analisa pengukuran kinerja pemasok dengan metode
TRANSCRIPT
ANALISA PENGUKURAN KINERJA PEMASOK DENGAN
METODE ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS (AHP) DAN
OBJECTIVE MATRIX (OMAX)
DI PT.PANASONIC GOBEL ENERGY INDONESIA (PT.PECGI)
OLEH:
RAHMA YANTI
014201305028
Skripsi Dipersembahkan Untuk
Fakultas Bisnis President University
Sebagai Persyaratan Untuk Memperoleh Gelar
Sarjana Ekonomi
April 2016
viii
DAFTAR ISI
JUDUL
LEMBAR PERSETUJUAN i
LEMBAR PENGESAHAN ii
KETERANGAN ORIGINALITAS iii
ABSTRAK iv
KATA PENGANTAR vi
DAFTAR ISI viii
DAFTAR TABEL xi
DAFTAR GAMBAR xii
DAFTAR GRAFIK xiii
DAFTAR LAMPIRAN xiv
BAB I - PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang 1
1.2. Identifikasi Masalah 5
1.3. Rumusan Masalah 6
1.4. Tujuan Penelitian 6
1.5. Batasan Penelitian 6
1.6. Manfaat Penelitian 7
1.7. Sistematika Penulisan 8
1.8. Definisi Istilah 9
BAB II - LANDASAN TEORI
2.1 Konsep Pembelian 10
2.2 Manajemen Pengadaan dan Pembelian 11
2.3 Strategi-strategi Pembelian 13
ix
2.4 Manajemen Hubungan dengan Pemasok 14
2.5 Seleksi dan Evaluasi Pemasok 15
2.6 Kriteria Pemilihan Pemasok 16
2.6.1 Kriteria Pemilihan Pemasok di PT.PECGI 18
2.6.2 Evaluasi Kinerja Pemasok di PT.PECGI 19
2.7 Metode Pemilihan Pemasok 20
2.7.1 Analytical Hierarchy Process (AHP) 21
2.7.2 Objective Maarix (OMAX) dan Traffic Light System 24
2.8 Penelitian Sebelumnya 26
BAB III - METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Langkah-langkah Penelitian 29
3.1.1 Studi Literatur 29
3.1.2 Survei Pendahuluan 29
3.1.3 Identifikasi dan Perumusan Masalah 30
3.1.4 Tujuan Penelitian 30
3.1.5 Pengumpulan Key Performance Indikator (KPI) 31
3.1.6 Penyusunan KPI 31
3.1.7 Pembobotan KPI Melalui Perhitungan AHP 32
3.1.8 Scoring KPI 32
3.1.9 Identifikasi dengan OMAX dan Traffic Light System 32
3.2 Populasi dan Sampel 34
3.3 Skala Pengukuran dan Instrumen Penelitian 34
3.4 Pengujian Instrumen 37
3.5 Teknik Pengumpulan Data 38
3.6 Teknik Analisa Data 39
3.6.1 Langkah-langkah Menghitung Bobot Setiap Kriteria 39
3.6.2 Scoring Sistem Menggunakan OMAX 43
3.6.3 Analisa Data Menggunakan Diagram Fishbone 46
x
BAB IV - ANALISA DAN PENGOLAHAN DATA
4.1 Profil Perusahaan 49
4.1.1 Tujuh Prinsip Perusahaan 49
4.1.2 Pernyataan Misi, Kebijakan Mutu, Lingkungan PT.PECGI 50
4.1.3 Departemen Pembelian 51
4.2 Deskripsi Analisis 52
4.3 Analisa Data 53
4.3.1 Hierarki Evaluasi Pemasok 53
4.3.2 Pembobotan KPI (Key Performance Indikator) 55
4.4 Evaluasi Pemasok di PT.PECGI 59
4.5 Perhitungan Objective Matrix (OMAX) 63
4.6 Analisa Menurunnya Kinerja Pemasok 68
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan 75
5.2 Saran 76
5.2.1 Perusahaan 76
5.2.2 Penelitian Selanjutnya 77
DAFTAR PUSTAKA 78
LAMPIRAN 80
iii
KETERANGAN
ORISINALITAS
Skripsi ini yang berjudul “ANALISA PENILAIAN KINERJA
PEMASOK DENGAN METODE ANALYTHICAL HIERARCHY
PROSES (AHP) DAN OBJECTIVE MATRIX (OMAX) DI PT.
PANASONIC GOBEL ENERGY INDONESIA (PT.PECGI)”
adalah karya saya sendiri dari hasil penelitian yang dilakukan, dan
belum pernah diberikan kepada universitas lain untuk mendapatkan
gelar.
Cikarang, Indonesia, 31 Maret 2016
Rahma Yanti
iv
ABSTRAK
Kompetisi industri manufaktur saat ini terlihat dalam upaya peningkatan kualitas
produk pada rantai pasokan. Tahap awal dalam peningkatan kualitas pada rantai
pasok produk adalah dengan memilih bahan baku serta komponen yang aman
bagi lingkungan dan aktifitas perusahaan. PT. Panasonic Gobel Energy Indonesia
(PT.PECGI) merupakan salah satu perusahaan manufaktur. PT.PECGI memiliki
sistem yang mengatur pemasok, dari kriteria calon pemasok hingga evaluasi
kinerja pemasok. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui perhitungan
penilaian dan mengukur kinerja ketiga pemasok dengan memproduksi barang
yang sama berdasarkan kriteria kualitas, biaya, pengiriman dan layanan penjualan
dengan kombinasi perhitungan Analytical Hierarchy Process (AHP) dan
Objective Matrixs (OMAX). Hasil penelitian menunjukan dengan menggunakan
metode AHP mendapatkan bobot dalam bentuk rasio, dengan nilai yang paling
tinggi untuk kriteria kualitas 47,3%, kriteria biaya 30,2%, kriteria pengiriman
13,3% dan kriteria pelayanan 9,2%. PT.O memiliki bobot paling tinggi yaitu
47,1% dan PT.T 42,1% dan PT.P memiliki bobot paling paling rendah yaitu
10,8%. Pada perhitungan OMAX dan analisa diagram fishbone hasil kinerja PT.P
berada pada area warna merah yang berarti kinerjanya kurang baik dan belum
mencapai target yang ditetapkan sehingga harus dievaluasi untuk meningkatkan
kinerjanya.
Kata Kunci: Penilaian Pemasok, Evaluasi Pemasok, Kinerja Pemasok, Analytical
Hierarchy Process (AHP), Objective Matrix (OMAX), Fishbone,
Traffic Light System.
v
ABSTRACT
Manufacturing industry competition growing to improve quality of products in
supply chain. First step to improve it are selected raw materials and components
that are safe for the environment and manufacturing process. PT. Panasonic
Gobel Energy Indonesia (PT.PECGI) is one of the manufacturing company.
PT.PECGI have a system to maintain supplier performance for supplier selection
and evaluation. The purpose of this study was to determine calculation
measurement of supplier performance assessment and evaluation three supplier
produced the same product based on criteria quality, cost, delivery and service
with a combination calculation with Analytical Hierarchy Process (AHP) and
Objective Matrix (OMAX). The results showed by using AHP, with the highest
value for the quality criteria is 47.3%, 30.2% for cost criteria, delivery criteria is
13.3% and 9.2% for service criteria. PT.O have a biggest weighs is 47.1% and
42.1% for PT.T then PT.P is lower weighs 10.8%. In the performance calculation
of OMAX and fishbone diagram, performance PT.P there are in the red area, that
is mean their performance has weak and not reached target and should be
evaluated to improve their performance.
Keywords: Supplier Selection, Supplier Evaluation, Supplier Performance,
Analytical Hierarchy Process (AHP), Objective Matrix (OMAX),
Fishbone, Traffic Light System
vi
KATA PENGANTAR
Segala puji dan rasa syukur kepada Allah SWT, yang telah melimpahkan rahmat,
taufik dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan Skripsi
ini dengan judul “Analisa Kinerja Pemasok Dengan Metode Analytical Hierarchy
Process (AHP) dan Objective Matrix (OMAX) di PT. Panasonic Gobel Enegy
Indonesia (PT.PECGI)”, sebagai salah satu syarat menyelesaikan Program
Sarjana (S1) Jurusan Manajemen Fakultas Bisnis President University.
Keberhasilan penyelesaian skripsi ini tidak lepas dari dukungan dan bantuan
berbagai pihak. Untuk itu penulis menyampaikan terimakasih kepada :
1. Bapak Vinsensius Jajat Kristanto SE.,MM.,MBA selaku ketua Jurusan
Manajemen Universitas Presiden.
2. Bapak Purwanto.ST.MM selaku dosen pembimbing penelitian ini.
3. Kedua orang tua saya yang selalu mendoakan dan menyemangati saya.
4. Ibu Susan, Ibu Anggun dan Pak Zamal selaku Manager, Asisten Manager
dan Section Chief Procurement Division terimakasih atas bimbingan dan
saran yang membangun, serta Pak Haris yang sudah menjadi sumber
inspirasi tema penelitian ini juga seluruh anggota Departement
Purchasing dan Procurement yang sudah mau dilibatkan dalam proses
pengambilan kuisioner, serta dapat diajak berdiskusi. Mba Dewi yang mau
dijadikan tempat mendengar selama ini.
5. Ketiga adik saya Yani, Dede Rima dan Abang Zafran yang selalu
memotifasi saya.
6. Teman seangkatan, serta anak-anak konfersi yang sudah sudi berbagi ilmu
dan keluh kesah.
7. My Roomate nona Putri, yang senantiasa berada disamping saya saat
malam datang.
8. Keluarga besar Backpacker Depok, terimakasih buat racun travelling-nya,
sebagai obat kegalauan.
vii
Penulis telah berupaya semaksimal mungkin dan menyadari sepenuhnya
akan keterbatasan pengetahuan dalam menyelesaikan laporan skripsi ini, untuk itu
penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari pembaca demi
kesempurnaan laporan skripsi ini.
Harapan penulis semoga laporan ini memberikan manfaat bagi
perkembangan ilmu pengetahuan bagi penulis dan pembaca.
Cikarang, Maret 2016
Penulis
Rahma Yanti
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Perusahaan manufaktur merupakan penopang pertama perkembangan
industri di sebuah negara. Perkembangan industri manufaktur suatu negara
dapat dilihat dari kinerja industri secara keseluruhan.
Gambar 1.1 Corak Produksi Industri Manufaktur Indonesia Sumber : Kalkulasi penulis dari data mentah industri besar dan sedang Badan Pusat
Statistik 1996-2012; Data ekspor industri Kementerian Perindustrian 2007-2011.
Kenaikan pertumbuhan industri mengidentifikasikan bahwa banyak
industri yang berdiri untuk memproduksi barang hal ini akan berkaitan
dengan kompetisi suatu industri untuk bersaing. Kompetisi saat ini terlihat
dalam upaya peningkatan kualitas produk pada rantai pasokan.
Rantai pasok merupakan suatu jaringan kompleks yang terdiri dari seluruh
tahap misalnya, pemesanan, pembelian, pengendalian persediaan,
manufaktur dan distribusi, yang telibat dalam produksi dan penyampaian
produk sampai jasa akhir. Seluruh rantai menghubungkan pelanggan,
manufaktur dan pemasok, yang dimulai dengan menciptakan bahan baku
atau komponen oleh pemasok, dan berakhir dengan konsumsi produk oleh
pelanggan (Ting dan Cho, 2008).
2
Grafik 1.2 Pertumbuhan Industri Manufaktur 2013-2015 Sumber: Litbang “Kompas”/IWN, disarikan dari BPS, 2015.
Berdasarkan data Badan Pusat Statistik (BPS) jika dibandingkan dengan
triwulan I-2015, produksi industri manufaktur besar dan sedang selama
triwulan II-2015 tumbuh 2,34%. Jika dibandingkan dengan triwulan II-
2014, produksinya tumbuh 5,44%. Pertumbuhan ini harus dibarengi
dengan kualitas output yang dihasilkan agar dapat bersaing dengan
industri di dalam dan luar negeri, untuk itu konsistensi dalam
meningkatkan kualitas produk harus tetap terjaga kontinuitasnya melalui
rantai pasok.
Standarisasi industri melalui rantai pasok merupakan suatu kenyataan
yang diperlukan di dalam suatu sektor industri bila mayoritas barang dan
jasa yang dihasilkan harus memenuhi suatu standar mutu produk yang
ditetapkan. Keberlangsungan kualitas produk akan bersumber pada
pengelolaan manajemen industri dan manajemen pasok yang terarah dan
3
terstruktur. Peningkatan kualitas produk sejalan dengan peningkatan mutu
manajemen dalam melaksanakan proses manufaktur, mulai dari
managemen atas sampai dengan staf.
Tahap awal dalam peningkatan kualitas pada rantai pasok produk adalah
dengan memilih bahan baku serta komponen yang aman bagi lingkungan
dan aktifitas perusahaan. Pemilihan pemasok akan berkaitan dengan
penilaian dan evaluasi kinerja pemasok sebagai gerbang awal sebelum
pembelian dimulai. Tujuan utama dalam penilaian dan evaluasi kinerja
pemasok adalah untuk mengurangi resiko pembelian, meningkatkan nilai
pembelian produk, mengatur secara intensif pemasok. Pemilihan pemasok
yang efektif akan membantu perusahaan dalam meningkatkan kualitasnya.
Manajemen pengadaan dan pembelian mempunyai implikasi strategis
yang penting bagi rantai pasokan, dan demi mencapai keunggulan
perusahaan, diperlukan rantai pasok yang efektif dan efisien. Manajemen
pengadaan didefinisikan sebagai berikut, pengadaan adalah semua
kegiatan yang diperlukan dalam rangka untuk mendapatkan produk dari
pemasok untuk tujuan akhir, sedangkan pembelian mencakup semua
kegiatan perusahaan yang menerima faktur dari pihak luar. Departemen
pengadaan dan pembelian mempunyai mata rantai pasokan diawali dengan
hubungan baik dengan pelanggan dan diakhiri dengan pemasok, didalam
hubungan tersebut ada tiga aktor utama, yaitu pelanggan, departemen
pembelian, pengadaan dan pemasok. Pentingnya pengadaan dalam
aktivitas bisnis adalah karena umumnya 50% - 70% dari nilai penjualan
berasal dari bahan baku dan jasa yang dibeli oleh bagian pengadaan dan
pembelian. Sehingga bahan baku dan jasa yang dibeli, besar pengaruhnya
pada keuntungan bisnis perusahaan (Weele A.J., 2010).
PT. Panasonic Gobel Energy Indonesia (PT.PECGI) merupakan
perusahaan manufaktur yang produk utamanya membuat baterai.
Perusahaan ini memiliki 83 pemasok untuk divisi dry battery dan electro
4
mechanical device, dan 24 pemasok untuk divisi lithium battery, baik
domestik maupun internasional yang membantu untuk mendatangkan
bahan baku produksi, bahan pembantu serta bahan pengemas. Kebijakan
dan sasaran mutu yang dibuat PECGI dalam mengatur pemasok
berdasarkan sistem manajemen ISO 9001:2008 telah ditetapkan untuk
meningkatkan kinerja pemasok dalam menjalankan operasionalnya.
PT.PECGI mengatur sistem yang berkaitan dengan peningkatan mutu.
Departemen pembelian sebagai cikal bakal proses produksi berhubungan
langsung dengan pemasok diatur dan ditetapkan sistemnya agar sesuai
dengan sistem manajemen ISO 9001:2008 yang berlaku serta sesuai
dengan standar mutu yang ditetapkan perusahaan.
Salah satu klausal manajemen mutu tersebut mengidentifikasi mengenai
pemilihan dan evalusi pemasok atau vendor. Sebelum pembelian
berlangsung departemen terkait harus memastikan bahwa barang yang
berasal dari pemasok merupakan barang yang aman digunakan, sehingga
kriteria pemilihan pemasok harus sesuai dengan ketentuan yang berlaku di
perusahan dan sesuai dengan dengan standar mutu.
Dalam sebuah perusahaan, pengukuran kinerja diperlukan untuk
menyediakan suatu pendekatan terstruktur yang berfokus pada rencana
strategis perusahaan. Untuk meningkatkan kualitas produknya, PT.PECGI
memiliki sistem yang mengatur pemasok, mulai dari kriteria calon
pemasok hingga evaluasi kinerja pemasok berdasarkan kualitas, biaya,
pengiriman dan layanan penjualan. Maka dari itu peneliti bermaksud
untuk menganalisa penilaian calon pemasok dan evaluasi pemasok yang
ada di PT.PECGI.
Penelitian ini akan berfokus pada metode penilaian dan evaluasi kinerja
pemasok yang digunakan PT.PECGI. Sehingga timbul ide untuk
melakukan penelitian dengan menggunakan menggunakan kriteria yang
digunakan perusahaan sebagai sumber utama penelitian dan mengolah
5
perhitungan bobot menggunakan metode Analytical Hierarchy Process
(AHP), dengan mengkombinasikan metode pencapaian kinerja
menggunakan Objective Matrixs (OMAX) dan Traffic Light System, serta
menganalisa masalah yang mungkin terjadi melalui diagram Fishbone,
maka penelitian ini diberikan judul “Analisis Pengukuran Kinerja
Pemasok Dengan Metode Analytical Hierarchy Process (AHP) dan
Objective Matrix (OMAX) Di PT.Panasonic Gobel Energy Indonesia“
1.2 Identifikasi Masalah
PT.PECGI memiliki sistem pengukuran kinerja pemasok, penilaian dan
evaluasi pemasok yang dilakukan oleh departemen pengadaan dan
pembelian. Pengukuran ini dilakukan setiap 3 bulan sekali, serta
dilaporkan kepada manajemen internal serta dilakukan analisa
peningkatan atau penurunan kinerja yang terjadi pada periode tersbut,
kemudian hasil analisa tersebut disampaiakan kepada pemasok setiap
semester. Kriteria yang dijadikan evaluasi kinerja pemasok diukur
berdasarkan penilaian QCDS (Quality, Cost, Delivery, & Service).
Kriteria quality yang dimakasud adalah kemampuan pemasok dalam
memenuhi kualitas standar yang telah di tetapkan oleh perusahaan untuk
dipatuhi oleh pemasok, cost yang dimaksud adalah kewajaran harga yang
diberikan pemasok dibandingkan dengan pemasok sejenis lainnyas
struktur penerapan harga serta kebijakan mengenai perubahan harga,
delivery diartikan dengan ketepatan waktu dan kesesuaian kuantitas
pengiriman dan kriteria service sebagai bentuk pelayanan yang diberikan
serta kemampuan pemasok menanggapi permasalahan dalam pemenuhan
permintaan jika ada perubahan jumlah dan waktu. Keempat kriteria
tersebut memiliki proporsi nilai yang berbeda-beda dengan total penilaian
adalah 100.
6
1.3 Rumusan Masalah
Dari identifikas masalah di atas rumusan masalah untuk penelitian ini
adalah,
1. Bagaimana mengukur kinerja pemasok dengan menggunakan
kriteria quality, cost, delivery dan service pada kombinasi metode
AHP ?
2. Pemasok mana yang memiliki kinerja terbaik dan teburuk untuk
kategori 3 pemasok melalui kriteria quality, cost, delivery dan
service pada kombinasi perhitungan metode AHP dan OMAX ?
3. Faktor apa saja yang menyebabkan turunnya kinerja pemasok yang
memiliki kategori terburuk melalui analisa diagram fishbone ?
Perbaikan apa yang direkomendasikan kepada pemasok untuk
meningkatkan kinerjanya ?
1.4 Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk :
1. Mengetahui cara mengukur kinerja pemasok dengan kriteria
QCDS pada metode AHP.
2. Mengetahui kinerja 3 pemasok yang paling baik dan yang paling
buruk pada metode AHP dan OMAX.
3. Mengetahui penyebab turunnya kinerja pemasok melalui analisa
diagram fishbone, serta menentukan perbaikan yang akan
direkomendasikan ke pemasok untuk meningkatkan kinerjanya.
1.5 Batasan Penelitian
PT. Panasonic Gobel Energy Indonesia (PECGI) telah memiliki beberapa
divisi yaitu Lithium Battery Division (LBD), Dry Battery Division
(DBD), dan Procurement Division. Dua divisi merupakan divisi
pembuatan produk dan 1 divisi untuk mempersiapkan pengadaan material
untuk kebutuhan produksi. Ketiga divisi ini memiliki sistem dan
pengkuran kinerja pemasok yang sama, untuk itu peneliti akan
7
memfokuskan masalah pada Procurement Division serta membatasi
masalah kepada tiga pemasok yang memproduksi barang yang sama.
Data yang digunakan pada penelitian ini bersumber dari data penilaian
kinerja pemasok di PECGI untuk periode Bulan April sampai dengan
Bulan September 2015 (Semester 1). Penilaian kinerja menggunakan 3
pemasok yang memproduksi barang yang sama yaitu PT. T, PT. O dan
PT. P.
I.6 Manfaat Penelitian
1. Bagi Perusahaan
Perusahaan dapat mengetahui pengukuran kinerja pemasok pada
metode AHP dan OMAX. Mengetahui kinerja pemasok yang
terbaik dan teburuk dari ketiga pemasok tersebut melalui metode
AHP dan OMAX. Mengetahui penyebab turunnya kinerja
pemasok melalui analisa diagram fishbone serta menemukan saran
perbaikan untuk peningkatan kinerja pemasok. Sebagai alternatif
pengambilan keputusan mengenai penilaian dan evalusi kinerja
pemasok.
2. Bagi Akademis
Penelitian ini mampu menjadi referensi bagi peneliti selanjutnya
yang berhubungan dengan evaluasi kinerja pemasok, yang
menggunakan metode AHP, OMAX dan fishbone dalam
penelitiannya. Secara umum sebagai sumber dan inspirasi dalam
penyusunan tugas akhir. Memenuhi persyaratan memperoleh gelar
sarjana di Universitas Presiden. Selain itu akan menambah
pengetahuan peneliti mengenai penilaian dan evaluasi pemasok
dalam menjalankan rutinitas pekerjaannya.
8
1.7 Sistematika Penulisan
Bab 1 Pendahuluan
Bab ini menjelaskan latar belakang penelitian dalam menentukan masalah,
identifikasi masalah, rumusan masalah, batasan penelitian, tujuan
penelitian, manfaat penelitian dan sistematika penulisan.
Bab 2 Landasan Teori
Bagian ini menguraikan literatur mengenai konsep pembelian, menajemen
pembelian dan pengadaan, strategi pembelian, manajemen hubungan
dengan pemasok, penilaian dan evaluasi pemasok, kriteria pemasok, krit
eria pemilihan pemasok di PECGI, pemantauan kinerja pemasok di
PECGI, metode pemilihan pemasok, menentukan bobot dengan
menggunkan metode Analytical Hierarchy Process (AHP), Traffic Llight
System, pengertian dan perhitungan menggunakan metode OMAX serta
pengertian diagram Fishbone sebagai bentuk analisa data.
Bab 3 Metode Penelitian
Bab ini menjelaskan langkah-langkah penelitian, populasi dan sample,
skala penelitian dan instrumen penelitian, pengujian instrumen, teknik
pengumpulan data, serta teknik analisa data.
Bab 4 Analisa dan Pengolahan Data
Bagian ini menjelaskan tentang pofil perusahaan, deskripsi analisis
penelitian, hasil penelitian dan analisa data.
Bab 5 Kesimpulan dan Saran
Bab ini berisi kesimpulan dari hasil penelitian dan saran-saran perbaikan
untuk perusahaan, pemasok dan penelitian berikutnya.
9
1.8 Definisi Istilah
a. Analytical hierarchy process adalah metode atau teknik
pengambilan keputusan secara sistematis atas persoalan yang
kompleks yang bertujuan untuk mendapatkan prioritas keputusan
dalam mengambil keputusan.
b. Traffic light system atau system lalu lintas adalah system peringkat
cahaya untuk menunjukan status variabel menggunakan warna
merah yang artinya berhenti, kuning yang artinya hati-hati dan
hijau yang berarti berjalan.
c. Objective matrix adalah suatu system pengukuran produktivitas
parsial yang dikembangkan untuk memantau produktivitas di suatu
perusahaan atau ditiap bagian saja dengan kriteria produktivitas
yang sesuai dengan keberadaan bagian tersebut.
d. Fishbone adalah diagram yang menunjukan penyebab-penyebab
dari sebuah even yang spesifik. Diagram ini pertama kali
diperkenalkan oleh Kaoru Ishikawa pada tahun 1968.
e. Procurement atau pengadaan barang adalah yang mencakup
pembelian barang, memonitor hal-hal yang berkaitan dengan order
dan melakukan kordinasi dengan pihak penyedia jasa trasnportasi.
f. Purchasing atau pembelian merupakan kegiatan menyeluruh yang
berfokus kepada pengadaan material dan jasa yang dibutuhkan
untuk proses produksi sebagai dasar mencapai tujuan organisasi.
g. Key Performance Indikator atau indikator kinerja adalah metrik
finansial ataupun non-finansial yang digunakan untuk membantu
suatu orgarnisasi menentukan dan mengukur kemajuan terhadap
sasaran organisasi.
10
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Konsep Pembelian
Pembelian atau purchasing merupakan kegiatan menyeluruh yang berfokus
kepada pengadaan material dan jasa yang dibutuhkan untuk proses produksi
sebagai dasar mencapai tujuan organisasi. Dalam pandangan sempit pembelian
digambarkan sebagai proses membeli, dalam arti luas pembelian didefinisikan
sebagai proses pembelian yang diawali dengan pengenalan kebutuhan, mencari
dan menyeleksi pemasok, negosiasi harga, dan kesepakatan penting lainnya, serta
menindaklanjuti kepastian pengiriman.
Saat ini aktifitas pembelian semakin berkembang dan memerlukan keahlian
khusus. Sedikitnya diperlukan 3 macam keahlian untuk dapat melakukan fungsi
pembelian, yaitu keahlian dalam mengelola sebuah badan usaha agar mendapat
keuntungan (business skill), keahlian melakukan pendekatan pribadi dengan pihak
lain dalam upaya meningkatkan kesamaan pandangan dan kesepakatan suatu
diskusi kerja (interpersonal skill) dan keahlian dalam memahami proses
manufaktur serta spesifikasi material yang diperlukan. (technical skill).
Pembelian di PT.PECGI memiliki arti, pembelian adalah barang dan/jasa yang
secara langsung berpengaruh terhadap kulitas produk yang sesuai dengan
persyaratan pelanggan, lingkungan, dan kesehatan dan keselamatan kerja (K3).
Untuk itu diperlukan kerjasama antara departemen pembelian dan departemen
terkait (Quality Department, Technical Department, and Environment
Department).
11
2.2 Manajemen Pengadaan dan Pembelian
Manajemen pengadaan dan pembelian mempunyai implikasi strategis yang
penting bagi rantai pasokan, dan demi mencapai keunggulan perusahaan,
diperlukan rantai pasok yang efektif dan efisien. Manajemen pengadaan
didefinisikan sebagai berikut, pengadaan adalah semua kegiatan yang diperlukan
dalam rangka untuk mendapatkan produk dari pemasok untuk tujuan akhir,
sedangkan pembelian mencakup semua kegiatan perusahaan yang menerima
faktur dari pihak luar. Departement pengadaan dan pembelian mempunyai mata
rantai pasokan diawali dengan hubungan baik dengan pelanggan dan diakhiri
dengan pemasok, didalam hubungan tersebut ada tiga aktor utama, yaitu
pelanggan, departemen pembelian, pengadaan dan pemasok. Pentingnya
pengadaan dalam aktivitas bisnis adalah karena umumnya 50% - 70% dari nilai
penjualan berasal dari bahan baku dan jasa yang dibeli oleh bagian pengadaan dan
pembelian. Sehingga bahan baku dan jasa yang dibeli, besar pengaruhnya pada
keuntungan bisnis perusahaan (Weele A.J., 2010).
Tujuan utama dari kegiatan pengadaan adalah (Van Weele AJ., 2010):
1. Menjamin ketersediaan barang dan jasa.
2. Melakukan kontrol dan pengurangan harga, atas semua pengeluaran
untuk kegiatan pembelian.
3. Pengurangan atas resiko perusahaan terkena dampak ketersediaan
pasar.
4. Berkontribusi atas pengembangan produk dan proses inovatif.
Kegiatan pembelian adalah salah satu tugas bagian pengadaan barang yang rutin
dilakukan. Pembelian memberikan peluang besar pengurangan biaya dan
pembelian material dan komponen.
1. Mempertahankan kontinuitas dari pemasok agar sesuai dengan jadwal.
2. Memberikan material dan komponen yang memenuhi atau tingkat
kualitas yang ditetapkan kepada bagian produksi untuk di proses
menjadi produk akhir guna memenuhi permintaan dari pelanggan.
12
3. Memperoleh item-item yang dibutuhkan pada ogkos yang serendah
mungkin tetapi masih tetap konsisten dengan kebutuhan kualitas,
waktu penyerahan, dan kinerja lainnya.
Gambar 2.1 Key Areas of Purchasing Performance Measurement Sumber: Key areas of purchasing performance easurement (Weele AJ.,2010)
Sedangkan tujuan dari kegiatan pembelian adalah :
1. Membantu mengidentifikasi produk atau jasa yang dapat diperoleh
secara ekternal.
2. Mengembangkan, mengevaluasi, dan menentukan pemasok, harga dan
pengiriman yang terbaik bagi barang atau jasa tersebut.
13
2.3 Strategi-strategi Pembelian
Strategi pembelian disetiap perusahan berbeda-beda, hal ini dilakukan untuk
menekan biaya dan mendapatkan barang yang berkualitas. Berikut ini strategi
pembelian menurut Render dan Heizer, (2001) :
a. Banyak Supplier
Strategi ini memainkan antara supplier satu dengan yang lainnya dan
membebankan supplier untuk memenuhi permintaan pembeli. Supplier
akan bersaing satu sama lainnya, meskipun banyak negosiasi yang dapat
digunakan dengan strategi ini, hubungan jangka panjang bukan
merupakan tujuan. Pendekatan ini membebankan tanggung jawab pada
supplier agar mempertahankan teknologi, keahlian dan kemampuan
ramalan yang diperlukan ditambah dengan biaya, kualitas dan kemampuan
pengiriman.
b. Beberapa Supplier
Strategi dimana hubungan pembeli dengan supplier mengimplikasikan
hubungan jangka panjang dengan menciptakan komitmen supplier.
Penggunaan hanya beberapa supplier dapat menciptakan nilai dengan
memungkinkan supplier mempunyai skala ekonomis dan kurva yang
menghasilkan biaya transaksi dan biaya produksi yang lebih rendah.
c. Integrasi Vertikal
Integrasi vertikal artinya pengembangan kemampuan memproduksi
barang dan jasa sebelum dibeli atau dengan benar-benar membeli supplier
atau distributor. Keuntungan menggunakan strategi ini adalah kesempatan
untuk menekan biaya, mengurangi persediaan, peningkatan kualitas, dan
pengiriman yang tepat waktu.
d. Jaringan Keiretsu
Perusahan manufaktur seringkali mendukung supplier secara financial
lewat kepemilikan atau pinjaman. Supplier kemudian menjadi bagian dari
14
koalisi perusahaan yang dikenal dengan sebutan keiretsu. Anggota
keiretsu dipastikan akan mempunyai hubungan jangka panjang oleh sebab
itu diharapkan dapat berfungsi sebagai mitra, memerlukan keahlian teknis,
dan mutu produksi yang stabil kepada perusahaan manufaktur. Para
anggota keiretsu dapat juga beroperasi sebagai sub-kontraktor rantai dari
pemasok-pemasok yang lebih kecil.
e. Perusahaan Maya (Virtual)
Perusahaan maya batasan organisasinya tidak tetap dan bergerak sehingga
mereka bisa menciptakan perusahaan yang unik agar dapat memenuhi
permintaan pasar yang berubah-ubah. Keuntungan bentuk perusahaan
mencakup keahlian manajemen yang terspesialisasi, investasi modal yang
rendah, fleksibilitas dan kecepatan. Outputnya adalah efisiensi.
2.4 Manajemen Hubungan dengan Pemasok
Pada rantai pasokan, kordinasi antara perusahaan manufaktur dengan pemasok
biasanya merupakan hubungan yang sulit sekaligus penting dalam jaringan
distribusi. Oleh karena pemasok adalah bagian eksternal perusahaan manufaktur,
kordinasi menjadi tidak mudah, kecuali kerjasama dan pertukaran informasi
antara keduanya sudah terintegrasi. Kegagalan kordinasi dapat menyebabkan
keterlambatan pengiriman, dan pada akhirnya berdampak pada buruknya
pelayanan konsumen. Akibatnya, persediaan barang yang didatangkan dari
pemasok atau produk jadi pada perusahaan manufaktur dan distributor menjadi
terakumulasi. Pada akhirnya total biaya dari keseluruhan pasokan akan
meningkat.
Perusahaan manufaktur yang sukses telah mengembangkan strategi pengelolaan
pasokan (sourcing) dengan para pemasoknya untuk menghasilkan peluang
keuntungan bersama. Aliansi strategis formal dengan kesamaan tujuan, investasi,
obligasi, dan kesalingpercayaan dibangun bersama-sama.
15
Dalam persepektif Supply Chain Management (SCM), manajemen hubungan
dengan pemasok perlu dijalankan secara integrasi dengan dua proses makro rantai
pasokan lainnya, manajemen rantai pasokan internal dan manajemen hubungan
dengan konsumen. Dimensi keputusan dalam bingkai hubungan dengan pemasok
erat kaitannya dengan fungsi pengadaan yang dijalankan perusahaan. Pengadaan
menunjuk pada seluruh rangkaian proses bisnis yang diperlukan untuk
memperoleh barang atau jasa. Proses pengadaan meliputi seleksi pemasok, desain
kontrak, kolaborasi desain produk, pengadaan barang atau jasa, dan evaluasi
kinerja pemasok, seperti dijelaskan pada gambar 2.2
Gambar 2.2 Proses-proses Kunci Terkait Fungsi Pengadaan Sumber : Chopra dan Meindl, 2001
2.5 Seleksi dan Evaluasi Pemasok
Selama lebih dari satu dekade terakhir ini, kebutuhan untuk memperoleh daya
saing global pada sisi pasokan meningkat pesat (Ting dan Chao, 2008).
Manjemen rantai pasok yang efektif dalam kondisi persaingan saat ini mendorong
terjalinnya hubungan strategis yang dekat dalam jangka panjang dengan lebih
sedikit rekanan. Dalam tuntutan kondisi yang demikian, proses seleksi pemasok
sangatlah penting bagi kesuksesan organisasi perusahaan manufaktur. (Tahriri et
al. 2016).
Pemilihan pemasok yang kompeten merupakan keputusan strategis pertama yang
menentukan kesuksesan implementasi manajemen rantai pasok. Seleksi pemasok
sangat disadari sebagai salah satu tanggung jawab terpenting dalam fungsi
manajemen pengadaan. Pemasok yang terkelola dengan baik dalam suatu rantai
pasok akan memberikan efek jangka panjang terhadap daya saing keseluruhan
Penilaian &
assessment dengan
pemasok
seleksi pemasok
& negosiasi kontrak
kolaborasi pembelian
pembelian Perencanaan
& analisa pengadaan
16
rantai pasok dan berdampak yang mendalam pada kepuasaan pelanggan (Angela,
2012).
Pearson dan Ellram (1995) menyebutkan beberapa alasan mengapa seleksi dan
evaluasi pemasok menjadi hal yang penting, terutama sehubungan dengan
dampak yang diberikan oleh manajemen rantai pasokan, sebagai berikut, (Angela,
2012).
1. Tren reduksi basis pasokan dan hubungan jangka panjang dengan
pemasok. Adopsi praktek just in time yang semakin meningkat dalam
industri manufaktur telah meningkatkan perhatian terhadap reduksi basis
pasokan, sehingga proses seleksi dan evaluasi pemasok menjadi lebih
penting. Reduksi basis pasokan ini melibatkan komitmen jangka panjang
dengan pemasok, yang pada gilirannya mendiring adanya sharing sumber
daya karenan adanya interaksi yang lebih kuat antara pembeli dan
pemasok. Pada umumnya evaluasi pemasok dapat dijadikan alat untuk
mengurangi variabilitas pemasok dari sisi pengiriman, kualitas,
fleksibilitas, dan sebagainya.
2. Strategi pelibatan pemasok dalam proses desain produk. Praktek ini
dianggap sebagai salah satu kontributor yang signifikan dalam
mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas pada siklus produksi.
3. Perkembangan sistem informasi electronic data interchangebale (EDI)
yang memfasilitasi kordinasi dan interaksi yang lebih dekat antara
pembeli dan pemasok.
2.6 Kriteria Pemilihan Pemasok
Seleksi pemasok merupakan keputusan yang tidak mudah karena berbagai macam
kriteria harus dipertimbangkan dalam proses pembuatan keputusannya. Analisis
mengenai kriteria untuk memilih dan mengukur kinerja pemasok telah menjadi
fokus perhatian banyak ilmuan dan praktisi pengadaan sejak 1960-an. Dickson
17
(1966) pertama kali melakukan studi ekstensif mengidentifikasi, menentukan, dan
menganalisis kriteria apa yang digunakan dalam memilih suatu perusahaan
sebagai pemasok. Sebanyak lebih dari 23 kriteria dipertimbangkan dalam
studinya, dimana responden diminta untuk memberikan nilai kepentingan bagi
setiap kriteria (Angela, 2012).
Weber at al menyajikan klasifikasi semua artikel yang dipublikasikan sejak 1996
berdasarkan perhatian kriterianya. Berdasarkan 74 paper, kriteria harga,
pengiriman, kualitas, kapasitas produksi dan lokasi merupakan kriteria yang
paling banyak disebut dalam literatur. (Angela, 2012).
Tabel 2.1 Kriteria Seleksi Pemasok
Rank Faktor Rank Faktor
1 Quality 13 Management & Organization
2 Delivery 14 Operating Control
3 Performance History 15 Repair Service
4 Warranties & Claim Policy 16 Attitude
5 Production Facilities & Capabilities 17 Impression
6 Price 18 Packaging Ability
7 Technical Capability 19 Labor Relation Record
8 Financial Position 20 Geographical Location
9 Procedural Compliance 21 Amount of Past Business
10 Communication System 22 Training Aids
11 Reputation & Position 23 Reciprocal Arrangement
12 Desire for Business
Sumber: Kriteria Seleksi Pemasok (Peppy Angela, 2012).
Pada prinsipnya kriteria-kriteria yang digunakan dalam penilaian dan evaluasi
pemasok tergantung pada kondisi perusahaan yang terkait dengan fokus
manajemen menjalin hubungan dengan pemasok.
18
2.6.1 Kriteria Pemilihan Pemasok di PT.PECGI
Menurut prosedur pengendalian pemasok di PT.PECGI seleksi supplier bertujuan
untuk menjamin kualitas produk yang dibeli, kehandalan supplier, kepatuhan
terhadap peraturan dan persyaratan pelnggan maka harus dilakukan seleksi
terhadap supplier. Untuk supplier material produk seleksi yang dilakukan sebagai
berikut :
1. PT.PECGI dalam hal ini Departemen Pembelian melakukan negosiasi
harga sesuai dengan spesifikasi yang dibutuhkan.
2. Departemen pembelian meminta data kepada supplier. Data yang harus
diserahkan adalah, profil perusahaan, NPWP, kapasitas produksi,
MSDS dan CoA dari part/material yang akan di-supply, selain itu Non
Used Warranty level 1 dan contoh survey sheet yang telah
ditandatangani oleh pimpinan perusahaan supplier.
3. Bila seluruh persyaratan dokumentasi telah terpenuhi, departemen
pembelian dana atau departemen QC meminta contoh produk sesuai
spesifikasi yang diinginkan untuk dijual lebih lanjut. Pengujian yang
dilakukan antara lain non kimia, kimia, test produksi.
4. Departemen pembelian dan departemen technical & QA dana tau
Departemen QES melakukan site audit dan hasil audit tersebut harus
didokumentasikan dalam laporan audit survey. Site audit yang
dilakukan terdiri dari: audit kelayakan (survei lapangan) atas fasilitas
yang dimiliki calon supplier. Tinjauan yang dilakukan paling tidak
harus mencakup informasi: sistem manajemen mutu, sistem manajemen
lingkungan, sistem produksi, kondisi dan kapasitas mesin.
Environmental Quality Assurance (EQA) audit, untuk memastikan
konsistensi dari jaminan terhadap kandungan bahan kimia terlarang
yang terkandung dalam material sesuai dengan standar.
5. Seluruh tahapan proses penyeleksian pemasok direkam dalam form
seleksi pemasok sebagai catatan hasil seleksi, yang kemudian
dipelihara oleh departemen pembelian. Seleksi pemasok untuk barang
selain material produk dilakukan berdasarkan tingkat kepentingan dari
19
barang tersebut. Pemasok yang direkomendasikan oleh induk
perusahaan dapat langsung diterima menjadi pemasok.
PT.PECGI memiliki dua kategori jenis pemasok yaitu pemasok lokal dan
pemasok impor, keduanya memiliki cara penilaian yang sama pada saat pemilihan
dan evaluasi kinerja pemasok, hanya saja untuk pemasok impor audit EQA
dilakukan dengan cara mengirimkan dokumen pendukung audit melalui e-mail.
Pemasok impor yang dimaksud adalah pemasok yang berasal dari daerah luar
Indonesia, dapat direkomendasikan dari induk perusahaan atau yang menawarkan
diri secara langsung yang akan diseleksi sesuai dengan ketentuan yang berlaku di
perusahaan
1.6.2 Evaluasi Kinerja Pemasok PT.PECGI
Kinerja pemasok harus dipantau berdasarkan mutu, jumlah dan waktu pengiriman
barang yang dipesan setiap bulan serta pernyataan mengenai persyaratan
lingkungan yang ditetapkan PT.PECGI. Pemantauan kinerja pemasok tersebut
diinformasikan ke pihak pemasok setiap tahun anggaran. Apabila kinerja
pemasok mengalami menurunan harus diinformasikan ke pihak pemasok pada
waktu terjadinya penurunan tersebut. Hasil pemantauan ini harus
didokumentasikan.
Departemen pembelian bertanggung jawab melaksanakan pemantauan kinerja
pemasok material produk berdasarkan jumlah dan waktu pengiriman serta
kelengkapan dokumen lingkungan yang dipersyarakan. Departemen Technical &
QA bertanggung jawab melaksanankan pemantaunan kinerja pemasok
berdasarkan kualitas material produk. Departemen terkait bertanggung jawab
melaksanakan pemantaun kinerja pemasok barang yang dibeli dalam hal jumlah,
waktu pengiriman, kualitas dan atau item lainnya sesuai dengan tingkat
kepentingan barang tersebut.
20
PT.PECGI dalam pelaksan pemantauan kinerja pemasok juga melakukan audit,
audit yang dilakukan bekerjasama dengan departemen kualitas. Audit EQA
dilakukan secara regular terhadap seluruh pemasok lokal dengan frekuensi
pelaksanannya sesuai dengan hasil penilaian audit sebelumnya. Katergori
pemasok dengan penilaian A dilakukan dengan frekuensi satu kali dalam waktu 3
tahun. Nilai B dilakukan dengan frekuensi satu kali dalam waktu 1 tahun. Nilai C
dilakukan dengan frekuensi dua kali dalam waktu 1 tahun. Sementara itu audit
EQA untuk pemasok impor dilakukan secara mandiri oleh pemasok tersebut
dengan mengirimkan hasil pengecekan audit.
1.7 Metode Pemilihan Pemasok
Pemilihan pemasok salah satu kegiatan yang paling penting pada proses
pembelian. Pemilihan yang terpenting pada tahap ini adalah pemasok yang paling
optimal, hal lain yang diperhatikan seperti pemasok yang memiliki kemampuan
teknikal dan pelayanan yang baaik atau memberikan harga yang murah dan
pengiriman yang cepat, dengan demikian perusahaan harus mempertimbangkan
berbagai kriteria dan mencoba membedakan antara pemasok yang paling
potensial.
Dari berbagai macam literatur, metode pemilihan dan penilaian pemasok
digunakan dari berbagai macam model. Berbagai macam metode seleksi pemasok
diklasifikasikan menjadi berbagai macam kategori. Gambar 2.3 Jenis pemilihan
pemasok dari beberapa literatur.
Seleksi pemasok biasanya memiliki masalah penetapan kriteria, sehingga
membutuhkan banyak kriteria yang diperlukan, seringkali penentuan kriteria
membawa perrsepektif masing-masing. Jadi, teknik Multi Atribute Decision
Making (MADM) akan memberikan solusinya (Pal et al, 2011). Berikut ini salah
satu metode MADM yang dijadikan pengukuran dalam penelitian ini.
21
Gambar 2.3 Varrious Supplier Selection Methods Sumber : Om Pal,Amir, Kumar Gupta, Garg. Intenational Jurnal of Social. 2013
2.7.1 Analytical Hearachy Process (AHP)
Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan suatu model pendukung
keputusan yang dikembangkan oleh Thomas L.Saaty. AHP menguraikan masalah
multi faktor atau multi kriteria yang kompleks menjadi suatu hierarki. Hierarki
didefinisikan sebagai suatu representasi dari sebuah permasalahan yang kompleks
dalam suatu struktur multi level dimana level pertama adalah tujuan, yang diikuti
level faktor, kriteria, sub kriteria dan seterusnya ke bawah hingga level terakhir
dari alternatif. Dengan hierarki suatu masalah yang kompleks dapat diuraikan ke
dalam kelompok-kelompoknya yang kemudian diatur menjadi sebuah bentuk
Categorical Methods
DEA
Cluster Analysis
Method for
prequalification of
supplier
AHP
ANP
TOPSISMAUT
Outranking Methods
MADM
Techniques
Linear Programming
Multi-objective linier
programming
(MOLP)
Goal Programing
Mathematical
Programming
Models
Cased Based Reasoning
(CBR)
Artificial Neural Network
Artificial
Intelligence
Methods
Fuzzy Logic Fuzzy Logic
Approaches
AHP + TOPSIS
AHP + MOLP
MAUT + LP
Combinated
Approaches
Supplier
Selection
Methods
22
hierarki sehingga permasalahan akan tampak lebih terstruktur dan sistematis.
AHP merupakan metode yang paling ideal dalam pemelihian pemasok.
Langkah-langkah AHP dimulai dengan menata elemen masalah dalam
membentuk hierarki kemudian membuat perbandingan berpasangan antar elemen.
Langkah-langkah dasar AHP dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Menentukan tujuan AHP secara keseluruhan.
2. Membuat hierarki dan mendefinisikan persoalan dan merincikan
pemecahan yang diinginkan. Masalah disusun dalam suatu hirarki yang
diawali dengan tujuan umum, dilanjutkan dengan subtujuan-subtujuan,
kriteria dan kemungkinan alternatif-alternatif pada tingkatan kriteria yang
paling bawah. Pada tahapan ini adalah tahap pengumpulan KPI (Key
Performance Indikator) atau biasa yang disebut indikator kinerja.
3. Menentukan orang yang memberikan kontribusi dalam pengambilan
keputusan.
4. Menentukan kriteria-kriteria yang perlu dipertimbangkan untuk mencapai
tujuan AHP.
5. Menentukan sub-kriteria yang berada dibawah tingkat bawah kriteria.
6. Menentukan alternatif-alternatif yang digunakan untuk mencapai tujuan.
Membuat suatu matriks perbandingan berpasangan antar elemen.
Perbandingan dilakukan berdasarkan “judgement” dari pengambil
keputusan dengan menilai tingkat kepentingan suatu elemen
dibandingkan elemen lainnya. Matriks perbandingan dapat dilihat pada
Tabel-1. Matriks ini menggambarkan kontribusi relatif atau pengaruh
setiap elemen terhadap masing-masing tujuan atau kriteria yang setingkat
diatasnya. Dimana nilai perbadingan 𝐴𝑖 terhadap elemen 𝐴𝑗 adalah 𝑎𝑖𝑗.
Nilai a ditentukan oleh aturan:
a. Jika 𝑎𝑖𝑗 = 𝛼, maka 𝑎𝑗𝑖 = 1/𝛼, 𝛼 ≠ 0.
b. Jika 𝐴𝑖 mempunyai tingkat kepentingan relatif yang sama dengan 𝐴𝑗,
maka 𝑎𝑖𝑗 = 𝑎𝑗𝑖 = 1.
c. Hal yang khusus 𝑎𝑖𝑖 = 1, untuk semua i.
23
Tabel 2.2 Matrik Perbadingan Berpasangan
C 𝑨𝟏 𝑨𝟐 𝑨𝟑 … 𝑨𝒏
𝑨𝟏 𝒂𝟏𝟏 𝒂𝟏𝟐 𝒂𝟏𝟑 … 𝒂𝟏𝒏
𝑨𝟐 𝒂𝟐𝟏 𝒂𝟐𝟐 𝒂𝟐𝟑 … 𝒂𝟐𝒏
… … … … … …
𝑨𝒏 𝒂𝒏𝟏 𝒂𝒏𝟐 𝒂𝒏𝟑 … 𝒂𝒏𝒏
Sumber : Brigida, 2013. http://informatika.web.id/penyusunan-kriteria-ahp.htm,2016.
Nilai perbadingan ini ditentukan oleh skala kuantitatif yang dikemukakan
oleh Saaty. Skala ini dimulai dari 1 hingga 9. Perbandingan dilakukan
hingga diperoleh judgement seluruhnya sebanyak n x [(n-1)/2] buah,
dengan n adalah banyaknya elemen yang dibandingkan.
7. Setelah mengumpulkan semua data perbandingan berpasangan kemudian
memasukkan nilai-nilai kebalikan beserta bilangan 1 sepanjang diagonal
utama.
8. Menentukan bobot masing-masing elemen berdasarkan matriks
berpasangan. Menentukan prioritas, penyusunan prioritas dilakukan untuk
tiap elemen masalah pada tingkat hirarki. Proses ini akan menghasilkan
bobot atau kontribusi kriteria terhadap pencapaian tujuan. Prioritas
ditentukan oleh kriteria yang mempunyai bobot paling tinggi. Bobot yang
dicari dinyatakan dalam vektor W = (W1, W2,…, Wn). Nilai Wn
menyatakan bobot relatif kriteria An terhadap keseluruhan set kriteria
pada sub sistem tersebut.
9. Menentukan tingkat konsistensi, pada keadaan sebenarnya akan terjadi
ketidak konsistenan dalam preferensi seseorang. Rasio konsistensi
hierarki yang digunakan harus 10%. Apabila rasio konsistensinya > 0,1
maka diperlukan pengumpulan data ulang
Pada dasarnya AHP dapat digunakan untuk mengolah data dari satu responden
ahli. Namun demikian dalam aplikasinya penilaian kriteria alternatif dilakukan
oleh beberapa ahli multidisipliner (kelompok). Bobot penilaian untuk penilaian
24
berkelompok dinyatakan dengan menemukan rata-rata geometrik (Geometric
Mean) dari penilaian yang diberikan oleh seluruh anggota kelompok. Nilai
geometrik ini dirumuskan dengan:
))......()(( 2 nn
i XXXGM
Dimana:
GM = Geometric Mean
X1 = Penilaian orang ke-1
X n = Penilaian orang ke-n
N = Jumlah penilai
2.7.2 Objective Matrix (OMAX) dan Trafic Light System.
Objective Matrix (OMAX) adalah suatu sistem pengukuran produktivitas parsial
yang dikembangkan untuk memantau produktivitas disetiap bagian perusahaan
dengan kriteria produktivitas yang sesuai dengan keberadaan bagian tersebut
(objektif). Model ini dikembangkan oleh Dr. James L. Riggs (Department of
Industrial Engineering di Oregon State University). OMAX diperkenalkan pada
tahun 80-an di Amerika Serikat.
OMAX merupakan metode pengukuran kinerja yang mengevaluasi beberapa
kriteria produktivitas dengan bobot untuk mendapatkan indeks produktivitas
keseluruhan. Model mengusulkan pengembangan produktivitas pada tingkat
aktivitas. Metode OMAX penting untuk kemudahan aplikasi. Metode ini juga
berguna untuk khususnya proyek-proyek dan fungsi layanan, yang sulit untuk
mengukur produktivitas.
Model pengukuran ini mempunyai ciri yang unik, yaitu kriteria kinerja kelompok
kerja digabungkan ke dalam suatu matriks. Setiap kriteria kinerja memiliki
sasaran berupa jalur khusus menu perbaikan serta memiliki bobot sesuai dengan
tingkat kepentingan terhadap tujuan produktivitas. Hasil akhir dari pengukuran ini
adalah nilai tunggal untuk kelompok kerja (Balkan, 2010).
25
Dalam OMAX diharapkan aktivitas seluruh personal perusahaan turut menilai,
memperbaiki, dan mempertahankan kinerja unitnya, karena sistem ini merupakan
sistem pungukuran yang diserahkan langsung ke bagaian-bagian/unit.
Kegunaan dari OMAX adalah:
1. Sebagai sarana pengukuran produktivitas dan kinerja.
2. Sebagai alat bantu pemecahan masalah produktivitas dan kinerja.
3. Alat pemantau pertumbuhan produktivitas dan kinerja.
Penentuan tujuan pengukuran adalah langkah pertama seperti umum analisis
produktivitas pendekatan. Kemudian, perlu untuk menentukan yang tepat kriteria
untuk masing-masing tujuan. Setelah menentukan dua tahap utama, penting untuk
mendapatkan ide manajer tentang tujuan dan kriteria. Karena bagian dari
perhitungan akan dimulai setelah tahap ini model. Setelah persetujuan
management, skala dan bobot dari kriteria ini akan ditentukan. Kemudian, sebagai
hasil perhitungan, indeks produktivitas total dapat diperoleh. Bentuk umum
metode OMAX ditampilkan pada tabel dibawah ini.
Dengan menggunakan system pengukuran kinerja berdasarkan AHP dan OMAX,
perusahaan dapat melakukan pemantauan terhadap semua aspek kinerjanya dan
segera melakukan tindakan perbaikan dan pencegahan (Corrective & Preventive
Action) untuk membenahi kinerja perusahaan yang masih berada pada level yang
rendah. Dalam hal ini dapat juga dipadukan dengan Traffic Light System.
Traffic Light System menggunakan tiga warna yaitu warna hijau dengan ambang
batas 8 sampai dengan 10 yang berarti kinerja perusahaan telah mencapai
performa yang diharapkan. Warna kuning dengan ambang batas 4 sampai 7
artinya achievement dari suatu performa perusahaan yang diharapkan belum
tercapai, sehingga pihak manajemen harus lebih memperhatikan aspek kinerja
tersebut. Warna merah dengan ambang batas lebih kecil atau sama dengan 3 yang
menunjukkan kinerja yang sangat buruk karena lebih jelek dari pencapaian
sebelumnya dan harus sesegera mungkin diperbaiki.
26
Gambar 2.4 Model Perhitungan OMAX Sumber: Kalkulasi dari Index Produktivitas (Riggs, 1986)
Warna kuning dengan ambang batas 4 sampai 7 artinya achievement dari suatu
performa perusahaan yang diharapkan belum tercapai, sehingga pihak manajemen
harus lebih memperhatikan aspek kinerja tersebut. Warna merah dengan ambang
batas lebih kecil atau sama dengan 3 yang menunjukkan kinerja yang sangat
buruk karena lebih jelek dari pencapaian sebelumnya dan harus sesegera mungkin
diperbaiki.
2.8 Penelitian Sebelumnya
Dalam penelitian ini penulis memaparkan satu penelitian terdahulu yang relevan
dengan permasalahan yang akan diteliti tentang menganalisa pemilihan pemasok
menggunakan metode AHP dan OMAX.
27
Eri dan Elpira (2008) yang berjudul Aplikasi Metode Analytical Hierarchy
Process Dalam Menentukan Kriteria Penilaian Supplier. Memberikan
kesimpulan; Berdasarkan studi literatur dan hasil diskusi dengan pihak
manajemen perusahaan, dikembangkan sebanyak 6 kriteria yang sesuai untuk
digunakan dalam menilai supplier PT.X. Kriteria tersebut adalah kondisi
perusahaan, kelengkpan dokumen, harga, pengiriman, kualitas dan pelayanan.
Berdasarkan pembobotan kriteria penilaian supplier yang telah dilakukan,
diketahui bahwa pada Critical Strategic Supplier kriteria kualitasnya memiliki
bobot yang paling tinggi yaitu sebesar 0,331. Pada Leverage Supplier, kriteria
yang mempunyai bobot paling tinggi adalah kualitas sebesar 0,310, sedangkan
pada Non Critical Supplier kriteria harga memiliki bobot terbesar yaitu 0,362 dan
pada Bottleneck Supplier kriteria pengiriman memiliki bobot paling tinggi yaitu
0,350.
Wike, Imam dan Rheysa (2014) dalam jurnal yang berjudul Analisis Pengukuran
Kinerja Korporasi Menggunakan Metode Performance Prism. Memberikan
kesimpulan; Metode performance prism yang dimodifikasi dengan objective
matrix, anaytical hierarchy process serta traffic light system mampu mengukur
kinerja dengan pencapaian performance indicator tahun 2010 sebesar 8.907 yang
termasuk dalam warna hijau, sehingga kinerja PT. Inti Luhur Fuja Abadi pada
tingkat korporasi mencapai kategori memuaskan. Terdapat empat KPI yang
memerlukan perbaikan KPI C-4, KPI E-6, KPI S-1 dan KPI S-2. Rekomendasi
perbaikan untuk empat KPI tersebut adalah menunjuk incharge person yang
bertanggung jawab atas pelaksanaan perbaikan KPI, menambahkan system
layanan informasi berupa jejaring social untuk KPI C-4, pemberian prosedur
berupa work instruction (WI) di tiap bagian untuk KPI E-6 serta membentuk tim
audit untuk KPI S-1 dan KPI S-2.
Amanda, Pratikto dan Rudy (2013) dengan judul Analisis Pengukuran Kinerja
Rumah Sakit dengan Metode Performance Prism. Memberikan kesimpulan; dari
pengukuran kinerja slah satu rumah sakit dikota Malang dengan performance
prism, diperoleh hasil perancangan sistem pengukuran kinerja diperoleh 99 KPI
28
yang meliputi 17 KPI untuk stakeholder investor, 35 KPI untuk stakeholdes
customer, 16 KPI untuk stakeholder employee, 15 KPI untuk stakeholder
supplier, dan 16 KPI untuk stakeholder regulator dan community. Perbaikan pada
99 KPI diprioritaskan mulai dari 3 KPI yang berada dalam kategori merah dan
28 kategori yang berada pada kategori kuning. Rekomendasi perbaikan meliputi
melaksanakan strategi CRM (Customer Relationship Management), membina
hubungan baik dengan masyarakan sekitar dan memberikan solusi dari
permintaan auditor.
Afrizal (2014) dengan judul Evaluasi Kinerja Pemeliharaan PLTA dengan
Pendekatan Maintenance Scorecard dan Objective Matrix (OMAX). Memberikan
kesimpulan; Perancangan maintenance scorecard untuk pemiliharaan PLTA
Maninjau menghasilkan 20 KPI secara keseluruhan yang terdiri dari 9 KPI untuk
productivity index perspective, 4 KPI untuk quality persepective, 2 KPI untuk
safety persepective, 2 KPI untuk performance persepective dan 3 KPI untuk
learning persepective. 20 KPI tersebut secara keseluruhan sudah mencapai zona
warna kuning dan hijau, perbaikan dilakukan untuk KPI yang berada pada zona
kuning.
Pandu (2008) dengan judul penelitian Perncangan Sistem Pengukuran Kinerja
dengan Metode Performance Prism. Memberikan kesimpulan; sistem pengukuran
kinerja memuat 38 KPI yang meliputi 8 KPI konsumen, 6 KPI employee, 6 KPI
investor, 6 KPI supplier, 6 KPI pemerintah dan 6 KPI untuk masyarakat di sekitar
lingkungan hotel yang terbagi dalam tiga kriteria yaitu strategy, process, dan
capability. Dari kriteria tersebut yang memiliki nilai kinerja tertinggi adalah
capability.
29
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
Metodologi penilitan yang digunakan adalah metode penelitian deskriptif analisis.
Penelitian deskriptif (descriptive research), yang biasanya disebut penelitian
taksonomi (tacsonomic research), dimaksudkan untuk eksplorasi dan klarifikasi
mengenai suatu fenomena atau kenyataan social, dengan jalan mendeskripsikan
sejumlah variabel yang bersangkunan dengan masalah yang diteliti. Jenis
penelitian ini tidak menggunakan jaringan hubungan antar variabel. Pada suatu
penelitian deskriptif tidak membuat hipotesis. Dalam pengolahan dan analisi data,
umumnya menggunakan pengolahan statistic yang bersifat desktiptif (statistic
descriptive) (Sugiyono, 2014).
3.1 Langkah-langkah Penelitian
3.1.1. Studi Literatur
Langkah pertama dalam penelitian ini adalah studi literatur dalam
penentuan tema yang akan digunakan. Mencari konsep mengenai
pengukuran kinerja pemasok, pengukuran kinerja dengan menggunakan
konsep menghitung analitichal hierarchy process, konsep menggunakan
objective matrix dan penandaan warna dalam OMAX melalui traffic light
sistem. Mencari penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan pengukuran
kinerja menggunakan metode OMAX.
3.1.2. Survei Pendahuluan
Survei pendahuluan dilakukan di perusahaan untuk menemukan masalah
yang terkait dengan tema penelitian. Mencari masalah dan aktual
pengukuran kinerja pemasok di perusahaan. Melakukan diskusi kepada
karyawan yang berhubungan langsung dengan pemasok.
30
3.1.3 Identifikasi dan Perumusan Masalah
Setelah masalah ditemukan, kemudian masalah tersebut diidentifikasi.
PT.PECGI memiliki empat kriteria dalam penilaian kinerja pemasok dengan
bobot yang berbeda yaitu :
a. Kriteria Kualitas
Kriteria kualitas ini mengukur mutu dari barang yang dikirimkan
pemasok sebelum terjadi pembelian serta pada saat pengiriman barang
dari pemasok ke perusahaan. Kriteria ini memiliki bobot 30% dari 100%
penilaian. Kualitas yang dinilai berasal dari historical mutu barang yang
dikirimkan, frekuensi kesalahan yang terjadi serta pengumpulan data
penunjang kualitas barang seperti MSDS dan CoA.
b. Kriteria Biaya
Kriteria yang mengevaluasi dari harga yang diberikan pemasok, analisa
harga dibandingkan dengan pemasok lain, kriteria ini memiliki bobot
30% dari 100% penilaian.
c. Kriteria Pengiriman
Kriteria ini mengevaluasi ketepatan pengiriman baik kuantitas maupun
jenis barang. Evaluasi kecepatan pengiriman dan persedian barang di
gudang pemasok. Kriteria ini memiliki bobot 20% dari 100% penilaian.
d. Kriteria Pelayanan
Kriteria ini mengevaluasi mengenai kemampuan pemasok menerima
komplain serta penanganan permintaan pada saat mendesak. Kriteria ini
memiliki bobot 20% dari 100% penilaian.
Kategori pemasok yang diteliti di PT.PECGI yaitu PT.T, PT.O dan PT.P.
Ketiga pemasok ini mengirimkan barang yang sama namun masing-masing
pemasok memiliki kelebihan dan kekurangan.
3.1.4. Tujuan Penelitian
Menetapkan tujuan penelitian sebelum penelitian berjalan untuk mengetahui
cara mengukur kinerja pemasok dengan menggunakan kriteria kualitas,
biaya, pengiriman dan pelayanan. Metode yang digunakan adalah analytical
31
hierarchy process (AHP), objective matrix (OMAX), traffic light system
serna menganalisa penurunan kinerja pemasok.
3.1.5. Pengumpulan Key Performance Indikator (KPI)
Pengumpulan KPI berdasarkan hasil identifikasi permasalahn seperti KPI
kriteria penilaian pemasok di PT.PECGI dan KPI pemasok packing.
3.1.6. Penyusunan KPI
a. Integrasi antar KPI kriteria penilaian pemasok dan KPI pemasok
packing dapat dilihat pada tabel 3.1 dibawah ini.
Tabel 3.1 Penyusunan Kriteria Penilaian Kinerja Pemasok
Kriteria Elemen KPI
Quality Historikal Kualitas Qh
Frekuensi Masalah Kualitas Qf
Resiko Lingkungan Er
Cost Rasionalisasi Biaya Cr
Level Harga Cl
Delivery Kecepatan Pengiriman Ro
Berhenti Produksi Ps
Penurunan Persediaan Ir
Service Kinerja Teknis Ep
Kemampuan Menerima Pemesanan Cd Sumber : Data diolah penulis, 2016
Tabel 3.2 Penyusunan Kriteria Penilaian Kinerja Pemasok Packing
Kriteria Elemen KPI
Quality PT. T KP1
PT. O KP2
PT. P KP3
Cost PT. T KP1
PT. O KP2
PT. P KP3
Delivery PT. T KP1
PT. O KP2
PT. P KP3
Service PT. T KP1
PT. O KP2
PT. P KP3 Sumber : Data diolah penulis, 2016
32
3.1.7. Pembobotan KPI Melalui Perhitungan AHP
Tahap pembobotan dengan AHP adalah sebagai berikut :
a. Perbandingan berpasangan antar KPI .
b. Menghitung rasio inkonsistensi.
c. Pembobotan pada setiap KPI
3.1.8. Scoring KPI
a. Menentukan target dan nilai terendah setiap KPI.
b. Melakukan perhitungan kelas pencapaian masing -masing KPI.
c. Melakukan scoring sistem dengan OMAX.
d. Menentukan skor aktual dan nilai performansi serta menghitung
indikator pencapaian total.
3.1.9. Identifikasi dengan OMAX dan Traffic Light Sistem.
Gambar 3.1 Identifikasi OMAX dengan Traffic Light System Sumber : Data Diolah. 2016.
33
Gambar 3.2 Langkah-Langkah Penelitian
Analisis
Ya
Tidak
Penilaian Menggunakan OMAX & Traffic Light Sistem
Uji Konsistensi
Studi Literatur
Konsep mengenai kinerja, Analitical Hierarchy Process, Objective
Martix (OMAX) dan Traffic Light Sistem dan Penelitian sebelumnya
yang terkait
Survei Pendahuluan
Untuk mengetahui gambaran pengukuran kinerja sebelumnya dan untuk
mengetahui penilaian kinerja pemasok serta evaluasi kriteria penilaian pemasok.
Identifikasi dan Perumusan Masalah
Pengukuran kinerja yang digunakan oleh perusahaan dalam mengevalusi
pemasok dan kriteria penilaian pemasok serta kinerja pemasok packing.
Tujuan Penelitian
Mengetahui penilaian kinerja pemasok serta menganalisis penyebabnya.
Pengumpulan dan Penyusunan Key Performance Indicator (KPI)
Mulai
Melakukan Kuisioner
Melakukan Pembobotan antara kriteria KPI
Analisa Penyebab dan Solusi Menggunakan Fishbone Gambar
Selesai
Sumber:Pandu Febriarso, Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Dengan Metode Performance Prism 2016
34
3.2 Populasi dan Sampel
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas: objek/subjek yang
mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk
dipelajari kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2014). Populasi penelitian
ini adalah Karyawan PT.PECGI pada Procurement Division yang paling sering
terlibat dalam hubungannya dengan pemasok.
Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi
tersebut (Sugiyono, 2014). Pada penelitian ini menggunakan purposive sampling
sebagai teknik untuk menentukan sampel secara bertujuan langsung kepada yang
bersangkutan. Pengambilan anggota sampel dari populasi dilakukan secara
proposional, 8 orang bagian pembelian dan pengadaan diambil sampling 5 orang
yang terlibat langsung. Anggota sampel yang diambil harus terlibat secara
langsung dengan pemasok, agar data yang diperoleh data yang objektif dan
lengkap.
3.3 Skala Pengukuran dan Instrumen Penelitian
Penelitian kuantitatif, peneliti akan menentukan skala pengukuran dan
menggunakan instrumen untuk mengumpulkan data. Melalui kala pengukuran,
maka nilai variabel yang diukur dengan instrumen tertentu dapat dinyatakan
dalam bentuk angka, sehingga data yang didapat akan lebih akurat, efisien dan
komunikatif.
Penelitian ini akan menggunakan skala likert. Skala Likert digunakan untuk
mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang
fenomena sosial. Fenomena sosial ini telah ditetapkan secara spesifik yang
nantinya akan menjadi variabel penelitian. Melalui skala likert, maka variabel
yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel, kemudian indikator
tersebut akan dijadikan untuk menyusun item instrumen yang dapat berupa
pertanyaan atau pernyataan.
35
Jawaban setiap item instrumen akan dibagi menjadi tiga gradasi yaitu penting,
lebih penting atau sangat penting. Untuk keperluan analisis kuantitatif, maka
jawaban itu akan diberikan nilai. Masing-masing jawaban akan dikalikan dengan
nilai 1 untuk jawaban penting, nilai 2 untuk jawaban lebih penting dan nilai 3
untuk jawaban sangat penting. Hal ini bertujuan untuk mengetahui nilai yang
paling besar dari hasil jawaban.
Tabel 3.3 Tabel Untuk Menyimpulkan Hasil Kuisioner
Sumber: Data diolah penulis, 2016.
P = Penting Nilai 1
LB = Lebih Penting Nilai 3
SP = Sangat Penting Nilai 5
Kriteria 1 2 3 4 5 6 7 8
Jumlah Total
P LB SP
Quality
Historikal Kualitas (Qo)
Frekuensi Masalah Kualitas
(Qf)
Resiko Lingkungan (Ev)
Cost
Rasionalisasi Biaya (Cr)
Level Harga (Cl)
Delivery
Kecepatan Pengiriman (Ro)
Berhenti Produksi (Ps)
Penurunan Persediaan (Ir)
Service
Kinerja Teknis (Ep)
Kemampuan Menerima
Pemesanan (Cd)
Responden
36
Tabel 3.4 Tabel Untuk Hasil Kuisioner Ke-2
Kriteria 1 2 3 4 5
Jumlah Total
C B SB
Quality
T
O
P
Cost
T
O
P
Delivery
T
O
P
Service
T
O
P
Sumber: Data diolah penulis, 2016.
Instrumen penelitian ditentukan pada saat menentukan variabel. Dari variabel
tersebut diberikan definisi operasionalnya, dan selanjutnya ditentukan indikator
yang akan diukur. Dari indikator ini kemudian dijabarkan menjadi butir-butir
pertanyaan dan pernyataan, untuk memudahkan penyusunan instrumen, maka
perlu digunakan matrik pengembangan instrumen (Sugiyono, 2014).
Indikator performance yang digunakan dalam penelitian ini adalah quality, cost,
delivery & service. Keempat indikator ini akan dikembangkan menjadi instrumen
penelitian berupa pertanyaan dan pertanyaan.
Responden
37
3.4 Pengujian Instrumen
Pengujian reliabilitas instrumen dapat dilakukan secara eksternal dan internal.
Secara internal reliabilitas instrumen dapat diuji dengan menganalisis konsistensi
butir-butir yang ada pada instrumen dengan teknik tertentu (Sugiyono, 2014).
Logical consistency adalah proses pengecekan apakah matrik perbandingan
berpasangan telah konsisten atau belum. Untuk melihat konsistensi matrik
digunakan Consistency Ratio (CR). CR merupakan parameter yang digunakan
untuk memeriksa perbandingan berpasangan telah dilakukan dengan konsekuen
atau tidak. Untuk dapat menghitung Consistency Ratio dibutuhkan nilai
Consistency Index dan Random Consistency Index. Hasil kuisioner di uji dengan
menggunakan rumus Consistency Ratio, dimana jika CR > 10% atau 0.1 maka
kuisioner ini harus diulang karena data yang didapat tidak konsisten, sementara
jika CR < 10% atau 0.1 berarti data kuisioner tersebut konsisten, Rumus
menghitung CR adalah sebagai berikut ;
Consistency Ratio (CR) = RCI
CI
Consistency Index (CI ) = )1(
)max(
N
N
max = rata-rata dari elemen matrix M4
M1
ihg
fed
cba
= M2
l
k
j
= M3
o
n
m
=M4
r
q
p
N = Nomer kriteria
RCI = Random Consistency Index
Tabel 3.5 Random Consistency Index
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
RCI 0 0 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.51
Sumber: Data diolah penulis, 2016.
38
3.5 Teknik Pengumpulan Data
Pengumpulan data penelitian menggunakan teknik triangulasi, teknik triangulasi
berarti peneliti menggunakan teknik pengumpulan data yang berbeda-beda untuk
mendapatkan data dari sumber yang sama (Sugiyono, 2014).
Sumber utama pengumpulan data didapat dari departement persedian dan
pembelian. Variabel bebas yang digunakan adalah quality, cost, delivery &
service (QCDS) dan kinerja pemasok sebagai variabel terikat. Pengujian data
melalui metode kuantitatif menggunakan teknik pengumpulan data kuisioner,
observasi dan wawancara secara terstruktur.
a. Kuisioner
Kuisioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara
memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden
untuk dijawabnya (Sugiyono, 2011). Pada penelitian ini kuisioner akan
disebarkan dua kali yang pertama untuk menentukan bobot masing-masing
variabel penelitian. Kuisioner yang kedua untuk menentukan bobot ketiga
pemasok. Penyebaran kuisioner dilakukan pada pihak yang berhubungan
langsung dengan pemasok.
b. Wawancara Terstruktur
Wawancara terstruktur digunakan sebagai teknik pengumpulan data untuk
mengetahui dengan pasti tentang informasi yang akan diperoleh. Data yang
digunakan berasal dari instrumen penelitian, kesimpulan dari data kuisioner
dijadikan sumber utama wawancara.
c. Observasi
Dua hal yang penting dalam melakukan observasi adalah proses-proses
pengamatan dan ingatan, kegiatan ini akan mengamati tindakan, proses kerja,
serta untuk mengetahui akan masalah yang terjadi pada objek penelitian. Pada
kegiatan ini observasi yang digunakan adalah participant observation dalam
observasi ini peneliti akan terlibat dengan kegiatan sehari-hari subjek dan
objek penelitian. Sambil melakukan pengamatan, peneliti ikut melakukan apa
39
yang dikerjakan sumber data dan ikut mengalami prosesnya, Dengan
observasi ini diharapkan data yng diperoleh akan lebih lengkap dan tajam.
Kuisioner dan obervasi serta wawancara dilakukan dalam rangka memvalidasi
Key Performance Indicator (KPI). Kemudian melakukan pembobotan terhadap
variabel menurut peraturan manajemen dan hasil dari pengumpulan data.
3.6 Teknik Analisis Data
Teknik analisis data pada penelitian ini menggunakan AHP sistem untuk
menentukan kriteria dan bobot pada setiap variabel yang didapat dari hasil
kuisioner, wawancara dan observasi. Bobot yang didapat dijadikan acuan utama
untuk menghitung besar kinerja yang diperoleh oleh pemasok. Setelah bobot
setiap kriteria dan pemasok didapat, data diolah dengan menggunakan OMAX
dan traffic light sistem. Pengukuran kinerja dilakukan untuk mengatahui kriteria
utama dalam pemilihan dan mengevaluasi pemasok yang ada di perusahaan.
3.6.1 Langkah-langkah Menghitung Bobot Setiap Kriteria
Setiap elemen yang terdapat dalam hirarki harus diketahui bobot relatifnya satu
sama lain. Tujuannya adalah untuk mengetahui tingkat kepentingan pihak-pihak
yang berkepentingan dalam permasalahan terhadap kriteria dan struktur hirarki
atau sistem secara keseluruhan. Langkah awal dalam menentukan prioritas
kriteria adalah dengan menyusun perbandingan berpasangan, yaitu
membandingkan dalam bentuk berpasangan seluruh kriteria untuk setiap sub
sistem hirarki. Perbandingan tersebut kemudian ditransformasikan dalam bentuk
matriks perbandingan berpasangan untuk analisis numerik.
1. Pemberian Nilai Kuisioner
Pembobotan KPI dilakukan berdasarkan hasil dari kuisioner yang menilai
tingkat kepentingan untuk setiap elemen/menentukan skala prioritas untuk
setiap elemen, sehingga pembobotan di ambil dari yang paling penting.
Kuisioner ini di sebarkan kepada staf pembelian yang berhubungan langsung
40
dengan pemasok packing di PECGI, sehingga sumber data yang diambil
berdasarkan dari orang yang kompeten di bidangnya.
Langkah pertama adalah menghitung tingkat kepentingan kriteria KPI
(Quality, Cost, Delivery, Service) berdasarkan hasil dari kuisioner yang
disebarkan. Pembobotan dihitung dengan menghitung matrik perbandingan
berpasangan untuk setiap elemen. Prioritas dihitung berdasarkan skala 1-9
dipadukan dengan hasil kuisioner. Langkah kedua setelah pembobotan antar
elemen KPI adalah pembobotan antar kriteria KPI, metode perhitungan sama
seperti diatas menggunakan skala 1-9 hasil dari tingkat kuisioner.
Gambar 3.3 Pembobotan Dengan Menggunakan AHP Sumber: Pandu Febriarso, Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Dengan Metode
Performance Prism, 2008.
Tidak
Mulai
Pemberian nilai kuisioner
Membuat matrik yang disusun
menurut kepentingan
Menghitung Bobot
Menghitung maks CI dan CR
Nilai CR
≤ 10%
Selesai
Ya
41
Tabel 3.6 Tabel Matriks Berpasangan
C 𝑨𝟏 𝑨𝟐 𝑨𝟑 … 𝑨𝒏
𝑨𝟏 𝒂𝟏𝟏 𝒂𝟏𝟐 𝒂𝟏𝟑 … 𝒂𝟏𝒏
𝑨𝟐 𝒂𝟐𝟏 𝒂𝟐𝟐 𝒂𝟐𝟑 … 𝒂𝟐𝒏
… … … … … …
𝑨𝒎 𝒂𝒎𝟏 𝒂𝒎𝟐 𝒂𝒎𝟑 … 𝒂𝒎𝒏
Sumber : Brigida, 2013. http://informatika.web.id/penyusunan-kriteria-ahp.htm
Nilai a11, a22, adalah nilai perbandingan elemen baris Al terhadap kolom Al
yang menyatakan hubungan :
a. Tingkat kepentingan baris A terhadap kriteria C dibandingkan kolom A1.
b. Seberapa jauh dominasi baris A1 terhadap kolom A1 atau
c. Seberapa banyak sifat kriteria C terdapat pada baris A1 dibandingkan
dengan kolom A1.
d. Nilai numerik yang dikenakan seluruh perbandingan diperoleh dari skala
perbandingan 1 sampai 9 yang telah ditetapkan oleh Saaty.
2. Membuat Matriks yang Disusun Menurut Intensitas Kepentingan
Tabel 3.7 Intensitas Kepentingan
Intensitas
Kepentingan Definisi
1 Kedua elemen/alternative sama pentingnya (equal)
3 Elemen A sedikit lebih esensial dari elemen B (moderate)
5 Elemen A lebeh esensial dari elemen B (strong)
7 Elemen A jelas lebih esensial dari elemen B (very strong)
9 Elemen A mutlak lebih esensial dari elemen B (very strong)
2, 4, 6, 8 Nilai-nilai antara di antara dua perimbangan yang berdekatan
Sumber : Nydick, Robert L.; Hill, Ronald Paul International Journal of Purchasing and Materials
Management; Spring 1992; 28, 2; ABI/INFORM Global pg. 31
42
Tabel 3.8 Matriks Perbandingan Berpasangan
Sumber : http://informatika.web.id/penyusunan-kriteria-ahp.htm,2016.
a. Baris 1 kolom 2 : Jika Q dibandingkan dengan P, maka Q sedikit lebih
penting/cukup penting daripada P yaitu sebesar 3. Angka 3 bukan berarti
bahwa P tiga kali lebih besar dari P, tetapi Q moderat importance
dibandingkan dengan P, sedangkan nilai pada baris ke 2 kolom 1 diisi
dengan kebalikan dari 3 yaitu 1/3.
b. Baris 1 kolom 3 : Jika Q dibandingkan dengan D, maka Q sangat penting
daripada D yaitu sebesar 7. Angka 7 bukan berarti bahwa Q tujuh kali
lebih besar dari D, tetapi Q very strong importance daripada D dengan
nilai judgement sebesar 7. Sedangkan nilai pada baris 3 kolom 1 diisi
dengan kebalikan dari 7 yaitu 1/7.
c. Baris 1 kolom 4 : Jika Q dibandingkan dengan S, maka Q mutlak lebih
penting daripada S dengan nilai 9. Angka 9 bukan berarti Q sembilan kali
lebih besar dari S, tetapi Q extreme importance daripada S dengan nilai
judgement sebesar 9. Sedangkan nilai pada baris 4 kolom 1 diisi dengan
kebalikan dari 9 yaitu 1/9.
3. Menghitung Bobot
Setelah menetapkan nilai kepentingan yang dibuat dalam bentuk matriks,
selanjutnya adalah memulai perhitungan bobot menggunakan matriks
perbandingan berpasangan seperti contoh dibawah ini.
Quality (Q) Price(P) Delivery(D) Service(S)
Quality (Q) 1 3 7 9
Price(P) 1/3 1 1/4 1/8
Delivery(D) 1/7 4 1 5
Service(S) 1/9 8 1/5 1
43
Tabel 3.9 Original Matriks Perbandingan Berpasangan
Quality Price Delivery Service
Quality 1 2 4 3
Price 1/2 1 3 3
Delivery 1/4 1/3 1 2
Service 1/3 1/3 1/2 1
Total 25/12 11/3 17/2 9
Sumber : Nydick, Robert L.; Hill, Ronald Paul International Journal of Purchasing and Materials
Management; Spring 1992; 28, 2; ABI/INFORM Global pg. 31
Tabel 3.10 Hasil Perhitungan Matriks Perbandingan Berpasangan
Quality Price Delivery Service
Weight
(Row Avg.)
Quality 12/25 6/11 8/17 3/9 0,457
Price 6/25 3/11 6/17 3/9 0,300
Delivery 3/25 1/11 2/17 2/9 0,138
Service 4/25 1/11 1/17 1/9 0,105
Total 1,000
Sumber : Nydick, Robert L.; Hill, Ronald Paul International Journal of Purchasing and Materials
Management; Spring 1992; 28, 2; ABI/INFORM Global pg. 31
4. Menghitung maks, CI dan CR
Selanjutnya menghitung maks, CI dan CR, seperti yang dijelaskan pada
pengujian instrumen penelitian. Jika CR atau konsistensi rasio kurang dari 0.1
atau 10% maka kuisioner harus diulang agar mencapai konsistensi yang
disyaratkan. CR kurang dari 10% maka bobot bisa diterima dan melanjutkan
proses perhitungan bobot kriteria dan elemen.
3.6.2 Scoring Sistem Menggunakan OMAX
Tahap penilaian menggunakan OMAX digambarkan pada Gambar dibawah ini.
44
Gambar 3.4 Penilaian Dengan Menggunakan OMAX Sumber: Data diolah penulis, 2016
1. Menentukan Target dan Nilai terendah setiap KPI
Tahap ini adalah membuat standar penilaian terendah dan menetapkan target yang
akan dicapai dalam OMAX. Standar penilaian terendah menggunakan hasil
evaluasi kinerja pemasok selama periode tertentu, sementara nilai target
ditetapkan pada target penilaian tertinggi yaitu 100.
2. Melakukan perhitungan kelas pencapaian masing-masing KPI
Pada penyusunan model OMAX tahap-tahap yang dilakukan adalah :
a. Memiliki kriteria penilaian kinerja yang dinyatakan dengan rasio. Pada
gambar OMAX berikut ini akan menggunakan data yang berasal dari
penilaian kinerja pemasok.
Mulai
Menentukan target dan nilai
terendah setiap KPI
Melakukan perhitungan kelas
pencapaian masing-masing KPI
Melakukan penilaian dengan
menggunakan sistem OMAX
Menentukan skor actual dan nilai
performansi serta menghitung
indicator pencapaian total
Selesai
45
b. Selanjutnya mengisi kolom performance yang menampilkan rasio kinerja
pemasok berdasarkan pengukuran terakhir yaitu hasil evaluasi kinerja bulan
tertentu.
Tabel 3.11 Model Perhitungan OMAX
Pemasok T O P
Performance
Average performance QCDS quarter 1 each supplier 2015
Target 10
100.00
100.00
100.00 Best score
9
8
7
6
5
4 Performance Standard 3
Average QCDS quarter 1 2015 all supplier
2
1
0 The worse performance QCDS quarter 1 2015
Skor a
Bobot % b
Nilai a x b Sumber : Data diolah penulis, 2016.
c. Langkah selanjutnya melengkapi sel-sel matriks yang terdiri dari 11 baris
(0-10).
d. Level 0 dimulai dari baris paling bawah yang merupakan pencapaian
terendah atau terburuk diletakkan pada Level 0, pada sel ini data yang
dimasukan adalah hasil evaluasi terendah dari ketiga pemasok.
e. Level 10 merupakan target yang diharapkan perusahaan terhadap kinerja
pemasok, sel ini diisi dengan nilai 100 yang merupakan pencapaian tertinggi
yang diharapkan perusahaan.
f. Level 3, sel ini menyatakan standar pencapaian kinerja pemasok. Diisi
dengan hasil rata-rata ketiga pemasok selama periode tertentu.
46
g. Level 1 dan Level 2, atau interval level 1 dan level 2, maka level ini
menggunakan rumus perhitungan seperti dibawah ini :
h. Level 4 sampai level 9
i. Setelah semua sel sel matrik dari level 0 sampai level 10 terisi
selanjutnya adalah menentukan skor pada OMAX. Skor diisi dengan nilai
pencapaian dimana nilai pengukuran kinerja terakhir.
j. Bobot diisi dengan hasil perthitungan matrik berpasangan antara kriteria
dengan matrik berpasangan kriteria ketiga pemasok.
k. Nilai, nilai merupakan perkalian antara skor dengan bobotnya.
3.6.3 Analisa Data Menggunakan Gambar Fishbone
Masalah yang ditemukan dalam gambar OMAX kemudian dianalisa
menggunakan digram fishbone untuk mengetahui akar masalah dan solusi dari
permasalahan yang terjadi. Langkah-langkah penyelesaian masalah dengan
menggunakan diagram fishbone adalah dimulai dari menentukan karakteristik
masalah yang dipetakan berdasarkan variabel penelitian yaitu kualitas, biaya,
pengiriman dan pelayanan, mengidentifikasi masalah dengan mencari sebab
akibatnya melalui pemaparan secara detail dari permasalah yang terjadi,
selanjutnya menentukan sebab-sebab potensi masalah yang memiliki
kemungkinan terjadinya permasalahan, menganalisa serta mengkaji penyebab
utama masalah langkah terakhir menemukan masalah secara spesifik dan
menentukan solusi dari masalah tersebut. Langkah-langkah penelitian akan
digambarkan secara detail melalui gambar 3.6 dibawah ini.
Level 3 – Level 0
(3-0)
Interval Level 1-2 =
Level 10 – Level 3
(10-3)
Interval Level 4-9 =
47
Gambar 3.5 Analisa Masalah Menggunakan Gambar Fishbone
Sumber: Data diolah penulis, 2016.
1. Menentukan Karakteristik Masalah
Menentukan karakteristik masalah bertujuan untuk membuat tulang punggung
ikan dalam menemukan penyebab masalah.
2. Mengidentifikasi Masalah (membuat sebab-akibat)
Membuat kategori penyebab masalah seperti man, method, material, machine,
namun untuk penelitian kali ini penulis menggunakan quality, cost, delivery dan
service.
3. Menentukan Sebab-sebab Potensial Masalah
Menetapkan akar masalah dari keempat kategori masalah tersebut. Membuat
kontibusi masalah menggunakan kata tanya “kenapa” kemudian di buat sampai
kemungkinan kecil masalah terjadi.
Mulai
Menentukan karakteristik masalah
Mengidentifikasi masalah
(sebab-akibat)
Menentukan sebab-sebab
potensial permasalahan
Mengkaji penyebab utama masalah
Menganalisa dan menentukan solusi
permasalahan
Selesai
48
4. Mengkaji Penyebab Utama Masalah
Setelah akar masalah dibuat, selanjutnya adalah mencari penyebab utama
timbulnya masalah. Pada tahap ini masalah sudah ditemukan beserta akar dari
permasalahn yang ditimbulkan.
5. Menganalisa dan Menentukan Solusi dari Masalah
Setelah penyebab utama masalah, kemudian menentukan solusi dari masalah
yang ditimbulkan dengan cara membuat tabel kesimpulan masalah dan membuat
solusi penyelesaian masalah tersebut agar tidak terjadi kembali.
Gambar 3.6 Diagram Fishbone
Sumber: https://en.m.wikipedia.org/wiki/ishikaw_diagram, 2016
Menurunnya
Kinerja
Pemasok
Quality Cost
Delivery Service
Cause Effect
49
BAB IV
ANALISA DAN PENGOLAHAN DATA
4.1 Profil Perusahaan
PT. Panasonic Gobel Energy Indonesia (PECGI) merupakan perusahaan
manufaktur yang memproduksi baterai, pada divisi DBD (Dry Battery Division)
produk utamanya adalah baterai kering managanese (Manganese Dry Battery),
pada divisi LBD (Lithium Battery Division) produksinya baterai coin lithium
(Lithium Coin Battery), dan senter (Flash Light) pada divisi DBD.
Setiap divisi memiliki beberapa department yang menjalankan operasional
perusahaan diantaranya, departemen engineering, departemen technical & quality
(QA & QC), departemen sales administration (SAD), department pengadaan serta
departemen plan production inventory control (PPIC).
PT. Panasonic Gobel Battery Indonesia (PGBI) dengan struktur pemegang saham
MEI Co. Ltd. Japan 95 % dan Gobel International Corporation 5 %. PT.PECGI
telah memperoleh sertifikat ISO 9001, ISO 14001, QS 9000 dan ISO/TS
16949. Pada tahun 2011, PT. PECGI telah memperoleh sertifikat SMK3 (Sistem
Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja) Kategori Emas, juga Serifikat
OHSAS 18001:2007 dan sertifikat ISMS (Information Security Management
System) ISO 27001:2005.
4.1.1 Tujuh Prinsip Perusahaan
Didalam menjalankan usahanya, PT. PECGI mendasarkan usahanya dengan
filosofi Tujuh Prinsip Perusahaan, yaitu :
1. Utamakan berbakti kepada negara melalui industri. Karya kita harus
merupakan bakti pada negara dan kemegahan industri adalah kebanggaan
kita.
50
2. Utamakan berlaku jujur dan adil. Kita harus berlaku jujur, dan adil baik
urusan pribadi maupun urusan perusahaan.
3. Utamakan kerjasama dengan keselarasan. Kita harus bekerjasama dengan
penuh keselarasan sebagai satu kesatuan yang saling percaya mempercayai
serta bertanggung jawab dengan meyakini hakikat satu untuk semua, semua
untuk satu.
4. Utamakan berjuang untuk perbaikan. Kita harus berjuang untuk mencapai
perbaikan, baik untuk diri sendiri maupun untuk perusahaan.
5. Utamakan ramah tamah dan ksatria. Kita harus bersikap ramah tamah dalam
kata dan perbuatan, ksatria, menghormati serta menghargai hak dan
kewajiban.
6. Utamakan menyesuaikan diri dengan perkembangan zaman. Kita harus
menyesuaikan diri untuk maju sesuai dengan perkembangan zaman.
7. Utamakan bersyukur dan berterima kasih. Kita harus bersyukur kepada
Tuhan Yang Maha Esa atas karunia-Nya dan berterima kasih kepada
masyarakat, bangsa, dan Negara atas bantuannya.
4.1.2 Pernyataan Misi, Kebijakan Mutu dan Lingkungan PT. PECGI
PT. Panasonic Gobel Energy Indonesia (PT.PECGI) bertekad menjadi perusahaan
yang diakui dunia secara global, berorientasi kepada pelanggan, ramah
lingkungan serta peduli terhadap keselamatan dan kesehatan kerja. Guna
mewujudkan tujuan tersebut, PT.PECGI berkomitmen untuk :
1. Menerapkan sistem manajemen mutu, lingkungan, keselamatan dan kesehatan
kerja secara konsisten.
2. Mengembangkan kemampuan, pengetahuan dan keahlian seluruh level
karyawan guna meningkatkan produktivitas kerja.
3. Mematuhi peraturan-peraturan yang berlaku untuk produk, aktivitas,
lingkungan serta keselamatan dan kesehatan kerja.
4. Menciptakan tempat kerja yang aman dan sehat, serta mencegah pencemaran
lingkungan akibat aktivitas dan produk.
5. Melakukan upaya perbaikan terus menerus dalam rangka peningkatan kinerja
mutu, lingkungan serta keselamatan dan kesehatan kerja.
51
4.1.3 Departemen Pembelian
Departemen pembelian merupakan departemen yang bertanggung jawab
mengenai pengadaan kebutuhan produksi serta mengontrol biaya yang
berhubungan dengan pembelian pengadaan. Selain biaya, departemen pengadaan
juga bertanggung jawab dengan kualitas produk, dimana setiap bahan baku yang
dibeli harus bebas dari zat berbahaya B3, untuk masalah ini departemen
pengadaan bekerjasama dengan departemen kualitas. Sebelum bahan baku dibeli
dari pemasok, departemen pengadaan harus mengevaluasi calon pemasok.
Kriteria yang digunakan PECGI dalam mengevaluasi supplier adalah quality,
cost, delivery, service (QCDS).
Pemasok adalah perusahaan yang bekerjasama dengan PT. PECGI sebagai
penyedia atau pemasok bahan baku/komponen yang dibutuhkan PT.PECGI.
Evaluasi calon pemasok juga penilaian kinerja pemasok diatur oleh departemen
pengadaan dengan kriteria QCDS. Periode penilain pemasok dilakukan setiap 3
bulan sekali (kuartal). Penilaian quality berdasarkan dari riwayat kualitas setiap
kali pengiriman, penilaian cost atau biaya dinilai dari rasionalisasi perubahan
harga serta level harga yang diberikan, delivery berdasarkan pencatatan
pengiriman tepat waktu atau tidak, kuantitas barang sesuai dengan yang diminta
atau tidak serta kemampuan pemasok untuk memenuhi permintaan mendadak
yang dibutuhkan PECGI, service dinilai berdasarkan pelayanan yang diberikan
bagian penjualan pemasok ke PT.PECGI.
Bobot dari keempat kriteria tersebut diantaranya kualitas memiliki bobot 30%
dari nilai 100% yang terdiri dari histori kualitas, kesalahan yang sering dilakukan
dan manajemen lingkungan. Kriteria biaya memiliki bobot 30% yang terdiri dari
rasionalisasi harga dan level harga dibandingkan dengan pesaing lainnya. Kriteria
pengiriman memiliki bobot 20% yang terdiri dari observasi ketepatan pengiriman,
pengiriman yang menyebabkan produksi berhenti dan pengurangan persediaan.
Kriteria pelayanan juga memiliki bobot 20% dengan penilaian kemampuan
mengatasi masalah dan penangan kebutuhan mendesak..
52
Keempat kriteria yang telah disebutkan di atas merupakan ketetapan baku PT.
PECGI dalam mengevaluasi kinerja supplier baik dalam pengambilan keputusan
saat menilai calon pemasok atau pun dengan pemasok yang telah terpilih untuk
menilai kinerjanya sehingga supply chain di departemen pemasok dalam berjalan
sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan PECGI.
4.2 Deskripsi Analisis
Gambar 4.1 Komponen Analisis Data Sumber: Sugiyono, 2014
Obyek masalah dalam penelitian ini adalah evaluasi dan penilaian kinerja
pemasok di PT. PECGI. Penelitian ini menggunakan kriteria penilaian quality,
cost, delivery, service (QCDS) yang sudah berlaku di PT. PECGI. Pembobotan
dari setiap kriteria penilaian di dapat dari hasil kuisioner yang diberikan kepada
bagian pembelian yang berhubungan langsung dengan pemasok. Selain kuisioner
data didapat juga dari hasil wawancara kepada departemen pembelian untuk
berdasarkan data yang didapat pada kuisioner.
Wawancara yang mendalam dilakukan untuk memastikan hasil kuisioner yang
telah dianalisa. Hasil wawancara data kemudian dianalisa kembali, hasil analisa
antara kuisioner dan wawancara kemudian dikombinasikan dengan peraturan
departemen pembelian dalam kaitannya mengenai evaluasi dan penilaian
pemasok. Data yang digunakan adalah hasil dari QCDS pada periode sebelumnya.
Pengumpulan
data
Penyajian
Data
Reduksi
Data
Kesimpulan
gambaran/verifikasi
53
Setelah data yang digunakan terkumpul kemudian data tersebut digunakan
sembagai sumber utama pembobotan dalam mengaplikasikan penilaian pemasok
dengan metode analitycal hierarki proces (AHP), traffic light system, objective
matrix (OMAX) dan pemecahan masalah dengan diagram fishbone. Keempat
metode ini dikumpulkan untuk mengidentifikasi bobot setiap kriteria.
Pembobotan setiap kriteria ini dijadikan data utama untuk evaluasi dan penilaian
pemasok. Setelah pembobotan QDCS didapatkan kemudian diaplikasikan dalam
penilaian menggunakan 3 pemasok yang memproduksi barang yang sama sebagai
pengujian hasil pembobotan dari setiap kriteria. Sampel pemasok diantaranya
adalah PT.T, PT.O, PT.P.
Hasil dari pembobotan pemasok akan digabungkan dengan hasil pembobotan
setiap kriteria QCDS. Setelah dilihat pemasok mana yang mendapat nilai paling
kecil menandakan bahwa pemasok tersebut belum memenuhi target dengan kata
lain kinerjannya menurun. Pemasok tersebut kemudian dicari akar masalahnya
dan dianalisa serta rekomendasi perbaikan agar dijadikan pedoman perubahan
kinerja supaya pemasok dapat meningkatkan kinerjanya, sehingga hasil tersebut
dapat menerangkan keputusan yang harus diambil oleh perusahaan serta dapat
melihat kinerja ketiga pemasok dalam kontribusinya untuk perusahaan.
4.3 Analisa Data
4.3.1 Hierarki Evaluasi Pemasok
Tahap pertama sebelum melakukan pembobotan dengan menggunkan metode
AHP adalah menentukan masalah dengan menggunakan determinan objektif,
tahap kedua membuat struktur hierarki dari masalah yang diteliti dari level paling
atas sampai dengan level bawah. Penentuan kriteria evaluasi ini dibagi menjadi
empat elemen yaitu kualitas, biaya, pengiriman dan pelayanan. Kriteria ini sudah
diterapkan di perusahaan dalam mengevaluasi pemasok, sehingga penentuan
kriteria yang dilakukan di analisa kembali pada tahap selanjutnya.
Kriteria kualitas memiliki tiga KPI, kriteria biaya memiliki dua KPI, pengiriman
memiliki tiga KPI dan pelayanan memiliki dua KPI.
54
Gambar 4.2 Pembagian Kriteria dan Elemen Penilaian Pemasok Terbaik Sumber : Data diolah penulis, 2016
Tabel 4.1 Identifikasi Kriteria dan Elemen Penelitian
Elemen Definisi
Quality Kualitas
Historikal Kualitas Qh
Frekuensi Masalah Kualitas Qf
Resiko Lingkungan Er
Cost Biaya
Rasionalisasi Biaya Cr
Level Harga Cl
Delivery Pengiriman
Kecepatan Pengiriman Ro
Berhenti Produksi Ps
Penurunan Persediaan Ir
Service Pelayanan
Kinerja Teknis Ep
Kemampuan Menerima
Pemesanan
Cd
Sumber : Data diolah penulis, 2016.
Pembagian indikator memiliki 10 KPI, 3 KPI untuk kriteria kualitas, 2 KPI untuk
kriteria biaya, 3 KPI untuk kriteria pengiriman dan 2 KPI untuk kriteria
pelayanan.
Kriteria Penilaian Pemasok
Qh
Qf
Er
Quality
Ep
Cd
Service
Cr
Cl
Cost
Ro
Ps
Ir
Delivery
55
Gambar 4.3 Pembagian Kriteria dan Elemen Penelitian Pemasok Packing Sumber : Data diolah penulis, 2016.
Indikator untuk penilaian kinerja terdiri dari 12 KPI dengan pembagian 3 KPI
untuk masing-masing kriteria. Setiap KPI memiliki nilai yang berbeda namun
memiliki kriteria yang sama untuk melihat kinerja secara keseluruhan.
4.3.2 Pembobotan KPI (Key Performance Indicator)
Pembobotan dibuat dengan cara menyusun nilai pada matriks sehingga menjadi
matrik determinan dengan membandingkan matrix berpasangan antar kriteria
QCDS, nilai tersebut diperoleh dari hasil kuisioner dan kriteria penilaian yang
berlaku diperusahaan kemudian menentukan itensitas kepentingan atau
menentukan prioritas dengan berpedoman pada tabel 4.2.
Sesuai dengan pembahasan yang ditulis oleh Wirdianto dan Unbersa dalam jurnal
ilmiah yang berjudul “aplikasi metode analytical hierarchy process dalam
menentukan kriteria penilaian supplier” penyusunan prioritas dilakukan untuk
setiap elemen masalah pada tingkat hierarki. Proses ini akan menghasilkan bobot
atau kontribusi kriteria terhadap pemcapaian tujuan. Prioritas ditentukan oleh
kriteria yang memiliki bobot paling tinggi. Bobot setiap kriteria dan sub kriteria
ditentukan dengan cara menginput kembali hasil penilaian berpasangan dari
kuisioner.
PT. T
PT. O
PT. P
Quality Cost Delivery Service
Pemasok
Penilaian Pemasok
Terbaik
PT. T
PT. O
PT. P
PT. T
PT. O
PT. P
PT. T
PT. O
PT. P
56
Tabel 4.2 Nilai Itensitas Kepentingan
Itensitas
Pentingnya Definisi
1 Kedua elemen/alternativ sama pentingnya (equal)
3 Elemen A sedikit lebih esensial dari elemen B (moderate)
5 Elemen A lebeh esensial dari elemen B (strong)
7 Elemen A jelas lebih esensial dari elemen B (very strong)
9 Elemen A mutlak lebih esensial dari elemen B (very strong)
2, 4, 6, 8 Nilai-nilai antara di antara dua perimbangan yang berdekatan
Sumber : Robert L.Nydick and Ronald Paul Hill, International Jurnal of Purchasing and
Materials Management.
Dari tabel di atas terlihat untuk setiap nomer memiliki intensitas kepentingan
yang berbeda. Nomor ganjil dari angka 1 sampai 9 memiliki intensitas
kepentingan yang bertingkat sementara untuk nomor genap mencerminkan dua
perimbangan yang berdekatan dengan nilai itensitas kepentingan yang berbeda.
Tabel 4.3 Hasil Pembobotan Antar Elemen
Elemen Bobot Konsistensi Rasio
Quality 0,473
7,1%
Cost 0,302
Delivery 0,133
Service 0,092
Sumber : Observasi dan Wawancara Bagian Pengadaan, 2015.
Dari tabel 4.3 dapat dilihat hasil dari pembobotan antar elemen yang dihitung dari
hasil kuisioner dan dipetakan kedalam itensitas kepentingan antar elemen
menggunakan matriks determinan. Bobot yang didapatkan selanjutnya dihitung
nilai konsistensi rasionya. menurut Saaty (Rengga, 2016) “Penelitian
menggunakan metode AHP harus diuji konsistensi pembobotannya, data yang
konsisten memiliki ratio tidak lebih dari 10% atau 0,1.” Sesuai dengan teori
57
tersebut nilai konsistensi rasio adalah 7.1% kurang dari 10% yang berarti data
yang dihasilkan valid atau konsisten.
Tabel 4.4 Hasil Bobot Setiap Elemen dan Kriteria
Kriteria Quality Cost Delivery Service
Bobot
Kriteria 0,473 0,302 0,133 0,092
Elemen KP1 KP2 KP3 KP1 KP2 KP1 KP2 KP3 KP1 KP2
Bobot
Elemen 0,648 0,230 0,122 0,250 0,750 0,677 0,192 0,131 0,833 0,167
Penilaian (Bobot Kriteria x Bobot Elemen)
KP1 0,307 0,075 0,090 0,077
KP2 0,109 0,226 0,026 0,015
KP3 0,058 0,017
Total
Bobot 0,473 0,302 0,133 0,092
Sumber : Data diolah penulis, 2016.
Hasil dari pembobotan pada setiap kriteria QCDS dapat dilihat nilai pembobotan
untuk kriteria quality adalah 0,473, cost dengan bobot 0,302, delivery dengan
bobot 0,133 dan service dengan bobot 0,092. Dapat dilihat urutan kriteria
pembobotan dari yang tertinggi sampai dengan yang terendah ada pada kriteria
quality, cost, delivery, dan service.
Analisa pembobotan untuk kriteria quality adalah sebagai berikut KP1 atau resiko
lingkungan memiliki bobot 0,648, KP2 atau historical kualitas memiliki bobot
0,230 dan frekuensi masalah kualitas atau KP3 memiliki bobot 0,122. Analisa
pembobotan untuk kriteria cost, Pembobotan tertinggi dimiliki oleh KP2 atau
level harga dengan bobot 0,750 kemudian KP1 rasionalisasi biaya dengan bobot
0,250.
58
Analisa untuk kriteria delivery dengan bobot 0.677 untuk KP1 atau kecepatan
pengiriman peringkat kedua dengan bobot 0.192 untuk KP2 atau berhenti
produksi, dan yang terakhir dengan bobot 0.131 untuk KP3 atau penurunan
persediaan. Analisa kriteria service KP1 atau kinerja teknis dengan bobot 0.833
dan untuk KP2 atau kemampuan menerima pesanan dengan bobot 0.167.
Setelah dibandingkan dengan penilaian yang berlaku di PECGI dengan
pembobotan AHP didapatkan bahwa rangking setiap kriteria sudah sesuai dengan
ketetapan evaluasi dan penilaian kinerja pemasok di PECGI. Kualitas menjadi
kriteria pertama yang harus dipenuhi untuk calon pemasok. Setelah kualitas,
harga barang serta biaya yang ditimbulkan akibat proses produksi menjadi kriteria
terpenting kedua dengan harga yang wajar serta kualitas yang bagus yang
merupakan nilai utama bagi penilaian dan evaluasi kinerja pemasok.
Hasil dari pembobotan kriteria dan elemen sesuai dengan kesimpulan yang dibuat
Eri dan Elpira (2008) dalam penggunaan metode AHP untuk menentukan kriteria
penilaian pemasok adalah harga, pengiriman, kualitas dan pelayanan. Berikut ini
digambarkan secara rinci melalui gambar 4.1 hasil pembobotan setiap elemen dan
kriteria QCDS. Kriteria kualitas merupakan kriteria yang paling tinggi nilai
pembobotannya selanjutnya kriteria biaya yang dikeluarkan, hasil pengiriman dan
yang terakhir nilai pelayanan yang diberikan.
Grafik 4.1 Bobot Setiap Elemen Sumber : Data diolah penulis, 2016
0 0.05 0.1 0.15 0.2 0.25 0.3 0.35
Quality
Cost
Delivery
Service
59
4.4 Evaluasi Pemasok di PT.PECGI
Pada pembahasan kali ini penerapan pengaplikasian penilaian akan diambil 3
pemasok, dengan menggunakan metode AHP yang dipadukan dengan objective
matrix (OMAX). Untuk mempermudah perhitungan maka pemasok akan
diberikan inisial sesuai dengan nama perusahaan tersebut.
Berikutnya adalah data yang akan sajikan dari hasil kuisioner untuk penilaian
kinerja pemasok ketiga pemasok diantaranya PT.T, PT.O dan PT.P. Hasil dari
kuisioner ini akan dijadikan sumber utama untuk menentukan bobot setiap
pemasok.
Tabel 4.5 Total Hasil Quisioner Penilaian Pemasok
Pemasok Quality Cost Delivery Service Total %
PT.T 17 17 21 23 78 43%
PT.O 23 13 19 17 72 40%
PT.P 5 15 5 5 30 17%
Sumber : Observasi dan Wawancara bagian pengadaan, 2016
Hasil kuisioner penilaian kinerja ketiga pemasok dilihat dari kriteria kualitas nilai
tertinggi diperoleh oleh PT.O dan yang terendah oleh PT.P. Kriteria biaya nilai
yang tertinggi dimiliki oleh PT.T dengan arti lain harga lebih murah dibandingkan
kedua pemsok lainnya. PT.O memiliki nilai paling rendah dengan arti harga jual
barang di perusahaan tersebut lebih mahal dari kedua pemsok lainnya. Kriteria
pengiriman nilai tertinggi dimiliki PT.T dan yang terendah adalah PT. P. Kriteria
pelayanan nilai tertinggi diperoleh dari PT.T dan yang terendah adalah PT.P.
Secara total hasil kuisioner yang mempertimbangkan kriteria QCDS nilai terbaik
43% dimiliki oleh PT.P, 40% dimiliki oleh PT.O, dan 17% dimiliki oleh PT.P.
Berikut ini gambar grafik hasil kuisioner dengan kriteria kualitas, biaya,
pengiriman dan pelayanan dijelaskan secara rinci melalui gambar grafik 4.2.
60
Grafik 4.2 Hasil Quisioner Penilaian Kinerja Pemasok Sumber : Data diolah penulis, 2016.
Langkah selanjutnya setelah mendapatkan hasil kuisioner adalah melakukan
pembobotan kembali dengan kriteria QCDS dengan penilaian kinerja ketiga
pemasok. Pembobotan dihitung dengan menggunakan metode yang sama seperti
penentuan pembobotan sebelumnya, untuk lebih jelasnya berikut hasil dari
pembobotan kriteria QCDS dengan elemen ketiga pemasok yang dijadikan objek
penelitian ini.
Tabel 4.6 di bawah ini akan menampilkan hasil perhitungan pembobotan dari
setiap kriteria penilaian kualitas, biaya, pengiriman dan pelayanan. Penilaian
elemen penelitian dari ketiga pemasok PT.T, PT.O dan PT.P akan dikalikan
dengan nilai bobot setiap kriteria. Perhitungan penilaian menggunakan rumus
bobot kriteria dikalikan dengan bobot elemen. Sehingga didapatkan hasil untuk
setiap elemen. Hasil bobot elemen tersebut akan mencerminkan total bobot yang
diperoleh dari hasil perkalian di atas sehingga didapatkan nilai bobot yang
terbesar untuk kategori pemasok baik. Nilai bobot terendah akan mencerminkan
pemasok tersebut memiliki kinerja yang kurang baik.
0 5 10 15 20 25
Quality
Cost
Delivery
Service
P
O
T
61
Tabel 4.6 Hasil Bobot Setiap Elemen dan Kriteria
Kriteria Quality Cost Delivery Service
Total
Bobot
Setiap
Kriteria
Bobot
Kriteria 0,4730 0,3020 0,1330 0,0920
Elemen PT.T PT.O PT.P PT.T PT.O PT.P PT.T PT.O PT.P PT.T PT.O PT.P
Bobot
Elemen 0,260 0,633 0,106 0,581 0,309 0,110 0,556 0,354 0,090 0,525 0,334 0,142
Penilaian (Bobot Kriteria x Bobot Elemen)
PT.T 0,123 0,176 0,074 0,048 0,421
PT.O 0,300 0,093 0,047 0,031 0,471
PT.P 0,050 0,033 0,012 0,013 0,108
Total
Bobot 0,473 0,302 0,133 0,092 1
Sumber : Data diolah penulis, 2016.
62
Analisa untuk pengaplikasian perhitungan menggunakan metode AHP dan
OMAX dengan memasukan tiga pemasok yang menggunakan empat kriteria
(QCDS) telah ditentukan diawal penelitian berikut adalah hasil analisanya.
Kriteria quality bobot tertinggi di miliki oleh PT.O dengan bobot 0,633 dan PT.T
dengan bobot 0,260 dan PT.P dengan bobot 0,106. Kriteria cost menghasilkan
bobot tertinggi untuk PT.T dengan bobot 0,581 dan tertinggi kedua oleh PT.O
dengan bobot 0,309 serta yang ketiga PT.P dengan bobot 0,110. Analisa kriteria
delivery dengan bobot 0,556 dimiliki oleh PT.T, bobot 0,354 dimiliki oleh PT.O
dan bobot 0,090 dimiliki oleh PT.P. Analisa kriteria service PT.T memiliki bobot
0,525, PT.O memiliki bobot 0,334 dan PT.P memiliki bobot 0,142.
Analisa penilaian dengan mengalikan bobot kriteria QCDS dengan bobot elemen
setiap pemsok, menghasilkan nilai sebagai berikut, nilai tertinggi diperoleh oleh
PT.O untuk kriteria kualitas dengan bobot 0,300, PT.T dengan tertinggti kedua
memiliki bobot 0,123 dan PT.T memiliki bobot 0,050. Kriteria biaya nilai
tertinggi diperoleh PT.P dengan bobot 0,176, PT.O dengan bobot 0,093 dan PT.P
dengan bobot 0,033. Kriteria delivery nilai tertinggi dimiliki oleh PT.P dengan
bobot 0,074, tertinggi kedua dengan bobot 0,047 dimiliki oleh PT.O dan nilai
terendah dengan bobot 0,012 dimiliki oleh PT.P. Kriteria pelayanan nilai tertinggi
dimiliki oleh PT.T dengan bobot 0,048, selanjutnya PT.O memiliki bobot 0,031
dan yang paling kecil dimiliki oleh PT.P dengan bobot 0,013.
Hasil pembobotan dan penilaian kriteria dan elemen di atas didapat nilai tertinggi
dari perhitungan tersebut ada pada PT.O dengan bobot 0,471, nilai tertinggi kedua
dengan bobot 0,421 dimiliki oleh PT.T dan nilai terendah dimiliki oleh PT.P
dengan bobot 0,108. Untuk menampilkan data yang mudah dimengerti, grafik
berikut merupakan gambaran dari total bobot untuk setiap pemasok. Hasil dari
perhitungan bobot setiap elemen dikalikan dengan bobot setiap kriteria.
63
Grafik 4.3 Bobot Setiap Pemasok Sumber : Data diolah penulis, 2016.
4.5 Perhitungan Objective Matrix (OMAX)
Tahap selanjutnya untuk memulai perhitungan OMAX adalah membuat standar
penilaian. Standar menggunakan penilaian dari evaluasi kinerja pemasok
PT.PECGI berdasarkan dari hasil penilaian QCDS periode Bulan April 2015
sampai dengan Bulan September 2015. Hasil tersebut dirangkum dalam tabel 4.7
dan gambar 4.4.
Tabel 4.7 Hasil Kinerja Pemasok Periode April – September 2015
No Pemasok Score
Average Min
Apr-15 May-15 Jun-15 Jul-15 Aug-15 Sep-15
1 PT.T 78,24 80,72 78,23 83,25 80,34 84,14 80,82 78,23
2 PT.O 84,00 84,00 84,00 84,00 84,00 84,00 84, 00 84,00
3 PT.P 75,00 75,00 75,00 75,00 71,80 75,00 74,47 71,80
Sumber : Hasil QCDS PT.PECGI Semester 1, 2015.
Tabel di atas dapat diartikan bahwa nilai kinerja PT.T nilai tertinggi ada pada
bulan September 2015 yaitu 84,14. nilai terendah 78,23 ada pada bulan Juni 2015.
PT.O memiliki nilai yang sama selama Bulan April sampai Bulan September
2015 yaitu 84. Sementara PT.P memiliki kinerja terbaik pada Bulan September
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5
PT.T
PT.O
PT.P
64
dengan nilai 75, namun menurun pada bulan Agustus 71,80. Lebih jelasnya hasil
tabel di atas dirangkum melalui gambar grafik 4.6.
Grafik 4.4 Evaluasi Kinerja Pemasok April – September 2015 Sumber : Data diolah penulis, 2016
Hasil analisa kinerja ketiga pemasok ini akan dijadikan acuan perhitungan dengan
menggunakan OMAX. Setelah mendapatkan data evaluai kinerja pemasok,
selanjutnya adalah melengkapi sel-sel matriks yang ada di OMAX yang akan
dikombinasikan dengan metode traffic light system, dimana untuk kategori level 0
sampai level 3 diberi tanda bewarna merah yang artinya kinerja belum tercapai,
level 4 sampai level 7 diberi tanda kuning yang artinya memenuhi target sehingga
kinerja tercapai namun masih membutuhkan pengawasan dan level 8 sampai level
10 diberi tanda hijau yang artinya kinerja sudah tercapai.
Model pengukuran kinerja dapat dipadukan dengan model scoring system yaitu
model OMAX (objectives matrix) sebagaimana fungsinya untuk menyamakan
skala nilai dari masing-masing indikator, sehingga pencapaian terhadap tiap-tiap
parameter yang ada dan mengetahui kinerja perusahaan secara keseluruhan. Pada
model OMAX, level 10 merupakan target yang diharapkan perusahaan terhadap
kinerja pemasok, sel ini diisi dengan nilai 100 yang merupakan pencapaian
65.00 70.00 75.00 80.00 85.00 90.00
Apr-15
May-15
Jun-15
Jul-15
Aug-15
Sep-15
Mo
nth 3 PT.P
2 PT.O
1 PT.T
65
tertinggi yang diharapkan perusahaan. Hasil rata-rata kinerja ketiga pemasok
periode Bulan April-September 2015 yaitu 79,76, diletakkan pada level 3 untuk
mendapatkan nilai tengah. Level 0, pada sel ini data yang dimasukan adalah hasil
evaluasi terendah dari ketiga pemasok tersebut selama periode Bulan April –
September 2015 yaitu 71,80.
Pada penyusunan model OMAX tahap-tahap yang dilakukan adalah :
1. Memiliki kriteria penilaian kinerja yang dinyatakan dengan rasio. Pada
gambar OMAX berikut ini akan menggunakan data yang berasal dari
penilaian kinerja pemasok dari Bulan April sampai Bulan September 2015
(kuartal 1). Pada penelitian ini akan difokuskan kepada tiga pemasok PT. T,
PT.O dan PT.P diisi dipaling atas dari matrik ini.
2. Selanjutnya mengisi kolom performance yang menampilkan rasio kinerja
pemasok berdasarkan rata-rata nilai ketiga pemasok selama satu kuartal.
3. Langkah selanjutnya melengkapi sel-sel matrik yang terdiri dari 11 baris.
a. Level 0 dimulai dari baris paling bawah yang merupakan pencapaian
trendah atau terburuk diletakkan pada level 0, pada sel ini data yang
dimasukan adalah hasil evaluasi terendah dari ketiga pemasok tersebut
selama periode Bulan April – Bulan September 2015 yaitu 71.80.
b. Level 10 merupakan target yang diharapkan perusahaan terhadap kinerja
pemasok, sel ini diisi dengan nilai 100 yang merupakan pencapaian
tertinggi yang diharapkan perusahaan.
c. Level 3, sel ini menyatakan standar pencapaian kinerja pemasok. Diisi
dengan hasil rata-rata ketiga pemasok periode Bulan April - Bulan
September 2015 yaitu 79.76.
d. Level 1 dan level 2, atau interval level 1 dan level 2, maka level ini
menggunakan rumus perhitungan seperti di bawah ini :
Level 3 – Level 0
(3-0)
Interval Level 1-2 =
66
Sehingga ;
nilai pada level 1 adalah level 0 + 2.65 = 71.80 + 2.65 = 74.45
nilai pada level 2 adalah level 1 + 2.65 = 74.45 + 2.65 = 77.11.
e. Level 4 sampai level 9
Sehingga;
nilai pada level 4 adalah level 3 + 2.89 = 79.76 + 2.89 = 82.65,
nilai pada level 5 adalah level 4 + 2.89 = 82.65 + 2.89 = 85.54,
nilai pada level 6 adalah level 5 + 2.89 = 85.54 + 2.89 = 88.43,
nilai pada level 7 adalah level 6 + 2.89 = 88.43 + 2.89 = 91.32,
nilai pada level 8 adalah level 7 + 2.89 = 91.32 + 2.89 = 94.21,
nilai pada level 9 adalah level 8 + 2.89 = 94.21 + 2.89 = 97.11.
f. Setelah semua sel sel matriks dari level 0 sampai level 10 terisi
selanjutnya adalah menentukan skor pada OMAX. Skor diisi dengan
nilai pencapaian dimana nilai pengukuran rata-rata kinerja.
g. Bobot diisi dengan hasil perthitungan matrik antara kriteria QCDS
dengan perhitungan kriteria ketiga pemasok seperti yang dijelaskan
pada kesimuplan tabel 4.6 dan gambar 4.3.
h. Nilai merupakan perkalian antara skor dengan bobotnya.
Setelah semua sel-sel matriks dari level 0 sampai level 10 terisi selanjutnya
adalah menentukan skor pada OMAX. Skor diisi dengan nilai pencapaian dimana
nilai pengukuran kinerja terakhir. Bobot diisi dengan hasil perthitungan matrik
antara kriteria QCDS dengan perhitungan kriteria ketiga pemasok. Nilai
merupakan perkalian antara skor dengan bobotnya.
(79.76 – 71.80)
(3-0)
Interval 1-2 = = 2.65
Level 10 – Level 3
(10-3)
Interval Level 4-9 =
(100 – 79.76)
(10-3)
Interval 4-9 = = 2.89
67
Tabel 4.8 Perhitungan Kinerja Pemasok Menggunakan OMAX
Pemasok PT.T PT.O PT.P
Kinerja
80.82 84.00 74.47 Average QCDS Smt.1 setiap pemasok
Target 10 100.00 100.00 100.00 Nilai Tertinggi yang diharapkan
9 97.11 97.11 97.11
8 94.21 94.21 94.21
7 91.32 91.32 91.32
6 88.43 88.43 88.43
5 85.54 85.54 85.54
4 82.65 82.65 82.65
Standar Kinerja
3 79.76 79.76 79.76 Average QCDS Smt.1 Ketiga pemasok
2 77.11 77.11 77.11
1 74.45 74.45 74.45
0 71.80 71.80 71.80 Nilai terendah QCDS Smt.1
Skor A 4 5 1
Bobot % B 0.42 0.47 0.11
Nilai a x b 1.68 2.35 0.11
Ketiga pemasok PT.PECGI keputusan yang harus diambil dapat dilihat pada hasil
pengukuran menggunakan metode OMAX yang dipadukan dengan traffic light
system seperti pada tabel 4.8. Berikut analisanya, pada gambar OMAX di atas
pencapaian penilaian rata-rata kinerja untuk PT.T selama satu kuartal adalah
84,14 mendapat peringkat ke 4 dikalikan dengan bobot 0,421 menghasilkan nilai
1,68 masuk dalam warna kuning yang berarti kinerja PT.T sudah memenuhi
target yang ditetapkan PT.PECGI.
Sumber : Data diolah penulis, 2016.
68
Penilaian rata-rata kinerja PT.O selama satu kuartal adalah 84 mendapat peringkat
5 dikalikan dengan bobot 0,471 menghasilkan 2.35 masuk dalam kategori warna
kuning yang berarti kinerja PT.O sudah memenuhi target yang ditetapkan oleh
PT.PECGI. Penilaian rata-rata kinerja PT.P selama satu kuartal adalah 74.47
mendapat peringkat 1 dikalikan dengan bobot 0,108 menghasilkan nilai 0,11
masuk kedalam kategori warna merah yang berarti kinerja PT.P belum maksimal
atau belum mencapai target yang ditentukan. PT.P belum mencapai target, maka
selanjutnya adalah menganalisai penyebab menurunnya kinerja pemasok melalui
diagram fishbone. Lebih detail akan digambarkan melalui gambar grafik 4.5
pengukuran menggunakan OMAX.
Grafik 4.5 Hasil Pengukuran Kinerja Menggunakan OMAX Sumber : Data diolah penulis, 2016.
4.6 Analisa Menurunnya Kinerja Pemasok
Gambar 4.5 OMAX tersebut dapat melihat pencapaian kinerja ketiga pemasok,
dimana kinerja terbaik ada pada PT.O dan yang teburuk ada PT.P. Selanjutnya
adalah mencari pemecahan masalah terjadinya penurunan kinerja PT.P
menggunakan analisa diagram fishbone.
0 0.5 1 1.5 2
PT.T
PT.O
PT.P
69
Gambar 4.4 Analisis Diagram Fishbone Sumber : Data diolah penulis, 2016
pembayaran
cash
Menurunnya
Kinerja
Pemasok
produk sering
rusak
produk mengandung
zat berbahaya
Quality
mesin tidak
up to date
tempat penyimpanan
produk tidak rapih
biaya
pengiriman
mahal tingginya biaya
proses
produksi
harga produk kompetitif
Cost
Deskripsi surat
jalan berbeda
dengan PO
tidak tepat
waktu
sarana
pengangkutan
tidak memadai
Delivery
Pengiriman
tidak sesuai
target buyer
tagihan tidak
akurat
kurang
kordinasi
lambat
menerima
informasi
Service
70
Diagram fishbone akan menjelaskan akar masalah serta sebab akibat yang terjadi
dari menurunnya kinerja pemasok. Diagram fishbone di atas dapat diketahui
penyebab masalah berasal dari quality, cost, delivery & service. Identifikasi
sebab-akibat dari setiap kemungkinan pada kriteria quality ditemukan pada
kemungkinan produk sering rusak, tidak ditemukan kemungkinan masalah pada
kriteria cost karna harga yang diberikan dari PT.P merupakan harga yang lebih
rendah dibandingkan dengan pemasok lainnya, kriteria delivery ditemukan
kemungkinan masalah seperti dokumen pengiriman tidak lengkap yaitu deskripsi
surat jalan tidak sesuai dengan PO, pengiriman pesanan tidak sesuai dengan target
yaitu mengirimkan barang yang belum dibutuhkan dibagian produksi dan
pengiriman tidak tepat waktu yaitu sering melakukan pengiriman diatas jam 4
sore sehingga tidak sesuai dengan ketetapan yang ada, pada kriteria service
ditemukan kemungkinan masalah yaitu lambat menerima informasi pemesanan
yang berarti konfirmasi terhadap penerimaan pesanan lama dan dalam
menanggapi komplain serta kurangnya kordinasi dilapangan sehingga
menimbulkan kesalahan dalam pengiriman.
Tabel 4.9 Kemungkinan-kemungkinan Akar Permasalahan
Possibility Root
Cause Discussion
Root
Caus
e
Quality
Produk sering rusak Produk yang dikirimkan sering bermasalah
(NG)
Y
Produk
mengandung zat
berbahaya
Ada ICP dan MSDS untuk produk tersebut N
Mesin tidak up to
date
Mesin tersebut masih terawat dan layak pakai N
71
Tempat
penyimpanan
produk tidak rapih
Penyimpanan sudah sesuai dengan standar
manufaktur 5S
N
Cost
Biaya pengiriman
mahal
Harga sudah sesuai dengan kondisi yang ada N
Harga produk
kompetitif
Harga sudah lebih murah dari pemasok
lainnya
N
Tingginya biaya
produksi
Biaya produksi telah dikontrol oleh
manajemen perusahan
N
Delivery
Tidak tepat waktu Pengiriman sering telat Y
Sarana
pengangkutan tidak
memadai
Armada pengangkut sudah di tambahkan N
Deskripsi surat
jalan berbeda
dengan PO
Antara deskripsi barang disurat jalan berbeda
dengan deskripsi barang pada kontrak
pembelian.
Y
Pengiriman tidak
sesuai target buyer
Pengiriman barang tidak sesuai dengan yang
dipesan, mengirim barang yang belum
digunakan diproduksi.
Y
Service
Pembayaran cash Pembayaran sudah menggunakan fasilitas
kredit
N
Tagihan tidak
akurat
Harga yang ditagihan sudah sesuai dengan
harga yang diorder
N
Kurang kordinasi Sering mengirimkan barng diluar jadwal yang
disepakati
Y
72
Lambat menerima
informasi
Kurang responsif dalam menanggapi
informasi dan menanggapi kompain
Y
Sumber : Data diolah penulis, 2016.
Ditemukan enam masalah yang berhubungan dengan kinerja pemasok, kemudian
dari enam masalah tersebut dianalisa kembali dan diberikan saran perbaikan
berupa melakukan pengecekan dan memastikan barang yang akan dikirim
disesuaikan dengan dokumen pengiriman (surat jalan) yang dilengkapai dengan
dokumen hasil pemeriksaan barang kondisi bagus, serta dokumen bea cukai serta
melakukan kordinasi sejelas mungkin saat menerima pesanan, pemprosesan dan
rencana pengiriman ke pembeli.
Hasil analisa tersebut kemudian diidentifikasi mengenai saran perbaikan kepada
pemasok pada tabel 4.10. Saran perbaikan yang dibuat diharapkan dapat
membantu pemasok untuk meningkatkan kinerjanya, sehingga adanya perubahan
ke arah yang lebih baik.
Tabel 4.10 Saran Perbaikan dari Akar Masalah
Akar Masalah Masalah yang terjadi Saran Perbaikan
Quality
Produk sering rusak
Produk yang dikirimkan
sering bermasalah
kualitasnya (NG)
Melakukan pengecekan
pada saat akan dilakukan
produksi (mesin, tools,
material) selanjutnya
barang harus diperiksa pada
bagian quality sebelum
dikirim ke pembeli dengan
melampirkan hasil
pemeriksaan pada setiap
pengiriman.
Delivery
Tidak tepat waktu
Pengiriman sering telat Membuat jadwal rencana
pengiriman barang yang
73
sudah di sepakati dengan
pembeli.
Delivery
Deskripsi surat jalan
berbeda dengan PO
Antara deskripsi surat
jalan berbeda dengan
deskripsi pada surat
pembelian.
Adanya penyeragaman
deskripsi produk dan
melakukan pengecekan
dokumen sebelum
berangkat, mensertakan
surat pembelian bersama
dengan surat jalan.
Delivery
Pengiriman tidak
sesuai target buyer
Jumlah pengiriman
barang tidak sesuai
dengan yang ditargetkan.
Melakukan konfirmasi
pengiriman ke pembeli saat
pengiriman akan
berlangsung.
Service
Kurang kordinasi
Sering melakukan
pengiriman barang di luar
jadwal yang di minta.
Melakukan pengecekan
tingkat kebutuhan pembeli
serta menyesuaikan rencana
produksi yang mengacu
pada rencana pengiriman.
Service
Lambat menerima
informasi
Kurang tanggap dalam
menerima order dan
menanggapi komplain.
Responsif saat ada order
dan komplain sehingga
segera melakukan
perbaikan.
Sumber : Data diolah penulis, 2016.
Kriteria kualitas memiliki utama yaitu produk yang dikirimkan sering rusak,
masalah kedua yang terjadi adanya keterlambatan pengiriman barang, masalah
ketiga adalah pengiriman tidak melampirkan dokumen yang lengkap dan tepat,
masalah keempat jumlah pesanan dengan jumlah baarang tidak sesuai, masalah
kelima yaitu kurangnya kordinasi dan komunikasi antara pemasok dan pembeli,
masalah kelima adalah lambatnya menerima informasi dan juga menanggapi
permasalahn dari pembeli sehingga mengakibatkan adanya proses retur barang,
kendala izin masuk dalam kawasan berikat, serta kurangnya pasokan untuk
74
kebutuhan produksi sehingga dapat mengganggu kelancaran proses produksi di
dalam perusahaan, agar hal tersebut tidak terjadi maka sebaiknya pemasok
melakukan perbaikan yang berkesinambungan.
Rekomendasi perbaikan yang dibuat sejalan dengan penelitian yang dilakukan
oleh Amanda dkk. (2013), dari 99 KPI yang diteliti ditemukan 3 KPI yang berada
pada zona warna merah yang berarti kinerja ketiga KPI tersebut belum mencapai
target yang ditentukan perusahaan dan harus dilakukan perbaikan.
75
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Dari hasil penelitian dan pembahasan, kaitannya dengan analisa kinerja pemasok
menggunakan metode AHP dan OMAX studi kasus di PT. Panasonic Gobel
Energy Indonesia (PT.PECGI), dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. Mengukur kinerja pemasok dengan kriteria penilaian quality, cost, delivery
dan service (QCDS) dengan menggunakan perhitungan metode AHP adalah
dengan cara mencari bobot setiap kriteria, dengan menggunakan metode AHP
mendapatkan bobot dalam bentuk rasio, dengan nilai yang paling tinggi untuk
kriteria kualitas 47,3%, kriteria biaya 30,2%, kriteria pengiriman 13,3% dan
kriteria pelayanan 9,2%.
2. Mengukur kinerja ketiga pemasok dengan memproduksi barang yang sama
pemasok dengan kriteria QCDS kombinasi perhitungan metode AHP dan
OMAX didapatkan bobot pada setiap kriteria untuk ketiga pemasok tersebut
dengan menggunakan metode AHP mendapatkan bobot PT.O memiliki bobot
paling tinggi yaitu 47,1% dan PT.T 42,1% dan PT.P memiliki bobot paling
paling rendah yaitu 10,8%. Pada perhitungan OMAX hasil kinerja PT.T dan
PT.O berada dalam area warna kuning yang berarti bahwa kinerja kedua
pemasok tersebut sudah diatas target namun masih memerlukan pengawasan
agar kinerjanya tidak menurun, sementara PT.P berada pada area warna merah
yang berarti kinerjanya kurang baik dan belum mencapai target yang di
tetapkan PT.PECGI sehingga harus dievaluasi untuk meningkatkan
kinerjanya.
3. Setelah mengetahui PT.P memiliki kinerja paling buruk kemudian dianalisa
dengan diagram fishbone mendapatkan faktor yang menjadi penyebab
turunnya kinerja pemasok serta saran yang diberikan untuk pemsok tersebut
diantaranya ditemukan pada kriteria kualitas satu masalah, kriteria pengiriman
ada tiga masalah dan kriteria pelayanan ada dua masalah. Masalah tersebut
76
adalah sebagai berikut; produk yang dikirimkan sering bermasalah. Masalah
kedua pengiriman tidak tepat waktu sehingga sering terlambat. Masalah yang
ke tiga antara deskripsi surat jalan berbeda dengan deskripsi pada surat
pembelian. Masalah keempat jumlah barang yang dikirimkan tidak sesuai
dengan yang ditargetkan. Masalah kelima Sering melakukan pengiriman
barang di luar jadwal yang di minta. Masalah keenam adalah Kurang tanggap
dalam menerima order dan menanggapi komplain. Setelah mengetahu
masalah dan rekomendasi perbaikan diharapkan adanya kenaikan perubahan
kearah yang lebih baik sehingga kinerja pemasok bisa mencapai target yang
ditetapkan perusahaan.
5.2 Saran
Berdasarkan kesimpulan diatas, maka dibuat saran-saran yang berkaitan dengan
penelitian ini.
5.2.1 Perusahaan
Saran ini ditujukan kepada pemasok melalui departemen pembelian untuk
mengontrol perbaikan pemasok agar kinerjanya dapat meningkat.
1. Melakukan pengecekan pada saat akan dilakukan produksi (mesin, tools,
material) selanjutnya barang harus diperiksa pada bagian quality sebelum
dikirim ke pembeli dengan melampirkan hasil pemeriksaan pada setiap
pengiriman.
2. Membuat jadwal rencana pengiriman barang yang sudah disepakati dengan
pembeli.
3. Adanya penyeragaman deskripsi produk dan melakukan pengecekan dokumen
sebelum berangkat, mensertakan surat pembelian bersama dengan surat jalan.
4. Melakukan konfirmasi pesanan ke pembeli saat pengiriman akan berlangsung.
5. Melakukan pengecekan tingkat kebutuhan pembeli serta menyesuaikan
rencana produksi yang mengacu pada rencana pengiriman.
6. Responsif saat ada order dan komplain sehingga segera melakukan
perbaikan.
77
5.2.2 Peneliti Selanjutnya
Penelitian ini mempunyai keterbatasan, saran yang diberikan unruk peneliti
selanjutnya adalah.
1. Data yang akan digunakan dalam pengolahan data berupa kuisioner dapat
lebih dikembangkan.
2. Membuat kuisioner dengan sample pemasok agar hasilnyaa dapat lebih
akurat.
78
DAFTAR PUSTAKA
Chopra, Sunil and Peter Meindl. (2001). Supply Chain Management: Strategy,
Planning, and Operation. California: Prentice Hall.
Dickson, G.W. (eds). (1966). An analysis of vendor selection system and decision.
Jurnal of Purchasing, 2, 5-17.
Nazir, Moh. (2014). Metode Penelitian. Bogor: Penerbit Ghalia Indonesia.
Render, Barry and Jay.H.Heizer. (2001). Operation Management Volume 1.
California: Prentice Hall.
Sugiyono. (2014). Metode Penelitian Kombinasi (Mixed Methods). Bandung:
Alfabeta, cv.
Anggela, Peppy. (2012). Model Pemilihan Supplier Dengan Menggunakan Data
Development Analysis (DEA) dan Teknik Data Meaning. Tesis pada
Fakultas Teknik Universitas Indonesia Depok: tidak diterbitkan.
Astuti, Mirna (2012). Desain Sistem Seleksi Supplier Sebagai Upaya Penguatan
Kinerja Supply Chain Management Perusahaan. Yogyakarta: Jurusan
Teknik Industri, Sekolah Tinggi Teknologi Adisutjipto.
Taufik, Afrizal. (2014). Evaluasi Kinerja Pemeliharaan PLTA Dengan
Pendekatan Maintenance Scorecard Dan Objective Matrix (OMAX), (Studi
Kasus Unit Pembangkit Listrik Tenaga Air Maninjau). ISSN 2088-4842,
Optimasi Sistem Industri. Padang: Universitas Andalas.
Driedonks, B., Gevers, J. and Van Weele, A.J. (2010). Managing sourcing team
effectiveness: the need for a team perspective in purchasing. Journal of
Purchasing and Supply Management, Volume 16, Issue 2.
79
Nydick, Robert, & Paul. (eds).(1992). Using the Analytic Hierarchy Process to
Structure the Supplier Selection Procedure. International Jurnal of
Purchasing and Materials Management; 28; 2; ABI/INFORM Global pg.31
Pal,Om, dkk. (2013). Supplier Selection Criteria and Methods in Supply Chain.
International Jurnal. India: College of Engineering and Technology.
Saaty. (2008). Decision Making with the Analytic Hierarchy Process.
International Jurnal Of Service Sciences. United States: Univercity of
Pittsburgh.
Tahiri et al. (2016). A Fuzzy Based Decision Support Tool for Appraisement of
Supplier’s Quality Asurance Practices. International Jurnal. India: National
Institute of Technology Roukela.
Ting, S.C. and D.I. Cho, (2008). An integrated approach for supplier selection
and purchasing decision. Supply Chain Management.:Int.J.,13:116-127.
Widianto dan Elpira. (2008). Aplikasi Metode Analytical Hierarchy Process
Dalam Menentukan Kriteria Penilaian Supllier. No.29 Vol.2 Thn.XV.
Brigida. (2013). http://informatika.web.id/penyusunan -kriteria-ahp.htm,2016.
xi
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Kriteria Seleksi Pemasok 17
Tabel 2.2 Matrik Perbadingan Berpasangan 23
Tabel 3.1 Penyusunan Kriteria Penilaian Kinerja Pemasok 31
Tabel 3.2 Penyusunan Kriteria Penilaian Kinerja Pemasok Packing 31
Tabel 3.3 Tabel Untuk Menyimpulkan Hasil Kuisioner 35
Tabel 3.4 Tabel Untuk Hasil Kuisioner Ke-2 36
Tabel 3.5 Random Consistency Index 37
Tabel 3.6 Matrix Berpasangan 41
Tabel 3.7 Itensitas Kepentingan 42
Tabel 3.8 Matriks Perbandingan Berpasangan 42
Tabel 3.9 Original Matriks Perbandingan Berpasangan 43
Tabel 3.10 Hasil Perhitungan Matriks Perbandingan Berpasangan 43
Tabel 3.11 Model Perhitungan OMAX 45
Tabel 4.1 Identifikasi Kriteria dan Elemen Penelitian 54
Tabel 4.2 Nilai Intensitas Kepentingan 56
Tabel 4.3 Hasil Pembobotan Antar Elemen 56
Tabel 4.4 Hasil Bobot Setiap Elemen dan Kriteria 57
Tabel 4.5 Total Hasil Quisioner Penilaian Pemasok 59
Tabel 4.6 Hasil Bobot Setiap Elemen dan Kriteria 61
Tabel 4.7 Hasil Kinerja Pemasok Periode April – September 2015 63
Tabel 4.8 Perhitungan Kinerja Pemasok Menggunakan OMAX 67
Tabel 4.9 Kemungkinan-kemungkinan Akar Permasalahan 70
Tabel 4.10 Saran Perbaikan dari Akar Masalah 72
xii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Corak Produksi Industri Manufaktur Indonesia 1
Gambar 2.1 Key Areas of Purchasing Performance Measurement 12
Gambar 2.2 Proses-proses Kunci Terkait Fungsi Pengadaan 15
Gambar 2.3 Varrious Supplier Selection Methods 21
Gambar 2.4 Model Perhitungan OMAX 26
Gambar 3.1 Identifikasi OMAX dengan Traffic Light System 32
Gambar 3.2 Langkah-Langkah Penelitian 33
Gambar 3.3 Pembobotan Dengan Menggunakan AHP 40
Gambar 3.4 Penilaian Dengan Menggunakan OMAX 44
Gambar 3.5 Analisa Masalah Menggunakan Gambar Fishbone 47
Gambar 3.6 Diagram Fishbone 48
Gambar 4.1 Komponen Analisis Data 52
Gambar 4.2 Pembagian Kriteria dan Elemen Penilaian Pemasok Terbaik 54
Gambar 4.3 Pembagian Kriteria dan Elemen Penelitian Pemasok Packing 55
Gambar 4.4 Analisis Diagram Fishbone 69
xiii
DAFTAR GRAFIK
Grafik 1.2 Pertumbuhan Industri Manufaktur 2013-2015 2
Grafik 4.1 Bobot Setiap Elemen 58
Grafik 4.2 Hasil Quisioner Penilaian Kinerja Pemasok 60
Grafik 4.3 Bobot Setiap Pemasok 63
Grafik 4.4 Evaluasi Kinerja Pemasok April – September 2015 64
Grafik 4.5 Hasil Pengukuran Kinerja Menggunakan OMAX 68
xiv
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Kuisioner Penilaian Kriteria Penilaian dan Evaluasi Pemasok 78
Lampiran 2 Kuisioner Penilaian dan Evaluasi Pemasok Packing 79
Lampiran 3 Hasil Kuisioner Dalam Penentuan Kriteria Pemasok 80
Lampiran 4 Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Kriteria KPI 81
Lampiran 5 Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria Quality 82
Lampiran 6 Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Kriteria Cost 83
Lampiran 7 Matriks Pembobotsn Berpasangan Antara Kriteria Delivery 84
Lampiran 8 Matriks Pembobotsn Berpasangan Antara Kriteria Service 85
Lampiran 9 Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen KPI 86
Lampiran 10 Hasil Kuisioner Dalam Penilaian Evaluasi Pemasok 87
Lampiran 11 Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen Quality 88
Lampiran 12 Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen Cost 89
Lampiran 13 Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen Delivery 90
Lampiran 14 Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen Service 91
P = Penting
LB = Lebih penting
SP = Sangat penting
OLEH:
RAHMA YANTI
014201305028
ANALISA PENGUKURAN KINERJA PEMASOK DENGAN METODE
ANALYTICAL HIERARCY PROCESS (AHP) DAN OBJECTIVE MATRIX (OMAX)
PT. PANASONIC GOBEL ENERGY INDONESIA (PT.PECGI)
Skripsi Dipersembahkan Untuk
Fakultas Bisnis President University
Sebagai Persyaratan Untuk Memperoleh Gelar
Sarjana Ekonomi
April 2016
BAB I-PENDAHULUAN
BAB II-LANDASAN TEORI
BAB III-METODOLOGI PENELITIAN
BAB IV-ANALISA DAN PENGOLAHAN DATA
BAB V-PENUTUP
Latar Belakang
NEXT
Identifikasi Masalah
http://simplegreen.com/images/sustainability/supply_chain.png
NEXT
Rumusan Masalah & Tujuan Penelitian
Bagaimana mengukur kinerja pemasok dengan menggunakan kriteria quality, cost, delivery dan service pada kombinasi metode AHP ?
Pemasok mana yang memiliki kinerja terbaik dan teburuk untuk kategori pemasok packing (3 pemasok) melalui kriteria quality, cost, delivery dan service pada kombinasi perhitungan metode AHP dan OMAX ?
Faktor apa saja yang menyebabkan turunnya kinerja pemasok packing melaluai analisa diagram fishbone ? Perbaikan apa yang direkomendasikan kepada pemasok untuk meningkatkan kinerjanya ?
NEXT
Landasan Teori
NEXT
Pembelian yang dimaksud adalah pembelian barang dan/jasa yang secara
langsung berpengaruh terhadap kulitas produk yang sesuai dengan persyaratan
pelanggan, lingkungan, dan K3 PT.PECGI.
Pengertian Pembelian
Sumber : GP-13 Pengendalian Supplier edisi 1 tanggal 28 Desember 2015 PT.PECGI
Tujuan utama dari kegiatan pengadaan adalah :
1. Menjamin ketersediaan barang dan jasa.
2. Melakukan kontrol dan pengurangan harga, atas semua pengeluaran untuk kegiatan
pembelian.
3. Pengurangan atas resiko perusahaan terkena dampak ketersediaan pasar.
4. Berkontribusi atas pengembangan produk dan proses inovatif.
Sumber : Driedonks, B., Gevers, J. and Van Weele, A.J. (2010). Managing sourcing team effectiveness: the need for a team perspective in
purchasing. Journal of Purchasing and Supply Management, Volume 16, Issue 2.
Manajemen Pengadaan & Pembelian
NEXT
Manajemen Hubungan Pemasok
Penilaian & assessment dengan
pemasok
seleksi pemasok & negosiasi kontrak
kolaborasi pembelian
pembelian Perencanaan & analisa
pengadaan
Gambar 2.2 Proses-proses Kunci Terkait Fungsi Pengadaan
Sumber : Chopra, Sunil and Peter Meindl. (2001). Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation. California: Prentice Hall.
Tujuan Pemilihan dan Evaluasi Pemasok
Seleksi dan evaluasi supplier bertujuan untuk menjamin kualitas produk yang
dibeli, kehandalan supplier, kepatuhan terhadap peraturan dan persyaratan
pelnggan maka harus dilakukan seleksi terhadap supplier.
Sumber : Prosedur Pengendalian Pemasok PT.PECGI GP-13, Bab 3 Prosedur Seleksi Supplier, 2014
NEXT
Kriteria Pemilihan dan Evaluasi Pemasok di PT.PECGI
Criteria Element Value Description Remark Quality Quality History 0 ~ 10 Evalusi berdasarkan histori kualitas
dari QA Nilai Rata-rata kualitas per bulan /100*10
point
30 Quality Failure 0 ~ 5 Evaluasi berdasarkan frekuensi
kesalahan 0=5 point, <5 = 2 point, >5 = 0 point
Environment Risk 0 ~ 15 Mengumpulkan Non Use Warranty,
ISP, GP-WEB, MSDS. Evaluasi berdasarkan pengumpulan data
Cost Cost Rationalization 0 ~ 10 Evaluasi dari ratio perubahan
harga. >3%=10 point, <3%=5 point,
30 Cost Level 0 ~ 20 Evaluasi harga dibandingkan
dengan harga lain. Harga Terbaik =20, rata-rata Harga pasar =
15, Harga pasar = 10, di atas rata-rata
harga pasar=5, di atas harga pasar=0
Delivery
Rate of Observation
delivery time 0 ~ 10 Evaluasi ketepatan pengiriman <98%=10, <95%= 5, >90% = 0,
20 Process Stop 0 ~ 5 Evaluasi berdasarkan process stop Non Stop =5, Stop=0
Inventory Reduction 0~5 Evaluasi dari persedian barang JIT=5, positive attitude=3,negative
attitude=0
Service
Engineering
Performance 0 ~ 15 Kemampuan mengatasi masalah
20 Capability of deal
with 0 ~ 5 Penanganan kebutuhan mendesak Berdasarkan pelayanan sehari-hari
Sumber : Intruksi Kerja Penilaian Kinerja Pemasok PT.PECGI, 2014.
NEXT
AHP dikembangkan oleh Prof. Thomas L. Saaty, seorang Guru Besar
Matematika dari University of Pittsburgh pada tahun 1970.
AHP merupakan metoda pengambilan keputusan yang melibatkan sejumlah
kriteria dan alternatif yang dipilih berdasarkan pertimbangan semua kriteria
terkait (Saaty, 2004).
Kriteria memiliki derajat kepentingan yang berbeda-beda; demikian pula
halnya alternatif memiliki preferensi yang berbeda menurut masing-masing
kriteria yang ada.
Pengertian Analytical Hierarchy Process (AHP)
NEXT
Perhitungan Menggunakan Metode AHP
Langkah-langkah
Menggunakan Metode AHP
Langkah
langkah
Mengidenti-fikasi
masalah
Menyusun Struktur Hierarki
Membuat Matriks
Perbandingan
Berpasangan
Melakukan perbandingan berpasangan
Menghitung nilai vektor
eigen
Menghitung CR
NEXT
• Model ini diciptakan oleh Prof. James L. Riggs, (ahli produktivitas dari
Departement of Industrial Engineering at Oregon State University).
• Omax diperkenalkan pada tahun 80-an di Amerika Serikat).
• Model ini dapat digunakan untuk mengidentifikasikan berbagai faktor yang
berpengaruh maupun yang kurang berpengaruh terhadap peningkatan
produktivitas dan kinerja.
SEJARAH OMAX
PENGERTIAN OMAX
• Objective Matrix adalah suatu sistem pengukuran produktivitas parsial yang
dikembangkan untuk memantau produktivitas di suatu perusahaan atau di
tiap bagian saja dengan kriteria produktivitas yang sesuai dengan
keberadaan bagian tersebut.
NEXT
DIAGRAM FISHBONE
NEXT
Diagram Fishbone dari Ishikawa menjadi satu tool yang sangat populer dan dipakai di
seluruh penjuru dunia dalam mengidentifikasi faktor penyebab problem/masalah. Diagram
cause and effect diagram ini dikenal dengan “tulang ikan” Karena kalau diperhatikan
rangka analisis diagram Fishbone bentuknya ada kemiripan dengan ikan, dimana ada
bagian kepala (sebagai effect) dan bagian tubuh ikan berupa rangka serta duri-durinya
digambarkan sebagai penyebab (cause) suatu permasalahan yang timbul.
Ya
Tidak
Penilaian Menggunakan OMAX & Traffic Light Sistem
Uji Konsistensi
Studi Literatur Konsep mengenai kinerja, Analitical Hierarchy Process, Objective Martix (OMAX) dan Traffic Light Sistem dan Penelitian sebelumnya yang terkait
Survei Pendahuluan Untuk mengetahui gambaran pengukuran kinerja sebelumnya dan untuk mengetahui penilaian kinerja pemasok serta evaluasi kriteria penilaian pemasok.
Identifikasi dan Perumusan Masalah Pengukuran kinerja yang digunakan oleh perusahaan dalam mengevalusi pemasok dan kriteria penilaian pemasok serta kinerja pemasok packing.
Tujuan Penelitian Mengetahui penilaian kinerja pemasok serta menganalisis penyebabnya.
Pengumpulan dan Penyusunan Key Performance Indicator (KPI)
Mulai
Melakukan Kuisioner
Melakukan Pembobotan antara kriteria KPI
Analisa Penyebab dan Solusi Menggunakan Fishbone Gambar
Selesai
METODOLOGI PENELITIAN
NEXT
Tidak
Mulai
Pemberian nilai kuisioner
Membuat matrik yang disusun menurut kepentingan
Menghitung Bobot
Menghitung maks CI dan CR
Nilai CR ≤ 10%
Selesai
Ya
Gambar 3.3 Pembobotan Dengan
Menggunakan AHP
Sumber: Pandu Febriarso, Perancangan Sistem
Pengukuran Kinerja Dengan Metode Performance
Prism, 2008.
Mulai
Menentukan target dan nilai terendah setiap KPI
Melakukan perhitungan kelas pencapaian masing-masing KPI
Melakukan penilaian dengan menggunakan sistem OMAX
Menentukan skor actual dan nilai performansi serta menghitung
indicator pencapaian total
Selesai
Gambar 3.4 Penilaian Dengan
Menggunakan OMAX
Mulai
Menentukan karakteristik masalah
Mengidentifikasi masalah (sebab-akibat)
Menentukan sebab-sebab potensial permasalahan
Mengkaji penyebab utama masalah
Menganalisa dan menentukan solusi permasalahan
Selesai
Gambar 3.5 Analisa Masalah
Menggunakan Gambar Fishbone
Sumber: Data Diolah, 2016 Sumber: Data Diolah, 2016
NEXT
1962
1987
1999 2005
2013
PT.Padi Traktor [Mesin traktor]
PT. Matsushita Gobel Battery Indonesia
[Dry Battery]
PT. Matsushita Gobel Battery Indonesia
[Dry & Lithium Battery]
PT. Panasonic Gobel Energy Indonesia
[Dry, Lithium Battery & Automotive parts]
PT. Panasonic Gobel Energy Indonesia
PROFIL PERUSAHAAN
NEXT
• Secara umum, penelitian melalui responden pada saat kuisioner harus memiliki konsistensi dalam melakukan perbandingan elemen. Contoh : jika A>B dan B>C, maka secara logis responden harus menyatakan bahwa A>C, berdasarkan nilai-nilai numerik yang disediakan oleh Saaty.
• Menurut Saaty (2004), hasil penilaian yang dapat diterima adalah yang mempunyai ratio konsistensi lebih kecil atau sama dengan 10%. Jika lebih besar dari itu, berarti penilaian yang telah dilakukan ada yang random, dan dengan demikian perlu diperbaiki.
1. Mengidentifikasi Masalah
Itensitas
Pentingnya Definisi
1 Kedua elemen/alternativ sama pentingnya (equal)
3 Elemen A sedikit lebih esensial dari elemen B (moderate)
5 Elemen A lebeh esensial dari elemen B (strong)
7 Elemen A jelas lebih esensial dari elemen B (very strong)
9 Elemen A mutlak lebih esensial dari elemen B (very strong)
2, 4, 6, 8 Nilai-nilai antara di antara dua perimbangan yang berdekatan
Sumber : Robert L.Nydick and Ronald Paul Hill, International Jurnal of Purchasing and Materials Management.
NEXT
2. Menyusun Struktur Hierarki
Penilaian Kinerja Pemasok
Quality Delivery Service Cost
PT.T PT.O PT.P
NEXT
3. Membuat Matrix Perbandingan Berpasangan
4. Melakukan Perbandingan Berpasangan
Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Kriteria KPI
Kriteria Quality Cost Delivery Service
Quality 1 2 5 3
Cost 1/2 1 2 5
Delivery 1/5 1/2 1 2
Service 1/3 1/5 1/2 1
Total 61/30 37/10 17/2 11
Itensitas
Pentingnya Definisi
1 Kedua elemen/alternativ sama pentingnya (equal)
3 Elemen A sedikit lebih esensial dari elemen B (moderate)
5 Elemen A lebeh esensial dari elemen B (strong)
7 Elemen A jelas lebih esensial dari elemen B (very strong)
9 Elemen A mutlak lebih esensial dari elemen B (very strong)
2, 4, 6, 8 Nilai-nilai antara di antara dua perimbangan yang berdekatan
Tabel 4.3 Nilai Itensitas Kepentingan
Sumber : Robert L.Nydick and Ronald Paul Hill, International Jurnal of Purchasing and Materials Management.
Kriteria Quality Cost Delivery Service Bobot
Quality 30/61 20/37 10/17 3/11 0.473
Cost 15/61 10/37 4/17 5/11 0.302
Delivery 6/61 5/37 2/17 2/11 0.133
Service 10/61 2/37 1/17 1/11 0.092
Total 1
Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Kriteria KPI
NEXT
5. Menghitung Nilai Eigen Vektor untuk Setiap Matriks
097,4
222,4
193,4
264,4
092.0
133,0
302,0
473,0
:
377,0
563,0
264,1
2,0182,4
4
4,097222,4193,44,264 λmaks
6a. Menghitung Consistency Index
074,03
22,0
14
422,4
1
n
nmaksCI
6b. Menghitung Consistency Ratio
082,00,90
0,074
RI
CICR
Tabel 4.5 Nilai Random Index
Nilai 0,082 ini menyatakan bahwa rasio konsistensi dari hasil
penilaian pembandingan di atas mempunyai rasio 8,2 %. Sehingga
penilaian di atas dapat diterima karena lebih kecil dari 10%
(Saaty, 2004).
Orde Matriks 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57 1,59
NEXT
Kriteria Quality Cost Delivery Service
Bobot
Kriteria 0,473 0,302 0,133 0,092
Elemen KP1 KP2 KP3 KP1 KP2 KP1 KP2 KP3 KP1 KP2
Bobot
Elemen 0,648 0,230 0,122 0,250 0,750 0,677 0,192 0,131 0,833 0,167
Penilaian (Bobot Kriteria x Bobot Elemen)
KP1 0,307 0,075 0,090 0,077
KP2 0,109 0,226 0,026 0,015
KP3 0,058 0,017
Total
Bobot 0,473 0,302 0,133 0,092
Tabel 4.5 Hasil Bobot Setiap Elemen dan Kriteria
0 0.05 0.1 0.15 0.2 0.25 0.3 0.35
Quality
Cost
Delivery
Service
NEXT
Kriteria T O P
T 1 2 5
O ½ 1 5
P 1/5 1/5 1
Total 17/10 16/5 11
Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen KPI
Kriteria T O P Bobot
T 10/17 10/16 5/11 0.555
O 5/17 5/16 5/11 0.353
P 2/17 1/16 1/11 0.090
Total 1
Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Elemen KPI
014,3
063,3
085,3
090,0
353,0
555,0
:
272,0
083,1
1,715
6a. Menghitung Consistency Index
5. Menghitung Nilai Eigen Vektor untuk Setiap Matriks
071,33
014,3063,3085,3 λmaks
035,02
071,0
13
3071,3
1
n
nmaksCI
061,00,58
0,035
RI
CICR
Nilai 0,061 ini menyatakan bahwa rasio
konsistensi dari hasil penilaian pembandingan di
atas mempunyai rasio 6,1 %. Sehingga penilaian
di atas dapat diterima karena lebih kecil dari 10%
(Saaty, 2004).
Kriteria Quality Cost Delivery Service
Total Bobot
Setiap
Kriteria
Bobot Kriteria 0,4730 0,3020 0,1330 0,0920
Elemen PT.T PT.O PT.P PT.T PT.O PT.P PT.T PT.O PT.P PT.T PT.O PT.P
Bobot Elemen 0,260 0,633 0,106 0,581 0,309 0,110 0,556 0,354 0,090 0,525 0,334 0,142
Penilaian (Bobot Kriteria x Bobot Elemen)
PT.T 0,123 0,176 0,074 0,048 0,421
PT.O 0,300 0,093 0,047 0,031 0,471
PT.P 0,050 0,033 0,012 0,013 0,108
Total Bobot 0,473 0,302 0,133 0,092 1
Tabel 4.7 Hasil Bobot Setiap Elemen dan Kriteria
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5
PT.T
PT.O
PT.P
NEXT
No Pemasok
Score
Average Min
Apr-15 May-15 Jun-15 Jul-15 Aug-15 Sep-15
1 T 78,24 80,72 78,23 83,25 80,34 84,14 80,82 78,23
2 O 84,00 84,00 84,00 84,00 84,00 84,00 84, 00 84,00
3 P 75,00 75,00 75,00 75,00 71,80 75,00 74,47 71,80
Tabel 4.8 Hasil Kinerja Pemasok Periode April – September 2015
Sumber : Hasil QCDS PT.PECGI Semester 1, 2015
65.00 70.00 75.00 80.00 85.00 90.00
Apr-15
May-15
Jun-15
Jul-15
Aug-15
Sep-15
Mo
nth 3 PT.P
2 PT.O
1 PT.T
NEXT
Susunan Model OMAX
1. Kriteria Penilaian Kinerja
2. Performansi Sekarang
3. Sel-sel Matrik
4. Bobot
5. Tingkat Pencapaian
6. Skor
7. Nilai
1
2
3
4
5
6
7
NEXT
1. Kriteria Penilaian Kinerja
Kriteria Penilaian Pemasok
KP1
KP2
KP3
Quality
KP1
KP2
Service
KP1
KP2
Cost
KP1
KP2
KP3
Delivery
Sumber : Data diolah, 2016.
Gambar 4.2 Pembagian Kriteria dan
Elemen Penilaian Pemasok Terbaik
Quality Cost Delivery Service
Pemasok Packing
Penilaian Pemasok
Terbaik
PT. T
PT. O
PT. P
PT. T
PT. O
PT. P
PT. T
PT. O
PT. P
PT. T
PT. O
PT. P
Gambar 4.3 Pembagian Kriteria dan
Elemen Penelitian Pemasok Packing
NEXT
2. Performansi Sekarang
Sumber : Data diolah, 2016.
No Pemasok Score
Average Min Apr-15 May-15 Jun-15 Jul-15 Aug-15 Sep-15
1 T 78,24 80,72 78,23 83,25 80,34 84,14 80,82 78,23
2 O 84,00 84,00 84,00 84,00 84,00 84,00 84, 00 84,00
3 P 75,00 75,00 75,00 75,00 71,80 75,00 74,47 71,80
2
Pemasok T O P
Kinerja 80.82 84.00 74.47 Average QCDS Smt.1 setiap pemasok
Target 10 Nilai Tertinggi yang diharapkan
9
8
7
6
5
4
Standar Kinerja
3 Average QCDS Smt.1 Ketiga pemasok
2
1
0 Nilai terendah QCDS Smt.1
Skor a
Bobot % b
Nilai a x b
NEXT
3. Sel-sel Matrix
a. Level 0 dimulai dari baris paling bawah yang merupakan pencapaian trendah atau terburuk diletakkan pada level 0, pada sel ini data yang dimasukan adalah hasil evaluasi terendah dari ketiga pemasok tersebut selama periode Bulan April – September 2015 yaitu 71.80.
b. Level 10 merupakan target yang diharapkan perusahaan terhadap kinerja pemasok, sel ini diisi dengan nilai 100 yang merupakan pencapaian tertinggi yang diharapkan perusahaan.
c. Level 3, sel ini menyatakan standar pencapaian kinerja pemasok. Diisi dengan hasil rata-rata ketiga pemasok periode Bulan April-September 2015 yaitu 79.76.
d. Level 1 dan level 2, atau interval level 1 dan level 2, maka level ini menggunakan rumus perhitungan seperti di bawah ini :
3
Level 3 – Level 0
(3-0) Interval Level 1-2 = (79.76 – 71.80)
(3-0) Interval 1-2 = = 2.65
Sehingga ;
• nilai pada level 1 adalah level 0 + 2.65 = 71.80 + 2.65 = 74.45
• nilai pada level 2 adalah level 1 + 2.65 = 74.45 + 2.65 = 77.11
e. Level 4 sampai level 9
Level 10 – Level 3
(10-3) Interval Level 4-9 =
(100 – 79.76)
(10-3)
Interval 4-9 = = 2.89
Sehingga;
•nilai pada level 4 adalah level 3 + 2.89 = 79.76 + 2.89 = 82.65,
•nilai pada level 5 adalah level 4 + 2.89 = 82.65 + 2.89 = 85.54,
•nilai pada level 6 adalah level 5 + 2.89 = 85.54 + 2.89 = 88.43,
•nilai pada level 7 adalah level 6 + 2.89 = 88.43 + 2.89 = 91.32,
•nilai pada level 8 adalah level 7 + 2.89 = 91.32 + 2.89 = 94.21,
•nilai pada level 9 adalah level 8 + 2.89 = 94.21 + 2.89 = 97.11.
Pemasok T O P
Kinerja 80.82 84.00 74.47 Average QCDS Smt.1 setiap pemasok
Target 10 100.00 100.00 100.00 Nilai Tertinggi yang diharapkan
9 97.11 97.11 97.11
8 94.21 94.21 94.21
7 91.32 91.32 91.32
6 88.43 88.43 88.43
5 85.54 85.54 85.54
4 82.65 82.65 82.65
Standar Kinerja
3 79.76 79.76 79.76 Average QCDS Smt.1 Ketiga pemasok
2 77.11 77.11 77.11
1 74.45 74.45 74.45
0 71.80 71.80 71.80 Nilai terendah QCDS Smt.1
Skor a
Bobot % b
Nilai a x b
NEXT
Kriteria Quality Cost Delivery Service
Total Bobot
Setiap
Kriteria
Bobot Kriteria 0,4730 0,3020 0,1330 0,0920
Elemen PT.T PT.O PT.P PT.T PT.O PT.P PT.T PT.O PT.P PT.T PT.O PT.P
Bobot Elemen 0,260 0,633 0,106 0,581 0,309 0,110 0,556 0,354 0,090 0,525 0,334 0,142
Penilaian (Bobot Kriteria x Bobot Elemen)
PT.T 0,123 0,176 0,074 0,048 0,421
PT.O 0,300 0,093 0,047 0,031 0,471
PT.P 0,050 0,033 0,012 0,013 0,108
Total Bobot 0,473 0,302 0,133 0,092 1
Tabel 4.7 Hasil Bobot Setiap Elemen dan Kriteria
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5
PT.T
PT.O
PT.P
4. Bobot
NEXT
4. Bobot
Pemasok T O P
Kinerja 80.82 84.00 74.47 Average QCDS Smt.1 setiap pemasok
Target 10 100.00 100.00 100.00 Nilai Tertinggi yang diharapkan
9 97.11 97.11 97.11
8 94.21 94.21 94.21
7 91.32 91.32 91.32
6 88.43 88.43 88.43
5 85.54 85.54 85.54
4 82.65 82.65 82.65
Standar Kinerja
3 79.76 79.76 79.76 Average QCDS Smt.1 Ketiga pemasok
2 77.11 77.11 77.11
1 74.45 74.45 74.45
0 71.80 71.80 71.80 Nilai terendah QCDS Smt.1
Skor a
Bobot % b 0.42 0.47 0.11
Nilai a x b
Bobot menyatakan derajat kepentingan (dalam satuan %) yang menunjukkan pengaruh relatif kriteria tersebut terhadap produktivitas unit kerja yang diukur . Jumlah seluruh bobot kriteria adalah 100%.
NEXT
5. Tingkat Pencapaian
Pemasok T O P
Kinerja 80.82 84.00 74.47 Average QCDS Smt.1 setiap pemasok
Target 10 100.00 100.00 100.00 Nilai Tertinggi yang diharapkan
9 97.11 97.11 97.11
8 94.21 94.21 94.21
7 91.32 91.32 91.32
6 88.43 88.43 88.43
5 85.54 85.54 85.54
4 82.65 82.65 82.65
Standar Kinerja
3 79.76 79.76 79.76 Average QCDS Smt.1 Ketiga pemasok
2 77.11 77.11 77.11
1 74.45 74.45 74.45
0 71.80 71.80 71.80 Nilai terendah QCDS Smt.1
Skor a
Bobot % b 0.42 0.47 0.11
Nilai a x b
NEXT
6. Skor
Pemasok T O P
Kinerja 80.82 84.00 74.47 Average QCDS Smt.1 setiap pemasok
Target 10 100.00 100.00 100.00 Nilai Tertinggi yang diharapkan
9 97.11 97.11 97.11
8 94.21 94.21 94.21
7 91.32 91.32 91.32
6 88.43 88.43 88.43
5 85.54 85.54 85.54
4 82.65 82.65 82.65
Standar Kinerja
3 79.76 79.76 79.76 Average QCDS Smt.1 Ketiga pemasok
2 77.11 77.11 77.11
1 74.45 74.45 74.45
0 71.80 71.80 71.80 Nilai terendah QCDS Smt.1
Skor a 4 5 1
Bobot % b 0.42 0.47 0.11
Nilai a x b
Nilai level dimana nilai pengukuran kinerja berada.
NEXT
7. Nilai
Pemasok T O P
Kinerja 80.82 84.00 74.47 Average QCDS Smt.1 setiap pemasok
Target 10 100.00 100.00 100.00 Nilai Tertinggi yang diharapkan
9 97.11 97.11 97.11
8 94.21 94.21 94.21
7 91.32 91.32 91.32
6 88.43 88.43 88.43
5 85.54 85.54 85.54
4 82.65 82.65 82.65
Standar Kinerja
3 79.76 79.76 79.76 Average QCDS Smt.1 Ketiga pemasok
2 77.11 77.11 77.11
1 74.45 74.45 74.45
0 71.80 71.80 71.80 Nilai terendah QCDS Smt.1
Skor a 4 5 1
Bobot % b 0.42 0.47 0.11
Nilai a x b 1.68 2.35 0.11
Nilai merupakan perkalian skor dengan setiap bobot nya.
NEXT
pembayaran
cash
Menurunnya
Kinerja
Pemasok
produk sering
rusak
barang mengandung
zat berbahaya
Quality
mesin tidak
up to date
tempat penyimpanan
barang tidak rapih
biaya
pengiriman
mahal tingginya
biaya proses
produksi
harga barang mahal
Cost
dokumen
pengiriman
tidak lengkap
tidak tepat
waktu
sarana
pengangkutan
tidak memadai
Delivery
jumlah pesanan
tidak sesuai tagihan tidak
akurat
kurang
kordinasi
lambat
menerima
informasi
Service
NEXT
Possibility Root Cause Discussion Root Cause
Quality
Produk sering rusak Produk yang dikirimkan sering bermasalah (NG) Y
Produk mengandung zat berbahaya Ada ICP dan MSDS untuk produk tersebut N
Mesin tidak up to date Mesin tersebut masih terawatt dan layak pakai N
Tempat penyimpanan tidak rapih Penyimpanan sudah sesuai dengan standar manufaktur 5S N
Cost
Biaya pengiriman mahal Harga sudah sesuai dengan kondisi yang ada N
Harga produk mahal Harga sudah lebih murah dari competitor lainnya N
Tingginya biaya produksi Biaya produksi telah dikontrol oleh manajemen perusahan N
Delivery
Tidak tepat waktu Pengiriman sering telat Y
Sarana pengangkutan tidak memadai Armada pengangkut sudah di tambahkan N
Dokumen pengiriman tidak lengkap Antara surat jalan dengan jumlah barang tidak sesuai serta tidak dilengkapi dengan dokumen bea cukai Y
Jumlah pesanan tidak sesuai Pengiriman barang tidak sesuai dengan jumlah barang yang dipesan Y
Service
Pembayaran cash Pembayaran sudah menggunakan fasilitas kredit N
Tagihan tidak akurat Harga yang ditagihan sudah sesuai dengan harga yang disorder N
Kurang kordinasi Sering mengirimkan barng diluar jadwal yang disepakati Y
Lambat menerima informasi Kurang responsif dalam menanggapi informasi dan kompain Y
Tabel 4.10 Kemungkinan-kemungkinan Akar Permasalahan
Akar Masalah Masalah yang terjadi Saran Perbaikan
Quality
Produk sering rusak
Produk yang dikirimkan sering bermasalah
kualitasnya (NG)
Melakukan pengecekan barang sebelum dikirim ke
pembeli dengan melampirkan hasil pemeriksaan
pada setiap pengiriman.
Delivery
Tidak tepat waktu
Pengiriman sering telat Membuat jadwal rencana pengiriman barang yang
sudah di sepakati dengan pembeli.
Delivery
Dokumen pengiriman tidak lengkap
Antara surat jalan dan actual fisik barang
jumlahnya berbeda serta tidak melampirkan
dokumen dari bea cukai.
Melakukan pemeriksaan fisik sebelum barang di
loading ke sarana pengangkut, serta
mempersiapkan kelengkapan dokumen sehari
sebelum keberangkatan dengan menggunakan cek
list pemeriksaan barang.
Delivery
Jumlah pesanan tidak sesuai
Pengiriman barang tidak sesuai dengan
jumlah yang direncanakan.
Melakukan konfirmasi pesanan ke pembeli saat
pengiriman akan berlangsung.
Service
Kurang kordinasi
Sering melakukan pengiriman barang di luar
jadwal yang di minta.
Melakukan pengecekan rencana produksi mengacu
pada rencana pengiriman ke pembeli.
Service
Lambat menerima informasi
Kurang tanggap dalam menanggapi
complain.
Responsif saat ada koplain dan segera melakukan
perbaikan.
Tabel 4.11 Saran Perbaikan dari Akar Masalah
NEXT
Kesimpulan
Quality Cost Delivery Service
Series1 47% 30% 13% 9%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Bo
bo
t Bobot Setiap Kriteria
Rumusan Masalah
Hasil Analisa Metode AHP
Pemasok T O P
Kinerja 80.82 84.00 74.47 Average QCDS Smt.1 setiap pemasok
Target 10 100.00 100.00 100.00 Nilai Tertinggi yang diharapkan
9 97.11 97.11 97.11
8 94.21 94.21 94.21
7 91.32 91.32 91.32
6 88.43 88.43 88.43
5 85.54 85.54 85.54
4 82.65 82.65 82.65
Standar Kinerja
3 79.76 79.76 79.76 Average QCDS Smt.1 Ketiga pemasok
2 77.11 77.11 77.11
1 74.45 74.45 74.45
0 71.80 71.80 71.80 Nilai terendah QCDS Smt.1
Skor a 4 5 1
Bobot % b 0.42 0.47 0.11
Nilai a x b 1.68 2.35 0.11
Rumusan Masalah
Hasil Analisa Metode OMAX
pembayaran
cash
Menurunnya
Kinerja
Pemasok
produk sering
rusak
barang mengandung
zat berbahaya
Quality
mesin tidak
up to date
tempat penyimpanan
barang tidak rapih
biaya
pengiriman
mahal tingginya
biaya proses
produksi
harga barang mahal
Cost
dokumen
pengiriman
tidak lengkap
tidak tepat
waktu
sarana
pengangkutan
tidak memadai
Delivery
jumlah pesanan
tidak sesuai tagihan tidak
akurat
kurang
kordinasi
lambat
menerima
informasi
Service
Rumusan Masalah NEXT
Hasil Analisa Diagram Fishbone
SARAN
Saran
Perbaikan
Melakukan Konfirmasi
Responsif
Membuat Jadwal
Pengecekan Rencana Produksi
Pengecekan Fisik Barang
Pengembangan
Kuisioner
• Data yang akan digunakan dalam pengolahan data berupa kuisioner dapat lebih dikembangkan.
Penambahan Sample
• Membuat kuisioner dengan sample pemasok agar hasilnyaa dapat lebih akurat.
NEXT
April 2016
80
LAMPIRAN 1
Kuisioner Penilaian Kriteria Penilaian dan Evaluasi Pemasok
Nama Perusahaan : PT. Panasonic Gobel Energy Indonesia
A. Pilih dan urutkanlah jawaban Anda dari yang paling penting.
1. Dari empat kriteria penilaian dan evaluasi pemasok, kriteria mana yang paling
penting ?
a. Quality d. Delivery
b. Cost e. Service
2. Untuk menilai pemasok dari kriteria quality, penilaian manakah yang paling
penting?
a. Histori kualitas barang
b. Frekuensi kesalahan
c. Documen pelengkap keamanan lingkungan (ISP, MSDS, free RoHS)
3. Untuk menilai pemasok dari kriteria cost, penilaian manakah yang paling
penting ?
a. Ratio perubahan harga
b. Level harga dibandingkan dengan kompetitor lain
4. Untuk menilai pemasok dari kriteria delivery, penilaian manakah yang paling
penting ?
a. Ketepatan pengiriman
b. Kecepatan pengiriman (process stop).
c. Frekuensi pengiriman (inventory reduction)
5. Untuk menilai pemasok dari kriteria service, penilaian manakah yang paling
penting ?
a. Kemampuan mengatasi masalah
b. Penanganan kebutuhan mendesak
81
LAMPIRAN 2
Kuisioner Penilaian dan Evaluasi Pemasok Packing
Nama Perusahaan : PT. Panasonic Gobel Energy Indonesia
Jenis Material : Pengemasan
B. Pilih dan urutkanlah jawaban Anda dari yang paling baik.
Keterangan urutan :
SB : Sangat Baik nomor urut 1
B : Baik nomor urut 2
C : Cukup nomor urut 3
No Pertanyaan PT.T PT.O PT.P
1. Untuk mengevaluasi kinerja pemasok dari
kriteria quality, urutkanlah dari pemasok yang
memiliki kualitas paling baik.
2. Untuk mengevaluasi kinerja pemasok dari
kriteria cost, urutkanlah dari pemasok yang
memiliki harga paling rendah.
3. Untuk mengevaluasi kinerja pemasok dari
kriteria delivery, urutkanlah dari pemasok yang
pengirimannya paling cepat dan tepat.
4. Untuk mengevaluasi kinerja pemasok dari
kriteria service, urutkanlah dari pemasok yang
memiliki pelayanan paling bagus.
82
LAMPIRAN 3
Hasil Kuisioner Dalam Penentuan Kriteria Pemasok
Kriteria 1 2 3 4 5 6 7 8 Jumlah
Total P LB SP
Quality
Historikal Kualitas (Qo) LB SP LB LB LB LB LB P 1 18 5 24
Frekuensi Masalah Kualitas (Qf) SP P SP P P P P SP 5 0 15 20
Resiko Lingkungan (Ev) P LB P SP SP SP SP LB 2 6 20 28
Cost
Rasionalisasi Biaya (Cr) SP LB SP LB LB LB LB SP 0 15 15 30
Level Harga (Cl) LB SP LB SP SP SP SP LB 0 9 25 34
Delivery
Kecepatan Pengiriman (Ro) LB SP SP P LB LB LB SP 1 12 15 28
Berhenti Produksi (Ps) SP P P LB P SP SP P 4 3 15 22
Penurunan Persediaan (Ir) P LB LB SP SP P P LB 3 9 10 22
Service
Kinerja Teknis (Ep) P LB P LB SP SP SP P 3 6 15 24
P = Penting
LB = Lebih penting
SP = Sangat penting
P Nilai 1
LB Nilai 3
SP Nilai 5
83
Kemampuan Menerima
Pemesanan (Cd) LB SP LB P P P P SP 4 6 10 20
84
LAMPIRAN 4
Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Kriteria KPI
Kriteria Quality Cost Delivery Service
Quality 1 2 5 3
Cost 1/2 1 2 5
Delivery 1/5 1/2 1 2
Service 1/3 1/5 ½ 1
Total 61/30 37/10 17/2 11
Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Kriteria KPI
Kriteria Quality Cost Delivery Service Bobot
Quality 30/61 20/37 10/17 3/11 0.473
Cost 15/61 10/37 4/17 5/11 0.302
Delivery 6/61 5/37 2/17 2/11 0.133
Service 10/61 2/37 1/17 1/11 0.092
Total 1
Nilai Consistency Ratio (CR) dalam pembobotan kriteria KPI
N = 4
max = 4.194
RCI = 0.9
CI = 0.064
CR = 0.071
Nilai CR < 0.1 artinya konsisten
85
LAMPIRAN 5
Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria Quality
Quality Ev Qh Qf
Environment (Ev) 1 3 5
Quality History (Qh) 1/3 1 2
Quality Failure (Qf) 1/5 1/2 1
Total 23/15 9/2 8
Matriks Pembobotan Berpasangan Antar Kriteria Quality
Quality Ev Qh Qf Bobot
Environment (Ev) 15/23 6/9 5/8 0.648
Quality History (Qh) 5/23 2/9 2/8 0.230
Quality Failure (Qf) 3/23 1/9 1/8 0.122
Total 1
Nilai Consistency Ratio (CR) dalam pembobotan kriteria quality
N = 3
max = 3.004
RCI = 0.58
CI = 0.001
CR = 0.003
Nilai CR < 0.1 artinya konsisten
86
LAMPIRAN 6
Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Kriteria Cost
Cost Cr Cl
Cost Rationalization (Cr) 1 1/3
Cost Level (Cl) 3 1
Total 4 4/3
Matriks Perbandingan Berpasangan Antara Kriteria Cost
Cost Cr Cl Bobot
Cost Rationalization (Cr) 1/4 ¼ 0.250
Cost Level (Cl) 3/4 ¾ 0.750
Total 1
Nilai Consistency Ratio (CR) dalam pembobotan kriteria cost
N = 2
max = 2.000
RCI = 0
CI = 1
CR = 0
Nilai CR < 0.1 artinya konsisten
87
LAMPIRAN 7
Matriks Perbandingan Berpasangan Antara Kriteria Delivery
Delivery Ro Ps Ir
Rate of Observation (Ro) 1 5 4
Process Stop (Ps) 1/5 1 2
Inventory Reduction (Ir) 1/4 1/2 1
Total 29/20 13/2 7
Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Kriteria Delivery
Delivery Ro Ps Ir Bobot
Rate of Observation (Ro) 20/29 10/13 4/7 0.677
Process Stop (Ps) 4/29 2/13 2/7 0.192
Inventory Reduction (Ir) 5/29 1/13 1/7 0.131
Total 1
Nilai Consistency Ratio (CR) dalam pembobotan kriteria delivery
N = 3
max = 3.096
RCI = 0.58
CI = 0.047
CR = 0.082
Nilai CR < 0.1 artinya konsisten
88
LAMPIRAN 8
Matriks Pembobotsn Berpasangan Antara Kriteria Service
Service Ep Cd
Engineering Performance (Ep) 1 5
Capability of Deal with (Cd) 1/5 1
Total 6/5 6
Matriks Perbandingan Berpasangan Antara Kriteria Service
Service Ep Cd Bobot
Engineering Performance (Ep) 5/6 5/6 0.833
Capability of Deal with (Cd) 1/6 1/6 0.167
Total 1
Nilai Consistency Ratio (CR) dalam pembobotan kriteria service
N = 2
max = 2
RCI = 0
CI = 0
CR = 0
Nilai CR < 0.1 artinya konsisten
89
LAMPIRAN 9
Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen KPI
Kriteria T O P
T 1 2 5
O ½ 1 5
P 1/5 1/5 1
Total 17/10 16/5 11
Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Elemen KPI
Kriteria T O P Bobot
T 10/17 10/16 5/11 0.555
O 5/17 5/16 5/11 0.353
P 2/17 1/16 1/11 0.090
Total 1
Nilai Consistency Ratio (CR) dalam pembobotan elemen KPI
N = 3
max = 3.053
RCI = 0.58
CI = 0.027
CR = 0.046
Nilai CR < 0.1 artinya konsisten
90
LAMPIRAN 10
Hasil Kuisioner Dalam Penilaian Evaluasi Pemasok
Kriteria 1 2 3 4 5 Jumlah
Total C B SB
Quality
T B B SB B B 0 12 5 17
O SB SB B SB SB 0 3 20 23
P C C C C C 5 0 0 5
Cost
T SB C B B SB 1 6 10 17
O B B SB C C 2 6 5 13
P C SB C SB B 2 3 10 15
Delivery
T SB SB SB B B 0 6 15 21
O B B B SB SB 0 9 10 19
P C C C C C 5 0 0 5
Service
T SB SB SB B SB 0 3 20 23
O B B B SB B 0 12 5 17
P C C C C C 5 0 0 5
C = Cukup Nilai 1
B = Baik Nilai 3
SB = Sangat Baik Nilai 5
Total Hasil Quisioner Penilaian Pemasok
Pemasok Quality Cost Delivery Service Total
T 17 17 21 23 78
O 23 13 19 17 72
P 5 15 5 5 30
91
LAMPIRAN 11
Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen Quality
Kriteria T O P
T 1 1/3 3
O 3 1 5
P 1/3 1/5 1
Total 13/3 23/15 9
Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Elemen KPI
Kriteria T O P Bobot
T 3/13 5/23 3/9 0.260
O 9/13 15/23 5/9 0.633
P 1/13 3/23 1/9 0.106
Total 1
Nilai Consistency Ratio (CR) dalam pembobotan elemen KPI
N = 3
max = 3.055
RCI = 0.58
CI = 0.028
CR = 0.048
Nilai CR < 0.1 artinya konsisten
92
LAMPIRAN 12
Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen Cost
Kriteria T O P
T 1 2 5
O 1/2 1 3
P 1/5 1/3 1
Total 17/10 10/3 9
Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Elemen KPI
Kriteria T O P Bobot
T 10/17 6/10 5/9 0.581
O 5/17 3/10 3/9 0.309
P 2/17 1/10 1/9 0.110
Total 1
Nilai Consistency Ratio (CR) dalam pembobotan elemen KPI
N = 3
max = 3.034
RCI = 0.58
CI = 0.017
CR = 0.029
Nilai CR < 0.1 artinya konsisten
93
LAMPIRAN 13
Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen Delivery
Kriteria T O P
T 1 2 5
O 1/2 1 5
P 1/5 1/5 1
Total 17/10 16/5 11
Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Elemen KPI
Kriteria T O P Bobot
T 10/17 10/16 5/11 0.556
O 5/17 5/16 5/11 0.354
P 2/17 1/16 1/11 0.090
Total 1
Nilai Consistency Ratio (CR) dalam pembobotan elemen KPI
N = 3
max = 3.071
RCI = 0.58
CI = 0.035
CR = 0.061
Nilai CR < 0.1 artinya konsisten
94
LAMPIRAN 14
Martriks Perbandingan Berpasangan Antara Elemen Service
Kriteria T O P
T 1 2 3
O 1/2 1 3
P 1/3 1/3 1
Total 11/6 10/3 7
Matriks Pembobotan Berpasangan Antara Elemen KPI
Kriteria T O P Bobot
T 6/11 6/10 3/7 0.525
O 3/11 3/10 3/7 0.334
P 2/11 1/10 1/7 0.142
Total 1
Nilai Consistency Ratio (CR) dalam pembobotan elemen KPI
N = 3
max = 3.065
RCI = 0.58
CI = 0.033
CR = 0.056
Nilai CR < 0.1 artinya konsisten