6

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Strategis

2.1.1 Definisi Manajemen Strategis

Manajemen strategis dapat didefinisikan Fred R.David (2005, 5) sebagai ilmu tentang

perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang

memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana tersirat dalam definisi tersebut,

manajemen strategis terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/

akuntansi, produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer

untuk mencapai keberhasilan organisasi. Istilah manajemen strategis ini sepadan dengan

istilah perencanaan strategis. Istilah yang terakhir ini lebih sering digunakan di dunia

akademis. Kadang-kadang istilah manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada

perumusan, pelaksanaan, evalusasi strategis. Sedangkan perencanaan strategis hanya

mengacu pada perumusan strategis.

Sedangkan pengertian manajemen strategis menurut RD. Jatmiko (2004, 5) adalah

sebagai suatu proses di mana manajemen puncak (top management) menentukan arah

jangka panjang dan kinerja atau prestasi organisasi melalui formulasi yang cermat,

implementasi yang tepat dan evaluasi yang terus menerus atas strategi yang telah

ditetapkan. Sedangkan Jauch dan Glueck mendefinisikan manajemen stratejik adalah suatu

keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah

strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Proses manajemen

stratejik ialah dengan cara yang mana para perencana strategi menentukan sasaran dan

mengambil keputusan.

Manajemen strategis adalah suatu cara pengelolaan organisasi atau program yang

dilakukan dengan memperhatikan lingkungan eksternal dan lingkungan internal dari

organisasi atau program tersebut. Dalam manajemen strategis terdapat dua bagian yang

saling berhubungan yaitu perencanaan strategis dana pelaksanaan pengelolaan dari hasil

perencanaan strategis tersebut. (http://www.clgi.or.id/layanan/indeks,php?act=mnj_pem)

7

Manajemen strategi menurut Husein Umar (2001, 17) adalah seni dan ilmu

pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-

keputusan strategi antar fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan di

masa depan. Terfokus pada bagaimana manajemen puncak menentukan visi, misi, falsafah

dan strategi perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan dalam jangka panjang.

Strategic management Thomas L. Wheelen & J. David Hunger (2002, 2) is that set

of managerial decisions and actions that determines the long run performance of a

corporation. Its includes environmental scanning (both eksternal and internal), strategy

formulation (strategic or long range planning), strategy implementation and evaluation and

control. Artinya adalah sekumpulan keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan

pelaksanaan jangka panjang sebuah perusahaan. Ini termasuk gambaran lingkungan (baik

eksternal maupun internal), strategi formulasi (strategi/ perencanaan jangka panjang),

strategi implementasi, evaluasi dan kontrol.

2.1.2 Model Manajemen Strategis

Copyright 2005 Prentice Hall Ch 1 -38

ExternalAudit

InternalAudit

Long-TermObjectives

Generate,Evaluate,

SelectStrategies

ImplementStrategies:

Mgmt Issues

ImplementStrategies:Marketing,Fin/Acct,R&D, CIS

Measure &Evaluate

Performance

Vision&

Mission

Comprehensive strategic management model

Sumber: Fred R. David, 2005, Strategic Management

Gambar 2.1

Model Manajemen Strategis Komprehensif

8

Menurut Fred R.David (2005, 90) Cara paling baik untuk mempelajari dan

menerapkan proses manajemen startegis adalah dengan menggunakan model. Setiap model

menggambarkan suatu jenis proses. Kerangka kerja yang terdapat dalam gambar 2.1 adalah

model komprehensif suatu proses manajemen strategis yang sudah diterima secara luas.

Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi mewakili pendekatan praktis dan jelas untuk

perumusan, pelaksanaan dan evaluasi strategi. Hubungan antara bagian-bagian utama dalam

proses manajemen strategis ditampilkan dalam model tersebut.

2.1.3 Proses Manajemen Strategis

Proses manajemen strategis menurut Hitt, Ireland, Hoskisson (2001, 6) yang dinamis

hakikatnya, adalah serangkaian penuh komitmen, keputusan dan tindakan yang diperlukan

sebuah perusahaan untuk mencapai daya saing strategis dan mendapatkan laba diatas rata-

rata.

Proses manajemen strategis menurut Fred R.David (2005, 6) terdiri dari tiga tahap,

yaitu :

1. Perumusan Strategi

Mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan

ancaman eksternal organisasi, menemukan kekutan dan kelemahan internal organisasi,

menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk

organisasi dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. Isu-isu perumusan strategi

mencakup keputusan mengenai bisnis baru yang akan dimasuki, bisnis yang akan

ditinggalkan, pengalokasian sumber daya, perluasan operasi atau diversifikasi, keputusan

untuk memasuki pasar internasional, merger atau membentuk usaha patungan, dan cara

untuk menghindari pengambilalihan oleh pesaing bisnis.

2. Pelaksanaan Strategi

Mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran, membuat kebijakan, motivasi

karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan.

Pelaksanaan strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi,

penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran,

9

penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta

menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi. Pelaksanaan

strategi sering disebut tahap tindakan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi

untuk melaksanakan strategi-strategi yang dirumuskan. Pelaksanaan strategi yang sering

dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam managemen strategi menuntut disiplin,

komitmen dan pengorbanan pribadi. Keberhasilan pelaksanaan strategi tergantung pada

kemampuan manajer untuk memotivasi para karyawan. Hal ini lebih merupakan seni

daripada ilmu. Strategi-strategi yang dirumuskan tetapi tidak dilaksanakan tidak akan

memberikan manfaat.

3. Evaluasi Strategi

Tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer harus benar-benar mengetahui alasan

strategi-strategi tertentu tidak dapat dilaksanakan dengan baik. Dalam hal ini, evaluasi

strategi adalah cara pertama untuk memperoleh informasi. Semua strategi dapat diubah

sewaktu-waktu karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu berubah. Tiga kegiatan

pokok dalam evaluasi adalah:

1. Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan

strategi yang diterapkan sekarang ini.

2. Mengukur kinerja

3. Melakukan tindakan-tindakan korektif

Evaluasi strategi perlu dilakukan karena keberhasilan saat ini bukan merupakan

jaminan untuk keberhasilan di hari esok. Keberhasilan selalu menciptakan masalah-masalah

baru dan berbeda, organisasi-organisasi yang cepat puas diri akan mati dengan sendirinya.

Kegiatan perumusan, pelaksanaan dan evalusi strategi dalam organisasi besar terjadi

pada tingkat hirarki, yaitu: Tingkat korporat, divisi atau unit bisnis strategis dan fungsional.

Dengan membina komunikasi interaksi antara para manajer dan karyawan lintas tingkat

hirarki tersebut, manajemen strategis membantu perusahaan untuk berfungsi sebagai tim

yang kompetitif. Kebanyakan usaha kecil dan beberapa bisnis besar tidak mempunyai divisi

atau unit bisnis strategis, mereka hanya mempunyai tingkat korporat dan fungsional. Namun

10

demikian, para manajer dan karyawan pada tingkat-tingkat tersebut harus terlibat aktif dalam

kegiatan-kegiatan manajemen strategis

2.1.4 Manfaat Manajemen Strategis

Manajemen strategis menurut Fred R.David (2005, 20) membuat organisasi lebih

proaktif daripada reaktif dalam membentuk masa depannya, manajemen strategis membuat

organisasi dapat memulai dan mempengaruhi (bukan hanya menanggapi) berbagai kegiatan

dan dengan demikian mengendalikan nasib sendiri. Para pemilik bisnis kecil, Chief Executive

Officer (CEO), presiden dan manajer organisasi-organisasi laba dan nirlaba telah mengakui

dan menyadari keuntungan atau manfaat manajemen strategis. Secara historis manfaat

utama manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang

lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional untuk menentukan

pilihan strategis. Hal ini menjadi manfaat utama manajemen strategis.

Manfaat Manajemen Strategis menurut RD. Jatmiko(2004, 26) adalah:

- Dapat mendorong anda melaksanakan tugas pekerjaan dengan baik tanpa memandang

posisi anda dalam suatu organisasi, apabila anda mengetahui arah mana yang dituju

perusahaan.

- Anda akan mampu mengidentifikasi faktor-faktor yang dapat menimbulkan perubahan besar

dalam organisasi perusahaan.

- Apabila sebagai karyawan anda menyadari strategi, nilai-nilai dan tujuan manajer pada

tingkat yang lebih atas, maka anda berada dalam kedudukan yang lebih baik untuk dapat

memperkirakan kemungkinan diterimanya usulan yang akan anda ajukan.

2.2 Misi Perusahaan

2.2.1 Pengertian Misi Perusahaan

Misi perusahaan menurut RD. Jatmiko (2004, 86) merupakan tujuan atau filosofi

dasar yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya yang meliputi type

dan lingkup operasinya, baik dalam lingkup produk atau pilihan bidang usaha maupun lingkup

11

pasar. Misi merupakan kerangka dasar dalam menentukan arah organisasi dan pengambilan

keputusan-keputusan manajemen di masa mendatang.

Misi perusahaan Fred R.David (2005, 13) adalah suatu sasaran perusahaan yang

mempunyai tujuan jangka panjang yang membedakan perusahaan dengan perusahaan yang

lainnya. Pernyataan misi mengidentifikasi lingkup operasi-operasi perusahaan dalam hal

produk dan pasar. Pernyataan misi menjawab pernyataan dasar yang dihadapi oleh semua

perencana strategis yaitu “Apakah bisnis kita?” Pernyataan misi yang jelas mencerminkan

nilai-nilai dan prioritas suatu organisasi. Membuat pernyataan misi menuntut para perencana

strategi untuk mempertimbangkan sifat dan ruang lingkup operasi saat ini serta menilai

potensi keatraktifan pasar dan kegiatan-kegiatan masa depan. Pernyataan misi secara umum

memetahkan arah masa depan suatu organisasi.

Barry Render dan Jay Heizer (2001, 28) Keberhasilan ekonomi dan kelangsungan

hidup suatu perusahaan, adalah hasil dari mengidentifikasi misi untuk memuaskan kebutuhan

dan keinginan pelanggan. Kita mengidentifikasi organisasi sebagai sasarannya apa yang akan

perusahaan sumbangkan untuk masyarakat. Pernyataan misi memberikan batasan dan fokus

untuk organisasi dan konsep yang akan menjadi landasan organisasi untuk bergerak. Misi

menyatakan latar belakang keberadaan organisasi. Mengembangkan strategi yang baik

adalah sulit, tapi akan lebih mudah jika misi sudah didefinisikan dengan baik. Misi juga

dianggap sebagai inti strategi apa yang ingin dicapai strategi.

Menurut hasil penelitian Peter Drucker (1974) misi bisnis adalah fondasi untuk

menentukan prioritas, strategi, rencana, dan penugasan. Misi merupakan titik awal dalam

mendesain pekerjaan dan yang lebih utama adalah mendesain struktur manajerial.

Pengembangan misi seharusnya karena komitmen, perlu dilakukan peninjauan ulang secara

sistematik pernyataan visi dan misi, serta menempatkannya sebagai dokumen aktif. Visi dan

misi bagian integral dari budaya organisasi yang bias mendatangkan banyak manfaat.

Menurut hasil penelitian Christopher K Bart (1998) bahwa pernyataan misi yang

bagus menangkap keunikan dan alasan keberadaan suatu organisasi, serta memberikan

kekuatan pada para pihak yang berkepentingan (stakeholders) untuk mencapai tujuan

bersama. Pernyataan misi juga memungkinkan difokuskannya suatu alokasi sumberdaya

12

organisasi karena misi mengharuskan perusahaan untuk memperhatikan beberapa

pertanyaan penting. Sebagian akademisi telah mencoba untuk membawa lebih banyak lagi

proses yang akan membantu para manajer mampu mengidentifikasi apa yang seharusnya

ada dalam sebuah pernyataan misi.

Menurut Hitt, Ireland, Hoskisson (2001, 6) misi starategis adalah pernyataan tujuan

unik perusahaan dan ruang lingkup operasinya dalam hal produk dan syarat-syaat pasar.

Suatu misi strategis memberikan keterangan umum tentang produk-produk yang ingin

diproduksi suatu perusahaan dan pasar yang akan dilayaninya dengan menggunakan

kompetensi inti internalnya.

2.2.2 Komponen Misi

Menurut Fred R. David (2004, 102) ada 9 komponen penting dalam pernyataan misi,

yaitu:

1. Pelanggan

2. Produk atau jasa

3. Pasar

4. Teknologi

5. Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan keuntungan

6. Filsafat

7. Konsep diri

8. Perhatian terhadap citra publik

9. Perhatian terhadap Karyawan

Menurut Christopher K Bart, (1998) Yang mendasari tiap komponen misi ini adalah

muatan emosional dan kemampuan untuk menggali keinginan yang paling mendasar dari

semua kelompok stakeholder penting. Pernyataan misi yang "membuat perbedaan"

seharusnya mampu menarik hati dan juga pikiran manajer, pegawai garis depan, pelanggan

serta pemegang saham. Hasil penelitian Bart menunjukkan pernyataan misi dipengaruhi oleh

besarnya perusahaan, jenis industri, di mana perusahaan itu bergerak.

13

2.2.3 Manfaat Misi

Menurut Jatmiko (2004,88) manfaat dari misi adalah

1. Untuk menjamin kepastian pencapaian tujuan organisasi

2. Misi dirumuskan secara eksplisit untuk menggambarkan sasaran yang akan

dicapai organisasi

3. Untuk mengembangkan dasar-dasar, atau standart untuk memperoleh dan

mengalokasikan sumberdaya organisasi

4. Untuk membangun iklim atau suasana organisasi yang baik

5. Untuk menfasilitasi dalam menerjemahkan sasaran dan tujuan dalam suatu

struktur kerja yang mencakup penugasan suatu pekerjaan kepada unit-unit yang

bertanggung jawab dalam organisasi

6. Untuk menspesifikasi tujuan-tujuan organisasi dan menerjemahkan tujuan-tujuan

tersebut kedalam tujuan yang lebih spesifik (biasanya disebut sasaran) seperti

biaya, waktu, dan parameter kinerja yang dapat dinilai dan dikendalikan.

Menurut King dan Cleland, (1979) menyarankan agar organisasi-organisasi membuat

pernyataan misi tertulis secara seksama dan teliti karena sejumlah alasan bahwa

pernyataan misi:

1. Memastikan adanya kesatuan tujuan dalam organisasi tersebut

2. Menjadi landasan atau standar dalam mengalokasikan sumber daya organisasi

3. Menciptakan nada atau iklim organisasi yang sama

4. Sebagai acuan bagi setiap individu dalam memahami tujuan dan arah organisasi

dan untuk membatasi mereka yang tidak bias memahami tujuan dan arah

organisasi tersebut secara lebih jauh turut serta dalam kegiatan organisasi

5. Memfasilitasi penerjemahan tujuan-tujuan organisasi ke struktur kerja termasuk

penugasan kerja kepada bagain-bagaian yang bertanggung jawab dalam

organisasi

6. Menjelaskan tujuan-tujuan organisasi dan menerjemahkan tujuan-tujuan tersebut

menjadi beberapa sasaran kegiatan yang memiliki parameter biaya, waktu, dan

kinerja yang dapat dinilai dan diawasi.

14

2.3 Performance Bisnis

2.3.1 Definisi Performance Bisnis

Menurut Fred R. David (2005, 433) Kegiatan evaluasi strategi lainnya adalah

mengukur kinerja organisasi. Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan

dengan hasil yang sebenarnya, menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi kinerja

individu dan mengkaji kemajuan yang dibuat ke arah pencapaian tujuan yang ditetapkan.

Tujuan jangka panjang maupun tahunan biasanya dipakai dalam proses ini. Kriteria untuk

mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan mudah dibuktikan.

Kriteria yang meramalkan hasil mungkin lebih penting daripada kriteria yang

mengungkapkan apa yang telah terjadi. Misalnya, daripada sekedar diberi tahu bahwa

penjualan triwulan yang lalu lebih rendah 20% daripada yang diharapkan, perencanaan

strategi perlu mengetahui bahwa penjualan triwulan depan mungkin 20% di bawah standar

kecuali ada tindakan yang diambil untuk mengantisipasi tren tersebut. Kontrol yang benar-

benar efektif memerlukan peramalan yang akurat.

Kegagalan untuk membuat kemajuan yang memuaskan ke arah pencapaian tujuan

jangka panjang atau tahunan menandakan perlunya diambil tindakan korektif. Banyak faktor,

seperti kebijakan yang tidak masuk akal, perubahan yang tidak diharapkan dalam ekonomi,

pemasok atau distributor yang tidak dapat diandalkan, atau strategi yang tidak efektif, dapat

menghambat kemajuan pencapaian tujuan. Masalah dapat timbul karena ketidakefektifan

(tidak melakukan hal-hal yang benar) atau (melakukan hal yang benar dengan buruk).

Menentukan tujuan dimana yang paling penting dalam mengevaluasi strategi dapat

merupakan kegiatan yang cukup sulit. Seharusnya evaluasi strategi dilakukan atas dasar

tujuan yang jelas. Evaluasi strategi didasarkan atas kriteria kuantitatif maupun kualitatif.

Memilih rangkaian kriteria yang tepat untuk mengevaluasi strategi tergantung pada skala

industri, strategi dan filsafat manajemen. Organisasi yang menjalankan strategi rasionalisasi

biaya, misalnya dapat mempunyai rangkaian kriteria evaluasi yang berbeda dengan dengan

organisasi yang menjalankan strategi pengembangan pasar. Kriteria kuantitatif yang umum

digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan yang digunakan oleh para

perencana strategi untuk membuat tiga perbandingan penting

15

1. Membandingkan kinerja perusahaan dalam jangka waktu yang berbeda

2. Membandingkan kinerja perusahaan dengan para pesaing

3. Membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata industri.

Beberapa rasio keuangan kunci yang sangat berguna dalam mengevaluasi strategi

adalah:

1. Return On Investment (ROI)

2. Return On Equity (ROE)

3. Margin laba

4. Pangsa pasar

5. Rasio utang terhadap ekuitas

6. Earning per share (EPS)

7. Pertumbuhan penjualan

8. Pertumbuhan aset

Namun ada potensi masalah yang terkait dengan penggunaan kriteria kuantitatif

untuk mengevaluasi strategi. Pertama, kebanyakan kriteria kuantitatif dikaitkan dengan

tujuan-tujuan tahunan dan bukannya tujuan jangka panjang. Juga, metode akuntansi yang

berbeda dapat memberikan hasil yan berbeda dalam banyak kriteria kuantitatif. Karena

alasan ini dan alasan-alasan lainnya, kriteria kualitatif juga penting untuk mengevaliasi

strategi. Faktor-faktor manusia seperti tingginya angka ketidakhadiran dan pergantian

karyawan, mutu dan jumlah produksi yang rendah atau kepuasan karwayan yang rendah,

mungkin merupakan penyebab menurunnya kinerja.

Menurut Aimee Forehand, (2000) sebagian besar manajer akan setuju bahwa

pernyataan misi seharusnya menetapkan tujuan organisasi dan membahas cara-cara

mencapai tujuan tersebut. Selain itu, pernyataan misi seharusnya merupakan sumber

motivasi bagi para pegawai organisasi melalui menguatkan kembali komitmen mereka

terhadap tujuan organisasi. Menurut King, (1994) yang dikutip oleh Aimee Forehand (2000)

tujuan-tujuan dan sasaran spesifik dapat memberikan petunjuk yang terbukti berharga bagi

16

para pegawai yang terlibat dalam proses pembuatan keputusan. Sasaran, misi, dan visi

sangat penting bagi manajemen karena merupakan komponen dari ketiga tujuan luas

manajemen :

1. Menciptakan pernyataan visi dan misi yang dengan jelas menyatakan tujuan organisasi;

2. Mengkomunikasikan pernyataan-pernyataan ini secara efektif; dan

3. Menyediakan suatu cara untuk mengukur dan mendorong kemajuan dimasa depan.

Mencapai ketiga tujuan ini akan memudahkan manajer menciptakan suatu kultur

yang kuat dalam organisasi mereka dan memotivasi para pegawainya untuk mencapai tujuan

yang lebih tinggi.

Aimee Forehand menguji elemen-elemen penting dari pernyataan misi organisasi dan

mendiskusikan signifikansi mereka dalam kaitan dengan kinerja perusahaan. Pertama,

elemen-elemen dari suatu pernyataan misi akan diidentifikasi dan hubungan dari elemen-

elemen ini dengan keberhasilan organisasi dan motivasi pegawai akan dibahas. Kedua, proses

pengembangan misi umum dan fitur-fitur penting akan dipertimbangkan. Ketiga, pernyataan

misi khusus dari sampel organisasi–organisasi akan diidentifikasi dan dianalisa menggunakan

kerangka analitis terpadu berdasarkan pada literatur tersebut. Akhirnya, signifikansi materi-

materi yang dipertimbangkan ditampilkan diikuti saran-saran untuk pengembangan dan

evaluasi pernyataan misi di masa mendatang.

2.3.2 Pengukuran Performance

2.3.2.1 Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2001, 1) Balanced Scorecard merupakan contemporary

management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam

melipatgandakan kinerja keuangan. Oleh karena organisasi pada dasarnya adalah institusi

pencipta kekayaan, penggunaan Balanced Scorecard dalam pengelolaan menjanjikan

peningkatan signifikan kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan.

17

Dalam lingkungan bisnis yang stabil dan persaingan yang tidak begitu signifikan,

kinerja organisasi perusahaan berupa penciptaan kekayaan dalam jumlah memadai. Dalam

lingkungan bisnis yang kompetitif, untuk dapat bertahan hidup dan bertumbuh, penciptaan

kekayaan memadai saja tidak cukup sebagai kinerja organisasi perusahaan. Organisasi

perusahaan harus mampu melipatgandakan kekayaan dalam lingkungan bisnis yang

kompetitif.

Sumber: Mulyadi, 2001, Balanced Scorecard

Gambar 2.2

Perkembangan Terkini Peran Balanced Scorecard Dalam Setiap Tahap Sistem

Manajemen Strategik

2.3.3 Jenis Performance

2.3.3.1 Performance Financial

Weston dan Copeland (2002, 237) ukuran-ukuran kinerja adalah meningkatkan nilai

organisasi. Dalam ukuran kuantitatif, hal ini meliputi estimasi aliran arus kas yang akan

datang dan mendiskontokannya dengan faktor kapitalisasi yang sesuai. Secara tradisional,

Perumusan Strategi

Perencanaan strategik

Penyusunan Program

Penyusunan

Implementasi

Pemantauan

Rerangka Balanced Scorecard diterapkan untuk menafsirkan dampak hasil analisis lingkungan makro dan industri dan untuk analisis SWOT

Rerangka Balanced Scorecard digunakan untuk menerjemahkan strategi ke dalam Action Plans yang komprehensif dan kohern

Rerangka Balanced Scorecard digunakan untuk pengukuran secara komprehensif kinerja personel

18

analisis aliran arus kas yang akan datang yang diharapkan ini dimulai dengan profitabilitas,

kategori pertama dalam ukuran kinerja.

Ukuran kinerja dianalisis dalam tiga kelompok :

A. Rasio Profitabilitas (profitability ratios) mengukur efektivitas manajemen berdasarkan

hasil pengembalian yang dihasilkan dari penjualan dan investasi.

- Laba operasi bersih terhadap penjualan = Penjualan

BersihOperasiLaba

- Laba Operasi Bersih terhadap Total Aktiva (return on investment)

ROI = AktivaTotalBersihLaba

- Laba Operasi Bersih terhadap total Modal

Hasil Pengembalian =

)( sahampemegangEkuitasbungadalmototalatasberbebanangHutbersihoperasiLaba

+

- Laba bersih terhadap penjualan

Marjin Laba = Penjualan

bersihLaba

- Hasil pengembalian atas Ekuitas (return on equity)

ROE = Ekuitas

BersihLaba

- Tingkat Profitabilitas Marjinal

Tingkat profitabilitas marjinal =daltotalmoPerubahan

NOIperubahan

- Hasil pengembalian Marjinal atas ekuitas (marginal return to equity)

Hasil pengembalain marjinal atas ekuitas = EkuitasPerubahan

NIperubahan

B. Rasio Pertumbuhan (growth ratio) mengukur kemampuan perusahaan untuk

mempertahankan posisi ekonomisnya dalam pertumbuhan perekonomian dan dalam

industri atau pasar produk tempat beroperasi.

19

C. Ukuran penilaian (valuation Measures) mengukur kemampuan manajemen untuk mencapai

nilai-nilai pasar yang melebihi pengeluaran kas

2.3.3.2 Strategic

Bentuk lain dari tujuan organisasi adalah tujuan stratejik meliputi segala hasil yang

terkait dengan:

- Market share yang lebih luas

- On time delivery yang lebih cepat dibanding pesaing

- Lamanya waktu desain sampai komersial yang lebih pendek daripada pesaing

- Biaya yang lebih rendah dibanding pesaing

- Kualitas produk yang lebih baik daripada pesaing

- Cakupan geografis yang lebih luas dibanding pesaing

- Penghargaan dan sertifikasi seperti ISO, dll

2.4 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.3

Kerangka Pemikiran

Keterkaitan Keterkai

Pernyataan misi yang baik menunjukkan para pelanggan, produk atau jasa, pasar,

teknologi, perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan dan keuntungan, filsafat,

konsep diri, perhatian terhadap citra publik dan perhatian terhadap karyawan dari organisasi

Misi: 1. Pelanggan 2. Produk/ jasa 3. Pasar 4. Teknologi 5. Perhatian terhadap Keberlangsu- ngan hidup, pertumbuhan dan

keuntungan 6. Filsafat,falsafah organisasi 7. Konsep Diri 8. Perhatian terhadap citra produk 9. Perhatian terhadap karyawan

Performance Perusahaan 1. Laba Bersih 2. Total Aktifa 3. ROI 4. ROE

20

tersebut. Sembilan komponen pokok ini berfungsi sebagai kerangka kerja praktis untuk

menulis dan mengevaluasi pernyataan misi sebagai langkah pertama dalam manajemen

strategis, pernyataan misi memberikan arah untuk semua kegiatan perencanaan. Pernyataan

misi yang baik mempunyai keterkaitan dengan performance perusahaan yang terdiri dari laba

bersih, total aktifa, ROI, ROE. Sehingga apabila sebuah perusahaan memenuhi pernyataan

misi yang baik maka performance perusahaannya akan baik juga.

2.5 Metodologi Penelitian

2.5.1 Jenis dan Metode Penelitian

Tabel 2.1

Desain Penelitian

Tujuan

Penelitian

Desain Penelitian

Jenis Penelitian Metode yang

Digunakan

Unit Analisis Time Horizon

T1

T2

T3

Descriptive

Descriptive

Descriptive

Descriptive Survey

Descriptive Survey

Deacriptive Survey

organisasi →

Perusahaan LQ45

organisasi →

Perusahaan LQ45

organisasi →

Perusahaan LQ45

one shoot time

Time Series

Time Series

Keterangan :

1. Untuk mengetahui efektifitas misi dari 45 perusahaan yang tergabung dalam indeks LQ45

2. Untuk menggambarkan seberapa besar prestasi yang diraih oleh 45 perusahaan dalam

LQ45 diukur dari: Total Aktiva, Laba Bersih, ROI, ROE

3. Untuk Menganalisis keterkaitan antara misi dengan kinerja atau performance dari 45

perusahaan di Indonesia

21

Pengamatan dilakukan terhadap perusahaan-perusahaan yang ada di BEJ, khususnya

perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam LQ45. Perusahaan-perusahaan LQ45 adalah

perusahaan-perusahaan (blue chip) dan perusahaan-perusahaan yang sudah go public .

Sehingga data-data perusahaan tersedia di perpustakaan BEJ. Data perusahaan seperti laba

bersih, total aktiva, ROE, ROI. Sesuai dengan tujuan penelitian yang ingin dicapai, maka

digunakan penelitian yaitu penelitian deskriptif. Penelitian deskriptif adalah penelitian yang

dilakukan dengan cara mengumpulkan data yang berkaitan dengan masalah yang diteliti,

kemudian data diolah, diinterprestasikan dan dianalisis sehingga dapat memberikan

gambaran mengenai suatu hal. Mengingat jenis penelitian deskriptif dilaksanakan melalui

pengumpulan data di perpustakaan BEJ, maka metode penelitian yang digunakan yaitu

Descriptive Survey.

2.5.2 Teknik Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini digunakan kombinasi teknik pengumpulan data yang terdiri dari:

1. Wawancara (Interview)

Penelitian melakukan tanya jawab dengan pihak perusahaan mengenai segala sesuatu

yang berkaitan dengan masalah yang akan dibahas. Wawancara diadakan secara langsung

dengan bagian humas di setiap perusahaan LQ45.

2. Penelitian Kepustakaan (Library Research)

Penelitian ini dilakukan untuk memperoleh data sekunder dengan membaca,

mengumpulkan, mencatat, mempelajari textbook, jurnal, dan buku-buku pelengkap atau

referensi, seperti buku-buku mengenai laporan keuangan dan profil perusahaan dan media

cetak lainnya di perpustakaan atau di tempat lainnya.

3. Observasi

Observasi merupakan teknik atau pendekatan untuk mendapatkan data primer dengan cara

mengamati langsung obyek datanya.

22

2.5.3 Definisi Operasional dan Instrumen Pengukuran

Tabel 2.2

Operasional Variabel Penelitian

Variabel/ Sub Variabel Konsep Variabel /

Variabel

Indikator

Misi Perusahaan

Kinerja Perusahaan

Pernyataan tujuan jangka

panjang yang sifatnya

menyeluruh membedakan

suatu bisnis dari bisnis

serupa lainnya

Hasil kerja perusahaan

Sembilan Komponen

penting dalam

penyataan misi :

1. Pelanggan

2. Produk/ jasa

3. Pasar

4. Teknologi

5. Perhatian terhadap

Keberlangsungan

Hidup , pertumbuhan

Dan keuntungan

6. Filsafat

7. Konsep diri

8. Perhatian terhadap

Citra produk

9. Perhatian terhadap

Karyawan

kinerja perusahaan

Diukur dari:

1. Total Aktiva (Log Normal)

2. Laba Bersih (Log Normal)

3. ROI (%)

4. ROE (%)

2.5.4 Teknik Analisis Data

Metode analisis yang di pakai di kaitkan dengan masing-masing tujuan seperti terlihat

dalam tabel di bawah ini:

23

Tabel 2.3

Metode Analisis

Tujuan Penelitian Metode Analisis

Metode yang digunakan Alat Analisis

T1

T2

T3

Descriptive Survey

Descriptive Survey

Descriptive Survey

Analisis Descriptive

Analisis Descriptive

- Analisis Descriptive

- Analisis kuantitatif dengan

Menggunakan korelasi melalui

Softwere SPSS

Analisis yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan:

Korelasi Pearson

Menurut Iqbal Hasan(2005, 80) korelasi yang sering digunakan oleh peneliti (terutama

peneliti yang mempunyai data-data interval adalah korelasi Pearson atau Product Moment

Correlation. Sebelum kita mempergunakan korelasi ini terlebih dulu kita harus memperhatikan

data yang terkumpul, apakah memenuhi persyaratan yang diminta oleh rumus korelasi ini.

Adapun beberapa persyaratan yang harus dipenuhi apabila kita menggunakan rumus ini

adalah :

1. Pengambilan sampel dari populasi harus random (acak)

2. Data yang dicari korelasinya harus berskala interval atau ratio

3. Variasi skor kedua variabel yang akan dicari korelasinya harus sama

4. Distribusi skor variabel yang dicari korelasinya hendaknya merupakan distribusi

unimodal

5. Hubungan antara variabel X dan Y hendaknya linier

Korelasi Pearson metode Product Moment dapat dihitung dengan rumus yang

pertama

24

r = 22 . yx

xy

ΣΣ

Σ

Rumus yang pertama memerlukan suatu hitungan rata-rata dari masing-

masing kelompok, yang selanjutnya perlu suatu perhitungan selisih masing-masing

skor dengan rata-ratanya, serta kuadrat simpangan skor dengan rata-ratanya,

maupun hasil kali simpangan masing-masing kelompok. Selain itu, korelasi pearson

dapat juga dihitung dengan menggunakan rumus yang kedua korelasi pearson

Metode Least Square

r = ))()()((

.2222 YYnXXn

YXXYn

Σ−ΣΣ−Σ

ΣΣ−Σ

Keterangan:

r = koefisien Korelasi

x = deviasi rata-rata variabel X

= −−

− XX

y = deviasi rata-rata variabel Y

= −−

−YY

Rumus yang kedua ini lebih sederhana perhitungannya dibandingkan dengan

rumus yang pertama, oleh karena itu banyak peneliti menggunakannya. Hasil

perhitungannya korelasi Pearson dengan rumus pertama akan sama dengan hasil

perhitungan dengan rumus yang kedua. Walaupun demikian kemungkinan adanya

perbedaan hasil perhitungan kedua rumus ini di atas masih ada. Apabila terjadi

perbedaan, perbedaan tersebut tidaklah cukup berarti, sedangkan penyebab

terjadinya perbedaan tersebut adalah karena proses pembulatan. Jika jumlah kredit

yang diambil merupakan variabel X, maka indeks retasi merupakan variabel Y.

25

Untuk keperluan perhitungan korelasi, sebaiknya data di atas disusun dalam suatu

tabel yang menggunakan unsur-unsur atau faktor-faktor yang diperlukan dalam

perhitungan korelasi.

Hal yang perlu diingat (sebagai bahan koreksi perhitungan adalah jumlah sampingan

masing-masing nilai dengan rata-ratanya adalah 0. Di samping itu kita tidak perlu

menghilangkan tanda negatif (-).

Dengan demikian telah terbukti bahwa menggunakan rumus pertama

maupun kedua menghasilkan asil yang sama. Tentunya pemilihan rumus berdasarkan

yang paling mudah perhitungannya atau disesuaikan dengan selera pemakaiannya.

Oleh karena kedua rumus korelasi product moment di atas benar-benar sama, maka

keduanya bisa dipakai ada kondisi yang sama.

Hasil perhitungan korelasi pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi 3 (tiga)

kelompok besar:

1. Korelasi positif kuat, apabila hasil perhitungan korelasi mendekati +1 atau

sama dengan +1. Ini berarti bahwa setiap kenaikan skor / nilai pada variabel

X akan diikuti dengan kenaikan skor / nilai variabel Y. Sebaliknya, jika

variabel X mengalami penurunan, maka akan diikuti dengan penurunan

variabel Y.

2. Korelasi negatif kuat, apabila hasil perhitungan korelasi mendekati -1 atau

sama dengan -1. Ini berarti bahwa setiap kenaikan skor / nilai pada variabel

X akan mendekati dengan penurunan skor / nilai variabel Y. Sebaliknya,

apabila skor / nilai dari variabel X turun, maka skor / nilai dari variabel Y

akan naik.

3. Tidak ada korelasi, apabila hasil perhitungan korelasi (mendekati 0 atau

sama dengan 0). Hal ini berarti bahwa naik turunnya skor / nilai satu variabel

tidak mempunyai kaitan dengan naik atau turunnya skor / nilai variabel yang

lainnya. Apabila skor atau nilai variabel X naik tidak selalu diikuti dengan naik

atau turunnya skor atau nilai variabel Y, demikian juga sebaliknya.

26

Untuk menentukan keeratan hubungan atau korelasi antarvariabel tersebut, berikut

ini diberikan nilai-nilai dari Koefisien korelasi KK sebagai patokan

1. KK = 0, tidak ada korelasi

2. 0 < KK ≤ 0,20, korelasi sangat rendah/ lemah sekali

3. 0,20 < KK ≤ 0,40, korelasi rendah/ lemah tapi pasti

4. 0,40 < KK ≤ 0,70, korelasi yang cukup berarti

5. 0,70 < KK ≤ 0,90, korelasi yang tinggi, kuat

6. 0,90 < KK < 1,00, korelasi sangat tinggi, kuat sekali, dapat diandalkan

7. KK = 1, korelasi sempurna

Hasil perhitungan korelasi bergerak antara -1 sampai dengan +1. Jika, kalau ada

hasil perhitungan korelasi lebih besar (>) dari pada +1 atau kurang dari (<) -1, maka

perhitungan tersebut jelas salah. Korelasi product moment hanya dapat diterapkan

untuk data yang berskala interval atau ratio.

Uji Signifikansi Hasil Korelasi

Setelah angka korelasi didapat, maka bagian kedua dari output adalah menguji

apakah angka korelasi yang diperoleh benar-benar signifikan dan dapat digunakan

untuk menjelaskan 2 variabel

Hipotesis :

Ho= tidak ada hubungan (tidak signifikan) antara variabel satu dengan variabel

yang lainnya

H1= ada hubungan (signifikan) antara variabel satu dengan variabel yang lainnya

Dasar pengambilan keputusan: berdasarkan probabilitas:

- jika probabilitas > 0,05, maka Ho diterima

- jika probabilita ≤ 0,05, maka Ho ditolak