BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengantar tentang Supply Chain Management

Tantangan yang dihadapi dunia manufaktur berubah dan semakin berat dari masa

ke masa. Tahun 70 – 80-an persaingan dunia manufaktur meningkat seiring dengan

munculnya perusahaan-perusahaan baru. Keunggulan bersaing pada era ini tidak hanya

ditentukan oleh kemampuan sebuah industri untuk menciptakan banyak output per

satuan waktu atau sering kali disebut dengan produktivitas. Produktivitas memang tetap

penting tetapi tidak cukup sebagai bekal untuk bersaing di pasar. Praktisi industri,

konsultan mauppun akademisi kemudian mulai ramai membicarakan cara-cara untuk

meningkatkan kualitas produk. Pengendalian kualitas tidak lagi cukup hanya dilakukan

dengan model inspeksi produk, tetapi lebih fundamental dengan melihat proses. Bahkan

orang mulai sadar bahwa kualitas produk juga tidak lepas dari kualitas bahan baku yang

dikirim oleh supplier. Muncullah kemudian konsep dan teknik pengendalian kualitas

seperti statistical process control (SPC) dan total quality management (TQM).

Seiring dengan pasar yang semakin meng-global, pelaku industripun mulai sadar

bahwa untuk menyediakan produk yang murah, berkualitas, dan cepat, perbaikan di

internal sebuah perusahaan manufaktur tidaklah cukup. Segala aspek tersebut

membutuhkan peran serta semua pihak mulai dari supplier yang mengolah bahan baku

menjadi komponen, perusahaan transportasi yang mengirimkan bahan baku dari supplier

ke pabrik, serta jaringan distribusi yang akan menyampaikan produk ke tangan

pelanggan. Kesadaran akan pentingnya peran semua pihak dalam menciptakan produk

14

yang murah, berkualitas, dan cepat inilah yang kemudian melahirkan konsep baru tahun

1990-an yaitu supply chain management (SCM).

2.1.1 Supply Chain dan Supply Chain Management

Menurut Chopra dan Meindl (2001) supply chain terdiri dari segala pihak yang

terlibat secara langsung maupun tidak, dalam memenuhi permintaan konsumen. Supply

chain tidak hanya meliputi produsen dan pemasok, tetapi juga pengusaha, gudang,

pengecer, dan pelanggan itu sendiri.

Menurut Pujawan (2005, p5) supply chain adalah jaringan perusahaan-

perusahaan yang secara bersama-sama bekerja untuk menciptakan dan menghantarkan

suatu produk ke tangan pemakai akhir. Perusahaan-perusahaan tersebut biasanya

termasuk supplier, pabrik, distributor, toko atau ritel, serta perusahaan-perusahaan

pendukung seperti perusahaan jasa logistik.

Pada suatu supply chain biasanya ada 3 macam aliran yang harus dikelola.

Pertama adalah aliran barang yang mengalir dari hulu (upstream) ke hilir (downstream).

Misalnya bahan baku yang dikirim dari supplier ke pabrik. Setelah produk selesai

diproduksi, mereka dikirim ke distributor, lalu ke pengecer atau ritel, kemudian ke

pemakai akhir. Kedua, aliran uang dan sejenisnya yang mengalir dari hilir ke hulu. Yang

ketiga adalah aliran informasi yang bisa terjadi dari hulu ke hilir ataupun sebaliknya.

Misalnya informasi tentang persediaan produk yang masih ada di masing-masing

supermarket sering dibutuhkan oleh distributor maupun pabrik. Perusahaan harus

membagi informasi seperti ini supaya pihak-pihak yang berkepentingan bisa memonitor

untuk kepentingan perencanaan yang lebih akurat.

15

Istilah supply chain management pertama kali dikemukakan oleh Oliver &

Weber pada tahun 1982 (Oliver & Weber, 1982; Lambert et al. 1998). Bila supply chain

adalah jaringan fisiknya, yakni perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam memasok

bahan baku, memproduksi barang, maupun mengirimkannya ke pemakai akhir, maka

SCM adalah metode, alat, atau pendekatan pengelolaannya. Namun perlu ditekankan

bahwa SCM menghendaki pendekatan atau metode yang terintegrasi dengan dasar

semangat kolaborasi.

SCM menurut Martin Christopher (1998) adalah jaringan organisasi yang

melibatkan hubungan upstream dan downstream dalam proses dan aktivitas yang

berbeda yang memberi nilai dalam bentuk produk dan jasa pada pelanggan. Contoh :

pabrik pembuat kemeja adalah 2 bagian supply chain yang menghubungkan upstream

(melalui pengusaha kain kepada pengusaha serat / kapas) dan downstream (melalui

distributor dan retail pada pelanggan akhir).

Menurut Simchi-Levi et al. (1999, p.l) SCM merupakan serangkaian pendekatan

yang diterapkan untuk mengintegrasikan supplier, pengusaha, gudang (warehouse) dan

tempat penyimpanan lainnya secara efisien sehingga produk dihasilkan dan

didistribusikan dengan kuantitas yang tepat, lokasi tepat dan waktu tepat untuk

memperkecil biaya dan memuaskan kebutuhan pelanggan.

Menurut Schonsleben (2003, p84) supply chain management adalah strategi dan

hubungan jangka panjang yang terkoordinasi diantara seluruh jaringan logistik

perusahaan dalam hal pengembangan, produksi, pembelian maupun inovasi. Setiap

perusahaan tersebut secara aktif berkompetensi pada bidangnya masing-masing untuk

mendistribusikan produknya dengan waktu sesingkat mungkin sehingga berpengaruh

pada jaringan supply chain secara keseluruhan.

16

Jadi, supply chain management tidak hanya berorientasi pada urusan internal

sebuah perusahaan, melainkan juga urusan eksternal yang menyangkut hubungan

dengan perusahaan-perusahaan partner. Diperlukan koordinasi dan kolaborasi antar

perusahaan pada supply chain karena perusahaan-perusahaan yang berada pada suatu

supply chain pada intinya ingin memuaskan konsumen akhir yang sama, mereka harus

bekerja sama untuk membuat produk yang murah, mengirimkannya tepat waktu, dan

dengan kualitas yang bagus. Hanya dengan kerja sama antara elemen-elemen pada

supply chain tujuan tersebut akan bisa dicapai. Maka banyak orang berpendapat bahwa

persaingan dewasa ini bukan lagi antara satu perusahaan dengan perusahaan yang lain,

tetapi antara supply chain yang satu dengan supply chain yang lain. Sebuah pabrik yang

sehat dan efisien tidak akan banyak berarti apabila supplier-nya tidak mampu memenuhi

pengiriman tepat waktu. Tujuan utama SCM adalah mengurangi atau bahkan

menghilangkan persediaan buffer yang terlibat antara beberapa departemen dalam satu

rantai dengan cara saling membagi informasi mengenai demand dan persediaan yang ada

sekarang. Ada benarnya perkataan orang bahwa ”a supply chain is as strong as its

weakest link”. Jadi dalam supply chain, pabrik perlu memberikan bantuan teknis dan

manajerial terhadap para supplier-nya karena pada akhirnya ini akan menciptakan

kemampuan bersaing keseluruhan supply chain.

Dari definisi diatas juga dapat dilihat bahwa semangat kolaborasi dan koordinasi

pada supply chain tidak mesti (dan tidak boleh) mengorbankan kepentingan tiap individu

perusahaan. SCM yang baik bisa meningkatkan kemampuan bersaing bagi supply chain

secara keseluruhan, namun tidak menyebabkan satu pihak berkorban dalam jangka

panjang. Hubungan jangka panjang memungkinkan semua pihak untuk menciptakan

kepercayaan yang lebih baik serta menciptakan efisiensi. Efisiensi bisa tercipta karena

17

hubungan jangka panjang, dan berarti mengurangi ongkos-ongkos untuk mendapatkan

perusahaan partner baru. Dalam banyak kasus, ongkos yang terlibat dalam mengevaluasi

calon-calon perusahaan partner bisa cukup besar. Oleh karena itu diperlukan pengertian,

kepercayaan, dan aturan main yang jelas. Misalnya, ketika suatu perusahaan mau

membagi informasi secara transparan, perusahaan partner harus menjaga informasi

tersebut dari pihak-pihak yang bisa menyalahgunakannya. Namun orientasi jangka

panjang dalam konteks supply chain di lapangan harus tetap diinterpretasikan secara

fleksibel dan ukuran jangka panjang tersebut berlaku sangat relatif, mengingat

lingkungan bisnis yang semakin dinamis dewasa ini.

2.1.2 Tantangan dalam Mengelola Supply Chain

Supply chain melibatkan sangat banyak pihak di dalam maupun di luar sebuah

perusahaan serta menangani cakupan kegiatan yang sangat luas. Dengan berbagai

ketidakpastian yang ada di sepanjang supply chain serta semakin tingginya persaingan di

pasar, supply chain management membutuhkan pendekatan dan model pengelolaan yang

tangguh untuk bisa tetap bertahan dalam dunia bisnis. Hal tersebut ditambah lagi dengan

berbagai aturan atau tuntutan dari pemerintah maupun masyarakat untuk menjaga aspek

lingkungan dalam kegiatan supply chain. Beberapa tantangan yang harus dihadapi dalam

mengelola supply chain yaitu :

Tantangan 1. Kompleksitas struktur supply chain

Suatu supply chain umumnya sangat kompleks karena melibatkan banyak pihak

di dalam maupun di luar perusahaan yang sering kali memiliki kepentingan yang

berbeda-beda, bahkan seringkali bertentangan (conflicting) antara satu dengan yang

18

lainnya. Di dalam perusahaan sendiripun (antara divisi satu dengan yang lainnya)

perbedaan kepentingan tersebut sering muncul.

Tantangan 2. Ketidakpastian

Ketidakpastian merupakan sumber utama kesulitan pengelolaan suatu supply

chain. Ketidakpastian menimbulkan ketidakpercayaan diri terhadap rencana yang sudah

dibuat, sebagai akibatnya perusahaan sering menciptakan pengaman di sepanjang supply

chain. Pengaman tersebut bisa berupa persediaan (safety stock), waktu (safety time),

ataupun kapasitas produksi ataupun transportasi.

Berdasarkan sumbernya, ada tiga klasifikasi utama ketidak pastian pada supply

chain. Pertama adalah ketidakpastian permintaan. Misalnya pabrik mengalami

ketidakpastian pesanan dari distributor. Semakin ke hulu ketidakpastian permintaan

biasanya semakin meningkat. Peningkatan ketidakpastian atau variasi permintaan dari

hilir ke hulu pada suatu supply chain dinamakan bullwhip effect.

Ketidakpastian kedua berasal dari arah supplier, yang dapat berupa

ketidakpastian pada lead time pengiriman, harga bahan baku atau komponen,

ketidakpastian kualitas, serta kuantitas material yang dikirim. Sedangkan ketidakpastian

ketiga adalah ketidakpastian internal yang bisa diakibatkan oleh kerusakan mesin,

kinerja mesin yang tidak sempurna, ketidakpastian tenaga kerja, serta ketidakpastian

waktu maupun kualitas produksi. Besarnya ketidakpastian yang dihadapi tiap-tiap supply

chain berbeda-beda. Gambar 2.1 memberikan ilustrasi ketidakpastian pada supply chain.

19

Ketidakpastian pasokan

Ketidakpastian pasokan

Ketidakpastian pasokan

Produkakhir

WIP

Produkakhir

Gambar 2.1 Ketidakpastian pada Supply Chain Menimbulkan Persediaan Pengaman Dimanapun

Sumber : Supply Chain Management, I Nyoman Pujawan

2.2 Permintaan dan Perencanaan Produksi

Menurut Pujawan (2005, p85-90) permintaan terhadap barang atau jasa adalah

awal dari semua kegiatan supply chain. Kegiatan produksi, pengiriman, perancangan

produk dan pembelian material dilaksanakan dengan tujuan untuk memenuhi kebutuhan

atau permintaan terhadap barang atau jasa dari pihak pelanggan.

Pada hampir semua situasi riil, besar dan waktu permintaan terhadap barang atau

jasa tidak mudah diketahui sebelum terjadi. Disisi lain, banyak aktivitas yang sudah

harus dikerjakan sebelum permintaan atau kebutuhan dari pelanggan teridentifikasi

dengan pasti.

Beberapa jenis produksi berdasarkan tingkatan persediaannya (Schonsleben,

2003 p160), antara lain sistem make to stock yang digunakan perusahaan dalam

memproduksi dan menyimpan persediaan sampai pada tahap produk jadi (end product),

dan pengiriman dilakukan berdasarkan pesanan dari konsumen. Sedangkan make to

order meliputi kegiatan menyimpan persediaan sampai pada tahap produk setengah jadi

atau berupa produk bahan baku untuk dilakukan proses produksi kembali. Barang jadi

kemudian baru akan lanjut diproduksi apabila terdapat pesanan dari konsumen.

20

Pada perusahaan-perusahaan yang berproduksi dengan sistem make to stock,

kegiatan produksi, pembelian material, dan pengiriman produk ke toko atau tempat

penjualan dilakukan sebelum perusahaan tahu berapa produk akan terjual di masing-

masing toko atau tempat penjualan. Pada sistem produksi make to order, beberapa

aktivitas seperti perakitan akhir dan pembuatan komponen memang bisa ditunda sampai

ada permintaan definitif, namun tetap sebagian aktivitas seperti penyediaan bahan baku

dan kapasitas dilakukan atas dasar perkiraan atau peramalan. Dengan demikian, boleh

dikatakan tidak ada perusahaan yang bisa menghindar dari kegiatan memperkirakan atau

meramalkan permintaan untuk keperluan perencanaan aktivitas-aktivitas yang harus

dilakukan sebelum permintaan definitif datang dari pelanggan.

Pada banyak kasus, pola permintaan tidak mudah untuk dipenuhi secara efektif

oleh supply chain. Sebagai contoh, permintaan yang sifatnya musiman menyebabkan

sebagian dari permintaan tersebut terpaksa tidak bisa dipenuhi atau bisa dipenuhi dengan

biaya-biaya yang lebih tinggi. Oleh karena itu perusahaan harus sering kali secara

proaktif mengelola permintaan sehingga menjadi lebih mudah dipenuhi.

2.2.1 Peramalan Permintaan dan Pengelolaan Permintaan

Peramalan permintaan adalah kegiatan untuk mengestimasi besarnya permintaan

terhadap barang atau jasa tertentu pada suatu periode dan wilayah pemasaran tertentu.

Ramalan yang tidak akurat bisa menimbulkan berbagai permasalahan pada supply chain.

Kelebihan pasokan produk ke satu wilayah sementara kekurangan di wilayah lain,

kelebihan di suatu periode tetapi kekurangan di wilayah lain, atau kelebihan di produk A

sementara kekurangan produk B, dan sebagainya membuat service level yang rendah

maupun ongkos-ongkos persediaan yang tinggi. Oleh karena itu untuk meningkatkan

21

efisiensi maupun efektifitas pada supply chain diperlukan cara-cara yang tepat untuk

meningkatkan akurasi peramalan permintaan. Peningkatan akurasi bisa dilakukan

dengan menggunakan metode peramalan yang lebih baik, mencari data yang lebih

komprehensif, melakukan kolaborasi dengan pihak-pihak lain pada supply chain, serta

memilih tingkat agregasi yang tepat untuk tiga dimensi yang disebutkan diatas (wilayah,

waktu dan produk).

Kegiatan peramalan memiliki peran yang sangat kritis pada supply chain. Hanya

saja, walaupun ramalan dilakukan dengan baik dan hasilnya akurat, supply chain tidak

dijamin bisa memenuhinya dengan efektif dan efisien. Hal ini terutama terjadi kalau

permintaan memiliki pola yang fluktuatif. Walaupun fluktuasinya bisa diprediksi dengan

baik, biaya-biaya yang muncul pada supply chain bisa cukup besar bila fluktuasinya

tinggi. Oleh karena itu, disamping upaya untuk secara reaktif meramalkan permintaan

dan merespon hasil ramalan apapun polanya, supply chain harus lebih proaktif mencoba

membuat pola permintaan tersebut lebih stabil sehingga mudah untuk dipenuhi.

Pengelolaan permintaan (demand management) adalah upaya untuk membuat

permintaan lebih mudah dipenuhi oleh supply chain. Secara lebih spesifik bisa dikatakan

bahwa demand management adalah upaya untuk secara aktif meyakinkan bahwa profil

permintaan pelanggan memiliki pola yang halus sehingga mudah dan efisien untuk

dipenuhi. Dengan kata lain, kalau peramalan hanya melihat permintaan sebagai input

yang sudah ”given”, demand management melihat bahwa input tersebut harus diubah

polanya terlebih dahulu sebelum masuk ke proses peramalan, perencanaan produksi,

pengadaan bahan baku, produksi, dan pengiriman ke pelanggan. Gambar 2.2

mengilustrasikan bahwa pola permintaan yang asli sangat fluktuatif.

22

Demand Forecasting

Production Planning Production Delivery

Pemenuhan Pesanan

Demand Management

Gambar 2.2 Ilustrasi Demand Management dan Order Fulfillment Sumber : Supply Chain Management, I Nyoman Pujawan

Perusahaan tidak langsung menggunakan permintaan tersebut sebagai input

dalam kegiatan pemenuhan pesanan (mulai dari peramalan sampai pengiriman barang),

namun terlebih dahulu dipengaruhi sedemikian rupa sehingga lebih stabil polanya.

2.2.2 Instrumen untuk Mengelola Permintaan

Mengelola permintaan berarti mengubah pola permintaan sehingga memiliki

pola yang lebih menguntungkan bagi supply chain. Seperti halnya dengan pemasaran,

pemasaran tidak hanya berhubungan dengan mencari dan meningkatkan permintaan,

tetapi juga mengubah atau bahkan menurunkan permintaan (demarketing). Tujuan

demarketing (Kotler dan Armstrong, 2001, p18) bukanlah menghilangkan permintaan,

tetapi hanya mengurangi atau memindahkannya baik sementara maupun selamanya.

23

Ada beberapa cara yang dapat digunakan oleh supply chain untuk mempengaruhi

pola permintaan, antara lain:

• Promosi

Kegiatan promosi bisa dilakukan dengan bebagai cara, misalnya melalui iklan di

media cetak maupun media elektronik. Kegiatan promosi sudah teruji efektifitasnya

untuk meningkatkan volume penjualan selama periode tertentu. Promosi pada saat-saat

tertentu membuat volume permintaan meningkat baik segera setelah pada saat promosi

dilakukan ataupun secara perlahan dan tejadi beberapa lama setelah periode promosi

berakhir.

Bagi supply chain, kegiatan promosi bisa membuat pola permintaan lebih mudah

atau lebih sulit untuk dipenuhi. Kalau promosi dilakukan pada saat-saat permintaan lesu

dan efek promosi relatif cepat terhadap reaksi pasar maka supply chain akan

mendapatkan pola permintaan yang lebih rata. Sebaliknya kalau promosi justru

dilakukan pada saat-saat permintaan memang tinggi, supply chain justru akan

menghadapi permintaan yang lebih fluktuatif.

• Pricing

Kebijakan harga sebenarnya juga bisa diklasifikasikan sebagai bagian dari

instrumen promosi. Namun sebenarnya kebijakan pricing bisa memiliki tujuan yang

lebih luas dari sekedar promosi. Sebagai contoh, tarif telepon yang lebih mahal di siang

hari dibandingkan dengan waktu malam hari adalah cara untuk memindahkan sebagian

beban jaringan yang memang sibuk pada siang hari ke malam hari. Ada banyak kegiatan

pemakaian telepon, terutama untuk keperluan bisnis / kantor yang tidak bisa

dipindahkan ke malam hari, namun bagi mereka yang punya fleksibilitas waktu

24

menelpon akan cenderung melakukannya pada malam hari untuk mendapatkan harga

yang lebih murah.

• Shelf management

Posisi dan cara penempatan suatu barang di supermarket sering kali berpengaruh

terhadap penjualan barang tersebut. Barang yang letaknya tersembunyi, walaupun

sebenarnya menarik bagi banyak konsumen, tidak akan banyak laku karena tidak terlihat

oleh calon-calon pembeli. Oleh karena itu, produk yang baru diluncurkan atau yang

sedang punya program peningkatan penjualan, biasanya ditempatkan di tempat-tempat

yang terlihat jelas oleh para pengunjung toko atau supermarket.

• Deal structure

Deal structure ini meliputi persetujuan jual beli seperti boleh tidaknya produk

dikembalikan, term pembayaran, perlindungan harga, garansi, dan sebagainya. Bisa

tidaknya produk dikembalikan apabila tidak sesuai dengan keinginan pembeli akan

meningkatkan volume penjualan, namun penjual akan menanggung biaya pengembalian

yang lebih tinggi. Term pembayaran juga mempengaruhi keputusan pembeli.

Pembayaran yang bisa ditunda beberapa lama setelah barang diambil tentu akan lebih

menarik dibandingkan dengan persyaratan pembayaran langsung ketika barang diambil

oleh pembeli.

Selain iklan, terdapat alat promosi massal lainnya, yakni promosi penjualan.

Promosi penjualan terdiri dari insentif jangka pendek untuk mendorong pembelanjaan

atau penjualan produk atau jasa. Kalau iklan menyodorkan alasan untuk membeli suatu

produk atau jasa, maka promosi penjualan menekankan alasan mengapa konsumen harus

membeli sekarang juga. Alat promosi ini dapat membujuk pengecer atau pedagang

25

grosir untuk menjual sebuah merk, memberinya ruangan rak, mempromosikan dan

menyodorkan ke konsumen, oleh karena itu perusahaan sering kali harus menawarkan

pengurangan harga, keringanan, garansi beli-kembali, atau barang gratis untuk pengecer

dan pedagang grosir. Keringanan merupakan uang promosi yang dibayarkan perusahaan

kepada pengecer sebagai imbalan atas persetujuannya untuk menampilkan produk pabrik

dalam suatu cara. Pengurangan harga (diskon) atau termasuk juga pricing merupakan

pengurangan langsung dari harga barang pada pembelian selama suatu periode waktu

yang dinyatakan. Perusahaan juga dapat memberikan pengecer barang promosi khusus

yang mencantumkan nama perusahaan seperti pena, kalender, memo dan sebagainya.

Instrumen demand management tersebut hanya akan efektif digunakan apabila

perusahaan memahami dengan baik perilaku pembeli / pelanggan terhadap

pemberlakuan masing-masing instrumen tersebut. Misalnya perusahaan harus memiliki

pengetahuan, berdasarkan pengalaman masa lalu, efektifitas suatu promosi dalam

menggeser atau menaikkan volume penjualan. Demikian juga, pengaruh deal structure

dan instrumen-instrumen lain terhadap perilaku calon-calon pembeli mestinya diketahui

dengan baik. Di samping itu yang juga perlu diketahui adalah pengaruh reaksi pelanggan

yang berbeda terhadap ongkos-ongkos yang terjadi pada supply chain. Misalnya, apabila

promosi ternyata justru meningkatkan variabilitas permintaan dari waktu ke waktu maka

pengaruhnya terhadap biaya-biaya persediaan dan biaya-biaya kekurangan stok

(stockout costs) harus bisa dievaluasi.

26

2.3 Peramalan

Setiap saat, perusahaan membuat keputusan tanpa mengetahui apa yang akan

terjadi di masa yang akan datang, dan pihak perusahaan selalu berusaha untuk

mengurangi ketidakpastian tersebut dan selalu berusaha membuat perkiraan yang lebih

baik untuk apa yang terjadi di masa mendatang. Hal tersebut yang menjadi fungsi dari

sebuah peramalan.

Banyak metode yang dapat digunakan untuk meramalkan kondisi yang akan

datang. Pada beberapa perusahaan umumnya perusahaan kecil, kegiatan peramalan

tersebut dilakukan secara subjektif berdasarkan intuisi dan pengalaman selama bertahun-

tahun. Selain itu juga terdapat beberapa metode peramalan secara kuantitatif. Gambar

2.3 menunjukkan beberapa metode peramalan yang umum digunakan.

Gambar 2.3 Tipe-Tipe Peramalan Sumber : Quantitative Analysis for Management, Barry Render

• Time Series Models

Model tersebut memprediksi ramalan yang akan datang dengan menggunakan

data historis dan mengasumsikan bahwa apa yang akan terjadi di masa yang akan datang

27

merupakan fungsi dari kondisi yang telah terjadi di masa lalu. Dengan kata lain, metode

time series melihat kembali kondisi yang terjadi pada periode waktu tertentu di masa

lalu dan menggunakan deretan data-data tersebut untuk membuat peramalannya.

• Causal Models

Model tersebut mengembangkan suatu sebab akibat antara variabel seperti

pemintaan yang diramalkan dengan variabel-variabel lain yang mungkin mempengaruhi

peramalan dan menjadikannya suatu model peramalan. Data dari variabel-variabel

tersebut dikumpulkan dan di analisis untuk menentukan kevaliditasan dari metode

peramalan yang diusulkan. Model kausal juga menggunakan data historis seperti pada

model time series, tetapi faktor-faktor lainnya juga akan diperhitungkan.

• Qualitative Models

Model time series dan causal menggunakan data kuantitatif sedangkan model

kualitatif menggunakan pengambilan keputusan atau faktor subjektif pada model

peramalannya. Antara lain pendapat dari para ahli, pengalaman dan keputusan secara

personal, dan faktor-faktor subjektif lainnya. Model tersebut akan sangat berguna ketika

faktor subjektif sangat berperan atau ketika keakuratan data secara kuantitatif sulit

digunakan.

2.3.1 Teknik Peramalan untuk Data Musiman

Seasonal series (Hanke and Wichern, 2005 p76) didefinisikan sebagai model

time series dengan pola berulang yang terjadi dari tahun ke tahun. Salah satu cara untuk

mengembangkan peramalan seasonal (musiman) dengan metode dekomposisi, lalu

memperkirakan indeks musiman yang didapaatkan dari deretan data-data historis.

28

Beberapa teknik peramalan untuk data musiman meliputi classical decomposition,

Winter’s exponential smoothing, dan seasonal variations.

• Exponential Smoothing: Winter’s Method

Menurut Hanke (2005, p126) metode Winters’ yang merupakan penerapan

lanjutan dari metode Holt’s, terdapat tambahan satu perhitungan yang digunakan dengan

tujuan untuk memperkirakan faktor musiman, yang ditunjukkan pada rumus dibawah

ini:

1. The exponentially smoothed series or level estimate:

))(1( 11 −−−

+−+= ttst

tt TL

SY

L αα

2. The trend estimate:

11 )1()( −− −+−= tttt TLLT ββ

3. The seasonality estimate:

stt

tt S

LY

S −−+= )1( γγ

4. Forecast p periods into the future:

pstttpt SpTL +−+ +=Υ )(

Keterangan :

tL = Nilai pemulusan baru

α = Pemulusan tetap untuk tingkatan tersebut

tY = Nilai aktual untuk periode t (new observation)

β = Pemulusan tetap untuk perkiraan tren

tT = Perkiraan tren

29

γ = Pemulusan tetap untuk perkiraan musiman

tS = Perkiraan musiman

p = Jumlah periode yang akan diramalkan pada masa mendatang

s = Panjang musiman

pt+Υ = Peramalan untuk periode p pada masa yang akan datang

Perkiraan musiman ditunjukkan sebagai seasonal index dan dihitung dengan

rumus perkiraan musiman, tS . Pada rumus tersebut, tY dibagi dengan tL untuk

menciptakan indeks (rasio) yang dapat digunakan untuk menyesuaikan peramalan

dengan karakteristik musiman (naik dan turunnya permintaan pada periode tertentu).

Untuk memulai perhitungan rumus pertama, nilai dari tL , tT dan tS harus

ditentukan. Salah satu pendekatan yang dapat dilakukan yaitu dengan menentukan

perkiraan awal dari tingkat pemulusan sama dengan data pertama. Lalu tetapkan

perkiraan tren awal sama dengan nol dan musiman ditetapkan 1.0. Metode Winters’

memudahkan perhitungan untuk data musiman ketika data yang ingin diramalkan

memiliki pola musiman.

• Decomposition

Metode dekomposisi memiliki karakteristik yang memisahkan komponen dari

pola dasar yang cenderung mencirikan deret data. Proyeksi dari masing-masing

komponen dapat digabung untuk membuat peramalan time series masa mendatang.

Metode tersebut digunakan untuk peramalan jangka pendek maupun panjang.

Komponen time series tersebut adalah komponen trend, siklus (cyclical), musiman

(seasonal), dan acak (irregular/ random).

30

Trend merupakan komponen yang mewakili pertumbuhan (maupun penurunan

ataupun tidak berubah) dalam time series. Trend dapat timbul, sebagai contoh dari

perubahan populasi, inflasi, perubahan teknologi, dan kenaikkan produktivitas. Trend

dilambangkan dengan T.

Komponen siklus merupakan deretan fluktuasi yang menyerupai gelombang.

Perubahan kondisi ekonomi umumnya akan menciptakan siklus tersebut. Komponen ini

dilambangkan dengan C. akan tetapi komponen ini seringkali tidak dapat dipisahkan dari

komponen trend, dan sering dilambangkan menjadi T.

Fluktuasi musiman umumnya memiliki panjang yang konstan, ditemukan dalam

kuartal, bulanan atau data mingguan dan berulang tahun demi tahun. Pola tersebut

muncul akibat pengaruh cuaca, libur nasional dan event lainnya. Komponen musiman

dilambangkan dengan S.

Komponen irregular atau tidak beraturan terdiri dari fluktuasi yang acak atau

sukar diprediksi. Komponen irregular dilambangkan dengan I.

Dua buah model yang berhubungan antara komponen nilai observasi ( tY ) dari

time series dengan trend ( tT ), musiman ( tS ), dan irregular ( tI ) adalah model

komponen additive tttt ISTY ++= dan model komponen multiplicative

tttt ISTY ××= .

Model komponen additive terbaik digunakan apabila deret waktu memiliki

variabilitas (kelainan dari waktu maupun panjang musim) yang konstan selama panjang

deret tersebut. Sedangkan multiplicative digunakan ketika deret waktu semakin

mengalami kenaikkan variabilitas seiring dengan tingkatannya.

31

• Seasonal Variations

Metode seasonal variations (Render, Stair and Hanna, 2006 p165) memiliki ciri

mencari indeks musiman pada tahap awal, dengan cara mengatur data observasi (aktual)

agar setiap periode memiliki pola musiman yang serupa. Sebagai contoh data bulan

pertama pada tahun ini disejajarkan dengan data bulan pertama tahun sebelumnya.

Setelah sejajar, kemudian di rata-rata kan pada masing-masing bulan.

221 salesYsalesY +

Setelah memperoleh data average year demand setiap bulan, lalu cari average

monthly demand = 12

demandyear averageΣ

Akhirnya average seasonal index setiap bulan didapatkan dengan membagi

masing-masing average year demand dengan average monthly demand =

demandmonthly average(t) demandyear average

2.3.2 Statistik Ketepatan Peramalan

Menurut Render et al. (2006, p154) untuk mengetahui suatu metode peramalan

lebih baik dibandingkan dengan metode yang lain, data yang diramalkan dibandingkan

dengan data aktual (kenyataan). Kesalahan peramalan (atau deviasi) dijelaskan sebagai

berikut :

Kesalahan peramalan = nilai aktual – nilai yang diramalkan

Salah satu pengujian ketepatan peramalan adalah mean absolute deviation

(MAD). Pengujian tersebut dihitung dengan menjumlahkan nilai absolut dari kesalahan

peramalan (error) dan membaginya dengan jumlah kesalahan (n):

32

nMAD

errorforecast Σ=

Suatu cara lain untuk menguji ketepatan peramalan yaitu mean squared error

(MSE) dimana merupakan rerata dari squared errors:

nerrorMSE

2)(Σ=

Selain MAD dan MSE, terdapat mean absolute percent error (MAPE), yang

merupakan rerata dari nilai kesalahan (error) absolut yang ditunjukkan dalam persen

dari nilai aktual:

%100actualerror

×Σ

=n

MAPE

2.4 Manajemen Transportasi dan Distribusi

Pada kebanyakan produk yang kita gunakan, peran jaringan distribusi dan

transportasi sangatlah vital. Jaringan distribusi dan transportasi ini memungkinkan

produk pindah dari lokasi dimana mereka diproduksi ke lokasi konsumen / pemakai

yang sering kali dibatasi oleh jarak yang sangat jauh. Kemampuan untuk mengirimkan

produk ke pelanggan secara tepat waktu, dalam jumlah yang sesuai dan dalam kondisi

yang baik sangat menentukan apakah produk tersebut pada akhirnya akan kompetitif di

pasar. Kemampuan untuk mengelola jaringan distribusi dewasa ini merupakan satu

komponen keunggulan kompetitif yang sangat penting bagi kebanyakan industri.

Untuk menciptakan keunggulan berkompetisi, perusahaan tidak lagi bisa

mengandalkan cara-cara tradisional dalam mendistribusikan produk-produk mereka.

Perkembangan teknologi dan inovasi dalam manajemen distribusi memungkinkan

33

perusahaan untuk menciptakan kecepatan waktu kirim serta efisiensi yang tinggi dalam

jaringan distribusi mereka, sesuatu yang sangat dipentingkan oleh pelanggan dewasa ini.

Tekanan kompetisi serta kebutuhan pelanggan yang tinggi memaksa perusahaan-

perusahaan untuk melakukan berbagai perbaikan dalam kegiatan distribusi dan

transportasi. Dewasa ini, jaringan distribusi tidak lagi dipandang hanya sebagai

serangkaian fasilitas yang mengerjakan fungsi-fungsi fisik seperti pengangkutan dan

penyimpanan, tetapi merupakan bagian integral dari kegiatan supply chain secara

holistik dan memiliki peran strategis sebagai titik penyalur produk maupun informasi

dan juga sebagai wahana untuk menciptakan nilai tambah.

Kegiatan transportasi dan distribusi menjadi semakin penting artinya bagi supply

chain dewasa ini dengan semakin banyaknya perusahaan yang harus melakukan

pengiriman langsung ke pelanggan. Kegiatan transportasi dan distribusi bisa dilakukan

oleh perusahaan manufaktur dengan membentuk bagian distribusi / transportasi

tersendiri atau diserahkan ke pihak ketiga.

2.4.1 Fungsi-fungsi Dasar Manajemen Distribusi dan Transportasi

Secara tradisional kita mengenal manajemen distribusi dan transportasi dengan

berbagai sebutan. Sebagian perusahaan menggunakan istilah manajemen logistik,

sebagian lagi menggunakan istilah distribusi fisik (physical distribution). Apapun

istilahnya, secara umum fungsi distribusi dan transportasi pada dasarnya adalah

mengantarkan produk dari lokasi dimana produk tersebut diproduksi sampai dimana

mereka akan digunakan. Manajemen transportasi dan distribusi mencakup baik aktivitas

fisik yang secara kasat mata bisa kita saksikan, seperti menyimpan dan mengirim

produk, maupun fungsi non-fisik yang berupa aktivitas pengolahan informasi dan

34

pelayanan kepada pelanggan. Pada prinsipnya, fungsi ini bertujuan untuk menciptakan

pelayanan yang tinggi ke pelanggan yang bisa dilihat dari tingkat service level yang

dicapai, kecepatan pengiriman, kesempurnaan barang sampai ke tangan pelanggan, serta

pelayanan purna jual yang memuaskan.

Kegiatan transportasi dan distribusi bisa dilakukan oleh perusahaan manufaktur

dengan membentuk bagian distribusi/transportasi tersendiri atau diserahkan ke pihak

ketiga. Dalam upayanya untuk memenuhi tujuan-tujuan diatas, siapapun yang

melaksanakan (internal perusahaan atau mitra pihak ketiga), manajemen distribusi dan

transportasi pada umumnya melakukan sejumlah fungsi dasar yang terdiri dari :

1. Melakukan segmentasi dan menentukan target service level.

Segmentasi pelanggan perlu dilakukan karena kontribusi mereka pada revenue

perusahaan bisa sangat bervariasi dan karakteristik tiap pelanggan bisa sangat berbeda

antara satu dengan lainnya. Dari segi revenue, sering kali hukum pareto 20/80 berlaku

disini. Artinya, hanya sekitar 20% dari pelanggan atau area penjualan menyumbangkan

sejumlah 80% dari pendapatan yang diperoleh perusahaan. Perusahaan tidak bisa

menomorsatukan semua pelanggan. Dengan memahami perbedaan karakteristik dan

kontribusi tiap pelanggan atau area distribusi, perusahaan bisa mengoptimalkan alokasi

persediaan maupun kecepatan pelayanan. Misalnya, pelanggan kelas 1, yang

menyumbangkan pendapatan terbesar, memiliki target service level yang lebih tinggi

dibandingkan dengan pelanggan kelas 2 atau kelas 3 yang kontribusinya jauh lebih

rendah.

2. Menentukan mode transportasi yang akan digunakan.

Tiap mode transportasi memiliki karakteristik yang berbeda dan mempunyai

keunggulan serta kelemahan yang berbeda juga. Sebagai contoh, transportasi laut

35

memiliki keunggulan dari segi biaya yang lebih rendah, namun lebih lambat

dibandingkan dengan transportasi udara. Manajemen transportasi harus bisa menentukan

mode apa yang akan digunakan dalam mengirimkan produk-produk mereka ke

pelanggan. Kombinasi dua atau lebih mode transportasi tentu bisa atau bahkan harus

dilakukan tergantung pada situasi yang dihadapi.

3. Melakukan konsolidasi informasi dan pengiriman.

Konsolidasi merupakan kata kunci yang sangat penting dewasa ini. Tekanan

untuk melakukan pengiriman cepat namun murah menjadi pendorong utama perlunya

melakukan konsolidasi informasi maupun pengiriman. Salah satu contoh konsolidasi

informasi adalah konsolidasi data permintaan dari berbagai regional distribution center

oleh central warehouse untuk keperluan pembuatan jadwal pengiriman. Sedangkan

konsolidasi pengiriman dilakukan misalnya dengan menyatukan permintaan beberapa

toko atau retail yang berbeda dalam sebuah truk. Dengan cara ini, truk bisa berjalan

lebih sering tanpa harus membebankan biaya lebih kepada pelanggan / klien yang

mengirimkan produk tersebut.

4. Melakukan penjadwalan dan penentuan rute pengiriman

Salah satu kegiatan operasional yang dilakukan oleh gudang atau distributor

adalah menentukan kapan sebuah truk harus berangkat dan rute mana yang harus dilalui

untuk memenuhi permintaan dari sejumlah pelanggan. Apabila jumlah pelanggan

sedikit, keputusan ini bisa diambil dengan relatif mudah. Namun perusahaan yang

memiliki ribuan atau puluhan ribu toko atau tempat-tempat penjualan yang harus

dikunjungi, penjadwalan dan penentuan rute pengiriman adalah pekerjaan yang sangat

sulit dan kekurangtepatan dalam mengambil dua keputusan tersebut bisa berimplikasi

pada biaya pengiriman dan penyimpanan yang tinggi.

36

5. Memberikan pelayanan nilai tambah.

Disamping mengirimkan produk ke pelanggan, jaringan distribusi semakin

banyak dipercaya untuk melakukan proses nilai tambah. Kebanyakan proses nilai

tambah yang bisa dikerjakan oleh pabrik. Beberapa proses nilai tambah yang bisa

dikerjakan oleh distributor adalah pengepakan (packaging), pelabelan harga, pemberian

barcode, dan sebagainya. Untuk mengakomodasikan kebutuhan lokal dengan lebih baik,

beberapa industri, seperti industri printer, memindahkan proses konfigurasi akhir dari

produknya ke distributor di tiap-tiap Negara. Ini meningkatkan fleksibilitas produk

sehingga mengurangi kelebihan stok di suatu negara dan kekurangan di negara lain.

6. Menyimpan persediaan.

Jaringan distribusi selalu melibatkan proses penyimpanan produk baik di suatu

gudang pusat atau gudang regional, maupun di toko dimana produk tersebut dipajang

untuk dijual. Oleh karena itu manajemen distribusi tidak bisa dilepaskan dari manajemen

pergudangan.

7. Menangani pengembalian (return)

Manajemen distribusi juga punya tanggung jawab untuk melaksanakan kegiatan

pengembalian produk dari hilir ke hulu dalam supply chain. Pengembalian ini bisa

karena produk rusak atau tidak terjual sampai batas waktu penjualannya habis, seperti

produk-produk makanan, sayur, buah, dan sebagainya. Kegiatan pengembalian juga bisa

terjadi pada produk-produk kemasan, seperti botol, yang akan digunakan kembali dalam

proses produksi atau yang harus diolah lebih lanjut untuk menghindari pencemaran

lingkungan. Proses pengembalian produk atau kemasan ini lumrah dengan sebutan

reverse logistics.

37

2.4.2 Penentuan Rute dan Jadwal Pengiriman

Menurut Pujawan (2005, p179) salah satu keputusan operasional yang sangat

penting dalam manajemen distribusi adalah penentuan jadwal serta rute pengiriman dari

satu lokasi ke beberapa lokasi tujuan. Keputusan seperti ini sangat penting bagi mereka

yang harus mengirimkan barang dari satu lokasi (misalnya gudang regional) ke berbagai

toko yang tersebar di sebuah kota. Contoh rute pengiriman ditunjukkan pada Gambar

2.4. Keputusan jadwal pengiriman serta rute yang akan ditempuh oleh tiap kendaraan

akan sangat berpengaruh terhadap biaya-biaya pengiriman.

Gambar 2.4 Pola Rute Pengiriman dari Gudang ke Beberapa Titik Tujuan Sumber : Business Logistics Management, Ronald H. Ballou

Namun demikian, biaya bukanlah satu-satunya faktor yang perlu

dipertimbangkan dalam proses pengiriman. Mungkin perusahaan juga memiliki target

bahwa tiap pelanggan di sebuah tempat harus sudah mendapatkan pesanannya selambat-

lambatnya dalam batas waktu tertentu. Dengan kata lain, ada constraint (kendala) waktu

38

yang sering dinamakan time window. Di samping itu, jadwal dan rute sering kali juga

harus mempertimbangkan kendala lain seperti kapasitas kendaraan atau armada

pengangkutan.

Secara umum permasalahan penjadwalan dan penentuan rute pengiriman bisa

memiliki beberapa tujuan yang ingin dicapai seperti tujuan untuk meminimumkan biaya

pengiriman, meminimumkan waktu, atau meminimumkan jarak tempuh. Dalam bahasa

pemrogramann matematis, salah satu dari tujuan tersebut bisa menjadi fungsi tujuan

(objective function) dan yang lainnya menjadi kendala (constraint). Misalnya, fungsi

tujuannya adalah meminimumkan biaya pengiriman, namun ada kendala time window

dan kendala maksimum jarak tempuh tiap kendaraan, di samping kendala lain seperti

kapasitas kendaraan atau kendala lainnya.

Dalam penentuan rute pengiriman, pekerjaan pertama yang harus dilakukan

adalah menentukan alokasi kendaraan, sebagai contoh digunakan truk sebagai alat

pengiriman. Artinya, perlu diketahui truk mana yang akan mengunjungi toko yang

mana. Tahap kedua nantinya adalah menentukan rute perjalanan masing-masing truk.

Menurut Ballou (1999, p199) penentuan rute dan jadwal pengiriman yang baik

seharusnya menerapkan 8 buah prinsip, yang terdiri dari :

1. Sebaiknya muatan dimulai dari titik tujuan dengan derajat kedekatan terdekat

antara satu dengan yang lainnya. Kelompok rute pengangkutan (truk) harus

dibentuk dengan titik tujuan yang saling berdekatan satu dengan lainnya dengan

tujuan meminimasi adanya pemberhentian akibat jarak yang terlalu jauh. Dengan

begitu, hal tersebut juga akan meminimalkan total waktu perjalanan pada rute di

kelompok tersebut. Gambar 2.5(a) menunjukkan tipe pengelompokkan yang

39

perlu dihindari. Gambar 2.5(b) menunjukkan tipe pengelompokkan yang lebih

baik.

 Gambar 2.5 Pengelompokkan Rute Kendaraan Pengangkut Menuju Titik-Titik Tujuan Sumber : Business Logistics Management, Ronald H. Ballou

2. Pengiriman harus diatur dengan baik dengan cara dilakukan pada hari yang

berbeda untuk menghasilkan pengelompokkan rute yang optimum. Pengiriman

dapat dilakukan dengan melakukan pembagian waktu pada hari yang berlainan,

dengan tujuan untuk menghindari adanya ”overlapping” atau terjadinya aliran

rute yang ”menyilang” pada suatu kelompok dan meminimasi lamanya waktu

perjalanan dan jarak yang lebih jauh. Gambar 2.6 menunjukkan contoh

pengelompokkan yang baik dan buruk.

40

 Gambar 2.6 Pengelompokkan Rute yang Diatur Berdasarkan Pembagian Waktu Sumber : Business Logistics Management, Ronald H. Ballou

3. Buatlah rute dimulai dari titik tujuan terjauh dari gudang (depot). Penentuan rute

yang efisien dapat dimulai dari pengelompokkan pada titik tujuan terjauh.

Setelah titik tujuan terjauh teridentifikasi, pengiriman dilakukan hingga

mencukupi sesuai dengan kapasitas pada truk. Lalu identifikasi titik tujuan

terjauh kedua yang berbeda dengan kelompok pada rute pertama. Lakukan

sisanya pada titik-titik tujuan yang lain hingga pengiriman selesai.

4. Urutan pengiriman pada titik-titik tujuan harus membentuk pola ”teardrop”.

Tujuan harus diurutkan sehingga rute jalur yang dilalui tidak bersilangan dan

pola rute harus terlihat membentuk pola air mata (teardrop) seperti yang

ditunjukkan pada gambar 2.7.

41

D D

(a) Poor routing – paths cross (b) Good routing – no paths cross

Depot Depot

Gambar 2.7 Pola Pengiriman Bentuk Teardrop Pattern yang Buruk dan Baik Sumber : Business Logistics Management, Ronald H. Ballou

5. Penentuan rute yang paling efisien dibuat dengan menggunakan kapasitas

muatan kendaraan terbesar yang tersedia. Idealnya, apabila digunakan kendaraan

pengangkut berkapasitas besar untuk mengangkut semua muatan ke titik-titik

tujuan dalam satu rute akan meminimasi total jarak maupun waktu dalam sekali

perjalanan.

6. Jika memungkinkan pengangkutan barang dilakukan bersamaan dengan saat

dilakukannya pengiriman barang ke titik-titik tujuan rute. Tujuan dilakukannya

hal tersebut yaitu untuk meminimasi jalur bersilangan yang terjadi apabila

pengiriman dan pengangkutan dilakukan pada rute yang terpisah.

7. Titik tujuan yang tidak diutamakan dari penentuan rute dapat menggunakan

pengiriman alternatif (subkontrak pada pihak ketiga). Titik tujuan yang tidak

dimasukkan dalam rute pengiriman utama, khususnya dengan pesanan yang tidak

42

terlalu banyak dapat diatur pengirimannya dengan menggunakan kendaraan

dengan kapasitas muatan lebih rendah ataupun dengan menggunakan jasa

pengiriman sebagai alternatif karena lebih ekonomis.

8. Hindari pengiriman yang dilakukan pada waktu yang berdekatan. Hal tersebut

dapat menyebabkan pola urutan rute yang menjadi berantakan dan menjadi tidak

ideal.

Prinsip-prinsip tersebut dapat diterapkan dengan mudah agar penentuan rute

yang dihasilkan menjadi lebih baik sebagai solusi masalah mengenai rute yang dihadapi.

2.4.3 Metode untuk Penentuan Rute dan Jadwal Pengiriman

Terdapat dua buah metode yang diperkenalkan (Ballou, 1999 p 204) sebagai

pendekatan terhadap masalah penentuan rute dan jadwal pengiriman, antara lain adalah

the sweep method dan the savings method, dengan penjelasan yaitu sebagai berikut :

The sweep method (Ballou, 1999 p 204) cukup sederhana dalam penyelesaian

masalah penentuan rute, akan tetapi metode sweep ini memiliki kekurangan dalam hal

arah rute yang terbentuk dan total waktu yang dihasilkan pada setiap rute tidak selalu

optimal. Sebagai gambaran, metode sweep dapat dilihat pada Gambar 2.8

43

Gambar 2.8 Penentuan Rute Dengan Menggunakan The ”Sweep” Method Sumber : Business Logistics Management, Ronald H. Ballou

Langkah-langkah penentuan rute dengan menggunakan metode sweep yaitu :

1. Tentukanlah titik-titik tujuan pengiriman pada suatu pemetaan.

2. Tariklah satu garis lurus dari gudang pengiriman secara bebas ke suatu arah. Lalu

sesuai atau berlawanan dengan perputaran jarum jam, jumlahkan muatan yang

akan dikirim ke titik tujuan sampai tidak melebihi kapasitas truk / kendaraan

pengirim. Tarik kembali garis kedua setelah batas titik kapasitas truk pertama

dan ulangi kembali dengan menjumlahkan muatan sampai tidak melebihi

kapasitas truk kedua, dan seterusnya sampai setiap titik tujuan terbentuk

kelompok rute pengiriman.

3. Diantara setiap kelompok rute, hubungkan titik-titik tujuan dengan

memperhatikan jarak minimum.

Metode savings matrix (Pujawan, 2005 p180) pada hakekatnya adalah metode

untuk meminimumkan jarak atau waktu atau ongkos dengan mempertimbangkan

kendala-kendala yang ada. Digunakan jarak sebagai fungsi tujuan apabila diketahui

44

koordinat tujuan pengiriman, lalu jarak yang akan ditempuh oleh semua kendaraan akan

diminimumkan. Langkah-langkah yang harus dikerjakan adalah sebagai berikut :

1. Mengidentifikasi matrik jarak

Pada langkah ini perlu diketahui jarak antara gudang ke masing-masing toko dan

jarak antar toko. Dengan mengetahui koordinat masing-masing lokasi maka jarak antar

dua lokasi dapat dihitung dengan menggunakan rumus jarak standar. Misalkan dua

lokasi masing-masing diketahui dengan koordinat ),( 11 yx dan ),( 22 yx maka jarak antara

dua lokasi tersebut adalah :

221

221 )()()2,1( yyxxJ −+−=

Apabila jarak riil antar lokasi diketahui, maka jarak riil tersebut lebih baik

digunakan dibandingkan jarak teoritis yang dihasilkan melalui rumus tersebut. Dengan

rumus tersebut dapat diketahui jarak antara gudang dengan masing-masing toko

danantara toko yang satu dengan toko yang lainnya. Hasil perhitungan jarak tersebut

kemudian akan digunakan untuk menentukan matrik penghematan (savings matrix) yang

akan dikerjakan pada langkah berikutnya.

2. Mengidentifikasi matrik penghematan (savings matrix)

Pada awal langkah ini diasumsikan bahwa setiap toko akan dikunjungi oleh satu

truk secara eksklusif. Maka akan ada penghematan yang akan diperoleh jika dua atau

lebih rute bila digabungkan menjadi satu rute. Savings matrix merepresentasikan

penghematan yang bisa direalisasikan dengan menggabungkan dua toko / pelanggan ke

dalam satu rute.

Apabila masing-masing toko 1 dan toko 2 dikunjungi secara terpisah maka jarak

yang dilalui adalah jarak dari gudang ke toko 1 dan dari toko 1 balik ke gudang

45

ditambah dengan jarak dari gudang ke toko 2 dan kemudian balik ke gudang. Misalkan

toko 1 dan toko 2 digabungkan ke dalam satu rute maka jarak yang dikunjungi adalah

dari gudang ke toko 1 kemudian ke toko 2 dan dari toko 2 balik ke gudang. Gambar 2.9

mengilustrasikan perubahan tersebut.

Gambar 2.9 Perubahan yang Terjadi Dengan Mengkonsolidasikan Toko 1 dan Toko 2 ke Dalam Satu Rute

Sumber : Supply Chain Management, I Nyoman Pujawan

Melalui Gambar 2.9 dapat dilihat bahwa perubahan jarak (penghematan) adalah

sebesar total jarak kiri dikurangi total jarak kanan yang besarnya adalah :

)2,1()2,()1,()],2()2,1()1,([)2,(2)1,(2

JGJGJGJJGJGJGJ

−+=++−+

Hasil ini diperoleh dengan asumsi bahwa jarak (x, y) sama dengan jarak (y, x).

Hasil di atas bisa digeneralisasikan sebagai berikut :

),(),(),(),( yxJyGJxGJyxS −+=

Dimana ),( yxS adalah penghematan jarak (savings) yang diperoleh dengan

menggabungkan rute x dan y menjadi satu. Dengan menggunakan formula tersebut

maka matrik penghematan jarak bisa dihitung untuk semua toko dan hasilnya dapat

dibuat dalam suatu tabel matrik penghematan jarak.

46

3. Mengalokasikan toko ke kendaraan atau rute

Dengan berbekal tabel penghematan, dapat dilakukan alokasi toko ke kendaraan

atau rute. Toko-toko yang digabungkan ke dalam satu rute pengiriman akan layak

digabungkan sampai pada batas kapasitas truk yang ada. Penggabungan akan dimulai

dari nilai penghematan terbesar karena diupayakan untuk memaksimumkan

penghematan.

4. Mengurutkan toko (tujuan) dalam rute yang sudah terdefinisi

Setelah alokasi toko ke rute dilakukan, langkah berikutnya adalah menentukan

urutan kunjungan. Terdapat beberapa metode yang dapat digunakan untuk menentukan

urutan kunjungan tersebut, diantaranya adalah metode nearest insert dan metode nearest

neighbor. Pada prinsipnya, tujuan dari pengurutan ini adalah untuk meminimumkan

jarak perjalanan truk.

Metode nearest insert menggunakan prinsip memilih toko yang apabila

dimasukkan ke dalam rute yang sudah ada menghasilkan tambahan jarak yang

minimum. Sedangkan metode nearest neighbor memiliki prinsip dengan menambahkan

toko yang jaraknya paling dekat dengan toko yang telah dikunjungi terakhir.

2.5 Formulasi Strategi

Manajemen strategis (David, 2006 p5) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu

untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi

yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Proses manajemen strategis

terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.

Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang

dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal,

47

menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi

tertentu yang akan dilaksanakan.

Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung

strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha

pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem

informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis dan merupakan

alat utama untuk mendapatkan informasi mengenai strategi yang dijalankan telah sesuai

dengan harapan.

Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka

kerja pengambilan keputusan tiga tahap. Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan

strategi terdiri atas matriks EFE, matriks IFE, dan CPM (competitive profile matrix)

yang disebut dengan tahap input. Tahap 1 tersebut meringkas informasi dasar yang

dibutuhkan untuk merumuskan strategi.

Tahap 2, disebut tahap pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif strategi

yang layak dengan mencocokan faktor internal dan eksternal kunci. Teknik tahap 2

mencakup matriks SWOT (strength-weakness-opportunities-threats), matriks SPACE

(Strategic Position and Action Evaluation), Matriks BCG (Boston Consulting Group),

Matriks IE (Internal External), dan Matriks Grand Strategy.

Tahap 3, disebut tahap keputusan, melibatkan strategi tunggal, yaitu matriks

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). QSPM menggunakan input dari tahap

1 untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan

demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi yang spesifik.

48

2.5.1 Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT Matrix) adalah alat

untuk mencocokan faktor penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe

strategi: SO (strengths-opportunities), WO (weaknesses-opportunities), ST (strengths-

threats), WT (weaknesses-threats). Mencocokan faktor eksternal dan internal kunci

adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan

membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada pencocokan yang terbaik.

Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahan untuk memanfaatkan

peluang eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, atau

WT agar dapat mencapai situasi di mana mereka dapat menerapkan strategi SO. Ketika

suatu perusahan memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha mengatasinya dan

menjadikannya kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan

berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan

memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal kunci

tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk

mengeksploitasi peluang tersebut.

Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang

kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternalnya secara langsung.

Strategi WT adalah taktik defensive yang diarahkan pada pengurangan

kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi menghadapi

berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak

aman. Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel, ada empat sel faktor kunci, empat sel

49

strategi, dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong. Empat sel strategi, yang diberi nama

SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci,

diberi nama S, W, O, dan T. Ada delapan langkah yang terlibat dalam membuat Matriks

SWOT:

1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.

2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.

3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.

4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.

5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi SO

dalam sel yang ditentukan.

6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi

WO dalam sel yang ditentukan.\

7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi ST

dalam sel uang ditentukan.

8. Cocokan kelenahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi

WT dalam sel yang ditentukan

Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di Tahap 2 adalah untuk

menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang

terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam Matriks SWOT akan dipilih

untuk implementasi.

2.5.2 Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning

Matrix – QSPM), yang termasuk dalam Tahap 3 dari kerangka kerja analisis perusahaan-

50

strategi. Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang

terbaik. QSPM menggunakan imput dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari

analisis Tahap 2 untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi. QSPM

adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif

strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal

yang telah diindentifikasi sebelumnya. Seperti alat analisis perumusan-strategi lainnya,

QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Alat pencocokan ini biasanya

menghasilkan alternatif strategi yang mirip. Tetapi, tidak semua strategi yang disarankan

oleh teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM. Penyusunan strategi harus

menggunakan penilaian intuitif yang bagus untuk memilih strategi yang akan dimasukan

dalam QSPM.

Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi

berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan

atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif

dihitung dengan menggunakan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor

keberhasilan kunci eksternal dan internal. Semua komponen dalam QSPM: Alternatif

strategi, Faktor kunci, Bobot, Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores – As), Total Nilai

Daya Tarik (Total Attractiveness Scores – TAS) dan Penjualan Total Nilai Data Tarik

(Sum Total Attractivess Scores – STAS).

Langkah 1 Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal, kekuatan dan

kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM.

Langkah 2 Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal.

Bobot ini identik dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam

kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal.

51

Langkah 3 Evaluasi matriks Tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif

strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi-

strategi tersebut pada baris atas dari QSPM.

Langkah 4 Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores – As) didefinisikan

sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi

dalam set alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik (Attractive Scores - As) ditentukan dengan

mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci. Jangkauan untuk Nilai

Daya Tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat

menarik. Faktor kunci tersebut tidak memiliki dampak terhadap pilihan spesifik yang

dibuat, dengan demikian tidak perlu berikan bobot terhadap strategi dalam set tersebut.

Gunakan tanda minus untuk mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut tidak

memengaruhi pilihan strategi yang dibuat. Jika Anda memberikan nilai daya tarik (AS)

untuk satu strategi, kemudian berikan nilai AS untuk yang lainnya. Dalam kata lain, jika

satu strategi mendapat minus, maka yang lainnya pada baris yang sama harus mendapat

nilai minus juga.

Langkah 5 Hitung Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Scores –TAS)

didefinisikan sebagai hasil dari pengalian bobot (Langkah 2) dengan Daya Tarik

(Langkah 4) dalam masing-masing baris. Total Nilai Daya Tarik mengindikasikan daya

tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan

pengaruh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang terdekat. Semakin tinggi

Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut (dengan hanya

mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat).

Langkah 6 Hitung Penjualan Total Nilai Daya Tarik. Tambahkan Total Nilai

Daya Tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan Total Nilai

52

Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set

alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik,

mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat

memengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara Penjumlahan Total Nilai

Daya Tarik dari set alternatif strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesukaran relatif

dari satu strategi di atas yang lainnya. Kemudian hindari memberikan nilai daya tarik

yang sama untuk masing-masing strategi.

Keunggulan lainnya dari QSPM adalah bahwa ia membutuhkan penyusun

strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam

proses keputusan. Mengembangkan QSPM membuat kecil kemungkinan suatu faktor

kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. QSPM menarik perhatian

kepada hubungan penting yang memengaruhi keputusan strategi. Walaupun

mengembangkan QSPM membutuhkan sejumlah keputusan subjektif, membuat

keputusan kecil di sepanjang proses memperbesar kemungkinan bahwa keputusan

strategis yang final adalah yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat diadaptasikan

untuk digunakan oleh organisasi kecil, besar, berorientasi laba, maupun nirlaba dan

dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. QSPM khususnya dapat

memperbaiki pilihan strategi dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor

kunci dan strategi dapat dipertimbangkan bersama-sama. Metode ini juga telah berhasil

digunakan oleh sejumlah bisnis kecil.

QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama, ia selalu membutuhkan penilaian

intuitif dan asumsi yang berdasar. Peringkat dan nilai daya tarik membutuhkan

keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun mereka selalu didasarkan pada

informasi yang objektif. Diskusi antara penyusun strategi, manajer, dan karyawan

53

sepanjang proses perumusan-strategi, termasuk pengembangan QSPM, merupakan hal

yang konstruktif dan dapat memperbaiki keputusan strategis. Diskusi yang konstruktif

sepanjang analisis dan pilihan strategi dapat muncul karena perbedaan mendasar dari

interpretasi atas informasi dan pendapat yang berbeda-beda. Keterbatasan lainnya dari

QSPM adalah bahwa ia hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan

analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya.

2.6 Strategi Supply Chain Management

2.6.1 Elemen pada Supply Chain Management

Supply chain management terdiri atas 3 elemen (Miranda, 2001 p87) yang saling

terikat satu sama lain, yaitu :

1. Struktur jaringan supply chain

Jaringan kerja anggota dan hubungan dengan anggota supply chain lainnya.

2. Proses bisnis supply chain

Aktivitas-aktivitas yang menghasilkan nilai keluaran tertentu bagi pelanggan.

3. Komponen manajemen supply chain

Variabel-variabel manajerial dimana proses bisnis disatukan dan disusun

sepanjang supply chain.

Pelaksanaan supply chain management meliputi pengenalan anggota supply

chain dengan hubungan dilakukan, proses apa yang perlu dihubungkan dengan tiap

anggota inti dan jenis penggabungan apa yang diterapkan pada tiap proses hubungan

tersebut.

54

Tujuannya adalah memaksimalkan persaingan dan keuntungan bagi perusahaan

dan seluruh anggotanya, termasuk pelanggan akhir. Gambar 2.10 menunjukkan elemen-

elemen dan keputusan penting pada supply chain.

Gambar 2.10 Kerangka Kerja Supply Chain Management: Elemen dan Keputusan Penting

Sumber : Manajemen Logistik dan Supply Chain Management, Miranda

1. Struktur Jaringan Supply Chain

Mengidentifikasi anggota supply chain : anggota supply chain meliputi semua

perusahaan dan organisasi yang berhubungan baik secara langsung maupun tidak

langsung melalui supplier atau pelanggannya.

Primary members (anggota primer) : semua perusahaan / unit bisnis strategik

yang benar-benar menjalankan aktivitas operasional dan manajerial dalam proses bisnis

yang dirancang untuk menghasilkan keluaran tertentu bagi pelanggan atau pasar.

Secondary members (anggota sekunder) : perusahaan-perusahaan yang

menyediakan sumber daya, pengetahuan, utilitas atau aset-aset bagi anggota primer di

supply chain. Misalnya semua anggota yang tidak secara langsung berpartisipasi atau

55

memberi nilai tambah proses dari perubahan masukan menjadi keluaran untuk

pelanggan akhir.

2. Proses Bisnis Supply Chain

Bila dua perusahaan membina hubungan, aktivitas-aktivitas internal mereka akan

terhubung dan tersusun bersama diantara keduanya. Dengan demikian, keberhasilan

supply chain management memerlukan perusahaan dari fungsi individual untuk

menyatukan aktivitas-aktivitas pada proses bisnis inti supply chain dan

mengkoordinasikannya. Proses-proses bisnis inti supply chain management antara lain :

• Customer Relationship Management (CRM)

Langkah pertama supply chain management adalah mengidentifikasi pelanggan

utama atau pelanggan yang kritis dengan misi dagang perusahaan. Tim pelayanan

pelanggan (customer service) membuat dan melaksanakan program-program bersama,

persetujuan produk dan jasa ditetapkan pada tingkat kinerja tertentu untuk memenuhi

kebutuhan pelanggan. Kembangkan komunikasi dan prediksi yang lebih baik atas

Demand pelanggan. Lalu tim customer service bekerjasama dengan pelanggan

mengidentifikasi dan menghilangkan sumber-sumber variabilitas Demand. Dan terakhir

para manajer mempelajari eveluasi-evaluasi tersebut untuk menganalisa pelayanan yang

akan diberikan pada pelanggan tersebut juga keuntungan yang diperoleh.

• Customer Service Management (CSM)

Sumber tunggal informasi pelanggan yang mengurus persetujuan produk dan

jasa. Customer service memberitahukan pelanggan informasi mengenai tanggal

pengiriman dan ketersediaan produk melalui hubungannya dengan bagian produksi dan

56

distribusi. Pelayanan setelah penjualan juga diperlukan, seperti secara efisien membantu

pelanggan mengenai aplikasi dan rekomendasi produk.

• Demand Management

Proses dilakukan dengan menyeimbangkan kebutuhan pelanggan dengan

kemampuan supply perusahaan, menentukan apa dan kapan waktu akan dibeli pelanggan

dan menggunakan data “inti” untuk mengurangi ketidakpastian.

• Customer Order Fulfillment

Proses penyelesaian pesanan ini secara efektif memerlukan integrasi rencana

kerja antara produksi, distribusi dan transportasi. Hubungan dengan rekan kerja yakni

anggota primer supply chain dan anggota sekunder diperlukan untuk memenuhi

kebutuhan pelanggan dan mengurangi total biaya kirim ke pelanggan.

• Manufacturing Flow Management

Produk dihasilkan untuk memenuhi jadwal produksi. Seringkali produk yang

salah mengakibatkan persediaan yang tidak perlu, meningkatkan biaya penanganan /

penyimpanan dan pengiriman produk terhambat. Dengan supply chain management,

produk dihasilkan berdasarkan kebutuhan pelanggan. Jadi barang produksi harus

fleksibel dengan perubahan pasar. Untuk itu diperlukan kemampuan berubah secara

cepat untuk menyesuaikannya dengan variasi kebutuhan massal. Untuk mencapai proses

produksi tepat waktu dengan ukuran lot minimum, manager harus befokus pada biaya-

biaya setup / perubahan yang rendah termasuk merekayasa ulang proses, perubahan

dalam desain produk dan perhatian pada rangkaian produk.

57

• Procurement

Membina hubungan jengka panjang dengan sekelompok supplier dalam arti

hubungan win-win relationship akan mengubah sistem beli tradisional. Untuk

mempercepat transfer data dan komunikasi, purchasing dapat menggunakan fasilitas

electronic data interchange (EDI).

• Pengembangan produk dan Komersialisasi

Pelanggan dan supplier diikut sertakan dalam proses pengembangan produk

untuk mengurangi waktu masuknya produk ke pangsa pasar. Bila siklus produk

termasuk singkat maka produk yang tepat harus dikembangkan dan dilaunching pada

waktu yang singkat dan tepat agar perusahaan kuat bersaing.

Manager pengembangan produk dan komersialisasi sebaiknya

mengkoordinasikan dengan pihak CRM untuk mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan

pelanggan, memilih material dan supplier yang berhubungan dengan bagian

procurement dan mengintegrasikan kemampuan teknologi produksi dan aliran produksi

pada aliran supply chain terbaik.

• Retur

Proses manajemen retur yang efektif memungkinkan untuk mengidentifikasi

kesempatan dan menerobos proyek-proyek agar dapat bersaing. Ketersediaan retur

(return to available) adalah pengukuran waktu siklus yang diperlukan untuk mencapai

pengembalian aset (return on aset) pada status yang digunakan. Pengukuran ini penting

bagi pelanggan yang memerlukan produk pengganti dalam waktu singkat apabila terjadi

produk gagal.

58

Selain itu keberhasilan SCM juga memerlukan :

• Dukungan sumber daya manusia, kepemimpinan dan komitmen untuk berubah

• Memahami sejauh mana perubahan yang diperlukan

• Menyetujui visi dan proses inti supply chain management

• Komitmen pada perlunya sumber daya dan kekuasaan atau wewenang untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

3. Komponen-komponen Manajemen SCM

Komponen-komponen manajemen bersikap kritis dan fundamental bagi

keberhasilan SCM karena dibutuhkan untuk menunjukkan dan menentukan bagaimana

setiap jaringan proses disatukan dan disusun. Tiap komponen dapat memiliki beberapa

subkomponen dimana kepentingannya dapat berubah-ubah sesuai dengan proses yang

sedang disusun. Komponen-komponen utamanya adalah :

• Metode perencanaan dan pengendalian

Perencanaan dan pengendalian operasi merupakan kunci untuk menuntun

organisasi atau supply chain ke arah yang diinginkan. Dengan adanya perencanaan,

pelaksanaan supply chain akan tetap mengarah pada tujuan walaupun komponen-

komponen lainnya turut berperan penting, aspek pengendalian pun berfungsi sebagai

kinerja pengukuran terbaik untuk mengukur keberhasilan supply chain.

• Struktur aliran kerja / aktivitas kerja

Struktur aliran kerja menunjukkan bagaimana perusahaan menyampaikan tugas-

tugas dan aktivitasnya. Tingkat integrasi proses-proses yang melalui supply chain

merupakan pengukuran struktur organisasi.

59

• Struktur organisasi

Struktur organisasi dapat berdasarkan perusahaan individu dan supply chain.

Dengan pendekatan tim cross-functional memungkinkan supply chain yang lebih

bersatu.

• Struktur fasilitas aliran komunikasi dan informasi

Struktur fasilitas aliran informasi memiliki pengaruh kuat pada keefisienan

supply chain dan merupakan komponen utama yang menyatukan sebagian atau seluruh

supply chain.

• Struktur fasilitas aliran produk

Struktur fasilitas aliran produk berhubungan dengan jaringan struktur sourcing,

produksi dan distribusi dan distribusi supply chain. Dengan pengurangan persediaan,

lebih sedikit gudang yang akan dibutuhkan. Persediaan memang dibutuhkan dalam

sistem, tetapi penyimpanan sejumlah persediaan pada bagian tertentu kadang-kadang

bisa tidak proporsional. Bila persediaan barang belum jadi atau barang setengah jadi

lebih murah daripada persediaan barang jadi, anggota-anggota upstream akan lebih

banyak terbebani. Rasionalnya, jaringan supply chain telah melibatkan seluruh anggota.

• Metode manajemen

Metode manajemen meliputi filosofi perusahaan dan teknik manajemen. Sulit

untuk menyatukan struktur organisasi top-down dengan struktur bottom-up. Tingkat

keterlibatan manajemen dalam operasi sehari-hari dapat berbeda antar anggota supply

chain.

60

• Struktur wewenang (power) dan kepemimpinan (leadership)

Struktur wewenang dan kepemimpinan melalui supply chain akan

mempengaruhi formatnya. Suatu kepemimpinan yang kuat akan mengendalikan arah

supply chain dan tingkat komitmen dari anggota supply chain lainnya.

• Sharing risiko dan reward

Antisipasi dari sharing resiko dan reward melalui supply chain akan

mempengaruhi komitmen jangka panjang anggota-anggotanya.

• Budaya dan sikap

Menghubungkan budaya dan sikap-sikap individu memerlukan waktu, juga

diperlukan beberapa tingkat supply chain sebagai jaringan yang terkoordinasi.

Gambar 2.11 Komponen-Komponen Manajemen Fundamental Sumber : Manajemen Logistik dan Supply Chain Management, Miranda

61

Gambar 2.11 menunjukkan bagaimana komponen-komponen manajemen dapat

dibagi menjadi dua kelompok yaitu :

Kelompok 1 : Kelompok fisik dan teknik, meliputi komponen-komponen yang

berwujud, nyata, dapat diukur dan mudah diubah komponennya. Banyak sumber

menunjukkan bahwa bila kelompok komponen manajemen ini hanya mendapat pusat

perhatian pihak manajerial, pelaksanaan supply chain mungkin akan gagal.

Kelompok 2 : Komponen-komponen manajerial dan perilaku umumnya kurang

nyata dan seringkali sulit untuk dinilai dan diubah. Komponen tersebut menetapkan

sikap organisasi dan berpengaruh pada bagaimana implementasi komponen-komponen

manajemen fisik dan teknik. Jika komponen manajerial kurang dapat mengendalikan dan

memperkuat sikap organisasi yang mendukung operasi dan tujuan supply chain,

kemungkinan supply chain tersebut akan kurang kompetitif dan menguntungkan.

Sedangkan apabila satu atau lebih komponen dalam kelompok fisik dan teknik diubah,

maka komponen-komponen manajerial dan perilaku dapat dan lebih mudah diatur ulang.

Umumnya, manajer-manajer tidak mengerti komponen manajerial dan perilaku sehingga

mengalami banyak kesulitan dalam pelaksanaannya dibandingkan dengan komponen

fisik dan teknik. Maka dasar untuk keberhasilan SCM adalah pemahaman pada tiap

komponen manajemen dan ketergantungannya satu sama lain.

2.6.2 Tujuan Strategis pada Supply chain

Setiap perusahaan yang ingin menang atau bertahan dalam persaingan harus

memiliki strategi yang tepat. Strategi akan mengarahkan jalannya organisasi ke tujuan

jangka panjang yang ingin dicapai. Definisi strategi disini adalah kumpulan berbagai

keputusan dan aksi yang dilakukan oleh suatu organisasi atau oleh beberapa organisasi

62

secara bersama-sama. Dengan didukung keputusan-keputusan jangka pendek, tujuan

strategis inilah yang diharapkan akan tercapai. Tujuan-tujuan strategis tersebut perlu

dicapai untuk membuat supply chain unggul dalam persaingan pasar. Untuk itu supply

chain harus bisa menyediakan produk yang murah, berkualitas, tepat waktu dan

bervariasi.

Keempat tujuan strategis tersebut (Pujawan, 2005 p29) sangat penting di mata

pelanggan, untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut maka supply chain harus mampu

menerapkannya pada sumber daya yang dimiliki, kemampuan tersebut antara lain

kemampuan untuk:

1. Beroperasi secara efisien

2. Menciptakan kualitas

3. Cepat

4. Fleksibel

5. Inovatif

Gambar 2.12 mengilustrasikan hubungan antara empat aspirasi pelanggan

dengan lima kemampuan strategis yang harus dimiliki oleh supply chain.

Gambar 2.12 Aspirasi Pelanggan dan Kemampuan Strategis Supply Chain Sumber : Supply Chain Management, I Nyoman Pujawan

63

Tingkat kepentingan dari empat aspirasi pasar yang telah dibahas pada gambar

2.12 tersebut tentu tidak sama untuk tiap produk dan tiap segmen pasar. Banyak produk

yang dibeli oleh pelanggan karena fungsinya sehingga harga dan kualitas menjadi

kriteria penting bagi pelanggan. Di sisi lain banyak produk yang laku karena supply

chain bisa membuat variasi yang beragam. Pelanggan mau membayar lebih mahal untuk

mendapatkan produk yang inovatif dan spesifik seperti halnya pada produk-produk

dengan perkembangan teknologi yang cepat yaitu kamera digital ataupun telepon

genggam, kecepatan dalam memunculkan variasi baru menjadi penting dalam

persaingan.

Menurut Fisher (1997) produk dibagi menjadi dua kategori yaitu produk

fungsional dan produk inovatif. Produk fungsional adalah produk dengan konfigurasi

standar dan siklus hidup panjang. Produk fungsional biasanya memiliki sedikit variasi.

Kebutuhan pelanggan dari waktu ke waktu relatif tidak berubah. Karena konfigurasinya

standar, variasinya sedikit, dan siklus hidupnya panjang maka permintaan terhadap

produk-produk seperti ini relatif stabil dari waktu ke waktu sehingga mudah untuk

diramalkan. Metode-metode ramalan sederhana bisa digunakan dan bisa menghasilkan

tingkat akurasi yang relatif tinggi.

Produk inovatif memiliki sifat-sifat yang sebaliknya. Setiap kelompok produk

inovatif memiliki variasi sampai ratusan atau ribuan. Tiap produk hanyak akan bertahan

sebentar di pasar dan akan digantikan oleh variasi produk lain yang baru dikembangkan.

Perkembangan teknologi yang cepat (seperti pada industri komputer dan beberapa

produk elektronik lainnya) serta selera pasar yang cepat berubah (seperti pada industri

garmen) menyebabkan pendeknya siklus hidup produk-produk inovatif seperti ini.

Karena karakteristiknya yang demikian, meramalkan permintaan produk-produk inovatif

64

adalah pekerjaan yang sangat sulit. Kesalahan ramalannya biasanya jauh lebih besar

dibandingkan produk-produk fungsional. Sebagai konsekuensinya, baik kekurangan

produk (stockout) maupun kelebihan persediaan sama-sama sering terjadi. Kelebihan

produk akan memaksa perusahaan melakukan penurunan harga secara besar-besaran di

akhir musim jual. Sedangkan kekurangan produk akan membuat pelanggan kecewa dan

kehilangan kesempatan untuk mendapatkan keuntungan (opportunity loss). Tabel 2.1

menggambarkan secara singkat perbedaan antara produk fungsional dan produk inovatif.

Tabel 2.1 Perbedaan Karakteristik Produk Fungsional dan Inovatif Aspek Fungsional Inovatif

Siklus hidup Panjang, bisa lebih dari 2 tahun

Pendek, antara 3 bulan sampai 1 tahun

Variasi per kategori Sedikit, 10 - 20 variasi Banyak, bisa mencapai ribuan

Volume per SKU Tinggi Rendah

Peramalan permintaan Relatif murah, akurasi tinggi

Sangat sulit, kesalahan ramalan tinggi

Tingkat kekurangan produk (stockout rate) Hanya 1% - 2% Bisa mencapai 10% -

40% Kelebihan persediaan di akhir musim jual

Jarang karena musim jual sangat panjang Sering terjadi

Biaya penurunan harga jual (markdown) Mendekati 0% 10 - 25%

Marjin keuntungan per unit yang terjual dengan harga normal Rendah Tinggi

Sumber : Supply Chain Management, I Nyoman Pujawan

Karakteristik yang berbeda antara produk fungsional dan inovatif menyebabkan

keduanya membutuhkan strategi supply chain yang berbeda. Karena sifat-sifatnya yang

sudah diuraikan diatas, supply chain management untuk produk fungsional seharusnya

berfokus pada upaya untuk meminimumkan ongkos-ongkos fisik di sepanjang supply

chain. Investasi besar untuk meningkatkan inovasi dan fleksibilitas tidak akan banyak

membantu produk fungsional untuk bersaing di pasar. Bahkan, investasi tersebut bisa

jadi akan menyebabkan produk menjadi tidak kompetitif karena harga produk menjadi

65

mahal, padahal pelanggan tidak mementingkan variasi produk yang beragam. Dengan

demikian, aktivitas-aktivitas mediasi pasar tidak perlu banyak dilakukan sehingga

ongkos-ongkos yang dominan adalah ongkos-ongkos kegiatan fisik.

Sebaliknya pendekatan untuk menciptakan efisiensi tidak akan cocok untuk

produk-produk inovatif. Komponen ongkos-ongkos mediasi pasar pada supply chain

produk-produk inovatif sangat besar sehingga penurunan beberapa persen saja dari

ongkos-ongkos ini bisa sangat berarti bagi keseluruhan supply chain. Dengan kata lain,

supply chain harus mampu mengurangi ongkos akibat memproduksi terlalu banyak atau

terlalu sedikit pada suatu musim jual. Ini bisa dilakukan dengan memperbaiki metode

peramalan dan meningkatkan kemampuan untuk lebih responsif pada pasar. Lebih

responsif pada pasar bisa berarti melakukan riset pasar dengan lebih baik sehingga bisa

menangkap apa yang diinginkan oleh pasar, meningkatkan kemampuan inovasi sehingga

bisa memunculkan produk-produk baru yang memang disukai pelanggan, atau dengan

memperpendek time to market sehingga efek kesalahan menangkap aspirasi pasar pada

suatu musim jual bisa cepat direspon dengan terlebih dahulu membaca signal awal dari

pasar pada suatu musim jual.

Menciptakan kesesuaian antara karakteristik produk (atau pasar) dengan strategi

supply chain sangatlah penting. Kesesuaian ini, yang disebut juga sebagai strategic fit,

akan menyebabkan supply chain bertahan atau unggul di pasaran. Gambar 2.13

menunjukkan area strategic fit yakni daerah dimana terjadi kesesuaian antara

karakteristik produk / pasar dengan strategi supply chain.

66

Gambar 2.13 Strategic Fit pada Supply Chain Sumber : Supply Chain Management, I Nyoman Pujawan

Gambar tersebut memperlihatkan bahwa strategi efisiensi cocok untuk produk

fungsional sedangkan strategi responsif cocok untuk produk inovatif. Area strategic fit

ada di tengah-tengah untuk menunjukkan bahwa tidak semua produk ada pada kategori

murni fungsional atau murni inovatif, sehingga strategi supply chain juga tidak selalu

harus murni berfokus pada efisiensi atau kecepatan respon.

2.6.3 Kesesuaian Antara Strategi Supply Chain dengan Kebijakan Taktis

Terdapat tiga langkah yang digunakan dalam menyesuaikan supply chain dengan

strategi bisnis perusahaan (Chopra dan Meindl, p32). Ketiga langkah tersebut dilakukan

sebelum masuk pada penentuan langkah kebijakan atau keputusan taktis yang

mendukung strategi supply chain. Langkah pertama adalah dengan memahami pasar

dimana perusahaan melayani dan meluncurkan produk. Langkah kedua adalah dengan

menentukan kekuatan atau kompetensi perusahaan serta strategi perusahaan pada pasar

67

yang dilayani. Langkah terakhir yaitu dengan mengembangkan kemampuan supply

chain untuk mendukung strategi perusahaan yang telah ditentukan.

1. Memahami pasar perusahaan

Dimulai dengan mengetahui siapa konsumen perusahaan. Jenis konsumen seperti

apa yang dilayani oleh perusahaan. Perusahaan termasuk dalam jenis supply chain yang

seperti apa. Jawaban untuk pertanyaan tersebut akan mengidentifikasikan jenis supply

chain yang dilayani oleh perusahaan, apakah responsif ataukah efisiensi. Terdapat

beberapa atribut yang dapat membantu mengidentifikasi jenis konsumen yang dilayani

perusahaan, yaitu sebagai berikut :

• Jumlah produk yang dipesan pada setiap kali pemesanan

• Waktu respon yang diinginkan konsumen, apakah mengharapkan kecepatan

pelayanan atau masih memberi toleransi yang lebih lama terhadap waktu.

• Keragaman (variasi) produk yang diinginkan

• Tingkat pelayanan yang diinginkan, termasuk kecepatan pengiriman

• Harga jual produk, beberapa pelanggan akan membayar lebih untuk kenyamanan

atau tingkat pelayanan sementara beberapa pelanggan membeli berdasarkan

harga terendah yang mereka dapat.

• Tingkat inovasi produk yang diinginkan, seberapa cepat produk baru muncul di

pasaran atau berapa lama umur produk yang telah tersedia.

2. Menentukan kekuatan atau kompetensi perusahaan

Langkah selanjutnya yaitu dengan menentukan strategi perusahaan pada supply

chain tersebut. Posisi perusahaan pada supply chain, apakah sebagai produsen,

68

distributor, retailer ataukah penyedia jasa pelayanan. Identifikasi kekuatan yang dimiliki

perusahaan terhadap konsumen maupun anggota supply chain lainnya.

Perlu diperhatikan bahwa perusahaan dapat melayani beberapa pasar dan

berpartisipasi di beberapa supply chain. Ketika melayani lebih dari satu segmen pasar,

perusahaan harus mencari cara untuk meningkatkan keunggulan dan kompetensinya.

3. Mengembangkan kemampuan supply chain

Setelah jenis pasar yang dilayani telah diketahui dan strategi yang akan

digunakan dalam supply chain pada pasar tersebut, maka tahap selanjutnya yaitu dengan

mengembangkan kemampuan supply chain untuk mendukung strategi perusahaan.

Pengembangan tersebut didasarkan pada keputusan taktis pengendali supply chain.

Masing-masing pengendali tersebut dapat dikembangkan dan dikelola menuju responsif

ataupun efisiensi tergantung pada kebutuhan bisnis.

Setelah ketiga langkah tersebut dilakukan, maka dilakukan penentuan keputusan

taktis dan strategi supply chain. Menurut Pujawan (2005, p34) strategi supply chain

harus tercermin pada kebijakan atau keputusan taktis supply chain. Kebijakan atau

keputusan mengenai di mana fasilitas lokasi akan didirikan, bagaimana cara mengatur

dan mengendalikan sistem produksi, bagaimana kebijakan-kebijakan tentang persediaan

dan mengenai pengembangan produk harus bersinergi dengan strategi supply chain.

Apabila suatu supply chain memilih efisiensi fisik sebagai strategi maka semua

keputusan pada sub bidang tersebut harus mendukung. Tabel 2.2 mempresentasikan

ringkasan kebijakan atau keputusan taktis yang mendukung strategi supply chain.

69

Tabel 2.2 Keputusan Taktis dan Strategi Supply Chain Keputusan

taktis Efisien Responsif

Lokasi fasilitas

Tempatkan pabrik di negara yang ongkos tenaga kerjanya murah

Cari lokasi yang dekat pasar, punya akses tenaga terampil dan teknologi yang memadai

Sistem produksi

Tingkat utilitas sistem produksi harus tinggi

Sistem produksi harus fleksibel dan ada kapasitas ekstra

Persediaan Perlu upaya meminimasi tingkat persediaan

Diperlukan persediaan pengaman yang cukup di lokasi yang tepat

Transpor-tasi

Pengiriman truck load / container load atau subkontrakkan ke pihak ketiga

Diperlukan transportasi cepat. Bila perlu tetapkan less than truck load / less than container load

Pasokan Pilih supplier dengan harga dan kualitas sebagai kriteria utama

Pilih supplier berdasarkan kecepatan, fleksibilitas, dan kualitas

Pengem-bangan produk

Fokus ke minimasi ongkos Gunakan modular design dan tunda diferensiasi produk sebisa mungkin (postponement)

Sumber : Supply Chain Management, I Nyoman Pujawan

Kebijakan tentang lokasi fasilitas berpengaruh besar terhadap ongkos-ongkos

fisik maupun kecepatan respon suatu supply chain. Oleh karena itu kebijakan lokasi

tentu berbeda pada supply chain yang memilih strategi efisiensi fisik dengan supply

chain yang fokusnya pada responsiveness. Supply chain yang mementingkan efisiensi

fisik akan memilih mendirikan pabrik di tempat-tempat yang tenaga kerjanya murah atau

dekat dengan bahan baku. Model focused factory (pemusatan kegiatan produksi ke satu

wilayah) juga sering diasosiasikan dengan strategi efisiensi.

Konfigurasi dan pengelolaan sistem produksi juga menentukan efisiensi maupun

kecepatan respon suatu supply chain. Sistem produksi yang memiliki konfigurasi relatif

tetap, diatur dengan tipe product layout, memiliki fasilitas-fasilitas yang spesialis akan

mudah mendukung strategi untuk efisiensi fisik, tetapi tidak akan mendukung strategi

responsiveness. Kecepatan respon akan dicapai kalau sistem produksinya fleksibel.

Untuk menciptakan efisiensi fisik, utilitas sistem produksi harus tinggi. Konsep-konsep

70

seperti lean manufacturing dan just in time (JIT) akan sangat relevan untuk menciptakan

efisiensi di lantai produksi. Produksi dapat menjadi sangat responsif dengan mengelola

pabrik sehingga memiliki kapasitas produksi yang besar dan teknik manufaktur yang

fleksibel untuk memproduksi produk yang beragam. Untuk lebih responsif, perusahaan

dapat melakukan produksinya dengan mendirikan banyak pabrik-pabrik yang lebih kecil

namun tersebar, sehingga waktu pengiriman akan lebih singkat. Jika efisiensi yang

diutamakan, maka perusahaan dapat melakukan fokus pada kapasitas pabrik yang besar

dan memiliki produksi optimal dengan keragaman produk terbatas.

Strategi persediaan juga sangat besar pengaruhnya terhadap efisiensi fisik dan

kecepatan merespon pasar. Efisiensi pada supply chain bisa dicapai apabila ada upaya

untuk meminimumkan persediaan secara terus menerus. Salah satu ukuran kinerja yang

penting diukur adalah tingkat perputaran persediaan (inventory turn over rate).

Sebaliknya, perubahan permintaan yang terjadi secara tiba-tiba pada produk-produk

inovatif membutuhkan supply chain untuk menyimpan cadangan persediaan ekstra di

tempat-tempat tertentu. Dimana dan dalam bentuk apa persediaan pada suatu supply

chain harus disimpan untuk menciptakan kecepatan merespon pasar dengan optimal

adalah dua masalah pokok yang membutuhkan analisis seksama pada setiap supply

chain. Responsif bisa didapatkan dengan cara menyimpan persediaan yang tinggi untuk

beragam produk. Cara lain yaitu dengan menyediakan persediaan secara tersebar di

beberapa lokasi sehingga persediaan dapat dengan segera dikirim ke konsumen.

Sedangkan efisiensi dalam manajemen persediaan berarti mengurangi biaya persediaan

secara maksimal, juga dengan menyimpan persediaan pada satu lokasi sehingga biaya

dapat diminimalkan.

71

Keputusan lain pada supply chain terkait dengan transportasi. Keputusan tentang

alat transportasi (transportation mode) yang akan digunakan dan cara pengirimannya

berpengaruh langsung terhadap efisiensi maupun kecepatan respon pada supply chain.

Demikian juga halnya dengan keputusan untuk melakukan sendiri kegiatan transportasi

atau mensubkontrakkannya ke pihak ketiga. Sering kali perusahaan jasa logistik bisa

melakukan pengiriman dengan lebih murah karena mereka bisa menggabungkan beban

dari beberapa pelanggan dalam satu kontainer atau satu truk mereka. Responsif dapat

dicapai dengan metode transportasi yang cepat dan fleksibel. Sedangkan efisiensi dapat

dicapai dengan melakukan pengiriman dengan kapasitas muatan yang besar dan aktivitas

pengiriman muatan diatur agar tidak sering terjadi (banyak tujuan dalam sekali

pengiriman).

Dalam memilih supplier, strategi efisiensi harus didukung dengan melihat

ongkos sebagai kriteria utama dalam memilih maupun mengevaluasi kinerja supplier.

Sebaliknya, kalau supply chain ingin responsif terhadap pasar, memilih supplier yang

paling murah tidak akan menciptakan sinergi. Di sini, kriteria fleksibilitas dan kecepatan

harus diberikan prioritas yang lebih tinggi dibandingkan dengan kriteria harga. Oleh

karena itu, untuk menciptakan sinergi, fokus pengembangan produk pada supply chain

yang ingin responsif harus didukung dengan kemampuan ini.

2.6.4 Perancangan dan Implementasi Supply Chain Terintegrasi

Manajemen suatu perusahaan seharusnya terlibat dalam proses rancangan supply

chain saat sedang memperkenalkan produk baru atau ketika keberadaan supply chain

kurang berhasil. Menurut Miranda (2001, p103) proses rancangan supply chain memiliki

tahap-tahap sebagai berikut :

72

1. Membuat tujuan supply chain.

2. Merumuskan strategi supply chain.

3. Menentukan alternatif struktur supply chain.

4. Mengevaluasi alternatif struktur supply chain.

5. Memilih struktur supply chain.

6. Menentukan alternatif untuk anggota-anggota individu supply chain.

7. Mengevaluasi dan memilih anggota-anggota individu supply chain.

8. Mengukur dan mengevaluasi hasil supply chain.

9. Mengevaluasi alternatif supply chain bila kinerja tujuan tidak tercapai atau

terdapat pilihan-pilihan baru yang lebih menarik.

Untuk implementasi manajemen supply chain terintegrasi, pelaksanaan SCM

membutuhkan perubahan fokus organisasi dari fungsi ke proses. Gambar 2.14

mengilustrasikan bagaimana masing-masing enam fungsi inti ini dipetakan dengan tujuh

proses inti.

Sebagai contoh, dalam proses manajemen hubungan pelanggan, penjualan dan

pemasaran menyediakan keahlian perhitungan manajemen, engineering memberikan

spesifikasi yang mendefinisikan kebutuhannya, logistik menyediakan informasi

kebutuhan pelayanan pelanggan, produksi menyediakan strategi produksi, purchasing

menyediakan strategi sourcing, dan keuangan serta akuntansi memberikan laporan

profitabilitas pelanggan. Kebutuhan-kebutuhan Customer Service harus digunakan

sebagai masukan-masukan produksi, sourcing dan strategi logistik.

73

Gambar 2.14 Implementasi SCM Sumber : Manajemen Logistik dan Supply Chain Management, Miranda

Jika mekanisme koordinasi yang pantas tidak ditempatkan melalui berbagai

fungsi, proses tersebut akan menjadi tidak efektif atau tidak efisien. Dengan berfokus

pada proses, semua fungsi yang menyentuh produk atau menyediakan informasi harus

bekerja sama. Sebagai contoh, data penjualan atau pemasaran didapatkan melalui jadwal

produksi yang digunakan untuk menilai tingkat pesanan spesifik dan pengaturan waktu

dari kebutuhan. Pesanan-pesanan ini menjalankan kebutuhan produksi yang pada

gilirannya adalah meneruskan upstream ke supplier.

Peningkatan kegunaan outsourcing telah mempercepat kebutuhan untuk

mengkoordinasi proses-proses supply chain. Oleh karena organisasi menjadi lebih

tergantung pada supplier luar, mekanisme koordinasi harus dikembangkan dalam

organisasi.