58

BAB 3

ANALISIS PERUSAHAAN DAN SISTEM YANG BERJALAN

PADA PT DOS NI ROHA

3.1 Analisis Perusahaan

3.1.1 Sejarah Perusahaan

PT Dos Ni Roha, yang mempunyai bukti hukum Surat Pengukuhan Pengusaha

Kena Pajak:

Nomor: PEM-019/WPJ.04/KP.1103/2007

Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP): 01.301.911.2-062.000

Klasifikasi Lapangan Usaha (KLU): 51392 – Kegiatan distribusi perdagangan

barang hasil industri kimia, farmasi,

kosmetik

didirikan pada tanggal 16 September 1963 di Jakarta. Pada awalnya PT Dos Ni Roha

merupakan sebuah perusahaan yang bergerak di bidang distribusi obat-obatan yang

diimpor oleh PT Indria. PT Indria mengimpor obat-obatan dari beberapa perusahaan

asing, seperti PT Ciba, PT Schering, dan PT Hoffman LA Roche, ke Indonesia.

Untuk meningkatkan usaha mengimpor obat-obatan, PT Dos Ni Roha dibeli oleh

Bapak E. Trimistro, salah satu pendiri PT Indria, pada 16 Agustus 1966. Sejak tanggal 1

November 1967 semua proses bisnis impor dan distribusi obat-obatan ditangani oleh PT

Dos Ni Roha, sedangkan PT Indria bertindak sebagai sub-agen.

Pada tahun 1968 PT Dos Ni Roha telah memiliki cabang di bandung, Solo,

Surabaya, Manado, Medan, dan Semarang. Pada tahun yang sama perusahaan Parke

Davis memilih PT Dos Ni Roha sebagai distributornya.

59

Pada awal bulan Desember 1969 Bapak Limandoko mulai bergabung dengan PT

Dos Ni Roha untuk mengembangkan PT Dos Ni Roha. Kemudian, PT Dos Ni Roha

memperoleh izin Perusahaan Besar Farmasi (PBF) di kota Palembang, Ujung Pandang,

Pontianak, dan Banjarmasin; Maka, PT Dos Ni Roha membuka cabang di kota-kota

tersebut.

Pada tahun 1980 PT Dos Ni Roha memperluas usaha dengan menyalurkan bahan

baku obat. PT Dos Ni Roha menjadi agen dari Medimpex Hongaria dan memperoleh

hak untuk menyalurkan kapsul kosong dari Parke Davis, Jepang. Dengan menimbang

perkembangan divisi bahan baku yang pesat, divisi ini diputuskan untuk menjadi

perusahaan tersendiri, terpisah dari PT Dos Ni Roha, dengan nama PT Ekacita Dian

Persada.

Pada tanggal 1 April 1983 PT Dos Ni Roha membuka cabang di Denpasar

setelah memperoleh izin PBF. Pada tanggal 1 April 1987 PT Dos Ni Roha memperoleh

izin PBF di kota Banjarmasin sehingga kantor cabang di kota ini dapat memulai kegiatan

bisnisnya.

Perusahaan-perusahaan yang mempercayakan porduk-produknya untuk

didistribusikan oleh PT Dos Ni Roha, semakin lama semakin bertambah. Pada tahun

1986 Cawo and Becton menunjuk PT Dos Ni Roha sebagai distributor. Kemudian pada

tanggal 1 Agustus 1984 PT Dos Ni Roha ditunjuk sebagai distributor oleh PT Dupont X-

Ray Film and Chemical, yang telah berganti nama menjadi PT Sterling Diagnostic

Imaging pada tahun 1986. Pada tahun 1992 Medifarma Laboratories, PT Daya Muda

Agung, PT AFP Imaging, dan PT Tetra Werke juga menunjuk PT Dos Ni Roha sebagai

distributor. Kemudian PT Mugi Lab juga mempercayakan disribusi produk-produknya

60

ke PT Dos Ni Roha. Sampai saat ini, PT Dos Ni Roha telah mendapat kepercayaan dari

50 perusahaan (dikenal dengan istilah principal) dalam hal distribusi barang.

Selain jumlah principal yang terus meningkat, jumlah cabang pun mengalami

pertumbuhan. Setelah tahun 1990, PT Dos Ni Roha mendirikan cabang di Ciputat

(tahun1994) dan di Bekasi (tahun 1995). Sampai saat ini, PT Dos Ni Roha telah

mempunyai 22 kantor cabang yang dibantu dengan belasan depo.

3.1.2 Filosofi Bisnis Perusahaan

• Visi

To Be the Leading Distributor in Its Chosen Industry

(Menjadi Distributor Terkemuka dalam Industri yang Dipilih)

• Misi

Providing World Class Distribution Services

(Menyediakan Jasa Distribusi Kelas Dunia)

• Tujuan

Company’s Value Increase for the Benefit of All Stakeholders

(Tumbuh melalui Diferensiasi Usaha dan Efisiensi Biaya)

• Moto

Service from the HEART (Pelayanan dari Hati)

H = Harmony (keselarasan)

E = Empathic (memahami orang lain terlebih dahulu, baru dipahami)

A = Allience (tidak membiarkan orang lain gagal)

R = Responsive (tanggap terhadap kebutuh-kebutuhan)

T = Trustworthy (dapat dipercaya)

61

3.1.3 Cakupan Layanan

PT Dos Ni Roha merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang

pendistribusian produk-produk farmasi yang memberikan berbagai layanan sbb :

• Penjualan dan distribusi produk farmasi, produk konsumsi (consumer products), dan

peralatan dan perlengkapan medis

• Perencanaan dan penyediaan paket perlengkapan teknik medis yang lengkap untuk

rumah sakit – rumah sakit pada semua bidang spesialis dan setiap grup pasien

• Pelayanan purna – jual, baik penanganan korektif maupun preventif untuk sistem

dan perlengkapan medis di rumah sakit – rumah sakit

• Pelayanan logistik kepada pihak ketiga, yaitu hal-hal yang berkaitan dengan impor

barang, penyimpanan, pengepakan dan pemberian sticker, pengapalan dan

pengiriman, manajemen dan pelaporan inventori

• Penyediaan tenaga penjualan eksklusif (exclusive sales force) atau tim pelayanan

teknis

62

3.1.4 Struktur Organisasi Perusahaan

Gambar 3.1 Struktur Organisasi Perusahaan (Bagian Pertama)

Digambar Ulang berdasarkan Struktur Organisasi Asli (Sumber : HRD, 2007)

3.1.4 Struktur Organisasi Perusahaan

63

Tugas dan Wewenang

a. General Manager

Tugas :

• Mengarahkan operasional perusahaan, terutama dalam aktifitas penjualan,

supply chain, dan support

Wewenang :

• Membuat keputusan yang bersifat operasional, terutama yang berkaitan

dengan aktifitas penjualan, supply chain, dan support

b. Business I Vice President dan Business II Vice President

Tugas :

• Mencari calon principal yang berpotensi untuk diajak kerja sama

• Memperkirakan produk-produk dari principal yang berpotensi untuk

didistribusikan

• Menganalisa kondisi pasar

• Mengawasi komunikasi antar-divisi

Wewenang :

• Menentukan principal baru

• Memilih produk-produk yang akan didistribusikan

• Membuat strategi pemasaran bersama-sama dengan principal

c. Ethical I Business Manager, Ethical II Business Manager, Medical Business

Manager, Consumer Health Care Business Manager, dan Consumer Business

Manager

64

Tugas :

• Menganalisa histori hasil penjualan secara keseluruhan

• Memonitor pencapaian taget penjualan per channel

• Memelihara hubungan baik dengan principal

Wewenang :

• Mendistribusikan target penjualan per channel

• Membuat strategi penjualan umum

d. Account Sales Distribution Manager

Tugas :

• Menganalisa histori hasil penjualan per daerah (region)

• Mendistribusikan target penjualan yang diterima dari Consumer Business

Manager kepada tiap daerah

Wewenang :

• Membuat strategi penjualan setiap daerah

e. Third Party Logistic Vice President

Tugas :

• Mencari pihak-pihak yang berpotensi untuk ditawarkan bantuan logistik

• Memonitor pergerakan barang yang ada dalam gudang secara umum

Wewenang :

• Memilih pihak-pihak yang akan berkerja sama dalam hal bantuan logistik

• Membuat keputusan yang berkaitan dengan pergerakan barang pihak ketiga

yang ada dalam gudang

65

f. Third Party Logistic Departement Head dan Branch Support Logistic

Tugas :

• Memonitor pergerakan barang pihak ketiga yang ada dalam gudang, meliputi

penerimaan, penyimpanan, dan pengiriman

• Memonitor administrasi pergerakan barang pihak ketiga

• Memonitor stok barang pihak ketiga

• Memonitor kondisi gudang

Wewenang :

• Membuat keputusan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan administrasi

gudang dari barang-barang pihak ketiga

• Membuat keputusan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan stok barang

pihak ketiga

66

Gambar 3.2 Struktur Organisasi Perusahaan (Bagian Kedua)

Digambar Ulang berdasarkan Struktur Organisasi Asli (Sumber : HRD, 2007)

67

Tugas dan Wewenang

a. Corporate Control Manager

Tugas :

• Mengendalikan dan memonitor kegiatan-kegiatan operasional dan

admininstratif perusahaan yang mencakup parkir, gedung, perlengkapan

kantor, dll

• Memonitor pelaksanan fungsi sebagai humas perusahaan dari unit yang

dipimpinnya

Wewenang :

• Membuat keputusan-keputusan yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan

operasional dan administratif perusahaan

b. Inventory Control Manager

Tugas :

• Mengawasi pergerakan barang-barang yang disimpan di gudang (di luar

barang-barang pihak ketiga)

• Mengawasi kegiatan adminstrasi atas pergerakan barang-barang tersebut

• Memonitor stok barang yang ada dalam gudang

Wewenang :

• Membuat keputusan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan administrasi

gudang

• Membuat keputusan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan stok barang

c. Manajer Area

68

Tugas :

• Menganalisa histori hasil penjualan per cabang

• Mendistribusikan target penjualan yang diterima dari Consumer Business

Manager kepada tiap cabang

Wewenang :

• Membuat strategi penjualan per cabang

• Membuat keputusan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan penjualan di

tiap cabang

d. Corporate Distribution Manager

Tugas :

• Mengawasi kegiatan distribusi barang, baik pengiriman antar-pulau dan

impor

• Mengawasi kegiatan adminstrasi distribusi barang

Wewenang :

• Membuat keputusan-keputusan mengenai distribusi barang

e. Manajer Teknologi Informasi

Tugas :

• Membuat rencana strategis mengenai struktur teknologi informasi perusahaan

• Mengawasi sistem terkomputerisasi yang telah dimiliki perusahaan supaya

berjalan lancar

Wewenang :

• Menetapkan rencana strategis mana yang akan dijalankan, bersama-sama

dengan general manager

69

f. Manajer Keuangan dan Akuntansi

Tugas :

• Memonitor fungsi keuangan dan akuntansi perusahaan agar berjalan sesuai

dengan prosedur

Wewenang :

• Membuat keputusan mengenai hal-hal yang berhubungan dengan

administrasi keuangan dan akuntansi

g. Kepala Departemen Keuangan

Tugas :

• Memonitor pergerakan arus kas

• Memonitor pembayaran piutang

• Memonitor belanja setiap unit perusahaan

• Memeriksa anggaran belanja yang dibuat oleh setiap unit perusahaan

Wewenang :

• Membuat keputusan-keputusan mengenai arus kas, pembayaran piutang, dan

batas kredit

• Membuat kuota pembelanjaan setiap unit perusahaan

• Membuat keputusan mengenai anggaran belanja setiap unit perusahaan

h. Kepala Departemen Akuntansi

Tugas :

• Memonitor pencatatan transaksi secara sistematis dan kronologis dari seluruh

unit kerja perusahaan

70

• Melaporkan kondisi keuangan perusahaan, terutama mengenai posisi neraca

dan laba perusahaan kepada General Manager

Wewenang :

• Membuat keputusan mengenai hal-hal yang berhubungan dengan penanganan

transaksi

i. HR & Service Manager

Tugas :

• Mengawasi dan membantu prose perekrutan calon pegawai

• Mengawasi kegiatasan administrasi yang mneyangkut kepegawaian

• Mengawasi pelaksanan aturan displin pegawai

Wewenang :

• Membuat keputusan-keputusan yang menyangkut kepegawaian dengan

koordinasi dengan pimpinan pegawai yang bersangkutan

j. Claim & Return Department Head

Tugas :

• Mengontrol prosedur pengembalian barang-barang yang ditolak oleh outlet

• Mengontrol penanganan barang-barang return supaya sesuai dengan kontrak

yang ditandatangani bersama principal

• Mengawasi kegiatan administrasi pengembalian barang-barang

Wewenang :

• Membuat keputusan-keputusan yang berkaitan tentang penanganan barang-

barang return

71

Gambar 3.3 Struktur Organisasi Perusahaan (Bagian Ketiga)

Digambar Ulang berdasarkan Struktur Organisasi Asli (Sumber : HRD, 2007)

Tugas dan Wewenang

a. Manajer Cabang

Tugas :

• Menganalisa histori penjualan setiap supervisor

• Memantau jalannya strategi penjualan

• Memantau jalannya program pemasaran

• Memonitor administrasi penjualan

• Memonitor administrasi pembayaran outlet

• Memonitor kegiatan gudang

• Membina hubungan baik dengan outlet

• Membina SDM yang dimiliki

• Melaporkan hasil penjualan kepada General Manager

• Melaporkan pembayaran outlet kepada Finance & Accounting Manager

72

Wewenang :

• Mendistribusikan target penjualan kepada supervisor dan salesman

• Membuat strategi penjualan untuk setiap daerah yang ditangani oleh

supervisor dan salesman

• Membuat keputusan mengenai adminstrasi penjualan dan pembayaran outlet

3.2 Analisis Strategi

3.2.1 Analisis Porter

Dalam menganalisis kondisi bisnis perusahaan, maka dapat dilakukan analisis

menggunakan model Porter yang meliputi lima macam kekuatan, yaitu persaingan dalam

industri, kekuatan penawaran pemasok, kekuatan penawaran pembeli, ancaman

pendatang baru, serta ancaman produk substitusi. Model Porter ini dapat dilihat pada

gambar 3.4.

73

Gambar 3.4 Model Persaingan Porter

Berdasarkan model Porter tersebut, semua kekuatan yang mempengaruhi bisnis

perusahaan dapat dikategorikan dan dianalisa berdasarkan kemungkinan terjadinya serta

dampak bagi perusahaan, melalui matriks prioritas.

74

Tabel 3.1 Issues Priority Matrix

Kemungkinan Dampak bagi Perusahaan Tinggi Sedang Rendah

Tin

ggi

• Kekuatan penawaran pembeli

• Ancaman pendatang baru

• Persaingan industri

Seda

ng

• Kekuatan penawaran pemasok

Kem

ungk

inan

Ter

jadi

Ren

dah

• Ancaman produk substitusi

Berikut ini merupakan deskripsi analisis kekuatan persaingan beserta

kemungkinan terjadi dan dampaknya bagi perusahaan berdasarkan model Porter diatas :

• Persaingan Industri

Kondisi industri farmasi nasional terasa sangat timpang, proporsi antara pabrik obat

dan distributornya menjadi tidak rasional, yakni seperti piramid terbalik, dimana untuk

mencapai economic of scale atau efisiensi, jumlah distributor nasional (di luar cabang)

seharusnya jauh lebih sedikit dari jumlah pabrik obat. Sementara itu, tekanan persaingan

industri distribusi farmasi semakin menyakitkan dengan adanya kecenderungan

kenaikan biaya operasional, sehingga untuk menghindari risiko akibat kenaikan harga,

para distributor berupaya mengurangi margin profit. Hal ini menyebabkan perusahaan

berkedudukan lebih lemah karena adanya tekanan-tekanan ini.

Terjadinya persaingan industri mempunyai kemungkinan yang dapat dikategorikan

tinggi karena perusahaan perlu sesering mungkin memperhatikan strategi-strategi baru

75

yang dijalankan oleh perusahaan-perusahaan lain. Misalnya akuisisi perusahaan

distributor asing pada perusahaan distributor lokal. Perusahaan distributor lokal yang

diakuisisi tentunya akan menerima bantuan, tidak hanya modal, tapi juga pengetahuan

dari pasar luar, yang dapat menjadi competitive advantage tersendiri bagi perusahaan

tersebut. Dampak negatif yang dapat dirasakan perusahaan dikategorikan tinggi karena

perusahaan dapat mengalami kesulitan-kesulitan yang besar apabila kalah bersaing.

• Kekuatan Penawaran Pemasok

Meningkatnya jumlah distributor yang sangat dramatis tidak diikuti dengan

meningkatnya jumlah pabrik obat, hal ini mengakibatkan tingginya kekuatan pemasok

karena setiap produsen (principal) dapat dengan mudah memilih alternatif jasa distribusi

yang akan digunakan. Perusahaan distributor semakin dituntut untuk meningkatkan daya

saingnya, khususnya melalui pengelolaan yang baik dan efisien, serta didukung oleh

penerapan sistem TI yang tepat. Sebagai hasilnya, perusahaan mempunyai kedudukan

yang lebih lemah dari pada pemasok.

Kemungkinan terjadinya kekuatan penawaran pemasok dapat dikategorikan sedang

karena pemasok yang telah mengadakan kerja sama dengan perusahaan tidak dapat

berganti perusahaan disributor dengan mudah. Kontrak perjanjian menjadi alasannya.

Suatu kontrak biasanya mempunyai jangka waktu dan selama jangka waktu tersebut

belum habis pemasok relatif tidak berganti perusahaan distributor karena akan mendapat

penalti bila melanggar ketentuan-ketentuan kontrak. Akan tetapi, dampak negatif bagi

perusahaan apabila perusahaan tidak dapat memenuhi keinginan pemasok, dan pemasok

berpindah ke perusahaan lain, dapat dikategorikan tinggi karena perusahaan tidak akan

mendapat suplai produk-produk yang akan didistribusikan.

76

• Kekuatan Penawaran Pembeli

Semakin banyaknya jumlah distributor obat saat ini menyebabkan tingginya

kekuatan pembeli, karena pembeli dapat memilih untuk bekerja sama dengan distributor

yang menawarkan harga lebih rendah dan / atau memberikan pelayanan yang lebih

terdiversifikasi dan bermutu. Oleh karena itu, perusahaan mempunyai posisi yang lebih

lemah dari pada pembeli karena pembeli dapat berpaling ke perusahaan lain dengan

mudah.

Probabilitas terjadinya kekuatan penawaran pembeli dapat dikategorikan tinggi

karena setiap hari salesman melakukan kunjungan kepada pembeli (outlet) untuk

melakukan penjualan. Kemungkinan dampak negatif terhadap perusahaan juga dapat

dikategorikan tinggi karena bila pembeli menginginkan sesuatu yang lebih dari

perusahaan tanpa mempengaruhi harga, perusahaan harus rela mengurangi margin laba.

Hal ini disebabkan perusahaan tidak mau kehilangan pembeli yang dapat berdampak

negatif lebih besar bagi perusahaan.

• Ancaman Pendatang Baru

Kesepakatan pasar bebas Asean Free Trade Area (AFTA) di sektor farmasi, yang

diimplimentasikan lewat harmonisasi registrasi, menimbulkan tantangan bagi kalangan

distributor obat karena perusahaan distribusi farmasi asing agresif dalam merebut

segmen pasar yang telah menjadi sumber penghasilan perusahaan disributor lokal.

Keagresifan ini semakin menjadi karena Indonesia merupakan pangsa pasar terbesar di

Asean, yang menjadi sasaran utama perusahaan distrbutor asing. Hal ini terlihat pada

keagresifan perusahaan farmasi asing untuk mengakuisisi perusahaan distribusi farmasi

lokal. Berdasarkan pernyataan-pernyataan di atas, perusahaan mempunyai posisi yang

77

lebih lemah karena perusahaan distributor asing tentunya mempunyai modal yang lebih

besar untuk menjadi modal merebut segmen pasar perusahaan.

Ancaman dari pendatang baru ini dapat terjadi secepat mungkin (tahun 2008)

sehingga probabilitas terjadinya dikategorikan tinggi. Perusahaan juga bisa mengalami

dampak negatif yang besar apabila kalah dalam bersaing. Oleh sebab itu, probabilitas

dampak bagi perusahaan dapat dikategorikan tinggi.

• Ancaman Produk Substitusi

Perusahaan mengalami persaingan dalam mendistribusikan produk-produknya, dari

produk pengganti. Persaingan ini berasal dari produk obat-obatan tradisional yang

berfungsi sama. Akan tetapi, perusahaan mempunyai kedudukan yang lebih kuat dari

pada perusahaan yang mendistribusikan obat-obatan tradisional karena kecenderungan

sebagian besar pasar yang masih memilih obat-obatan kimiawi dari pada obat-obatan

tradisional.

Peluang terjadinya ancaman produk substitusi dapat dikategorikan rendah karena

persaingan yang terjadi belum terlalu berarti. Dampak bagi perusahaan masih dapat

dikategorikan sedang karena obat-obatan tradisional tidak dapat menggantikan

keseluruhan fungsi obat-obatan kimiawi sehingga obat-obatan kimiawi akan tetap

menajdi prioritas utama konsumsi pasar, walau ada propaganda “back to nature” yang

masih berkumandang di pasar.

3.2.2 Analisis SWOT

Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan

eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan melalui analisis SWOT. Berikut

ini adalah matrik analisis SWOT perusahaan.

78

Tabel 3.2 Matriks Analisis SWOT

IFAS EFAS

KEKUATAN (Strengths)

1. Memiliki kredibilitas

dari kalangan para principal

2. Memiliki struktur keuangan perusahaan yang relatif kuat

3. Adanya dukungan dari sistem informasi perusahaan yang baik

KELEMAHAN (Weaknesses)

1. Masih kurangnya

distribution point di wilayah Indonesia Timur

2. Penetrasi produk untuk beberapa kategori belum optimal

PELUANG (Opportunities)

1. Terciptanya pasar

tunggal ASEAN akibat harmonisasi industri farmasi

2. Jumlah principal potensial meningkat

3. Tren kebutuhan masyarakat perkotaan akan produk-produk health care

4. Pasar dalam negeri yang luas

STRATEGI SO 1. Menambah jajaran

produk kategori health care melalui peningkatan kerja sama dengan principal (S1, O3)

2. Mengembangkan jalur distribusi ke luar wilayah Indonesia (S2, O1)

3. Mengembangkan kerja sama dengan principal asing, khususnya dari wilayah ASEAN (S1, O1, O2)

STRATEGI WO 1. Bekerja sama dengan

outlet atau distributor lokal untuk bertindak sebagai sub-agen (W1, O4)

2. Mengupayakan penetrasi produk pada channel yang telah dimasuki (W2, O4)

ANCAMAN (Threats)

1. Masuknya distributor

asing ke Indonesia 2. Implementasi AFTA di

bidang farmasi yang mendorong penghapusan tarif masuk

3. Kecenderungan peningkatan biaya transportasi

STRATEGI ST

1. Menjalin kerja sama dengan distributor asing (S1, T1)

2. Menawarkan harga yang lebih kompetitif (S2, T2)

3. Mengembangkan sistem informasi penjualan berbasiskan web (S3, T3)

STRATEGI WT 1. Membangun

distribution point yang letaknya strategis, dekat dengan pelanggan, untuk meminimalkan biaya transportasi (W1, T3)

2. Bekerja sama dengan principal dalam rangka meningkatkan image produk-produk yang didistribusikan (W2, T2)

79

a. Kekuatan (Strengths)

• Memiliki kredibilitas di kalangan principal

PT Dos Ni Roha adalah perusahaan distribusi yang sudah didirikan sejak

tahun 1963. Dari awal pendiriannya hingga sekarang, perusahaan ini

berfokus pada kegiatan penyaluran produk milik perusahaan-perusahaan

prinsipal. Sebagai pemain lama, perusahaan ini tentunya sudah

berpengalaman dan menerapkan praktek-praktek pendistribusian yang baik,

sehingga memiliki nama dan kredibilitas di kalangan perusahaan produsen

farmasi.

• Memiliki struktur keuangan yang relatif kuat

PT Dos Ni Roha memiliki struktur keuangan yang kuat. Kondisi keuangan

perusahaan merupakan salah satu faktor penentu selain beberapa faktor

lainnya seperti jumlah data dalam database pelanggan, jumlah sales force,

armada, teknologi informasi, dan keahlian, yang juga diperhitungkan oleh

perusahaan prinsipal dalam memilih perusahaan distribusi. Hal ini

dikarenakan kemampuan finansial selain identik dengan bonafiditas suatu

usaha, juga berpengaruh terhadap kemampuan distributor untuk menyerap

produk dari perusahaan prinsipal.

• Adanya dukungan dari sistem informasi perusahaan yang baik

PT Dos Ni Roha sebagai salah satu distributor farmasi besar menerapkan

solusi ERP dalam perusahaannya. Dengan adanya sistem ERP yang

terintegrasi tersebut, perusahaan dapat mengetahui kondisi penjualan dari

seluruh cabang di berbagai wilayah secara aktual dapat diketahui dan

80

diproses untuk menghasilkan berbagai bentuk pelaporan untuk memenuhi

kebutuhan informasi principal.

b. Kelemahan (Weaknesses)

• Masih kurangnya distribution point di wilayah Indonesia Timur

PT Dos Ni Roha merupakan perusahaan distribusi farmasi yang besar,

dengan jumlah cabang yang banyak. Namun persebarannya lebih banyak di

wilayah barat dan tengah.

• Penetrasi produk untuk beberapa kategori belum optimal

Jumlah produk yang didistribusikan oleh PT Dos Ni Roha berjumlah sangat

besar, yakni sekitar 6000 SKU (Stock Keeping Unit). Dari seluruh produk

tersebut, hanya sebagian saja yang memberikan profit lebih besar dan mudah

diserap oleh pasar.

c. Peluang (Opportunities)

• Terciptanya pasar tunggal ASEAN

Peluang baru datang dari implementasi kebijakan perdagangan bebas AFTA,

yang mendorong terciptanya sebuah pasar dengan cakupan wilayah yang

meliputi kawasan regional asia tenggara.

• Jumlah principal potensial meningkat

Dengan semakin terbukanya pasar yang meliputi beberapa negara di kawasan

regional ASEAN, maka secara otomatis menghadirkan lebih banyak

perusahaan-perusahaan farmasi asing yang berpotensi untuk

mendistribusikan produknya masuk ke pasar indonesia melalui perusahan

distributor lokal

81

• Trend kebutuhan masyarakat perkotaan akan produk-produk health care

Kondisi dan pola hidup masyarakat perkotaan pada khususnya saat ini juga

turut memberikan peluang. Saat ini masyarakat semakin menyadari nilai dari

kesehatan. Akan tetapi ditengah-tengah himpitan berbagai aktivitas dan

kesibukan yang dijalani, agaknya sangat sulit untuk selalu menjaga kondisi

kesehatan. Oleh karena itu untuk selalu senantiasa menjaga kondisi kesehatan

dan stamina, masyarakat perkotaan pada khususnya mengkonsumsi berbagai

produk-produk health care, seperti misalnya produk suplemen. Hal ini

menciptakan tren baru bagi perusahaan distribusi.

• Pasar dalam negeri yang luas

Pasar Indonesia dapat diperhitungkan sebagai pasar yang menarik. Dengan

jumlah penduduk yang menempati peringkat 4 besar di dunia, pasar dalam

negeri Indonesia memiliki tingkat potensi yang besar.

d. Ancaman (Threats)

• Masuknya distributor asing ke Indonesia

Indonesia merupakan negara yang memiliki jumlah penduduk terbesar

diantara negara-negara ASEAN lainnya sehingga memiliki potensi pasar

yang sangat besar. Hal ini menyebabkan banyaknya pemain asing yang juga

berusaha untuk memperluas jaringannya ke pasar Indonesia. Masuknya para

pemain asing tersebut seringkali tidak terjadi secara langsung, melainkan

dengan jalan melakukan akuisisi terhadap perusahaan-perusahaan lokal.

• Implementasi AFTA di bidang farmasi mendorong penghapusan tarif masuk

82

Implementasi kebijakan AFTA juga mendatangkan ancaman bagi perusahaan

distributor farmasi. Produk-produk farmasi akan lebih leluasa keluar masuk

di antara negara-negara anggota ASEAN tanpa adanya barrier, baik tariff

barrier maupun non-tariff barrier. Kehadiran produk-produk farmasi sejenis

tersebut akan mengancam posisi produk farmasi yang didistribusikan oleh

perusahaan distributor lokal.

• Kecenderungan kenaikan biaya transportasi

Peningkatan biaya bahan bakar yang terjadi selama ini menyebabkan dampak

yang luas bagi industri-industri, tidak terkecuali industri farmasi dan

khususnya bagi para distributor. Dengan biaya bahan bakar yang semakin

beranjak naik, maka mendorong naiknya biaya operasional. Perusahaan

distribusi dituntut untuk semakin efisien dalam hal pendistribusian produk

secara fisik.

3.2.2.1 Matrik Faktor Strategi Eksternal (EFAS)

Analisis yang dilakukan terhadap faktor strategis eksternal (peluang dan

ancaman) dapat dilihat pada tabel EFAS berikut ini

83

Tabel 3.3 EFAS (External Strategic Factors Analysis Summary)

FAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL BOBOT RATING BOBOT X

RATING PELUANG: 1. Terciptanya pasar tunggal

ASEAN 2. Jumlah prinsipal potensial

meningkat 3. Tren kebutuhan masyarakat

perkotaan 4. Pasar dalam negeri yang luas

0,10

0,13

0,18

0,20

2 2 3 4

0,20

0,26

0,54

0,80

TOTAL 0,61 1,80

ANCAMAN: 1. Masuknya pemain asing yang

mengakuisisi pemain lokal 2. Implementasi AFTA di bidang

farmasi yang mendorong penghapusan berbagai hambatan

3. Kecenderungan peningkatan biaya bahan bakar

0,13

0,10

0,16

3 2 4

0,39

0,20

0,64

TOTAL 0,39 1,23

3.2.2.2 Matrik Faktor Strategi Internal (IFAS)

Analisis yang dilakukan terhadap faktor strategis internal (kekuatan dan

kelemahan) dapat dilihat pada tabel IFAS berikut ini

84

Tabel 3.4 IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary)

FAKTOR-FAKTOR STRATEGI INTERNAL BOBOT RATING BOBOT X

RATING KEKUATAN: 1. Memiliki kredibilitas di kalangan

principal 2. Memiliki struktur keuangan yang

relatif kuat 3. Adanya dukungan dari sistem

informasi perusahaan yang baik

0,16

0,18

0,20

2 2 3

0,32

0,36

0,60

TOTAL 0,54 1,28

KELEMAHAN : 1. Masih kurangnya distribution

point di wilayah Indonesia timur 2. Penetrasi produk untuk beberapa

kategori belum optimal

0,24

0,22

4 3

0,96

0,66

TOTAL 0,46 1,62

Berdasarkan tabel EFAS dan IFAS diatas, posisi PT Dos Ni Roha dapat

digambarkan dengan posisi sumbu X (didapat dari hasil pengurangan kekuatan dengan

kelemahan) dan sumbu Y (didapat dari hasil pengurangan peluang dengan ancaman),

dimana perhitungannya adalah sebagai berikut :

Sumbu X = kekuatan (strengths) - kelemahan (weaknesses)

= 1,28 – 1,62

= -0,34

Sumbu Y = peluang (opportunities) - ancaman (treats)

= 1,80 – 1,23

= 0,57

85

Berdasarkan perhitungan diatas, maka dapat digambarkan mengenai posisi PT

Dos Ni Roha kedalam analisis SWOT pada gambar berikut ini

Gambar 3.5 Posisi PT Dos Ni Roha Berdasarkan Analisis SWOT

3.3 Analisis Masalah dan Kebutuhan Informasi

Berdasarkan hasil analisis SWOT yang telah dilakukan, strategi yang akan

dijalankan adalah strategi yang akan memperbaiki kelemahan internal dan

memanfaatkan peluang (weakness-opportunity). Berikut ini penjabaran faktor-faktor

kesuksesan, permasalahan, serta kebutuhan informasi untuk melaksanakan strategi

tersebut.

86

Tabel 3.5 Analisis Masalah, CSF, dan Kebutuhan Informasi

Tujuan Strategi CSF (Critical Success Factors) Analisis Masalah Kebutuhan

Informasi Menjangkau pasar yang luas melalui pengembangan jalur distribusi baru

Bekerja sama dengan outlet atau distributor lokal untuk bertindak sebagai sub-agen

1 Lokasi outlet atau distributor lokal yang strategis

2 Jumlah pelanggan yang dimiliki oleh outlet atau distributor lokal

1 Pengendalian terhadap outlet atau distributor lokal yang bertindak sebagai sub-agen relatif lebih sulit

2 Sulit untuk mengetahui dengan pasti jumlah pengunjung atau pelanggan suatu outlet

Informasi tentang kondisi wilayah-wilayah di Indonesia, meliputi keadaan demografi penduduk, dsb

Membuka kesempatan untuk melakukan penetrasi produk-produk lainnya

Mengupayakan penetrasi produk pada channel yang telah dimasuki

1 Kinerja salesforce yang dimiliki

2 Jumlah kunjungan salesforce ke masing-masing outlet

3 Kapasitas armada delivery & salesforce yang memadai

4 Jumlah varian produk pada segmen pelanggan yang ditentukan

1 Salesforce masih berpikiran sederhana dan pendek, lebih berfokus pada pemenuhan target pribadi

2 Jumlah kunjungan salesforce ke outlet bergantung pada kondisi di lapangan

3 Kurangnya informasi mengenai produk-produk yang dapat dikombinasikan

Informasi tentang pola pembelian pelanggan yang dapat mendukung kesempatan untuk melakukan cross-selling

87

3.4 Analisis CSF (Critical Success Factors)

Dalam menjalankan strategi yang ada pada tabel 3.5, strategi pertama dapat

dilakukan dengan outsourcing informasi dari perusahaan/badan survei multinasional dan

nasional, seperti ACNielsen dan Badan Pusat Statistik (BPS). Strategi kedua dipilih

untuk dilaksanakan secara internal. Berikut ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi

kesuksesan pelaksanaan strategi kedua:

• Kinerja salesforce yang dimiliki

Adanya kecenderungan salesforce memprioritaskan penjualan produk-produk yang

bersifat fast-moving sehingga mempengaruhi penetrasi produk pada channel

tersebut. Hal ini dapat disebabkan kurangnya kemampuan salesforce untuk menjual

produk, pengetahuan salesforce mengenai produk-prduk yang dijual, dan lain-lain.

Poin-poin tersebut merujuk pada kinerja salesforce. Oleh karena itu, kinerja

salesforce sangat berpengaruh dalam mendukung penetrasi suatu produk ke

pelanggan.sehingga dapat dianggap sebagai ujung tombak perusahaan yang harus

selalu ditingkatkan.

• Jumlah kunjungan salesforce ke masing-masing outlet

Semakin sering kunjungan salesforce ke outlet, semakin terbuka kesempatan untuk

menawarkan produk-produk. Apabila setiap kesempatan ini dapat dimanfaatkan,

kesempatan untuk penetrasi produk semakin besar.

• Kapasitas armada delivery & salesforce yang memadai

Kemampuan armada distribusi juga merupakan salah satu faktor pendukung dalam

meningkatkan penetrasi produk ke pasar. Karena dengan adanya kemampuan armada

88

yang memadai, produk dapat dengan lancar dan cepat disalurkan ke pelanggan,

sehingga mengurangi risiko masuknya produk substitusi dari pesaing.

• Jumlah varian produk pada segmen pelanggan yang ditentukan

Penetrasi produk-produk pada segmen pelanggan yang ditentukan berkaitan dengan

penembusan jumlah varian produk yang berhasil dijual kepada pelanggan. Semakin

banyak jumlah varian produk yang dijual, semakin dalam penetrasi penjualan yang

dilakukan.

Tabel 3.6 Key Performance Indicators

CSF (Critical Success Factors)

KPI (Key Performance Indicators)

Lokasi outlet atau distributor lokal Berada dalam radius minimal 40% dari luas kota

Jumlah pelanggan yang dimiliki oleh outlet atau distributor lokal

Memiliki jangkauan pelanggan minimal 15% dari jumlah seluruh penduduk lokal

Kinerja salesforce yang dimiliki Skor penilaian 76 – 90 (maksimum 100)

Jumlah kunjungan salesforce ke masing-masing outlet 50 – 60 kunjungan per minggu

Kapasitas armada delivery & salesforce yang memadai

Seluruh outlet dapat dijangkau, dengan ketentuan masing-masing salesforce maksimal menangani 150 outlet

Jumlah varian produk pada segmen pelanggan yang ditentukan 40 – 50 varian produk per outlet

3.5 Analisis Masalah

Berdasarkan tabel 3.5, masalah yang sedang dihadapi oleh PT Dos Ni Roha

untuk menjalankan strategi kedua:

• Salesforce masih berpikiran sederhana dan pendek, lebih berfokus pada pemenuhan

target pribadi.

89

Adanya kecenderungan salesforce untuk memprioritaskan penjualan produk-produk

yang bersifat fast-moving. Hal ini membuktikan bahwa salesforce hanya berpikiran

sederhana dan pendek untuk memenuhi target pribadi semata.

• Jumlah kunjungan salesforce ke outlet bergantung pada kondisi di lapangan

Kunjungan salesforce dipengaruhi oleh cuaca, kondisi lalu lintas, dan lain-lain.

Apabila kondisi-kondisi berada pada tahap buruk, akan mempengaruhi fisik dan

psikis salesforce untuk melakukan kunjungan.

• Kurangnya informasi mengenai produk-produk yang dapat dikombinasikan

Jumlah data penjualan yang disimpan perusahaan sangat besar. Hal ini menyebabkan

sangat sulit untuk mendapatkan informasi tentang hubungan antar-produk yang telah

dibeli pelanggan, karena membutuhkan waktu dan tenaga yang tidak sedikit.

3.6 Usulan Pemecahan Masalah

Berdasarkan analisis masalah di atas, masalah pertama dapat diselesaikan dengan

mengadakan program pemberdayaan karyawan, seperti training. Masalah kedua daapt

diselesaikan dengan perencanaan pemetaan rute kunjungan. Untuk masalah ketiga, PT

Dos Ni Roha memerlukan suatu rancangan data mining yang dapat:

• Menyediakan informasi mengenai pola pembelian pelanggan dan menampilkan

informasi tersebut kepada pihak manajemen

• Memprediksi pola pembelian pelanggan berdasarkan data pembelian semua

pelanggan yang dimiliki PT Dos Ni Roha

90

3.7 Analisis Kebutuhan Informasi

Informasi yang dibutuhkan oleh PT Dos Ni Roha untuk memecahkan masalah

ketiga pada tabel 3.5 adalah pola kombinasi produk-produk yang dibeli oleh pelanggan

berdasarkan daerah geografis, customer group, dan pelanggan itu sendiri, sehingga dapat

medukung pihak manajemen unutk menghasilkan suatu strategi, seperti boundling

campaign, promosi, dan lain-lain, sebagai respon terhadap pola pembelian pelanggan

dalam rangka usaha penetrasi pendistribusian produk-produk principal.

3.8 Analisis Sistem yang Berjalan

Berikut ini bagan arsitektur sistem informasi yang sedang berjalan pada PT. Dos

Ni Roha. Data operasional perusahaan dihasilkan dari aplikasi operasional yang

berjalan. Dari data operasional tersebut kemudian dilakukan proses pembersihan untuk

disimpan di dalam data warehouse. Kemudian data yang tersimpan dalam data

warehouse didistribusikan ke data marts. Data mart tersebut digunakan sebagai sumber

bagi portal informasi yang dimiliki perusahaan serta menghasilkan berbagai laporan.

Gambar 3.6 Arsitektur Operational Database, Data Warehouse, dan Data Mart yang Sedang Berjalan