final1 core comptence and competition to the...

Core competence and Competing to The Future Management Strategik Agribisnis – Manggis E31 Didit-Icha-Haris-Rijal-Poltak-Ucox

1

Core Competence and Competing to the Future

(Kompetensi Inti dan Persaingan di Masa Depan)

A CORE COMPETENCIES

1. Pendahuluan

Core competencies adalah semua kapabilitas kritis yang dimiliki suatu organisasi/perusahaan

dalam upaya mencapai keunggulan kompetitif. Titik awal yang digunakan dalam

menganalisa core competencies adalah perlunya memahami terlebih dulu bahwa

berkompetisi di dunia bisnis berarti berlomba dalam penguasaan kompetensi, sebagaimana

layaknya kompetisi tiada akhir lainnya perusahaan, dalam hal: penguasaan posisi pasar dan

meraih kekuatan pasar.

Di dalam operasional kegiatan harian, Senior Manajemen suatu perusahaan tidak akan bisa

berfokus pada:

• seluruh aktivitas dalam berbisnis dan

• kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukan seluruh aktivitas tsb.

Jadi, sasaran dari manajemen adalah mengarahkan perhatian pada kompetensi-

kompetensi yang benar-benar berpengaruh pada keunggulan kompetitif.

Ide pokok tentang Core Competencies pada awalnya dikembangkan oleh G. Hamel dan CK.

Prahalad melalui serangkaian artikel dalam majalah bisnis terkemuka dunia (Harvard

Business Review) di akhir ’89 dan awal ’90-an, yang diikuti dengan terbitnya buku Best

Selling: Competing for The Future (Harvard Business School Press). Inti dari ide mereka

adalah: sejalan dengan berlangsungnya waktu, perusahaan dapat membangun/memperkuat

penguasaan area-area kunci yang menjadi ciri/pembeda perusahaan tersebut dan kritikal

terhadap pertumbuhan perusahaan dimasa depan.

Dalam pokok pikiran tulisan-tulisan Hamel dan Prahalad dapat ditangkap nuansa

keprihatinan mereka akan dominasi perusahaan-perusahaan Jepang dalam kompetisi

perdagangan dunia, terutama dalam industri telekomunikasi/elektronika dan otomotif. Dari


2

hubungan yang dekat antara dunia industri dan riset akademis di Amerika, serta studi-studi

yang dilakukan maka diterbitkanlah hasil penelitian mereka dalam artikel-artikel dan buku di

atas tentang upaya-upaya yang diperlukan untuk mengejar ketertinggalan dan bahkan

kembali merebut dominasi dari Jepang..

2. Definisi dari Core competence mencakup beberapa elemen 2)

a. Mengacu kepada seperangkat unsur-unsur skills dan teknologi, ketimbang hanya berupa

satu skill atau teknologi discrete (terpisah).

Contoh: FEDEX, memiliki kompetensi dalam bidang transportasi dan pengiriman paket

termasuk teknologi bar-code, kemampuan linear programming dll.

Core competence merepresentasikan integrasi dari keragaman skills individu.

b. Core competence bukan merupakan asset menurut definisi accounting dan bukan

sesuatu yang tidak bernyawa. Core competence adalah suatu aktvitas yang dilahirkan

dari akumulasi kegiatan pembelajaran yang rumit. Pada intinya core competence

mencakup tacit dan explicit knowledge.

c. Core dan Non Core Competencies

Core competencies adalah sasaran yang harus dijadikan focus senior manajemen karena

merupakan sentral (bukan pelengkap) dalam kemakmuran perusahaan dimasa mendatang

(jangka panjang).

d. Customer Value

Merupakan criteria ke-3 (setelah a dan b) yang harus dipenuhi untuk dapat dianggap

sebagai core competence. Core competencies harus memberikan kontribusi yang utama

bagi nilai yang dirasakan/dipersepsikan pelanggan.

Contoh: Kecakapan teknik (knowhow) Honda dalam permesinan merupakan core

competence, sedangkan pengelolaan relasi keagenan merupakan kapabilitas pelengkap.

3. Pengertian lain 4): Core competence adalah kumpulan pembelajaran (collective

learning) didalam organisasi, terutama tentang bagaimana mengkoordinasikan

keberagaman skill produksi dan mengintegrasikan berbagai stream teknologi.

Contoh: Bagaimana kapabilitas SONY dalam melakukan miniaturisasi produknya; untuk

menghasilkan produk dalam bentuk fisik yang kecil, SONY harus memastikan bahwa

technologists, engineers dan marketers telah memperoleh kesepahaman tentang

kebutuhan pelanggan dan technological possibilities.


3

4. Mengapa Core Competencies?

Mengacu pada proses internal analisis (Gambar 4.1) untuk mencapai pada keunggulan

komparatif dan daya saing strategik, manajemen melakukan telaah terhadap aspek sumber-

daya, kapabilitas dan core competence sebagai karekteristik-karakteristik yang menjadi

landasan keunggulan kompetitif. Kombinasi dari sumber daya dan kapabilitas dapat dikelola

sedemikian rupa agar menghasilkan core compentencies.

Yang menjadi telaah manajemen mengenai sumber daya disini adalah seluruh input yang

digunakan perusahaan dalam proses produksi, seperti: mesin-mesin, keahlian individual

karyawan, hak patent, keuangan serta juga para manager yang berbakat. Resources dapat

dibagi dalam 2 kategori: tangible (bersifat visible serta nilainya tercermin di laporan

keuangan) dan intangible resources. Dengan sifatnya yang tidak begitu nyata dari intangible

asset, kompetitor mengalami kesulitan memahaminya.

Gambar 4.1 Component of Internal Analysis Leading to Competitive Advantage and

Strategic Competitiveness Sumber: Hitt, Ireland and Hoskisson; 2001

Selanjutnya, kapabilitas adalah kapasitas perusahaan untuk menyebarkan sumber-daya yang

sebelumnya merupakan satu kesatuan (integrated) guna mencapai tingkat yang diinginkan.

Dasar dari banyak kapabilitas terletak pada keahlian dan knowledge dari karyawan, serta

seringnya merupakan keahlian fungsional mereka.


4

Dengan diperlengkapi knowledge tentang sumber-daya dan kapabilitas, tugas perusahaan

berikutnya adalah mengidentifikasi core competenciesnya. Dua alat yang biasa digunakan

untuk melakukan identifikasi core competencies adalah:

1. Empat kriteria Keunggulan yang berkelanjutan

Satu kapabilitas dapat dianggap sebagai kompetensi inti, jika kapabilitas tersebut

memenuhi beberapa kriteria berikut: menciptakan nilai bagi perusahaan (dengan cara

mengeksploitasi peluang atau menetralisir ancaman), tidak banyak dimiliki oleh

perusahaan pesaing, sulit untuk diimitasi dan tidak memiliki pengganti.

2. Analisis Value Chain

Dengan analisis ini, perusahaan memilih kompetensi-kompetensi mana saja yang harus

dikelola, ditingkatkan atau dibangun, disamping juga kompetensi-kompetensi yang

dapat dikerjakan oleh pihak ke-3 (outsourced).

Pada tahapan berikutnya, core competencies yang telah diidentifikasi akan digunakan oleh

perusahaan sebagai keunggulan komparatif dan dimanfaatkan guna mencapai daya saing

strategik. Terkait dengan sasaran akhir dari rangkaian proses di atas, jelas kiranya mengapa

core competencies merupakan aspek penting yang diidentifikasi, dikembangkan dan dikelola

lebih lanjut oleh perusahaan.

5. Jenis-jenis Core Competencies 2)

Salah satu cara mengkategorikan core competence adalah berdasarkan kategori umum.

Menurut kategori ini, core competence terdiri dari:

a. market-access competencies

Contoh: management of brand development, sales dan marketing, distribution dan

logistics, technical support => yaitu seluruh keterampilan/keahlian yang membawa

perusahaan menjadi dekat dengan pelanggannya.

b. integrity-related competencies

Contoh: quality, cycle time management, just-in-time inventory management serta

kemampuan lain yang membuat perusahaan bergerak lebih cepat, fleksibel atau menjadi

lebih handal dibandingkan pesaing.

c. functionality-related competencies

Adalah keterampilan yang memungkinkan perusahaan untuk menanamkan kepada

produk/jasanya suatu manfaat yang unik dan berbeda bagi pelanggan, ketimbang hanya

membuatnya menjadi sekedar lebih baik (incrementally better).


5

Functionality-related competencies dipandang lebih penting sebagai sumber dari perbedaaan

kompetitif, ketimbang 2 tipe lain core competence diatas.

6. Chart on Competencies vs. Competitiveness 4)

7. Pohon “Core competence in a Corporation” 4)

Untuk memperoleh pemahaman yang lebih dalam, gambar di atas dapat diasosiasikan dalam

bentuk pohon seperti yang disajikan pada Gambar 7.1 dibawah.

Uraiannya adalah sebagai berikut: suatu korporasi yang terdiri dari beberapa jenis usaha

(diversified) dapat diumpamakan seperti sebuah pohon besar. Batang dan dahan-dahan besar

merupakan core product korporasi tersebut, sedangkan dahan kecil merupakan unit bisnis;

daun, bunga dan buah pohon tersebut adalah end product. Sistem akar yang mampu

menyerap sari makanan, zat lain yang dibutuhkan serta memberikan keseimbangan bagi

tegaknya pohon; merupakan core competence.


6

Gambar 7.1 Pohon Kompetensi inti dalam Suatu Korporasi

Pesan dari gambar: Kekuatan perusahaan kompetitor bisa luput dari pandangan jika anda

hanya melihat pada end product mereka. Dengan asosiasi yang sama, anda dapat keliru

menafsirkan kekuatan pohon jika hanya melihat dari daunnya.

8. Managing Core Competencies 2)

Ada 4 tugas pokok manajemen dalam pengelolaan core competencies;

8.1. Selecting core competencies

Pemilihan core competencies telah diuraikan pada butir 4 di atas.

8.2. Building core competencies

Sasaran pokoknya adalah membangun core competencies secara lebih ekonomis dan lebih

cepat dibanding pesaing. Salah satu cara mengurangi biaya dalam membangun kompetensi

dilakukan dengan meminjam keterampilan dan teknologi dari perusahaan lain. Hal tersebut

dapat dilakukan melalui salah satu dari opsi sebagai berikut: akuisisi, perjanjian lisensi, joint

venture, alliansi dan perekrutan kompetitif.

8.3. Deploying core competencies

Guna mengungkit (leverage) core competencies kepada berbagai jenis usaha serta pasar

baru, sering diperlukan penyebaran kompetensi secara internal, dari satu divisi/SBU ke

divisi/SBU lainnya. Proses ini diperlukan karena ketika suatu kompetensi terkungkung

dalam satu bisnis usaha, maka akan menimbulkan 2 masalah bagi korporasi, yaitu:


7

• Pertumbuhan yang lebih lambat, karena potensi kesempatan menggarap kompetensi pada

pasar lain tidak dapat dieksploitasi

• Terkikisnya kompetensi, karena personel dengan core competencies tidak terutilisasi

penuh.

8.4. Protecting core competencies

Agar kompetensi dapat dilindungi, kewaspadaan yang terus menerus harus dicurahkan oleh

manajemen puncak. Perlindungan terhadap terkikisnya core competencies hanya dapat

dilakukan jika kompetensi itu sendiri terlihat (visible) oleh manajemen puncak. Untuk itu,

perusahaan harus dapat membedakan mana bisnis yang benar-benar jelek versus bisnis yang

jelek namun memiliki potensi kompetensi bernilai yang terpendam didalamnya.

A. COMPETING TO THE FUTURE

1. Beda Persaingan di masa Depan

Dewasa ini pasar bergerak dalam kecepatan yang berbeda diseluruh dunia, dan tiap

perusahaan yang berniat mengambil peranan memimpin harus bekerja sama dan belajar dari

pelanggan, penyedia teknologi, pemasok, dimanapun mereka berada. Perusahaan perlu

memiliki pandangan yang jelas dalam menggerakkan sumberdaya di dalam atau di luar

perusahaan untuk mendapatkan kesempatan dalam meraih keunggulan.

Untuk bersaing dan sukses di masa depan, manajer senior harus lebih dulu memahami

bagaimana perbedaan persaingan saat kini dengan persaingan di masa depan. Perbedaannya

amat mendasar, dan banyak mengkonfrontir perspektif tradisional tentang strategi dan

kompetisi. Kompetisi di masa depan tidak hanya membutuhkan redefinsi dari strategi akan

tetapi juga redefinisi tentang peranan manajemen puncak dalam membuat strategi.

Didalam pasar yang terdefinisi secara jelas, alat analisis manajemen strategik/pemasaran

seperti analisis segmentasi, industry structure dan value chain sudah jelas manfaatnya.

Namun bagaimana jika pasarnya belum jelas/ada? Dalam pasar sekarang, seluruh aturan

kompetisi telah ditetapkan; berapa nilai tukar berdasar performance yang konsumen rela

gunakan, saluran distribusi mana yang terbukti paling efisien, dengan apa cara produk dan

pelayanan dapat dibedakan, dan pada tingkat mana integrasi vertikal akan optimal.


8

Dalam konteks penyusunan strategi, kompetisi di masa depan berbeda dengan sekarang

dikarenakan ketidakjelasan struktur industri dan preferensi pelanggan, utamanya dalam

beberapa aspek berikut:

1.1. Market Share versus Opportunity Share

Kompetisi untuk masa depan lebih merupakan kompetisi untuk pangsa peluang ketimbang

perebutan pangsa pasar. Pertanyaan yang harus dijawab oleh tiap perusahaan terkait

kompetisi untuk masa depan; apakah dengan skills yang sekarang dimiliki (=kompetensi),

pangsa dari peluang masa depan apa yang bisa kita dapatkan? Berlanjut pada pertanyaan

kompetensi baru apa harus dikembangkan dan bagaimana definisi “market yang dilayani”

harus dirubah?

1.2. Business Unit versus Corporate Competencies

Kompetisi untuk masa depan bukan pertarungan antara produk dengan produk atau bisnis

dengan bisnis, akan tetapi company versus company (=interfirm competition). Alasannya:

(a) kompetisi masa depan tidak cocok jika dihadapkan pada tingkatan SBU (strategic

business unit), akan tetapi merupakan tanggungjawab korporasi ketimbang tanggungjawab

kepala business unit. (b) kompetensi yang diperlukan menghadapi kompetisi seringnya

menyebar diantara berbagai SBU dari suatu korporasi. (c) Investasi dan rentang waktu untuk

membangun kompetensi baru yang diperlukan untuk mengakses pasar masa depan akan

membebani 1 unit bisnis.

1.3. Stand-alone versus Integrated system

Kebanyakan peluang menarik baru membutuhkan integrasi dari sistem yang kompleks,

ketimbang produk yang berdiri sendiri (stand-alone). Hanya sedikit perusahaan yang

mampu menciptakan masa depan dengan kemampuannya sendiri. IBM, Motorola dan Apple

bekerja sama untuk menghasilkan arsitektur baru komputer berbasis semikonduktor.

1.4. Speed versus Perseverance

Rentang waktu kompetisi masa depan berbeda dengan kompetisi masa kini, karena

kecepatan selalu menjadi patokan. Siklus hidup produk menjadi lebih pendek, waktu

pengembangan produk menjadi lebih ketat dan pelanggan berharap akan jasa yang instan.

Namun demkian kegigihan (perseverance) akan sama pentingnya dengan kecepatan,

dikaernakan untuk membangun kepemimpinan dalam industri baru setidaknya


9

membutuhkan waktu 1 dekade atau lebih. Sebagai contoh, JVC (anak perusahaan

Matsushita) yang merupakan pemimpin dunia dalam hal Video Casette Recorder, mulai

membangun kompetensi pada akhir tahun 1950/awal 1960, dan baru 20 tahun kemudian

produk VCR dengan standar VHS meledak di pasar.

1.5. Structured versus Unstructured arena

Dua hal paling pokok pada kompetisi untuk masa depan adalah:

• Berlangsung di area yang tidak terstruktur, dimana aturan persaingannya belum tertulis

• Kompetisi yang terjadi mirip perlombaan triathlon ketimbang 100m Sprint

Topik tentang Strategi yang dipelajari di sekolah-sekolah bisnis lebih peduli kepada

bagaimana memposisikan produk dan perusahaan pada industri yang ada ketimbang

bagaimana menciptakan industri masa depan.

1.6. Single stage versus multiple stage competition

Tantangan yang dihadapi pada kompetisi ke masa depan terjadi pada 3 tahapan yang

tumpang tindih sebagai berikut:

(1) Persaingan ramalan ke depan industri dan kepemimpinan intelektual.

(2) Persaingan lebih dulu memperpendek jalur migrasi

(3) Persaingan untuk posisi pasar dan peluang pasar.

2. Berkompetisi untuk Ramalan (Foresight) Industri

Sasarannya: Pada satu level, membangun kemungkinan dasar asumsi terbaik tentang masa

mendatang untuk dapat mengembangkan pengetahuan dini yang dibutuhkan untuk secara

proaktif membentuk evolusi industri.

Competing for industry foresight pada dasarnya untuk menjadikan satu perusahaan sebagai

pemimpin intelektual, dalam hal memberi pengaruh dan arah terhadap transformasi industri.

Ramalan tentang masa depan industri, bermanfaat guna:

• Memberi potensi bagi perusahaan untuk lebih dulu mencapai masa depan dan mengintai

posisi pemimpin

• Memberi panduan arah korporasi

• Memungkin perusahaan mengendalikan evaolusi industri, serta menentukan takdirnya

=> Triknya: Melihat masa depan lebih dulu, sebelum saatnya tiba.


10

Ramalan tentang masa depan industri membantu manager menjawab 3 poin kritis:

1) Jenis manfaat pelanggan apa yang harus kita identifikasi untuk disediakan dalam 5–10–

15 tahun mendatang? => BENEFITS

2) Kompetensi baru apa yang dibutuhkan untuk dibangun atau diperoleh guna dapat

menawarkan manfaat (poin 1) tersebut kepada customer => COMPETENCIES

3) Bagaimana kita perlu merekonfigurasi antar-muka customer dalam tahun-tahun

kedepan? => CUSTOMER INTERFACE

Dalam melakukan analisis terhadap industry foresight, berikut adalah hal-hal yang harus

dilakukan agar perusahaan dapat meningkatkan sensitifitas atas masa depan:

1) Keluar dari myopia (pandangan yang dangkal) pasar yang dilayani

2) Keluar dari myopia konsep produk yang dianut sekarang

3) Mempertanyakan asumsi Price-Performance

4) Mencoba berpola pikir seperti anak kecil

5) Mengasah rasa keingintahuan yang mendalam dan tanpa batas

6) Tidak takut berspekulasi

7) Menerima segala kemungkinan yang terjadi akibat pilihan-pilihan (eclecticism)

8) Mencari metafora dan analogi atas fakta yang dihadapi

9) Menjadi orang berpandangan beda/berlawanan (contrarian)

10) Menjadi lebih dari sekedar pemandu bagi pelanggan

11) Berempati terhadap kebutuhan manusia

3. Menyusun Arsitektur Strategik

Seyogyanya masa depan perusahaan/industri tidak cukup hanya diimpikan, tapi juga harus

dibangun, istilah yang kita pakai adalah “Strategic Architecture”. Seorang arsitek harus

mempunyai kemampuan membuat blueprint bagaimana mewujudkan mimpi jadi kenyataan.

Untuk itu, setiap perusahaan perlu memiliki:

1. Arsitektur informasi (hard wired dan soft wired)

Suatu perusahaan harus sepakat dalam “who should communicate with whom on what

issues, how often, and in what ways” (Siapa yang harus berkomunikasi dengan siapa

tentang isu apa, seberapa sering, dan dengan cara bagaimana).


11

2. Arsitektur sosial. (Standar perilaku yang bisa diterima secara umum dan Nilai-nilai yang

harus dipatuhi)

Menejer senior harus memiliki sudut pandang tentang nilai apa yang harus menonjol,

perilaku bagaimana yang harus dimunculkan, dan orang seperti apa yang seharusnya bisa

merasa nyaman bekerja di perusaan tersebut.

3. Arsitektur finansial. (Penyusunan terpisah balance sheet, proses pelaporan keuangan,

proses pembudgetan modal).

Menejer senior harus punya wawasan tentang balance of debt and equity yang ideal,

bagaimana membiayai pendapatan dan pembagian, dll.

Dalam membangun sebuah Strategic Architecture, top managjemen harus punya pandangan

tentang keuntungan baru atau kemampuan baru apa yang akan ditawarkan kepada konsumen

pada masa berikutnya, dan kom[petensi inti baru yang mana yang dibutuhkan untuk

kemampuan-kemampuan baru tersebut, dan bagaimana hubungan dengan konsumen perlu

diubah agar konsumen bisa mendapatkan keuntungan-keuntungan baru tersebut secara

efektif.

Strategic architecture pada dasarnya dalah bluprint tingkat tinggi untuk penembangan

kemampuan-kemampuan baru perusahaan, penambahan kompetensi baru atau perubahan

kompetensi yang ada, dan penataan ulang dalam menjalin hubungan dengan konsumen.

Contoh tentang perusahaan buku paket pelajaran mempunyai mimpi ttg textbook elektronik.

Strategic Architecture bukanlah sebuah rencana yang terperinci. SA hanya mengidentifikasi

kemampuan-kemampuan utama yang akan dibangun, dan tidak menjelaskan secara spesifik

bagaimana kemampuan itu dibangun. SA hanya membahas garis besarnya saja yang bisa

menentukan arah dan tujuan besar yang akan dicapai.

Sebuah Strategic Architecture mengidentifikasi “apa yang mesti kita lakukan saat ini” untuk

menguasai masa depan. Strategic Architecture adalah mata rantai terpenting yang

menghubungkan hari ini dengan hari esok, antara jangka pendek dengan jangka panjang. SA

membantu organisasi menentukan kompetensi apa yang harus mulai dibangun saat ini,

kelompok konsumen mana yang harus mulai dipahami saat ini, saluran (channel) baru apa

yang harus diekplorasi sekarang juga, dan prioritas pengembangan apa yang harus


12

diusahakan saat ini untuk bisa menguasai masa depan. SA adalah rencana dalam

memanfaatkan peluan secara garis besar (broad opportunity approach).

C. CONTOH KASUS COMPETENCIES DAN FUTURE COMPETITION

Contoh 1: Creative Labs Ltd.

Creative Labs Ltd adalah perusahaan yang berbasis di Singapura dan tercatat sahamnya di

NASDAQ, dengan jumlah karyawan lebih dari 5000 orang di seluruh dunia. Di tahun 1995,

menjadi berita utama di media AS, karena Creative Labs dalam 4 tahun berturut-turut

menjadi perusahaan dengan sales growth, profit growth dan avarege ROE tertinggi.

Gambar C.1 Example Core Competencies in Creative Labs Ltd. Sumber: Leslie, Lim Ching Wu: 2007

Produk-produk dari Creative Labs digunakan dalam sederetan solusi untuk hiburan pada PC,

edukasi, musik, aplikasi dan jasa internet serta pasar productivity tools. Lini produk dari

Creative meliputi sederetan PC upgrade, seperti Sound Blaster Audio cards, muti-channel

speakers, produk-produk hiburan gaya-hidup digital (seperti NOMAD portable digital audio

nad PC-CAM/DC-CAM dan digital camera WebCam) dan juga campuran beberapa produk

seperti 3-D graphics cards, modem, software, musical instrument, mouse dan keyboard

komputer.


13

Pemasaran produk dilakukan kepada konsumen dan system integrator dengan jaringan

distribusi mendunia melalui saluran pemasaran tradisional, original equipment

manufacturers (OEMs) serta internet melalui berbagai merk dagang seperti yang berada

dibawah bendera Blaster dan MuVo.

Didalam analisis SWOT yang dilakukan oleh majalah DataMonitor, “Strength” yang

dimiliki Creative antara lain Sound Blaster, Strategic Alliances, Sthrengthening Distribution

Network dan R&D Skills yang mumpuni. Dengan menggunakan faktor-faktor ini dan

ditambahkan end product, Gambar C1 di atas memetakan kapabilitas menuju pada aspek

core competencies, mengarah pada core product dan akhirnya mengarah end products dari

Creative Labs.

Keluarga produk sound card Sound Blaster dan pemutar MP3 merupakan produk utama dari

Creative Labs yang menopang mereka mencapai pasar dunia. Menggunakan test “core

competence” yang disebut dimuka, jelaslah bahwa kekuatan Creative dalam hal Digital

Audio Solution memenuhi persyaratan test tersebut, sebagai hasil dari perbaikan

berkelanjutan terhadap produk utama mereka. Dilain pihak, pelanggan merasakan kualitas

baik Creative untuk produk-produk sound cards dan pemutar MP3.

Contoh 2: Microsoft Corp.

Microsoft di dirikan oleh Bill Gates pada tahun 1978. Produk pertama Microsoft adalah MS

DOS yang dipakai pada microcomputer IBM.

Foresight (=The ability to foresee or prepare wisely for the future) Bill Gates sederhana saja:

Bill Gates memimpikan setiap rumah di dunia memiliki komputer desktop. Selama 25 tahun

mimpi tersebut tidak berubah dan menghasilkan milestone sebagai berikut:

• MS-DOS : MS-DOS 1.x through 6.22, Windows 95 (MS-DOS 7.0), Windows 95 OEM Service Release 2.x and Windows 98 (MS-DOS 7.1), Windows Millennium Edition (MS-DOS 8.0)

• Windows (MS-DOS Based); Windows 1.0 through Windows Millennium Edition (Windows 4.9)


14

• Windows NT; Windows NT 3.1, Windows NT 3.5, Windows NT 3.51, Windows NT 4.0 including up to Service Pack 6a, Windows 2000 (Windows NT 5.0) including up to Service Pack 4, Windows XP (Windows NT 5.1) including up to Service Pack 3, Windows Server 2003 (Windows NT 5.2) including up to Service Pack 2, Windows XP Professional x64 Edition (Windows NT 5.2) including up to Service Pack 2, Windows Fundamentals for Legacy PCs (Windows NT 5.1) including up to Service Pack 3, Windows Home Server (Windows NT 5.2), Windows Vista (Windows NT 6.0) including up to Service Pack 2

Gambar C.2. Example Core Competencies in Microsoft Corporation Sumber: Leslie, Lim Ching Wu: 2007

Pada 25 tahun pertama, core competency Microsoft adalah untuk mewujudkan mimpi Bill

Gates. Mimpi tersebut terwujud dengan jutaan license software Operating System dan MS

Office buatan Microsoft yang di install pada desktop di rumah-rumah dan kantor di seluruh

dunia.

Pada tahun 2005 Bill Gates menyampaikan foresight bisnis Microsoft di masa yang akan

datang. Terlihat dalam paparannya, Microsoft menambahkan Core competency-nya pada

area software Business Solution dan Internet. Untuk terwujudnya hal tersebut, Microsoft

mengakuisisi setidaknya 50 software developer company dan kemudian mengembangkan

software-software tersebut. Bill Gates melihat foresight dari Software Business untuk

kemudian mengubah Core Competency bisnis Microsoft dengan berfokus pada produk-

produk Business Solution, Internet, Multi Media.


15

D. KESIMPULAN

1. Konsep Core Competencies, walau telah dikembangkan sejak tahun 1990-an, namun

menurut kami hingga awal abad ke-21 ini masih merupakan konsep management

strategik yang relevan bagi perusahaan-perusahaan Indonesia yang bersaing di pasar

kompetitif baik lokal, apalagi internasional, serta patut menjadi perhatian utama jika

perusahaan ingin survive. Hal ini dikarenakan Core Competencies yang dimiliki satu

perusahaan berarti juga sebagai keunggulan komparatif perusahaan yang harus

dimanfaatkan guna mencapai daya saing strategik.

2. Ramalan (foresight) tentang masa depan industri, bermanfaat guna:

• Memberi potensi bagi perusahaan untuk lebih dulu mencapai masa depan dan

mengintai posisi pemimpin

• Memberi panduan arah korporasi

• Memungkin perusahaan mengendalikan evolusi industri, serta menentukan takdirnya

ð Tricknya: Melihat masa depan lebih dulu, sebelum saatnya tiba.

3. Tantangan dalam menghadapi persaingan masa depan dikarenakan

• peraturan-peraturan yang belum tersedia secara terstruktur

• kecepatan dalam pengambilan perbedaan masa kini untuk masa depan

Sedangkan dari persaingan masa kini, peraturan industri sudah terstruktur dalam hal

aturan lebih jelas, konsep produk, batasan investasi yang stabil, perubahan teknologi

yang tepat, kebutuhan langganan yang dapat diukur dengan tepat.

4. Core competencies merupakan suatu kapabilitas yang perlu dikelola dengan baik, agar

keberadaannya tidak hilang/terkikis. Dari proses internal analisis yang dilakukan

perusahaan guna mengidentifikasi core competencies, selanjutnya dalam

mengembangkan kompetensi-kompetensi apa yang diperlukan dimasa mendatang,

diperlukan foresight dari manajemen puncak, tentang bentuk industri apa yang akan

dihadapi dan digeluti perusahaan di masa mendatang.

5. Dari proses foresight yang dilakukan dan komitmen dari manajemen puncak untuk

mengarah pada industri yang dituju, dibangunlah core competencies yang diperlukan

agar perusahaan tidak hanya sekedar mampu terjun dalam industri di masa mendatang,

namun juga bertindak sebagai leader.

6. Dalam proses penguasaanya, core competencies dapat diperoleh dengan berbagai cara.

Seperti contoh yang diambil pada kasus Microsoft, perusahaan ini menambah


16

kompetensinya dengan melakukan akuisisi pada setidaknya 50 perusahaan developer

software.

7. Proses yang dilalui dalam pengembangan core competencies dan pencapaian daya-saing

strategik dapat diumpamakan seperti lomba triathlon ketimbang 100m Sprint, karena

perlu dilaluinya tahapan tertentu dan adanya tantangan yang berbeda pada tiap tahapan.

Oleh karenanya kehati-hatian juga perlu senantiasa dianut dalam melakukan identifikasi

dan pengembangan (=investasi) area kompetensi yang dipilih.

8. Core competencies akan membantu perusahaan untuk bergeser dari satu end product ke

produk lainya dalam bereaksi terhadap perubahan pasar yang telah diantisipasi dalam

proses industry foresight. Untuk itu, satu arsitektur strategik perlu dimiliki oleh

perusahaan, agar pihak-pihak manajemen yang terlibat senantiasa berada pada jalur yang

memandu pemain musik (jika diumpamakan sebagai orkestra) untuk sampai kepada

ujung lagu (industri/posisi) yang akan dimainkan.

Sources:

1) Hamel, Gary and Prahalad C.K. 1994. “Competing For the Future”. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA.

2) Hamel, Gary and Aimee Heene (editors). 1994. “Competence-Based Competition”. John

Wiley & Sons, New York, NY 10158-0012, USA. 3) Hamel, Gary and Prahalad C.K. 1989. Strategic Intent. Dalam Harvard Business Review

May-June 1989, hal. 63-76. 4) Hamel, Gary and Prahalad C.K. 1989. The Core competence of The Corporation. Dalam

Harvard Business Review May-June 1990, hal. 79-91. 5) Hitt M., Ireland D. and Hoskisson R. 2001. Strategic Management: Competitiveness and

Globalization, Concepts and Cases. 4th ed. South-Western College Publishing. Cincinnati, Ohio: USA.

6) Leslie, Lim Ching Wu. 2007. Class Paper: Core competence: Case Study of Microsoft

Corporation and Creative Technology Limited. NUS.

final1 core comptence and competition to the...

Documents