bab 4 hasil dan pembahasan - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/bab4/2009-2-00375-mn bab...

54

BAB 4

HASIL dan PEMBAHASAN

4.1 Profil Perusahaan

4.1.1 Sejarah Perkembangan Perusahaan

PT. XYZ merupakan sebuah perusahaan penyediaan jasa transportasi barang. Berdiri

pada tahun 1997, pendiri memulai bisnis yang berfokus kepada komoditi perishables dan

menjadi agen wholesaler penerbangan Gulf Air (GF) untuk komoditi perishables dan general

cargo serta freighter TNT untuk komoditi perishables. PT. XYZ pada awalnya dipersiapkan

oleh orang-orang yang sudah bekerja di perusahaan besar. Relasi pendiri PT. XYZ dengan

Gulf Air membuat PT. XYZ mendapatkan harga murah, prioritas space dan jangka waktu

pembayaran yang baik. Hal ini menjadikan PT. XYZ mempunyai vendor yang potensial. Dan

di sisi pelanggan, pendiri mempunyai relasi yang baik dengan para eksportir perishables yang

mengekspor rutin dengan kuantiti besar, harga jual bagus dan pembayaran tunai atau lebih

cepat dari tenggat waktu pembayaran. Hal ini menjadikan PT. XYZ mempunyai pelanggan

yang potensial.

Dari tahun 1997 sampai dengan tahun 2002, PT. XYZ fokus dengan menyediakan

jasa pengiriman barang melalui udara (airfreight) dan dibatasi sebatas pengiriman port to

port saja karena pada masa itu ekspor sedang mengalami peningkatan yang signifikan

karena dollar sedang tinggi yang membuat harga komoditi Indonesia di pasar internasional

sangat murah. Setelah itu, PT. XYZ melakukan pengembangan network internasional karena

pada masa tahun 1997 sampai dengan tahun 2002 PT. XYZ hanya melakukan pemasaran

konvensional seperti pemasaran yang dilakukan secara umum atau tradisional seperti

perdagangan biasa dan wholesaler .

55

Pada tahun 2003 PT. XYZ bergabung dengan CTN (Certified Transport Network)

yang merupakan organisasi para freight forwarding di berbagai dunia. Dan pada tahun 2006

PT. XYZ bergabung dengan MTG (Multimodal Trasnport Group), organisasi yang sama

dengan CTN, namun dengan anggota berbeda. Hal ini dikarenakan, pimpinan perusahaan

merasakan manfaat yang cukup signifikan dengan menjadi anggota network. Dimulai pada

tahun 2004, PT. XYZ mulai mendapatkan bisnis nominasi. Pada tahun 2005, PT. XYZ

membangun divisi laut untuk menangani permintaan nominasi dari para anggota MTG dan

CTN.

Regulasi pemerintah mengenai otonomi daerah yang muncul pada tahun 2006

membuat pasar domestik menjadi pasar yang potensial, menyebabkan PT. XYZ membangun

divisi domestik. Pada saat itu kondisi ekspor menurun, nilai mata uang rupiah menguat

sehingga membuat harga komoditi Indonesia di pasar internasional tidak kompetitif. Pada

pertengahan tahun 2008 divisi domestik bertransisi menjadi anak perusahaan PT. XYZ yang

sekarang sudah menjadi entiti yang berbeda dan menjadi bagian terpisah dari PT. XYZ yang

mana manajemennya juga berbeda.

Secara umum PT. XYZ bergerak dalam industri jasa transportasi barang. Pada

industri jasa transportasi barang terdapat lini atau bagian-bagian dari jasa transportasi

bareang tersebut. Mulai dari ruang lingkup pengiriman sampai dengan jenis moda. Di Jakarta

banyak freight forwarder yang hanya menawarkan produk berdasarkan moda saja atau

berdasarkan ruang lingkup pengiriman. Perusahaan sejenis PT. XYZ biasa disebut freight

forwarder atau perusahaan ekspedisi. Oleh karena itu, pada gambar 4.1 dapat dilihat hirarki

industri jasa transportasi barang berdasarkan market-driven strategy. Dari gambar 4.1

tersebut dapat dilihat pembagian lini industri jasa transportasi barang dari mulai ruang

lingkup sampai dengan jenis moda pengangkut barang.

Gambar 4.1

Hirarki Industri Jasa Transportasi Barang

Sumber : PT XYZ (2009)

57

Gambar : 4.2

Produk Jasa PT XYZ

Sumber : PT XYZ (2009)

‐ Port to Port (SBU Airfreight)

‐ Door to Port (SBU Airfreight)

‐ Port to Door (SBU Airfreight dan SBU Intl Net&Imp)

‐ Door to door ( SBU Airfreight dan SBU Int Net&Imp )

‐ Port to Port ‐ Door to Port ‐ Port to Door ‐ Door to door

( SBU Intl Net & Imp)


( SBU Intl Net & Imp )


( SBU Intl Net & Imp )

58

Gambar 4.2 menjabarkan produk jasa yang ditawarkan oleh PT. XYZ. Berikut

penjelasan dan pendeskripsian tiap-tiap produk jasa :

Produk Jasa

Udara – Ekspor

- Port to Port (P2P) : P2P adalah jenis produk jasa yang mengcover pengiriman hanya dari

bandar udara asal ke bandar udara tujuan. Yang bertanggung jawab melakukan dan

mengkoordinasikan produk jasa ini adalah SBU Airfreight dan target penjualan seluruhnya

masuk ke SBU Airfreight.

- Door to Port (D2P) : D2P adalah jenis produk jasa yang mengcover pengiriman dari pabrik /

tempat pengirim sampai bandar udara tujuan. Yang bertanggung jawab melakukan dan

menjalankan produk jasa ini adalah SBU Airfreight karena tidak memerlukan korespondensi

dengan partner luar negeri di tujuan.

- Port to Door (P2D) : P2D adalah jenis produk jasa yang mengcover pengiriman hanya dari

bandar udara asal sampai dengan pintu atau pabrik penerima. Produk jasa ini adalah hasil

kolaborasi SBU Airfreight dan SBU International Network dan Import. Dalam hal ini, campur

tangan SBU International Network dan Import adalah dalam hal pengurusan dari bandar

udara tujuan sampai dengan pengantaran sampai pintu atau pabrik penerima dengan

menggunakan jasa partner luar negeri di tujuan.

- Door to Door (D2D) : D2D adalah jenis produk jasa yang mengcover pengiriman mulai dari

penjemputan barang di pabrik atau pintu pengirim sampai dengan pabrik atau pintu

penerima. Yang menangani produk jasa ini adalah kolaborasi antara SBU Airfreight dan SBU

International Network dan Import karena produk jasa ini memerlukan korespondensi partner

luar negeri di tujuan.

59

Udara – Import, Laut – Ekspor, Laut – Impor

Produk jasa Impor udara, Ekspor & Impor laut semuanya dilakukan oleh SBU

International Network dan Import. Hal ini dikarenakan, hanya ada 2 SBU di PT XYZ. Karena

memang pada entiti awal, PT. XYZ hanya mempunya satu buah SBU yaitu SBU Aifreight yang

hanya berfokus kepada bisnis ekspor udara.

4.1.2 Visi dan Misi Perusahaan

4.1.2.1 Visi Perusahaan

Mudrajad (2006, p58) visi merupakan suatu pernyataan komprehensif tentang apa

yang diinginkan oleh pemimpin organisasi, mengapa suatu organisasi berdiri dan apa yang

diyakininya, atau gambaran masa depan organisasi. Dibawah ini ada visi dari PT. XYZ :

“The world’s leading air transportation and logistics business”.

“ Menjadi penyedia jasa transportasi udara dan bisnis logistik terbaik di dunia”. 4.1.2.2 Misi Perusahaan

Misi adalah suatu pernyataan tentang apa yang dilakukan oleh berbagai unit

organisasi dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai visi organisasi, menurut Coulter

(Mudrajad, 2006, p59). Berikut merupakan misi PT. XYZ :

“XYZ Air Cargo solves the business community’s need for fast and reliable transports

around the world.

XYZ Air Cargo primarily focuses on customers exporting from or importing to Asia

and Europe. Together with partners also United States and Middle East are served.

The demand of shippers is managed together with forwarders and airline partners.

Reliable transportation means on time, undamaged goods, correct documentation and

proactive reporting to customers in case of deviations”.

60

“XYZ Air Cargo memberi solusi kepada kebutuhan komunitas bisnis untuk

pengangkutan barang dari keseluruh dunia yang cepat dan dapat dipercaya.

XYZ Air Cargo bermula dengan berfokus kepada pelanggan yang mengeksport dari

atau mengimport ke Asia dan Eropa. Juga melayani para agen atau partner di Amerika atau

Timur Tengah.

Permintaan shippers diatur dengan menyinergikan rekan forwarder dan

penerbangan. Pengangkutan yang dapat dipercaya berarti tepat waktu barang tidak rusak,

dokumentasi tepat, dan update status proaktif kepada pelanggan jika ada masalah”.

4.1.3 Struktur Organisasi dan Uraian Pekerjaan

Setiap perusahaan atau organisasi yang didirikan pasti mempunyai struktur atau

hirarki yang mendeskripsikan hubungan struktural antara fungsi-fungsi, bagian-bagian,

maupun orang-orang dengan posisi dan kedudukannya di dalam menjalankan fungsi dan

tanggung jawab yang berbeda-beda. Struktur organisasi sangat penting untuk mencapai

tujuan perusahaan. Dan struktur organisasi berfungsi agar setiap posisi dan kedudukan

paham benar akan fungsi-fungsinya di dalam perusahaan.

Dengan adanya organisasi yang baik dan terstruktur maka dapat dipastikan

tercapainya tujuan atau hasil yang ditargetkan. Struktur organisasi PT. XYZ terlihat pada

GAMBAR 4.3, struktur organisasi tersebut dibuat sederhana oleh perusahaan agar tidak ada

birokrasi yang kompleks di perusahaan.

Berikut adalah rincian tugas dan tanggung jawab dari masing-masig jabatan dan

bagian yang ada di PT XYZ :

1. Direktur Utama

• Membuat kebijakan perusahaan dan kontrol keuangan.

61

• Pengeluaran kas dalam jumlah tertentu harus dengan persetujuan Presiden

Direktur.

• Menganalisis dan melaksanakan strategi kinerja tahunan.

• Membantu direktur memberikan ide, saran, masukan, maupun nasehat yang

berguna untuk strategi pengembangan usaha.

• Menentukan pembelanjaan tahunan.

2. Direktur

• Sebagai Direktur pelaksana

• Bersama-sama dengan Direktur Utama mengambil kebijakan perusahaan.

• Mengatur para kepala SBU atau divisi dengan melakukan POAC ( Planning,

Organizing, Actuating, Controlling )

3. Kepala SBU

• Mengatur manager dan supervisor di bawahnya

• Mengamankan kebijakan dan planning dari B.O.D atau CEO dengan

melakukan POAC.

4. Customer Service

• Membentuk pelayanan

• Melakukan booking service

• Menangani schedule

• Menjalin hubungan baik dengan airline

5. Marketing

• Mencari dan menjalin hubungan dengan pelanggan

• Memasarkan produk jasa

• Menjual produk jasa

• Melihat perkembangan pasar

63

4.1.4 Analisis 5 kekuatan Porter

1. Ancaman masuknya pendatang baru

Dengan mudahnya masuk ke dalam industri, membuat ancaman pendatang baru

sangat kuat. Ditandai juga oleh naiknya kebutuhan akan distribusi barang membuat

pengusaha melihat industri ini potensial. PT. XYZ dalam hal SDM, mempunyai SDM yang

berkualias dan berpengalaman dan tidak merasa adanya ancaman yang signifikan dari para

pendatang baru tersebut yang biasanya merekrut orang-orang yang baru juga dalam industri

jasa transportasi barang.

2. Ancaman persaingan antar perusahaan sejenis

Persaingan di antara perusahaan sejenis memang berpengaruh terhadap perusahaan

tetapi PT. XYZ terus berusaha untuk memenangkan persaingan dengan terus melakukan

inovasi dan meng-customize produk jasa yang ditawarkan sesuai dengan keinginan dan

kebutuhan pelanggan. Di beberapa lingkungan pesaing hadir dan muncul dengan pangsa

pasarnya sendiri. Dan di beberapa lingkungan lain, pesaing hadir dengan agresif mengambil

pangsa pasar yang ada dan mencari kesempatan dengan memberikan potongan harga, janji-

janji promosi, iklan yang menarik, dan produk baru.

Dalam persaingan bisnis, PT. XYZ mengelompokan pesaing berdasarkan struktur

kompetisi yang bersegmen kepada komoditi, pemasok, destinasi, moda, dan pasar nominasi.

Dalam kompetisi berdasarkan komoditi, PT. XYZ mengelompokan pesaing dalam dua jenis

komoditi, yaitu perishables dan general cargo. Berdasarkan komoditi perishables pesaing

utama PT. XYZ adalah PT Bajika Cargo. Sedangkan komoditi general cargo pesaing utama

adalah Nippon Express Yusen Cargo, Prime Logistic, dan Fin Logistic. Dalam kompetisi

berdasarkan pemasok yang dalam hal ini adalah perusahaan penerbangan, PT. XYZ

mengelompokan pesaing dalam beberapa jenis perusahaan penerbangan seperti Garuda

64

Airlines (GA), Cathay Pacific (CX). Pesaing utama di Garuda Airlines adalah PT Bajika Cargo,

Nippon Express. Sedangkan pesaing utama di Cathay Pacific adalah PT Bajika Cargo.

3. Ancaman jasa subtitusi

Dalam industri jasa transportasi barang, produk pengganti yang mengancam

hidupnya industri ini adalah jika setiap daerah atau negara dapat memproduksi sendiri

komoditi yang biasa diekspor atau diimpor. Jika setiap daerah atau negara memproduksi

barang sendiri, maka tidak ada lagi kebutuhan akan jasa transportasi barang. Dan hal kedua

yang menjadi ancaman industri jasa transportasi barang adalah jika di setiap daerah atau

negara sudah menggunakan e-commerce secara sinergis dan menyuluruh. Dan hal tersebut

mengakibatkan tidak dibutuhkannya lagi jasa transportasi barang.

Tetapi dalam masa sekarang sepertinya belum mungkin untuk Indonesia

memproduksi barang setengah jadi. Seperti halnya e-commerce masih belum dilakukan

melihat perkembangan teknologi informasi yang belum didukung oleh masyarakat.

4. Kekuatan tawar menawar pembeli

PT. XYZ mengelompokkan ke dalam dua jenis pelanggan yang bersegmen kepada

pelanggan yang di dapat dari cara konvensional dan cara teknologi informasi. Pelanggan

yang didapat dengan cara konvensional adalah pelanggan lokal, PT XYZ sebagai wholesaler

memfokuskan penjualan kepada coloader yang dalam hal ini adalah perusahaan-perusahaan

freight forwarding. Kekuatan tawar menawar pembeli di industri cukup kuat karena pembeli

mempunyai banyak pilihan, melihat adanya banyak pemain di industri jasa transportasi

barang. Hal ini membuat pembeli merasa mempunyai kekuatan tawar-menawar yang kuat

karena dapat memilih perusahan freight forwarding mana yang akan dipakai untuk

menangani pengirimannya.

65

5. Kekuatan tawar menawar pemasok

Pemasok dalam industri ini adalah penyelenggara moda, yaitu seperti perusahaan

penerbangan, perusahaan pelayaran, pergudangan dan lainnya. Dan para penyedia moda

tersebut sangat kuat posisinya dalam indsutri ini karena tidak ada penyedia jasa pengganti

dalam industri ini.

4.2 Identifikasi Lingkungan Internal Eksternal PT. XYZ

Dalam pengidentifikasian lingkungan internal yang meliputi kekuatan dan kelemahan,

dan lingkungan eksternal yang meliputi peluang dan ancaman PT. XYZ melalui wawancara

langsung dengan pihak pihak terkait dan juga observasi langsung peneliti. Tujuan dari

pembagian kuesioner adalah untuk mendapatkan berbagai rincian mengenai faktor internal

yang terdiri kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan faktor eksternal yang terdiri dari

peluang dan ancaman perusahaan. Jawaban dari kuesioner yang dibagikan kepada level

manajer ke atas kemudian dipertanyakan data-data ataupun bukti-bukti yang memperkuat

jawaban dari seluruh responden. Dari tujuh responden yang mempunyai jawaban berbeda, di

dapat lebih dari lima faktor tiap-tiap kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Peneliti

membuat angket, kuesioner sederhana untuk membuat prioritas lima faktor dari tiap-tiap

elemen. Hasil ini bertujuan untuk lebih dalam menganalisis kondisi internal perusahaan dan

hasil dari kuesioner tersebut kemudian di rekapitulasi dengan rincian sebagai berikut :

4.2.1 Rekapitulasi Faktor Internal Perusahaan

Berikut ini adalah hasil rekapitulasi terhadap faktor internal PT XYZ, yaitu faktor

kekuatan dan kelemahan perusahaan :

a. Faktor kekuatan internal perusahaan

66

Dari hasil jawaban kuesioner dan wawancara, berikut faktor-faktor yang menjadi

kekuatan PT XYZ :

1) Sumber daya manusia yang sangat berpengalaman dalam bidangnya.

PT. XYZ secara internal memiliki SDM potensial dan berpengalaman. Khususnya

bagian Customer Service dan Operasional. Customer Service dalam dunia jasa adalah bagian

sangat esensial untuk menjaga service level kepada pelanggan. Dan operasional adalah

bagian yang sangat penting dalam penyediaan sinergi produk dan jasa di industri ini.

Pengalaman kerja Customer Service Supervisor di PT. XYZ adalah 5 tahun dan pengalaman

kerja kepala divisi operasional di PT. XYZ adalah 15 tahun. Dalam hal pengalaman industri

jasa transportasi barang, memang durasi pengalaman pelaku industrinya masih kurang lama

dibandingkan durasi pengalaman pelaku industri jasa lainnya. Karena industri jasa

transportasi barang menjadi dikenal setelah perannya atau mencuatnya krisis perang teluk

yang melahirkan atau menghasilkan PAKTO pada kisaran tahun ‘90an. Dapat dilihat pada

tabel 4.1 Komposisi karyawan perusahaan berdasarkan posisi dan lama bekerja.

Tabel 4.1

Komposisi karyawan PT. XYZ berdasarkan posisi dan lama bekerja.

Posisi Lama bekerja di posisi

Kepala SBU Airfreight 4 tahun

Customer Service Supervisor 5 tahun

Marketing Manager 4 tahun

Kepala Divisi Operasional 10 tahun

Staff Operasional 5 tahun

Kepala SBU Intl Net & Import 10 tahun

Overseas Officer 2 tahun Sumber : PT XYZ (2009)

67

2) Sangat kuat di bidang kargo udara dalam hal harga dan prioritas space.

Walaupun perusahaan sejenis lainnya mempunyai harga murah dan menjadi agen

berbagai perusahaan penerbangan. PT. XYZ menjadi top agent dalam kurun waktu 3 tahun

terakhir dan dapat dilihal pada tabel 4.2 data prestasi top agent yang didapat oleh

perusahaan.

Tabel 4.2

Data prestasi top agent atau achievement PT. XYZ

Tahun Airlines Achievement2006 GA Cargo Awards

2006 CX Top Agent

2006 SV Top Agent

2007 GA Cargo Awards

2007 CX Top Agent

2007 SV Top Agent

2008 GA Cargo Awards

2008 CX Top Agent Sumber : PT XYZ (2009)

Menjadi top agent berarti mendapatkan harga kontrak untuk setiap destinasi (hot

destination) dengan pengiriman tertinggi berdasarkan komoditi tertentu dengan atau dalam

jangka waktu tertentu dan juga mendapatkan prioritas space dibanding agen penerbangan

lain. Penilaian top agent dari perusahaan penerbangan berdasarkan kontribusi pengiriman

dari PT. XYZ di penerbangan.

3) Produk dan jasa tailor made sehingga mengarah ke total logistics solution

PT. XYZ menyediakan produk jasa yang dapat menyesuaikan berbagai kebutuhan

pelanggan. Visi PT. XYZ mengarah kepada solusi total, dari mulai ekspor atau impor, udara

atau laut, pergudangan, custom clearing, distribusi domestik. PT. XYZ tidak melakukan

semuanya sendiri tetap menggunakan sistem partnership dengan para sub agen.

68

4) Terdaftar IATA (Internasional Air Transport Association) dan ICAC

(Indonesia Cargo Agent Club).

Dengan terdaftar di IATA dan FIATA berarti perusahaan mempunyai kredibilitas dan

menjadi prioritas, khususnya dalam keikutsertaan tender. Menurut pimpinan PT. XYZ, dari

9000an perusahaan sejenis di jakarta, PT. XYZ adalah salah satu perusahaan yang terdaftar

IATA dan FIATA, untuk menjadi terdaftar di IATA harus melalui berbagai tahapan dan

nomor registrasi IATA PT. XYZ adalah 15-3-0757. Terdapat data persyaratan untuk

menjadi anggota IATA dalam Lampiran 1.

5) Menjadi anggota MTG (Multimodal Transport Group) dan CTN (Certified

Transport Network)

Dengan menjadi anggota dua network tersebut, perusahaan dapat mengcover bisnis

dari seluruh dunia. PT. XYZ menjadi anggota CTN pada tahun 2003 dan menjadi anggota

MTG pada tahun 2006. Keuntungan menjadi anggota network adalah PT. XYZ mempunyai

jaringan luas di seluruh pelosok dunia. Mempunyai agen atau partner yang terpercaya adalah

tidak mudah dan karena hal tersebut PT. XYZ menjadi anggota organisasi seperti CTN dan

MTG yang mempunyai kode etik dalam organisasinya. Anggket atau kuesioner sederhana

disebar ke beberapa perusahaan sejenis dan hasilnya adalah dari 20 perusahaan hanya 45%

perusahaan yang tergabung dalam suatu network, data tersebut dapat dilihat pada tabel 4.3

Tabel 4.3

Perusahaan sejenis yang menjadi anggota Network

Menjadi anggota Network 11

Tidak menjadi anggota Network 9

Sumber : Hasil Kuesioner (2009)

69

b. Faktor Kelemahan Internal Perusahaan

Berikut adalah faktor-faktor kelemahan internal perusahaan yang didapatkan dari

hasil wawancara dengan pimpinan dan karyawan PT. XYZ.

1) Keterbatasan dana dalam hal menangani tender-tender potensial.

Keterbatasan cashflow/modal, membuat PT. XYZ kehilangan kesempatan dalam

menangani proyek-proyek potensial yang biasanya membutuhkan modal besar.

Angket/kuesioner sederhana telah disebar kepada para Kepala SBU dan Divisi, dan hasilnya

hanya 40% dari seluruh kesempatan proyek yang ada tidak diambil karena hambatan dana

dan data tersebut dapa dilihat pada tabel 4.4.

Tabel 4.4

Tender PT. XYZ

Tender yang diikuti 10

Tender yang diambil 4

Sumber : Hasil Kuesioner PT. XYZ (2009)

2) Keterbatasan fasilitas infrastruktur

Keterbatasan fasilitas infrastruktur seperti, jumlah truk, tidak tersedianya barcoding

dan GPS, perangkat keras maupun lunak yang memadai, contohnya sistem tracking online.

Hal tersebut kadang menghambat pekerjaan dan kurang efisien. Berikut pada tabel 4.5 data

fasilitas pendukung yang dimiliki perusahaan :

Tabel 4.5

Fasilitas Infrastruktur PT. XYZ

Infrastruktur Tersedia

Barcoding Tidak

70

GPS Tidak

Traking Online Tidak

Sumber : Data PT. XYZ (2009)

3) Keterbatasan tenaga marketing dan dana untuk promosi

Hal tersebut membuat rendahnya brand awareness yang mengakibatkan rendahnya

juga product awareness. PT. XYZ mempunyai empat account manager yang dibawahi oleh

satu marketing manager dalam SBU Airfreight. Sedangkan hanya terdapat satu overseas

account officer dalam SBU International Network & Import. Hal ini menyebabkan rendahnya

brand awareness dan kurangnya daya jual ke pelanggan.

4) Pencapaian target penjualan SBU Internasional Network dan Import

yang belum maksimal

Pencapaian tidak merata di SBU-marketing, walaupun sudah dibuatkan target

tahunan sesuai kemampuan para masing-masing SBU tetap saja SBU International Network

& Import tidak mencapai target penjualan yang sama seperti SBU Airfreight mencapai

targetnya.

Berikut data penjualan SBU International Network & Import dan SBU Airfreight

tahun 2006 - 2008 :

Tabel 4.6

Penjualan PT. XYZ Tahun 2006-2008

Tahun Airfreight Intl Net & Import

2006 $ 2.793.380,69 $ 1.504.128,06

2007 $ 2.475.364,49 $ 1.332.888,57

2008 $ 2.624.757,82 $ 1.413.331,13 Sumber : Data PT. XYZ (2009)

71

5) Karyawan yang jenuh karena terus berada di posisi pekerjaan yang sama

dan lingkungan kerja yang monoton.

Melalui observasi langsung dan wawancara, karyawan merasa jenuh karena terus

berada di posisi yang sama. Dapat dilihat di tabel 4.1 data lama kerja karyawan di posisi

tertentu selama bekerja di PT. XYZ.

4.2.2 Rekapitulasi Faktor Eksternal Perusahaan

Dari hasil jawaban kuesioner dan wawancara, berikut faktor-faktor yang menjadi

peluang dan ancaman PT. XYZ :

a. Faktor peluang eksternal PT. XYZ :

1) Desentralisasi pemerintah

Desentralisasi sesuai UU nomor 22 tahun 1999 pemerintah menyebabkan distribusi

barang antar provinsi meningkat karena hak otonom atas daerah yang mempunyai anggaran

belanja sendiri. Dengan mempunyai hak otonom, setiap daerah dapat melakukan

penyelenggaraan belanja atas daerah sendiri. Hal ini membuat pembelanjaan tidak terpusat

di pemerintah pusat. Dengan adanya hak penuh atas belanja daerah, membuat peluang atas

distribusi antar daerah meningkat.

2) Naiknya nilai rupiah

Naiknya nilai rupiah berpengaruh pada revenue potensial karena 80% revenue

diterima dalam mata uang dollar Amerika. Dan juga melemahnya mata uang rupiah terhadap

dolar Amerika menstimulasi ekspor. Ekonom Danareksa Purbaya Yudhi Sadewa mengatakan

nilai tukar rupiah yang menguat membuat laju inflasi terkendali dan dapat menstimulasi

ekspor.

72

3) Menjalin kerjasama dengan agen luar negeri dengan memaksimalkan

penjualan jasa impor

Dengan menjadi anggota CTN dan MTG membuat PT. XYZ mempunyai banyak

agen yang tersebar di seluruh dunia. Hal tersebut sangat berpotensi untuk memaksimalkan

penjualan produk jasa Impor PT. XYZ karena jaringan PT. XYZ mendunia. Dengan

memaksimalkan penjualan Impor, menciptakan nilai tambah tersendiri atas agen-agen luar

negeri yang dimiliki PT. XYZ yang nantinya timbal balik agen-agen luar negeri tersebut

akan berupa shipment-shipment nominasi.

4) Banyak perusahaan niaga besar memakai jasa outsource untuk menangani

logistiknya

Dalam era globalisasi yang terus mengutumakan efisiensi, banyak perusahaan-

perusahaan seperti dalam indsutri banking atau niaga yang lebih memilih meng-outsource

pengurusan logistiknya ke perusahaan freight forwarding. Hal tersebut mempermudah

manajemen rantai siklus di perusahaan-perusahaan tersebut. Dengan adanya hal tersebut

menciptakan peluang tersendiri bagi PT. XYZ untuk menangangi logistiknya.

5) Krisis global

Krisis global yang mengakibatkan hilangnya potensi penjualan ekspor yang

didominasi oleh pasar Amerika dan Eropa membuat penjualan menurun. Tetapi di sisi lain,

hal tersebut menciptakan peluang pasar asia dan timur tengah. Seperti yang dikatakan oleh

Mudrajad Kuncoro, Guru Besar Ilmu Ekonomi Fakultas Ekonomika & Bisnis UGM dan Chief

Economist PT Recapital Advisors, di tengah ancaman resesi dan melonjaknya pengangguran

global, tentu menarik mengintip peluang pasar Timur Tegah yang masih berpotensi digarap

secara serius.

73

b. Faktor ancaman eksternal perusahaan

1) Mudahnya masuk dalam industri

Mudahnya mendirikan perusahaan dan masuk dalam industri jasa transportasi

barang membuat menjamurnya perusahaan jasa transportasi barang. Hal ini merupakan

ancaman bagi eksistensi perusahaan di industri jasa transportasi barang ini.

2) Resiko finansial yang datang dari pelanggan

Pelanggan biasanya membayar dalam credit term tetapi tidak menempatkan bank

guarantee. Hal ini sangat beresiko bagi perusahaan dikarenakan tidak adanya jaminan atas

jangka waktu pembayaran ang cenderung lama.

3) Menjamurnya perusahaan jasa kurir multinasional di Indonesia

Perusahaan jasa kurir internasional seperti, DHL, TNT, Fedex, UPS, dan yang lainnya

membuka cabang di daerah tingkat II. Hal ini adalah ancaman bagi perusahaan, karena

perusahaan jasa kurir internasional tersebut dapat mengambil pangsa pasar yang ada.

4) Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general cargo)

Hal tersebut diakibatkan oleh krisis ekonomi global. Dan general cargo adalah salah

satu komoditi dengan konstribusi penjualan tertinggi PT. XYZ. Dengan jatuhnya ekspor atas

general cargo dapat berpengaruh terhadap penjualan perusahaan.

5) Pesaing memiliki modal besar

Pesaing yang memiliki modal besar menjadikan pesaing dapat memberikan credit term

lebih lama kepada pelanggan sehingga berpotensi untuk menanyai tender-tender besar. Hal

tersebut merupakan ancaman bagi perusahaan karena pelanggan akan cenderung datang ke

pesaing karena pesaing dapat memberikan jangka waktu pembayaran yang lama.

74

4.2.3 Hasil Wawancara Pembobotan Faktor Internal Eksternal Perusahaan

Langkah selanjutnya dalam tahap pengumpulan data adalah dengan melakukan

wawancara untuk menilai pembobotan faktor internal dan faktor eksternal untuk

menentukan bobot terhadap hasil ekstrasi yang telah dilakukan sebelumnya. Bobot tersebut

akan digunakan untuk mengukur relatif kepentingan dengan metode perbandingan

berpasangan. Berikut adalah hasil dari wawancara pembobotan faktor internal (tabel 4.7)

dan faktor eksternal (tabel 4.8)

Tabel 4.7

Rekapitulasi Faktor Kekuatan Internal Perusahaan

No

Keterangan

Mana yang lebih berpengaruh (A atau B)

Bobot

1 A. Secara internal, SDM berpengalaman dalam bidangnya, khususnya customer service dan operasional (S1)

B 3

B. Sangat kuat di bidang kargo udara / airfreight dalam hal harga dan prioritas space (S2)

2 A. Secara internal, SDM berpengalaman dalam bidangnya, khususnya customer service dan operasional (S1)

B 2

B. Menyediakan produk dann jasa yang tailor mode sehingga mengarah ke total logistics solution (S3)

3 A. Secara internal, SDM berpengalaman dalam bidangnya, khususnya customer service dan operasional (S1) A 1

B. Menjadi freight forwarding yang terdaftar di IATA dan ICAC (S4)

4 A. Secara internal, SDM berpengalaman dalam bidangnya, khususnya customer service dan operasional (S1) B 2

B. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG (S5) 5 A. Secara internal, SDM berpengalaman dalam bidangnya,

khususnya customer service dan operasional (S1) B 2 B. Keterbatasan dana dalam hal untuk menangani proyek-

proyek besar potensial (W1) 6 A. Secara internal, SDM berpengalaman dalam bidangnya,

khususnya customer service dan operasional (S1) A 1

75

B. Keterbatasan fasilitas infrastruktur seperti jumlah truk dan lainnya (W2)


B. Keterbatasan tenaga marketing dan dana untuk promosi (W3)


B. Pencapaian target penjualan SBU Internasional Network dan Import yang belum maksimal (W4)


B. SDM yang jenuh karena terus berada di posisi pekerjaan yang sama dan lingkungan kerja yang monoton (W5)

10 A. Sangat kuat di bidang kargo udara / airfreight dalam hal harga dan prioritas space (S2)

A 3 B. Menyediakan produk dann jasa yang tailor mode sehingga

mengarah ke total logistics solution (S3) 11 A. Sangat kuat di bidang kargo udara / airfreight dalam hal

harga dan prioritas space (S2) A 3 B. Menjadi freight forwarding yang terdaftar di IATA dan ICAC

(S4) 12 A. Sangat kuat di bidang kargo udara / airfreight dalam hal

harga dan prioritas space (S2) A 2 B. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG (S5) 13 A. Sangat kuat di bidang kargo udara / airfreight dalam hal

harga dan prioritas space (S2) A 1 B. Keterbatasan dana dalam hal untuk menangani proyek-

proyek besar potensial (W1) 14 A. Sangat kuat di bidang kargo udara / airfreight dalam hal

harga dan prioritas space (S2) A 4 B. Keterbatasan fasilitas infrastruktur seperti jumlah truk dan

lainnya (W2) 15 A. Sangat kuat di bidang kargo udara / airfreight dalam hal

harga dan prioritas space (S2) A 4 B. Keterbatasan tenaga marketing dan dana untuk promosi

(W3) 16 A. Sangat kuat di bidang kargo udara / airfreight dalam hal

harga dan prioritas space (S2) A 4 B. Pencapaian target penjualan SBU Internasional Network dan

Import yang belum maksimal (W4) 17 A. Sangat kuat di bidang kargo udara / airfreight dalam hal

harga dan prioritas space (S2) A 4


76

18 A. Menyediakan produk dann jasa yang tailor mode sehingga mengarah ke total logistics solution (S3) A 1

B. Menjadi freight forwarding yang terdaftar di IATA dan ICAC (S4)

19 A. Menyediakan produk dann jasa yang tailor mode sehingga mengarah ke total logistics solution (S3) B 2

B. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG (S5) 20 A. Menyediakan produk dann jasa yang tailor mode sehingga

mengarah ke total logistics solution (S3) B 2

B. Keterbatasan dana dalam hal untuk menangani proyek-proyek besar potensial (W1)





23 A. Menyediakan produk dann jasa yang tailor mode sehingga mengarah ke total logistics solution (S3)

A 3 B. Pencapaian target penjualan SBU Internasional Network dan Import yang belum maksimal (W4)

24 A. Menyediakan produk dann jasa yang tailor mode sehingga mengarah ke total logistics solution (S3)

A 2


25 A. Menjadi freight forwarding yang terdaftar di IATA dan ICAC (S4) B 2

B. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG (S5) 26 A. Menjadi freight forwarding yang terdaftar di IATA dan ICAC

(S4) B 1 B. Keterbatasan dana dalam hal untuk menangani proyek-

proyek besar potensial (W1) 27 A. Menjadi freight forwarding yang terdaftar di IATA dan ICAC

(S4) A 2


28 A. Menjadi freight forwarding yang terdaftar di IATA dan ICAC (S4)

A 2 B. Keterbatasan tenaga marketing dan dana untuk promosi

(W3) 29 A. Menjadi freight forwarding yang terdaftar di IATA dan ICAC

(S4) A 3 B. Pencapaian target penjualan SBU Internasional Network dan

Import yang belum maksimal (W4)

77

30 A. Menjadi freight forwarding yang terdaftar di IATA dan ICAC (S4)

A 2


31 A. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG (S5) B 1 B. Keterbatasan dana dalam hal untuk menangani proyek-

proyek besar potensial (W1) 32 A. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG (S5)

A 3 B. Keterbatasan fasilitas infrastruktur seperti jumlah truk dan lainnya (W2)

33 A. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG (S5) A 4 B. Keterbatasan tenaga marketing dan dana untuk promosi

(W3) 34 A. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG (S5)


35 A. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG (S5) A 3


36 A. Keterbatasan dana dalam hal untuk menangani proyek-proyek besar potensial (W1) A 3


37 A. Keterbatasan dana dalam hal untuk menangani proyek-proyek besar potensial (W1) A 3


38 A. Keterbatasan dana dalam hal untuk menangani proyek-proyek besar potensial (W1)

A 4 B. Pencapaian target penjualan SBU Internasional Network dan

Import yang belum maksimal (W4) 39 A. Keterbatasan dana dalam hal untuk menangani proyek-

proyek besar potensial (W1) A 2


40 A. Keterbatasan fasilitas infrastruktur seperti jumlah truk dan lainnya (W2)

A 1 B. Keterbatasan tenaga marketing dan dana untuk promosi

(W3) 41 A. Keterbatasan fasilitas infrastruktur seperti jumlah truk dan

lainnya (W2) A 2 B. Pencapaian target penjualan SBU Internasional Network dan

Import yang belum maksimal (W4)

78

42 A. Keterbatasan fasilitas infrastruktur seperti jumlah truk dan lainnya (W2)

A 1 B. SDM yang jenuh karena terus berada di posisi pekerjaan yang sama dan lingkungan kerja yang monoton (W5)

43 A. Keterbatasan tenaga marketing dan dana untuk promosi (W3)


44 A. Keterbatasan tenaga marketing dan dana untuk promosi (W3)

A 1


45 A. Pencapaian target penjualan SBU Internasional Network dan Import yang belum maksimal (W4)

B 1


Sumber : Hasil Pengolahan Data (2009)

Tabel 4.8

Rekapitulasi Faktor Kekuatan Eksternal Perusahaan

No Keterangan

Mana yang lebih

berpengaruh (A atau B)

Bobot

1 A. Desentralisasi pemerintah (O1)

A 2 B. Naiknya nilai rupiah (O2) 2 A. Desentralisasi pemerintah (O1)

B 1 B. Menjalin kerjasama dengan agen luar negeri dengan

memaksimalkan penjualan jasa impor (O3) 3 A. Desentralisasi pemerintah (O1)

B 3 B. Banyak perusahaan niaga besar memakan jasa outsource untuk

menangani logistiknya (O4) 4 A. Desentralisasi pemerintah (O1)

A 1 B. Krisis global (O5) 5 A. Desentralisasi pemerintah (O1)

B 2 B. Mudah masuk dalam industri (T1) 6 A. Desentralisasi pemerintah (O1)

A 1 B. Resiko finansial yang datang dari pelanggan (T2) 7 A. Desentralisasi pemerintah (O1) B 1

79

B. Menjamurnya perusahaan jasa kurir multinasional di Indonesia (T3)

8 A. Desentralisasi pemerintah (O1)

B 2

B. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general cargo) (T4) 9 A. Desentralisasi pemerintah (O1)

B 1 B. Pesaing memiliki modal besar (T5) 10 A. Naiknya nilai rupiah (O2)

B 2 B. Menjalin kerjasama dengan agen luar negeri dengan

memaksimalkan penjualan jasa impor (O3) 11 A. Naiknya nilai rupiah (O2)

B 3 B. Banyak perusahaan niaga besar memakan jasa outsource untuk

menangani logistiknya (O4) 12 A. Naiknya nilai rupiah (O2)

A 1 B. Krisis global (O5) 13 A. Naiknya nilai rupiah (O2)

B 1 B. Mudah masuk dalam industri (T1) 14 A. Naiknya nilai rupiah (O2)

A 1 B. Resiko finansial yang datang dari pelanggan (T2) 15 A. Naiknya nilai rupiah (O2)

B 2 B. Menjamurnya perusahaan jasa kurir multinasional di Indonesia

(T3) 16 A. Naiknya nilai rupiah (O2)

B 1

B. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general cargo) (T4) 17 A. Naiknya nilai rupiah (O2)

B 2 B. Pesaing memiliki modal besar (T5) 18 A. Menjalin kerjasama dengan agen luar negeri dengan

memaksimalkan penjualan jasa impor (O3)

B 1 B. Banyak perusahaan niaga besar memakan jasa outsource untuk menangani logistiknya (O4)

19 A. Menjalin kerjasama dengan agen luar negeri dengan memaksimalkan penjualan jasa impor (O3)

A 2 B. Krisis global (O5) 20 A. Menjalin kerjasama dengan agen luar negeri dengan

memaksimalkan penjualan jasa impor (O3)

A 1 B. Mudah masuk dalam industri (T1)

80

21 A. Menjalin kerjasama dengan agen luar negeri dengan memaksimalkan penjualan jasa impor (O3)

A 2 B. Resiko finansial yang datang dari pelanggan (T2) 22

A. Menjalin kerjasama dengan agen luar negeri dengan memaksimalkan penjualan jasa impor (O3)

A 1 B. Menjamurnya perusahaan jasa kurir multinasional di Indonesia

(T3) 23


A 3

B. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general cargo) (T4) 24


A 1 B. Pesaing memiliki modal besar (T5) 25

A. Banyak perusahaan niaga besar memakan jasa outsource untuk menangani logistiknya (O4)

A 4 B. Krisis global (O5) 26


A 3 B. Mudah masuk dalam industri (T1) 27


A 3 B. Resiko finansial yang datang dari pelanggan (T2) 28


A 3 B. Menjamurnya perusahaan jasa kurir multinasional di Indonesia

(T3) 29


A 2

B. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general cargo) (T4) 30


A 3 B. Pesaing memiliki modal besar (T5) 31 A. Krisis global (O5)

B 2 B. Mudah masuk dalam industri (T1) 32 A. Krisis global (O5)

A 1 B. Resiko finansial yang datang dari pelanggan (T2)

81

33 A. Krisis global (O5)


(T3) 34 A. Krisis global (O5)

B 1

B. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general cargo) (T4) 35 A. Krisis global (O5)

A 1 B. Pesaing memiliki modal besar (T5) 36 A. Mudah masuk dalam industri (T1)

A 1 B. Resiko finansial yang datang dari pelanggan (T2) 37 A. Mudah masuk dalam industri (T1)


(T3) 38 A. Mudah masuk dalam industri (T1)

B 1

B. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general cargo) (T4) 39 A. Mudah masuk dalam industri (T1)

A 1 B. Pesaing memiliki modal besar (T5) 40 A. Resiko finansial yang datang dari pelanggan (T2)


(T3) 41 A. Resiko finansial yang datang dari pelanggan (T2)

B 1

B. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general cargo) (T4) 42 A. Resiko finansial yang datang dari pelanggan (T2)

A 1 B. Pesaing memiliki modal besar (T5) 43 A. Menjamurnya perusahaan jasa kurir multinasional di Indonesia

(T3)

B 1 B. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general cargo) (T4)

44 A. Menjamurnya perusahaan jasa kurir multinasional di Indonesia (T3)

A 2 B. Pesaing memiliki modal besar (T5)

45 A. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general cargo) (T4)

A 1 B. Pesaing memiliki modal besar (T5) Sumber : Hasil Pengolahan Data (2009)

82

4.2.4 Hasil Wawancara Penilaian Skor Faktor Internal Eksternal Perusahaan

Langkah terakhir dari tahap pengumpulan data ini adalah dengan melakukan

wawancara dengan pemberian penilaian skor. Adapun hasil dari penilaian skor faktor

internal (tabel 4.9) dan faktor eksternal (tabel 4.10)

Tabel 4.9

Hasil Wawancara Penilaian Skor Faktor Internal PT XYZ

Faktor - faktor Internal Kunci PT TAB Skor

Kekuatan : 1. SDM yang berpengalaman dalam bidangnya, khususnya Customer Service dan Operasional.

3

2. Sangat kuat dalam bidang kargo udara dalam hal space dan harga

4

3. Produk jasa tailormade yang mengarah ke total logistics solution.

3

4. Terdaftar dalam IATA dan FIATA 3 5. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG 4

Kelemahan : 1. Keterbatasan dana dalam penanganan tender potensial.

1

2. Keterbatasan fasilitas infrastruktur 2 3. Kurangnya tenaga marketing dan dana untuk promosi.

2

4. Pencapaian target penjualan SBU International Network dan Import yang belum maksimal.

2

5. SDM yang jenuh karena terus berada di posisi pekerjaan yang sama dan lingkungan kerja yang monoton.

2

Sumber : Hasil Pengolahan Data, 2009

Tabel 4.10

Hasil Wawancara Penilaian Skor Faktor Eksternal PT. XYZ

Faktor - faktor Eksternal Kunci PT TAB Skor

Peluang : 1. Desentralisasi pemerintah (Otonomi daerah). 3

83

2. Naiknya nilai mata uang Rupiah. 3

3. Tesedianya agen luar negeri dan hubungannya dengan demand akan Impor

4

4. Perusahaan besar memakai jasa outsource untuk menangani logistiknya. 4

5. Krisis global 3

Ancaman : 1. Mudah mendirikan usaha & masuk dalam industri 1

2. Resiko finansial dari pelanggan 2

3. Perusahaan jasa kurir multinasional membuka cabang di daerah-daerah.

1

4. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (General Cargo)

2

5. Pesaing memiliki modal lebih besar 1 Sumber : Hasil Pengolahan Data, 2009

Hasil penilaian skor pada tabel 4.9 dan 4.10 didapat dari hasil wawancara dengan

pimpinan perusahaan dan didasari oleh pengamatan dan analisis pimpinan perusahaan

terhadap kondisi sebenarnya. Hasil skor tersebut kemudian akan digunakan dalam tahap

input untuk menghitung pembobotan perbandingan berpasangan.

4.2.5 Tahap Input

Setelah kuesioner pembobotan faktor internal dan eksternal serta kuesioner penilaian

skor terkumpul, tahap selanjutnya adalah menginput data-data tersebut ke dalam tabel

penentuan bobot dengan perbandingan berpasangan baik untuk faktor internal maupun

faktor eksternal perusahaan.

Kemudian hasil-hasil dari tabel penentuan bobot tersebut dinormalisasi agar dapat

diperoleh bobot akhir. Lalu bobot akhir dan skor pada tiap faktor internal dan eksternal

kemudian akan digunakan dalam matriks IFE dan EFE. Dapat dilihat pada tabel 4.11 untuk

Penentuan Bobot dengan Perbandingan Faktor Internal dan tabel 4.13 untuk Penentuan

Bobot dengan Perbandingan Faktor Eksternal.

84

Tabel 4.11

Penentuan Bobot dengan Perbandingan Faktor Internal


KETERANGAN S1 S2 S3 S4 S5 W1 W2 W3 W4 W5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL

S1 Secara internal, SDM berpengalaman dalam bidangnya, khususnya customer service dan operasional 1 0,333 0,5 1 0,5 0,5 1 1 2 1 8,833

S2 Sangat kuat di bidang kargo udara / airfreight dalam hal harga dan prioritas space 3 1 3 3 2 1 4 4 4 4 29

S3 Menyediakan produk dann jasa yang tailor mode sehingga mengarah ke total logistics solution 2 0,333 1 1 0,5 0,5 2 2 3 2 14,333

S4 Menjadi freight forwarding yang terdaftar di IATA dan ICAC 1 0,333 1 1 0,5 1 2 2 3 2 13,833

S5 Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG 2 0,5 2 2 1 1 3 4 4 3 22,5

W1 Keterbatasan dana dalam hal untuk menangani proyek-proyek besar potensial 2 1 2 1 1 1 3 3 4 2 20

W2 Keterbatasan fasilitas infrastruktur seperti jumlah truk dan lainnya 1 0,25 0,5 0,5 0,333 0,333 1 1 2 1 7,916

W3 Keterbatasan tenaga marketing dan dana untuk promosi 1 0,25 0,5 0,5 0,25 0,333 1 1 1 1 6,833

W4 Pencapaian target penjualan SBU Internasional Network dan Import yang belum maksimal 0,5 0,25 0,3 0,3 0,25 0,25 0,5 1 1 1 5,416

W5 SDM yang jenuh karena terus berada di posisi pekerjaan yang sama dan lingkungan kerja yang monoton 1 0,25 0,5 0,5 0,333 0,5 1 1 1 1 6,183

TOTAL 13,6 4,5 11,3 10,8 6,67 6,42 18,5 20 25 18 134,847

85

Tabel 4.12

Normalisasi Bobot Faktor Internal


Normalisasi Bobot S1 S2 S3 S4 S5 W1 W2 W3 W4 W5 TOTAL PEMBULATAN

BOBOT

S1 0,0735 0,074 0,044 0,092 0,075 0,078 0,054 0,05 0,08 0,056 0,67652 0,068

S2 0,2206 0,222 0,265 0,277 0,3 0,156 0,216 0,2 0,16 0,222 2,23882 0,224

S3 0,1471 0,074 0,088 0,092 0,075 0,078 0,108 0,1 0,12 0,111 0,99378 0,099

S4 0,0735 0,074 0,088 0,092 0,075 0,156 0,108 0,1 0,12 0,111 0,99824 0,100

S5 0,1471 0,111 0,176 0,185 0,15 0,156 0,162 0,2 0,16 0,167 1,61399 0,161

W1 0,1471 0,222 0,176 0,092 0,15 0,156 0,162 0,15 0,16 0,111 1,52725 0,153

W2 0,0735 0,056 0,044 0,046 0,05 0,052 0,054 0,05 0,08 0,056 0,56083 0,056

W3 0,0735 0,056 0,044 0,046 0,038 0,052 0,054 0,05 0,04 0,056 0,50838 0,051

W4 0,0368 0,056 0,029 0,031 0,038 0,039 0,027 0,05 0,04 0,056 0,4015 0,040

W5 0,0074 0,056 0,044 0,046 0,05 0,078 0,054 0,05 0,04 0,056 0,48069 0,048

TOTAL 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 1,000

86

Tabel 4.13

Penentuan Bobot dengan Perbandingan Faktor Eksternal

KETERANGAN O1 O2 O3 O4 O5 T1 T2 T3 T4 T5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL

O1 Desentralisasi pemerintah 1 1 1 0,333 1 0,5 1 1 0,5 1 9,333

O2 Naiknya nilai rupiah 0,5 0,5 0,5 0,333 1 1 1 0,5 1 0,5 7,333

O3 Menjalin kerjasama dengan agen luar negeri dengan memaksimalkan penjualan jasa impor

1 1 1 1 2 1 2 1 3 1 15

O4 Banyak perusahaan niaga besar memakan jasa outsource untuk menangani logistiknya

3 3 1 1 4 3 3 3 2 3 26

O5 Krisis global 1 1 0,5 0,25 1 0,5 1 0,5 1 1 7,75

T1 Mudah masuk dalam industri 2 2 1 0,333 2 1 1 0,5 1 1 10,833

T2 Resiko finansial yang datang dari pelanggan 1 1 0,5 0,333 1 1 1 1 1 1 8,833

T3 Menjamurnya perusahaan jasa kurir multinasional di Indonesia

1 1 1 0,333 2 2 1 1 1 2 13,333

T4 Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (general cargo)

2 2 0,333 0,5 1 1 1 1 1 1 9,833

T5 Pesaing memiliki modal besar 1 1 1 0,333 1 1 1 0,5 1 1 9,833

TOTAL 13,5 16 7,833 4,748 16 12 13 10 12,5 12,5 118,081


87

Tabel 4.14

Normalisasi Bobot Faktor Eksternal

Normalisasi Bobot O1 O2 O3 O4 O5 T1 T2 T3 T4 T5 TOTAL Pembulatan Bobot

O1 0,074 0,125 0,128 0,070 0,063 0,042 0,077 0,100 0,040 0,080 0,798 0,080

O2 0,037 0,063 0,064 0,070 0,063 0,083 0,077 0,050 0,080 0,040 0,626 0,063

O3 0,074 0,125 0,128 0,211 0,125 0,083 0,154 0,100 0,240 0,080 1,320 0,132

O4 0,222 0,188 0,128 0,211 0,250 0,250 0,231 0,300 0,160 0,240 2,179 0,218

O5 0,074 0,063 0,064 0,053 0,063 0,042 0,077 0,050 0,080 0,080 0,644 0,064

T1 0,148 0,063 0,128 0,070 0,125 0,083 0,077 0,050 0,080 0,080 0,904 0,090

T2 0,074 0,063 0,064 0,070 0,063 0,083 0,077 0,100 0,080 0,080 0,753 0,075

T3 0,074 0,125 0,128 0,070 0,125 0,167 0,077 0,100 0,080 0,160 1,105 0,111

T4 0,148 0,063 0,043 0,105 0,063 0,083 0,077 0,100 0,080 0,080 0,841 0,084

T5 0,074 0,125 0,128 0,070 0,063 0,083 0,077 0,050 0,080 0,080 0,830 0,083

TOTAL 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 1 Sumber : Hasil Pengolahan Data (2009)

88

4.2.5.1 Matriks IFE

Matriks IFE menggunakan data dari hasil pembobotan dan normalisasi faktor-faktor

internal PT. XYZ. Dan dapat dilihat pada tabel 4.15 perhitungan matriks IFE.

Tabel 4.15

Matriks IFE

Faktor - faktor Internal Kunci PT. XYZ Bobot Peringkat Rata-rata tertimbang

Kekuatan :

1. SDM yang berpengalaman dalam bidangnya, khususnya Customer Service dan Operasional.

0,068 3

0,203

2. Sangat kuat dalam bidang kargo udara dalam hal space dan harga

0,224 4

0,895

3. Produk jasa tailormade yang mengarah ke total logistics solution.

0,099 3

0,298

4. Terdaftar dalam IATA dan FIATA

0,100 3 0,300

5. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG

0,161 4 0,644

Kelemahan :

1. Keterbatasan dana dalam penanganan tender potensial.

0,153 1 0,153

2. Keterbatasan fasilitas infrastruktur 0,056 2 0,112

3. Kurangnya tenaga marketing dan dana untuk promosi.

0,051 2 0,102

4. Pencapaian target penjualan SBU International Network dan Import yang belum maksimal.

0,040 2 0,080

5. SDM yang jenuh karena terus berada di posisi pekerjaan yang sama dan lingkungan kerja yang monoton.

0,048 2 0,096

Jumlah 1,00 2,885


89

Berdasarkan hasil dari hasil Matriks IFE diatas, diketahui bahwa faktor internal PT.

XYZ mempunyai nilai 2,885. Menurut David (2003), berapapun banyaknya faktor yang

dimasukkan dalam Matriks IFE, total nilai rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah

1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata-rata 2,5. Total nilai yang jauh di bawah 2,5 merupakan ciri

organisasi yang lemah secara internal. Sedangkan total nilai yang jauh di atas 2,5

menunjukkan ciri organisasi yang kuat secara internal. PT. XYZ dengan total nilai rata-rata

tertimbang 2,885 menunjukkan strategi perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan dan

meminimalkan kelemahan berada di atas rata-rata dan kondisi internal perusahaan

cenderung kuat.

Dan urutan faktor internal PT. XYZ dapat dilihat pada tabel 4.16 di bawah ini :

Tabel 4.16

Urutan Faktor Internal

NO Faktor Internal (diurutkan berdasarkan hasil) B * P

1 S2 Harga dan space 0,896

2 S5 Anggota CTN dan MTG 0,646

3 S3 Tailormade - Total Logistics Solution 0,298

4 S1 SDM berpengalaman 0,203

5 S4 IATA dan FIATA 0,300

1 W1 Keterbatasan dana 0,153

2 W2 Keterbatasan infrastruktur 0,112

3 W3 Kurang marketing dan promosi 0,102

4 W5 SDM jenuh 0,096

5 W4 Pencapaian SBU Intl Net & Import belum maksimal 0,080 Sumber : Hasil Pengolahan Data, 2009

90

4.2.5.2 Matriks EFE

Matriks EFE menggunakan data dari hasil pembobotan dan normalisasi faktor-faktor

eksternal PT. XYZ. Dan dapat dilihat pada tabel 4.17 perhitungan matriks EFE.

Tabel 4.17

Matriks EFE

Faktor - faktor Eksternal Kunci PT TAB Bobot Peringkat Rata-rata

tertimbang Peluang : 1. Desentralisasi pemerintah (Otonomi daerah). 0,080 3 0,240

2. Naiknya nilai mata uang Rupiah. 0,063 3 0,188 3. Tesedianya agen luar negeri dan hubungannya dengan demand akan Impor

0,132 4 0,528

4. Perusahaan besar memakai jasa outsource untuk menangani logistiknya. 0,218 4

0,872 5. Krisis global 0,064 3 0,193 Ancaman : 1. Mudah masuk dalam industri 0,090 1 0,090 2. Resiko finansial dari pelanggan 0,075 2 0,151 3. Perusahaan jasa kurir internasional membuka cabang di daerah-daerah.

0,111 1 0,111

4. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (General Cargo)

0,084 2 0,168

5. Pesaing memiliki modal lebih besar 0,083 1 0,083

Jumlah 1,00 2,623


Berdasarkan hasil dari hasil Matriks EFE diatas, diketahui bahwa faktor eksternal PT.

XYZ mempunyai nilai 2,623. Dan seperti pada matriks IFE, berapapun jumlah peluang dan

ancaman utama yang dimasukkan dalam matriks EFE, total nilai rata-rata tertimbang berkisar

antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. Walaupun nilai faktor

eksternal PT. XYZ di atas rata-rata 2,5, PT. XYZ harus tetap berupaya maksimal untuk

91

memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari ancaman yang dapat mempengaruhi

perusahaan.

Urutan faktor eskternal PT. XYZ dapat dilihat pada tabel 4.18 di bawah ini :

Tabel 4.18

Urutan Faktor Eksternal

NO Faktor Eksternal (diurutkan berdasarkan hasil) B * P

1 O4 Outsource untk logistik 0,872

2 O3 Agen luar negeri – impor 0,528

3 O1 Desentralisasi pemerintah 0,240

4 O2 Naiknya nilai Rupiah 0,188

5 O5 Krisis global 0,193

1 T4 Anjlok eskpor genco 0,168

2 T3 Jasa kurir membuka cabang 0,111

3 T2 Resiko finansial dari pelanggan 0,151

4 T1 Mudah masuk dalam industri 0,090

5 T5 Pesaing memiliki modal besar 0,083

4.2.5.3 Matriks Profil Kompetitif ( CPM )

Matrik profil kompetitif atau matrik profil persaingan ( CPM ), digunakan untuk

mengidentifikasi pesaing utama dari PT. XYZ. Dalam hasil diskusi penulis dengan perusahaan

ditetapkan bahwa pesaing utama yang sangat berpengaruh terhadap tingkat penjualan

perusahaan yaitu PT. Bajika Cargo dan Yusen Cargo. Dapat dilihat Matriks Profil Kompetitif

pada tabel 4.19.

92

Tabel 4.19

Matriks Profil Kompetitif

Faktor Penentu Keberhasilan

PT. XYZ PT Bajika Cargo Yusen Cargo

Bobot Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai

1. SDM Berpengalaman 0,107 4 0,429 4 0,429 2 0,214

2. Space dan Harga 0,375 4 1,501 4 1,501 3 1,126 3. Produk yang tailormade 0,120 4 0,481 1 0,120 4 0,481

4. Jumlah Pelanggan 0,151 1 0,151 2 0,303 3 0,454

5. Layanan purnajual 0,246 2 0,492 2 0,492 3 0,738

Jumlah 1,00 3,054 2,845 3,013Sumber : Hasil Pengolahan Data, 2009

Dari hasil Matriks CPM di atas dapat diketahui bahwa total skor PT. XYZ adalah

3,054, sedangkan total skor untuk PT Bajika Cargo adalah 2,845 dan Yusen Cargo adalah

3,013. Hal tersebut menunjukan bahwa posisi PT. XYZ bila dibandingkan dalam persaingan

bisnis, PT. XYZ masih terdepan dibandingkan dengan pesaing utamanya.

4.2.6 Tahap Pencocokan

Dalam tahap pencocokan ini, peneliti menggunakan beberapa metode agar dapat

mendapatkan hasil strategi yang tepat untuk PT XYZ. Metode-metode tersebut adalah

Matriks TOWS,Matriks SPACE, Matriks IE dan Matriks Strategi Besar.

4.2.6.1 Matriks TOWS

Tujuan dari matriks ini adalah untuk menentukan strategi yang efektif bagi PT. XYZ,

yang didasarkan pada kekuatan dan kelemahan yang ada, untuk menghadapi peluang dan

ancaman yang datang. Matriks TOWS dapat dilihat pada tabel 4.20.

93

Tabel 4.20

Matriks TOWS

KEKUATAN – S

1. SDM yang

berpengalaman dalam

bidangnya, khususnya

Customer Service dan

Operasional.

2. Sangat kuat dalam

bidang kargo udara

dalam hal space dan

harga.

3. Produk jasa tailormade

yang mengarah ke total

logistics solution.

4. Terdaftar dalam IATA

dan FIATA.

5. Menjadi anggota 2

network yaitu CTN

(Certified Transport

etwork) dan MTG

(Multimodal Transport

Group)

KELEMAHAN – W

1. Keterbatasan dana

dalam penanganan

tender potensial.

2. Keterbatasan fasilitas

infrastruktur

3. Kurangnya tenaga

marketing dan dana

untuk promosi.

4. Pencapaian target

penjualan SBU

International Network

dan Import yang belum

maksimal.

5. SDM yang jenuh karena

terus berada di posisi

pekerjaan yang sama

dan lingkungan kerja

yang monoton.

PELUANG – O

1. Desentralisasi

pemerintah (Otonomi

daerah).

2. Naiknya nilai mata uang

Rupiah.

3. Tesedianya agen luar

negeri dan hubungannya

1. Menggarap peluang yang

ada dengan menawarkan

jasa yang fleksibel (S3,

O4) Strategi

Pengembangan Pasar

1. Melakukan upaya

peningkatan pangsa

pasar dengan menjalin

kerja sama intensif

dengan para agen luar

negeri. (W4, O2, O3)

Strategi Integrasi

Horizontal

94

dengan demand akan

Impor.

4. Perusahaan besar

memakai jasa outsource

untuk menangani

logistiknya.

5. Krisis global

2. Melakukan rotasi SDM

dengan adanya

diversifikasi usaha yang

mengarah ke total

logistics solution dengan

menggarap pasar

perusahaan besar yang

memakai jasa outsource

untuk logistiknya. (W5,

O4) Strategi

Pengembangan Pasar

ANCAMAN – T

1. Mudah masuk dalam

industri

2. Resiko finansial yang

datang dari pelanggan

3. Perusahaan jasa kurir

internasional membuka

cabang di daerah-

daerah.

4. Anjloknya pasar atas

komoditi ekspor

(General Cargo)

5. Pesaing memiliki modal

lebih besar

1. Melakukan

pengembangan produk,

tidak hanya terfokus

dengan ekspor genco,

tetapi menawarkan

produk jasa lain

didukung oleh produk

jasa PT. XYZ yang

fleksibel. (S3, T4)

Strategi

Pengembangan

Produk

2. Melakukan kerjasama

atau joint venture


negeri untuk membuka

cabang jasa kurir di

daerah (S5, T3)

Strategi Integrasi

Horizontal

3. Kontrak kerjasama

dengan pelanggan atau

pembayaran tunai ( S2,

1. Melakukan consortium

atau Joint venture

dengan pesaing /

perusahaan sejenis dan

menyinergikan kekuatan

yang dimiliki guna

mendapat tender –

tender besar > 1 M ( W1,

T5) Strategi Integrasi

Horizontal

2. Melakukan kerjasama

atau joint venture


negeri sehingga dapat

mempunyai dana yang

cukup untuk ekspansi

(W2, W3, W4, W5, T3)

Strategi Integrasi

Horizontal

95

T2, T5) Strategi

Penetrasi Pasar


Dari hasil analisis matriks TOWS dapat diketahui bahwa ada empat strategi yang

keluar, yaitu Strategi Pengembangan Pasar, Strategi Integrasi Horizontal, Strategi

Pengembangan Produk dan Strategi Penterasi Pasar.

4.2.6.2 Matriks SPACE

Matriks SPACE dianalisis berdasarkan faktor kekuatan keuangan, kekuatan indsutri,

stabilitas lingkungan dan keunggulan kompetitif. Analisis Matriks SPACE dapat dilihat pada

tabel 4.21.

Tabel 4.21

Matriks SPACE

KEKUATAN KEUANGAN (FS) - Profit / laba bersih meningkat 4 % di

tahun 2008 dibandingkan tahun sebelumnya

- Pendapatan naik 6% di tahun 2008 dibandingkan tahun sebelumnya Jumlah

NILAI 4 4 8

KEKUATAN INDUSTRI (IS) - Potensi laba pada industri - Potensi pertumbuhan yang tinggi

Jumlah

5 3 8

STABILITAS LINGKUNGAN (ES) - Resiko bisnis yang tinggi - Tingkat inflasi yang cenderung naik

Jumlah

-3 -2 -5

KEUNGGULAN KOMPETITIF (CA) - Harga Bersaing - Prioritas space - Relasi dengan pemasok

-1 -1 -1

96

Jumlah -3 KESIMPULAN Rata-rata ES adalah -5 ÷ 2 = -2,5 Rata-rata CA adalah -3 ÷ 3 = -1 Rata-rata IS adalah 8 ÷ 2 = 4 Rata-rata FS adalah 8 ÷ 2 = 4 Sumbu x: -1 + 4 = 3 Sumbu y: -2,5 + 4 = 1,5

Berikut hasil matriks space PT. XYZ :

Gambar 4.4 Matriks Space

Sumber : Hasil Pengolahan Data 2009

Dari tabel 4.21 dan gambar 4.4 Matrik SPACE PT. XYZ di atas, diketahui bahwa koordinat

vektor arah pada sumbu x sebesar 3, dan pada sumbu y sebesar 1,5. Dengan demikian

dapat dilihat bahwa perusahaan berada pada kuadran agresif. Pada kuadran ini perusahaan

97

berada pada posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya. Strategi yang cocok

digunakan, antara lain: penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk,

backward intergration, forward integration, horizontal integration, diversifikasi konglomerat,

diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal. Dilihat dari keadaan perusahaan, maka

strategi yang bisa diterapkan: penetrasi pasar, pengembangan produk, dan backward

integration.

4.2.6.3 Matriks Internal Eksternal

Gambar 4.5 Matriks IE

Sumber : Hasil Pengolahan Data 2009

Berdasarkan hasil IFE 2,885 dan hasil EFE 2,623 yang menunjukan bahwa posisi

internal maupun eksternal PT. XYZ bernilai sedang atau rata-rata. Dan dalam hasil matrik

Internal-Eksternal pada gambar 4.5, PT. XYZ berada dalam sel nomor V, yaitu dalam sel

pertahankan dan pelihara. Hal tersebut merupakan suatu keadaan dimana perusahaan

mengalami suatu masa pertumbuhan dan dapat dikelola dengan cara terbaik menggunakan

98

strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah

strategi yang umum digunakan untuk perusahaan yang masuk ke sel nomor V ini.

4.2.6.4 Matriks Strategi Besar

Gambar 4.6

Sumber : Hasil Kuesioner PT XYZ (2009)

Hasil Matriks Strategi Besar pada gambar 4.6 menandakan bahwa posisi yang

ditempati PT. XYZ merupakan kuadran I, menurut teori John, A. Pearce II & Richard, B.

Robinson, Jr. Menyatakan adanya beberapa pilihan strategi yang dapat diambil oleh

perusahaan yaitu : penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk.

Perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada

dan mampu memanfaatkan peluang eksternal dalam banyak bidang.

PERTUMBUHAN PASAR YANG TINGGI

POSISI KOMPETITIF

YANG LEMAH

POSISI KOMPETITIF YANG KUAT

PERTUMBUHAN PASAR YANG RENDAH

99

4.2.7 Tahap Pengambilan Keputusan

4.2.7.1 Matriks QSPM

Setelah melakukan analisis dan mengetahu alternatif strategi yang muncul pada

tahap analisis melalui 4 ( empat ) macam teknik, yaitu Matriks TOWS, Matriks SPACE, Matriks

Internal – Eksternal dan Matriks Strategi Besar, langkah selanjutnya adalah membuat

kesimpulan tentang alternatif strategi yang paling cocok untuk dijalankan oleh PT. XYZ untuk

meningkatkan penjualannya. Dalam matriks QSPM yang dapat dilihat pada tabel 4.22 untuk

faktor internal dan tabel 4.23 untuk faktor eksternal, terdapat 4 alternatif strategi yang

dimasukkan yaitu Strategi Pengembangan Pasar, Strategi Integrasi Horizontal, Strategi

Pengembangan Produk dan Strategi Penetrasi Pasar. Keempat alternatif strategi tersebut

selalu keluar dalam tahap pencocokkan.

Dalam tabel 4.22 dapat dilihat bahwa Total Nilai Daya Tarik Faktor Internal dari

Strategi Penetrasi Pasar adalah sebesar 2,391 , Strategi Pengembangan Produk adalah

sebesar 2,952 , Strategi Integrasi Horizontal adalah sebesar 2,524 dan Strategi

Pengembangan pasar adalah sebesar 3,072.

Dan dalam tabel 4.23 dapat dilihat bahwa Total Nilai Daya Tarik Faktor Eksternal dari

Strategi Penetrasi Pasar adalah sebesar 1,465 , Strategi Pengembangan Produk adalah

sebesar 2,972 , Strategi Integrasi Horizontal adalah sebesar 2,417 dan Strategi

Pengembangan pasar adalah sebesar 3,005.

Hasil keseluruhan matriks QSPM dapat diapat dari penjumlahan Total Nilai Daya

Tarik Faktor Internal dan Faktor Eksternal yang mana dalam tabel 4.24 dapat dilihat Total

Nilai Daya Tarik dari keempat alternatif strategi. Dari tabel tersebut dapat dilhat Strategi

mana yang daya tariknya paling besar.

Tabel 4.22

Hasil QSPM Faktor Internal PT XYZ

Sumber : Hasil Pengolahan Data (2009) Keterangan Tabel : NDT = Nilai Daya Tarik TNDT : Total Nilai Daya Tarik

ALTERNATIF STRATEGI

Penetrasi Pasar

Pengembangan Produk

Integrasi Horizontal

Pengembangan Pasar

Faktor - faktor Internal Kunci PT. XYZ BOBOT NDT TNDT NDT TNDT NDT TNDT NDT TNDT

Kekuatan :

S1 1. SDM yang berpengalaman dalam bidangnya, khususnya Customer Service dan Operasional.

0,068 2 0,136 3 0,204 2

0,136 4 0,272

S2 2. Sangat kuat dalam bidang kargo udara dalam hal space dan harga

0,224 3 0,672 4 0,896 2

0,448 4 0,896

S3 3. Produk jasa tailormade yang mengarah ke total logistics solution.

0,099 4 0,396 4 0,396 2

0,198 4 0,396

S4 4. Terdaftar dalam IATA dan FIATA 0,100 3 0,300 2 0,200 2

0,200 3 0,300

S5 5. Menjadi anggota 2 network yaitu CTN dan MTG 0,161 3 0,483 3 0,483 4

0,644 4 0,644

Kelemahan :

W1 1. Keterbatasan dana dalam penanganan tender potensial. 0,153 1

0,153 2 0,306 4 0,612 1

0,153

W2 2. Keterbatasan fasilitas infrastruktur 0,056 2 0,112 2 0,112 1

0,056 1 0,056

W3 3. Kurangnya tenaga marketing dan dana untuk promosi. 0,051 1

0,051 1 0,051 2 0,102 1

0,051

W4 4. Pencapaian target penjualan SBU International Network dan Import yang belum maksimal.

0,040 1 0,040 4 0,160 2

0,080 4 0,160

W5 5. SDM yang jenuh karena terus berada di posisi pekerjaan yang sama dan lingkungan kerja yang monoton.

0,048 1 0,048 3 0,144 1

0,048 3 0,144

Tabel 4.23

Hasil QSPM Faktor Eksternal PT. XYZ

Sumber : Hasil Pengolahan Data (2009) Keterangan Tabel : NDT = Nilai Daya Tarik TNDT : Total Nilai Daya Tarik

ALTERNATIF STRATEGI Penetrasi

Pasar Pengembangan

Produk Integrasi

Horizontal Pengembangan

Pasar

Faktor - faktor Eksternal Kunci PT. XYZ BOBOT NDT TNDT NDT TNDT NDT TNDT NDT TNDT

Peluang :

O1 1. Desentralisasi pemerintah (Otonomi daerah). 0,080 1 0,080 4

0,320 2 0,160 4

0,320

O2 2. Naiknya nilai mata uang Rupiah. 0,063 1 0,063 1

0,063 1 0,063 3

0,189

O3 3. Tesedianya agen luar negeri dan hubungannya dengan demand akan Impor

0,132 3 0,396 4

0,528 2 0,264 4

0,528

O4 4. Perusahaan besar memakai jasa outsource untuk menangani logistiknya. 0,218 1

0,218 4 0,872 2

0,436 4 0,872

O5 5. Krisis global 0,064 1 0,064 3

0,192 4 0,256 4

0,256 Ancaman :

T1 1. Mudah masuk dalam industri 0,090 2 0,180 2

0,180 2 0,180 2

0,180

T2 2. Resiko finansial dari pelanggan 0,075 1 0,075 2

0,150 3 0,225 1

0,075

T3 3. Perusahaan jasa kurir multinasional membuka cabang di daerah-daerah.

0,111 2 0,222 3

0,333 3 0,333 3

0,333

T4 4. Anjloknya pasar atas komoditi ekspor (General Cargo)

0,084 1 0,084 2

0,168 2 0,168 3

0,252

T5 5. Pesaing memiliki modal lebih besar 0,083 1 0,083 2

0,166 4 0,332 1

0,083

Jumlah 1,00 1,465

2,972 2,417

3,005

102

Tabel 4.24

Hasil QSPM Total Faktor Internal Eksternal PT XYZ

ALTERNATIF STRATEGI

Penetrasi Pasar

Pengembangan Produk

Integrasi Horizontal

Pengembangan Pasar

QSPM FAKTOR

INTERNAL 2,391 2,952 2,524 3,072

QSPM FAKTOR

EKTERNAL 1,465 2,972 2,417 3,005

TOTAL 3,856 5,924 4,941 6,077 Sumber : Hasil Pengolahan Data (2009)

Dari tabel 4.24 terlihat bahwa, dari empat alternatif strategi, jika diurutkan dari

Total Nilai Daya Tarik terbesar maka Strategi Pengembangan Pasar adalah urutan teratas

dengan Total Nilai Daya Tarik 6,077, lalu Strategi Pengembangan Produk dengan Total Nilai

Daya Tarik 5,924, kemudian Strategi Integrasi Horizontal dengan Total Nilai Daya Tarik

4,941 dan urutan terakhir Strategi Penetrasi Pasar dengan Total Nilai Daya Tarik 3,856.

4.3 Implikasi Hasil Penelitian

Hasil dari Matriks QSPM menunjukkan bahwa Strategi Pengembangan Pasar dan

Strategi Pengembangan Produk jauh lebih menarik digunakan dibandingankan Srategi

Integrasi Horizontal dan Strategi Penetrasi Pasar.

Pengembangan Pasar dapat dilakukan dengan memperkenalkan produk dan jasa

yang sudah ada ke wilayah geografi baru atau dalam hal ini target pasar yang baru. Dan

Pengembangan Produk dapat dilakukan dengan meningkatkan penjualan dengan

memodifikasi produk dan jasa yang sudah ada.

bab 4 hasil dan pembahasan - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/bab4/2009-2-00375-mn bab...

Documents