10

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengendalian Kualitas

2.1.1 Definisi dan Konsep Pengendalian Kualitas

Secara definitif yang dimaksud dengan kualitas atau mutu suatu

produk/jasa adalah derajat/tingkatan dimana produk atau jasa tersebut mampu

memuaskan keinginan dari konsumen (fitness for use atau tailor made)

(Wignjosoebroto, 2006: 251). Berbicara mengenai pemakai produk/jasa dalam hal

ini bisa pula diklasifikasikan menurut :

a. Manufacturer : yaitu orang yang melaksanakan proses tambahan sebelum

suatu produk jadi (finished product) dibuat. Dengan kata lain

manufacturer adalah orang yang memakai bahan baku atau bahan setengah

jadi untuk menghasilkan produk akhir yang akan dikonsumsikan langsung

oleh konsumen. Dalam kacamata manufacturer, maka “fitness for use”

akan memiliki arti sebagai kemampuan untuk melaksanakan proses

manufacturing dengan :

- Produktivitas kerja (output per input) tinggi.

- Low waste, mudah dikerjakan dan waktu yang terbuang rendah.

- Dan lain-lain.

11

b. Penjual (merchant) : yaitu orang yang akan menjual kembali produk yang

bersangkutan. Disini dia lebih bertindak sebagai penyalur, pemasok,

ataupun pedagang barang-barang yang dihasilkan oleh manufacturer.

Untuk kacamata penjual (merchant) ini, maka pengertian “fitness for use”

akan meliputi hal-hal yang berkaitan dengan kebenaran akan isi dari label

dan identitas yang diberikan, perlindungan dari kerusakan-kerusakan yang

terjadi akibat pengiriman (handling) dan penyimpanan, kemudahan dalam

proses handling, dan lain-lain.

c. Maintenance shop : yaitu orang yang akan menggunakan produk sebagai

suku cadang (spare parts) yang diperlukan dalam kegiatan

maintenance/repair. Disini “fitness for use” akan diartikan sebagai

kemudahan-kemudahan dalam proses pemasangan, interchange-ability,

tersedianya spare parts dalam jumlah cukup pada saat-saat yang

dikehendaki, dan lain-lain.

d. Pembeli/konsumen : yaitu pemakai langsung dari produk atau jasa

(biasanya sudah merupakan produk jadi/akhir). Di mata pembeli atau

konsumen, maka “fitness for use” akan dinyatakan sebagai tingkat

kesesuaian untuk mampu memenuhi harapan dan memuaskan keinginan

pelanggan (customer’s satisfaction).

Pengendalian kualitas adalah suatu sistem verifikasi dan

penjagaan/perawatan dari suatu tingkat/derajat kualitas produk atau proses yang

dikehendaki dengan cara perencanaan yang seksama, pemakaian peralatan yang

sesuai, inspeksi yang terus menerus, serta tindakan korektif bilamana diperlukan

12

(Wignjosoebroto, 2006: 252). Dengan demikian hasil yang diperoleh dari kegiatan

pengendalian kualitas ini benar-benar bisa memenuhi standar-standar yang telah

direncanakan/ditetapkan. Aktivitas pengendalian kualitas umumnya akan meliputi

kegiatan-kegiatan :

- Pengamatan terhadap performance produk atau proses.

- Membandingkan performance yang ditampilkan tadi dengan standar-

standar yang berlaku.

- Mengambil tindakan apabila terdapat penyimpangan-penyimpangan

yang cukup signifikan (accept or reject) dan apabila diperlukan

dibuatkan tindakan untuk mengoreksinya.

Pengertian pengendalian kualitas tidaklah sama dengan kegiatan “inspeksi”.

Karena justru inspeksi merupakan bagian dari kegiatan untuk mengendalikan

kualitas produk atau proses, maka yang dimaksud inspeksi adalah sekedar

menentukan apakah produk/proses baik (accept) atau rusak (reject). Sedangkan

kegiatan pengendalian kualitas selain berkepentingan dengan upaya untuk

menemukan kesalahan, kerusakan atau ketidaksesuaian suatu produk/proses

dalam memenuhi fungsi yang diharapkan juga mencoba menemukan sebab-

musabab terjadinya kesalahan tersebut dan kemudian alternatif-alternatif

menyelesaikan masalah yang timbul.

Kegiatan pengendalian kualitas pada dasarnya akan merupakan keseluruhan

kumpulan aktifitas dimana kita berusaha untuk mencapai kondisi “fitness for use”,

tidak peduli dimana aktifitas tersebut akan dilaksanakan yaitu mulai pada saat

produk dirancang, diproses, sampai selesai dan didistribusikan ke konsumen.

13

Kegiatan pengendalian kualitas antara lain akan meliputi aktifitas-aktifitas sebagai

berikut :

- Perencanaan kualitas pada saat merancang (desain) produk dan proses

pembuatannya.

- Pengendalian dalam penggunaan segala sumber material yang dipakai

dalam proses produksi (incoming material control).

- Analisa tindakan koreksi dalam kaitannya dengan cacat-cacat yang

dijumpai pada produk yang dihasilkan.

- Dan lain-lain.

Selanjutnya parameter-parameter yang menentukan suatu produk harus

mampu memenuhi konsep “fitness for use” ada dua macam yaitu parameter

kualitas desain (quality of design) dan parameter kualitas kesesuaian (quality of

comformance).

Derajat dimana kelas atau kategori dari suatu produk akan mampu

memberikan kepuasan pada konsumen secara umum dinyatakan sebagai kualitas

rancangan/desain (quality of design). Dua atau lebih produk meskipun memiliki

fungsi yang sama, bisa saja memberikan derajat kepuasan yang berbeda karena

adanya perbedaan kualitas dalam rancangannya. Sebagai contoh bisa dilihat pada

rancangan televisi berwarna dan tidak berwarna.

Kualitas secara umum akan banyak dipengaruhi oleh tiga faktor yaitu :

1. Aplikasi penggunaan

2. Pertimbangan biaya

3. Permintaan pasar (market demand)

14

Maka di dalam merancang suatu produk haruslah dipertimbangkan masak-

masak jangan sampai “over design”.

Suatu produk harus dibuat sedemikian rupa, sehingga bisa sesuai (comform)

dan memenuhi spesifikasi, standar, dan kriteria-kriteria standar kerja lainnya yang

telah disepakati. Dalam pemakaian nantinya, maka produk tersebut harus pula

sesuai dengan fungsi yang telah dirancang sebelumnya. Kualitas kesesuaian ini

akan berkaitan dengan tiga macam bentuk pengendalian (kontrol) sebagai berikut

:

1. Pencegahan cacat (defect prevention).

Yaitu mencegah kerusakan atau cacat sebelum benar-benar terjadi.

Contoh dalam hal ini seperti pembuatan standar-standar kualitas, inspeksi

terhadap material yang datang, membuat peta kontrol untuk mencegah

penyimpangan dalam proses kerja yang berlangsung.

2. Mencari kerusakan, kesalahan, atau cacat (defect finding).

Aplikasi dan pemakaian metode-metode yang spesifik untuk proses

inspeksi, pengujian, analisis statistik, dan lain-lain. Proses untuk mencari

penyimpangan-penyimpangan terhadap tolak ukur atau standar yang telah

ditetapkan.

3. Analisa dan tindakan koreksi (defect analysis and correction).

Menganalisa kesalahan-kesalahan yang terjadi dan melakukan koreksi-

koreksi terhadap penyimpangan tersebut. Kegiatan ini merupakan

tanggung jawab dari bagian pengendalian kualitas.

15

Pelaksanaan yang cermat terhadap upaya pengendalian kualitas dari

rancangan produk (quality of design) dan kualitas kesesuaian (quality of

comformance) akan memberikan tingkat kualitas performance dari produk yang

dihasilkan (quality of performance) (Wignjosoebroto, 2006: 251-254).

2.1.2 Keuntungan dan Biaya Pelaksanaan Pengendalian Kualitas

Dengan melaksanakan manajemen kualitas yang baik, maka banyak

keuntungan yang bisa diperoleh perusahaan, yaitu antara lain :

- Menambahkan tingkat efisiensi dan produktifitas kerja.

- Mengurangi kehilangan-kehilangan (losses) dalam proses kerja yang

dilakukan, seperti mengurangi waste product atau menghilangkan

waktu-waktu yang tidak produktif.

- Menekan biaya dan save money.

- Menjaga agar penjualan (sales) akan tetap meningkat, sehingga profit

tetap diperoleh (meningkatkan potensi daya saing).

- Menambah realibilitas produk yang dihasilkan.

- Memperbaiki moral pekerja tetap tinggi.

- Dan lain-lain.

Semakin tinggi kualitas suatu produk akan menyebabkan semakin tinggi

pula biaya/beban yang harus dipikul perusahaan. Akan tetapi yang jelas tetap

diharapkan mampu dikembalikan dalam bentuk profit yang disebabkan produk

yang bersangkutan memiliki daya saing tinggi. Biaya-biaya yang harus dipikul

dalam kaitannya dengan program pengendalian kualitas antara lain sebagai berikut

:

16

1. Biaya-biaya yang dikeluarkan akibat kesalahan/cacat yang terjadi (failure

cost) yang dalam hal ini bisa diklasifikasikan menjadi dua, yaitu :

- Internal failure cost, yaitu seperti scrap, rework, retest down time, dan

lain-lain. Biaya tidak akan terjadi bila tidak ada defect yang

diketemukan dalam produk yang dihasilkan sebelum diterimakan ke

pelanggan (customer).

- External failure cost, yaitu biaya yang dikeluarkan akibat defect yang

diketemukan setelah barang dikirim/didistribusikan dan diterima oleh

customer seperti halnya dengan warranty charges, returned

material/product, complaint adjustment, dan lain-lain.

2. Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk melakukan tindakan-tindakan

pencegahan sebelum kesalahan terjadi (preventive cost) seperti pelatihan

operator, kelengkapan peralatan kerja, instruksi kerja, inspeksi yang tepat,

dan lain-lain.

3. Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk pelaksanaan kegiatan inspeksi dan

evaluasi produk (inspection/appraisal cost) seperti biaya untuk incoming

material inspection, inspection and test, kalibrasi peralatan kerja dan

pengukuran, material/produk yang rusak karena kegiatan destructive test,

dan lain-lain.

Berdasarkan suatu penelitian, maka total quality cost yang terdiri atas

failure cost, preventive cost dan inspection cost tersebut di atas akan meliputi

sekitar 15% dari total production cost, dengan perincian detail sebagai berikut :

17

Failure cost : 70 %

Preventive cost : 5 %

Inspection/Appraisal cost : 25 %

Total quality cost : 100 %

Pengertian mengenai biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan pengendalian

kualitas (quality cost) akan selalu dikaitkan dengan produk-produk cacat (defect),

yaitu biaya untuk menemukan, memperbaiki, dan menghindari/mencegah cacat.

Dari hasil penelitian yang dilakukan beberapa perusahaan di Amerika Serikat

diperoleh data bahwasanya kesalahan-kesalahan ,yang terjadi yang mempengaruhi

kualitas produk, 15% berasal atau merupakan tanggung jawab operator langsung,

sedangkan 85% merupakan tanggung jawab manajemen perusahaan itu sendiri

(Wignjosoebroto, 2006: 256-258).

2.1.3 Analisa Statistik dalam Pengendalian Kualitas

Metode dasar untuk pelaksanaan pengendalian kualitas adalah penggunaan

metode statistik yang berupa :

a. Bagan pengendalian (control chart).

b. Inspeksi berdasarkan sampling.

Metode statistik tidak dapat dijalankan tanpa adanya data, dengan demikian

data merupakan unsur yang terpenting di dalam pelaksanaan pengendalian

kualitas. Berdasarkan data ini, maka kita akan memiliki landasan untuk

menganalisis dan melakukan tindakan-tindakan tertentu. Fakta yang ada haruslah

18

dapat dicari dan dituangkan dalam bentuk data, karena itu data yang diperoleh

harus teliti apakah :

a. Dapat mengungkapkan fakta secara lengkap?

b. Sudah sesuai dengan fakta yang sebenarnya?

Agar data yang diambil benar-benar mencerminkan kondisinya (fakta/populasi)

yang ada, maka proses pengambilan data harus dilaksanakan secara teliti. Kalau

data tersebut harus diambil berdasarkan sampling, maka data tersebut harus

diambil berdasarkan metode statistik agar benar-benar bisa mewakili populasinya.

Satu hal yang perlu dicatat bahwa, data yang telah dikumpulkan dianalisis

dan disimpulkan harus relevan dengan permasalahan yang ada, sehingga tindakan

yang kemudian diambil akan mampu pula menyelesaikan permasalahannya.

Pengumpulan data akan memiliki kegunaan antara lain :

1. Alat untuk memahami situasi nyata yang sebenarnya.

Berdasarkan data ini, maka terjadinya penyimpangan-penyimpangan

akan dapat diketahui dan persentase kesalahan atau cacat dapat diukur.

Penyimpangan ini akan dapat diketahui dengan jalan mengamati data yang

diperoleh, kemudian membandingkan dengan standar performance atau target

yang telah ditetapkan.

2. Alat untuk menganalisis keadaan nyata dan permasalah yang ada.

Berdasarkan data yang diperoleh, maka akan bisa dicari hubungan

antara penyimpangan yang terjadi (akibat) dengan faktor-faktor signifikan

yang dianggap sebagai sumber terjadinya kesalahan (sebab).

19

3. Alat untuk mengendalikan proses atau pekerjaan.

Berdasarkan data yang ada, maka dapat diketahui apakah proses kerja

telah berlangsung secara normal atau tidak. Disini peta kontrol (control

charts) bisa digunakan untuk mengevaluasi apakah proses telah berlangsung

secara normal atau tidak, selanjutnya tentu saja tindakan-tindakan korektif

bisa segera diambil apabila ternyata diketahui bahwa proses berlangsung

abnormal.

4. Alat untuk pengambilan keputusan.

Berdasarkan data yang mencerminkan fakta yang ada akan dapat

diketahui dan ditetapkan apakah sesuatu sample lost harus ditolak atau

diterima setelah inspeksi dilaksanakan. Disini ada 2 metode untuk melakukan

inspeksi, yaitu total inspeksi atau sampling. Sesuai dengan informasi yang

diperoleh ini, maka dapat disimpulkan tindakan-tindakan yang harus diambil

terhadap hasil kerja (output) yang diperoleh.

5. Alat untuk membuat rencana atau perbaikan.

Seperti dijelaskan bahwa data akan berfungsi sebagai alat atau dasar

menetapkan usaha-usaha kearah tindakan-tindakan perbaikan/korektif apabila

ternyata ada proses kerja yang salah. Hal ini dilakukan setelah evaluasi

terhadap kondisi nyata, sehingga tindakan korektif yang tepat bisa diambil.

Dengan demikian satu hal terpenting disini ialah sample (contoh) menentukan

apakah data yang diperoleh benar-benar mencerminkan kondisi nyata atau

tidak.

Hal-hal tersebut diatas secara sistematis dapat digambarkan sebagai berikut :

20

Gambar 2. 1 Sistematika Langkah-Langkah Dalam Pengumpulan Data dan Proses Pengambilan Keputusan

Data yang diperlukan untuk aktifitas pengendalian mutu pada umumnya

bisa diklasifikasikan sebagai :

a. Data hasil pengukuran (measurement data)

- Kadang-kadang disebut continous data atau variable data.

- Contoh : panjang, berat, waktu, dll.

b. Data hasil perhitungan (countable data)

- Data produk atau hasil kerja disini biasanya dikategorikan sebagai baik

atau cacat (atribut data).

- Contoh : jumlah produk cacat, jumlah kesalahan kerja yang dibuat, dan

lain-lain.

POPULASI SAMPLE SAMPLE DATA

KEPUTUSAN INFORMASIAnalisa

Pengolahan

Observasi Metode Sampling

Tindakan

21

Selanjutnya beberapa hal yang perlu diperhatikan di dalam pengumpulan

data ialah :

1. Sasaran pengumpulan data harus diidentifikasikan jelas.

2. Pengelompokkan dan pengaturan data harus sesuai dengan maksud dan

tujuan pengumpulan data.

3. Prosedur dan proses pengumpulan data harus diketahui dengan jelas.

4. Cara pengumpulan data dan pencatatannya yang dibutuhkan untuk

pengumpulan dara ini harus ditentukan secara benar.

5. Usahakan data dari berbagai sumber yang mungkin agar diperoleh data

pembanding yang relevan.

(Wignjosoebroto, 2006: 258-261).

2.2 Kualitas Sebagai Tolak Ukur Kinerja Bisnis

Upaya dalam memperbaiki kualitas produk, proses, dan untuk lebih

lengkapnya, semua aspek kinerja bisnis, merupakan kekuatan yang medorong six

sigma. Kualitas bisa menjadi konsep yang membingungkan, sebagian karena

banyak orang memandanga kualitas berdasarkan peranan individu mereka dalam

rantai nilai produksi-pemasaran.

Selain itu, pengertian kualitas terus berevolusi seiring dengan pertumbuhan

dan kedewasaan profesi yang berhubungan dengan kualitas. Tidak ada satu pun

konsultan maupun pelaku bisnis yang setuju pada satu pengertian kualitas yang

universal. Sebuah penelitian yang menanyakan tentang definisi kualitas kepada

22

manajer 86 perusahaan di bagian timur Amerika Serikat menghasilkan beberapa

jawaban yang berbeda, diantaranya :

1. Kesempurnaan

2. Konsistensi

3. Pengurangan limbah

4. Kecepatan pengiriman

5. Ketaatan pada peraturan dan prosedur

6. Penyediaan produk yang baik dan bermanfaat

7. Melakukan hal yang benar sejak awal

8. Memuaskan pelanggan

9. Pelayanan pelanggan secara total dan memuaskan

“Definisi” ini berhubungan dengan disain produk (no. 6), kepuasan

pelanggan (no. 8 dan 9), dan kinerja operasi (no. 1, 2, 3, 4, 5, dan 7). Artinya,

melihat pengertian kualitas dari berbagai sudut dapat membantu kita untuk

memahami peran kualitas di berbagai bagian sebuah organisasi bisnis (James R.

Evans dan William M. Lindsay, 2007: 11-12).

2.2.1 Kualitas dan Sudut Pandang Desain

Salah satu definisi dari kualitas mengartikan kualitas sebagai fungsi dari

variabel yang spesifik dan terukur. Perbedaan kualitas merupakan selisih dari

jumlah atribut dari suatu produk, misalnya jumlah jahitan per inci pada sebuah

kaos atau jumlah silinder di dalam sebuah mesin. Jadi menurut pengertian ini,

jumlah atribut produk yang lebih tinggi setara dengan kualitas yang lebih baik.

23

Sebagai konsekuensinya, kualitas seringkali dihubungkan dengan harga. Semakin

mahal harga suatu produk, semakin baik kualitasnya, meskipun sebagian besar

konsumen tahu bahwa ini tidak selalu benar. Tapi istilah produk yang digunakan

dalam buku ini yang bisa diartikan sebagai barang produksi maupun jasa, tidak

harus berharga mahal untuk dianggap sebagai barang berkualitas oleh konsumen

(James R. Evans dan William M. Lindsay, 2007: 12).

2.2.2 Kualitas Dari Sudut Pandang Pelanggan

Definisi kualitas yang lain didasarkan pada asumsi bahwa keinginan

konsumen menentukan kualitas. Tiap individu memiliki keinginan dan kebutuhan

yang berbeda, sehingga standar kualitas pun menjadi beragam, yang akhirnya

menuju pada definisi kualitas berdasarkan pengguna. Kualitas adalah kelayakan

pakai (fitness for intended use) atau seberapa produk tersebut melakukan

fungsinya. Contohnya, baik sedan Cadillac maupun Jeep layak untuk digunakan,

tapi keduanya melayani kebutuhan yang berbeda dari kelompok pemakai yang

juga berdeda. Jika anda memerlukan sebuah kendaraan untuk melaju di jalan tol

dengan assesoris yang mewah, maka sebuah mobil Cadillac akan lebih memenuhi

kebutuhan anda. Tapi jika anda memerlukan sebuah mobil untuk dibawa

berkemah, memancing, atau melakukan perjalanan ke tempat ski, maka mobil jeep

akan lebih dipandang layak pakai. Sebuah contoh yang menarik muncul beberapa

tahun yang lalu ketika kompor dan kulkas sebuah perusahaan elektronik Amerika

Serikat dikagumi oleh para pembeli dari Jepang. Sayangnya, rumah Jepang yang

mungil tidak cukup luas untuk ditempati model Amerika. Beberapa model bahkan

24

tidak dapat melewati pintu dapur rumah Jepang yang sempit. Walaupun kinerja

produk tersebut amat baik, produk ini tidak layak pakai di Jepang.

Pelanggan seringkali menilai terhadap kualitas dalam hubungannya dengan

harga, hal ini disebut dengan nilai (value). Dari sudut pandang ini, produk

berkualitas adalah produk yang sama bergunanya dengan produk competitor dan

dijual pada harga yang lebih rendah, atau yang menawarkan kegunaan atau

kepuasan yang lebih tinggi pada harga yang sebanding. Dengan demikian,

seseorang bisa saja membeli produk generik dibandingkan dengan produk

bermerek, Jika produk tersebut memiliki kinerja sebaik produk bermerk pada

harga yang lebih rendah. Contoh nyata dari cara pandang ini tampak jelas pada

perbandingan harga pasar mobil Amerika dan Jepang (James R. Evans dan

William M. Lindsay, 2007: 12-13).

2.2.3 Kualitas Dari Sudut Pandang Operasi

Kualitas dari sudut pandang operasi didefinisikan sebagai hasil yang

diinginkan dari proses operasi, atau dengan kata lain kepatuhan terhadap

spesifikasi (conformance to specification). Spesifikasi (specification) adalah

target dan tingkat toleransi yang ditentukan oleh para desainer produk dan jasa.

Target adalah nilai ideal yang harus diupayakan oleh produksi, sedangkan batas

toleransi ditentukan karena desainer menyadari bahwa tidak mungkin target

tercapai setiap saat pada proses produksi. Sebagai contoh, dimensi sebuah suku

cadang dapat ditentukan sebagai “0,236 +/- 0,003 cm” yang berarti bahwa target

atau nilai ideal suku cadang tersebut adalah 0,236 cm, dan variasi yang

25

diperbolehkan adalah 0,003 cm dari target (nilai toleransi 0,006 cm). Dengan

demikian, dimensi dalam kisaran 0,233 hingga0,239 cm dapat diterima dan dapat

dikategorikan patuh pada spesifikasi. Sama halnya di bidang jasa, “ketepatan

waktu” sebuah pesawat dapat didefinisikan dalam kisaran 15 menit dari waktu

kedatangan yang dijadwalkan. Target dalam kasus ini adalah jadwal kedatangan,

dan batas toleransinya adalah 15 menit.

Kepatuhan terhadap spesifikasi merupakan kunci definisi kualitas, karena

definisi ini menyediakan sebuah cara untuk mengukur kualitas. Tetapi spesifikasi

tidak ada artinya jika tidak diterapkan kepada karakter produk yang bermakna

bagi konsumen (James R. Evans dan William M. Lindsay, 2007: 13).

2.2.4 Kualitas Sebagai Tuntutan Pelanggan

Kebanyakan orang mengartikan pelanggan sebagai pembeli akhir atau

pengguna akhir dari sebuah produk atau jasa. Misalnya seseorang yang membeli

sebuah mobil untuk keperluan pribadi atau seorang tamu hotel diartikan sebagai

pelanggan akhir. Pelanggan-pelanggan ini lebih tepat dikatakan sebagai konsumen

(consumer). Tentu saja memenuhi tuntutan konsumen merupakan tujuan bisnis

manapun. Tetapi sebelum sebuah produk mencapai konsumen, produk tersebut

akan melalui rantaian perusahaan atau departemen, di mana tiap perusahaan atau

departemen ini menambah nilai pada produk tersebut. Sebagai contoh, sebuah

perusahaan mesin mobil dapat membeli baja dari perusahaan baja, memproduksi

mesin, lalu mengirimkan mobil ke pabrik perakitan. Pabrik mesin tersebut dengan

demikian menjadi pelanggan dari perusahaan baja, dan pabrik perakitan adalah

26

pelanggan pabrik mesin. Pelanggan-pelanggan ini disebut pelanggan eksternal

(external).

Tiap karyawan dalam perusahaan juga memiliki pelanggan internal

(internal customer) yang mendapatkan produk atau jasa dari pemasok di dalam

perusahaan tersebut. Departemen perakitan contohnya adalah pelanggan internal

dari departemen mesin, dan manajer adalah pelanggan internal sekretaris.

Kebanyakan bisnis tersusun dari “rantaian pelanggan seperti ini”. Dengan

demikian, tugas seorang karyawan tidak hanya sekedar menyenangkan

supervisornya, melainkan juga memuaskan pelanggan internal dan eksternalnya.

Kegagalan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan tuntutan pelanggan internal

dapat menghasilkan produk yang berkualitas rendah, sebagai contoh sistem

komputerisasi pemesanan kamar hotel yang buruk membuat petugas pemesanan

kamar kesulitan melakukan pekerjaannya, sehingga mempengaruhi kepuasan

pelanggan. Mengidentifikasi siapa saja pelanggan tiap pihak serta memahami

harapan mereka sangat penting dalam mencapai kepuasan pelanggan. Cara

berpikir ini merupakan perubahan radikal dari cara berpikir organisasi tradisional

yang biasanya sangat terkotak-kotak secara fungsional. Cara berpikir ini membuat

karyawan memahami peran mereka di dalam sistem yang lebih besar serta

kontribusi mereka terhadap produk akhir (James R. Evans dan William M.

Lindsay, 2007: 14).

27

2.3 Prinsip Kualitas dan Six Sigma

Manajemen kualitas modern didasari oleh tiga prinsip dasar, yaitu:

1. Fokus pada pelanggan

2. Partisipasi dan kerjasama semua individu di dalam perusahaan

3. Fokus pada proses yang didukung oleh perbaikan dan pembelajaran secara

terus-menerus

Prinsip-prinsip ini merupakan landasan filosofi six sigma, dan walaupun

terdengar sederhana, amat berbeda dengan praktik manajemen tradisi lama.

Dahulu, perusahaan jarang berusaha memahami tuntutan pelanggan eksternal,

apalagi pelanggan internal. Para manajer dan spesialis fungsi-fungsi tertentu

mengontrol proses produksi, sementara para pekerja diberitahu apa yang mesti

dilakukan dan bagaimana melakukannya, tanpa pernah dimintai masukan. Kerja

tim dan partisipasi karyawan nyaris tidak ada. Sejumlah kesalahan dan cacat

produksi ditoleransi dan dikendalikan oleh inspeksi pascaproduksi. Peningkatan

kualitas biasanya merupakan hasil dari gebrakan teknologi dan bukannya berasal

dari upaya perbaikan berkelanjutan. Dengan fokus yang sungguh-sungguh pada

kualitas, maka sebuah organisasi akan secara aktif berusaha untuk terus-menerus

memahami kebutuhan serta tuntutan pelanggan, berusaha untuk membangun

kualitas dan mengintegrasikannya ke dalam proses-proses kerja dengan cara

menimba ilmu serta pengalaman dari para karyawannya, dan terus memperbaiki

semua sisi organisasi. Memahami dan menerapkan prinsip-prinsip ini merupakan

kunci dari six sigma (James R. Evans dan William M. Lindsay, 2007: 15).

28

2.3.1 Fokus Pada Pelanggan

Pelanggan adalah penilai utama kualitas. Persepsi mengenai nilai dan

kepuasan dipengaruhi oleh banyak faktor yang terjadi selama waktu pembelian,

kepemilikan, dan jasa pelayanan pelanggan tersebut. Untuk memenuhi tuntutan

ini, upaya sebuah perusahaan harus lebih dari sekedar mematuhi spesifikasi

produk, mengurangi kecacatan dan kesalahan atau melayani keluhan pelanggan.

Upaya yang dilakukan juga harus termasuk mendesain produk baru yang

membuat pelanggan puas serta respons yang cepat terhadap permintaan pasar dan

pelanggan.

Sebuah perusahaan yang dekat dengan pelanggannya tahu apa yang

diinginkan pelanggan, bagaimana pelanggan menggunakan produknya, dan

mengantisipasi kebutuhan pelanggan yang bahkan mereka pun tidak tahu

bagaimana mengekspresikannya. Perusahaan yang dekat dengan pelanggan juga

terus berusaha mengembangkan cara-cara baru untuk membangun hubungan baik

dengan pelanggan. Untuk memenuhi serta melebihi harapan pelanggan,

perusahaan harus memahami secara penuh semua sifat produk dan jasa yang

berkontribusi terhadap nilai bagi pelanggan serta menghasilkan kepuasan dan

kesetiaan pelanggan.

Perusahaan juga harus menyadari bahwa pelanggan internal sama

pentingnya dalam hal menjaga kualitas dengan pelanggan eksternal yang membeli

produk terserbut. Karyawan yang memandang dirinya sebagai pelanggan

sekaligus pemasok karyawan lain akan mengerti bagaimana hasil kerja mereka

terhubung dengan produk akhir. Pada kenyataannya, tanggung jawab dari semua

29

pemasok adalah memahami dan memenuhi harapan pelanggan dengan seefisien

dan seefektif mungkin.

Pelanggan kadang-kadang menjadi bagian “terselubung” dari upaya six

sigma, karena fokus pendekatan ini lebih pada arah masalah perbaikan proyek

serta pengukuran. Meskipun demikian fokus terhadap pelanggan sangat

menentukan di setiap tahun proyek six sigma. Sebagai contoh, desain produk dan

desain proses produksi atau jasa pengiriman yang terkait akan jauh lebih berhasil

jika “suara pelanggan” menjadi salah satu pertimbangan. Salah satu aspek dasar

dari metodologi six sigma adalah mengidentifikasikan hal-hal yang bersifat

penting untuk kualitas (critical to quality, CTQ) yang menentukan kepuasan

pelanggan.

Dalam proses menghasilkan produk maupun jasa, amatlah penting untuk

mengumpulkan informasi yang dibutuhkan oleh pelanggan internal untuk

aktifitas-aktifitas yang berkaitan dengan pengendalian proses untuk menjaga agar

produk tersebut memenuhi CTQ. Jika CTQ tidak terpenuhi, maka perusahaan

harus membangun sistem pengukuran dan pengendalian yang lebih baik.

Seringkali data internal yang dapat memperbaiki proses-proses pengendalian

seperti apakah barang datang tepat waktu, berapa sering laporan akuntansi

menunjukkan kesalahan data atau berapa sering karyawan tidak masuk kerja

disimpan di dalam data departemen yang sulit diakses. Solusinya mungkin

membutuhkan studi six sigma agar jenis-jenis data dan informasi yang diperlukan

tersedia untuk mengadakan sistim pemantauan serta pengendalian yang

30

dibutuhkan dan agar jurang informasi (jika ada) dapat diatasi (James R. Evans dan

William M. Lindsay, 2007: 15-16).

2.3.2 Partisipasi dan Kerjasama

Joseph Juran memuji manajer Jepang yang menggunakan secara penuh

pengetahuan serta kreatifitas seluruh karyawan sebagai salah satu kunci

pencapaian bangsa Jepang yang begitu pesat. Di dalam organisasi mana pun,

orang yang paling mengerti pekerjaan tersebut adalah orang yang melakukannya.

Ketika manajer memberi para karyawan perangkat untuk membuat keputusan

yang baik serta kebebasan dan dorongan untuk berkontribusi, tanpa diragukan

kembali mereka pun akan menghasilkan produk dan proses produksi yang lebih

baik. Para karyawan yang diizinkan berpartisipasi, baik secara individu maupun

dalam tim, dalam keputusan yang mempengaruhi pekerjaan dan pelanggan

mereka akan memberi kontribusi terhadap kinerja bisnis dan kualitas.

Sikap ini merupakan salah satu contoh pergeseran pandangan yang cukup

besar dalam filosofi manajemen tingkat atas yang biasa ditemui. Pandangan

tradisional menyatakan bahwa para karyawan harus dikelola atau dengan kata

lain, karyawan dipersilakan meninggalkan daya nalar mereka di luar kantor. Niat

baik saja tidaklah cukup untuk mendorong keterlibatan karyawan. Termasuk

dalam tugas manajemen adalah merancang sistim serta prosedur kemudian

meletakkannya dalam kerangka yang sesuai untuk meyakinkan bahwa partisipasi

menjadi bagian dari budaya perusahaan. Kerja tim memfokuskan perhatian

terhadap hubungan pemasok-pelanggan serta mendorong keterlibatan seluruh

31

tenaga kerja dalam memecahkan masalah yang bersifat sistemik, khususnya yang

berlangsung lintas fungsi. Ironisnya meskipun tim-tim pemecah masalah telah

diperkenalkan di Amerika Serikat pada tahun 1949-an untuk membantu

memecahkan masalah di pabrik, mereka gagal, terutama dikarenakan oleh

keengganan manjemen untuk menerima masukan dari para pekerja. Sebaliknya

bangsa Jepang memulai implementasi sistim tim yang sama secara luas, disebut

juga lingkaran kualitas pada tahun 1962 dan mencapai hasil yang luar biasa.

Akhirnya konsep tersebut kembali ke Amerika Serikat. Kini, penerapan tim-tim

yang berdiri sendiri, dimana tim tersebut mengkombinasikan kerja tim dan

penyalahgunaan merupakan metode yang amat berhasil untuk melibatkan

karyawan

six sigma bergantung pada partisipasi dan kerjasama karyawan pada setiap

tingkatan, dari garis depan hingga manajemen tinggat atas. Untuk memahami

masalah-masalah bisnis, menemukan sumber permaalahan tersebut, menghasilkan

solusi utuk perbaikan, mengimplementasikannya. Satu dari beberapa karakter unik

six sigma adalah terciptannya kierarki perbaikan proses menggunakan analogi

ilmu beladiri, sabuk hijau, sabuk hitam, dan master sabuk hitam. Dilengkapi

dengan perangkat serta pengetahuan untuk melakukan perbaikan yang signifikan

(James R. Evans dan William M. Lindsay, 2007: 17).

2.3.3 Fokus Pada Perbaikan dan Proses

Proses (process) adalah serangkaian aktifitas yang ditujukan untuk

mencapai beberapa hasil. Proses merupakan hal yang paling dasar dalam six

sigma, karena seperti yang disebutkan AT&T, proses adalah cara bagaimana

32

sebuah pekerjaan menghasilkan nilai bagi pelanggan. Biasanya kita bicara

mengenai proses dalam konteks produksi : sekumpulan aktifitas dan operasi yang

terlibat dalam perubahan input (fasilitas fisik, material, modal, peralatan, manusia,

dan energi) menjadi output (produk dan jasa).

Jenis-jenis proses produksi yang biasa ditemui diantaranya adalah proses

penstrukturan, penggabungan, perakitan, pemesanan, atau penyetujuan pinjaman.

Tetapi hampir semua aktifitas penting dalam sebuah organisasi melibatkan proses

yang melintasi batas organisasi. Misalnya, proses pemenuhan pesanan dapat

melibatkan tenaga penjualan yang melakukan pemesanan, perwakilan pemasaran

yang memasukkan pesanan tersebut kedalam sistim computer perusahaan,

pemeriksaaan kredit oleh bagian keuangan, pemilihan, pengepakan, dan

pengiriman oleh personel logistik dan distribusi, penagihan oleh bagian keuangan,

dan instalasi oleh bagian teknisi lapangan. Rangkaian aktifitas ini digambarkan

pada gambar 2.2, cara pandang yang melihat proses secara keseluruhan akan

menyatukan semua aktifitas yang penting serta meningkatkan pengetahuan kita

mengenai keseluruhan sistim, daripada hanya melihat dari satu bagian saja.

Kesempatan terbesar untuk memperbaiki kinerja perusahaan sebenarnya sudah

tertera dengan jelas, yaitu pada spasi diantara kotak pada bagan struktur

perusahaan.

33

Gambar 2. 2 Proses vs. Fungsi

Seorang mantan eksekutif di salah satu divisi Texas Instrumens memiliki

papan yang bertuliskan “Jika anda tidak mengubah prosesnya, mengapa anda

menuntut hasilnya berubah?” Perbaikan proses merupakan aktifitas utama dalam

six sigma. Perbaikan (improvement) baik dalam arti perubahan secara perlahan-

lahan, dalam bentuk kecil dan bertahap, serta bersifat terobosan, maupun

perbaikan yang besar dan cepat. Perbaikan ini bisa berupa bentuk-bentuk di

bawah ini :

1. Meningkatkan nilai untuk pelanggan melalui produk dan jasa yang baru

dan lebih baik.

2. Mengurangi kesalahan, cacat, limbah, serta biaya-biaya lainnya yang

terkait.

CEO

Wakil Direktur Wakil Direktur

Manajer Departemen

Proses A

Proses B

Proses C

Manajer Departemen

Manajer Departemen

Manajer Departemen

Manajer Departemen

Proses D

Proses E

34

3. Meningkatkan produktifitas dan efektifitas penggunaan semua jenis

sumber daya.

4. Memperbaiki respons dan masa siklus kinerja proses seperti menanggapi

keluhan pelanggan atau peluncuran produk baru.

Jadi, waktu respons, kualitas, dan tujuan produktifitas harus

dipertimbangkan secara bersamaan. Fokus pada proses mendukung upaya

perbaikan secara terus-menerus dengan cara memahami sinergi ini dan mengenali

sumber masalah yang sebenarnya. Perbaikan besar-besaran terhadap waktu

respons memerlukan penyederhanaan proses kerja yang signifikan dan seringkali

mendorong perbaikan simultan dalam kualitas dan produktifitas (James R. Evans

dan William M. Lindsay, 2007: 17-18).

2.4 Pengantar Six Sigma

2.4.1 Definisi Six Sigma

Six Sigma adalah konsep statistik yang mengukur suatu proses yang

berkaitan dengan cacat atau kerusakan. Mencapai enam sigma berarti bahwa

proses yang berjalan hanya menghasilkan 3,4 cacat per sejuta peluang, dengan

kata lain proses itu berjalan hampir sempurna. Sigma (huruf abjad Yunani ke-18)

adalah istilah dalam statisik untuk menunjukkan penyimpangan standar (standard

deviation) (Greg Brue, 2002 : 2).

35

2.4.2 Metrik dan Pengukuran

Metrik (metric) adalah cara untuk mengukur karakter tertentu yang dapat

diverifikasi, dinyatakan baik secara numerik (misalnya persentasi kecacatan)

ataupun secara kualitatif (misalnya tingkat kepuasan, tidak memuaskan atau

sangat memuaskan). Metrik menyediakan informasi mengenai kinerja dan

memberikan kesempatan kepada para manajer untuk mengevaluasi kinerja dan

membuat keputusan, berkomunikasi antara satu sama lain, mengidentifikasi

kesempatan untuk mengadakan perbaikan, dan membuat standar kerja untuk

karyawan, pelanggan, pemasok, dan pihak-pihak lain yang berkepentingan.

Metrik amat penting dalam six sigma karena memfasilitasi keputusan berdasarkan

fakta.

Six sigma dimulai dengan penekanan cara pengukuran kualitas yang berlaku

secara umum. Dalam terminologi six sigma, sebuah cacat (defect), atau

ketidaksesuaian (noncomformance), adalah kekeliruan atau kesalahan yang

diterima pelanggan. Unit kerja (unit of work) adalah output suatu proses atau

tahapan proses. Kualitas output diukur dalam tingkat kecacatan per unit (defect

per unit, DPU) :

Tingkat kecacatan per unit = Jumlah cacat yang ditemukan/Jumlah unit yang

diproduksi

Akan tetapi, jenis pengukuran output seperti ini cenderung lebih terfokus

pada produk akhir, bukan pada proses yang menghasilkan produk tersebut. Selain

36

itu, cara ini sulit diterapkan pada proses dengan tingkat kesulitan yang berbeda,

terutama aktifitas kerja. Dua proses yang berbeda bisa saja memiliki jumlah

peluang kesalahan yang amat berbeda, sehingga menyulitkan perbandingan.

Konsep six sigma mendefinisikan ulang pengertian kinerja kualitas sebagai tingkat

kecacatan per juta kemungkinan (defect per million opportunities, DPMO).

DPMO = (jumlah cacat yang ditemukan/kemungkinan kesalahan) x 1.000.000

Metrik seperti DPMO, meskipun berguna bagi tim yang menangani proyek

six sigma, perlu diterjemahkan ke dalam “bahasa manajemen” yaitu uang. Dengan

cara ini, pemilihan proyek six sigma dapat dijustifikasi dan dalam waktu yang

sama menarik bagi manajer tingkat atas (James R. Evans dan William M. Lindsay,

2007: 42-44).

2.4.3 Dasar Statistik Six Sigma

Dari perspektif pengukuran, “sigma enam” mewakili tingkatan kualitas

dimana kesalahan paling banyak berjumlah 3,4 cacat per satu juta kemungkinan.

Darimanakah konsep ini berasal? Konsep ini berakar dari konsep spesifikasi

desain di bidang manufaktur serta kemampuan suatu proses untuk mencapai

spesifikasi tersebut. Tingkatan sigma enam adalah tingkat yang setara dengan

variasi proses sejumlah setengah dari yang ditoleransi oleh tahap desain dan

dalam waktu yang sama memberikan kesempatan agar rata-rata produksi bergeser

sebanyak1,5 deviasi standar dari target.

37

Gambar 2.3 menjelaskan dasar teori six sigma dalam konteks spesifikasi

manufaktur. Dalam gambar tersebut, wilayah di bawah ekor kurva yang bergeser

di luar wilayah sigma enam (baik di atas maupun di bawah batas toleransi) hanya

berukuran seluas 0,0000034, atau 3,4 per satu juta. Artinya, jika rata-rata suatu

proses dapat dikontrol agar bergeser paling banyak 1,5 deviasi standar dari target,

maka kita dapat mengharapkan cacat hanya terjadi sejumlah 3,4 per satu juta

kejadian. Jika rata-rata tersebut dapat dijaga tepat sesuai target (area distribusi

yang diarsir pada gambar 2.3), maka kemungkinan terjadinya cacat diluar wilayah

sigma enam ke dua arah ekor hanyalah satu per satu miliar kejadian. Jika

pergeseran terjadi ke dua arah, maka kemungkinan cacat pada tingkatan sigma

enam paling banyak hanyalah 6,8 per satu juta kejadian dan jika pergeseran terjadi

pada target distribusi, maka jumlah cacat hanyalah dua per satu miliar.

Gambar 2. 3 Dasar Teori Six Sigma

Dengan cara yang sama maka kita juga dapat membuat definisi kualitas 3

sigma, kualitas 5 sigma, dan seterusnya. Cara termudah mempelajari konsep ini

38

adalah dengan membayangkan jarak dari target ke batas atas atau bawah

spesifikasi (setengah batas toleransi), yang diukur oleh deviasi standar variasi

yang terlibat, pada tingkatan sigma. Suatu tingkatan kualitas k-sigma harus

memenuhi persamaan :

k *Deviasi standar proses = Batas toleransi/2

Perlu dicatat bahwa pada gambar 2.3, jika batas spesifikasi desain hanya berjarak

empat deviasi standar dari target, maka ekor dari kurva distribusi yang bergeser

akan melebihi batas spesifikasi dalam jumlah yang signifikan.

Gambar 2. 4 Jumlah Cacat (DPMO) untuk Beberapa Pergeseran Proses Dari Titik Tengah dan Tingkat Kualitas (Satu Ekor Saja)

Gambar 2.4 menunjukkan jumlah cacat per satu juta pada satu ekor kurva

distribusi normal untuk tingkatan kualitas sigma yang berbeda serta pergeseran

yang berbeda. Disini dapat dicatat bahwa tingkatan kualitas dengan jumlah cacat

sejumlah 3,4 per satu juta dapat dicapai melalui beberapa cara, sebagai contoh :

1. Dengan pergeseran sigma dari target sebanyak 1,5 dan kualitas 5 sigma.

39

2. Dengan pergeseran sigma dari target sebanyak 1,0 dan kualitas 5,5 sigma.

3. Dengan pergeseran sigma dari target sebanyak 1,5 dan kualitas 6 sigma.

Dalam kebanyakan kasus, mengendalikan proses agar sesuai dengan target

merupakan pilihan yang lebih murah dibandingkan mengurangi varibilitas proses.

Meskipun demikian, tidak semua proses harus beroperasi pada tingkatan six

sigma. Tingkatan yang tepat bergantung pada seberapa penting suatu proses

secara strategis serta biaya perbaikan jika dibandingkan dengan keuntungan yang

dihasilkan. Pada umumnya cukup mudah untuk berpindah dari tingkatan 3-sigma

ke 4-sigma, tapi untuk berpindah ke tingkatan selanjutnya memerlukan jauh lebih

banyak usaha dan teknologi yang lebih tinggi. Selain memberikan perhatian pada

jumlah cacat, six sigma juga memperbaiki aspek-aspek operasi lainnya. Dengan

demikian, metrik yang terlibat juga masuk masa siklus, jumlah variasi proses,

hasil, dan throughput. Pemilihan metrik yang tepat bergantung pada cakupan dan

tujuan suatu proyek, sehingga menjadikan six sigma suatu pendekatan yang

universal bagi seluruh aspek perusahaan (James R. Evans dan William M.

Lindsay, 2007: 44-46).

2.5 Metodologi DMAIC Six Sigma

2.5.1 Define (Perumusan)

Setelah sebuah proyek six sigma dipilih, langkah pertama yang harus

dilakukan adalah mendefinisikan masalah. Aktifitas ini sangat berbeda dari

pemilihan proyek. Pemilihan proyek adalah aktifitas yang dilakukan untuk

merespons gejala suatu permasalahan yang kemudian membuahkan sebuah

40

kesepakatan proyek dimana otoritas bertanggung jawab diberikan kepada tim six

sigma. Garis besar masalah biasanya dideskripsikan di dalam kesepakatan proyek.

Tetapi seringkali tidak terlalu jelas. Untuk analisis lebih lanjut, masalah tersebut

harus dijelaskan dengan istilah operasional yang sangat spesifik. Sebagai contoh,

sebuah perusahaan mungkin memiliki sejarah produksi motor listrik yang tidak

memuaskan, sehingga mengadakan proyek six sigma untuk memperbaiki

keandalan motor. Setelah mempelajari data garansi dan perbaikan dilapangan,

diduga bahwa sebagian besar masalah berasal dari ausnya sikat, dan lebih spesifik

lagi yaitu masalah pada variabilitas kekerasan sikat. Dengan demikian, masalah

ini bisa didefinisikan sebagai “pengurangan variabilitas kekerasan sikat.” Proses

menyempitkan definisi masalah ini terkadang juga disebut penentuan cakupan

proyek (project scope).

Pernyataan yang baik juga harus mengidentifikasikan pelanggan dan CTQ

yang memiliki pengaruh terbesar pada kinerja produk atau jasa, menggambarkan

tingkat kerja saat itu atau sifat kesalahan ataupun keluhan pelanggan,

mengidentifikasi metrik kinerja yang bersangkutan, menentukan tolak ukur

standar kualitas terbaik, menghitung implikasi biaya/pendapatan proyek tersebut,

serta mengukur tingkat kinerja yang diharapkan dari usaha six sigma yang

berhasil. Fase perumusan juga harus menjawab isu-isu manajemen proyek seperti

apa saja yang harus dilakukan oleh siapa dan kapan (James R. Evans dan William

M. Lindsay, 2007: 48).

41

2.5.2 Measure (Pengukuran)

Fase proses ini berfokus pada bagaimana cara mengukur proses internal

yang mempengaruhi CTQ. Ini membutuhkan pemahaman akan hubungan sebab

akibat antara kinerja proses dan nilai pelanggaran. Metodologi six sigma

menggunakan istilah fungsi dalam ilmu matematika untuk menggambarkan

hubungan ini :

Y = f(X)

Dimana Y mewakili seperangkat variabel respons yang penting, atau CTQ,

dan X mewakili seperangkat variabel input penting yang mempengaruhi Y.

Misalnya, Y dapat mewakili waktu pengiriman tas dari sebuah pesawat ke tempat

penanganan bagasi serta jumlah tas yang hilang. X juga bisa melibatkan jumlah

petugas yang menangani bagasi, jumlah truk, waktu pengiriman truk, keakuratan

pemindaian kode batang (barcode), dan lain-lain. Pendekatan ini membantu

mengkomunikasikan faktor-faktor yang terpenting yang dapat dikendalikan atau

diubah untuk memperbaiki CTQ. Pendekatan ini juga membantu mendefinisikan

eksperimen yang harus dilakukan untuk memberi kepastian bagaimana cara

variabel input mempengaruhi variabel respons. Pendekatan ini juga memberikan

landasan bagi fase pengendalian dengan cara menemukan faktor-faktor yang

membutuhkan pengawasan dan pengendalian.

Setelah hubungan sebab akibat ini ditemukan, prosedur untuk menemukan

bukti, mengumpulkan data yang dapat diandalkan, observasi, dan mendengarkan

dengan baik, harus dibuat dan dilaksanakan. Data dari proses serta aktifitas yang

42

sudah ada seringkali menyediakan informasi yang penting, sama halnya dengan

masukan dari supervisor, pekerja, pelanggan, dan karyawan perbaikan lapangan.

Pengumpulan data tidak boleh dilakukan secara serampangan. Pertanyaan-

pertanyaan mendasar yang harus ditanyakan antara lain :

1. Pertanyaan apa saja yang harus kita jawab ?

2. Data jenis apa yang kita butuhkan untuk menjawab pertanyaan tersebut?

3. Dimana kita dapat menemukan data tersebut?

4. Siapa yang dapat menyediakan data tersebut?

5. Bagaimana kita dapat mengumpulkan data dengan usaha yang minimal

dan sedikit mungkin kemungkinan melakukan kesalahan? (James R. Evans

dan William M. Lindsay, 2007: 49).

2.5.3 Analyze (Analisa)

Kekurangan utama yang ditamui pada kebanyakan pendekatan pemecahan

masalah adalah kurangnya penekanan pada analisis yang tajam. Yang amat sering

terjadi adalah kita melompat langsung kepada solusi tertentu tanpa sepenuhnya

memahami suatu masalah serta mengidentifikasi sumbernya, atau akar

permasalahan dari masalah. Fase ini berfokus pada pertanyaan mengapa cacat,

kesalahan, atau variasi yang berlebihan terjadi.

Setelah variabel yang dicurigai terkumpul dan diukur, dilakukan eksperimen

untuk memverifikasi hubungan yang telah dihipotesikan sebelumnya, yaitu

apakah faktor X benar-benar mempengaruhi Y? Eksperimen ini seringkali

dilaksanakan dengan cara memformulasikan beberapa hipotesis untuk menyelidiki

data yang dikumpulkan atau melakukan percobaan yang lain, sehingga dapat

43

disimpulkan secara beralasan serta dapat didukung secara statistik sebagai akar

dari permasalahan yang sebelumnya. Cara berpikir secara statistik dan analisis

memainkan peran yang amat penting pada fase ini (James R. Evans dan William

M. Lindsay, 2007: 49-50).

2.5.4 Improve (Peningkatan)

Setelah akar permasalahan dapat dipahami, maka analisis atau tim yang

menangani harus mengumpulkan ide untuk menghilangkan atau memcahkan

masalah serta memperbaiki kinerja pengukuran variabel X, sehingga memperbaiki

CTQ. Fase pengumpulan ide ini merupakan aktivitas yang amat membutuhkan

kreativitas, karena kebanyakan solusi tidak secara gamblang terlihat. Salah satu

kesulitan dari tugas ini adalah insting spontan untuk menilai ide sebelum

sepenuhnya mengevaluasinya. Kebanyakan orang memiliki kekhawatiran untuk

mengajukan ide yang “bodoh” atau takut terlihat bodoh. Padahal ide-ide yang

pada awalnya tampak bodoh mungkin saja menjadi awal solusi yang kreatif dan

berguna. Orang-orang yang bertanggung jawab memecahkan masalah harus

belajar untuk tidak cepat menilai dan mengembangkan kemampuan untuk

menghasilkan ide sebanyak mungkin pada tahap proses ini, tanpa memperdulikan

apakah ide tersebut dapat segera diterapkan maupun tidak.

Setelah ide diajukan, ide tersebut perlu dievalusi dan ide yang paling

menjanjikan dipilih. Proses ini termasuk mengonfirmasikan bahwa solusi yang

diajukan akan secara positif mempengaruhi variabel proses utama dan CTQ, dan

mengidentifikasi maksimum kisaran variabel yang dapat diterima.

44

Penyelesaian masalah sering diikuti dengan perubahan teknis atau

organisasional. Seringkali beberapa model keputusan atau penilaian digunakan

untuk menilai solusi yang memungkinkan dibandingkan kriteria yang penting

seperti biaya, waktu, potensi peningkatan kualitas, sumber daya yang dibutuhkan,

pengaruh pada supervisor dan karyawan, hal yang merintangi implementasi

seperti untuk berubah atau budaya organisasional. Untuk mengimplementasikan

solusi secara efektif, tanggung jawab harus diberikan pada orang atau kelompok

yang akan mengikuti hal apa yang harus dilakukan, dimana, kapan, dan

bagaimana hal tersebut dilakukan. Teknik manajemen proyek berguna dalam

perencanaan implementasi (James R. Evans dan William M. Lindsay, 2007: 50).

2.5.5 Control (Pengendalian)

Fase pengendalian berfokus pada bagaimana menjaga perbaikan agar terus

berlangsung, termasuk memasukkan perangkat pada tempatnya untuk meyakinkan

agar variabel utama tetap berada dalam wilayah maksimal yang dapat diterima

dalam proses yang sedang dimodifikasi. Perbaikan ini bisa saja termasuk

menentukan standar serta prosedur baru, mengadakan pelatihan untuk karyawan,

serta mencanangkan sistim pengendalian untuk meyakinkan agar perbaikan tidak

lekang oleh waktu (James R. Evans dan William M. Lindsay, 2007: 50-51).

45

2.6 Alat-Alat Six Sigma

2.6.1 Diagram Pareto

Diagram Pareto pertama kali diperkenalkan oleh seorang ahli ekonomi dari

Italia bernama Vilfredo Pareto (1848-1923). Diagram pareto dibuat untuk

menemukan masalah atau penyebab yang merupakan kunci dalam penyelesaian

masalah dan perbandingan terhadap keseluruhan. Dengan mengetahui penyebab-

penyebab yang dominan, yang seharusnya pertama kali harus diatasi, maka kita

akan bisa menetapkan prioritas perbaikan. Perbaikan atau tindakan koreksi pada

faktor penyebab yang dominan ini akan membawa akibat/pengaruh yang lebih

besar dibandingkan dengan penyelesaian penyebab yang tidak berarti. Prinsip

Pareto adalah “sedikit tapi penting, banyak tetapi remeh”. Kegunaan dari diagram

Pareto adalah :

- Menunjukkan persoalan utama yang dominan dan perlu segera diatasi.

- Menyatakan perbandingan masing-masing persoalan yang ada dan

komulatif secara keseluruhan.

- Menunjukkan tingkat perbaikan setelah tindakan koreksi dilakukan

pada daerah terbatas.

- Menunjukkan perbandingan masing-masing persoalan sebelum dan

sesudah perbaikan

Diagram Pareto merupakan langkah awal (berdasarkan skala prioritas) untuk

melakukan perbaikan atau tindakan koreksi terhadap penyimpangan yang terjadi.

Untuk melaksanakan perbaikan ini, maka hal berikut ini cukup penting untuk

dipertimbangkan :

46

- Setiap orang yang terlibat dalam permasalahan ini harus sepakat untuk

berkerjasama mengatasinya.

- Tindakan perbaikan harus benar-benar akan memberikan dampak

positif yang kuat yang akhirnya juga akan menguntungkan semua

pihak.

- Tujuan nyata, dalam hal ini efisiensi dan produktifitas kerja diharapkan

akan meningkat, harus bisa diformulasikan secara konkrit dan jelas.

Diagram Pareto dapat diaplikasikan untuk proses perbaikan dalam berbagai

macam aspek permasalah. Diagram Pareto ini seperti halnya diagram sebab

akibat, tidak saja efektif digunakan untuk usaha pengendalian kualitas suatu

produk, tetapi juga bisa diaplikasikan untuk :

- Mengatasi problem pencapaian efisiensi/produktifitas kerja yang lebih

tinggi lagi.

- Masalah-masalah keselamatan kerja.

- Penghematan atau pengendalian material, energi, dan lain-lain.

- Perbaikan sistem dan proses kerja.

- Dan lain-lain.

(Wignjosoebroto, 2006: 272-275).

2.6.2 Diagram Sebab Akibat (Cause and Effect Diagram)

Diagram sebab akibat, yang terkenal dengan istilah lain diagram tulang

ikan (fishbone diagram), diperkenalkan pertama kali oleh Prof. Kouru Ishikawa

(Tokyo University) pada tahun 1943.

47

Kadang-kadang diagram ini disebut pula dengan diagram ishikawa untuk

menghormati nama dari pemiliknya. Diagram ini berguna untuk menganalisa dan

menemukan faktor-faktor yang berpengaruh secara signifikan didalam

menentukan karakteristik kualitas output kerja. Disamping juga untuk mencari

penyebab-penyebab sesungguhnya dari suatu masalah. Dalam hal ini metode

sumbang saran (brainstorming methods) akan cukup efektif digunakan untuk

mencari faktor-faktor penyebab terjadinya penyimpangan kerja secara detail.

Untuk mencari faktor-faktor penyebab terjadinya penyimpangan kualitas

hasil kerja, maka orang akan selalu mendapatkan bahwa ada 5 faktor penyebab

utama yang signifikan yang perlu diperhatikan, yaitu :

1. Manusia (man)

2. Metode kerja (method)

3. Mesin atau peralatan kerja lainnya (machine)

4. Bahan baku (materials)

5. Lingkungan kerja (Environtment)

Hubungan penyimpangan kualitas dengan faktor-faktor penyebab tersebut

dapat dilihat pada gambar 2.5.

48

Gambar 2. 5 Diagram Sebab Akibat

(Wignjosoebroto, 2006: 268-269).

2.6.3 Peta Process SIPOC

Peta proses menentukan batasan proyek six sigma dengan cara

mengidentifikasi proses yang sedang dipelajari, input dan output proses tersebut,

serta pemasok dan pelanggannya. Salah satu contoh peta proses adalah peta proses

SIPOC yang merupakan singkatan dari “supplier, Inputs, Process, dan Customers

(pemasok, input, proses, output, dan pelanggan),” yang ditunjukkan pada gambar

2.6. Peta SIPOC memberikan garis besar elemen-elemen penting di dalam proses

serta membantu menjelaskan siapa pelaku utama proses tersebut, bagaimana cara

mendapatkan input, siapa yang dilayani oleh proses tersebut, serta bagaimana cara

proses tersebut meningkatkan nilai.

Input adalah barang atau jasa yang dibutuhkan oleh suatu proses untuk

menghasilkan output. Output bisa berbentuk benda fisik, dokumentasi, informasi

elektronik dan lain-lain. Input disediakan oleh pemasok, yang mungkin bersifat

49

eksternal maupun internal terhadap perusahaan tesebut (contohnya, dalam proses

desain produk, pemasok juga dapat berarti pelanggan).

Gambar 2. 6 Struktur Umum Peta Proses SIPOC

Pelanggan adalah orang, departemen, atau perusahaan yang menerima

output, dan juga bisa bersifat eksternal maupun internal terhadap perusahaan.

Output yang berbeda-beda bisa memiliki pelanggan yang berbeda-beda.

Kebutuhan pelanggan seringkali ditambahkan ke dalam diagram tersebut.

Biasanya cara terbaik adalah memulai dari proses, lalu mengidentifikasi

kegiatan-kegiatan terpenting yang terjadi di suatu proses untuk kemudian

mengurut balik ke arah pemasok dan maju ke arah pelanggan. Beberapa ahli

menyarankan agar peta SIPOC tidak memiliki lebih dari enam hingga tujuh

aktivitas utama (Thomas Pyzdek, 2004 : ...).

2.6.4 Diagram Pohon

Diagram pohon digunakan untuk memcahkan atau memperingkat ide

semakin terinci secara progresif. Tujuannya adalah untuk pembagian ide atau

masalah besar kedalam komponen lebih kecil, membuat ide lebih mudah

dipahami, atau masalah lebih mudah diatasi. Ide dasar dibalik ini ialah, pada

beberapa tingkat, solusi masalah menjadi relatif mudah ditemukan. Gambar 2.7

menunjukkan contoh diagram pohon. Program kualitas akan maju dari porsi

Input Proses Output Pemasok Pelanggan

50

paling kanan diagram pohon, hingga porsi paling kiri. Penggunaan umum lainnya

dari diagram pohon adalah untuk menunjukkan sasaran atau tujuan pada sisi kiri

dan cara pencapaian, pada sisi kanan.

Gambar 2. 7 Contoh Diagram Pohon

(Thomas Pyzdek, 2004 : 259).

2.6.5 Diagram Matriks

Diagram matrik dibuat untuk menganalisis korelasi antara dua kelompok

ide. Keuntungan utama penggunaan diagram matriks adalah bahwa ini memaksa

seseorang untuk secara sistematis menganalis korelasi. Contoh diagram matriks

ditunjukkan pada gambar 2.8.

51

Gambar 2. 8 Contoh Diagram Matriks

(Thomas Pyzdek, 2004 : 262).

2.6.6 FMEA (Failure Mode Effect Analysis)

FMEA (Failure Mode Effect Analysis) merupakan suatu metodologi dalam

membantu mengidentifikasi kerusakan/kegagalan dan merekomendasikan solusi

korektif untuk memperbaiki kegagalan yang teridentifikasi sebelum barang/jasa

disalurkan kepada pelanggan (Stamatis, 2003, 223).

Terdapat banyaknya tipe FMEA, tetapi yang utama terdiri dari :

- System/Concept – S/CFMEA

S/CFMEA dibuat untuk mengidentifikasi masalah yang berpotensial

dengan konsep atau rancangan yang berpotensial.

52

- Design – DFMEA

DFMEA dibuat sebelum produksi pada saat perancangan dan

melibatkan pembuat daftar failure modes yang berpotensial dan sebab

atas failure modes tersebut.

- Manufacturing or Process – PFMEA

PFMEA merupakan teknik analitikal yang mengidentifikasi failure

modes proses produk yang berpotensial, menilai pengaruh yang

potensial pada pelanggan dari kerusakan (failure) yang ada,

mengidentifikasi sebab proses yang berpotensial dan mengidentifikasi

variabel proses yang dignifikan fokus pada pengendalian untuk

pencegahan dan pendeteksian kondisi kerusakan.

- Machinery – MFMEA

MFMEA adalah suatu metodologi yang membantu dalam

pengidentifikasian failure mode yang mungkin terjadi dan menentukan

sebab dan pengaruh dari failure modes. MFMEA lebih berfokus pada

eliminasi dari persoalan yang menyangkut keamanan (safety issues) dan

memecahkan safety issue itu berdasarkan prosedur yang spesifik antara

pelanggan dan penyelia.

Selain tipe-tipe yang di sebut di atas, juga terdapat banyak tipe

lain dari FMEA seperti service, software dan juga environmental.

Unsur-unsur yang terdapat dalam pembuatan FMEA, antara lain :

- Potential failure mode muncul saat fungsi dari item tidak memenuhi

syarat-syarat yang ada.

53

- Potential effects of failure mode merupakan deskripsi konsekuensi dari

proses yang gagal.

- Severity merupakan penilaian numerik dimana penilaian diberikan

dengan mempertimbangkan failure mode effect yang ada berdasarkan

rating yang telah ditetapkan.

- Potential causes of failure mode merupakan penyebab dari potential

failure mode yang telah teridentifikasi.

- Occurrence merupakan angka estimasi dari frekuensi atau angka

kumulatif dari kegagalan yang terjadi.

- Current Control adalah mekanisme, metode, pengujian, prosedur atau

pengendalian yang dilakukan untuk mencegah terjadinya penyebab

dari kegagalan atau mendeteksi failure mode.

- Detection merupakan penilaian angka dari probabilitas yang diberikan

pengendalian untuk menemukan penyebab khusus atau failure mode

untuk mencegah kegagalan tersebut sampai pada pihak pelanggan.

- Risk Priority Number (RPN)

RPN = S x O x D

S = Severity

O = Occurrence

D = Detection

54

Tabel 2. 1 Contoh Tabel FMEA dan Action Plan