaran mencapai 49%. Pencapaian sampai bulan Oktober tahun 2014

yang mencapai 49% dikarenakan hampir sebagian besar anggaran tahun 2014 berupa

belanja modal untuk pembangunan gedung kesehatan tahap II tahun 2014, saat ini

proses pembangunan gedung tahap II tahun 2014 masih dalam proses pembangunan.

Rincian atas penyerapan belanja anggaran ditampilkan dalam tabel berikut :

Tabel 7 Rincian Realisasi Penyerapan Belanja Tahun 2010-2014

2010 2011 2012 2013 2014

1. Alokasi Rupiah Murni 10.149.938.000Rp 10.165.781.000Rp 14.203.354.000Rp 22.121.413.000Rp 26.248.638.000Rp

- Belanja pegawai 3.493.135.975Rp 3.990.734.200Rp 4.573.342.137Rp 5.449.459.632Rp 5.111.540.376Rp

- Belanja barang 5.921.453.692Rp 3.810.181.939Rp 4.381.629.376Rp 6.964.035.856Rp 3.117.569.877Rp

- Belanja modal 114.600.000Rp 1.092.025.800Rp 3.991.270.398Rp 5.444.923.450Rp 4.933.578.660Rp

Jumlah realisasi 9.529.189.667Rp 8.892.941.939Rp 12.946.241.911Rp 17.858.418.938Rp 13.162.688.913Rp

2. Alokasi PNBP/BLU 1.971.983.000Rp 2.933.326.000Rp 4.011.852.000Rp 5.215.408.000Rp 5.476.178.000Rp

- Belanja pegawai - - - 2.276.114.532Rp 1.582.722.678Rp

- Belanja barang 1.696.062.980 2.157.239.601 - 848.516.223Rp 553.907.664Rp

- Belanja modal 268.000.000 315.357.900 3.629.860.098 485.825.300Rp -

Jumlah realisasi 1.964.062.980Rp 2.472.597.501Rp 3.629.860.098Rp 3.610.456.055Rp 2.136.630.342Rp

Total alokasi anggaran 12.121.921.000 13.099.107.000 18.215.206.000 26.839.623.000Rp 31.724.816.000Rp

NOREALISASI BERDASAR

JENIS BELANJA

REALISASI TAHUN ANGGARAN

4. Indikator Kinerja Keuangan

Indikator Kinerja Keuangan tahun 2011-2013 ditampilkan dalam tabel sebagai berikut

:

Tabel 8 Indikator Kinerja Keuangan Tahun 2011-2013

No Indikator 2011 2012 2013

1 Rasio kas (cash ratio) 310,01% 3.125,00% 3.124,97%

2 Rasio Lancar (current ratio)

463,35% 7.314,00% 7.949,96%

3 Perputaran aset tetap (fixed current asset)

0,10 kali 9,94 kali

4 Perputaran persediaan (inventory turn-over)

Barang persediaan yang dimiliki hanya untuk operasional, tidak untuk dijual

5

Rasio pendapatan

PNBP terhadap biaya operasional

Tidak diihitung

di 2012 36,11%

6 Rasio subsidi biaya pasien

0 0 0

7 Kinerja Pengelolaan

Keuangan WDP WDP WTP


ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS BAB III

5. Opini atas Laporan Keuangan BBKPM Surakarta

Berdasar ketentuan peraturan perundangan, setiap satuan kerja yang telah

menerapkan pengelolaan keuangan Badan Layanan

Umum (BLU) wajib dilakukan audit oleh Auditor

Independen. BBKPM Surakarta sebagai satuan kerja

dibawah Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan

Kementerian Kesehatan yang telah berstatus BLU

melalui Keputusan Menteri Keuangan Nomor :

8/KMK.05/2011 telah dilakukan audit oleh auditor independen sejak laporan

keuangan tahun 2011. Opini auditor atas laporan keuangan BBKPM Surakarta tahun

2011-2013 ditampilkan sebagai berikut :

Tabel 9 Opini Auditor atas Laporan Keuangan BBKPM Surakarta

Laporan Keuangan Opini Auditor Pelaksana

Tahun 2011 Wajar Dengan Pengecualian Kantor Akuntan Publik “Hadori Sugiarto Adi”

Tahun 2012 Wajar Dengan Pengecualian Kantor Akuntan Publik

“Basyiruddin dan Wildan”

Tahun 2013 Wajar Tanpa Pengecualian Kantor Akuntan Publik

“Basyiruddin dan Wildan”

Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa opini auditor atas Laporan Keuangan BBKPM

Surakarta untuk laporan keuangan tahun 2011 dan 2012 adalah “Wajar Dengan

Pengecualian”. Melihat opini auditor atas laporan keuangan tahun 2011-2012, telah

dilakukan berbagai langkah perbaikan yang menyeluruh guna memperbaiki kualitas

laporan keuangan sehingga opini auditor atas laporan keuangan BBKPM Surakarta

tahun 2013 berhasil mendapat opini “Wajar Tanpa Pengecualian”. Pencapaian pada

tahun 2013 tersebut harus terus dipertahankan, sehingga kedepan opini auditor

independen atas Laporan Keuangan BBKPM Surakarta tetap “Wajar Tanpa

Pengecualian”.

A. Visi, Misi, dan Tata Nilai

BBKPM Surakarta telah

ditetapkan sebagai satuan kerja yang menerapkan

pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum sejak tahun 2011.


Visi adalah gambaran tentang masa depan (future) yang realistik dan ingin

diwujudkan dalam kurun waktu tertentu. Dalam rangka memberikan arah pandang

kedepan terkait dengan kinerja dan peranannya serta untuk memberikan gambaran

tentang kondisi masa depan yang ingin dicapai oleh BBKPM Surakarta ditetapkan visi

untuk periode 2015-2019 yaitu :

Sejalan dengan visinya untuk menjadi Rumah Sakit Paru kelas B unggulan pada

tahun 2019, maka diperlukan rumusan mengenai upaya-upaya yang akan dilaksanakan

untuk mewujudkan visi yang akan dicapai. Adapun misi untuk periode 2015-2019 adalah

:

Tata nilai yang dianut guna mewujudkan visi dan misi rencana strategisnya,

adalah:

Tata nilai “Amanah” tersebut dijabarkan lebih lanjut sebagai berikut :

AMAN : Masyarakat yang berobat dijamin keamanannya selama

mendapat pelayanan pengobatan. Pelayanan yang

VISI

“MENJADI RUMAH SAKIT PARU KELAS B UNGGULAN PADA TAHUN 2019 “

MISI

1. Menyelenggarakan pelayanan medik kesehatan paru dan pernapasan

yang terakreditasi;

2. Meningkatkan pelayanan Unggulan TB-HIV secara komprehensif

3. Menyelenggarakan pendidikan, pelatihan dan penelitian kesehatan paru

;

4. Mendorong kemandirian hidup sehat dan menjalin kemitraan dibidang

kesehatan paru masyarakat.

TATA NILAI

AMANAH (AMAN, MUTU, ADIL, NURANI, ATURAN, HARMONIS)


diberikan dijamin keamanannya baik bagi

pengunjung/pasien maupun petugas.

MUTU : Pelayanan yang diberikan dilakukan secara

profesional/kompeten sesuai standar untuk menjami mutu

(kualitas) pelayanan

ADIL : Pelayanan yang diberikan secara adil terhadap seluruh

lapisan masyarakat tanpa membedakan suku, agama,

golongan, status sosial dan ekonomi masyarakat

NURANI : Pelayanan yang diberikan dilandasi dengan hati nurani yang

ikhlas sebagai bagian dari ibadah.

ATURAN : Pelayanan yang diberikan sesuai dengan peraturan yang

berlaku dan kode etik profesi.

HARMONIS : Semua pegawai melaksanakan tugas dan memberikan

pelayanan secara harmonis/kompak, baik kedalam

(internal) maupun keluar (eksternal).

B. Aspirasi Stakeholders Inti

Aspirasi stakeholders inti berisi harapan serta kekhawatiran dari berbagai

pemangku kepentingan BBKPM Surakarta. Stakeholders inti dalam Rencana Strategis

Bisnis ini merupakan aspirasi berbagai pihak utama yang berkepentingan atas pencapaian

visi dan misi BBKPM Surakarta.

Aspirasi dari para stakeholders inti ini berasal dari berbagai pihak, seperti

Kementerian Kesehatan, Instansi pendidikan yang melaksanakan kegiatan PKL/Magang

serta praktek dokter muda di BBKPM Surakarta, Puskesmas dan para pasien pengguna

layanan BBKPM Surakarta. Aspirasi dari berbagai stakeholders tersebut diperoleh pada

berbagai kesempatan acara yang diselenggarakan BBKPM Surakarta. Aspirasi dari

Kementerian Kesehatan salah satunya diambil dari paparan Direktur Bina Upaya

Kesehatan Rujukan, Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan, Kementerian Kesehatan,

dr. Chairul Radjab Nasution, Sp.PD, KGEH, FINASIM, FACP, M.Kes pada tanggal 31 Mei

2014 pada saat pertemuan Kongres Nasional Asosiasi Rumah Sakit dan Balai Paru

Indonesia (ARSABAPI) ke 2 yang diselenggarakan di Surakarta.


Aspirasi stakeholders lain diambil pada pertemuan Sarasehan Pelanggan yang

diselenggarakan oleh BBKPM Surakarta pada tanggal 24 Mei 2014. Pada pertemuan

tersebut, hadir berbagai perwakilan, seperti Instansi Pendidikan, Puskesmas, Rumah Sakit

di sekitar BBKPM Surakarta, Kader kesehatan paru, BPJS Kesehatan, Dinas Kesehatan

Kota Surakarta.

Selain dari 2 (dua) sumber diatas, aspirasi stakeholders inti dalam Rencana

Strategis Bisnis ini juga diperoleh dari Laporan Studi Pengembangan BBKPM Surakarta

Tahap I dan II yang dilakukan oleh BBKPM Surakarta bekerjasama dengan PMPK Fakultas

Kedokteran UGM Yogyakarta tahun 2011-2012 serta sumber-sumber lain.

No Komponen

Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran

1 Kementerian Kesehatan (Direktur Bina Upaya

Kesehatan Rujukan)

BPJS adalah titik tolak

pembenahan besar-besaran terhadap fasyankes dan system pelayanan kesehatan

Wacana pengembangan kearah mana BBKPM akan dikembangkan datang dari

BBKPM sendiri

Saat ini Kemenpan

menetapkan dikotomi antara klinik atau RS

(dengan fungsi UKP) dan (Balai-Loka-Pos dengan fungsi UKM). Regulasi

tentang Balai Besar belum ada.

Belum ada standar

pelayanan untuk BBKPM dan rumusan penjabaran

fungsi UKM

2 Badan Litbang Kesehatan Kementerian Kesehatan

BBKPM Surakarta dapat memiliki kemampuan seperti Pusat

rujukan diagnostic, karena konteksnya dibawah Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan.

3 Direktorat Jenderal P2PL Kementerian Kesehatan

BBKPM Surakarta dapat menjadi centre of excellence dari permasalahan paru

4 Pasien Pelayanan yang sama diberikan kepada pasien penjaminan dan

pasien umum

Adanya diskriminasi pelayanan antara pasien

penjaminan dan pasien umum

5 Puskesmas

Kerjasama antara BBKPM

Surakarta dan Puskesmas dan Dinas Kesehatan Kota Surakarta, khususnya kerjasama mengenai

Kader Paru Sehat dapat terus dilanjutkan.

Kader kesehatan paru yang

dianggap berprestasi dapat menjadi teladan bagi kader-kader lainnya.

Puskesmas dengan kader kesehatan paru yang telah dibina oleh BBKPM

Surakarta khawatir kalau pembinaan tidak diperpanjang atau

dihentikan.

6 Instansi Pendidikan

BBKPM Surakarta diharapkan dapat menjadi tempat implementasi Tri Dharma

Perguruan Tinggi, melalui

BBKPM Surakarta tidak lagi menjadi tempat bagi pelaksanaan penelitian bagi

mahasiswa dan dosen


No Komponen

Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran

pelaksanaan penelitian baik bagi mahasiswa maupun dosen.

7 PPSDM Kementerian

Kesehatan

BBKPM dapat diberi tugas spesifik (Pelatihan SDM Paru), mengembangkan berbagai

macam bentuk inovasi latihan/pengembangan SDM

yang nantinya akan menjadi semacam model

BBKPM Surakarta membuat

grand design sebagai Pusat Pelatihan dan diusulkan ke Pusat

8 Staf BBKPM

BBKPM menjadi tempat yang

eksklusif sebagai pusat rujukan masalah kesehatan paru dan pelayanannya bisa menjadi

unggulan, misalnya center untuk tuberculosis.

Kedepannya BBKPM menjadi RS

unggulan paru, karena selama masih balai sulit untuk berkembang.

C. Tantangan Strategis

Dalam rangka mencapai visi yang telah ditetapkan untuk periode 2015-2019

terdapat tantangan strategis yang tengah dan akan terjadi yang akan menentukan

pencapaian dalam mewujudkan visi Menjadi Rumah Sakit Khusus Paru Kelas B Pada Tahun

2019. Tantangan-tantangan strategis ini diperoleh dari analisis internal berupa identifikasi

permasalahan terkait mutu kelembagaan maupun analisis eksternal berupa kondisi yang

menciptakan peluang dan ancaman bagi BBKPM Surakarta di masa lima tahun mendatang.

Tantangan-tantangan strategis tersebut adalah sebagai berikut :

1. Terwujudnya profesionalisme sumber daya manusia;

2. Terwujudnya sarana dan prasarana sebagai rumah sakit paru kelas B;

3. Terwujudnya pelayanan rumah sakit paru kelas B;

4. Terwujudnya wahana penelitian, pedidikan dan pelatihan kesehatan paru;

5. Terwujudnya kemitraan jaminan kesehatan;

6. Terwujudnya sistem informasi dan komunikasi rumah sakit;

7. Terwujudnya tata nilai dan budaya berkinerja rumah sakit;

8. Terwujudnya tata kelola organisasi rumah sakit;

9. Terwujudnya sistem manajemen kinerja rumah sakit.


D. Benchmarking

Benchmarking yang digunakan dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis ini

adalah pelayanan dan pencapaian kinerja Rumah Sakit Paru M. Goenawan Partowidigdo,

Cisarua, Bogor.

E. Analisa SWOT

Analisa SWOT merupakan perencanaan strategis yang digunakan untuk

mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities),

dan ancaman (threats) dalam suatu instansi dalam mencapai suatu visi, misi serta tujuan

yang telah ditetapkan. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dan

mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam

mencapai tujuan tersebut.

Dalam proses identifikasi terhadap masing-masing komponen tersebut, identifikasi

atas komponen yang ada di BBKPM Surakarta, didapat hasil sebagai berikut :

Peluang-Ancaman

FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

Kebijakan pemerintah tentang asuransi /JKN

akan meningkatkan jumlah kunjungan pasien

Adanya kompetitor RS lain yang mampu

memberikan pelayanan dengan teknologi

terkini

Belum adanya rumah sakit khusus paru di Eks-

karesidenan Surakarta

Globalisasi yang dapat mempengaruhi

minat kunjungan pasien ke Rumah Sakit

Pemerintah

Permintaan diklat dan penelitian khusus paru

yang tinggi dari stakeholder

Adanya risiko penolakan dari lingkungan

sekitar (limbah, kamar mayat dll)

http://id.wikipedia.org/wiki/Perencanaan_strategis



Kasus penyakit paru yang semakin tinggi di

masyarakat

Ijin baru operasional RS (Persyaratan

perijinan yg harus dipersiapkan)

Peluang kerja sama dg stakeholder yang masih

terbuka: Institusi pendidikan, Pemerintah

Daerah, dan perusahaan

Adanya kecenderungan puskesmas

membuat rujukan ke RS milik Daerah

Peluang investasi yg masih tinggi dari

pemerintah dan swasta

Peluang rujukan kasus paru dari fasilitas

pelayanan kesehatan lain

Kebijakan pemerintah tentang PK BLU akan

meningkatkan kemandirian dan fleksibilitas

pengelolaan keuangan RS

Perkembangan IPTEK dibidang kesehatan paru

meningkatkan pelayanan kesehatan paru yang

lebih baik

Kekuatan dan Kelemahan

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

Jenis layanan minimum sebagai Rumah Sakit

Paru telah dilaksanakan;

Jumlah SDM masih kurang untuk

mendukung optimalisasi fungsi sebagai layanan rumah sakit (Pengaturan Shift kerja dan ABK)

Identitas “RS Paru Surakarta” yang sudah dikenal masyarakat;

Kompetensi SDM perlu ditingkatkan (Penguasaan IPTEK sesuai

perkembangan dunia teknologi kedokteran masih perlu ditingkatkan)

Mutu pelayanan yang sudah terakreditasi/ terstandar ISO 9001:2008;

Sarana dan Prasarana untuk pelayanan

ICU, Kamar OK, Dapur, Ruang Sterilisasi alat belum memadai sebagai Rumah Sakit

Paru. Jaringan kerjasama yang sudah terbentuk dengan mitra instansi;

Budaya kerja dan kinerja pegawai (Jam kerja pelayanan, disiplin kerja,

keramahan) dalam memberikan pelayanan masih kurang

Tersedianya pelayanan pendidikan, pelatihan dan penelitian kesehatan paru yang memadai;

Sistem Informasi kesehatan belum seluruhnya telah terintegrasi (SIM RS belum dapat diaplikasikan dengan

optimal)

Lokasi yang strategis dan lahan yang luas yang

masih dapat dikembangkan;

Jenis pelayanan untuk spesialis penyakit

dalam dan anak belum tersedia


FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

Telah memiliki pelayanan unggulan di bidang

Konseling dan PITC;

Layanan penunjang belum lengkap

(pemeriksaan di Lab masih sangat

terbatas)

Belum memiliki dokumen AMDAL RS

Untuk mengetahui bobot atas masing-masing komponen SWOT tersebut, maka

dilakukan pembobotan guna mengetahui berapa besar pengaruh dari masing-masing

komponen tersebut dalam rangka pencapaian Visi dan Misi yang telah ditetapkan oleh

BBKPM Surakarta selama periode Rencana Strategis Bisnis (RSB).

SWOT-PELUANG

No Peluang Bobot Rating Skor

1 Kebijakan pemerintah tentang asuransi/ JKN akan meningkatkan jumlah kunjungan pasien

15% 5 0,75

2 Belum adanya rumah sakit khusus paru di Eks-karesidenan Surakarta

13% 4 0,52

3 Permintaan diklat dan penelitian khusus paru yang tinggi dari stakeholder

11% 5 0,55

4 Kasus penyakit paru yang semakin tinggi di masyarakat 14% 5 0,70

5 Peluang kerja sama dengan stakeholder yang masih

terbuka: Institusi pendidikan, PEMDA, dan perusahaan 11% 5 0,55

6 Peluang investasi yang masih tinggi dari pemerintah dan

swasta 9% 4 0,36

7 Peluang rujukan kasus paru dari fasilitas pelayanan

kesehatan lain 11% 4 0,44

8 Kebijakan pemerintah tentang PK BLU akan meningkatkan kemandirian dan fleksibilitas pengelolaan

keuangan rumah sakit

8% 2 0,16

9 Perkembangan IPTEK dibidang kesehatan paru

meningkatkan pelayanan kesehatan paru yang lebih baik 8% 3 0,24

TOTAL 100% 4,27

SWOT-ANCAMAN

No Ancaman Bobot Rating Skor

1 Adanya kompetitor RS lain yang mampu memberikan

pelayanan dengan teknologi terkini 21% 2 0,42

2 Globalisasi yang dapat mempengaruhi minat kunjungan pasien ke Rumah Sakit Pemerintah

17% 2 0,34

3 Adanya risiko penolakan dari lingkungan sekitar (limbah, kamar mayat dll)

20% 2 0,4

4 Ijin baru operasional RS (Persyaratan perijinan yg harus

dipersiapkan) 21% 3 0,63


No Ancaman Bobot Rating Skor

5 Adanya kecenderungan puskesmas membuat rujukan ke

RS milik daerah. 21% 3 0,63

TOTAL 100% 2,42

SWOT-KEKUATAN

No Kekuatan Bobot Rating Skor

1 Jenis layanan minimum sebagai Rumah Sakit Paru telah dilaksanakan;

12% 2 0,24

2 Identitas “RS Paru Surakarta” yang sudah dikenal

masyarakat; 18% 3 0,54

3 Mutu pelayanan yang sudah terakreditasi/ terstandar ISO 9001:2008;

14% 4 0,56

4 Jaringan kerjasama yang sudah terbentuk dengan mitra instansi;

13% 3 0,39

5 Tersedianya pelayanan pendidikan, pelatihan dan penelitian kesehatan paru yang memadai;

12% 4 0,48

6 Lokasi yang strategis dan lahan yang luas yang masih

dapat dikembangkan; 16% 2 0,32

7 Telah memiliki pelayanan unggulan di bidang Konseling dan PITC;

15% 2 0,30

TOTAL 100% 2,83

SWOT-KELEMAHAN

No Kelemahan Bobot Rating Skor

1 Jumlah SDM masih kurang untuk mendukung optimalisasi fungsi sebagai layanan rumah sakit (Pengaturan Shift kerja dan ABK)

13% 4 0,52

2

Kompetensi SDM perlu ditingkatkan (Penguasaan IPTEK

sesuai perkembangan dunia teknologi kedokteran masih perlu ditingkatkan)

13% 4 0,52

3 Sarana dan Prasarana untuk pelayanan ICU, Kamar OK, Dapur, Ruang Sterilisasi alat belum memadai sebagai

Rumah Sakit Paru.

9% 5 0,45

4 Budaya kerja dan kinerja pegawai (Jam kerja pelayanan, disiplin kerja, keramahan) dalam memberikan pelayanan masih kurang

11% 2 0,22

5

Sistem Informasi kesehatan belum seluruhnya telah

terintegrasi (SIM RS belum dapat diaplikasikan dengan optimal)

13% 4 0,52

6 Jenis pelayanan untuk sp. Penyakit dalam, dan anak belum tersedia

9% 5 0,45

7 Layanan penunjang belum lengkap (pemeriksaan di Lab

masih sangat terbatas) 11% 5 0,55

8 Belum memiliki dokumen AMDAL RS 10% 4 0,40

9 Persyaratan minimum pendirian Rumah Sakit belum seluruhnya terpenuhi

11% 3 0,33


No Kelemahan Bobot Rating Skor

TOTAL 100% 3,96

F. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis

Matriks/Diagram Kartesian membagi posisi organisasi atas 4 (empat) kluster strategi atau

zona strategi, yakni:

Aggressive Strategy;

Turn Around Strategy ;

Diversivication Strategy;

Defensive Strategy.

Dari keempat kluster strategi atau zona strategis diatas, masing-masing kluster

memberikan konsekuensi pemilihan strategi yang berbeda.

Pemetaan posisi berdasarkan matriks/ diagram ini mengambil faktor-faktor internal dan

eksternal yang secara umum mempengaruhi perusahaan dengan bobot dan rating yang

diperoleh dari kuesioner yang diberikan kepada responden di lingkungan BBKPM Surakarta.

Ranking ditentukan dengan metode Borda. Rating diberikan untuk setiap faktor dengan nilai

minimum 1 (satu) dan maksimum 5 (lima).

Tabel 10 Keterangan Rating

Rating Keterangan

1 Jarang Sekali/ Tidak Berdampak Sama Sekali

2 Jarang/ Tidak Berdampak

3 Sedang/ Berdampak Sedang

4 Sering/ Berdampak Kuat

5 Sangat Sering/ Sangat Berdampak Sekali

Analisis SWOT kuantitatif bertujuan utama untuk mengidentifikasi dan menentukan daya

saing BBKPM Surakarta dengan memanfaatkan informasi hasil analisis SWOT kualitatif.

Bagian ini menjelaskan gambaran posisi daya saing BBKPM Surakarta dalam mencapai visi

BBKPM Surakarta pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis. Untuk menggambarkan

posisi daya saing BBKPM Surakarta, digunakan diagram Kartesian 4 (empat) kuadran. Diagram

Kartesian dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X menggambarkan resultante dari

total nilai kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y menggambarkan resultante dari total

nilai peluang dan ancaman.

Gambar. 2


Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis BBKPM Surakarta

Gambar diatas menunjukkan posisi BBKPM Surakarta berada pada kuadran 2, dengan titik

koordinat X:Y (-1,13:1,85). Titik koordinat tersebut didapat dari total nilai terbobot peluang

dikurangi total nilai terbobot ancaman serta total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai

terbobot kelemahan.

Gambar tersebut memperlihatkan bahwa apabila dianalisa BBKPM Surakarta berada di

Kuadran II, dimana menggambarkan posisi total nilai kekuatan kurang dari total nilai kelemahan

dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman. Dengan titik koordinat berada di X:Y X:Y (-

1,13:1,85), dapat diartikan bahwa BBKPM Surakarta mempunyai peluang untuk berkembang

yang cukup besar, akan tetapi kekuatan yang dimiliki tidak mencukupi untuk memanfaatkan

peluang tersebut. Hal ini menunjukkan bahwa BBKPM Surakarta harus meningkatkan kekuatan

yang dimilikinya dengan jalan melakukan penguatan mutu internal kelembagaan untuk dapat

menangkap peluang-peluang yang ada tersebut.

Strategis yang terbangun adalah Penguatan Mutu Kelembagaan, pembenahan internal

kelembagaan memiliki porsi paling besar dalam upaya menangkap peluang-peluang yang ada.

G. AnalisaTOWS

1 2 3 4 5 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5

1

2

3

4

5

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

Strengt

Weakness

Opportunity

Threat

(-1,13; 1,85)

S-W = (-1,13)

O-T = 1,85


Proses penentuan strategi yang akan diterapkan berdasarkan pertemuan antara : Kekuatan

dibandingkan Peluang, Kekuatan dibandingkan Ancaman, Kelemahan dibanding dengan

Peluang, dan Kelemahan dibanding dengan Ancaman.

Berdasarkan hasil pemetaan SWOT maka dapat dirumuskan strategi sebagai berikut:

Strategi SO: strategi untuk menggunakan kekuatan internal BBKPM Surakarta untuk

meraih peluang-peluang yang ada di luar departemen.

Strategi WO: strategi untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal BBKPM

Surakarta dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.

Strategi ST: strategi untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman

eksternal dengan memanfaatkan kekuatan internal BBKPM Surakarta.

Strategi WT: strategi untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari

ancaman

Hasil pemetaan masing-masing strategi tergambar pada suatu matriks TOWS seperti pada

Tabel 11. Atas dasar pemetaan posisi BBKPM Surakarta pada Gambar 2 diatas Posisi strategi

yang diusulkan untuk BBKPM Surakarta adalah:

1. Market penetration.

Strategi ini umumnya digunakan untuk meningkatkan market share melalui usaha promosi

atau pemasaran yang lebih besar. Strategi ini biasanya dilakukan jika:

Pasar belum jenuh

Terdapat korelasi positif antar biaya 4P pemasaran (marketing mix/ Product, Price,

Place, People) dan sales

Terdapatnya peningkatan kemampuan bersaing

Ketiga prasyarat ini telah dimiliki oleh BBKPM Surakarta.

2. Product development.

Strategi ini umumnya digunakan agar BBKPM Surakarta dapat meningkatkan penjualan

atau revenue dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk-produk atau jasa-jasa

pelayanan yang ada sekarang. Strategi ini mensyaratkan:

Pesaing menawarkan produk/ jasa pelayanan yang lebih kompetitif

BBKPM Surakarta memiliki kemampuan pengembangan produk

Berada pada industri jasa yang sedang tumbuh

Ketiga prasyarat ini juga telah sesuai dengan kondisi yang dihadapi oleh BBKPM Surakarta.

3. Internal development.


Strategi ini umumnya digunakan agar BBKPM Surakarta dapat meningkatkan penjualan

atau pendapatan dengan cara meningkatkan kemampuan dari sisi sumber daya (SDM,

Sarana dan Prasarana, Kompetensi) yang ada sekarang. Strategi ini mensyaratkan:

Pengembangan kapasitas dan kapabilitas SDM

Pengembangan sarana dan prasarana laboratorium

Pengembangan sarana dan prasarana teknologi informasi

Pengembangan budaya organisasi.


Tabel 11 Analisis TOWS

1

Kebijakan pemerintah tentang

asuransi/ JKN akan meningkatkan

jumlah kunjungan pasien

1

Adanya kompetitor RS lain yang mampu

memberikan pelayanan dengan teknologi

terkini

2Belum adanya rumah sakit khusus

paru di Eks-karesidenan Surakarta 2

Globalisasi yang dapat mempengaruhi minat

kunjungan pasien ke Rumah Sakit

Pemerintah

3

Permintaan diklat dan penelitian

khusus paru yang tinggi dari

stakeholder

3Adanya risiko penolakan dari lingkungan

sekitar (limbah, kamar mayat dll)

4Kasus penyakit paru yang semakin

tinggi di masyarakat 4

Ijin baru operasional RS (Persyaratan

perijinan yg harus dipersiapkan)

5

Peluang kerja sama dengan

stakeholder yang masih terbuka:

Institusi pendidikan, PEMDA, dan

perusahaan

5Adanya kecenderungan puskesmas

membuat rujukan ke RS milik daerah.

6Peluang investasi yang masih tinggi

dari pemerintah dan swasta

7Peluang rujukan kasus paru dari

fasilitas pelayanan kesehatan lain

8

Kebijakan pemerintah tentang PK

BLU akan meningkatkan kemandirian

dan fleksibilitas pengelolaan keuangan

rumah sakit

9

Perkembangan IPTEK dibidang

kesehatan paru meningkatkan

pelayanan kesehatan paru yang lebih

baik

1Jenis layanan minimum sebagai Rumah

Sakit Paru telah dilaksanakan;

2Identitas “RS Paru Jajar” yang sudah

dikenal masyarakat; Melakukan Advokasi dan sosialisasi Meningkatkan rumah sakit jejaring

3Mutu pelayanan yang sudah

terakreditasi/ terstandar ISO

9001:2008;

Mengembangkan jenis pelayanan

spesialistik dan pelayanan penunjang Menciptakan public private partnership

4Jaringan kerjasama yang sudah

terbentuk dengan mitra instansi;Mewujudkan kepuasan stakeholder

Meningkatkan cost efectiveness bidang

pelayanan kesehatan paru

5

Tersedianya pelayanan pendidikan,

pelatihan dan penelitian kesehatan

paru yang memadai;

Menciptakan budaya menolong dan

berkinerja

6Lokasi yang strategis dan lahan yang

luas yang masih dapat dikembangkan;Mewujudkan rumah sakit jejaring

7Telah memiliki pelayanan unggulan di

bidang Konseling dan PITC;

1 Jumlah SDM masih kurang untuk

mendukung optimalisasi fungsi sebagai

layanan rumah sakit (Pengaturan Shift

kerja dan ABK)

Menciptakan manajemen SDM yang

excellent

Menciptakan RS Paru Jajar sebagai pusat

rujukan kesehatan paru

2

Kompetensi SDM perlu ditingkatkan

(Penguasaan IPTEK sesuai

perkembangan dunia teknologi

kedokteran masih perlu ditingkatkan)

Menciptakan RS Paru Jajar sebagai

RS Paru kelas B unggulan di wilayah

Surakarta

Menjadikan RS Paru jajar sebagai wahana

pendidikan dan pelatihan serta penelitian di

bidang kesehatan paru masyarakat

3

Sarana dan Prasarana untuk

pelayanan ICU, Kamar OK, Dapur,

Ruang Sterilisasi alat belum memadai

sebagai Rumah Sakit Paru.

Mencapai sarpras sebagai RS Paru kls

B

Menciptakan mutu pelayanan yang

terakreditasi

4

Budaya kerja dan kinerja pegawai

(Jam kerja pelayanan, disiplin kerja,

keramahan) dalam memberikan

pelayanan masih kurang

Mengembangkan jenis pelayanan

spesialistik dan pelayanan penunjang

Meningkatkan cost efectiveness bidang

pelayanan kesehatan paru

5

Sistem Informasi kesehatan belum

seluruhnya telah terintegrasi (SIM RS

belum dapat diaplikasikan dengan

optimal)

Mengembangkan sistem informasi

dan komunikasi rumah sakit yang

terintegrasi

Memenuhi persyaratan rumah sakit kelas B

6Jenis pelayanan untuk sp. Penyakit

dalam, dan anak belum tersedia

Menciptakan sistem tata kelola dan

penjaminan mutu ditingkat unit kerja

7

Layanan penunjang belum lengkap

(pemeriksaan di Lab masih sangat

terbatas)

8 Belum memiliki dokumen AMDAL RS

9Persyaratan minimum pendirian Rumah

Sakit belum seluruhnya terpenuhi

FAKTOR KELEMAHAN

FAKTOR KEKUATAN



Berdasarkan analisis TOWS, diperoleh sasaran-sasaran strategis terpilih dari BKPM

Surakarta sebagai berikut:

1. Terwujudnya cost efectiveness bidang pelayanan kesehatan paru;

2. Terwujudnya kepuasan stakeholder;

3. Terwujudnya RS Paru Unggulan sebagai Pusat Rujukan Kesehatan Paru;

4. Terwujudnya RS Paru Surakarta sebagai wahana pendidikan dan pelatihan serta penelitian

di bidang kesehatan paru masyarakat;

5. Terwujudnya pengembangan jenis pelayanan spesialistik dan pelayanan Penunjang;

6. Terwujudnya Rumah Sakit jejaring;

7. Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang terakreditasi;

8. Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja;

9. Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana sebagai RS Paru kelas B;

10. Terwujudnya SDM yang excellent;

11. Terwujudnya sistem informasi dan komunikasi rumah sakit yang terintegrasi.

H. Peta Strategi Balanced ScoreCard (BSC)

Peta strategi BSC menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis dalam kurun

waktu periode RSB yang dikelompokkan dalam perspektif finansial, konsumen/stakeholders,

proses bisnis/PBI, dan pengembangan personil dan organisasi/Pembelajaran dan pertumbuhan

BBKPM Surakarta. Jalinan sebab akibat yang kemudian dikelompokkan dalam beberapa

perspektif tersebut ditampilkan dalam gambar berikut.

Gambar 3 Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) BBKPM Surakarta


Peta strategis Balanced Scorecard diatas merupakan jalinan yang menjadi berhubungan

antara satu dengan yang lain. Keberhasilan sasaran strategis yang satu berkaitan pula dengan

keberhasilan sasaran strategis yang lain.

Dalam peta strategis diatas, dapat dilihat bahwa untuk menuju Visi yang telah ditetapkan,

dimana BBKPM Surakarta ingin bertransformasi Menjadi Rumah Sakit Kelas B Unggulan pada

Tahun 2019, terdapat beberapa tantangan strategis yang harus dilalui.

Sasaran strategis yang ditentukan didasarkan atas upaya-upaya strategis yang dihasilkan

dari analisa TOWS, dikelompokkan menjadi perspektif finansial, konsumen/stakeholders, proses

bisnis/PBI, dan pengembangan personil dan organisasi/Pembelajaran dan pertumbuhan.

Didalam perspektif finansial, terdapat sasaran strategis Terwujudnya Cost Effectiveness Bidang

Pelayanan Kesehatan Paru. Dalam perspektif stakeholders sasaran strategis utama yang ingin

dicapai adalah Terwujudnya Kepuasan Stakeholders, dalam rangka mewujudkan Kepuasan

Stakeholders dapat dicapai apabila sasaran strategis yang terdapat di perspektif Proses Bisnis

Internal, yaitu Terwujudnya RS Paru Unggulan sebagai Pusat Rujukan Kesehatan Paru,

Terwujudnya RS Paru Surakarta sebagai wahana pendidikan dan pelatihan serta penelitian di

PerspektiifPBI

MENJADI RS PARU KELAS B UNGGULAN PADA TAHUN 2019

TANTANGAN STRATEGIS

Perspektif Finansial PerspektiifStakeholder

PerspektiifPembelajaran & Pertumbuhan

1.

Terwujudnya cost

efectivenessbidang

pelayanankesehatan

paru

2. Terwujudnyakepuasan stakeholder

9. Terwujudnyakehandalan sarana danprasarana sebagai RS

Paru kelas B

5. Terwujudnya pengembangan jenispelayanan spesialistik dan pelayanan

penunjang

6.Terwujudnya rumah sakit jejaring

3.Terwujudnya RS ParuSolo unggulan sebagai

pusat rujukan

kesehatan paru

4. Terwujudnya RS Paru Solo sebagai wahana Pendidikan dan

Pelatihan serta penelitian di bidang kesehatan paru masyarakat

7. Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang

terakreditasi

10. TerwujudnyaManajemen SDM yang

excellent

11. Terwujudnya sisteminformasi dan

komunikasi rumah sakityang terintegrasi

8. Terwujudnya budayamenolong dan berkinerja


bidang kesehatan paru masyarakat, Terwujudnya pengembangan jenis pelayanan spesialistik

dan pelayanan Penunjang, Terwujudnya Rumah Sakit jejaring, Terwujudnya transformasi mutu

pelayanan yang terakreditasi tercapai.

Terwujudnya sasaran strategis yang terdapat dalam perspektif Proses Bisnis Internal (PBI)

tercapai apabila Sasaran Strategis yang ada di dalam perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan,

berupa Terwujudnya SDM yang Excellent, Terwujudnya Sistem Informasi dan Komunikasi

Rumah Sakit yang terintegrasi, Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana sebagai RS Paru

Kelas B serta Terwujudnya Budaya Menolong dan Berkinerja dapat terpenuhi.


Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis BAB IV A. Matriks IKU

Matriks IKU menjelaskan indikator kinerja utama (IKU) yang dituju untuk setiap sasaran

strategis. Sebuah IKU menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis.

Bagian berikut ini akan berfokus pada matriks BSC (Balanced Scorecard), yang akan

berisi informasi tentang IKU, target KPI, bobot KPI bagi setiap sasaran strategis yang dipilih

dalam peta strategi, dan Penanggung jawab (Person In Charge/PIC) pencapaian target IKU.

Berikut ini dijelaskan maksud dari masing-masing isi informasi dari Matriks BSC.

IKU menyatakan ukuran keberhasilan perwujudan sasaran strategis terhadap

pencapaian visi dan misi yang telah dipilih pada bagian terdahulu.Secara teoritis, ada 4

(empat) jenis KPI yang dapat didefinisikan untuk menilai tingkat keberhasilan suatu sasaran

strategis pada pencapaian visi dan misi BBKPM Surakarta. Berikut ini dijelaskan jenis-jenis

IKU yang dipilih bagi BBKPM untuk menilai tingkat keberhasilan suatu sasaran strategisnya,

yakni :

1. IKU berjenis Outcome : IKU ini bertujuan untuk menilai keberhasilan suatu sasaran

strategis untuk diterima oleh stakeholders inti organisasi melalui keluaran utamanya. IKU

ini bertujuan untuk menilai tingkat kebermanfaatan keluaran utama organisasi bagi

stakeholdersintinya. Pencapaian target IKU ini akan memerlukan waktu lebih dari 12

(dua belas) bulan. Patut diperhatikan di sini bahwa pencapaian IKU berjenis Outcome

umumnya dinilai oleh salah satu stakeholders inti BBKPM, misal masyarakat luas, instansi

pemerintah dan sebagainya. IKU berjenis outcome yang bersumber dari stakeholders

inti diperkirakan akan membutuhkan upaya yang lebih bagi BBKPM untuk mendapatkan

informasi penilaiannya dibandingkan dengan jenis IKU lainnya. Namun demikian, IKU

berjenis outcome dinilai mempunyai derajat penilaian yang lebih tinggi dibandingkan

jenis KPI lainnya karena terkait dengan penilaian langsung stakeholders inti terhadap

kinerja organisasi.

2. IKU berjenis Output : IKU ini bertujuan utama untuk menilai keberhasilan suatu sasaran

strategis dalam menunjang suatu keluaran utamanya.

3. IKU berjenis Process : IKU ini bertujuan untuk menilai keberhasilan suatu sasaran

strategis dari segi prosesnya dalam mewujudkan suatu keluaran utama dari suatu

sasaran strategis

4. IKU berjenis Input : IKU ini bertujuan untuk menilai keberhasilan suatu sasaran strategis

dari segi masukan sumber daya yang digunakan untuk memproses dan menghasilkan

suatu keluaran utama dari sasaran strategis tertentu.


Bobot untuk setiap IKU ditentukan dengan mendasarkan pada prinsip berikut ini :

1. Dampak pencapaian target IKU bagi pemenuhan visi dan misi BBKPM.

Apabila capaian suatu IKU dinilai memberi dampak (pengaruh) besar terhadap

pemenuhan visi dan misi BBKPM periode tahun 2015-2019, maka IKU tersebut

diberikan nilai bobot yang relatif lebih besar dibandingkan jenis IKU lainnya.

2. Besar anggaran atau sumber daya organisasi yang digunakan untuk mencapai suatu

target IKU

Apabila capaian suatu target IKU diperkirakan membutuhkan nilai anggaran atau

sumber daya organisasi lainnya yang cukup besar, maka IKU tersebut diberikan nilai

bobot yang relatif lebih besar dibandingkan jenis IKU lainnya.

PIC (Person in Charge) menggambarkan nama job atau unit kerja tertentu yang

bertanggung jawab terhadap keberhasilan pencapaian suatu target IKU pada periode tahun

2015 – 2019.

Sasaran strategis pada suatu visi dan misi BBKPM yang dipilih pada saat dieksekusi

diperkirakan akan menghadapi sejumlah resiko yang dapat menghambatnya dan bahkan

mengakibatkan ancaman ketidakberwujudan suatu sasaran strategis di ujung tahun 2019.

Untuk mengantisipasi dan menghindari resiko yang mungkin bisa terjadi serta memastikan

bahwa sasaran strategis tertentu memang dieksekusi secara konsisten dan didukung secara

luas oleh Pemerintah dan BBKPM, maka direkomendasikan pula sejumlah kebijakan yang

dibutuhkan bagi BBKPM. Kebijakan ini menggambarkan payung hukum (legal-formal)

kelembagaan yang melegitimasi sasaran-sasaran strategis BBKPM untuk dieksekusi dan

diwujudkan pada periode tahun 2015–2019. Dalam bentuk riilnya, kebijakan yang

direkomendasikan ini dapat berbentuk SK (Surat Keputusan) dari Pimpinan BBKPM untuk

mewujudkan suatu sasaran strategis pada periode tahun 2015 - 2019.

Tahap selanjutnya setelah IKU ditentukan untuk setiap sasaran strategis adalah

menetapkan target IKU pada setiap tahun dalam periode tahun 2015 sampai dengan tahun

2019. Nilai kuantitatif yang dipatok untuk setiap IKU direkomendasikan dapat memenuhi sifat

menantang. Angka target IKU yang bersifat menantang adalah adanya peningkatan nilat

target IKU di suatu tahun dibandingkan dari tahun sebelumnya. Secara umum, pemenuhan

sifat menantang ini telah dipenuhi pada setiap angka target IKU untuk tiap tahunnya.

Dalam proses pemetaan IKU, diperoleh jenis IKU yang terbagi menjadi IKU yang masuk

dalam ukuran kinerja BBKPM, ukuran kinerja masa transisi BBKPM menuju Rumah Sakit dan

ukuran kinerja sebagai Rumah Sakit. IKU tersebut selanjutnya dipetakan sebagai IKU korporat


dan IKU Unit-unit Kerja. Pemetaan IKU sebagai IKU Korporat ditampilkan dalam table sebagai

berikut :

Tabel 12 Indikator Kinerja Utama (IKU) Korporat BBKPM Surakarta

PERSPEKTIF NO SASARAN STRATEGIS BBKPM TransisiRS Paru

Surakarta

FINANSIAL 1Terwujudnya cost efectiveness bidang

pelayanan kesehatan paru1

% Rasio pendapatan operasional

dibanding biaya operasional (POBO)√ √ √

STAKEHOLDER 2 Terwujudnya kepuasan stakeholder 2 %Kepuasan Pasien √ √ √

3 Kecepatan respon terhadap komplain √ √ √

4 RS Terakreditasi Nasional √ √

PROSES BISNIS

INTERNAL3

Terwujudnya pengembangan jenis

pelayanan spesialistik dan pelayanan

penunjang

5 Jumlah jenis Pelayanan spesialistik √ √

4Terwujudnya transformasi mutu

pelayanan6 Waktu Tunggu Layanan √ √ √

7Jumlah laporan pengawasan internal

yang terlaksana√ √ √

8

Kelengkapan Rekam Medik kembali

kurang dari 24 Jam setelah selesai

pelayanan

√ √ √

9Kepatuhan penggunaan Formularium

Nasional√ √ √

10 Nett Death Rate (NDR) √ √ √

11Emergency Respon Time I (waktu

respon UGD)√ √ √

5

Terwujudnya RS Paru Surakarta

unggulan sebagai pusat rujukan

kesehatan paru

12 % Kasus TB-HIV diobati √ √ √

13% Implementasi Penanganan TB Paru

sesuai ISTC√ √ √

6 Terwujudnya rumah sakit jejaring 14Jumlah Institusi yang bekerjasama

dalam bidang pelayanan paru√ √ √

15 Jumlah kegiatan UKM Kesehatan Paru √ √ √

7


sebagai wahana Pendidikan dan

Pelatihan serta penelitian di bidang

kesehatan paru masyarakat

16

jumlah institusi pendidikan yang

bekerja sama dalam bidang pendidikan

kesehatan paru

√ √ √

PEMBELAJARAN

DAN

PERTUMBUHAN

8Terwujudnya kehandalan sarana dan

prasarana sebagai RS Paru kelas B17

% Terpenuhinya kehandalan sarana

dan prasarana sebagai RS Paru kelas

B

√ √ √

9

Terwujudnya sistem informasi dan

komunikasi rumah sakit yang

terintegrasi

18% Sistem Informasi Kesehatan

terintegrasi√ √ √

10Terwujudnya budaya menolong dan

berkinerja19

% Implementasi Sistem Manajemen

SDM√ √ √

11 Terwujudnya SDM yang excellent 20% Dokter dan perawat yang

mendapat pelatihan lebih dari 20 Jam√ √ √

KPI Korporate


Secara umum, pada saat BBKPM Surakarta telah menjadi rumah sakit khusus paru

kelas B, IKU yang terpetakan sebagai ukuran kinerja BBKPM turut masuk ke IKU Rumah Sakit.

Sementara IKU untuk masa transisi merupakan IKU yang berkaitan dengan proses masa

transisi dari BBKPM menjadi Rumah Sakit Kelas B yang umumnya hanya ukuran kinerja yang

selesai begitu BBKPM telah menjadi rumah sakit.

Bagian berikut ini akan menjelaskan berbagai jenis IKU, target KPI, bobot yang

digunakan untuk setiap jenis IKU, dan PIC untuk BBKPM sebagai korrporat.


Target Indikator Kinerja Utama Korporat

BASE LINE 2015 2016 2017 2018 2019

Finansial 1

Terwujudnya cost

efectiveness bidang pelayanan

kesehatan paru

1

% Rasio pendapatan

operasional dibanding biaya

operasional (POBO)

6Dir.Adminkeu/Kabag TU

BBKPM 44% 36% 36% 36% 38% 40%

Stakeholders 2Terwujudnya kepuasan

stakeholder2 % Kepuasan pasien 5

Dir.MedKep/ Kabid

Promkes dan PSDK80% 80% 80% 81% 81% 82%

3% Kecepatan Respon terhadap

Komplain4

Dir.MedKep/Kabid

Promkes dan PSDK N/A 80% 80% 80% 80% 80%

4 RS Terakreditasi Nasional 3Dir.MedKep/ Kabid

Yanjangkes BBKPM N/A 30% 50% 75%

Proses Bisnis

Internal3

Terwujudnya pengembangan

jenis pelayanan spesialistik

dan pelayanan penunjang

5Jumlah Jenis Pelayanan

spesialistik4

Dir.MedKep/ Kabid

Yanjangkes BBKPM 4 7 7 7 7 7

4

Terwujudnya transformasi

mutu pelayanan yang

terakreditasi

6 % waktu tunggu layanan 6Dir.MedKep/ Kabid

Yanjangkes 60 menit 60 menit 60 menit 60 menit 60 menit 60 menit

7Jumlah laporan pengawasan

internal yang terlaksana4 Ketua SPI 6 7 7 8 8 9

8

Kelengkapan Rekam Medik

kembali kurang dari 24 Jam

setelah selesai pelayanan

6Dir.MedKep/ Kabid

Yanjangkes BBKPM 85% 85% 90% 90% 95% 95%

9Kepatuhan Penggunaan

Formularium Nasional6

Dir.MedKep/ Kabid

Yanjangkes BBKPM N/A 90% 90% 90% 90% 90%

10 Nett Death Rate 4Dir.MedKep/Kabid

Yanjangkes BBKPM4‰ ≤2 ‰ ≤2 ‰ ≤2 ‰ ≤2 ‰ ≤2 ‰

11 Emergency Response Time 1 6Dir.MedKep/ Kabid

Yanjangkes BBKPM < 3 Menit < 5 Menit < 5 Menit < 5 Menit < 5 Menit < 5 Menit

5

Terwujudnya Rumah Sakit

Surakarta Unggulan sebagai

Pusat Rujukan Kesehatan Paru

12 % Kasus TB-HIV diobati 6Dir.MedKep/ Kabid


13 % Implementasi penanganan

TB Paru sesuai ISTC6

Dir.MedKep/ Kabid


TARGETPERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS

KEY PERFORMANCE INDICATORS

KORPORATEBOBOT PIC


BASE LINE 2015 2016 2017 2018 2019

6Terwujudnya Rumah Sakit

Jejaring 14

Jumlah Institusi yang

bekerjasama dalam bidang

pelayanan paru

5Dir.MedKep/Kabid

Promkes dan PSDK N/A 5 5 6 6 7

15Jumlah kegiatan UKM

Kesehatan Paru6

Dir.MedKep/Kabid

Promkes dan PSDK 6 kegiatan 6 6 6 6 6

7

Terwujudnya Rumah Sakit

Paru Surakarta sebagai

wahana pendidikan dan

pelatihan serta penelitian di

bidang kesehatan paru

16

Jumlah institusi pendidikan

yang bekerjasama dalam

bidang pendidikan kesehatan

paru

6Dir.MedKep/Kabid

Promkes dan PSDK 21 institusi 21 21 24 25 26

Pembelajaran dan

Pertumbuhan8

Terwujudnya kehandalan

Sarana dan Prasarana 17

% Terpenuhinya kehandalan

sarana dan prasarana sebagai

Rumah Sakit Paru Kelas B

5Dir.Adminkeu/Kabag TU

BBKPM 40% 50% 70% 75% 80% 80%

9

Terwujudnya Sistem

Informasi dan Komunikasi

Rumah Sakit yang terintegrasi


terintegrasi 4

Dir.Adminkeu/Kabag TU

BBKPM N/A 25% 40% 75% 80% 85%

10Terwujudnya Budaya

Menolong dan Berkinerja19

% Implementasi Sistem

Manajemen SDM4

Dir.Adminkeu/Kabag TU

BBKPMN/A 70% 75% 80% 80% 80%

11Terwujudnya SDM yang

excellent20

% Dokter dan perawat yang

mendapat pelatihan ≥ 20 Jam

dalam satu tahun

4Dir.MedKep/Kabid

Promkes dan PSDK N/A 30% 35% 40% 45% 50%

100

TARGETPERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS

KEY PERFORMANCE INDICATORS

KORPORATEBOBOT PIC


B. Kamus IKU

Setelah melakukan identifikasi Indikator Kinerja Utama (IKU) diatas, maka disusun suatu

penjelasan tentang definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU, bobot

IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person in Charge), sumber data, serta target tiap tahun.

Kamus dari masing-masing IKU diatas ditampilkan secara lengkap dalam lampiran Rencana

Strategis Bisnis BBKPM Surakarta ini.

C. Penurunan IKU Korporat ke IKU Unit-Unit Kerja

Tahap selanjutnya setelah IKU pada level korporat ini supaya dapat dicapai dalam rangka

menuju visi dan misi 2019, maka dilakukan cascading/penurunan IKU pada level unit-unit kerja

1 (satu) level di bawah pimpinan puncak organisasi. Penurunan IKU kepada unit-unit tersebut

ditentukan berdasarkan tugas dan fungsi masing-masing unit kerja yang dalam bentuk sasaran

strategis, IKU, Target dan Inisiatif Strategis atau Program Utama Unit Kerja. Dalam menetapkan

target IKU pada setiap tahun dalam periode tahun 2015 sampai dengan tahun 2019, IKU unit

kerja mengacu kepada target-target yang ada pada level korporat. Nilai kuantitatif yang

ditetapkan untuk setiap IKU harus memenuhi sifat menantang dan selalu lebih tinggi dari target-

target yang ada pada IKU korporat. Angka target IKU yang bersifat menantang adalah adanya

peningkatan nilai target IKU di suatu tahun dibandingkan dari tahun sebelumnya yang berkisar

antara 10% sampai dengan 15% dari target IKU korporat.

Dari pemetaan terhadap IKU korporat sebagaimana ditampilkan dalam tabel diatas,

dipetakan kembali untuk diturunkan menjadi KPI unit-unit kerja. Hasil pemetaan IKU sebagai IKU

unit-unit kerja ditampilkan dalam tabel sebagai berikut :


Tabel 13

Pemetaan Indikator Kinerja Utama (IKU) ke Bidang-Bagian BBKPM Surakarta


PERSPEKTIF NO SASARAN STRATEGIS PIC BBKPM TransisiRS Paru

Surakarta

FINANSIAL 1Terwujudnya cost efectiveness bidang

pelayanan kesehatan paru1

% Rasio pendapatan operasional

dibanding biaya operasional (POBO)Kepala Bagian Tata Usaha √ √ √

2 % Peningkatan kunjungan pasien Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √

3 Rasio Realisasi Tagihan Kepala Bagian Tata Usaha √ √ √

4 Rasio Penagihan Piutang Kepala Bagian Tata Usaha √ √ √

5 BOR (Bed Ocupation Rate) Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √

6 LOS (Length of Stay) Kepala Bidang Yanjangkes √ √

7 TOI (Turn Over Interval) Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √

8 BTO (Bed Turn Over) Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √

STAKEHOLDER 2 Terwujudnya kepuasan stakeholder 9 % Kepuasan pasien Kepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √

10Kecepatan Respon terhadap

KomplainKepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √

11 RS Terakreditasi Nasional Kepala Bidang Yanjangkes √ √

12 Patient Safety Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √

13 Kejadian kecelakaan kerja Kepala Bagian Tata Usaha √ √ √

14% Pencapaian Standard Pelayanan

MinimalKepala Bidang Yanjangkes √ √ √

15Rasio DPJP (Dokter Penanggung

Jawab Pelayanan)Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √

16% Implementasi Nursing by Law

(Comply)Kepala Bidang Yanjangkes √ √

PROSES BISNIS

INTERNAL3


pelayanan spesialistik dan pelayanan

penunjang

17 Jumlah jenis Pelayanan spesialistik Kepala Bidang Yanjangkes √ √

18 Jumlah Pelayanan Sub-Spesialistik Kepala Bidang Yanjangkes √ √


pelayanan19 waktu tunggu layanan Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √

20Jumlah laporan pengawasan internal

yang terlaksanaKetua SPI √ √ √

21

Kelengkapan Rekam Medik kembali

kurang dari 24 Jam setelah selesai

pelayanan

Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √

22Kepatuhan penggunaan

Formularium NasionalKepala Bidang Yanjangkes √ √ √

23% Item obat kadaluarsa dan obat

rusakKepala Bidang Yanjangkes

24 Nett Death Rate (NDR) Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √

25 Infeksi saluran Kencing (ISK) Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √

26 Infeksi Aliran Darah (IAD) Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √

27 Infeksi Daerah Operasi (IDO) Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √

28 Angka Kematian di UGD Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √

29Emergency Respon Time I (waktu

respon UGD)Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √

30 Penerapan keselamatan operasi Kepala Bidang Yanjangkes √ √

31 Waktu Tunggu Operasi Elektif Kepala Bidang Yanjangkes √ √

Cascading Bidang/Bagian


PERSPEKTIF NO SASARAN STRATEGIS PIC BBKPM TransisiRS Paru

Surakarta

5



kesehatan paru

32 % Kasus TB-HIV diobati Kepala Bidang Yanjangkes √ √ √

33% Indikator Medik Kasus Sulit Paru

Mampu DitanganiKepala Bidang Yanjangkes √ √ √

34% Implementasi Penanganan TB

Paru sesuai ISTCKepala Bidang Yanjangkes √ √ √

35% Peningkatan Kapasitas Fungsional

PPOKKepala Bidang Yanjangkes √ √ √

36% Tindaklanjut Pasien TB Mangkir

dan Drop OutKepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √

6 Terwujudnya rumah sakit jejaring 37Jumlah Institusi yang bekerjasama

dalam bidang pelayanan paruKepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √

38Jumlah kegiatan UKM Kesehatan

ParuKepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √

39 Jumlah Kegiatan CSR Kepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √

7





40

jumlah institusi pendidikan yang

bekerja sama dalam bidang

pendidikan kesehatan paru

Kepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √

41 % Modul pendidikan kesehatan paru Kepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √

42% CI (Clinical Instructur)

tersertifikasiKepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √

43% kurikulum pendidikan kesehatan

paruKepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √

44 % Peningkatan peserta didik Kepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √

45 % Peningkatan penelitian Kepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √

PEMBELAJARAN

DAN

PERTUMBUHAN

8Terwujudnya kehandalan sarana dan

prasarana sebagai RS Paru kelas B46

% Terpenuhinya kehandalan sarana

dan prasarana sebagai RS Paru

kelas B

Kepala Bagian Tata Usaha √ √ √

47% Terbentuknya SOTK RS Paru

SurakartaKepala Bagian Tata Usaha √ √

9



terintegrasi


terintegrasiKepala Bagian Tata Usaha √ √ √

10Terwujudnya budaya menolong dan

berkinerja49


Manajemen SDMKepala Bagian Tata Usaha √ √ √

11 Terwujudnya SDM yang excellent 50


mendapat pelatihan lebih dari 20

Jam dalam satu tahun

Kepala Bidang Promkes dan PSDK √ √ √

Cascading Bidang/Bagian


Target Indikator Kinerja Penurunan ke Unit Kerja

PERSPEKTIF NO SASARAN STRATEGIS PIC BASELINE 2015 2016 2017 2018 2019

FINANSIAL 1Terwujudnya cost efectiveness

bidang pelayanan kesehatan paruKepala Bagian Tata Usaha 1

% Rasio pendapatan


operasional (POBO)

44% 36% 36% 36% 38% 40%

Kepala Bidang Yanjangkes 2% Peningkatan kunjungan

pasien0 1% 1% 1% 1% 1%

Kepala Bagian Tata Usaha 3 Rasio Realisasi Tagihan 80% 80% 85% 85% 90% 90%

Kepala Bagian Tata Usaha 4 Periode Penagihan Piutang 42 Hari 38 Hari 35 Hari 32 Hari 29 Hari 27 Hari

Kepala Bidang Yanjangkes 5 BOR (Bed Ocupation Rate) 28,30% 30% 35% 35% 40% 40%

Kepala Bidang Yanjangkes 6 LOS (Length of Stay) 4,7 Hari 5 Hari 5 Hari 5 Hari 5 Hari 5 Hari

Kepala Bidang Yanjangkes 7 TOI (Turn Over Interval) 11,9 Hari 2 Hari 2 Hari 3 Hari 3 Hari 3 Hari

Kepala Bidang Yanjangkes 8 BTO (Bed Turn Over) 22 Kali 30 30 30 30 30

STAKEHOLDERS 2Terwujudnya kepuasan

stakeholderKepala Bidang Promkes dan PSDK 9 % Kepuasan pasien 80% 80% 80% 81% 81% 82%

Kepala Bidang Promkes dan PSDK 10% Kecepatan Respon

terhadap KomplainN/A 80% 80% 80% 80% 80%

Kepala Bidang Yanjangkes 11 RS Terakreditasi Nasional N/A 30% 50% 75%

Kepala Bidang Yanjangkes 12 Patient Safety N/A 100% 100% 100% 100% 100%

Kepala Bagian Tata Usaha 13 Kejadian kecelakaan kerja 1 0 0 0 0 0

Kepala Bidang Yanjangkes 14% Pencapaian Standard

Pelayanan Minimal40% 45% 50% 55% 60% 65%

Kepala Bidang Yanjangkes 15

Rasio DPJP (Dokter

Penanggung Jawab

Pelayanan)

100% 100% 100% 100% 100% 100%

Kepala Bidang Yanjangkes 16% Implementasi Nursing by

Law (Comply)20% 15% 35% 55% 80% 90%

PETA IKU



PROSES BISNIS

INTERNAL3


pelayanan spesialistik dan

pelayanan penunjang

Kepala Bidang Yanjangkes 17Jumlah Jenis Pelayanan

spesialistik4 7 7 7 7 7

Kepala Bidang Yanjangkes 18Jumlah Pelayanan Sub-

Spesialistik N/A N/A 1 1 1 1


pelayanan yang terakreditasiKepala Bidang Yanjangkes 19 waktu tunggu layanan 60 menit 60 menit 60 menit 60 menit 60 menit 60 menit

Ketua SPI 20Jumlah laporan pengawasan

internal yang terlaksana6 7 7 8 8 9

Kepala Bidang Yanjangkes 21




85% 85% 90% 90% 95% 95%

Kepala Bidang Yanjangkes 22Kepatuhan penggunaan

Formularium NasionalN/A 90% 90% 90% 90% 90%

Kepala Bidang Yanjangkes 23% Item obat kadaluarsa dan

obat rusak9% <6% <5% <4% <3% <3%

Kepala Bidang Yanjangkes 24 Nett Death Rate (NDR) 4‰ ≤2 ‰ ≤2 ‰ ≤2 ‰ ≤2 ‰ ≤2 ‰

Kepala Bidang Yanjangkes 25 Infeksi saluran Kencing (ISK) 0 < 2 < 2 < 2 < 2 < 2

Kepala Bidang Yanjangkes 26 Infeksi Aliran Darah (IAD) 0 < 3,5 < 3,5 < 3,5 < 3,5 < 3,5

Kepala Bidang Yanjangkes 27 Infeksi Daerah Operasi (IDO) N/A N/A N/A N/A N/A < 1,5%

Kepala Bidang Yanjangkes 28 Angka Kematian di UGD 3‰ ≤ 2 ‰ ≤ 2 ‰ ≤ 2 ‰ ≤ 2 ‰ ≤ 2 ‰

Kepala Bidang Yanjangkes 29Emergency Respon Time I

(waktu respon UGD)< 3 Menit < 5 Menit < 5 Menit < 5 Menit < 5 Menit < 5 Menit

Kepala Bidang Yanjangkes 30Penerapan keselamatan

operasiNA NA NA NA NA 100%

Kepala Bidang Yanjangkes 31 Waktu Tunggu Operasi Elektif N/A ≤2 Hari ≤2 Hari NA NA ≤2 Hari

PETA IKU



5



kesehatan paru

Kepala Bidang Yanjangkes 32 % Kasus TB-HIV diobati 0% 20% 35% 45% 55% 75%

Kepala Bidang Yanjangkes 33% Indikator Medik Kasus Sulit

Paru Mampu DitanganiN/A 10% 30% 45% 60% 75%

Kepala Bidang Yanjangkes 34% Implementasi Penanganan

TB Paru sesuai ISTC65% 70% 70% 80% 85% 85%

Kepala Bidang Yanjangkes 35% Peningkatan Kapasitas

Fungsional PPOKN/A 25% 27% 30% 33% 35%

Kepala Bidang Promkes dan PSDK 36% Tindaklanjut Pasien TB

Mangkir dan Drop OutN/A ≥20% ≥20% ≥25% ≥25% ≥25%

6 Terwujudnya rumah sakit jejaring Kepala Bidang Promkes dan PSDK 37



pelayanan paru

N/A 5 5 6 6 7

Kepala Bidang Promkes dan PSDK 38Jumlah kegiatan UKM

Kesehatan Paru6 kegiatan 6 6 6 6 6

Kepala Bidang Promkes dan PSDK 39 Jumlah Kegiatan CSR 0 1 1 1 1 1

7





Kepala Bidang Promkes dan PSDK 40

Jumlah institusi pendidikan

yang bekerja sama dalam


paru

21 institusi 21 21 24 25 26

Kepala Bidang Promkes dan PSDK 41% Modul pendidikan

kesehatan paruN/A 40% 60% 80% 90% 95%

Kepala Bidang Promkes dan PSDK 42% CI (Clinical Instructur)

tersertifikasi15 Orang 90% 90% 90% 95% 100%

Kepala Bidang Promkes dan PSDK 43% kurikulum pendidikan

kesehatan paruN/A 40% 60% 80% 90% 95%

Kepala Bidang Promkes dan PSDK 44 % Peningkatan peserta didik 345 Orang 5% 5% 5% 5% 5%

Kepala Bidang Promkes dan PSDK 45 % Peningkatan penelitian 48 5% 5% 5% 5% 5%

PETA IKU



PEMBELAJARAN DAN

PERTUMBUHAN8

Terwujudnya kehandalan sarana

dan prasarana sebagai RS Paru

kelas B

Kepala Bagian Tata Usaha 46


sarana dan prasarana sebagai

RS Paru kelas B

40% 50% 70% 75% 80% 80%

Kepala Bagian Tata Usaha 47% Terbentuknya SOTK RS

Paru Surakarta0 0 0 50% 75% 100%

9



terintegrasi

Kepala Bagian Tata Usaha 48% Sistem Informasi

Kesehatan terintegrasi N/A 25% 40% 75% 80% 85%

10Terwujudnya budaya menolong

dan berkinerjaKepala Bagian Tata Usaha 49


Manajemen SDMN/A 70% 75% 80% 80% 80%

11 Terwujudnya SDM yang excellent Kepala Bidang Promkes dan PSDK 50


mendapat pelatihan lebih dari

20 Jam dalam satu tahun

N/A 30% 35% 40% 45% 50%

PETA IKU


Program Kerja Strategis Indikator Kinerja Utama Penurunan ke Unit Kerja

2015 2016 2017 2018 2019

FINANSIAL 1

Terwujudnya cost

efectiveness bidang

pelayanan kesehatan

paru

1

% Rasio pendapatan

operasional dibanding

biaya operasional

(POBO)

1

% Rasio pendapatan


operasional (POBO)

PENGEMBANGAN

SUMBER PENDAPATAN

PENGEMBANGAN

SUMBER PENDAPATAN

EVALUASI

PENGEMBANGAN SUMBER

PENDAPATAN

PENGEMBANGAN SUMBER

PENDAPATAN

PENGEMBANGAN SUMBER

PENDAPATAN

1. Melakukan reviu

revenue center

1. Pengembangan

revenue center1. Evaluasi revenue center

1. Pengembangan revenue

center

1. Pengembangan revenue

center

2. Melakukan reviu unit

cost dan tarif

2. Penyusunan

penghitungan unit cost

dan pengusulan tarif

2. Penyusunan penghitungan

unit cost dan pengusulan

tarif

2. Penyusunan

penghitungan unit cost dan

pengusulan tarif

2. Penyusunan

penghitungan unit cost dan

pengusulan tarif

3. Melakukan optimalisasi

collection peroide piutang

3. Menerapkan bridging

untuk optimalisasi

collection periode

3. Evaluasi optimalisasi

collection periode

3. Menerapkan upaya

optimalisasi collection

periode

3. Menerapkan upaya

optimalisasi collection

periode

4. Kerjasama dengan

lembaga atau institusi lain

4. Kerjasama dengan


4. Evaluasi Kerjasama

dengan lembaga atau

institusi lain

4. Kerjasama dengan


4. Kerjasama dengan


PENGENDALIAN BIAYA

OPERASIONAL

PENGENDALIAN BIAYA

OPERASIONAL

PENERAPAN EFISIENSI

MENYELURUH DAN

PENGENDALIAN BIAYA

EVALUASI PENERAPAN

EFISIENSI MENYELURUH

DAN PENGENDALIAN

BIAYA

EVALUASI PENERAPAN

EFISIENSI MENYELURUH

DAN PENGENDALIAN

BIAYA

1. Merencanakan

kebutuhan BHP dan ATK

1. Merencanakan

kebutuhan BHP dan ATK

1. Pengendalian

pengadaan/pengusulan/revis

i anggaran sesuai skala

prioritas

1. Evaluasi Pengendalian

pengadaan/pengusulan/revi

si anggaran sesuai skala

prioritas

1. Pengendalian

pengadaan/pengusulan/revi

si anggaran sesuai skala

prioritas


perputaran persediaan


perputaran persediaan

2. Monitoring dan evaluasi

realisasi kegiatan dan

anggaran



anggaran



anggaran

3. Melakukan kontrol

alokasi budget

3. Melakukan kontrol

alokasi budget

3. Melakukan monev

pendapatan dan biaya

3. Melakukan monev


3. Melakukan monev


4. Melakukan monev


4. Melakukan monev


PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI Korporate Cascading Bidang/BagianPROGRAM KERJA STRATEGIS


2015 2016 2017 2018 2019

2% Peningkatan kunjungan

pasien

PENGEMBANGAN

PELAYANAN

PENGEMBANGAN

PELAYANAN

PENGEMBANGAN

PELAYANAN

PENGEMBANGAN

PELAYANAN

PENGEMBANGAN

PELAYANAN

1. identifikasi kemampuan

dan kualitas layanan









2. Menyusun rencana

pengembangan

2. Menyusun rencana

pengembangan

2. Menyusun rencana

pengembangan

2. Menyusun rencana

pengembangan

2. Menyusun rencana

pengembangan

3. mempersiapkan sarana

dan prasarana layanan









4. Menmpersiapkan

kecukupan dan komptensi

SDM

4. Menmpersiapkan


SDM

4. Menmpersiapkan


SDM

4. Menmpersiapkan


SDM

4. Menmpersiapkan


SDM

5. Koordinasi internal 5. Koordinasi internal 5. Koordinasi internal 5. Koordinasi internal 5. Koordinasi internal

6. Menyusun standar mutu

pelayanan


pelayanan


pelayanan


pelayanan


pelayanan

7. Implementasi 7. Implementasi 7. Implementasi 7. Implementasi 7. Implementasi

8. Monev 8. Monev 8. Monev 8. Monev 8. Monev

3 Rasio Realisasi TagihanPENGEMBANGAN SISTEM

REALISASI TAGIHAN

PENGEMBANGAN SISTEM

REALISASI TAGIHAN

PEMANTAPAN SISTEM

REALISASI TAGIHAN

EVALUASI PEMANTAPAN

SISTEM REALISASI

TAGIHAN

EVALUASI PEMANTAPAN

SISTEM REALISASI

TAGIHAN

1. Melakukan koordinasi

dengan mitra/ debitur



1. Meningkatkan koordinasi






2. Melakukan MOU dengan

mitra

2. Melakukan bridging

penagihan

2. Mengimplementasikan

bridging penagihan


bridging penagihan


bridging penagihan


MOU


MOU3. Pemantapan SOP piutang 3. Pemantapan SOP piutang 3. Pemantapan SOP piutang

4. Melakukan monev 4. Melakukan monev 4. Melakukan monev 4. Melakukan monev 4. Melakukan monev

4 Periode Penagihan PiutangPENGEMBANGAN SISTEM

TATA KELOLA PIUTANG

PENGEMBANGAN SISTEM

TATA KELOLA PIUTANG

PEMANTAPAN SISTEM

TATA KELOLA PIUTANG

PEMANTAPAN SISTEM

TATA KELOLA PIUTANG

EVALUASI SISTEM TATA

KELOLA PIUTANG

1. Melakukan penyusunan

SOP penanganan piutang

dan instrumen pencatatan

besarnya piutang usaha

dan pendapatan usaha


SOP penanganan piutang

dan instrumen pencatatan

besarnya piutang usaha

dan pendapatan usaha

1. Implementasi SOP

penanganan piutang

1. Implementasi SOP

penanganan piutang

1. Review SOP pengelolaan

piutang



2015 2016 2017 2018 2019

2. Melakukan kesepakatan

dengan mitra


dengan mitra


dengan mitra


dengan mitra


dengan mitra

3. Implementasi SOP

Penanganan Piutang

3. Implementasi SOP

Penanganan Piutang

3. Menghitung periode

penagihan piutang


penagihan piutang


penagihan piutang


penagihan


penagihan

4. Mengimplentasikan

bridging


bridging


bridging

5. Melakukan Monev 5. Melakukan Monev 5. Melakukan Monev 5. Melakukan Monev 5. Melakukan Monev

5 BOR (Bed Ocupation Rate) OPTIMALISASI BOR OPTIMALISASI BOR OPTIMALISASI BOR OPTIMALISASI BOR OPTIMALISASI BOR

Memperkuat koordinasi Memperkuat koordinasi Memperkuat koordinasi Memperkuat koordinasi Memperkuat koordinasi

Memonitor jumlah

kunjungan

Memonitor jumlah

kunjungan

Memonitor jumlah

kunjungan

Memonitor jumlah

kunjungan

Memonitor jumlah

kunjungan

Memonitor hari rawat Memonitor hari rawat Memonitor hari rawat Memonitor hari rawat Memonitor hari rawat

Meningkatkan kualitas

pelayanan


pelayanan


pelayanan


pelayanan


pelayanan

Mengusulkan penambahan

SDM spesialistik lain









Mengusulkan promosi

layanan melalui HUMAS

Mengusulkan promosi


Mengusulkan promosi


Mengusulkan promosi


Mengusulkan promosi


Monev Monev Monev Monev Monev

6 LOS (Length of Stay)OPTIMALISASI LAMA

HARI PERAWATAN

(LOS) :

OPTIMALISASI LAMA

HARI PERAWATAN

(LOS) :

OPTIMALISASI LAMA

HARI PERAWATAN (LOS)

:

OPTIMALISASI LAMA


:

OPTIMALISASI LAMA


:

1. Memperkuat koordinasi 1. Memperkuat koordinasi 1. Memperkuat koordinasi 1. Memperkuat koordinasi 1. Memperkuat koordinasi

2. Memonitor jumlah

kunjungan

2. Memonitor jumlah

kunjungan

2. Memonitor jumlah

kunjungan

2. Memonitor jumlah

kunjungan

2. Memonitor jumlah

kunjungan

3. Memonitor hari rawat 3. Memonitor hari rawat 3. Memonitor hari rawat 3. Memonitor hari rawat 3. Memonitor hari rawat

4. Meningkatkan kualitas

pelayanan


pelayanan


pelayanan


pelayanan


pelayanan

5. Mengusulkan promosi













2015 2016 2017 2018 2019

7 TOI (Turn Over Interval) OPTIMALISASI TOI : OPTIMALISASI TOI : OPTIMALISASI TOI : OPTIMALISASI TOI : OPTIMALISASI TOI :


2. Memonitor jumlah

kunjungan

2. Memonitor jumlah

kunjungan

2. Memonitor jumlah

kunjungan

2. Memonitor jumlah

kunjungan

2. Memonitor jumlah

kunjungan



pelayanan


pelayanan


pelayanan


pelayanan


pelayanan











8 BTO (Bed Turn Over)PENGEMBANGAN SISTEM

MANAJEMEN UNIT:

PENGEMBANGAN SISTEM

MANAJEMEN UNIT:

PENGEMBANGAN SISTEM

MANAJEMEN UNIT:

PENGEMBANGAN SISTEM

MANAJEMEN UNIT:

PENGEMBANGAN SISTEM

MANAJEMEN UNIT:


2. Memonitor jumlah

kunjungan

2. Memonitor jumlah

kunjungan

2. Memonitor jumlah

kunjungan

2. Memonitor jumlah

kunjungan

2. Memonitor jumlah

kunjungan



pelayanan


pelayanan


pelayanan


pelayanan


pelayanan












STAKEHOLDER 2Terwujudnya kepuasan

stakeholder2 %Kepuasan Pasien 9 % Kepuasan pasien

PENGEMBANGAN

PENGUKURAN

KEPUASAN PASIEN

PENGEMBANGAN

PENGUKURAN

KEPUASAN PASIEN

PENGEMBANGAN

PENGUKURAN KEPUASAN

PASIEN

PENGEMBANGAN

PENGUKURAN KEPUASAN

PASIEN

PENGEMBANGAN

PENGUKURAN KEPUASAN

PASIEN


dengan konsultan


dengan konsultan


dengan konsultan


dengan konsultan


dengan konsultan

2. Mengembangkan

instrumen survey

kepuasan pasien dan

standard kepuasan

2. Mengembangkan

instrumen survey

kepuasan pasien dan

standard kepuasan

2. Mengembangkan

instrumen survey kepuasan

pasien dan standard

kepuasan

2. Mengembangkan


pasien dan standard

kepuasan

2. Mengembangkan


pasien dan standard

kepuasan

3. Melakukan pelaksanaan

survey kepuasan pasien









4. Melakukan Diseminasi 4. Melakukan Diseminasi 4. Melakukan Diseminasi 4. Melakukan Diseminasi 4. Melakukan Diseminasi

5. Melakukan Monev dan

tindak lanjut


tindak lanjut


tindak lanjut


tindak lanjut


tindak lanjut



2015 2016 2017 2018 2019

3Kecepatan respon

terhadap komplain10

Kecepatan Respon terhadap

Komplain

PENGEMBANGAN

MANAJEMEN

PENANGANAN

KOMPLAIN

PENGEMBANGAN

MANAJEMEN

PENANGANAN

KOMPLAIN

PENGEMBANGAN

MANAJEMEN

PENANGANAN KOMPLAIN

PENGEMBANGAN

MANAJEMEN

PENANGANAN KOMPLAIN

PENGEMBANGAN

MANAJEMEN

PENANGANAN KOMPLAIN

1.Melakukan review,

pemantapan dan

Pengembangan sistem

dan alur komplain,

1.Melakukan review,

pemantapan dan

Pengembangan sistem

dan alur komplain,

1.Melakukan review,

pemantapan dan

Pengembangan sistem dan

alur komplain,

1.Melakukan review,

pemantapan dan


alur komplain,

1.Melakukan review,

pemantapan dan


alur komplain,


dengan bidang I dan TU,









3. Melaksanakan

pemantauan pelaksanaan

tindak lanjut komplain

3. Melaksanakan



3. Melaksanakan



3. Melaksanakan



3. Melaksanakan



4. Melaksanakan evaluasi










4RS Terakreditasi Nasional11 RS Terakreditasi NasionalPERSIAPAN

AKREDITASI

PERSIAPAN

AKREDITASI

PENDAMPINGAN

AKREDITASI

IMPLEMENTASI

AKREDITASI KARSAKREDITASI KARS

1.Pertemuan koordinasi

persiapan KARS

2 Pendampingan

akreditasi KARS

1. Melengkapi dokumen

dokumen KARS

1. Melakukan persiapan

penilaian sertifikasi KARS

1. Pelaksanaan surveilens

KARS

2. Mengikuti workshop

KARS

3. Melengkapi dokumen

dokumen KARS

2. Melengkapi sarana sesuai

KARS

2. Pelaksanaan penilaian

sertifikasi KARS

3. Sosialisasi rencana

KARS

4. Melengkapi sarana

sesuai KARS

3. Melaksanakan monitor

kegiatan penyusunan KARS

4. Pembentukan POKJA


kegiatan penyusunan

KARS


kegiatan penyusunan KARS


kegiatan penyusunan

KARS

12 Patient SafetyPENGEMBANGAN

PATIENT SAFETY:

PENGEMBANGAN

PATIENT SAFETY:

PENGEMBANGAN PATIENT

SAFETY:


SAFETY:


SAFETY:

1. Menyusun dan

menetapkan kebijakan

patient safety

1. Menyusun dan


patient safety

1. Menyusun dan


patient safety

1. Menyusun dan


patient safety

1. Menyusun dan


patient safety

2. Melakukan identifkasi

kegiatan dan Indikator

patient safety



patient safety



patient safety



patient safety



patient safety

3. Menyelenggarakan

penyusunan instrumen

patient safety

3. Menyelenggarakan


patient safety

3. Menyelenggarakan


patient safety

3. Menyelenggarakan


patient safety

3. Menyelenggarakan


patient safety


dan sosialisasi


dan sosialisasi

4. Melakukan koordinasi dan

sosialisasi


sosialisasi


sosialisasi

5. Implementasi patient

safety


safety


safety


safety


safety

6. Melakukan monev 6. Melakukan monev 6. Melakukan monev 6. Melakukan monev 6. Melakukan monev



2015 2016 2017 2018 2019

13 Kejadian kecelakaan kerja PEMBENTUKAN SMK3: PENGEMBANGAN SMK3: PENGEMBANGAN SMK3: PENGEMBANGAN SMK3: PENGEMBANGAN SMK3:

1. Melakukan identifikasi

peta risiko

1. Melakukan review

pelaksanaan SMK3

1. Melakukan review

pelaksanaan SMK3


rencana SMK3,

pembentukan tim dan

identifikasi peta risiko K3


rencana SMK3,

pembentukan tim dan

identifikasi peta risiko K3

2. Menetapkan kebijakan

K3

2. Menetapkan kebijakan

K3

2. Melakukan reviu peta

risiko dan identifikasi bahaya2. Menetapkan kebijakan K3 2. Menetapkan kebijakan K3

3. Menyusun rencana K3 3. Menyusun rencana K3 3. Menyusun rencana K3 3. Menyusun rencana K3 3. Menyusun rencana K3

4. Melaksanakan K3 4. Melaksanakan K3 4. Melaksanakan K3 4. Melaksanakan K3 4. Melaksanakan K3

5. Memantau dan evaluasi

pelaksanaan K3 5. Monev pelaksanaan K3 5. Monev pelaksanaan K3


pelaksanaan K3


pelaksanaan K3

6. Meninjau dan

meningkatkan kinerja SMK3

6. Meninjau dan

meningkatkan kinerja SMK3

14% Pencapaian Standard

Pelayanan Minimal

PENGEMBANGAN

STANDARD PELAYANAN

MINIMAL:

PENGEMBANGAN

STANDARD PELAYANAN

MINIMAL:

PENGEMBANGAN

STANDARD PELAYANAN

MINIMAL:

PENGEMBANGAN

STANDARD PELAYANAN

MINIMAL:

PENGEMBANGAN

STANDARD PELAYANAN

MINIMAL:

Melakukan identifikasi

standar pelayanan

minimal yang ada

melakukan review Standar

Pelayanan Minimal


Pelayanan Minimal


Pelayanan Minimal


Pelayanan Minimal

Melakukan pemutakhiran

Standar Pelayanan

Minimal

Sosialisasi Standar

Pelayanan Minimal

Sosialisasi Standar

Pelayanan Minimal

Sosialisasi Standar

Pelayanan Minimal

Sosialisasi Standar

Pelayanan Minimal

Sosialisasi Standar

Pelayanan Minimal

Implementasi Standar

Pelayanan Minimal


Pelayanan Minimal


Pelayanan Minimal


Pelayanan Minimal


Pelayanan Minimal

Melakukan Monev dan

tindak lanjut

Melakukan Monev dan tindak

lanjut

Melakukan Monev dan

tindak lanjut

Melakukan Monev dan

tindak lanjut

Melakukan Monev dan

tindak lanjut

15

Rasio DPJP (Dokter

Penanggung Jawab

Pelayanan)

PEMENUHAN RASIO

DPJP

PEMENUHAN RASIO

DPJPPEMENUHAN RASIO DPJP PEMENUHAN RASIO DPJP PEMENUHAN RASIO DPJP

Identifikasi rasio dokter

dengan pasien


dengan pasien


dengan pasien


dengan pasien


dengan pasien

Melakukan analisis beban

kerja


kerja


kerja


kerja


kerja

Melakukan optimalisasi

kebutuhan SDM

berdasarkan analisis

beban kerja


kebutuhan SDM


beban kerja


kebutuhan SDM berdasarkan

analisis beban kerja


kebutuhan SDM

berdasarkan analisis beban

kerja


kebutuhan SDM

berdasarkan analisis beban

kerja




2015 2016 2017 2018 2019

16% Implementasi Nursing by

Law (Comply)

PENGEMBANGAN

NURSING BY LAW

PENGEMBANGAN

NURSING BY LAW

PENGEMBANGAN NURSING

BY LAW


BY LAW


BY LAW

Mengidentifikasi nursing

By Law

Menyusun dokumen

nursing by law

Mengusulkan pengesahan

dokumen nursing by law

Implementasi program kerja

:


:

Menentukan konsultan

pendamping

Membentuk komite

keperawatan


:

Membentuk assesor

kompetensi

Membentuk assesor

kompetensi

Menyusun draft dokumen

nursing by law

Menyusun program kerja

komite keperawatan

Membentuk assesor

kompetensi

Menyusun instrumen

assesmen

Menyusun instrumen

assesmen

Workshop nursing by law Sosialisasi program kerjaMengidentifikasi standar

kompetensi jabatanMelakukan assesmen Melakukan assesmen

Menyusun instrumen

assesmen

Menentukan kewenangan

klinis

Menentukan kewenangan

klinis

PROSES

BISNIS

INTERNAL

3

Terwujudnya

pengembangan jenis

pelayanan spesialistik

dan pelayanan

penunjang

5Jumlah jenis Pelayanan spesialistik17Jumlah jenis Pelayanan

spesialistik

PENGEMBEMBANGAN

JENIS PELAYANAN

SPESIALISTIK:

PENGEMBEMBANGAN

JENIS PELAYANAN

SPESIALISTIK:

PENGEMBEMBANGAN JENIS

PELAYANAN

SPESIALISTIK:

PENGEMBEMBANGAN

JENIS PELAYANAN

SPESIALISTIK:

PENGEMBEMBANGAN

JENIS PELAYANAN

SPESIALISTIK:

1.Melakukan identifikasi

jenis-jenis pelayanan

spesialistik



spesialistik



spesialistik



spesialistik



spesialistik

2.Melakukan perencanaan

kebutuhan jenis pelayanan

spesialistik



spesialistik



spesialistik



spesialistik



spesialistik

3. Melakukan

implementasi dan

koordinasi dengan Seksi

Yankes, Komed, Bag

umum

3. Melakukan

implementasi dan


Yankes, Komed, Bag

umum

3. Melakukan implementasi

dan koordinasi dengan Seksi

Yankes, Komed, Bag umum







4.Melakukan Monev dan

tindak lanjut


tindak lanjut


tindak lanjut


tindak lanjut


tindak lanjut

18Jumlah Pelayanan Sub-

Spesialistik

PENGEMBEMBANGAN

PELAYANAN

SUBSPESIALISTIK:

PENGEMBEMBANGAN

PELAYANAN

SUBSPESIALISTIK:

PENGEMBEMBANGAN

PELAYANAN

SUBSPESIALISTIK:

PENGEMBEMBANGAN

PELAYANAN

SUBSPESIALISTIK:

PENGEMBEMBANGAN

PELAYANAN

SUBSPESIALISTIK:


jenis pelayanan

subspesialistik


jenis pelayanan

subspesialistik


jenis pelayanan

subspesialistik


jenis pelayanan

subspesialistik


jenis pelayanan

subspesialistik


kebutuhan pelayanan

subspesialistik


kebutuhan pelayanan

subspesialistik


kebutuhan pelayanan

subspesialistik


kebutuhan pelayanan

subspesialistik


kebutuhan pelayanan

subspesialistik

3. Melakukan

implementasi dan


Yankes, Komed, Bag

umum

3. Melakukan

implementasi dan


Yankes, Komed, Bag

umum











tindak lanjut


tindak lanjut


tindak lanjut


tindak lanjut


tindak lanjut



2015 2016 2017 2018 2019

4

Terwujudnya

transformasi mutu

pelayanan

6Waktu Tunggu

Layanan19 waktu tunggu layanan

PENGEMBANGAN SISTEM

LAYANAN RAWAT

JALAN

PENGEMBANGAN SISTEM

LAYANAN RAWAT

JALAN

PENGEMBANGAN SISTEM

LAYANAN RAWAT JALAN

PENGEMBANGAN SISTEM

LAYANAN RAWAT JALAN

PENGEMBANGAN SISTEM

LAYANAN RAWAT JALAN

Melakukan identifikasi dan

revisi alur / SPO

pelayanan


revisi alur / SPO

pelayanan


revisi alur / SPO pelayanan






rasio kebutuhan tenaga

kesehatan thp jumlah

pasien dan fasilitas

kesehatan


rasio kebutuhan tenaga

kesehatan thp jumlah

pasien dan fasilitas

kesehatan

Melakukan identifikasi rasio

kebutuhan tenaga kesehatan

thp jumlah pasien dan

fasilitas kesehatan




fasilitas kesehatan




fasilitas kesehatan

Meningkatkan kepatuhan

waktu pelayanan


waktu pelayanan


waktu pelayanan


waktu pelayanan


waktu pelayanan

Menerapkan sistem

mobilisasi tenaga

kesehatan, pasien, dan

prasarana pelayanan

Menerapkan sistem

mobilisasi tenaga


prasarana pelayanan

Menerapkan sistem

mobilisasi tenaga kesehatan,

pasien, dan prasarana

pelayanan

Menerapkan sistem

mobilisasi tenaga


prasarana pelayanan

Menerapkan sistem

mobilisasi tenaga


prasarana pelayanan

Meningkatkan kuantitas

sarana dan prasarana









7

Jumlah laporan

pengawasan internal

yang terlaksana

20Jumlah laporan pengawasan

internal yang terlaksana

1. Reviu laporan

keuangan

1. Reviu laporan

keuangan

1. Reviu laporan

keuangan

1. Reviu laporan

keuangan

1. Reviu laporan

keuangan

2. Reviu RBA 2. Reviu RBA 2. Reviu RBA 2. Reviu RBA 2. Reviu RBA

3. Audit pelayanan 3. Audit pelayanan 3. Audit pelayanan 3. Audit pelayanan 3. Audit pelayanan

4. Audit sarpras 4. Audit sarpras 4. Audit sarpras 4. Audit sarpras 4. Audit sarpras

5. Audit SDm 5. Audit SDm 5. Audit SDm 5. Audit SDm 5. Audit SDm

6. Pemeriksaan kas

bendahara

6. Pemeriksaan kas

bendahara

6. Pemeriksaan kas

bendahara

6. Pemeriksaan kas

bendahara

6. Pemeriksaan kas

bendahara

8

Kelengkapan Rekam

Medik kembali kurang

dari 24 Jam setelah

selesai pelayanan

21




PEMENUHAN

KELENGKAPAN REKAM

MEDIS 1 X 24 JAM

PEMENUHAN

KELENGKAPAN REKAM

MEDIS 1 X 24 JAM

PEMENUHAN

KELENGKAPAN REKAM

MEDIS 1 X 24 JAM

PEMENUHAN

KELENGKAPAN REKAM

MEDIS 1 X 24 JAM

PEMENUHAN

KELENGKAPAN REKAM

MEDIS 1 X 24 JAM

Menyusun SOP

kelengkapan Rekam Medis

Melakukan Review SOP








Sosialisasi SOP

kelengkapan Rekam

Medis.

Sosialisasi SOP

kelengkapan Rekam

Medis.

Sosialisasi SOP kelengkapan

Rekam Medis.


Rekam Medis.


Rekam Medis.

Membangun sistem

pemantauan distribusi

dokumen

Membangun sistem


dokumen

Membangun sistem


dokumen

Membangun sistem


dokumen

Membangun sistem


dokumen



2015 2016 2017 2018 2019

Monitoring pelaksanaan

pengembalian Rekam

Medis


pengembalian Rekam

Medis


pengembalian Rekam Medis





Melaksanaan review

kelengkapan setelah

dokumen kembali

Melaksanaan review

kelengkapan setelah

dokumen kembali

Melaksanaan review

kelengkapan setelah

dokumen kembali

Melaksanaan review

kelengkapan setelah

dokumen kembali

Melaksanaan review

kelengkapan setelah

dokumen kembali


review kelengkapan


review kelengkapan


review kelengkapan


review kelengkapan


review kelengkapan

Audit Kuantitatif dokumen

Rekam Medis


Rekam Medis


Rekam Medis


Rekam Medis


Rekam Medis

9

Kepatuhan

penggunaan

Formularium Nasional

22Kepatuhan penggunaan


PENGEMBANGAN

KEPATUHAN

PENGGUNAAN

FORMULARIUM

NASIONAL:

PENGEMBANGAN

KEPATUHAN

PENGGUNAAN

FORMULARIUM

NASIONAL:

PENGEMBANGAN

KEPATUHAN PENGGUNAAN

FORMULARIUM

NASIONAL:

PENGEMBANGAN


FORMULARIUM

NASIONAL:

PENGEMBANGAN


FORMULARIUM

NASIONAL:

1. Melakukan pemetaan

obat sesuai kebutuhan.



1. Melakukan pemetaan obat

sesuai kebutuhan.





2. Merencanakan

kebutuhan obat sesuai

kebutuhan

2. Merencanakan

kebutuhan obat sesuai

kebutuhan

2. Merencanakan kebutuhan

obat sesuai kebutuhan





3. Mengusulkan

pengadaan obat sesuai

kebutuhan.

3. Mengusulkan

pengadaan obat sesuai

kebutuhan.

3. Mengusulkan pengadaan






4. Melaksanakan

sosialisasi, Pengawasan

dan Pengendalian obat

4. Melaksanakan

sosialisasi, Pengawasan

dan Pengendalian obat

4. Melaksanakan sosialisasi,

Pengawasan dan

Pengendalian obat


Pengawasan dan

Pengendalian obat


Pengawasan dan

Pengendalian obat

5. Melakukan monev dan

tindak lanjut


tindak lanjut


tindak lanjut


tindak lanjut


tindak lanjut

23% Item obat kadaluarsa

dan obat rusak

PENGELOLAAN

PERSEDIAAN OBAT

PENGELOLAAN

PERSEDIAAN OBAT

PENGELOLAAN

PERSEDIAAN OBAT

PENGELOLAAN

PERSEDIAAN OBAT

PENGELOLAAN

PERSEDIAAN OBAT

1. pengumpulan data obat

kadaluarsa dan obat rusak

dari semua unit



dari semua unit



dari semua unit



dari semua unit



dari semua unit

2. perhitungan % nilai

obat kadaluarsa dan obat

rusak

2. perhitungan % nilai

obat kadaluarsa dan obat

rusak

2. perhitungan % nilai obat






3. evaluasi dan koordinasi

sistem perencanaan dan

pengadaan obat



pengadaan obat



pengadaan obat



pengadaan obat



pengadaan obat

4. evaluasi sistem

informasi persediaan obat

4. evaluasi sistem

informasi persediaan obat

4. evaluasi sistem informasi

persediaan obat


persediaan obat


persediaan obat

5. evaluasi pengelolaan

persediaan obat


persediaan obat


persediaan obat


persediaan obat


persediaan obat



2015 2016 2017 2018 2019

10Nett Death Rate

(NDR)24 Nett Death Rate (NDR) PENGENDALIAN NDR PENGENDALIAN NDR PENGENDALIAN NDR PENGENDALIAN NDR PENGENDALIAN NDR

1. Melakukan dentifikasi

kasus

Melakukan dentifikasi

kasus Melakukan dentifikasi kasus Melakukan dentifikasi kasus Melakukan dentifikasi kasus

2. Menyusun SPO kasus

sulit, SPM, dan clinical

pathway

Menyusun SPO kasus sulit,

SPM, dan clinical pathway







3. Melakukan evaluasi SAK Melakukan evaluasi SAK Melakukan evaluasi SAK Melakukan evaluasi SAK Melakukan evaluasi SAK

4. Melakukan pengawasan

kepatuhan terhadap SPO

Melakukan pengawasan








5. Audit kepatuhan

terhadap SPO

Audit kepatuhan terhadap

SPO


SPO


SPO


SPO

6. Mengusulkan kalibrasi

dan pemeliharaan

Mengusulkan kalibrasi

dan pemeliharaan

Mengusulkan kalibrasi dan

pemeliharaan


pemeliharaan


pemeliharaan

Bedside monitor Bedside monitor Bedside monitor Bedside monitor Bedside monitor

Suction Suction Suction Suction Suction

Tensimeter Digital Tensimeter Digital Tensimeter Digital Tensimeter Digital Tensimeter Digital

Timbangan dewasa Timbangan dewasa Timbangan dewasa Timbangan dewasa Timbangan dewasa

UV lamp UV lamp UV lamp UV lamp UV lamp

Mengusulkan peningkatan

kapasitas SDM


kapasitas SDM


kapasitas SDM


kapasitas SDM


kapasitas SDM

Melakukan monev Melakukan monev Melakukan monev Melakukan monev Melakukan monev

25Infeksi saluran Kencing

(ISK)PENGENDALIAN ISK : PENGENDALIAN ISK : PENGENDALIAN ISK : PENGENDALIAN ISK : PENGENDALIAN ISK :

1. Menentukan kriteria ISK 1. Menentukan kriteria ISK 1. Menentukan kriteria ISK 1. Menentukan kriteria ISK 1. Menentukan kriteria ISK

2. Melakukan assesment 4

faktor (SDM,Lingkungan,

Sarpras, Pasien)



Sarpras, Pasien)



Sarpras, Pasien)



Sarpras, Pasien)



Sarpras, Pasien)


aspek ISK


aspek ISK


aspek ISK


aspek ISK


aspek ISK

4. Menyusun instrumen

ISK


ISK4. Menyusun instrumen ISK 4. Menyusun instrumen ISK 4. Menyusun instrumen ISK

5. Melakukan pencatatan

ISK


ISK5. Melakukan pencatatan ISK


ISK


ISK

6. Melakukan audit

kepatuhan SPO

6. Melakukan audit

kepatuhan SPO

6. Melakukan audit

kepatuhan SPO

6. Melakukan audit

kepatuhan SPO

6. Melakukan audit

kepatuhan SPO




2015 2016 2017 2018 2019

26 Infeksi Aliran Darah (IAD)PENGENDALIAN INFEKSI

ALIRAN DARAH

PENGENDALIAN INFEKSI

ALIRAN DARAH


ALIRAN DARAH


ALIRAN DARAH


ALIRAN DARAH

Menentukan kriteria IAD Menentukan kriteria IAD Menentukan kriteria IAD Menentukan kriteria IAD Menentukan kriteria IAD

Melakukan assesment 4


Sarpras, Pasien)



Sarpras, Pasien)



Sarpras, Pasien)



Sarpras, Pasien)



Sarpras, Pasien)

Melakukan identifikasi IAD Melakukan identifikasi IAD Melakukan identifikasi IAD Melakukan identifikasi IAD Melakukan identifikasi IAD

Menyusun instrumen IAD Menyusun instrumen IAD Menyusun instrumen IAD Menyusun instrumen IAD Menyusun instrumen IAD

Melakukan pencatatan IAD Melakukan pencatatan IAD Melakukan pencatatan IAD Melakukan pencatatan IAD Melakukan pencatatan IAD

Melakukan audit

kepatuhan SPO

Melakukan audit

kepatuhan SPO

Melakukan audit kepatuhan

SPO


SPO


SPO

Melakukan Monev Melakukan Monev Melakukan Monev Melakukan Monev Melakukan Monev

27Infeksi Daerah Operasi

(IDO)


DAERAH OPERASI


DAERAH OPERASI


DAERAH OPERASI


DAERAH OPERASI


DAERAH OPERASI

Menentukan kriteria IDO Menentukan kriteria IDO Menentukan kriteria IDO Menentukan kriteria IDO Menentukan kriteria IDO



Sarpras, Pasien)



Sarpras, Pasien)



Sarpras, Pasien)



Sarpras, Pasien)



Sarpras, Pasien)

Melakukan identifikasi IDO Melakukan identifikasi IDO Melakukan identifikasi IDO Melakukan identifikasi IDO Melakukan identifikasi IDO

Menyusun instrumen IDO Menyusun instrumen IDO Menyusun instrumen IDO Menyusun instrumen IDO Menyusun instrumen IDO

Melakukan pencatatan IDO Melakukan pencatatan IDO Melakukan pencatatan IDO Melakukan pencatatan IDO Melakukan pencatatan IDO

Melakukan audit

kepatuhan SPO

Melakukan audit

kepatuhan SPO


SPO


SPO


SPO

Melakukan Monev Melakukan Monev Melakukan Monev Melakukan Monev Melakukan Monev

28 Angka Kematian di UGD

PENGEMBANGAN

MANAJEMEN

PENANGANAN

KEGAWATDARURATAN

PENGEMBANGAN

MANAJEMEN

PENANGANAN

KEGAWATDARURATAN

PENGEMBANGAN

MANAJEMEN

PENANGANAN

KEGAWATDARURATAN

PENGEMBANGAN

MANAJEMEN

PENANGANAN

KEGAWATDARURATAN

PENGEMBANGAN

MANAJEMEN

PENANGANAN

KEGAWATDARURATAN

Pengembangan

manajemen

kegawatdaruratan

Pengembangan

manajemen

kegawatdaruratan

Pengembangan manajemen

kegawatdaruratan


kegawatdaruratan


kegawatdaruratan


aspek kegawatdaruratan









2. Menyusun SOP, SPM,

dan clinical pathway

2. Menyusun SOP, SPM,

dan clinical pathway

2. Menyusun SOP, SPM, dan

clinical pathway


clinical pathway


clinical pathway

3. Melakukan transformasi

dari unit menjadi instalasi









4. Meningkatkan

kompetensi tenaga

pelayanan dan

pemutakhiran peralatan

4. Meningkatkan

kompetensi tenaga

pelayanan dan


4. Meningkatkan kompetensi

tenaga pelayanan dan








5. Meningkatkan

probabilitas hidup pasien

5. Meningkatkan

probabilitas hidup pasien

5. Meningkatkan probabilitas

hidup pasien


hidup pasien


hidup pasien



2015 2016 2017 2018 2019

11

Emergency Respon

Time I (waktu

respon UGD)

29Emergency Respon Time I

(waktu respon UGD)

PENGEMBANGAN MUTU

PELAYANAN UGD

PENGEMBANGAN MUTU

PELAYANAN UGD

PENGEMBANGAN MUTU

PELAYANAN UGD

PENGEMBANGAN MUTU

PELAYANAN UGD

PENGEMBANGAN MUTU

PELAYANAN UGD

1.Menentukan standart

waktu


waktu1.Menyusun standart waktu


waktu1.Menyusun standart waktu


pengendalian keselamatan

pasien gawat darurat














protab keselamatan



protab keselamatan



protab keselamatan pasien

gawat darurat



gawat darurat



gawat darurat

4. Mencatat waktu pada

dokumen RM


dokumen RM


dokumen RM


dokumen RM


dokumen RM

5. Mencatat waktu mulai

diperiksa dokter


diperiksa dokter


diperiksa dokter


diperiksa dokter


diperiksa dokter

6. melakukan pengukuran

rata2 waktu diperiksa

dokter


rata2 waktu diperiksa

dokter


rata2 waktu diperiksa dokter





30Penerapan keselamatan

operasi

PENGEMBANGAN

PROGRAM

KESELAMATAN PASIEN

PENGEMBANGAN

PROGRAM

KESELAMATAN PASIEN

PENGEMBANGAN

PROGRAM KESELAMATAN

PASIEN

PENGEMBANGAN

PROGRAM KESELAMATAN

PASIEN

PENGEMBANGAN

PROGRAM KESELAMATAN

PASIEN

1. Menyusun protap

keselamatan operasi

1. Menyusun protap

keselamatan operasi

1. Menyusun protap

keselamatan operasi

1. Menyusun protap

keselamatan operasi

1. Menyusun protap

keselamatan operasi



operasi



operasi



operasi



operasi



operasi


protap keselamatan

operasi


protap keselamatan

operasi


protap keselamatan operasi





4. Melakukan audit

kepatuhan

4. Melakukan audit

kepatuhan

4. Melakukan audit

kepatuhan

4. Melakukan audit

kepatuhan

4. Melakukan audit

kepatuhan


31Waktu Tunggu Operasi

Elektif

PENGEMBANGAN MUTU

PELAYANAN KAMAR

OPERASI

PENGEMBANGAN MUTU

PELAYANAN KAMAR

OPERASI

PENGEMBANGAN MUTU

PELAYANAN KAMAR

OPERASI

PENGEMBANGAN MUTU

PELAYANAN KAMAR

OPERASI

PENGEMBANGAN MUTU

PELAYANAN KAMAR

OPERASI


pengendalian operasi

elektif


pengendalian operasi

elektif


pengendalian operasi elektif






protap pelayanan kamar

operasi



operasi



operasi



operasi



operasi

4. Identifikasi rencana

operasi elektif


operasi elektif


operasi elektif


operasi elektif


operasi elektif

5. Menyusun jadwal

kamar operasi

5. Menyusun jadwal

kamar operasi

5. Menyusun jadwal kamar

operasi


operasi


operasi

6. Mengkoordinasikan

pelaksana kamar operasi

(operator, anestesi dan

petugas OK)




petugas OK)




petugas OK)




petugas OK)




petugas OK)




2015 2016 2017 2018 2019

5

Terwujudnya RS Paru

Surakarta unggulan

sebagai pusat rujukan

kesehatan paru

12% Kasus TB-HIV

diobati32 % Kasus TB-HIV diobati

PENATALAKSANAAN TB-

HIV

PENATALAKSANAAN TB-

HIV

PENATALAKSANAAN TB-

HIV

PENATALAKSANAAN TB-

HIV

PENATALAKSANAAN TB-

HIV

1. Identifikasi kasus TB 1. Identifikasi kasus TB 1. Identifikasi kasus TB 1. Identifikasi kasus TB 1. Identifikasi kasus TB

2. Identifikasi HIV (TIPK

dan KTS)

2. Identifikasi HIV (TIPK

dan KTS)

2. Identifikasi HIV (TIPK dan

KTS)


KTS)


KTS)

3. Rekrut pasien TB-HIV

masuk program

penatalksanaa TB-HIV


masuk program



masuk program



masuk program



masuk program


4. Mempersiapkan

infrastruktur TB-HIV

4. Mempersiapkan


4. Mempersiapkan


4. Mempersiapkan


4. Mempersiapkan


5. Penanganan pasien TB-

HIV (ARV, IO, dukungan)










33% Indikator Medik Kasus

Sulit Paru Mampu Ditangani

PENATALAKSANAAN

KASUS SULIT

PENATALAKSANAAN

KASUS SULIT

PENATALAKSANAAN

KASUS SULIT

PENATALAKSANAAN

KASUS SULIT

PENATALAKSANAAN

KASUS SULIT

1. Identifikasi kriteria

kasus sulit

1. Identifikasi kriteria

kasus sulit

1. Identifikasi kriteria kasus

sulit


sulit


sulit

2. Membentuk tim

penanganan kasus sulit

2. Membentuk tim


2. Membentuk tim


2. Membentuk tim


2. Membentuk tim


3. Meningkatkan

kompetensi SDM untuk

kasus sulit

3. Meningkatkan

kompetensi SDM untuk

kasus sulit


SDM untuk kasus sulit





4. Menyediakan sarana










5. Pelaksanaan 5. Pelaksanaan 5. Pelaksanaan 5. Pelaksanaan 5. Pelaksanaan


13

% Implementasi

Penanganan TB Paru

sesuai ISTC

34

% Implementasi

Penanganan TB Paru sesuai

ISTC

PENANGANAN TB

SESUAI ISTC

PENANGANAN TB

SESUAI ISTC

PENANGANAN TB SESUAI

ISTC


ISTC


ISTC

Penyusunan SOP

Penanganan TB sesuai

ISTC

Review SOP Penanganan

TB sesuai ISTC

Review SOP Penanganan TB

sesuai ISTC


sesuai ISTC


sesuai ISTC

Sosialisasi SOP ISTC Sosialisasi SOP ISTC Sosialisasi SOP ISTC Sosialisasi SOP ISTC Sosialisasi SOP ISTC

Implementasi SOP ISTC Implementasi SOP ISTC Implementasi SOP ISTC Implementasi SOP ISTC Implementasi SOP ISTC

Audit Kepatuhan SOP ISTC Audit Kepatuhan SOP ISTC Audit Kepatuhan SOP ISTC Audit Kepatuhan SOP ISTC Audit Kepatuhan SOP ISTC


35% Peningkatan Kapasitas

Fungsional PPOK

PENGEMBANGAN

LAYANAN FISIOTERAPI

PASIEN PPOK

PENGEMBANGAN

LAYANAN FISIOTERAPI

PASIEN PPOK

PENGEMBANGAN

LAYANAN FISIOTERAPI

PASIEN PPOK

PENGEMBANGAN

LAYANAN FISIOTERAPI

PASIEN PPOK

PENGEMBANGAN

LAYANAN FISIOTERAPI

PASIEN PPOK

1. melakukan identifikasi

pasien (sesuai inklusi)











2015 2016 2017 2018 2019


sarpras yang diperlukan

(u/ class exc)


sarpras yang diperlukan

(u/ class exc)


sarpras yang diperlukan (u/

class exc)



class exc)



class exc)

3. menyusun buku

panduan latihan untuk

pasien

3. menyusun buku

panduan latihan untuk

pasien

3. menyusun buku panduan

latihan untuk pasien





4. melakukan edukasi

terhadap pasien tentang

manfaat program



manfaat program



manfaat program



manfaat program



manfaat program


kapasitas fungsional (pre)









6. memonitor program

terapi latihan


terapi latihan


terapi latihan


terapi latihan


terapi latihan


kap fungsional (post)









8. melakukan evaluasi 8. melakukan evaluasi 8. melakukan evaluasi 8. melakukan evaluasi 8. melakukan evaluasi

36% Tindaklanjut Pasien TB

Mangkir dan Drop Out

PENATALAKSANAAN TB

MANGKIR DAN DROP

OUT

PENATALAKSANAAN TB

MANGKIR DAN DROP

OUT

PENATALAKSANAAN TB

MANGKIR DAN DROP OUT

PENATALAKSANAAN TB


PENATALAKSANAAN TB


1.melakukan identifikasi

pasien TB mangkir


pasien TB mangkir


pasien TB mangkir


pasien TB mangkir


pasien TB mangkir

2.melakukan pelacakan

dengan komunikasi lewat

SMS



SMS



SMS



SMS



SMS

3. Melakukan kunjungan

rumah


rumah


rumah


rumah


rumah


6Terwujudnya rumah

sakit jejaring14


bekerjasama dalam

bidang pelayanan

paru

37



pelayanan paru

PENGUATAN JEJARING

EKSTERNAL :

PENGUATAN JEJARING

EKSTERNAL :

PENGUATAN JEJARING

EKSTERNAL :

PENGUATAN JEJARING

EKSTERNAL :


institusi jejaring;


institusi jejaring;


institusi jejaring;


institusi jejaring;


dan komunikasi internal

dan eksternal;


dan komunikasi internal

dan eksternal;


komunikasi internal dan

eksternal;


komunikasi internal dan

eksternal;

3. Melakukan Monitoring

dan Evaluasi


dan Evaluasi

3. Melakukan Monitoring dan

Evaluasi


Evaluasi

15Jumlah kegiatan UKM

Kesehatan Paru38

Jumlah kegiatan UKM

Kesehatan Paru

PENGEMBANGAN

PROGRAM UKM

KESEHATAN PARU

PENGEMBANGAN

PROGRAM UKM

KESEHATAN PARU

PENGEMBANGAN

PROGRAM UKM

KESEHATAN PARU

PENGEMBANGAN

PROGRAM UKM

KESEHATAN PARU

PENGEMBANGAN

PROGRAM UKM

KESEHATAN PARU

1. Identifikasi sasaran

berdasarkan capaian

indikator program TB dan

penyakit paru lainnya


berdasarkan capaian




berdasarkan capaian




berdasarkan capaian




berdasarkan capaian



2. Pemilihan sasaran 2. Pemilihan sasaran 2. Pemilihan sasaran 2. Pemilihan sasaran 2. Pemilihan sasaran



2015 2016 2017 2018 2019

3. Koordinasi untuk

mengidentifikasi

permasalahan

3. Koordinasi untuk

mengidentifikasi

permasalahan

3. Koordinasi untuk

mengidentifikasi

permasalahan

3. Koordinasi untuk

mengidentifikasi

permasalahan

3. Koordinasi untuk

mengidentifikasi

permasalahan

4. Perencanaan bentuk

kegiatan UKM (visitasi,

fasilitasi, pemberdayaan

masyarakat, promkes,

pemeriksaa kesehatan, dll)





















5. Pelaksanaan kegiatan

UKM


UKM5. Pelaksanaan kegiatan UKM


UKM


UKM


39 Jumlah Kegiatan CSRPENGEMBANGAN AKSI

SOSIAL

PENGEMBANGAN AKSI

SOSIAL

PENGEMBANGAN AKSI

SOSIAL

PENGEMBANGAN AKSI

SOSIAL

PENGEMBANGAN AKSI

SOSIAL


wilayah kegiatan aksi

sosial


wilayah kegiatan aksi

sosial


wilayah kegiatan aksi sosial





2.Melakukan kegiatan aksi

sosial


sosial


sosial


sosial


sosial


7

Terwujudnya RS Paru

Surakarta sebagai

wahana Pendidikan dan

Pelatihan serta penelitian

di bidang kesehatan

paru masyarakat

16jumlah institusi pendidikan yang bekerja sama dalam bidang pendidikan kesehatan paru 40

jumlah institusi pendidikan

yang bekerja sama dalam


paru

PENGEMBANGAN

PENDIDIKAN DAN

PELATIHAN KESEHATAN

PARU :

PENGEMBANGAN

PENDIDIKAN DAN

PELATIHAN KESEHATAN

PARU :

PENGEMBANGAN

PENDIDIKAN DAN

PELATIHAN KESEHATAN

PARU :

PENGEMBANGAN

PENDIDIKAN DAN

PELATIHAN KESEHATAN

PARU :

PENGEMBANGAN

PENDIDIKAN DAN

PELATIHAN KESEHATAN

PARU :


institusi pendidikan;









2. Melakukan promosi

kelembagaan;


kelembagaan;


kelembagaan;


kelembagaan;


kelembagaan;


dan komunikasi dengan



dan komunikasi dengan



komunikasi dengan institusi

pendidikan;



pendidikan;



pendidikan;

4. Menyusun draft dan

penandatanganan MOU

yang disepakati bersama;


penandatanganan MOU

yang disepakati bersama;


penandatanganan MOU yang

disepakati bersama;



disepakati bersama;



disepakati bersama;


dan Evaluasi.


dan Evaluasi.


Evaluasi.


Evaluasi.


Evaluasi.

41% Modul pendidikan

kesehatan paru

PENYUSUNAN MODUL

PENDIDIKAN

KESEHATAN

PENYUSUNAN MODUL

PENDIDIKAN

KESEHATAN

PENYUSUNAN MODUL

PENDIDIKAN KESEHATAN

PENYUSUNAN MODUL


PENYUSUNAN MODUL


1. Persiapan pertemuan

penyusunan modul


penyusunan modul


penyusunan modul


penyusunan modul


penyusunan modul

2. Pelaksanaan pertemuan

penyusunan modul


penyusunan modul


penyusunan modul


penyusunan modul


penyusunan modul

3. Ujicoba modul

pendidikan

3. Ujicoba modul

pendidikan3. Ujicoba modul pendidikan 3. Ujicoba modul pendidikan 3. Ujicoba modul pendidikan



2015 2016 2017 2018 2019

4. Perbaikan modul

pendidikan

4. Perbaikan modul

pendidikan

4. Perbaikan modul

pendidikan

4. Perbaikan modul

pendidikan

4. Perbaikan modul

pendidikan

5. Penetapan modul

pendidikan

5. Penetapan modul

pendidikan

5. Penetapan modul

pendidikan

5. Penetapan modul

pendidikan

5. Penetapan modul

pendidikan

42% CI (Clinical Instructur)

tersertifikasi

PENAMBAHAN

KUALITAS DAN

KUANTITAS CI

PENAMBAHAN

KUALITAS DAN

KUANTITAS CI

PENAMBAHAN KUALITAS

DAN KUANTITAS CI

PENAMBAHAN KUALITAS

DAN KUANTITAS CI

PENAMBAHAN KUALITAS

DAN KUANTITAS CI

1. Persiapan pelatihan CI 1. Persiapan pelatihan CI 1. Persiapan pelatihan CI 1. Persiapan pelatihan CI 1. Persiapan pelatihan CI

2. Pelaksanaan pelatihan

CI

2. Pelaksanaan pelatihan

CI2. Pelaksanaan pelatihan CI 2. Pelaksanaan pelatihan CI 2. Pelaksanaan pelatihan CI

3. Evaluasi pelatihan CI 3. Evaluasi pelatihan CI 3. Evaluasi pelatihan CI 3. Evaluasi pelatihan CI 3. Evaluasi pelatihan CI

43% kurikulum pendidikan

kesehatan paru

PENYUSUNAN

KURIKULUM PENDIDIKAN

KESEHATAN

PENYUSUNAN

KURIKULUM PENDIDIKAN

KESEHATAN

PENYUSUNAN KURIKULUM







penyusunan kurikulum



















3. Ujicoba kurikulum

pendidikan


pendidikan


pendidikan


pendidikan


pendidikan

4. Perbaikan kurikulum

pendidikan


pendidikan


pendidikan


pendidikan


pendidikan

5. Penetapan kurikulum

pendidikan


pendidikan


pendidikan


pendidikan


pendidikan

44 % Peningkatan peserta didikPENINGKATAN PESERTA

DIKLAT

PENINGKATAN PESERTA

DIKLAT

PENINGKATAN PESERTA

DIKLAT

PENINGKATAN PESERTA

DIKLAT

PENINGKATAN PESERTA

DIKLAT

1. Promosi kegiatan diklat 1. Promosi kegiatan diklat 1. Promosi kegiatan diklat 1. Promosi kegiatan diklat 1. Promosi kegiatan diklat

2. Pendekatan 2. Pendekatan 2. Pendekatan 2. Pendekatan 2. Pendekatan

3. Pelaksanaan diklat 3. Pelaksanaan diklat 3. Pelaksanaan diklat 3. Pelaksanaan diklat 3. Pelaksanaan diklat

4. Evaluasi pelaksanaan

diklat


diklat


diklat


diklat


diklat

45 % Peningkatan penelitian PENINGKATAN PESERTA

PENELITIAN EKSTERNAL

PENINGKATAN PESERTA


PENINGKATAN PESERTA


PENINGKATAN PESERTA


PENINGKATAN PESERTA


1. Promosi kegiatan

penelitian

1. Promosi kegiatan

penelitian

1. Promosi kegiatan

penelitian

1. Promosi kegiatan

penelitian

1. Promosi kegiatan

penelitian

2. Pendekatan 2. Pendekatan 2. Pendekatan 2. Pendekatan 2. Pendekatan

3. Pelaksanaan penelitian 3. Pelaksanaan penelitian 3. Pelaksanaan penelitian 3. Pelaksanaan penelitian 3. Pelaksanaan penelitian

4. Evaluasi penelitian 4. Evaluasi penelitian 4. Evaluasi penelitian 4. Evaluasi penelitian 4. Evaluasi penelitian

5. Pengiriman hasil

penelitian ke dalam jurnal

kesehatan

5. Pengiriman hasil


kesehatan

5. Pengiriman hasil


kesehatan

5. Pengiriman hasil


kesehatan

5. Pengiriman hasil


kesehatan



2015 2016 2017 2018 2019

PEMBELAJARA

N DAN

PERTUMBUHAN

8

Terwujudnya

kehandalan sarana dan

prasarana sebagai RS

Paru kelas B

17% Terpenuhinya kehandalan sarana dan prasarana sebagai RS Paru kelas B46



sebagai RS Paru kelas B

PENGEMBANGAN

SARANA DAN

PRASARANA RS PARU

KELAS B

PENGEMBANGAN

SARANA DAN

PRASARANA RS PARU

KELAS B

PENGEMBANGAN SARANA

DAN PRASARANA RS

PARU KELAS B

PENGEMBANGAN SARANA

DAN PRASARANA RS

PARU KELAS B

PENGEMBANGAN SARANA

DAN PRASARANA RS

PARU KELAS B


kebutuhan sarana dan

prasarana RS Paru



prasarana RS Paru



prasarana RS Paru



prasarana RS Paru



prasarana RS Paru

2. Menyusun master plan

sarana dan prasarana RS

Paru



Paru



Paru



Paru



Paru

3. Menentukan skala

prioritas pemenuhan


Paru

3. Menentukan skala

prioritas pemenuhan


Paru

3. Menentukan skala

prioritas pemenuhan sarana

dan prasarana RS Paru

3. Menentukan skala



3. Menentukan skala



4. Mengajukan pengusulan

penganggaran sarana dan

prasarana RS Paru



prasarana RS Paru



prasarana RS Paru



prasarana RS Paru



prasarana RS Paru

5. Melaksanakan

pengadaan perencanaan

sarana dan prasaranaRS

Paru

5. Melaksanakan

pengadaan perencanaan

sarana dan prasaranaRS

Paru

5. Melaksanakan pengadaan

perencanaan sarana dan

prasaranaRS Paru



prasaranaRS Paru



prasaranaRS Paru

6. Melakukan

pemeliharaan terhadap


6. Melakukan

pemeliharaan terhadap


6. Melakukan pemeliharaan

terhadap sarana dan

prasarana


terhadap sarana dan

prasarana


terhadap sarana dan

prasarana


47% Terbentuknya SOTK RS

Paru SurakartaPEMBENTUKAN SOTK

PENGEMBANGAN SOTK

RS Surakarta

PENGEMBANGAN SOTK RS

Surakarta


Surakarta


Surakarta


kebutuhan fungsi

organisasi RS Paru


kebutuhan kompetensi

jabatan untuk RS Paru

1. Melakukan advokasi dan

Monev usulan SOTK kepada

Pihak Terkait



Pihak Terkait



Pihak Terkait


internal


internal2. Pengisian personil jabatan 2. Pengisian personil jabatan 2. Pengisian personil jabatan

3. pertemuan penyusunan

SOTK dengan narasumber

: struktur, job deskripsi,

analisis jabatan, tahubja,

kompetensi jabatan


SOTK dan TUPOKSI


jabatan

3. Melakukan Monev 3. Melakukan Monev 3. Melakukan Monev



2015 2016 2017 2018 2019


SOTK dan tupoksi

berdasar analisis jabatan

4. Melakukan advokasi

kepada suprasistem

5. Konsultasi mengenai

pembentukan SOTK ke

Stakeholders utama atau

daerah

5. Mengajukan SOTK

kepada pihak terkait

6. Proses pengusulan

SOTK RS Paru kepada

Kementeraian PAN dan RB,

Kementerian Kesehatan

6. Pengajuan izin RS

7. Study Kelayakan

8. Penyusunan Master Plan

9. Proses penapisan

kegiatan AMDAL

9

Terwujudnya sistem

informasi dan

komunikasi rumah sakit

yang terintegrasi

18% Sistem Informasi Kesehatan terintegrasi48% Sistem Informasi

Kesehatan terintegrasi

PERSIAPAN

PENYUSUNAN MASTER

PLAN/ BLUE PRINT /

ROADMAP ICT

IMPLEMENTASI MASTER

PLAN/ BLUE PRINT/

ROAD MAP ICT

PENGEMBANGAN MASTER

PLAN/ BLUE PRINT/ ROAD

MAP ICT

PENGEMBANGAN MASTER


MAP ICT

PENGEMBANGAN MASTER


MAP ICT


kebutuhan ICT dan Tim

Pengembangan ICT


ICT sesuai dengan road

map ICT

1. Melakukan reviu road map

ICT

1. Melakukan reviu road

map ICT

1. Melakukan reviu road

map ICT

2. Menyusun

blueprint/roadmap ICT;2. Melakukan Monev

2. Mengimplementasikan ICT

sesuai dengan road map ICT


ICT sesuai dengan road map

ICT


ICT sesuai dengan road map

ICT

3. Melakukan pengadaan

Hardware dan software;

3. Pengembangan ICT

tertintegrasi3. Melakukan Monev 3. Melakukan Monev 3. Melakukan Monev

4. Membangun jaringan

komunikasi data;



4. Pengembangan ICT

tertintegrasi

4. Pengembangan ICT

tertintegrasi

4. Pengembangan ICT

tertintegrasi


kebutuhan ICT terintegrasi

oleh unit-unit kerja








jenis-jenis modul ICT yang

diperlukan tiap-tiap unit

7. Membentuk

laboratorium mini ICT

8. Menentukan skala

prioritas pengembangan

ICT terintegrasi

9. Uji coba ICT terintegrasi

10. Melakukan Monev



2015 2016 2017 2018 2019

10Terwujudnya budaya

menolong dan berkinerja19% Implementasi Sistem Manajemen SDM49


Manajemen SDM

PENYUSUNAN PEDOMAN

SISTEM MANAJEMEN

SDM

IMPLEMENTASI SISTEM

MANAJEMEN SDM

IMPLEMENTASI SISTEM

MANAJEMEN SDM

IMPLEMENTASI SISTEM

MANAJEMEN SDM

IMPLEMENTASI SISTEM

MANAJEMEN SDM

1. Menyusun definisi dan

indikator tata nilai;

1. Review indikator tata

nilai;1. Review indikator tata nilai;


nilai;


nilai;

2. Menyusun instrumen-

instrumen budaya

berkinerja

2. Sosialisasi instrumen-

instrumen budaya

berkinerja


instrumen budaya berkinerja






instrumen budaya

berkinerja

3. Melakukan asesmen

penerapan budaya

berkinerja


penerapan budaya

berkinerja


penerapan budaya

berkinerja


penerapan budaya

berkinerja


penerapan budaya

berkinerja

4. Melakukan pengolahan

data asesmen awal

implementasi budaya

berkinerja


data asesmen awal

implementasi budaya

berkinerja


data asesmen awal

implementasi budaya

berkinerja


data asesmen awal

implementasi budaya

berkinerja

5. Menyusun Sistem

Manajemen SDM

5. Melakukan

pengembangan instrumen

budaya berkinerja

5. Melakukan pengembangan


5. Melakukan


budaya berkinerja

5. Melakukan


budaya berkinerja

6. Melakukan sosialisasi

sistem manajemen SDM


tindak lanjut


tindak lanjut


tindak lanjut


tindak lanjut


dengan unit terkait

7. Review Sistem

Manajemen SDM

7. Review Sistem

Manajemen SDM

7. Review Sistem

Manajemen SDM

7. Review Sistem

Manajemen SDM

8. Melakukan performance

dialog dan pembinaan

kepada SDM










sistem tata kelola SDM


dengan unit terkait


dengan unit terkait


dengan unit terkait


dengan unit terkait

10. Melakukan Monev

implementasi sistem tata

kelola SDM dengan

melakukan penghitungan

pencapaian KPI

10. Melakukan

performance dialog dan

pembinaan kepada SDM



kepada SDM



kepada SDM



kepada SDM

11. Menyusun ABK Rumah

Sakit









12. Mengusulkan

kebutuhan SDM Rumah

Sakit

12. Melakukan Monev


kelola SDM dengan


pencapaian KPI

12. Melakukan Monev


kelola SDM dengan


pencapaian KPI

12. Melakukan Monev


kelola SDM dengan


pencapaian KPI

12. Melakukan Monev


kelola SDM dengan


pencapaian KPI


Sakit


Sakit


Sakit


Sakit

14. Mengusulkan

kebutuhan SDM Rumah

Sakit

14. Mengusulkan kebutuhan

SDM Rumah Sakit


SDM Rumah Sakit


SDM Rumah Sakit



2015 2016 2017 2018 2019

11Terwujudnya SDM yang

excellent20% Dokter dan perawat yang mendapat pelatihan lebih dari 20 Jam50


mendapat pelatihan lebih

dari 20 Jam dalam satu

tahun

PENGEMBANGAN

KOMPETENSI PERAWAT

DAN DOKTER

PENGEMBANGAN

KOMPETENSI PERAWAT

DAN DOKTER

PENGEMBANGAN

KOMPETENSI PERAWAT

DAN DOKTER

PENGEMBANGAN

KOMPETENSI PERAWAT

DAN DOKTER

PENGEMBANGAN

KOMPETENSI PERAWAT

DAN DOKTER

1. TNA 1. TNA 1. TNA 1. TNA 1. TNA

2. Menyusun direktori

diklat dokter dan perawat

2. Menyusun direktori

diklat dokter dan perawat

2. Menyusun direktori diklat

dokter dan perawat


dokter dan perawat


dokter dan perawat

3. Melakukan

pengambangan komptensi

perawat dan dokter

3. Melakukan


perawat dan dokter

3. Melakukan pengambangan

komptensi perawat dan

dokter

3. Melakukan


perawat dan dokter

3. Melakukan


perawat dan dokter




ANALISA DAN MITIGASI RESIKO BAB V

Dalam mencapai visi sebagai Rumah Sakit Paru Kelas Unggulan 2019, terdapat

berbagai resiko dan tantangan yang pasti akan dihadapi BBKPM Surakarta. Resiko dan

tantangan tersebut merupakan kemungkinan kejadian yang dapat menghalangi

keterwujudan sasaran strategis. Risiko dapat bersumber dari aspek finansial dan non-finansial

(regulasi, masyarakat, pengguna jasa UPT vertikal, supplier, pesaing, atau unsur stakeholders

inti UPT vertikal).

Resiko organisasi yang akan dihadapi oleh BBKPM Surakarta dalam rangka

mewujudkan transformasi menjadi Rumah Sakit Paru Kelas B Unggulan dapat dibagi atas :

1. Resiko Bisnis/Pelayanan Jasa, yaitu resiko yang berkaitan dengan keberlangsungan

bisnis/ jasa pelayanan di masa depan.

Resiko Bisnis/ Jasa Pelayanan yang mungkin dapat terjadi adalah:

Keterlambatan hasil pemeriksanaan;

Ketidakakuratan hasil pemeriksaan;

Ketidaksesuaian spesimen (termasuk tertukarnya spesimen);

Spesimen hilang;

Rendahnya publikasi pelayanan maupun riset.

2. Resiko Keuangan, yaitu resiko yang berkaitan dengan aspek keuangan.

Resiko Keuangan yang mungkin akan dihadapi oleh oleh BBKPM Surakarta ke depan

adalah:

Anggaran yang disetujui kurang;

Likuiditas kurang.

3. Resiko Operasional, yaitu resiko yang berkaitan dengan pelaksanaan kegiatan

operasional.

Resiko Operasional yang mungkin akan dihadapi oleh BBKPM Surakarta ke depan

adalah:

Regulasi yang rumit

Banyak SDM medik yang mendekati pensiun

Status kepegawaian SDM (teknisi, administrasi, staf medik) banyak yang masih

honorer

Risiko pekerjaan tinggi bagi teknisi dan staf medik (pajanan bahan-bahan kimia

berbahaya)


Dalam mencapai rangka mewujudkan berbagai sasaran strategis yang telah ditetapkan

dalam rangka merealisasikan Visi yang telah ditetapkan BBKPM Surakarta untuk kurun waktu

2015-2019 terdapat resiko-resiko yang mungkin dihadapi yang dapat terwujudnya sasaran

strategis yang telah ditetapkan.

A. Identifikasi Resiko

SASARAN STRATEGIS IDENTIFIKASI RISIKO Terwujudnya RS Paru Surakarta unggulan sebagai pusat rujukan

kesehatan paru

1 Tidak diperolehnya ijin dari suprasistem

2 Penolakan dari masyarakat

3 Keterbatasan anggaran

Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana sebagai RS Paru

kelas B

1 Kurangnya kerjasama dengan pihak swasta (KSO)


1 Tidak adanya AMDAL

Terwujudnya RS Paru Surakarta sebagai wahana Pendidikan dan Pelatihan serta penelitian di bidang


1 Keterbatasan Sarana dan prasarana

2 Keterbatasan SDM pendidik

Terwujudnya transformasi mutu

pelayanan yang terakreditasi 1 Keterbatasan Anggaran

Terwujudnya SDM yang excellent 1 Belum adanya model pengembangan kompetensi

Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja

1 Kurangnya komitmen dari seluruh SDM

2 Kurangnya Remunerasi

B. Penilaian Tingkat Resiko

IDENTIFIKASI RISIKO TINGKAT

KEMUNGKINAN

SKALA

DAMPAK

LEVEL

RISIKO

Tidak diperolehnya ijin dari suprasistem A 4 T

Penolakan dari masyarakat C 3 T

Keterbatasan anggaran C 4 T

Kurangnya kerjasama dengan pihak swasta (KSO)

C 3 T

Keterbatasan anggaran C 4 T

Tidak adanya AMDAL C 4 T

Keterbatasan Sarana dan prasarana C 3 T

Keterbatasan SDM pendidik C 3 T

Keterbatasan Anggaran C 3 T

Belum adanya model pengembangan kompetensi

C 3 T

Kurangnya komitmen dari seluruh SDM B 4 T


IDENTIFIKASI RISIKO TINGKAT

KEMUNGKINAN SKALA

DAMPAK LEVEL

RISIKO

Kurangnya Remenurasi C 3 T

C. Rencana Mitigasi Resiko

IDENTIFIKASI

RISIKO TINGKAT

KEMUNGKINAN SKALA

DAMPAK LEVEL

RISIKO PROGRAM MITIGASI

RISIKO

1 Tidak diperolehnya

ijin dari suprasistem A 4 T

Melakukan advokasi dengan didukung oleh

persiapan yang matang sebagai RS

2 Penolakan dari

masyarakat C 3 T

Meningkatkan intensitas sosialisasi ke masyarakat

sekitar

3 Keterbatasan

anggaran C 4 T

Melakukan advokasi dengan didukung oleh

persiapan yang matang sebagai RS

4

Kurangnya kerjasama

dengan pihak swasta (KSO)

C 3 T Melakukan Promosi

kelembagaan


C 4 T

Melakukan advokasi

dengan didukung oleh persiapan yang matang sebagai RS

6 Tidak adanya AMDAL C 4 T

Penyusunan dokumen

AMDAL dan pengurusan perijinan

7 Keterbatasan Sarana

dan prasarana C 3 T

Meningkatkan kerjasama

dengan pihak swasta dan Advokasi ke suprasistem

8 Keterbatasan SDM

pendidik C 3 T

Meningkatkan kerjasama

dengan RS pendidikan

9 Keterbatasan

Anggaran C 3 T

Meningkatkan advokasi ke

suprasistem

10 Belum adanya model pengembangan kompetensi

C 3 T Melakukan Studi banding dan penyusunan model kompetensi

11 Kurangnya komitmen

dari seluruh SDM B 4 T

Melakukan Workshop

karakter building

12 Kurangnya Remunerasi

C 3 T Melakukan perbaikan sistem remunerasi


PROYEKSI FINANSIAL BAB VI

Sebagai suatu salah satu institusi di bawah naungan Kementerian Kesehatan, BBKPM

Surakarta tidak hanya perlu merencanakan aspek yang berkaitan dengan operasi, tapi juga

perlu memetakan perencanaan keuangannya ke depan sebagai indikator penciptaan nilai atas

kegiatan usaha jasa pelayanan yang dilakukan. Namun perlu dicatat bahwa yang menjadi

tujuan utama dalam perhitungan proyeksi ini bukanlah akurasi absolut, namun lebih pada

kejelasan gambaran sasaran yang dituju.

Penyusunan proyeksi keuangan BBKPM Surakarta ini dengan menggunakan asumsi-

asumsi berikut:

1. Jumlah pendapatan dan rasio operasi sesuai dengan target kinerja 2015-2019 (POBO)

adalah 45%, 47%, 50%, 52%, 55% pada tahun 2019;

2. Belanja Pegawai selama masih berstatus Balai adalah sebesar 60% dari total

pendapatan BLU, hal ini sesuai dengan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 45 Tahun

2013 tentang Pola Tarif Balai di lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan

Kementerian Kesehatan;

Sesuai dengan target POBO yang telah ditetapkan, maka BBKPM Surakarta diharapkan

memiliki laju kenaikan pendapatan yang tetap signifikan mulai tahun 2015-2019. Tabel IKU

Korporat memperlihatkan lebih jelas Proyeksi POBO 2015-2019. Neraca keuangan

menunjukkan kemampuan BBKPM Surakarta dalam memenuhi kewajiban jangka pendek yang

sangat baik dan likuiditas yang memadai memasuki periode 2017.


A. Estimasi Pendapatan

Baseline

Tahun sekarang Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5

1 Dana Pemerintah

melalui Rupiah

Murni

Rp 26.248.638.000 Rp 21.457.585.000 Rp 39.382.255.000 Rp 40.677.000.000 Rp 33.852.000.000 Rp 30.466.800.000

2Pendapatan Jasa

Layanan Umum Rp 5.476.178.000 Rp 5.749.986.000 Rp 7.243.745.000 Rp 8.500.000.000 Rp 11.000.000.000 Rp 13.500.000.000

Kontribusi Unit

Kerja

a. Rawat Jalan Rp 2.800.058.500 Rp 2.940.060.965 Rp 3.703.844.133 Rp 4.346.187.660 Rp 5.624.478.148 Rp 6.902.768.636

b. Gawat Darurat Rp 237.209.000 Rp 249.069.411 Rp 313.773.860 Rp 368.190.460 Rp 476.481.772 Rp 584.773.084

c. Rawat Inap Rp 570.556.000 Rp 599.083.706 Rp 754.716.550 Rp 885.604.156 Rp 1.146.075.967 Rp 1.406.547.778

d. Radiologi Rp 860.900.000 Rp 903.944.859 Rp 1.138.775.999 Rp 1.336.269.567 Rp 1.729.290.027 Rp 2.122.310.488

e. Laboratorium Rp 512.976.000 Rp 538.624.716 Rp 678.551.233 Rp 796.229.780 Rp 1.030.415.009 Rp 1.264.600.238

f. Fisioterapi Rp 79.075.000 Rp 83.028.737 Rp 104.598.341 Rp 122.738.432 Rp 158.837.971 Rp 194.937.509

g. Diklat Rp 14.400.000 Rp 15.119.998 Rp 19.047.944 Rp 22.351.356 Rp 28.925.284 Rp 35.499.212

h. Litbang Rp 1.800.000 Rp 1.890.000 Rp 2.380.993 Rp 2.793.920 Rp 3.615.661 Rp 4.437.402

i. Farmasi Rp 327.850.500 Rp 344.242.970 Rp 433.672.065 Rp 508.882.153 Rp 658.553.374 Rp 808.224.595

j. Manajemen Rp 71.353.000 Rp 74.920.638 Rp 94.383.881 Rp 110.752.517 Rp 143.326.787 Rp 175.901.057

3 Pemasukan lain - - - - - -

Rp 31.724.816.000 Rp 27.207.571.000 Rp 46.626.000.000 Rp 49.177.000.000 Rp 44.852.000.000 Rp 43.966.800.000

No Sumber pendapatanEstimasi Pendapatan (Rp)

TOTAL ANGGARAN

B. Rencana Kebutuhan Anggaran

Rencana kebutuhan anggaran dibedakan atas anggaran program kelangsungan operasi dan

anggaran program pengembangan.

a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi

Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang

tidak dapat ditangguhkan. Anggaran program kelangsungan operasi disusun berdasarkan jenis

pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun.

Baseline

Tahun sekarang Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4

1

a Belanja Pegawai Rp 5.665.448.040 Rp 7.359.585.000 Rp 8.680.000.000 Rp 10.302.000.000 Rp 10.817.000.000

b Belanja Mengikat Rp 2.583.189.960 Rp 2.129.400.000 Rp 4.337.000.000 Rp 4.028.000.000 Rp 3.718.000.000

Rp 8.248.638.000 Rp 9.488.985.000 Rp 13.017.000.000 Rp 14.330.000.000 Rp 14.535.000.000

No Jenis Kegiatan

TOTAL

Layanan Perkantoran

Estimasi Pendapatan (Rp)


b. Anggaran Program Pengembangan

Anggaran program pengembangan ditujukan untuk pembiayaan program-program strategis

yang bersumber dari:

Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU

Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko

Anggaran belanja program pengembangan disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan

estimasi besarannya per tahun. estimasi belanja program pengembangan dapat dilihat pada

tabel.

Baseline

Tahun sekarang Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5

APencapaian IKU dan Mitigasi

Resiko Rp 18.000.000.000 Rp 11.968.600.000 Rp 26.365.255.000 Rp 26.347.000.000 Rp 19.317.000.000 Rp 15.576.850.000

B Anggaran Operasional Rp 8.248.638.000 Rp 9.488.985.000 Rp 13.017.000.000 Rp 14.330.000.000 Rp 14.535.000.000 Rp 14.889.950.000

C Anggaran pendapatan PNBP BLU Rp 5.476.178.000 Rp 5.749.986.000 Rp 7.243.745.000 Rp 8.500.000.000 Rp 11.000.000.000 Rp 13.500.000.000

Rp 31.724.816.000 Rp 27.207.571.000 Rp 46.626.000.000 Rp 49.177.000.000 Rp 44.852.000.000 Rp 43.966.800.000

No Nama Program StrategisAnggaran tahun ke

TOTAL ANGGARAN


PENUTUP BAB VII

KESIMPULAN

Renstra BBKPM Surakarta periode tahun 2015-2019 disusun berdasarkan hasil diskusi

intensif yang melibatkan Tim Perumus BBKPM Surakarta. Diharapkan Renstra BBKPM

Surakarta periode tahun 2015- 2019 selalu relevan dengan tantangan-tantangan strategis di

tingkat Pemerintah, kebutuhan masyarakat maupun BBKPM Surakarta. Renstra bisnis ini

merupakan hasil pemikiran dan komitmen dari seluruh level dan jajaran BBKPM Surakarta,

sehingga mampu diimplementasikan dengan baik.

Renstra BBKPM Surakarta dijadikan pedoman bagi seluruh unit kerja di lingkungan BBKPM

Surakarta dalam mewujudkan target-target kinerja tahunan dan menjalankan program kerja

strategis tahunan BBKPM Surakarta untuk tahun-tahun mendatang. Selain itu, Renstra

BBKPM Surakarta ini juga akan menjadi acuan BBKPM Surakarta untuk berkomunikasi dan

bekerjasama dengan para stakeholders utamanya.

Secara keseluruhan, arah strategi Renstra BBKPM Surakarta harus diwujudkan untuk

memantapkan dan menguatkan mutu kelembagaannya di periode tahun 2015–2019 untuk

setiap jenis misinya digambarkan dalam sasaran strategis, peta strategi, KPI (Key

Performance Indicators), target KPI, dan program kerja strategis..

REKOMENDASI

Supaya Renstra ini tetap relevan dengan perkembangan kondisi lingkungan internal dan

eksternal BBKPM Surakarta, harus dilakukan pengendalian strategis untuk memonitor dan

mengevaluasi asumsi dan hasil analisis SWOT yang menjadi dasar penetapan sasaran dan

strategi. Jika terjadi perubahan-perubahan di luar perkiraan semula, tidak tertutup

kemungkinan dilakukan evaluasi terhadap sasaran strategis, KPI, target KPI, dan program

kerja strategis. Kemauan melakukan perubahan, komitmen, dan konsistensi dalam

menjalankan Renstra BBKPM Surakarta periode tahun 2015–2019 merupakan kunci pokok

agar Renstra dapat memberikan manfaat sebesar-besarnya bagi BBKPM Surakarta.

Semua gambaran kondisi BBKPM dalam 5 (lima) tahun mendatang merupakan suatu kondisi

yang diproyeksikan akan terjadi berdasarkan asumsi-asumsi operasional dan finansial yang

telah diambil. Perubahan asumsi yang signifikan dapat mengakibatkan gambaran kondisi

BBKPM dan pencapaian kinerja yang berbeda dari perkiraan semula, sehingga akan

memerlukan penyesuaian lebih lanjut dari Renstra BBKPM Surakarta ini. Dengan demikian


diperlukan proses review atas Renstra BBKPM Surakarta ini setiap tahunnya untuk

memastikan keselarasan dengan tujuan yang akan dicapai.

Renstra BBKPM Surakarta periode tahun 2015 – 2019 ini hanya merupakan tahap awal

dalam pencapaian visi dan misi BBKPM Surakarta, sehingga masih perlu ditindaklanjuti

dengan siklus pengelolaan kinerja lainnya. Tanpa upaya yang serius dan konsisten untuk

menjalani tahap-tahap setelah penyusunan Renstra BBKPM Surakarta yang akan menjadi

rumah sakit khusus paru kelas B sulit dibayangkan apa yang dicita-citakan dalam Renstra

BBKPM periode tahun 2015 – 2019 mampu diwujudkan. Tahap-tahap Renstra in action

BBKPM Surakarta yang direkomendasikan kuat untuk dijalankan setelah penyusunan Renstra

digambarkan sebagai berikut:

1. Tahap Kontrak Kinerja :

Tahap ini adalah upaya korporat (BBKPM) untuk menetapkan secara resmi berbagai

KPI (Key Performance Indicator) dan target KPI untuk dicapai pada berbagai lapisan

organisasi dan unit kerjanya di suatu tahun penilaian kinerja. Tahap ini

direkomendasikan dapat dilakukan pada awal tahun (bulan Januari, Februari atau

Maret) penilaian kinerja.

Di tahap ini juga sudah termasuk penyelarasan perumusan target KPI unit kerja dengan

para pegawainya. Ini mengartikan bahwa kinerja pegawai juga perlu direncanakan

pada tahap ini.

2. Tahap Pemantauan :

Tahap ini ditujukan untuk memantau pencapaian target KPI dari BBKPM Surakarta dan

unit kerja. Dalam tahap ini BBKPM Surakarta mengumpulkan dan mengompilasi

informasi kemajuan pencapaian target KPI unit kerja/pegawai, sehingga pengambil

keputusan pada berbagai jajaran manajemen BBKPM Surakarta dapat mengetahui

status pencapaian KPI organisasi keseluruhan, unit kerja, bahkan level jabatan.

3. Tahap Performance Dialog &Coaching:

Tujuan utama performance dialog untuk melakukan pertemuan resmi antara

manajemen puncak BBKPM dan jajaran manajemen unit kerja. Sasaran utama

pertemuan dialog kinerja adalah untuk :

a. menentukan permasalahan utama pencapaian target KPI unit kerja;

b. menentukan alternatif jalan keluar untuk mengatasi permasalahan utama;

c. menentukan rencana tindak lanjut (RTL) agar permasalahan utama dalam bulan

mendatang dapat ditiadakan atau diminimasi dan mendapatkan komitmen

Pimpinan BBKPM untuk dukungan sumber daya dalam pelaksanaan RTL.


4. Tahap Reward dan Consequence

Tahap ini untuk menentukan jenis dan besar insentif finansial dan non-finansial serta

konsekuensi yang berbasis kinerja bagi suatu unit kerja dan level jabatan dengan

mendasarkan pada penilaian kontribusi setiap unit kerja atau pegawai pada setiap

bulan.

Ke empat tahap di atas direkomendasikan untuk dijalankan, sehingga isi dokumen RENSTRA

BBKPM Surakarta periode tahun 2015-2019 yang ada dapat diimplementasikan dan jajaran

manajemen dapat mengetahui dan mengendalikan agar arah pengelolaan organisasi sesuai

dengan tuntutan stakeholders utamanya. Dengan melembagakan secara konsisten keempat

tahap tersebut dan memastikan jalannya siklus pada keempat tahap tersebut, manajemen

BBKPM Surakarta diharapkan dapat membentuk dan membangun secara berkelanjutan

budaya kinerja di BBKPM Surakarta di berbagai lapisan organisasi dan unit kerjanya.

Kemauan kuat untuk menegakkan disiplin dan semangat pemantapan budaya kinerja

dengan disertai oleh komitmen, konsistensi, keterlibatan dari berbagai pihak BBKPM

Surakarta dan dukungan sumberdaya organisasi dalam mengeksekusi isi Renstra Bisnis

BBKPM Surakarta periode tahun 2015–2019 merupakan kata-kata kunci agar Renstra Bisnis

BBKPM Surakarta yang disusun ini dapat mewujudkan apa yang dicita-citakannya dan

sekaligus memberikan manfaat sebesar-besarnya bagi BBKPM Surakarta dan stakeholders

intinya.

Kamus KPI BBKPM Surakarta

KAMUS KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI) BBKPM SURAKARTA

KPI-1 . RASIO PENDAPATAN OPERASIONAL DIBANDING BIAYA OPERASIONAL

Perspektif Finansial

Sasaran Strategis Terwujudnya cost efectiveness bidang pelayanan kesehatan paru

Judul Rasio pendapatan operasional dibanding biaya operasional

Dimensi Mutu Efektivitas

Tujuan Efisiensi

Definisi Operasinal Rasio pendapatan operasional dibanding biaya operasional .

Pendapatan operasional adalah seluruh nilai pendapatan

PNBP/BLU berbasis akrual.

Biaya operasional adalah seluruh biaya yang dikeluarkan untuk

biaya operasional (biaya layanan, biaya administrasi dan umum

serta biaya lainnya).

Frekuensi

Pengumpulan Data

Bulanan

Periode Analisa Semester

Formula

Bobot 6%

Sumber Data 1. Laporan keuangan di urusan akuntansi

2. Laporan pendapatan bulanan di bendahara penerimaan

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

45% 47% 50% 52% 55%

Person in Charge Kepala Bagian Tata Usaha

Jumlah Pendapatan Operasional (PNBP/BLU)

Jumlah Biaya Operasional (RM dan BLU) X 100%


KPI-2 . PERSENTASE PENINGKATAN KUNJUNGAN PASIEN



Judul Persentase Peningkatan Kunjungan Pasien


Tujuan Efisiensi

Definisi Operasinal Persentase peningkatan jumlah kunjungan pasien di unit setiap

tahun

Frekuensi Pengumpulan

Data Bulanan

Periode Analisa Tahunan

Formula

Bobot 5%

Sumber Data 1. Data Pasien

2. Laporan tahunan

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

2% 3% 3% 4% 5%

Person in Charge Kepala Bidang Pelayanan dan Penunjang Kesehatan

∑ kunjungan tahun berjalan - ∑ kunjungan tahun lalu ∑ kunjungan pasien tahun lalu

X 100%


KPI-3. RASIO REALISASI TAGIHAN



Judul Rasio realisasi tagihan


Tujuan Efisiensi

Definisi Operasinal Merupakan perbandingan antara jumlah piutang yang telah

dibayar dengan tagihan yang diajukan kepada pihak

penjamin

Frekuensi

Pengumpulan Data

Semesteran


Formula

Bobot -

Sumber Data Laporan klaim

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

80% 85% 85% 90% 90%


∑ total realisasi tagihan yang telah diterima

∑ tagihan yang diajukan kepada pihak penjamin

X 100%


KPI-4. PERIODE PENAGIHAN PIUTANG


Sasaran Strategis Terwujudnya cost efectiveness bidang pelayanan kesehatan

paru

Judul Rasio Perputaran Piutang


Tujuan Efisiensi

Definisi Operasinal Rasio perputaran piutang adalah angka yang menunjukkan

waktu rata-rata yang diperlukan untuk menagih piutang.


Data

Semesteran


Formula

Bobot -

Sumber Data a) Piutang Usaha

b) Pendapatan usaha

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

38 hari 35 hari 32 hari 29 hari 27 hari


Piutang usaha x 360

Pendapatan usaha

360


KPI-5, 6, 7, 8. BOR (BED OCUPATION RATE), LOS, TOI dan BTO



Judul BOR, LOS, TOI, BTO


Tujuan Efisiensi

Definisi Operasinal BOR adalah prosentase pemanfaatan tempat tidur dalam satuan waktu tertentu

LOS adalah rata rata lama pasien dirawat

TOI adalah interval tempat tidur tidak digunakan

BTO adalah frekuensi tempat tidur digunakan dalam satuan waktu tertentu

Frekuensi

Pengumpulan Data

Bulanan


Formula

Bobot

Sumber Data Sensus harian (Barber Johnson)

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

BOR 30% 40% 50% 60% 75%

LOS 5 Hari 5 Hari 5 Hari 5 Hari 5 Hari

TOI 2 Hari 2 Hari 2 Hari 2 Hari 2 Hari

BTO 3 3 3 3 3

Person in Charge Kabid Pelayanan dan Penunjang Kesehatan

Total hari perawatan

Jml TT X Jumlah hari X 100%

Total lama di rawat

Jml pasien keluar

( Jumlah TT X Jml Hari) – Total Hari Perawatan

Jml pasien keluar

Jumlah pasien keluar

Jml Tempat tidur

BOR

LOS

TOI

BTO


KPI-9. PERSENTASE (%) KEPUASAN PASIEN

Perspektif Stakeholder

Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder

Judul Persentase kepuasan pasien

Dimensi Mutu Kenyamanan

Tujuan Terselenggaranya pelayanan yang mampu memberikan

kepuasan pada pelanggan

Definisi Operasinal Persentase kepuasan pasien adalah rata-rata tingkat kepuasan

pasien yang disurvey.

Kepuasan pasien adalah pernyataan tentang persepsi pelanggan

terhadap pelayanan yang diberikan.

Frekuensi

Pengumpulan Data Bulanan

Periode Analisa Semesteran

Formula

Bobot 5%

Sumber Data Data dari Survey Kepuasan Pelanggan di Seksi PSDK

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

80% 80% 81% 81% 82%

Person in Charge Kepala Bidang Promkes dan PSDK

∑ Kumulatif Hasil Penilaian unit yang disurvey

∑ Total unit yang disurvey

X 100%


KPI-10. KECEPATAN RESPON TERHADAP KOMPLAIN

Perspektif Stakeholders


Judul Kecepatan Respon Terhadap Komplain

Dimensi Mutu Efektivitas dan mutu pelayanan

Tujuan Terselenggaranya pelayanan di semua unit yang mampu memberikan

kepuasan pelanggan

Definisi Operasinal Kecepatan respon terhadap komplain adalah kecepatan Rumah sakit

dalam menanggapi komplain baik tertulis, lisan atau melalui mass

media yang sudah diidentifikasi tingkat risiko dan dampak risiko

dengan penetapan grading/ dampak risiko berupa ekstrim (merah),

Tinggi (kuning), Rendah (hijau), dan dibuktikan dengan data, dan

tindak lanjut atas respon time komplain tersebut sesuai dengan

kategorisasi/grading/dampak risiko.

Warna Merah : cenderung berhubungan dengan polisi, pengadilan,

kematian, mengancam sistem/kelangsungan organisasi, poptensi

kerugian material dll.

Warna Kuning : cenderung berhubungan dengan pemberitaan media,

potensi kerugian in material, dll.

Warna Hijau : tidak menimbulkan kerugian berarti baik material

maupun immaterial.

Metode Penilaian :

1. Melihat data rekapitulasi komplain yang dikategorikan merah,

kuning, hijau

2. Melihat data tindak lanjut komplain setiap kategori yang dilakukan

dalam kurun waktu sesuai standar

3. Membuat prosentase jumlah komplain yang ditindaklanjuti

terhadap seluruh komplain disetiap kategori

a. Komplain kategori merah ditanggapi dan ditindaklanjuti

maksimal 1x24 jam

b. Komplain kategori kuning ditanggapi dan ditindaklanjuti

maksimal 3 hari

c. Komplain kategori hijau ditanggapi dan ditindaklanjuti maksimal

7 hari


Data

Bulanan

Periode Analisa Triwulan


Formula

Bobot 4%

Sumber Data Rekap data komplain pelanggan di Humas

Survey kepuasan pelanggan

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

80 % 80 % 80 % 80 % 80 %

Person in Charge Kabid Promkes dan PSDK

∑ Komplain yang ditindaklanjuti

∑ Semua komplain yang masuk

X 100%


KPI-11. RS TERAKREDITASI NASIONAL



Judul Terakreditasi KARS

Dimensi Mutu Kualitas Pelayanan

Tujuan Memperoleh akreditasi

Definisi Operasinal RS Paru Solo dinyatakan terakreditasi oleh Komisi Akreditasi Rumah

Sakit

Terdiri dari :

- Persiapan

- Pendampingan

- Penilaian

- akreditasi

Frekuensi

Pengumpulan Data Tahunan


Formula NA

Bobot 3%

Sumber Data Permenkes dan KARS di Adum

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

100%



KPI-12. PATIENT SAFETY



Judul Patient Safety

Dimensi Mutu Efektivitas dan keselamatan pasien

Tujuan Pelayanan kepada pasien berbasis patient safety

Definisi Operasinal Patient safety adalah pemberian pelayanan kepada pasien berbasis

pasient safety dengan kriteria:

Kepatuhan menggunakan label identitas

Kejadian pasien jatuh yang menyebabkan cidera

Kejadian decubitus


Data

Bulanan

Periode Analisa 3 bulanan

Formula

Rumus = Rata-rata dari tiga indicator pasien safety

Bobot -

Sumber Data 1. Rekam Medik

2. Data laporan pasien rawat inap

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

100% 100% 100% 100% 100%


∑ Pasien yang terpasang label identitas

∑ Pasien yang dirawat

X 100%

∑ Pasien tidak jatuh


X 100%

∑ Pasien yang tidak mengalami decubitus


X 100%


KPI-13. KEJADIAN KECELAKAAN KERJA



Judul Kejadian kecelakaan kerja


Tujuan Pelayanan kepada pasien berbasis patient safety

Definisi Operasinal Kecelakaan kerja adalah kecelakaan yang terjadi pada waktu jam

kerja


Data Bulanan


Formula

Bobot -

Sumber Data Laporan kejadian

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

0 0 0 0 0


Jumlah kejadian kecelakaan kerja pada periode waktu tertentu


KPI-14. PERSENTASE PENCAPAIAN STANDAR PELAYANAN MINIMAL



Judul Persentase Standar Pelayanan Minimal

Dimensi Mutu Efektif

Tujuan Terwujudnya pelayanan yang bermutu kepada pasien.

Definisi Operasinal Standar Pelayanan Minimal adalah ukuran yang ditetapkan dan

disepakati bersama, yang merupakan tingkat kinerja yang diharapkan

dari Instalasi Rekam Medis dalam memberikan pelayanan kepada

pasien.

Kriteria SPM yang tercapai = rata-rata pencapaian SPM dalam satu

tahun ≥ target


Data

Bulanan


Formula

Bobot -

Sumber Data Laporan Pencapaian SPM

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

45% 50% 55% 60% 65%


∑ SPM yang tercapai

∑ Total SPM Instalasi

X 100%


KPI-15. RASIO DPJP (DOKTER PENANGGUNG JAWAB PELAYANAN)



Judul Dokter penanggung jawab pasien

Dimensi Mutu Akses

Tujuan Tergambarnya tanggungjawab pemberi pelayanan dalam pemberian

rangkaian asuhan medis

Definisi Operasinal Dokter penanggung jawab pasien adalah seorang dokter yang

bertugas mengelola rangkaian asuhan medis


Data

Bulanan


Formula

Bobot

Sumber Data Rekam medis

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

100% 100% 100% 100% 100%


Jumlah pasien yang dilayani DPJP

Jumlah pasien yang dirawat

X 100%


KPI-16 . PERSENTASE IMPLEMENTASI NURSING BY LAW (COMPLY)



Judul % Implementasi Nursing by Law (Comply)

Dimensi Mutu Akses

Tujuan Tergambarnya tanggungjawab dan tanggung gugat pemberi pelayanan dalam

pemberian rangkaian asuhan keperawatan

Definisi Operasinal Nursing by law adalah peraturan penyelenggaraan profesi keperawatan dan

mekanisme kerja komite keperawatan

Kriteria Nursing By Law

1. Dokumen nursing by law

2. Standart kompetensi

3. Kewenangan klinis

4. Komite keperawatan

5. SAK

6. Penugasan klinis

7. Kredential

8. Peraturan internal staff

9. Audit keperawatan

10. Mitra bestari

Frekuensi

Pengumpulan Data

Bulanan


Formula

Bobot -

Sumber Data Dokumen nursing by law

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

15% 35% 55% 75% 95%


Implementasi Nursing by Law

Standar Nursing by law

X 100%


KPI-17. JUMLAH JENIS PELAYANAN SPESIALISTIK

Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis Terwujudnya pengembangan jenis pelayanan spesialistik dan pelayanan

penunjang

Judul Jumlah jenis pelayanan spesialistik

Dimensi Mutu Akses dan kesinambungan pelayanan

Tujuan Terpenuhinya standar pelayanan RS Paru

Definisi Operasinal Pelayanan spesialistik adalah beroperasionalnya pelayanan spesialis

yang diperlukan untuk memenuhi persyaratan sebagai RSP

Sp. Rad, Sp. P, Sp. A, Sp. PD, Sp. PK, Sp. Mikro, Sp. BTKV, Sp. KFR,

Sp. OG, Sp. GK, Sp. An, Sp. JP

Frekuensi

Pengumpulan Data

Tahunan


Formula Jumlah pelayanan spesialis yang beroperasional

Bobot 4%

Sumber Data Laporan Tahunan Pelayanan dan Penunjang Kesehatan di Bidang

Pelayanan dan Penunjang Kesehatan

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

7 8 10 11 12



KPI-18. JUMLAH PELAYANAN SUB-SPESIALISTIK


Sasaran Strategis Terwujudnya pengembangan jenis pelayanan spesialistik dan pelayanan

penunjang

Judul Jumlah Pelayanan Sub-Spesialistik

Dimensi Mutu Akses dan kesinambungan pelayanan

Tujuan Terpenuhinya standar pelayanan RS Paru

Definisi Operasinal Pelayanan spesialistik adalah beroperasionalnya pelayanan rawat inap

spesialistik yang diperlukan untuk memenuhi persyaratan sebagai RSP

kelas B

Sub Spesialitik yang direncanakan : PPOK, Asma, Infeksi paru, faal paru

klinik

Frekuensi

Pengumpulan Data

Tahunan


Formula Jumlah pelayanan spesialis yang beroperasional/pelayanan yang ada

Bobot

Sumber Data Laporan Tahunan

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

N/A 1 2 3 4

Infeksi Infeksi,

Asma,

Infeksi,

Asma,PPOK

Infeksi,

Asma,PPOK,faal

paru



KPI-19. WAKTU TUNGGU LAYANAN


Sasaran Strategis Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang terakreditasi

Judul Waktu Tunggu Layanan

Dimensi Mutu Akses

Tujuan Terselenggaranya pelayanan rawat jalan pada hari kerja yang

mudah dan cepat di akses oleh pasien.

Definisi Operasinal Waktu tunggu rawat jalan adalah waktu diperlukan pasien mulai

dari pasien mendaftar di poliklinik sampai dengan pasien dilayani

oleh dokter di Poliklinik.

(data dari pasien waktu selesai didaftar sampai dengan

pelayanan dokter di RJ)


Data

Bulanan


Formula

Bobot 6%

Sumber Data Dokumen Rekam Medik di Instalasi Rekam Medik

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

50 menit 45 menit 40 menit 35 menit 30 menit


∑ seluruh waktu yang diperlukan Pasien yang disampling mulai dari Pasien datang di poliklinik sampai dengan mulai dilayani Dokter di poliklinik ∑ seluruh pasien di poliklinik yang disampling


KPI-20 . JUMLAH PENGAWASAN INTERNAL YANG TERLAKSANA



Judul Jumlah Pengawasan Internal yang Terlaksana

Dimensi Mutu Akses

Tujuan Terselenggaranya Good and Clean Governance di BBKPM Surakarta

Definisi Operasinal Jumlah pengawasan internal yang terlaksana

Frekuensi

Pengumpulan Data Semester

Periode Analisa Semester

Formula Jumlah laporan pengawasan yang terlaksana pada tahun berjalan

Bobot 4%

Sumber Data 1. Program Kerja Pengawasan Tahunan (PKPT)

2. Laporan Pengawasan Internal

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

7 7 8 8 9

Person in Charge Ketua SPI


KPI-21. % KELENGKAPAN BERKAS REKAM MEDIK KEMBALI ≤24 JAM SETELAH SELESAI

PELAYANAN



Judul Persentase kelengkapan berkas rekam medik kembali ≤24 jam setelah selesai

pelayanan

Dimensi Mutu Keselamatan dan kesinambungan pelayanan

Tujuan Terciptanya Rekam Medis yang bermutu

Definisi Operasinal Persentase kelengkapan berkas rekam medik kembali ≤24 jam setelah selesai

pelayanan adalah persentase rekam medis yang dinilai lengkap pada formulir

tertentu berdasarkan analisis kuantitatif dari aspek identifikasi, otentikasi, laporan

penting dan tata cara penulisan pada dokumen kembali ≤ 24 jam setelah selesai

pelayanan.

Terdiri dari pembilang (nominator) yaitu Jumlah rekam medik yang dinilai lengkap (

∑ X ) Sedangkan penyebut (denominator) yaitu Jumlah total rekam medik yang

kembali ≤ 24 jam ( ∑ Y ).

Frekuensi



Formula

Bobot 6%

Sumber Data Register distribusi rekam medis

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

85% 90% 90% 95% 95%


∑ X

∑ Y X 100%


KPI-22. KEPATUHAN PENGGUNAAN FORMULARIUM NASIONAL



Judul Kepatuhan penggunaan formularium nasional

Dimensi Mutu Efektivitas dan Keselamatan pasien

Tujuan Tergambarnya efisiensi pelayanan obat kepada pasien

Definisi

Operasinal

Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional adalah kepatuhan staf medis/DPJP

dalam membuat peresepan obat berdasarkan daftar obat yang digunakan dalam


Frekuensi

Pengumpulan

Data

Bulanan


Formula

Bobot 6%

Sumber Data 1. Dokumen resep di Instalasi Farmasi

2. Dokumen Audit Medik di Komite Medik

3. Dokumen Formularium Nasional

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

90% 90% 90% 90% 95%


(∑ Dokter yang membuat peresepan sesuai FORMULARIUM –

∑ Dokter yang membuat peresepan tidak sesuai FORMULARIUM)

∑ Dokter yang membuat peresepan obat dalam bulan berjalan

X 100%


KPI-23. % ITEM OBAT KADALUARSA DAN OBAT RUSAK


SasaranStrategis Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang terakreditasi

Judul Persentase Item Obat Kadaluarsa dan Obat Rusak

DimensiMutu Efektivitas

Tujuan Efisiensi

DefinisiOperasinal Persentase item obat kadaluarsa dan obat rusak adalah rasio nilai (harga)

obat kadaluarsa dan obat rusak dengan jumlah nilai (harga) semua item obat

Instalasi Farmasi BBKPM Surakarta.

FrekuensiPengumpulan

Data

Tahunan

PeriodeAnalisa Tahunan

Formula

Bobot -

Sumber Data 1. Data jumlah obat kadaluarsa dan obat rusak

2. Data jumlah semua item obat

3. Datanilai/harga perolehan obat

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

< 6% < 5% < 4% < 3% < 2%


∑ item obat kadaluarsa dan obat rusak

∑ semua item obat

X 100%


KPI-24. NETT DEATH RATE (NDR)



Judul Nett Death Rate (NDR)


Tujuan Pengendalian angka kematian pasien setelah dirawat > 48 jam

Definisi Operasinal NDR adalah kematian pasien setelah dirawat > 48 jam

Frekuensi

Pengumpulan Data

Bulanan


Formula

Bobot 4 %

Sumber Data Data rekam medis

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

≤ 2 ‰ ≤ 2 ‰ ≤ 2 ‰ ≤ 2 ‰ ≤ 2 ‰


∑ Kematian pasien setelah dirawat > 48 jam

∑ jumlah pasien yang dirawat X 1000


KPI-25. INFEKSI SALURAN KENCING (ISK)



Judul Infeksi Saluran Kencing (ISK)


Tujuan Mencegah terjadinya infeksi saluran kencing oleh pemakaian kateter

Definisi Operasinal Infeksi saluran kencing (ISK) adalah infeksi yang terjadi pada saluran

kencing akibat pemasangan kateter

Frekuensi Pengumpulan Data Bulanan


Formula

Bobot -

Sumber Data Data ISK

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

< 2 (hijau) < 2 (hijau) < 2 (hijau) < 2 (hijau) < 2 (hijau)

<4,7 (hijau)

4,7 – 5,9 (kuning)

>5,9 (merah)


∑ Kejadian pasien ISK ∑ pasien terpasang kateter

X 1000


KPI-26. INFEKSI ALIRAN DARAH (IAD)



Judul Infeksi aliran darah (IAD)


Tujuan Menurunnya kejadian infeksi aliran darah

Definisi Operasinal Infeksi aliran darah (IAD) adalah infeksi akibat pemasangan kateter intra vena > 48

jam terpasang kateter intra vena.

Kriteria :

a) Kriteria 1 : terdapat pathogen dari salah satu atau lebih kultur darah dan

pathogen tersebut tidak berhubungan dengan infeksi di tempat lain

b) Kriteria 2 : terdapat setidaknya satu tanda dan gejala sebagai berikut : demam

(> 38°C), menggigil atau hipotensi dan setidaknya satu dari berikut :

Kontaminan kulit umum (missal : Diphtheroids, Bacillus spp,

Propionibacterium spp, Coagulase Negative Staphylococcus aureus or

micrococci) tertkultur dari dua atau lebih kultur darah yang diambil pada

waktu yang berbeda

Kontaminan kulit umum terkultur dari setidaknya satu kultur darah pasien

dengan line intravena dan dokter memberikan terapi antibiotic yang sesuai.

Tes antigen darah positif (misal : Hemophilus influenza, Streptococcus

pneumonia, Neisseria meningitis atau grup B Streptococcus)

Tanda dan gejala dengan hasil positif laboratorium tidak berkaitan dengan

infeksi di tempat lain

c) Kriteria 3 : pasien umur < 1 tahun dengan setidaknya satu tanda dan gejala

berikut : demam (> 38°C), hipotermi (<37°C), apneu atau brakikardi dan

setidaknya satu dari berikut :

Kontaminan kulit umum terkultur dari dua atau lebih kultur darah yang diambil

pada waktuyang berbeda

Kontaminan kulit umum terkultur dari setidaknya satu kultur darah pasien

dengan kateter intravena dan dokter memberikan terapi antibiotic yang

sesuai

Tes antigen darah positif dan tanda dan gejala dengan hasil positif laboratorium

tidak berkaitan dengan infeksi di tempat lain

Inklusi : Semuapasien yang terpasang keteter intravena

Eksklusi : Pasien yang terpasang kateter intravena kurang dari 48 jam

Frekuensi Bulanan


Pengumpulan Data


Formula

Bobot 4%

Sumber Data Buku kendali kejadian IAD di rawat inap

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

<3,5 (hijau) <3,5 (hijau) <3,5 (hijau) <3,5 (hijau) <3,5 (hijau)

IAD :

< 3,5 (hijau)

≥ 3,5 dan ≤ 6,16 (kuning)

> 6,16 (merah)


∑ Pasien yang terinfeksi aliran darah (IAD)

∑ Hari terpasang Central Venous Line (CVL) X 1000


KPI-27. INFEKSI DAERAH OPERASI (IDO)



Judul Infeksi Daerah Operasi (IDO)

Dimensi Mutu Keselamatan pasien

Tujuan Menurunkan kejadian infeksi Daerah operasi (IDO)

Definisi Operasinal Infeksi Daerah Operasi adalah Infeksi yang terjadi pada daerah insisi

daerah operasi dalam waktu 30 hari tanpa implan dan satu tahun dengan

implan pasca bedah terdapat paling sedikit satu keadaan berikut : Pus keluar

dari luka operasi atau drain yang dipasang diatas fascia, biakan positif

dari cairan yang keluar dari luka atau jaringan yang diambil secara

aseptic ,sengaja dibuka oleh dokter karena terdapat tanda peradangan

kecuali hasil biakan negatif (paling sedikit terdapat satu dari tanda –

tanda infeksi berikut ini : nyeri, bengkak lokal, kemerahan dan hangat

lokal) dan dokter yang menangani menyatakan terjadi infeksi

Operasi bersih adalah operasi yang dilakukan pada daerah/ kulit pada kondisi

prabedah tidak terdapat peradangan dan tidak membuka traktus respiratorius/

gastrointestinal/ orofaring/ urinarius/ biliar, operasi berencana dengan

penutupan kulit primer dengan atau tanpa pemakaian drain tertutup.

IDO superficial :

infeksi pada luka insisi pada luka insisi dalam waktu 30 hari paska bedah tanpa

implan, areanya meliputi kulit, subkutan atau jaringan lain di atas fascia. Keluar

cairan purulen dari luka insisi atau drain di atas fascia, kultur cairan/jaringan

yang di ambil secara aseptik (+), jaringan sengaja di buka oleh dokter karena

terdapat tanda peradangan (kecuali bila hasil biakan negatif), IDO superficial di

tegakkan oleh dokter.

Frekuensi



Formula

Bobot -

Sumber Data Rekap data kematian pasien di UGD

Rekam Medik

Jumlah pasien yang terinfeksi Daerah Operasi (IDO)

Jumlah pasien yang di operasi X 100 %


Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

<1,5% <1,5% <1,5% <1,5% <1,5%



KPI-28. ANGKA KEMATIAN DI UGD



Judul Angka Kematian di UGD

Dimensi Mutu Keselamatan dan Efektifitas

Tujuan Terselenggaranya pelayanan yang efektif dan mampu menyelamatkan

pasien gawat darurat yang ditangani di UGD

Definisi Operasinal Angka kematian di UGD adalah angka kematian pasien yang terjadi

dalam periode ≤ 8 jam sejak pasien datang ke UGD


Data

Bulanan


Formula

Bobot 4%

Sumber Data Rekap data kematian pasien di UGD

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

≤ 2 ‰ ≤ 2 ‰ ≤ 2 ‰ ≤ 2 ‰ ≤ 2 ‰


∑ Pasien meninggal di UGD ≤ 8 jam

∑ Seluruh pasien UGD

X 100 %


KPI-29. EMERGENCY RESPON TIME I (WAKTU RESPON UGD)



Judul Emergency Respon Time 1

Dimensi Mutu Keselamatan dan efektivitas pasien

Tujuan Terselenggaranya penyelenggaraan kegawatdaruratan yang cepat, responsive dan

mampu menyelamatkan pasien gawat darurat

Definisi Operasinal Emergency Respon Time adalah waktu yang dbutuhkan pasien untuk sampai

mendapatkan penanganan petugas UGD.

Frekuensi

Pengumpulan Data

Bulanan


Formula

Bobot 6%

Sumber Data Data pasien Emergency Respon Time di IGD

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

<5 menit <5 menit <5 menit <5 menit <5 menit


∑ Komulatif waktu yang diperlukan Pasien untuk mendapatkan penanganan petugas UGD

∑ Pasien perbulan


KPI-30. PENERAPAN KESELAMATAN OPERASI



Judul Penerapan Keselamatan Operasi

Dimensi Mutu Keselamatan pasien

Tujuan Tergambarnya kepedulian dan ketelitian instalasi bedah terhadap keselamatan

pasien

Definisi Operasinal Keselamatan Operasi adalah tidak adanya kejadian kesalahan operasi.

Kesalahan operasi meliputi :

Kejadian operasi salah sisi adalah kejadian dimana pasien dioperasi pada sisi yang

tidak sesuai.

Kejadian operasi salah orang adalah kejadian dimana pasien dioperasi pada orang

yang tidak sesuai

Kejadian operasi salah tindakan adalah keadian pasien mengalami tindakan

operasi yang tidak sesuai dengan tindakan yang direncanakan.

Frekuensi

Pengumpulan Data

Bulanan dan sentinel event

Periode Analisa Bulanan dan sentinel event

Formula

Bobot -

Sumber Data Rekam Medik dan laporan keselamatan ruang OK

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

NA NA 100% 100% 100%


∑( tindakan operasi – kesalahan operasi)

∑tindakan operasi X 100%


KPI-31. WAKTU TUNGGU OPERASI ELEKTIF



Judul Waktu Tunggu Operasi Elektif

Dimensi Mutu Efektivitas, kesinambungan pelayanan, efisiensi

Tujuan Tergambarnya kecepatan penanganan antrian pelayanan bedah

Definisi Operasinal Waktu tunggu operasi elektif adalah tenggang waktu mulai tanggal keputusan

dokter untuk operasi sampai dengan tanggal operasi dilaksanakan

Frekuensi

Pengumpulan Data

Bulanan

Periode Analisa 3 bulan

Formula

Bobot -

Sumber Data Data pasien di kamar operasi

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

≤ 2 hari ≤ 2 hari ≤ 2 hari ≤ 2 hari ≤ 2 hari


∑ Komulatif waktu tunggu operasi yang terencana

∑ Pasien yang dioperasi dalam bulan tersebut


KPI-32. % KASUS TB-HIV DIOBATI


Sasaran Strategis Terwujudnya Rumah Sakit Paru Surakarta Unggulan sebagai pusat rujukan

kesehatan paru

Judul Persentase kasus TB HIV yang diobati

Dimensi Mutu Keamanan

Tujuan Memberikan pelayanan kepada pasien dengan TB HIV

Definisi Operasinal Persentase kasus TB- HIV diobati adalah persentase kasus TB HIV yang di obati.

Frekuensi

Pengumpulan Data

Bulanan


Formula

Bobot 6%

Sumber Data Data RR DOTS

Laporan bulanan

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

20% 35% 45% 55% 75%


∑ Kasus TB HIV yang diobati

∑ Seluruh Kasus TB HIV yang ditemukan

X 100%


KPI-33. PERSENTASE INDIKATOR MEDIK KASUS SULIT PARU MAMPU DITANGANI



kesehatan paru

Judul % Indikator medik kasus sulit paru mampu ditangani


Tujuan Peningkatan penanganan kasus sulit paru

Definisi Operasinal Kasus sulit adalah keadaan dimana etiologi, pathogenesis, diagnosis dan terapi

bersifat kompleks atau tidak lazim sesuai kamus direktori yang ditetapkan oleh

Komite Medik atas usulan DPJP.

Frekuensi

Pengumpulan Data

Bulanan

Periode Analisa Semesteran

Formula

Bobot -

Sumber Data Daftar kasus sulit dan nama DJPP rawat inap

Lama hari perawatan (LOS) kasus sulit (yang ditangani oleh satuan unit tim

layanan terpadu atau DPJP individual)

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

10% 30% 45% 60% 75%


∑ kasus sulit paru tertangani

∑ jumlah kasus sulit paru yang dirawat X 100%


KPI-34. PERSENTASE IMPLEMENTASI PENANGANAN TB PARU SESUAI ISTC



kesehatan paru

Judul Persentase implementasi penanganan TB Paru sesuai ISTC

Dimensi Mutu Keamanan

Tujuan Memberikan pelayanan TB Paru sesuai standar ISTC

Definisi Operasinal Implementasi penanganan TB Paru sesuai ISTC adalah seluruh pasien TB yang

ditangani sesuai ISTC (penegakan diagnosis dan evaluasi pengobatan)

Frekuensi

Pengumpulan Data

Bulanan


Formula

Bobot 6%

Sumber Data Data RR DOTS

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

70% 75% 80% 85% 90%


∑ Penanganan pasien TB Paru dewasa sesuai ISTC

∑ Seluruh penanganan pasien TB Paru dewasa

X 100%


KPI-35. PERSENTASE PENINGKATAN KAPASITAS FUNGSIONAL PPOK



kesehatan paru

Judul % Peningkatan Kapasitas Fungsional PPOK

Dimensi Mutu Efisiensi dan efektifitas

Tujuan Meningkatkan kunjungan RSP Solo

Definisi Operasinal Kapasitas fungsional adalah kemampuan seseorang melakukan aktivitas

fungsional (toleransi aktivitas) yang bisa dihitung dari hasil seseorang melakukan

uji jalan 6 menit (6 MWT).

Pengukuran dilakukan pre & post seseorang menjalani program terapi latihan

selama 8 minggu. Hasil dikatakan bermakna bila ada peningkatan jarak ≥ 50 m

(Britis Thoraxic Society)

Frekuensi

Pengumpulan Data

Bulanan

Periode Analisa Triwulan

Formula

Bobot -

Sumber Data 1. Form intervensi fisioterapi (RM)

2. Buku register fisioterapi

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

25 % 27 % 30% 33% 35%


∑ Pasien yang mengalami peningkatan ≥ 50 m ∑ Total Pasien yang dimengikuti program

X 100 %


KPI-36. PERSENTASE TINDAKLANJUT PASIEN TB MANGKIR DAN DROP OUT



kesehatan paru

Judul Persentase Tindaklanjut Pasien TB Mangkir dan droup Out

Dimensi Mutu

Tujuan Terselenggaranya pelayanan yang mampu memberikan pelayanan pada pasien

untuk berobat rutin kembali dan dapat mencegah penularan.

Definisi Operasinal Persentase Tindak lanjut Pasien TB Mangkir dan droup Out adalah jumlah pasien

Tb mangkir dan droup out yang telah ditindalk lanjuti dengan cara kunjungan

rumah.

(Tergantung laporan dari pencatatan dan pelaporan TB)

Frekuensi



Formula

Bobot -

Sumber Data Data dari pencatatan dan pelaporan TB di RR DOTS

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

>50% ≥55% ≥60% ≥65% ≥70%

Person in Charge Kepala Bidang Promkes dan PSDK

X 100% ∑ pasien yang dilakukan kunjungan rumah ∑ pasien TB mangkir dan droup out

X 100%


KPI-37. JUMLAH INSTITUSI YANG BEKERJASAMA DALAM BIDANG PELAYANAN PARU


Sasaran Strategis Terwujudnya RS Jejaring

Judul Jumlah Institusi Yang Bekerjasama Dalam Bidang Pelayanan Paru

Dimensi Mutu Akses

Tujuan Meningkatkan kunjungan RS Paru Surakarta

Definisi Operasinal Fasyankes yang memiliki MOU rujukan khusus paru dengan RS Paru

Surakarta

Target pada tahun 2019 sebanyak 13 fasyankes

Frekuensi

Pengumpulan Data

Bulanan


Formula Jumlah Institusi Yang Bekerjasama Dalam Bidang Pelayanan Paru

Bobot 5%

Sumber Data Data jumlah MOU dengan Fasyankes di Adum dan Promkes

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

5 7 9 11 13



KPI-38. JUMLAH KEGIATAN UKM KESEHATAN PARU


Sasaran Strategis Terwujudnya rumah sakit jejaring

Judul Jumlah Kegiatan UKM Kesehatan Paru

Dimensi Mutu Akses

Tujuan Terselenggaranya pelayanan kesehatan yang berguna bagi lingkungan

masyarakat sekitar.

Definisi Operasinal Jumlah kegiatan UKM yang dilaksanakan pada tahun berjalan di banding

rencana kegiatan UKM pada tahun berjalan

Jenis Kegiatan :

1. Promosi kesehatan

2. Pemberdayaan

3. Advokasi dan kemitraan

Frekuensi



Formula Jumlah Kegiatan UKM Kesehatan Paru yang terlaksana pada tahun berjalan

Bobot 6%

Sumber Data Laporan Kegiatan Seksi Promosi Kesehatan

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

6 kegiatan 6 kegiatan 6 kegiatan 6 kegiatan 6 kegiatan



KPI-39. JUMLAH KEGIATAN CSR


Sasaran Strategis Terwujudnya rumah sakit jejaring

Judul Jumlah kegiatan CSR

Dimensi Mutu Akses

Tujuan Terselenggaranya pelayanan kesehatan yang berguna bagi lingkungan

masyarakat sekitar.

Definisi Operasinal Kegiatan CSR merupakan bentuk kepedulian perusahaan terhadap

lingkungan eksternal melalui berbagai kegiatan d alam rangka

penjagaan lingkungan, norma masyarakat, partisipasi pembangunan,

serta berbagai bentuk tanggung jawab sosial lainnya .

Jumlah kegiatan CSR adalah kegiatan RSP Jajar yang berkontribusi terhadap

lingkungan masyarakat sekitar, yang meliputi antara lain aspek sosial dan

pendidikan.

Frekuensi



Formula Jumlah kegiatan CSR (kegiatan sosial, kemitraan sosial) yang terlaksana pada

tahun berjalan

Bobot

Sumber Data Data laporan kegiatan CSR di Promkes

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

1 1 1 1 1



KPI-40. JUMLAH INSTITUSI PENDIDIKAN YANG BEKERJASAMA DALAM BIDANG PENDIDIKAN

KESEHATAN PARU


Sasaran Strategis Terwujudnya RS Paru Jajar sebagai wahana Pendidikan dan Pelatihan serta

penelitian di bidang kesehatan paru masyarakat

Judul Jumlah institusi pendidikan yang bekerjasama dalam bidang pendidikan

kesehatan paru

Dimensi Mutu Akses

Tujuan Meningkatkan kerjasama dengan institusi pendidikan sebagai tempat praktek

lapangan

Definisi

Operasinal

Institusi pendidikan yang melakukan MOU adalah institusi pendidikan yang

bekerjasama dengan RSP Solo

Frekuensi

Pengumpulan

Data

Tahunan


Formula Jumlah institusi pendidikan yang bekerjasama dalam bidang pendidikan

kesehatan paru

Bobot 6%

Sumber Data Data jumlah MOU dengan institusi pendidikan

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

22 23 24 25 26



KPI-41. PERSENTASE MODUL PENDIDIKAN KESEHATAN PARU




Judul Persentase Modul pendidikan kesehatan paru

Dimensi Mutu Akses

Tujuan Tersedianya Modul pendidikan bagi mahasiswa praktek/ magang

Definisi Operasinal Modul pendidikan adalah sarana pembelajaran dalam bentuktertulis/ cetak yang

disusun secara sistematis, memuat materi pembelajaran, metode, tujuan

pembelajaran berdasarkan kompetensi dasar atau indicator pencapaian

kompetensi, petunjuk kegiatan belajar mandiri (self instructional), dan

memberikan kesempatan kepada peserta didik untuk menguji diri sendiri melalui

latihan yang disajikan dalam modul tersebut.

Frekuensi



Formula

Bobot -

Sumber Data Data ketersediaan modul pendidikan kesehatan paru

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

40 % 60 % 80 % 100 % 100 %


Penambahan ketersediaan modul pendidikan ∑ Modul awal tahun/ tahun sebelumnya

X 100%


KPI-42. PERSENTASE CI (CLINICAL INSTRUCTUR) TERSERTIFIKASI




Judul Persentase CI (Clinical Instructur) tersertifikasi

Dimensi Mutu Akses

Tujuan Peningkatan jumlah Clinical Instructur yang terakreditasi

Definisi Operasinal Clinical Instruktur adalah clinical instruktur yang telah menjalani pelatihan CI dan

mendapat sertifikat yang terakreditasi

Frekuensi

Pengumpulan Data

Tahunan


Formula

Bobot -

Sumber Data Data ketersediaan modul pendidikan kesehatan paru

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

100% 100% 100% 100 % 100 %


∑ CI tersertifikasi

∑ CI awal + penambahan CI baru

X 100%


KPI- 43. PERSENTASE KURIKULUM PENDIDIKAN KESEHATAN PARU




Judul Persentase kurikulum pendidikan kesehatan paru

Dimensi Mutu Akses

Tujuan Tersedianya kurikulum pendidikan bagi mahasiswa praktek/ magang

Definisi Operasinal Kurikulum pendidikan kesehatan paru adalah seperangkat rencana dan

pengaturan mengenai tujuan, isi, dan bahan pelajaran serta cara yang

digunakan sebagai pedoman penyelenggaraan kegiatan pembelajaran

kesehatan. (UU No 20 tahun 2003)

Frekuensi

Pengumpulan Data

Tahunan


Formula

Bobot -

Sumber Data Data ketersediaan kurikulum pendidikan kesehatan paru

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

40 % 60 % 80 % 100 % 100 %


Penambahan ketersediaan kurikulum pendidikan ∑ kurikulum awal tahun/ tahun sebelumnya

X 100%


KPI- 44. PERSENTASE PENINGKATAN PESERTA DIDIK




Judul Persentase peningkatan peserta didik

Dimensi Mutu Akses

Tujuan Meningkatkan jumlah peserta didik

Definisi Operasinal Peningkatan peserta didik adalah meningkatnya jumlah peserta didik yang

melakukan praktek / magang / studi banding di RSP Jajar

Frekuensi

Pengumpulan Data

Tahunan


Formula

Bobot -

Sumber Data Data jumlah peserta didik

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

10% 10% 10% 10% 10%


∑ Peserta didik tahun berjalan

∑ Peserta didik tahun yang lalu X 100%


KPI-45. PERSENTASE PENINGKATAN PENELITIAN




Judul Persentase peningkatan penelitian

Dimensi Mutu Akses

Tujuan Meningkatkan jumlah penelitian kesehatan paru

Definisi Operasinal Peningkatan penelitian kesehatan paru adalah meningkatnya jumlah mahasiswa/

dosen / tanaga pendidik yang melakukan penelitian di RSP Solo

Frekuensi

Pengumpulan Data

Tahunan


Formula

Bobot -

Sumber Data Data jumlah penelitian kesehatan paru

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

10% 10% 10% 10% 10%


∑ Penelitian kesehatan paru tahun berjalan

∑ Penelitian kesehatan paru tahun yang lalu X 100%


KPI-46. PERSENTASE TERPENUHINYA KEHANDALAN SARANA DAN PRASARANA SEBAGAI RS

PARU KELAS B

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran Strategis Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana sebagai RS Paru kelas B

Judul Persentase Terpenuhinya Kehandalan Sarana Dan Prasarana Sebagai Rs Paru

Kelas B

Dimensi Mutu Mutu Pelayanan

Tujuan Meningkatkan pelayanan sebagai Rumah Sakit Paru Kelas B

Definisi

Operasinal

Terpenuhinya sarana prasarana sebagai RS Paru kelas B adalah Tersedianya

sarana dan prasarana sesuai persyaratan standar pelayanan Rumah Sakit Paru

kelas B (sterilisasi, ICU, OK).

90% di tahun 2017 setara dengan 100% persyaratan minimal sebagai RSP Tipe B

sudah terpenuhi, selebihnya untuk mencapai sebagai RSP tipe B unggulan

Frekuensi

Pengumpulan

Data

Tahunan


Formula

Bobot 5%

Sumber Data 1. Permenkes Nomor 340 Tahun 2010

2. UU No 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit

3. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 147 Tahun 2010 tentang perijinan RS

4. Dokumen perijinan di Adum

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

50% 70% 75% 80% 80%

Person in Charge Kabag Tata Usaha

∑ sarana yang terpenuhi

∑ Sarana sesuai standar X 100%


KPI-47. PERSENTASE TERBENTUKNYA SOTK RS PARU SURAKARTA


Sasaran Strategis Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana sebagai RS Paru kelas B

Judul Persentase terbentuknya SOTK RS Paru Surakarta


Tujuan Efisiensi

Definisi Operasinal Persentase terbentuknya SOTK RS Paru Surakarta adalah persentase persyaratan

SOTK RS Paru Surakarta terpenuhi

Kriteria SOTK :

1. SOTK

2. Perijinan RS

3. Studi Kelayakan

4. Master plan

5. AMDAL

Frekuensi

Pengumpulan Data

Bulanan


Formula

Bobot -

Sumber Data Laporan unit, instalasi, urusan seksi, subbag

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

0% 0% 100% 100% 100%


X 100% Jumlah persyaratan untuk SOTK terpenuhi

Jumlah persyaratan SOTK sesuai standar X 100%


KPI-48. PERSENTASE SISTEM INFORMASI KESEHATAN YANG TERINTEGRASI


Sasaran Strategis Terwujudnya sistem informasi dan komunikasi rumah sakit yang terintegrasi

Judul Persentase Sistem Informasi Kesehatan yang Terintegrasi

Dimensi Mutu Akses dan efisiensi

Tujuan Tersedianya system informasi kesehatan yang terintegrasi

Definisi Operasinal Persentase Sistem Informasi Kesehatan Terintegrasi adalah jumlah unit yang

sudah terintegrasi baik dari segi jaringan dan aplikasi SIM RS

1. Pendaftaran

2. Poli (Rawat Jalan)

3. Kasir

4. Apotek

5. Radiologi

6. Lab darah

7. Lab mikro

8. Rawat inap

9. UGD

10. Keuangan

11. Logistik

12. KOnseing

Frekuensi

Pengumpulan Data

Tahunan


Formula

Bobot 4%

Sumber Data 1. Laporan identifikasi kebutuhan ICT

2. Laporan identifikasi kebutuhan software ICT

1. Laporan ketersediaan sarana ICT

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

25% 40% 75% 80% 85%

∑ unit yang sudah terintegrasi ICT ∑ seluruh unit yang seharusnya terintegrasi

X 100%


25 % = pendaftaran, poli, kasir (3 modul)

50 % = tambah radiologi, apotek, UGD

75 % = tambah lab darah, lab mikro, ODC

100% = konseling, logistic, keuangan



KPI-49. PERSENTASE IMPLEMENTASI SISTEM MANAJEMEN SDM


Sasaran Strategis Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja

Judul Persentase Implementasi Sistem Managemen SDM

Dimensi Mutu

Tujuan Terwujudnya pencapaian KPI sebagai indikator keberhasilan

managemen.

Definisi Operasinal Terwujudnya sistem managemen SDM oleh semua unit dalam hal

pencapaian KPI unit yang ditetapkan

Unit

1. Subag Umum

2. Subag Keuangan

3. Promkes

4. PSDK

5. R. Jalan

6. UGD

7. R. Inap

8. Fisioterapi

9. Gizi

10. Radiologi

11. RM

12. Farmasi

13. Laboratorium

Frekuensi Pengumpulan Data Bulanan


Formula

Bobot 4%

Sumber Data KPI Instalasi Unit

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

70% 75% 80% 80% 85%


∑ % pencapaian KPI semua unit

∑ total unit


KPI-50. PERSENTASE DOKTER DAN PERAWAT YANG MENDAPAT PELATIHAN ≥ 20 JAM

DALAM SATU TAHUN


Sasaran Strategis Terwujudnya SDM yang excellent

Judul Persentase Dokter Dan Perawat Yang Mendapat Pelatihan ≥ 20 Jam dalam satu

tahun


Tujuan Efisiensi

Definisi Operasinal Rata-rata jam pelatihan pegawai adalah distribusi jam pelatihan bagi setiap

pegawai/staff

Frekuensi



Formula

Bobot 4%

Sumber Data 1. Laporan pelaksananaan pelatihan pegawai di PSDK

2. Data kepegawaian di Urusan Kepegawaian

Standar / Target

2015 2016 2017 2018 2019

30% 35% 40% 45% 50%


∑ jam pelatihan dokter dan perawat

∑ dokter dan perawat

bab i pendahuluan -...

Documents