1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Salah satu bisnis yang telah berkontribusi bagi Indonesia adalah PT Kaltim

Prima Coal yaitu perusahaan dengan fokus bisnis pertambangan batu bara. PT

KPC terus melakukan perbaikan dan pengembangan sistem manajemen serta

operasionalnya untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mensukseskan misi

yang telah dirancang. PT KPC bercita-cita untuk menjadi organisasi yang unggul,

karena itu PT KPC membentuk strategi untuk mencapai cita cita tersebut dengan

menciptakan keunggulan operasional dan keunggulan karyawan. Namun

keunggulan tersebut tidak akan tercapai bila pengelolaan organisasi tidak

maksimal.

Salah satu cara untuk mengelola organisasi yang baik adalah melalui

pembelajaran dan pengembangan dalam internal organisasi. Karena itu PT KPC

membentuk sebuah departemen bernama Learning & Development Department

yang bertujuan untuk mendorong semangat karyawan terhadap pembelajaran yang

berkelanjutan dengan memberikan kesempatan untuk mengembangkan kompetensi dan

memfasilitasi proses pembelajaran bagi seluruh karyawan, mendorong semangat

kepemimpinan dan kerjasama bagi seluruh karyawan, serta mendukung terciptanya

budaya kinerja yang tinggi dan pengembangan bakat untuk mempertahankan

pertumbuhan dan keberlanjutan sumber daya manusia dalam organisasi. Salah satu cara

untuk mencapai tujuan tersebut adalah dengan pembuatan job description beserta

KPI yang sesuai dengan keadaan perusahaan saat itu juga. Dengan job description

perusahaan mampu memilah setiap tugas yang harus dikerjakan bagi setiap posisi

jabatan, perusahaan mampu menilai skill dan kompetensi apa yang dibutuhkan

untuk posisi tersebut dan perusahaan mampu mengukur kinerja karyawan

berdasarkan pencapaian karyawan dalam melaksanakan setiap pekerjaan.

Sedangkan KPI atau Key Performance Indicator merupakan suatu konsep

pengukuran kinerja untuk mengetahui sejauh mana suatu tanggung jawab telah

dicapai sehingga kinerja setiap karyawan dapat dievaluasi secara lebih obyektif

2

dan terukur, dan dapat mengurangi unsur subyektivitas yang sering terjadi dalam

proses penilaian kinerja. (Odell, 2002)

1.2 Ruang Lingkup Magang

Berdasarkan Perjanjian Magang No.L073/HR-LD/KP/VI/2015, ruang

lingkup kegiatan magang adalah sebagai berikut:

Perusahaan/Instansi : PT Kaltim Prima Coal

Lokasi : Sangatta, Kutai Timur. Kalimantan Timur

Periode Magang : 10 Juli 2015 - 10 September 2015

Departemen : Learning and Development Department (LD)

1.3 Tujuan dan Manfaat Magang

1.3.1 Tujuan Magang

Pelaksanaan magang ini bertujuan untuk berkontribusi dalam pencapaian

target dari Learning and Development Department melalui :

1. Pembaharuan job description Human Resources Division.

2. Pembuatan template KPI untuk Industrial Relation & Recruitment

Department.

1.3.2 Manfaat Magang

1. Bagi PT Kaltim Prima Coal, laporan dari kegiatan magang dapat

memberikan alternatif pandangan terkait dengan job description pada

Human Resources Division dan template KPI, sehingga dapat menjadi

bahan pertimbangan manajemen dalam peningkatan efektivitas

penyusunan dan pembaharuan job description serta pembuatan

template KPI.

2. Bagi Universitas Bakrie, laporan dari kegiatan magang diharapkan

dapat memberikan umpan balik mengenai program magang semester

ganjil tahun akademik 2015/2016, sehingga dapat menjadi bahan

evaluasi keberhasilan pelaksanaan program magang dan

penyempurnaan program magang kedepannya.

3

3. Bagi Penulis, laporan dari kegiatan magang menjadi instrumen dalam

penyampaian hasil kerja selama dua bulan magang mengenai job

description di Human Resources Division dan mengenai template KPI

Industrial Relation & Recruitment Departement.

4. Bagi Pembaca, laporan dari kegiatan magang menjadi referensi untuk

kegiatan magang lain yang relevan.

4

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Gambaran Umum Perusahaan

2.1.1 Sejarah Perusahaan PT KPC

PT. Kaltim Prima Coal adalah sebuah perusahaan penghasil batu bara

terbesar di Indonesia. Perusahaan ini adalah salah satu anak perusahaan dari PT.

Bumi Resources (Tbk). Perusahaan ini berlokasi di daerah Sangatta, Kabupaten

Kutai Timur, Kalimantan Timur. Sejarah perusahaan tambang ini berawal pada

tahun 1978, pemerintah Indonesia mengadakan tender dari perusahaan asing

untuk eksplorasi dan pengembangan sumber daya batu bara di Kalimantan timur

dan Kalimantan selatan. Perusahaan British Petroleum (BP) dari Inggris dan

Conzinc Rio Tinto (CRA) dari Asutralia melakukan joint venture dan sukses

mendapatkan 7.900 km persegi wilayah di dua blok 300 km di sepanjang pantai

timur Kalimantan.

Pada tahun 1982 PT Kaltim Prima Coal (KPC) didirikan di Indonesia

dengan masing-masing BP dan CRA memegang 50% saham. Kemudian pada

tahun 1988 PT KPC mengembangkan tambang ekspor dengan target 7 juta ton

per tahun (mtpa). Setelah melakukan eksplorasi rinci dan studi kelayakan, prospek

terbaik terletak dekat dengan kota Sangatta. Prospek tersebut memiliki sejumlah

cadangan batubara yang cukup besar dan berkualitas tinggi, lokasi ini dekat

dengan garis pantai dengan air yang dalam dan ini adalah lokasi yang sangat

strategis untuk mengembangkan pasar.

Pada Januari 1989 konstruksi pun dimulai. Anggaran untuk proyek ini

adalah US$570.000.000, kemudian pada bulan Juni 1990 konstruksi

pertambangan skala besar pun dimulai dan selesai pada akhir tahun 1991.

Selanjutnya, pada awal tahun 1992 yaitu pada bulan Januari ekspor komersial

dimulai. (Hajar NS, 2013)

5

Visi dan Misi Perusahaan PT KPC

Visi dari PT KPC adalah menjadi produsen batubara terkemuka Indonesia

untuk memenuhi kebutuhan dunia, yang memberikan nilai optimal bagi semua

pemangku kepentingan.

Misi yang di rancang untuk mencapai visi tersebut adalah:

1. Memupuk budaya yang mengutamakan kesehatan, keselamatan, dan

lingkungan dalam segala tindakan.

2. Memelihara tata kelola perusahaan yang baik dan mempromosikan

perusahaan sebagai warga yang baik.

3. Menyediakan lingkungan belajar untuk mencapai keunggulan dengan

meningkatkan kesejahteraan.

4. Mengoptimalkan nilai bagi semua pemangku kepentingan.

5. Menyelenggarakan praktik pengelolaan dan operasi terbaik untuk

menghasilkan produk dan kinerja berkualitas tinggi secara konsisten

Value Perusahaan PT KPC

Value PT KPC yang ditanamkan kepada seluruh elemen perusahaan untuk

kelancaran pencapaian visi dan misi tersebut ada 7 yaitu keunggulan, integritas,

transparansi, kegesitan, pemberdayaan, kerja sama, dan kepedulian.

2.1.2 Ruang Lingkup Perusahaan PT KPC

PT Kaltim Prima Coal (KPC) adalah perusahaan yang didirikan di

Indonesia yang bergerak di bidang pertambangan dan penjualan batu bara untuk

pelanggan domestik dan internasional dari berbagai sektor industri. Operasi

penambangan ini dioperasikan oleh Mining Operation Division dan kontraktor

pertambangan. PT KPC melaksanakan eksplorasi, produksi, dan pemasaran

batubara di area sebesar 90.938 ha di Kutai Timur, Kalimantan Timur. Pit yang

dikelola KPC berjumlah 18: 5 pit dikelola langsung oleh KPC dan 13 pit lainnya

dibantu oleh para kontraktor yaitu PT Darma Henwa, PT Pama Persada, PT

Thiess, dan PT Bukti Makmur Mandiri Utama. Batu Bara yang di produksi oleh

6

perusahaan ini ada 3 jenis yaitu Prima, Pinang, dan Melawan. PT KPC

menerapkan Good Mining Practice dalam perusahaannya, ini dilihat dari 9 aspek

yang sangat diperhatikan oleh PT KPC yaitu kompetensi karyawan, desain dan

perencanaan tambang, pemilihan alat yang tepat dan perawatan yang baik,

keselamatan dan kesehatan kerja, dimensi dan kerangka waktu untuk manajemen

resiko, biaya produksi yang kompetitif, aspek lingkungan dan ekosistem, aspek

sosial kemasyarakatan, dan aspek prosedur dan ketaatan hukum. Tercatat hingga

akhir 2013 PT KPC dengan sistem tersebut mampu mendapatkan neto penjualan

sebesar US$ 4.038.992.305

Tercatat pada tahun 2013 PT KPC yang berkantor pusat di Sangatta telah

mempekerjakan lebih dari 5000 karyawan dengan 95% dari karyawan tersebut

adalah masyarakat lokal sangatta. Untuk upah minimum di KPC ini jauh lebih

tinggi dibandingkan upah minimum Kabupaten Kutai Timur dan upah minimum

sektor pertambangan Kabupaten Kutai Timur yaitu sebesar 2.226.000 rupiah. (PT

Kaltim Prima Coal, 2013)

2.1.3 Struktur Organisasi PT KPC

Gambar 2.1 Mining Process

7

Operasional tambang KPC didukung oleh tim manajemen yang terdiri dari

para professional dan ahli yang sangat kompeten dalam bidangnya masing-

masing. Tim manajemen ini pun memiliki pengalaman kerja yang cukup lama

yaitu minimum 8 tahun. PT KPC membagi divisinya menjadi 14 yaitu Legal,

Mining development, Human resources, External Affairs & Sustainable Dev.,

Marketing, Contract Mining, Mining Operations, Health Safety Environment &

Security, Mining Support, Coal Processing Handling, Expansion Project,

Business & Performance Improvement, Supply Chain, dan Finance. Untuk

struktur organisasi PT KPC secara lengkap dapat dilihat di lampiran 1 sedangkan

untuk Learning and Development Department, terdapat 3 sub departemen yang

dapat dilihat di bagan di bawah ini.

Gambar 2.2 Struktur Organisasi Learning and Development Department

2.1.4 Bidang-Bidang Kerja pada Departemen Learning & Development

Manager

Learning and Development

Superintendent

Organizational Development

Senior Specialist

Organizational Development

Specialist

Organizational Development

Specialist

Organizational Development

Superintendent

Competency Management

Specialist Competency Management

Specialist

Competency Management

Superintendent

General Training

Officer

Learning & Development

Senior Specialist

General Training

Specialist

Computer Training

Specialist

Internship & Languange Service

Specialist

Induction & External Training

Officer

Learning & Development

Officer

Learning & Development

Specialist

General Training

Specialist

General Training

Secretary - Manager

Intern

Raudhatus Syifa

8

Departemen dibawah divisi Human resources ini berperan penting dalam

meningkatkan mutu karyawan dan masyarakat. Terdapat beberapa tanggung

jawab utama dalam departemen ini, yang dibagi menjadi 3 seksi :

1. Competency Management Section

Perencanaan dan implementasi KPC competency framework

Review dan pembaharuan core, managerial and technical competency

unit development

Perencanaan dan evaluasi pengembangan sumber daya manusia

Persiapan penilaian core and managerial competency

Manajemen KPC assessment centre

Koordinasi penilaian kompetensi untuk promosi dan penempatan

Koordinasi sertifikasi kompetensi

Dual career ladder system development

2. Organizational Development Section

Manajemen suksesi dan talenta

Pengembangan sarjana

Employee engagement programs

Penanaman dan penerapan budaya KPC di internal

Performance management system

Koordinasi pelaporan HR

Job analysis, position description update, and job evaluation

Manpower establishment control

Employee education program coordination

3. General Training Section

Koordinasi dan pelaksanaan manajemen training dan kepemimpinan

Koordinasi dan pelaksanaanLanguage training and services

9

Koordinasi dan penyampaianpelatihan komputer

Koordinasi pelaksanaan pelatihan calon karyawan

Induction coordination and delivery

Koordinasi Retirement training

Koordinasi dan pelaksanaa External and inhouse training

Resource centre supervision

Internship, scholarship and apprenticeship program

Administrasi data training

Evaluasi efektivitas training

2.2 Pelaksanaan Magang

2.2.1 Kegiatan Magang

Magang dilaksanakan di divisi Human Resources, departemen Learning

and Development Service. Departemen ini memiliki peran yang cukup penting

dalam perusahaan, karena departemen ini lah yang bertanggung jawab dalam

pengembangan organisasi, manajemen kompetensi, dan pengembangan serta

pembelajaran karyawan. Pelaksanaan magang dibimbing oleh seorang specialist

organizational development yaitu ibu Novinda Riski. Fokus dalam pelaksanaan

magang ini adalah memperbaharui job description untuk Human Resources

Division yaitu terdiri dari job description Learning & Development Department,

job description Compensation and Benefits Department, dan job description

Industrial Relations and Recruitment Department serta pembuatan template KPI

untuk Industrial Relation and Recruitment Department. Diharapkan setelah

pelaksanaan magang ini berakhir, Divisi Human Resources dapat menggunakan

job description dan KPI terbaru yang telah disesuaikan dengan keadaan

perusahaan saat itu juga sehingga memudahkan perusahaan dalam melaksanakan

manajemen sumber daya manusia.

10

2.2.2 Prosedur Kerja Magang

Selama pelaksanaan magang terdapat dua kegiatan utama yang memiliki

prosedur atau taha-tahap pengerjaan yang akan dijelas di bawah ini:

1. Pembaharuan Job Description pada Human Resources Division

Pembaharuan job description dilakukan dengan tujuan untuk

menyesuaikan job description dengan kondisi di dalam perusahaan saat

ini. Cara melakukan pembaharuan ini adalah dengan melakukan Job analysis.

Job analysis dilakukan dengan tahap mengumpulkan job description terdahulu

kemudian menganalisa setiap elemen dalam job description mulai dari nama

pemegang posisi jabatan, departemen posisi jabatan, rekan kerja atasan dan

bawahan posisi jabatan, tanggung jawab utama, konteks lingkungan organisasi

posisi jabatan, skill dan kompetensi yang dibutuhkan di posisi jabatan tersebut,

dan komunikasi kunci posisi jabatan. Kemudian membandingkan dengan keadaan

sekarang di posisi jabatan tersebut. Setelah dibandingkan maka job description

dapat langsung disesuaikan dengan keadaan sekarang. Menambahkan poin setiap

elemen yang kurang dan menghilangkan yang tidak sesuai dengan kondisi saat

ini. Job analysis ini juga dilakukan dengan berdiskusi bersama superintendent

dan specialist organizational development.

2. Pembuatan Template KPI (Key Performance Indicator)

Pembuatan template KPI bertujuan untuk memudahkan perusahaan

dalam mencocokkan setiap deskripsi pekerjaan dengan standart performa.

Pembuatan template KPI ini didasarkan oleh balance score card

perusahaan, dilihat dari 4 perspektif yaitu shareholder perspective,

customer perspective, internal perspective, dan learning & growth

perspective. Template KPI ini berisikan :

a. Strategic Objective

b. Objective description

c. KPI setiap strategic objective

d. Sub KPI

e. Definisi KPI

11

f. Formula penghitungan KPI

g. Cons’

h. Value

i. UoM

j. Storage Period

k. KPI Owner

2.2.3 Target dan Sasaran Learning and Development Department

Learning and Development Department dibagi menjadi 3 sub departemen

yaitu Organizational Development, General Training, dan Competency

Management. Target dan sasaran dari departemen ini adalah melaksanakan

tanggung jawab kerja secara maksimal dengan tujuan untuk mencapai visi dan

misi departemen. Visi dan misi Learning and Development Department:

Visi : Untuk menjadi mitra terpercaya dalam memelihara budaya

belajar untuk mempertahankan keunggulan organisasi PT KPC

Misi :

1. Mendorong semangat karyawan terhadap pembelajaran yang

berkelanjutan dengan memberikan kesempatan untuk

mengembangkan kompetensi dan memfasilitasi proses

pembelajaran bagi seluruh karyawan.

2. Mendorong semangat kepemimpinan dan kerjasama bagi

seluruh karyawan.

3. Mendukung terciptanya budaya kinerja yang tinggi dan

pengembangan bakat untuk mempertahankan pertumbuhan dan

keberlanjutan sumber daya manusia dalam organisasi.

12

2.2.4 Kendala dan Upaya Penyelesaian

2.2.4.1 Kendala dan Upaya Penyelesaian dalam Pembaharuan Job

Description pada Human Resources Division

a. Kendala

Job description di PT KPC terakhir di perbaharui pada akhir tahun 2005

dan masih terdapat beberapa job description yang harus diperbaharui. Beberapa

kekurangan pada job description Divisi Human Resources adalah :

1. Terdapat beberapa job description dengan key roles yang terlalu detail.

2. Terdapat beberapa job description dengan judul posisi yang tidak

sesuai dengan keadaan di dalam perusahaan saat ini.

3. Terdapat beberapa job description yang kontennya belum lengkap.

4. Terdapat beberapa posisi jabatan yang belum memiliki job description.

Empat poin tersebut adalah hal utama yang harus diperbaharui dan

disesuaikan dengan kondisi perusahaan saat ini, karena ketidaksempurnaan

job description akan menghambat manajemen sumber daya manusia di

Perusahaan.

b. Upaya Penyelesaian

Job description adalah sebuah dokumen resmi yang disiapkan oleh

manajemen perusahaan yang bertujuan untuk menenetukan pekerjaan yang harus

dilakukan oleh karyawan dan standar performa terhadap pekerjaan tersebut serta

tempat yang sesuai untuk karyawan (Ducey, 2002; Mitchell, 1982;Stenmark,

2000).

Sebuah job description merupakan kuasi-kontrak yang menunjukkan apa

yang diharapkan dari karyawan, dan biasanya mencerminkan nilai-nilai dan

prioritas organisasi (Sidani dan Irvine, 1999). Pada saat yang sama, mungkin

dipengaruhi oleh komitmen dan nilai-nilai, serta oleh kepentingan politisi,

pegawai negeri sipil tingkat tinggi atau administrator.

13

Berdasarkan standar job description yang telah diberlakukan di hampir

seluruh organisasi di dunia, terdapat beberapa elemen utama yang harus ada

dalam sebuah job description. Elemen-elemen tersebut adalah: (Odell, 2002)

a. Position Summary.

Konten ini menjelaskan garis besar pekerjaan untuk suatu

posisi. Contohnya, untuk posisi koordinator pertemuan maka salah

satu pekerjaan utamanya adalah bertanggung jawab terhadap

keefektifan dan keefisiensian jadwal pertemuan untuk memastikan

kepuasan dari klien.

b. The key results expected of the position.

Konten ini menjelaskan beberapa tanggung jawab kerja

karyawan untuk mencapai tujuan utama dari posisi tersebut.

c. Reporting System

Konten ini menjelaskan sistem pelaporan suatu posisi,

officer kepada supervisor, supervisor kepada superintendent dan

superintendent kepada manager. Biasanya konten ini juga

menyampaikan hal hal tertentu yang dilaporkan, tidak hanya itu

konten ini pun menjelaskan wewenang suatu posisi dalam

mengambil keputusan.

d. Measurements used in position

Setiap job description harus menjelaskan standar ukuran

pencapaian suatu pekerjaan. Contohnya seperti target produksi,

target penjualan, dan target jumlah jam training

e. Working Condition

Konten ini menjelaskan kondisi lingkungan pekerjaan dan

kemungkinan resiko yang menimpa karyawan selama bekerja

f. Necessary Experience and Education Standard

Konten ini menjelaskan satandar pendidikan dan

pengalaman kerja yang dibutuhkan untuk memenuhi posisi

tersebut. Standar edukasi dan pengalaman kerja ini menyesuaikan

dengan skill yang dibutuhkan di posisi tersebut.

14

Elemen-elemen tersebut adalah elemen yang wajib tertera di dalam job

description, untuk mengisi elemen-elemen tersebut maka sebaiknya dilaksanakan

job analisa terlebih dahulu agar isi dari elemen tersebut lebih akurat. Terdapat

beberapa metode dalam melakukan job analisa, yaitu : (SHL Group, 2005)

1. Metode Observasi dan Wawancara

Metode observasi berarti pelaksana analisis jabatan mengamati secara

langsung di tempat bagaimana tugas pekerjaan dilaksanakan dan

mencatatnya untuk di olahnya menjadi informasi. Sedangkan dalam

metode wawancara petugas analisis mewawancarai langsung pemegang

jabatan dengan mengajukan pertanyaan yang di siapkan lebih dulu dan

mencatat jawabannya untuk diolah menjadi informasi yang di perlukan.

2. Metode Kuesioner ( Daftar Pertanyaan )

Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran daftar pertanyaan kepada

semua karyawan untuk di isi. Daftar pertanyaan itu bisa bersifat "terbuka"

(Open ended) artinya, penjawab harus memberikan jawaban menurut

kehendaknya sendiri dengan caranya sendiri, tidak dibatasi. Bila daftar

pertanyaan itu bersifat "tertutup" (Closed), maka pertanyaan sudah dibuat

sedemikian rupa sehingga penjawab tinggal menjawab ya/tidak, atau

benar/salah.

3. Metode Studi Referensi

Metode ini mengandalkan pada pengetahuan dan "ahli", rujukan yang ada

dan perbandingan dengan organisasi lain. Metode ini jarang digunakan.

4. Metode Kombinasi

Metode ini berarti menggunakan beberapa metode di atas sekaligus.

Namun dengan waktu pelaksanaan magang yang singkat maka analisa job

dilaksanakan dengan metode studi referensi serta diskusi dengan superintendent

dan specialist organizational development. Setelah melaksanakan job analisa

maka job description dapat diperbaharui dari template lama ke template yang

baru.

15

PT. KALTIM PRIMA COAL

POSITION DESCRIPTION

POSITION DETAILS :

POSITION TITLE

REPORTS TO

SECTION

DEPARTMENT/DIVISION

POSITION HOLDER

SUPERVISOR/MANAGER

JOB ANALYST

DATE OF ANALYSIS

:

:

:

:

:

:

:

:

MAIN PURPOSE OF POSITION:

KEY ROLES AND ACCOUNTABILITIES:

LOCAL BACKGROUND AND ENVIRONMENT:

16

KEY CONTACTS:

CHALLENGES AND PROBLEM SOLVING:

DECISION MAKING:

SKILLS, KNOWLEDGE AND EXPERIENCE REQUIRED:

VERIFICATION:

This section verifies that the position holder and the supervisor have read the above position

description and are satisfied that it accurately describes the position.

Position Holder: Signature: Date: / /2001

Manager: Signature: Date: / /2001

Gambar 2.3 Template Job Description Lama di PT KPC

17

POSITION DESCRIPTION

Position Name POSITION HOLDER DIVISION/DEPARTMENT/SECTION

Name of position holder Division/department/section name

REPORTING TO ROLES REPORTING TO THIS ONE

Direct superior’s position Subordinates’ positions

MAIN PURPOSE OF POSITION

3-5 lines describing main purpose [xxx with objective of xxx within xxx]

KEY ACCOUNTABILITIES

KEY

RESULT

AREAS

MAJOR ACTIVITIES % TIME

SPENT PERFORMANCE

INDICATORS

Header Activity | in order to | what results Approximate time

Measurement criteria

KRA xxx in order to xxx xxx %

KPI

KRA xxx in order to xxx xxx %

KPI

KRA xxx in order to xxx xxx %

KPI

KRA xxx in order to xxx xxx %

KPI

KRA xxx in order to xxx xxx %

KPI

KRA xxx in order to xxx xxx %

KPI

KRA xxx in order to xxx xxx %

KPI

KEY COMMUNICATIONS DECISION MAKING

INTERNAL DECISIONS MADE IN THE POSITION

Internal communications this position makes

Important decisions this position can make

EXTERNAL DECISIONS REFERRED

External communications this position makes

Important decisions this position must refer to a higher level

CHALLENGES GENERAL QUALIFICATIONS

Major challenge/difficulty and explanation why it is particularly difficult

EDUCATION, CERTIFICATION & EXPERIENCE

Minimum education requirements, no of years experience required in this position, and type of work environment in which experience should have beengained

KEY COMPETENCIES

5-8 key competencies required for this position

POSITION DIMENSIONS

FINANCIAL NON-FINANCIAL

Operating Expenditure

Enter text Supervised Directly Enter text

Staffing (Salary) Enter text Supervised Indirectly (KPC) Enter text

Capital Expenditure Enter text Supervised Indirectly (Non-KPC)

Enter text

Total Enter text Total Enter text

18

Gambar 2.4 Template Job Description Baru di PT KPC

2.2.4.2 Kendala dan Upaya Penyelesaian dalam Pembuatan Template KPI

untuk Industrial Relation and Recruitment Department

a. Kendala

Pembuatan template KPI ini berlandasakan balance score card

perusahaan, namun terdapat beberapa KPI yang belum didefinisikan

sehingga belum memiliki formula dalam penghitungan KPI. Karena itu

dibutuhkan template KPI agar KPI di Industrial Relation and Recruitment

Department bisa di data lebih jelas sehingga perusahaan dapat melihat KPI

mana saja yang belum memiliki formula atau bahkan satuan KPI tersebut.

b. Upaya penyelesaian

Key Performance Indicator (KPI) atau dalam Bahasa Indonesia

sering diterjemahkan menjadi Indikator Kinerja Utama (IKU) merupakan

suatu konsep pengukuran kinerja untuk mengetahui sejauh mana suatu

tanggung jawab telah dicapai secara paripurna oleh pejabat yang

melaksanakannya. KPI sebenarnya bukanlah suatu konsep yang baru,

karena sejak dikenalnya uraian tugas dan tanggung jawab (job

ORGANISATIONAL CONTEXT

Enter text

ROLES OF POSITIONS SUPERVISED

Enter text

ADDITIONAL NOTES

Enter text

VERIFICATION

This section verifies that position holder and direct superior have read position description above and are satisfied that it accurately describes position.

POSITION HOLDER DIRECT SUPERIOR APPROVED BY VERIFIED BY

Name Enter text Name Enter text Name Enter text Name Enter text

Date Enter date Date Enter date Date Enter date

Date Enter date

ATTACHMENTS JOB ANALYSIS HISTORY

Organisation chart VERSION ANALYSIS/REVISION

BY DATE

List of competencies required Enter text

Enter text Enter date

19

description), KPI sudah dikenal untuk menyatakan hasil kerja (output)

yang harus dicapai seseorang dalam melaksanakan pekerjaannya.

Namun sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan di bidang

manajemen, maka KPI menjadi konsep yang mengalami pembaharuan.

Dalam konsep Balanced Scorecard misalnya KPI menjadi satuan

pengukuran dari sasaran strategis yang dipetakan secara sebab dan akibat

dalam peta strategi. Dengan demikian KPI tidak hanya mengukur hail

kerja seseorang, namun lebih daripada itu KPI dapat mengukur dampak

dari hasil kerja (outcome). (Iveta, 2006)

KPI yang dibentuk harus bersifat SMART yaitu : (Mahbod, 2007)

Spesific: KPI menjelaskan secara rinci tentag apa yang harus

dicapai

Measurable: KPI bisa diukur secara kuantitatif

Attainable: Target KPI memungkinkan untuk dicapai

Relevant: KPI memiliki hubungan atau searah dengan tanggung

jawab pekerjaan

Timescaled: KPI dapat diukur dalam jangka waktu yang

ditentukan

KPI dibuat setelah sebuah organisasi memiliki strategi dan

tujuannya. KPI membantu organisasi memastikan seberapa jauh kemajuan

tujuan yang telah dan akan dicapainya. Menurut Darmin A. Pella (2008),

sebuah indikator keberhasilan stratejik (strategic measures) yang baik

perlu memenuhi unsur-unsur berikut ini: Dapat menjadi sarana perusahaan

mengkomunikasikan strategi (ability of the organization to communicate

their strategy for measures), terkait secara langsung dengan strategi yang

dipilih perusahaan (the selected measure adequately focuses on the

strategic issue), indikator tersebut bersifat kuantifitatif, memiliki formula

tertentu dalam penghitungannya (quantifiable, can be evaluated

objectively), indikator tersebut dapat dihitung (the measures are

quantifiable, reliabled and repeatable), penetapan target untuk perbaikan

20

dapat dilakukan (meaningful targets for improvement are established),

kemungkinan pembandingan dengan perusahaan lain dapat dilakukan

(external benchmarking is feasible and/or desirable), pengukurannya

masih valid (validity of measures – not old unvalid measures), data dan

sumber daya tersedia (availability of data and resources), dan biaya

pengukurannya tidak melebihi manfaatnya (cost of measures not more

than benefit of measures).

Peta strategi (strategic map) adalah suatu visualisasi dari strategi

yang dipilih organisasi dalam usahanya mencapai tujuan organisasi. Dalam

peta strategi berisi sasaran-sasaran strategis yang berhubungan sebab -

akibat. Hubungan sebab - akibat ini lah yang menjelaskan mengapa peta

strategi ini harus dalam keadaaan seimbang (balanced), yaitu seimbang

antara ukuran keuangan dan non keuangan, seimbang antara factor di

dalam perusahaan dan factor ekternal di luar perusahaan, seimbang antara

ukuran yang lalu, hari ini, dan akan datang, serta seimbang dalam hal

sebab dan akibat antar sasaran strategis. Gambar berikut menjelaskan

kesimbangan dalam peta strategi antar perspektifnya;

Gambar 2.5 Keseimbangan Peta Strategi Antar Perspektif

21

Untuk mencapai target peta strategi itu lah perusahaan harus menyusun

KPI untuk setiap perspektif sebagai alat penilaian performa akan keberhasilan

suatu pekerjaan dan pencapaian strategi.

Gambar 2.6 Template KPI di PT KPC

PERS-PECTIVE

Strategic

Objective

Objective

Description No KPI

Sub

KPI

Weight

(%) Definition Formula Cons' Value UoM

Storage

Period

KPI

Owner

Shar

eho

lder

Per

spec

tive

Cu

sto

me

r P

ersp

ecti

ve

Inte

rnal

Per

spec

tive

Lear

nin

g&G

row

th P

ersp

ecti

ve

22

Dapat dilihat dari template diatas bahwa setiap perspektif memiliki

strategic objective dan setiap strategic objective memiliki KPI. Strategic objective

berisi tujuan utama dalam perspektif tersebut, dan KPI berfungsi sebagai alat ukur

pencapaian terhadap strategic objective tersebut. Weight adalah bobot KPI, total

dari jumlah setiap bobot KPI adalah 100%. Definition adalah definisi KPI atau

penjelasan lebih rinci tentang KPI dan fungsi KPI, formula adalah formula

penghitungan pencapaian KPI, Cons adalah alat pengukur formula apakah dengan

dijumlahkan atau dibagi, Value adalah nilai dari KPI yang menjelaskan apakah

lebih baik memiliki nilai tinggi atau rendah,Uom adalah satuan dari formula,

storage period adalah masa penyimpanan penilaian KPI, sedangkan KPI owner

adalah pihak yang bertanggung jawab terhadap KPI. Template tersebut akan

sangat mudah diisi jika selama pengisian template tersebut dilakukan bersamaan

dengan diskusi manager sehingga akan lebih akurat dan tidak hanya disetujui oleh

pembuat template.

23

BAB III

KESIMPULAN DAN SARAN

3.1 Kesimpulan

Berdasarkan uraian pembahasan, dapat disimpulkan bahwa PT

KPC sedang dalam tahap pelaksanaan strategi karyawan unggul dengan

menjalankan fungsi Learning and Development Department yaitu dalam

penyempurnaan job description dan template KPI perusahaan.

1. Job description yang dimiliki PT KPC saat ini adalah job description

lama yang belum disesuaikan dengan perubahan-perubahan dalam

perusahaan, banyak job description yang masih menggunakan nama

posisi jabatan lama, dan banyak yang tumpang tindih pekerjaan.

Padahal job description sangat bermanfaat untuk setiap aktivitas

manajemen sumber daya manusia. Karena itu pemabahruan job

description harus segera dilakukan dengan melakukan analisa ulang

sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini. Pemhabaruan job

description dilakukan melalui diskusi dengan superintendent

departemen Learning Development dan specialist organizational

development sehingga job description divisi Human Resources dapat

disesuaikan dengan kejadian sebenarnya.

2. PT KPC pun belum membuat template KPI sehingga KPI belum

didokumentasikan dengan baik seakan-akan tidak ada KPI tertulis.

Sedangkan job description tidak dapat berdiri sendiri, ia

membutuhkan KPI sebagai pelengkap fungsional job description.

Dengan KPI maka job description dapat diukur tidak hanya secara

kualitatif namun juga secara kuantitatif dan dengan adanya KPI,

setiap tanggung jawab pekerjaan dalam job description memiliki

target yang jelas. Template KPI berisikan 4 perspektif yang diambil

dari balance score card.

24

3.2 Saran

Job description dan KPI sangat penting bagi sebuah organisasi

terutama untuk perusahaan besar seperti PT KPC yang memiliki ratusan

posisi jabatan karena itu job description dan KPI dalam perusahaan PT

KPC harus mendapatkan perhatian lebih. Terdapat beberapa saran untuk

job description dan KPI di PT KPC:

1. Untuk Job description di PT KPC

a. Job description harus segera di review jika terdapat posisi

baru, tanggung jawab pekerjaan suatu posisi berubah,

terjadi perubahan sistem/aturan organisasi, terjadi

perubahan kondisi kerja atau teknologi.

b. Berdasarkan saran dari beberapa ahli, sebaiknya perusahaan

melakukan review job description maksimal setiap lima

tahun.

c. Adanya SOP (Standard Operating Prodcedure) dalam

pembuatan job description. Baik itu untuk penetapan pihak

yang menyusun job description, konten wajib dalam job

description, proses analisa job description apakah melalui

interview karyawan atau observasi langsung, dan jadwal

review job description.

d. Job description digunakan dalam setiap operasional

manajemen sumber daya manusia, tidak hanya untuk

administrasi.

e. Job description harus disosialisasikan ke seluruh karyawan,

baik itu dari segi cara membaca job description hingga

pentingnya job description, Sehingga tidak terjadi

penyalahgunaan job description.

2. Untuk template KPI di PT KPC

25

a. Template KPI sebaiknya segera dibuat tidak hanya untuk

departemen HR tapi juga untuk departemen lainnya, karena

dengan template KPI ini, perusahaan atau penanggung

jawab KPI dapat dengan mudah memahami setiap KPI

yang akan dicapai.

b. KPI sebaiknya disosialisasikan ke seluruh karyawan agar

karyawan mengetahui standar yang harus ia capai demi

kesuksesan perusahaan.

c. Selama pengisian template KPI sebaiknya sambil dilakukan

diskusi dengan beberapa pihak ahli dalam perusahaan agar

tidak terjadi kesalahpahaman dalam mengartikan KPI.