1

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Sumber daya manusia merupakan faktor yang sangat penting dalam

sebuah organisasi baik organisasi dalam skala besar maupun kecil. Pada

organisasi berskala besar, sumber daya manusia dipandang sebagai unsur yang

sangat menentukan dalam proses pengembangan usaha, peran sumber daya

manusia menjadi semakin penting. Perkembangan pemerintahan akan terealisasi

apabila ditunjang oleh aparatur negara yang berkualitas.

Dalam organisasi publik, bawahan bekerja selalu tergantung pada

pimpinan. Bila pimpinan tidak memiliki kemampuan memimpin, maka tugas-tugas

yang sangat kompleks tidak dapat dikerjakan dengan baik. Apabila manajer

mampu melaksanakan fungsi-fungsinya dengan baik, sangat mungkin organisasi

tersebut dapat mencapai sasarannya. Suatu organisasi membutuhkan pemimpin

yang efektif, yang mempunyai kemampuan mempengaruhi perilaku anggotanya

atau anak buahnya. Jadi, seorang pemimpin atau kepala suatu organisasi akan

diakui sebagai seorang pemimpin apabila ia dapat memberi pengaruh dan

mampu mengarahkan bawahannya ke arah tujuan organisasi.

Kepemimpinan merupakan salah satu isu dalam manajemen yang masih

cukup menarik untuk diperbincangkan hingga dewasa ini. Media massa, baik

elektronik maupun cetak, seringkali menampilkan opini dan pembicaraan yang

membahas seputar kepemimpinan. Peran kepemimpinan yang sangat strategis

dan penting bagi pencapaian misi, visi dan tujuan suatu organisasi, merupakan

2

salah satu motif yang mendorong manusia untuk selalu menyelidiki seluk-beluk

yang terkait dengan kepemimpinan.

Kualitas dari pemimpin seringkali dianggap sebagai faktor terpenting

dalam keberhasilan atau kegagalan organisasi demikian juga keberhasilan atau

kegagalan suatu organisasi baik yang berorientasi bisnis maupun publik,

biasanya dipersepsikan sebagai keberhasilan atau kegagalan pemimpin. Begitu

pentingnya peran pemimpin sehingga isu mengenai pemimpin menjadi fokus

yang menarik perhatian para peneliti bidang perilaku keorganisasian. Pemimpin

memegang peran kunci dalam memformulasikan dan mengimplementasikan

strategi organisasi.

Hal ini membawa konsekuensi bahwa setiap pimpinan berkewajiban

memberikan perhatian yang sungguh-sungguh untuk membina, menggerakkan,

mengarahkan semua potensi karyawan dilingkungannya agar terwujud volume

dan beban kerja yang terarah pada tujuan. Pimpinan perlu melakukan

pembinaan yang sungguh-sungguh terhadap karyawan agar dapat menimbulkan

kepuasan dan komitmen organisasi sehinga pada akhirnya dapat meningkatkan

kinerja yang tinggi.

Organisasi yang berhasil dalam mencapai tujuan serta mampu memenuhi

tanggug jawab sosialnya akan sangat tergantung pada para pimpinan. Bila

pimpinan mampu melaksanakan dengan baik, sangat mungkin organisasi

tersebut akan mencapai sasarannya. Suatu organisasi membutuhkan pemimpin

yang efektif, yang mempunyai kemampuan mempengaruhi perilaku anggotanya

atau anak buah. Jadi, seorang pemimpin atau kepala suatu organisasi akan

diakui sebagai seorang pemimpin apabila ia dapat mempunyai pengaruh dan

mampu mengarahkan bawahannya kearah pencapaian tujuan organisasi.

3

Setiap pimpinan di lingkungan organisasi kerja, selalu memerlukan

sejumlah pegawai sebagai pembantunya dalam melaksanakan tugas-tugas yang

menjadi volume dan beban kerja unit masing-masing. Hal ini membawa

konsekuensi bahwa setiap pimpinan berkewajiban memberikan perhatian yang

sungguh-sungguh untuk membina, menggerakkan dan mengarahkan semua

potensi pegawai di lingkungannya agar terwujud volume dan beban kerja yang

terarah pada tujuan. Pimpinan perlu melakukan pembinaan yang sungguh-

sungguh terhadap pegawai di lingkungannya agar dapat meningkatkan kepuasan

kerja, komitmen organisasi dan kinerja yang tinggi.

Gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan oleh seorang

pemimpin dalam mempengaruhi perilaku orang lain. Gaya kepemimpinan

merupakan norma perilaku yang dipergunakan oleh seseorang pada saat orang

tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain. Masing-masing gaya

tersebut memiliki keunggulan dan kelemahan. Seorang pemimpin akan

menggunakan gaya kepemimpinan sesuai kemampuan dan kepribadiannya.

Setiap pimpinan dalam memberikan perhatian untuk membina,

menggerakkan dan mengarahkan semua potensi pegawai di lingkungannya

memiliki pola yang berbeda-beda antara satu dengan yang lainnya . Perbedaan

itu disebabkan oleh gaya kepemimpinan yang berbeda-beda pula dari setiap

pemimpin. Kesesuaian antara gaya kepemimpinan, norma-norma dan kultur

organisasi dipandang sebagai suatu prasyarat kunci untuk kesuksesan prestasi

tujuan organisasi.

Dinas Sosial Kota Makassar merupakan Dinas yang paling berperan

dalam pengentasan masalah masalah kemiskinan di kota Makassar. Dinas

Sosial mempunyai tugas pokok merumuskan, membina dan mengendalikan

4

kebijakan di bidang sosial meliputi usaha kesejahteraan sosial, rehabilitasi sosial,

bantuan dan jaminan kesejahteraan sosial serta bimbingan organisasi sosial.

Berdasarkan pemaparan diatas Dinas Sosial Kota Makassar mempunyai

peran yang strategis dalam hal meningkatkan kesejahtraan masyarakat, oleh

karena itu aspek-aspek yang mendukung segala bentuk tugas dan fungsi Dinas

Sosial Kota Makassar haruslah berkualitas dan profesional salah satunya adalah

sumber daya manusia yang notabene adalah pegawai yang memiliki kompetensi,

kualitas yang baik serta mempunyai integritas dan dedikasi yang baik terhadap

kesejahtraan masyarakat. Oleh karena itu, menyadari tugas dan fungsi pokok

yang dijalankan, Pimpinan Dinas Sosial Kota Makassar berperan penting untuk

meningkatkan kualitas sumber daya yang dimilikinya melalui kebijakan-

kebijakannya karena pegawai adalah penggerak utama lajunya organisasi

melalui program-program yang terencana dan berkesinambungan sehingga

dapat mencapai tujuan yang diinginkan.

Melihat beberapa pentingnya pengaruh seorang pemimpin didalam

mengoperasikan organisasi dengan individu yang berbeda-beda, maka seorang

pemimpin harus benar – benar berkualitas agar dapat memimpin bawahannya

dengan baik sehingga produktivitas dan tujuan organisasi dapat dicapai secara

efektif dan efisien. Demikian juga Pimpinan di Dinas Sosial kota Makassar yang

harus dengan cepat mengambil langkah-langkah yang tepat dalam meningkatkan

kesejateraan Masyarakat kota Makassar. Dengan demikian penulis tertarik untuk

mengadakan penelitian mengenai :

“GAYA KEPEMIMPINAN PADA DINAS SOSIAL KOTA MAKASSAR”

5

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, dapat dijelaskan bahwa keberhasilan

suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh pimpinanannya. Gaya kepemimpinan

yang tepat pada situasi dan kondisi organisasi tertentu dapat meningkatkan

kinerja para pegawai. Oleh karena itu yang menjadi rumusan dalam penelitian ini

“Gaya kepemimpinan apa yang diterapkan Kepala Dinas dalam menjalankan

kepemimpinannya pada Dinas Sosial Kota Makassar ?”

1.3. Tujuan Penelitian

Penelitian yang dilaksanakan ini bertujuan untuk mengetahui gaya

kepemimpinan yang diterapkan Kepala Dinas Sosial Kota Makassar.

1.4. Manfaat Penelitian

Berikut ini adalah kegunaan penelitian secara praktis dan akademis :

a) Kegunaan praktis, diharapkan dapat menjadi masukan atau bahan

informasi bagi peneliti selanjutnya atau pun mahasiswa lain yang

berminat mendalami studi tentang kepemimpinan.

b) Kegunaan akademis, diharapkan dapat memperkaya referensi tentang

gaya kepemimpin yang baik dan sebagai bahan informasi tentang

kepemimpinan pada pemerintahan kota Makassar.

6

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Konsep Kepemimpinan

Masalah kepemimpinan telah muncul bersamaan dengan dimulainya

sejarah manusia, yaitu sejak manusia menyadari pentingnya hidup berkelompok

untuk mencapai tujuan bersama. Mereka membutuhkan seseorang atau

beberapa orang yang mempunyai kelebihan-kelebihan daripada yang lain,

terlepas dalam bentuk apa kelompok manusia tersebut dibentuk. Hal ini tidak

dapat dipungkiri karena manusia selalu mempunyai keterbatasan dan kelebihan-

kelebihan tertentu.

kepemimpinan sebagai suatu kegiatan untuk mempengaruhi perilaku

orang-orang agar bekerja bersama-sama menuju suatu tujuan tertentu yang

mereka inginkan bersama. Dengan kata lain, kepemimpinan adalah kemampuan

mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan kelompok tersebut. Dari

berbagai pendapat yang dirumuskan para ahli dapat diketahui bahwa konsepsi

kepemimpinan itu sendiri hampir sebanyak dengan jumlah orang yang ingin

mendefinisikannya, sehingga hal itu lebih merupakan konsep berdasarkan

pengalaman.

Hampir sebagian besar pendefinisian kepemimpinan memiliki titik

kesamaan kata kunci yakni “suatu proses mempengaruhi”. Akan tetapi kita

menemukan bahwa konseptualisasi kepemimpinan dalam banyak hal berbeda.

Perbedaan dalam hal “siapa yang mempergunakan pengaruh, tujuan dari upaya

mempengaruhi, cara-cara menggunakan pengaruh tersebut”.

7

2.1.1 Pengertian Pemimpin

Secara etimologi pemimpin berasal dari kata dasar “pimpin” (lead) berarti

bimbing atau tuntun, dengan begitu di dalamnya terdapat dua pihak yaitu yang

dipimpin (rakyat) dan yang memimpin (imam). Setelah ditambah awalan “pe”

menjadi “pemimpin” (leader) berarti orang yang mempengaruhi pihak lain melalui

proses kewibawaan komunikasi sehingga orang lain tersebut bertindak sesuatu

dalam mencapai tujuan tertentu. Pemimpin adalah seorang yang mempunyai

kemampuan untuk mempengaruhi individu dan kelompok untuk dapat bekerja

sama mencapai tujuan yang telah ditentukan. Hendry Pratt Fairchild dalam

Kartini Kartono (2006:38-39) mengemukakan bahwa pemimpin dalam pengertian

yang luas adalah seseorang yang memimpin dengan jalan memprakarsai tingkah

laku sosial dengan mengatur, menunjukkan, mengorganisir atau mengontrol

usaha/ upaya orang lain atau melalui prestise, kekuasaan atau posisi.

Sedangkan dalam pengertian yang terbatas pemimpin ialah seseorang yang

membimbing, memimpin dengan bantuan kualitas-kualitas persuasifnya dan

akseptansi/penerimaan secara sukarela oleh para pengikutnya.

Pemimpin yang efektif dalam menerapkan gaya tertentu dalam

kepemimpinannya terlebih dahulu harus memahami siapa bawahan yang

dipimpinnya, mengerti kekuatan dan kelemahan bawahannya, dan mengerti

bagaimana cara memanfaatkan kekuatan bawahan untuk mengimbangi

kelemahan yang mereka miliki. Istilah gaya adalah cara yang dipergunakan

pimpinan dalam mempengaruhi para pengikutnya (Miftah Thoha, 2007:27).

Selanjutnya Sudriamunawar (Harbani, 2008:3) mengemukakan bahwa

Pemimpin adalah seseorang yang memiliki kecakapan tertentu yang dapat

8

mempengaruhi para pengikutnya untuk melakukan kerja sama ke arah

pencapaian tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.

B.H. Raven (1976) dalam Bernardine R. Wirjana dan Susilo Supardo

(2005:4) mendefinisikan pemimpin sebagai

“seseorang yang menduduki posisi di kelompok, mempengaruhi orang-orang dalam kelompok itu sesuai dengan ekspektasi peran dari posisi tersebut dan mengkoordinasi serta mengarahkan kelompok untuk mempertahankan diri serta mencapai tujuannya”.

Sedangkan D.O Sears mengatakan bahwa pemimpin adalah

“seorang yang memulai suatu tindakan, memberi arah, mengambil keputusan, menyelesaikan perselisihan di antara anggota kelompok, memberi dorongan, menjadi panutan dan berada di depan dalam aktivitas-aktivitas kelompok” (Bernardine R. Wijana dan Susilo Supardo, 2005:4).

Dahulu orang menyatakan bahwa kepemimpinan yang dimiliki oleh

seorang pemimpin itu merupakan bawaan psikologis yang dibawa sejak lahir,

khusus ada pada dirinya dan tidak dipunyai oleh orang lain sehingga disebut

sebagai Born Leader (dilahirkan sebagai pemimpin). Oleh karena itu,

kepemimpinannya tidak perlu diajarkan pada dirinya dan tidak bisa ditiru oleh

orang lain. Born Leader (dilahirkan sebagai pemimpin) dianggap memiliki sifat-

sifat unggul dan unik yang dibawa sejak lahir dan tidak dimiliki atau tidak dapat

ditiru oleh orang lain. Namun di zaman modern seperti sekarang, dengan

berbagai kegiatan yang serba teknis dan kompleks, dimana-mana juga selalu

dibutuhkan pemimpin. Pemimpin-pemimpin yang demikian harus dipersiapkan,

dilatih, dididik dan dibentuk secara terencana serta sistematis.

Seorang pemimpin (leader) dalam penerapannya mengandung

konsekuensi terhadap dirinya, antara lain; harus berani mengambil keputusan

sendiri secara tegas dan tepat (decision making), harus berani menerima resiko

9

sendiri; dan harus berani menerima tanggung jawab sendiri (the principle of

absoluteness of responsibility).

Dari beberapa definisi tersebut diatas, maka penulis dapat mengambil

kesimpulan bahwa pemimpin merupakan pribadi yang spesial, terpilih,

berwibawa dan memiliki kelebihan, sehingga mampu memotivasi serta

mempengaruhi individu atau kelompok untuk hal-hal tertentu.

2.1.2 Pengertian Kepemimpinan

Anagora (1992) dalam Harbani (2008:5) mengemukakan, bahwa

kepemimpinan adalah kemampuan untuk memengaruhi pihak lain, melalui

komunikasi baik langsung maupun tidak langsung dengan maksud untuk

menggerakkan orang-orang agar dengan penuh pengertian, kesadaran dan

senang hati bersedia mengikuti kehendak pimpinan itu.

Kepemimpinan diartikan sebagai proses mempengaruhi dan

mengarahkan berbagai tugas yang berhubungan dengan aktivitas anggota

kelompok. Kepemimpinan juga diartikan sebagai kemampuan mempengaruhi

berbagai strategi dan tujuan, kemampuan mempengaruhi komitmen dan ketaatan

terhadap tugas untuk mencapai tujuan bersama; dan kemampuan

mempengaruhi kelompok agar mengidentifikasi, memelihara dan

mengembangkan budaya organisasi (Stogdill dalam Stoner dan Freeman 1989:

459-460). Unsur-unsur kepemimpinan menurut Stogdill adalah:

a) Adanya keterlibatan anggota organisasi sebagai pengikut.

b) Distribusi kekuasaan di antara pemimpin dengan anggota organisasi.

c) Legitimasi diberikan kepada pengikut.

d) Pemimpin mempengaruhi pengikut melalui berbagai cara.

10

Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain

agar mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Kepemimpinan

diartikan sebagai kemampuan menggerakkan atau memotivasi sejumlah orang

agar secara serentak melakukan kegiatan yang sama dan terarah pada

pencapaian tujuannya. Kepemimpinan juga merupakan proses menggerakkan

grup atau kelompok dalam arah yang sama tanpa paksaan.

Dari pengertian di atas, maka pemimpin pada hakikatnya merupakan

seorang yang mempunyai kemampuan untuk menggerakkan orang lain sekaligus

mampu mempengaruhi orang tersebut untuk melakukan sesuatu sesuai dengan

tujuan yang hendak dicapai. Pemimpin yang dimaksud dalam kajian ini adalah

Kepala Dinas Sosial Kota Makassar. Seorang pemimpin harus memiliki

kemampuan memimpin secara profesional dengan menggunakan gaya

kepemimpinan yang menurutnya dipandang efektif dalam pcngelolaan organisasi

atau unit kerja yang dipimpinnya.

2.2. Fungsi Pemimpin

1. Fungsi Interpersonal (The Interpersonal Roles)

Fungsi ini dapat ditingkatkan melalui jabatan formal yang dimiliki oleh

seorang pemimpin dan antara pemimpin dengan orang lain. Fungsi

interpersonal terbagi menjadi 3, yaitu :

a. Sebagai Simbol Organisasi (Figurehead). Kegiatan yang dilakukan

dalam menjalankan fungsi sebagai simbol organisasi umumnya

bersifat resmi, seperti menjamu makan siang pelanggan.

b. Sebagai Pemimpin (Leader). Seorang pemimpin menjalankan

fungsinya dengan menggunakan pengaruhnya untuk memotivasi dan

11

mendorong karyawannya untuk meningkatkan prestasi kerja sehingga

tujuan organisasi dapat tercapai dengan maksimal.

c. Sebagai Penghubung (Liaison). Seorang pemimpin juga berfungsi

sebagai penghubung dengan orang diluar lingkungannya, disamping ia

juga harus dapat berfungsi sebagai penghubung antara manajer dalam

berbagai level dengan bawahannya.

2. Fungsi Informasional (The Informational Roles)

Seringkali pemimpin harus menghabiskan banyak waktu dalam urusan

menerima dan menyebarkan informasi. Ada tiga fungsi pemimpin disini.

a. Sebagai Pengawas (Monitor). Untuk mendapatkan informasi yang

valid, pemimpin harus melakukan pengamatan dan pemeriksaan

secara kontinyu terhadap lingkungannya, yakni terhadap bawahan,

atasan, dan selalu menjalin hubungan dengan pihak luar.

b. Sebagai Penyebar (Disseminator). Pemimpin juga harus mampu

menyebarkan informasi kepada pihak-pihak yang memerlukannya.

c. Sebagai Juru Bicara (Spokesperson). Sebagai juru bicara, pemimpin

berfungsi untuk menyediakan informasi bagi pihak luar.

3. Fungsi Pembuat Keputusan (The Decisional Roles)

Ada empat fungsi pemimpin yang berkaitan dengan keputusan.

a. Sebagai Pengusaha (Entrepreneurial). Pemimpin harus mampu

memprakarsai pengembangan proyek dan menyusun sumber daya

yang diperlukan. Oleh karena itu pemimpin harus memiliki sikap

proaktif.

12

b. Sebagai Penghalau Gangguan (Disturbance Handler). Pemimpin

sebagai penghalau gangguan harus bersikap reaktif terhadap masalah

dan tekanan situasi.

c. Sebagai Pembagi Sumber Dana (Resource Allocator). Disini pemimpin

harus dapat memutuskan kemana saja sumber dana akan

didistribusikan ke bagian-bagian dari organisasinya. Sumber dana ini

mencakup uang, waktu, perbekalan, tenaga kerja dan reputasi.

d. Sebagai Pelaku Negosiasi (Negotiator). Seorang pemimpin harus

mampu melakukan negosiasi pada setiap tingkatan, baik dengan

bawahan, atasan maupun pihak luar.

Organisasi yang berhasil dalam mencapai tujuannya serta mampu

memenuhi tanggung jawab sosialnya akan sangat tergantung pada para

manajernya (pimpinannya). Apabila manajer mampu melaksanakan fungsi-

fungsinya dengan baik, sangat mungkin organisasi tersebut akan dapat

mencapai sasarannya. Suatu organisasi membutuhkan pemimpin yang efektif,

yang mempunyai kemampuan mempengaruhi perilaku anggotanya atau anak

buahnya. Jadi, seorang pemimpin atau kepala suatu organisasi akan diakui

sebagai seorang pemimpin apabila ia dapat mempunyai pengaruh dan mampu

mengarahkan bawahannya ke arah pencapaian tujuan organisasi.

13

2.3. Peranan Pemimpin

Menurut pendapat Stodgil (Sugiyono, 2006:58) ada beberapa peranan

yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin, yaitu :

1. Integration, yaitu tindakan-tindakan yang mengarah pada peningkatan

koordinasi.

2. Communication, yaitu tindakan-tindakan yang mengarah pada

meningkatnya saling pengertian dan penyebaran informasi.

3. Product emphasis, yaitu tindakan-tindakan yang berorientasi pada volume

pekerjaan yang dilakukan.

4. Fronternization, yaitu tindakan-tindakan yang menjadikan pemimpin

menjadi bagian dari kelompok.

5. Organization, yaitu tindakan-tindakan yang mengarah pada perbedaan

dan penyesuaian daripada tugas-tugas.

6. Evaluation, yaitu tindakan-tindakan yang berkenaan dengan

pendistribusian ganjaran-ganjaran atau hukuman-hukuman.

7. Initation, yaitu tindakan yang menghasilkan perubahan-perubahan

pada kegiatan organisasi.

8. Domination, yaitu tindakan-tindakan yang menolak pemikiran-pemikiran

seseorang atau anggota kelompoknya.

14

2.4. Karakteristik Kepemimpinan

Kepemimpinan mungkin hanya terbentuk dalam suatu lingkungan yang

secara dinamis melibatkan hubungan di antara sejumlah orang. Kongkritnya,

seorang hanya bias mengklaim dirinya sebagai seorang pemimpin jika ia memiliki

sejumlah pengikut. Selanjutnya antara para pemimpin dan pengikutnya terjalin

ikatan emosional dan rasional menyangkut kesamaan nilai yang ingin disebar

dan ditanam serta kesamaan tujuan yang ingin dicapai. Walupun dalam

realitasnya sang pemimpinlah yang biasanya memperkenalkan atau bahkan

merumuskan nilai dan tujuan.

Dalam kepemimpinan ada beberapa unsur dan karakter yang sangat

menentukan untuk pencapaian tujuan suatu organisasi. Menurut Gibb dalam

Salusu (2006:203), ada empat elemen utama dalam kepemimpinan yang saling

berkaitan satu sama lain, yaitu Pemimpin yang menampilkan kepribadian

pemimpin, Kelompok, Pengikut yang muncul dengan berbagai kebutuhannya,

sikap serta masalah-masalahnya, dan situasi yang meliputi keadaan fisik dan

tugas kelompok. Selanjutnya Blake dan Mounton dalam Salusu (2006:204-205),

menawarkan enam elemen yang dianggapnya dapat menggambarkan efektifnya

suatu kepemimpinan. Tiga elemen pertama berkaitan dengan bagaimana

seorang pemimpin menggerakkan pengaruhnya terhadap dunia luar, yaitu

Initiative, Inquiry dan Advokasi. Tiga elemen yang lainnya yaitu, Conflict Solving,

Decision making, dan Criticque. Berhubungan dengan bagaimana memanfaatkan

sumber daya yang tersedia dalam organisasi untuk dapat mencapai hasil yang

benar. Adapun penjelasannya yaitu sebagai berikut :

15

1. Inisiatif. Seorang pemimpin akan mengambil inisiatif apabila ia melakukan

suatu aktivitas tertentu, memulai sesuatu yang baru atau menghentikan

sesuatu yang dikerjakan.

2. Inquiry (menyelidiki). Pemimpin membutuhkan yang komprehensif mengenai

bidang yang menjadi tanggung jawabnya. Oleh karena itu, ia perlu

mempelajari latar belakang dari suatu masalah, prosedur-prosedur yang harus

ditempuh, dan tentang orang-orang yang terlibat dalam pekerjaan yang

dibidanginya.

3. Advocacy (Dukungan atau Dorongan). Aspek memberi dorongan dan

dukungan sangat penting bagi kepemimpinan seseorang karena sering timbul

keraguan atau kesulitan mengambil keputusan di antar para eksekutif dalam

oraganisasi atau karena adanya ide yang baik tetapi yang bersangkutan

kurang mampu untuk mempertahankannya.

4. Cinflict Solving (memecahkan Masalah). Apabila timbul masalah atu konflik

dalam organisasi, maka sudah menjadi kewajiban pemimpin untuk

menyelesaikannya. Ia perlu mencari sumber dari konflik tersebut, dan

menyelesaikannya dengan musyawarah untuk mufakat.

5. Decision Making (Pengambilan Keputusan). Keputusan yang dibuat

hendaknya keputusan yang baik, tidak mengecewakan, tidak membuat

frustasi, yaitu keputusan yang dapat memberi keuntungan bagi banyak orang.

6. Critique (Kritik). Kritik disini sebagai proses mengevaluasi, menilai dan jika

sesuatu yang telah diperbuat itu baik adanya maka tindakan serupa untuk

masa-masa mendatang mungkin sebaiknya tetap dijalankan.

16

Dalam Ryaas Rasyid (2000:37) dijelaskan beberapa karakter

kepemimpinan yang berbeda satu sama lain, yaitu sebagai berikut :

1. Kepemimpinan yang Sensitif

Kepemimpinan ini ditandai dengan adanya kemampuan untuk secara dini

memahami dinamika perkembangan masyarakat, mengenai apa yang mereka

butuhkan, mengusahakan agar ia menjadi pihak pertama yang memberi

perhatian terhadap kebutuhan tersebut. Dalam karakter kepemimpinan

tersebut, kemampuan berkomunikasi daripada pemimpin pemerintahan yang

disertai pada penerapan transformasi di dalam proses pengambilan

keputusan merupakan prasyarat bagi pemerintah dalam mengemban segala

tugas-tugasnya.

2. Kepemimpinan yang Responsif

Dalam konteks ini, pemimpin lebih aktif mengamati dinamika masyarakat

dan secara kreatif berupaya memahami kebutuhan mereka, maka

kepemimpinan yang responsif lahir lebih banyak berperan menjawab aspirasi

dan tuntutan masyarakat yang disalurkan melalui berbagai media komunikasi,

menghayati suatu sikap dasar untuk mendengar suara rakyat, mau

mengeluarkan energi dan menggunakan waktunya secara cepat untuk

menjawab pertanyaan, menampung setiap keluhan, memperhatikan setiap

tuntutan dan memanfaatkan setiap dukungan masyarakat tentang suatu

kepentingan umum.

3. Kepemimpinan yang Defensif

Karakter kepemimpinan ini ditandai dengan sikap yang egoistik, merasa

paling benar, walaupun pada saat yang sama memiliki kemampuan

argumentasi yang tinggi dalam berhadapan dengan masyarakat. Komunikasi

17

antara pemerintah dengan masyarakat cukup terpelihara, tetapi pada

umumnya pemerintah selalu mengambil posisi sebagai pihak yang lebih

benar, lebih mengerti. Oleh karena itu, keputusan dan penilaiannya atas

sesuatu isu lebih patut diikuti oleh masyarakat. Posisi masyarakat lemah,

sekalipun tetap tersedia ruang bagi mereka untuk bertanya , menyampaikan

keluhan, aspirasi dan lain sebagainya. Karakter kepemimpinan samacam ini

bisa berhasil dalam jangka waktu tertentu. Tetapi ketika berhadapan dengan

masyarakat yang semakin berkembang, baik secara sosial-ekonomi maupun

secara intelektualitas, karakter defensif ini akan sulit untuk melakukan

manufer.

4. Kepemimpinan yang Represif

Karakter kepemimpinan ini cenderung sama egois dan arogannya dengan

karakter kepemimpinan defensif, tetapi lebih buruk lagi karena tidak memiliki

kemampuan argumentasi atau justifikasi dalam mempertahankan keputusan

atau penilaiannya terhadap suatu isu ketika berhadapan dengan masyarakat.

Karakter kepemimpinan yang represif ini secara total selalu merupakan beban

yang berat bagi masyarakat. Ia bukan saja tidak memiliki kemampuan untuk

menyelesaikan berbagai masalah fundamental dalam masyarakat, tetapi

bahkan cenderung merusak moralitas masyarakat. Singkaynya kepemimpinan

yang represif ini lebih mewakili sifat diktatorial.

18

2.5. Gaya Kepemimpinan

Menurut Heidjrachman dan S. Husnan gaya kepemimpinan adalah pola

tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan

tujuan individu untuk mencapai tujuan tertentu. (Heidjrachman,2002:224).

Sementara itu, pendapat lain menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan adalah

pola tingkah laku (kata-kata dan tindakantindakan) dari seorang pemimpin yang

dirasakan oleh orang lain (Hersey, 1994:29).

Ada suatu pendekatan yang dapat digunakan untuk memahami

kesuksesan dari kepemimpinan, yakni dengan memusatkan perhatian pada apa

yang dilakukan oleh pemimpin tersebut. Jadi yang dimaksudkan disini adalah

gayanya. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh

seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain

seperti yang ia inginkan. Gaya kepemimpinan dalam organisasi sangat

diperlukan untuk mengembangkan lingkungan kerja yang kondusif dan

membangun iklim motivasi bagi karyawan sehingga diharapkan akan

menghasilkan produktivitas yang tinggi.

Gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan oleh seorang

pemimpin dalam mempengaruhi perilaku orang lain. Dari gaya ini dapat diambil

manfaatnya untuk dipergunakan sebagai pemimpin dalam memimpin bawahan

atau para pengikutnya. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang

dipergunakan oleh seseorang pemimpin pada saat mencoba mempengaruhi

perilaku orang lain atau bawahan. Pemimpin tidak dapat menggunakan gaya

kepemimpinan yang sama dalam memimpin bawahannya, namun harus

disesuaikan dengan karakter-karakter tingkat kemampuan dalam tugas setiap

bawahannya. Pemimpin yang efektif dalam menerapkan gaya tertentu dalam

19

kepemimpinannya terlebih dahulu harus memahami siapa bawahan yang

dipimpinnya, mengerti kekuatan dan kelemahan bawahannya, dan mengerti

bagaimana caranya memanfaatkan kekuatan bawahan untuk mengimbangi

kelemahan yang mereka miliki. Istilah gaya adalah cara yang dipergunakan

pimpinan dalam mempengaruhi para pengikutnya (Thoha, 2007:23).

Gatto dalam Salusu (2006:194-195) mengemukakan 4 gaya

kepemimpinan yaitu :

1. Gaya Direktif

Pemimpin yang direktif pada umumnya membuat keputusan-keputusan

penting dan banyak terlibat dalam pelaksanaannya. Semua kegiatan berpusat

pada pemimpin dan sedikit saja kebebasan orang lain untuk berkreasi dan

bertindak yang diizinkan. Pada dasarnya gaya ini adalah gaya otoriter.

2. Gaya Konsultatif

Gaya ini dibangun atas gaya direktif. Kurang otoriter dan lebih banyak

melakukan interaksi dengan para staf atau anggota dalam organisasi. Fungsi

pemimpin dalam hal ini lebih bayak berkonsultasi, memberikan bimbingan,

motivasi, memberi nasehat dalam rangka pencapaian tujuan.

3. Gaya Partisipatif

Gaya pertisipasi bertolak dari gaya konsultatif, yang bisa berkembang ke

arah saling percaya antara pimpinan dan bawahan. Pimpinan cenderung

memberi kepercayaan pada kemampuan staf untuk menyelesaikan pekerjaan

sebagai tanggung jawab mereka. Sementara itu kontak konsultatif tetap berjalan

terus. Dalam gaya ini pemimpin lebih banyak mendengar, menerima, bekerja

sama, dan memberi dorongan dalam proses pengambilan keputusan dan

perhatian diberikan kepada kelompok.

20

4. Gaya Delegasi

Gaya delegasi ini mendorong staf untuk menngambil inisiatif sendiri.

Kurang interaksi dan kontrol yang dilakukan pemimpin, sehingga upaya ini hanya

bisa berjalan apabila staf memperhatikan tingkat kompetensi dan keyakinan akan

mengejar tujuan dan sasaran organisasi.

Gaya kepemimpinan situasional yang berhasil menurut Heidjrachman

dan Husnan (2002:174) adalah pemimpin yang mampu menerapkan gayanya

agar sesuai dengan situasi tertentu. Selanjutnya pimpinan perlu

mempertimbangkan setiap situasi khusus dalam rangka memahami gaya mana

yang lebih tepat untuk diterapkan. Kepemimpinan situasional berlandaskan pada

hubungan saling mempengaruhi antara :

a) Sejumlah tingkah laku dalam tugas diperlihatkan oleh seorang pemimpin.

b) Sejumlah tingkah laku dalam berhubungan sosial diperlihatkan oleh seorang

pemimpin.

c) Tingkat kesiapan ditunjukkan oleh para bawahan dalam pelaksanaan tugas

dan kegiatan tertentu (Hersey, 1994:52-53). Kemampuan dan keinginan

menentukan kesiapan seorang individu maupun kelompok, karena itu gaya

kepemimpinan harus menyesuaikan diri dengan tingkat kesiapan para

bawahan.

Reddin dalam Sutarto (2006: 118-120), Beliau membagi kepemimpinan

kedalam tiga kelompok, yaitu sebagai berikut :

1. Kelompok Gaya Dasar

a) Separated (Pemisah), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak

dari perilakunya yang berorientasi rendah, baik terhadap orang maupun

terhadap tugas.

21

b) Dedicated (Pengabdi), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan

nampak dari perilakunya yang berorientasi rendah terhadap orang dan

berorientasi tinggi terhadap tugas.

c) Related (Penghubung), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan

nampak dari perilakunya yang berorientasi tinggi terhadap orang dan

rendah terhadap tugas.

d) Integrated (Terpadu), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak

dari perilakunya yang berorientasi tinggi, baik terhadap orang maupun

terhadap tugas.

2. Kelompok Gaya Efektif

a) Bureaucrat (Birokrat), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak

dari perilakunya yang berorientasi rendah, baik terhadap orang maupun

terhadap tugas. Pemimpin bergaya birokrat terutama tertarik terhadap

berbagai peraturan dan keinginan untuk memelihara perturan tersebut

serta mengontrol situasi yang mereka gunakan dan nampaknya secara

sunguh-sunguh.

b) Benevolent Autocrat (Otokrat Bijak), Pemimpin yang menerapkan gaya ini

akan nampak dari perilakunya yang berorientasi rendah terhadap orang

dan berorientasi tinggi terhadap tugas. Pemimpin bergaya otokrat bijak

mengetahui dengan pasti apa yang dia inginkan dan bagaiman memenuhi

keinginan itu tanpa menyebabkan kebencian di pihak lain.

c) Developer (Pengembang), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan

nampak dari perilakunya yang berorientasi tinggi terhadap orang dan

berorientasi rendah terhadap tugas. Pemimpin bergaya pengembang

22

memiliki kepercayaan penuh terhadap para bawahannya dan sangat

memperhatikan pengembangan para bawahan sebagai individu-individu.

d) Executive (eksekutif), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak

dari perilakunya yang berorientasi tinggi terhadap orang maupun

terhadap tugas. Pemimpin bergaya eksekutif merupakan seorang

pendorong yang baik, menetapkan ukuran baku yang tinggi, menghargai

perbedaan-perbadaan individu para bawahannya, serta memanfaatkan

tim dalam bekerja.

3. Kelompok Gaya tak Efektif

a) Deserter (Pelari). Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak dari

perilakunya yang berorientasi rendah, baik terhadap orang maupun

terhadap tugas. Pemimpin bergaya pelari tidak bersedia terlibat bersedia

dalam tugas dan pasif.

b) Autocrat (Otokrat). Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak

dari perilakunya yang berorientasi rendah terhadap orang dan

berotientasi tinggi terhadap tugas. Pemimpin bergaya otokrat tidak

mempunyai kepercayan kepada orang lain, tidak menyenangkan dan

hanya tertarik pada pekerjaan yang segera selesai.

c) Missionary (Penganjur). Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan

nampak dari perilakunya yang berorientasi tinggi terhadap orang dan

berotientasi rendah terhadap tugas. Pemimpin bergaya penganjur

merupakan tipe “do-gooder” yang menilai keserasian dalam dirinya

sendiri.

d) Compromiser (Kompromis). Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan

nampak dari perilakunya yang berorientasi tinggi terhadap orang maupun

23

terhadap tugas dalam situasi yang memaksa hanya memperhatikan pada

seseorang atau tidak. Pemimpin bergaya kompromis adalah pembuat

keputusan yang buruk, bayak tekanan yang mempengaruhi.

Salah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang paling

komprehensif berkaitan dengan kepemimpinan adalah teori kepemimpinan

transformasional dan transaksional.

a) Kepemimpinan Tranformasional

kepemimpinan transformasional sebagai pemimpin yang mempunyai

kekuatan untuk mempengaruhi bawahan dengan cara-cara tertentu.

Dengan penerapan kepemimpinan transformasional bawahan akan

merasa dipercaya, dihargai, loyal dan tanggap kepada pimpinannya.

Kepemimpinan transformasional adalah tipe pemimpin yang

menginsprirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan

pribadi mereka dan memiliki kemampuan mempengaruhi yang luar biasa,

Aspek utama dari kepemimpinan transformasional adalah penekanan

pada pembangunan pengikut, oleh karena itu, ada tiga cara seorang

pemimpin transformasional memotivasi karyawannya, yaitu dengan:

Mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha.

Mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok.

Meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri

dan aktualisasi diri.

b) Kepemimpinan Transaksional

kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana

seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi

interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan

24

hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan

mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan

penghargaan. Gaya kepemimpinan transaksional menurut dibentuk oleh

faktor-faktor yang berupa imbalan kontingen (contingent reward),

manajemen eksepsi aktif (active management by exception), dan

manajemen eksepsi pasif (passive management by exception).

White dan Lippit (Harbani, 2008:46), mengemukakan tiga (3) gaya

kepemimpinan, yaitu :

1. Kepemimpinan Otokratis

Dalam tipe kepemimpinan ini, pemimpin menentukan sendiri "policy" dan

dalam rencana untuk kelompoknya, membuat keputusan-keputusan

sendiri, namun mendapatkan tanggung jawab penuh. Bawahan harus

patuh dan mengikuti perintahnya, jadi pemimpin tersebut menentukan

atau mendiktekan aktivitas dari anggotanya. Pemimpin otokratis biasanya

merasa bahwa mereka mengetahui apa yang mereka inginkan dan

cenderung mengekspresikan kebutuhan-kebutuhan tersebut dalam

bentuk perintah-perintah langsung kepada bawahan. Dalam

kepemimpinan otokrasi terjadi adanya keketatan dalam pengawasan,

sehingga sukar bagi bawahan dalam memuaskan kebutuhan egoistisnya.

Kebaikan dari gaya kepemimpinan ini adalah :

a. Keputusan dapat diambil secara tepat.

b. Tipe ini baik digunakan pada bawahan yang kurang disiplin,

kurang inisiatif, bergantung pada atasan kerja, dan kurang

kecakapan.

25

c. Pemusatan kekuasaan, tanggung jawab serta membuat

keputusan terletak pada satu orang yaitu pemimpin.

Kelemahannya adalah :

a. Dengan tidak diikutsertakannya bawahan dalam mengambil

keputusan atau tindakan maka bawahan tersebut tidak dapat

belajar mengenai hal tersebut.

b. Kurang mendorong inisiatif bawahan dan dapat mematikan inisiatif

bawahannya tersebut.

c. Dapat menimbulkan rasa tidak puas dan tertekan.

d. Bawahan kurang mampu menerima tanggung jawab dan

tergantung pada atasan saja.

2. Kepemimpinan Demokrasi (Demokratis)

Dalam gaya ini pemimpin sering mengadakan konsultasi dengan

mengikuti bawahannya dan aktif dalam menentukan rencana kerja yang

berhubungan dengan kelompok. Disini pemimpin seperti moderator atau

koordinator dan tidak memegang peranan seperti pada kepemimpinan

otoriter. Partisipan digunakan dan kondisi yang tepat, akan menjadikan

hal yang efektif. Maksudnya supaya dapat memberikan kesempatan pada

bawahannya untuk mengisi atau memperoleh kebutuhan egoistisnya dan

memotivasi bawahan dalam menyelesaikan tugasnya untuk

meningkatkan produktivitasnya pada pemimpin demokratis, sering

mendorong bawahan untuk ikut ambil bagian dalam hal tujuan-tujuan dan

metode-metode serta menyokong ide-ide dan saran-saran. Disini

pemimpin mencoba mengutamakan "human relation" (hubungan antar

manusia) yang baik dan mengerjakan secara lancar.

26

Kebaikan dari gaya kepemimpinan ini adalah :

a. Memberikan kebebasan lebih besar kepada kelompok untuk

mengadakan kontrol terhadap supervisor.

b. Merasa lebih bertanggungjawab dalam menjalankan pekerjaan.

c. Produktivitas lebih tinggi dari apa yang diinginkan manajemen

dengan catatan bila situasi memungkinkan.

d. Ada kesempatan untuk mengisi kebutuhan egoistisnya.

e. Lebih matang dan bertanggungjawab terhadap status dan pangkat

yang lebih tinggi.

Kelemahannya adalah :

a. Harus banyak membutuhkan koordinasi dan komunikasi.

b. Membutuhkan waktu yang relatif lama dalam mengambil keputusan.

c. Memberikan persyaratan tingkat "skilled" (kepandaian) yang relative

tinggi bagi pimpinan.

d. Diperlukan adanya toleransi yang besar pada kedua belah pihak

karena jika tidak dapat menimbulkan perselisihpahaman.

3. Gaya Kepemimpinan Laissez Faire

yaitu gaya kepemimpinan kendali bebas. Pendekatan ini bukan berarti

tidak adanya sama sekali pimpinan. Gaya ini berasumsi bahwa suatu

tugas disajikan kepada kelompok yang biasanya menentukan teknik-

teknik mereka sendiri guna mencapai tujuan tersebut dalam rangka

mencapai sasaran-sasaran dan kebiiakan oraanisasi. Kepemimpinan

pada tipe ini melaksanakan perannya atas dasar aktivitas kelompok dan

pimpinan kurang mengadakan pengontrolan terhadap bawahannya. Pada

tipe ini pemimpin akan meletakkan tanggung jawab keputusan

27

sepenuhnya kepada para bawahannya, pemimpin akan sedikit saja atau

hampir tidak sama sekali memberikan pengarahan. Pemimpin pada gaya

ini sifatnya pasif dan seolah-olah tidak mampu memberikan pengaruhnya

kepada bawahannya.

Kebaikan dari gaya kepemimpinan ini:

a. Ada kemungkinan bawahan dapat mengembangkan

kemampuannya, daya kreativitasnya untuk memikirkan dan

memecahkan persoalan serta mengembangkan rasa tanggung

jawab.

b. Bawahan lebih bebas untuk menunjukkan persoalan yang ia

anggap penting dan tidak bergantung pada atasan sehingga proses

yang lebih cepat.

Kelemahannya adalah :

a. Bila bawahan terlalu bebas tanpa pengawasan, ada kemungkinan

terjadi penyimpangan dari peraturan yang berlaku dari bawahan

serta dapat mengakibatkan salah tindak dan memakan banyak

waktu bila bawahan kurang pengalaman.

b. Pemimpin sering sibuk sendiri dengan tugas-tugas dan tepisah dari

bawahan. Beberapa tidak membuat tujuan tanpa suatu peraturan

tertentu.

c. Kelompok dapat mengkambinghitamkan sesuatu, kurang

stabil, frustasi, dan merasa kurang aman.

28

Tabel 2.1 Gaya kepemimpinan

Otokratis Demokratis Laissez Faire

Pemimpin menentukan

semua keputusan

mengenai kebijakannya

Semua kebijakan

dirumuskan melalui

musyawarah dan

diputuskan oleh

kelompok, sedangkan

pemimpin mendorong

Kelompok mempunyai

kebebasan

sepenuhnya untuk

mengambil keputusan

dengan partisipasi

minimal dari pemimpin

Setiap langkah

kegiatan dengan cara

pelaksanaannya untuk

setiap saat ditentukan

oleh pemimpin

sehingga langkah

berikutnya tidak pasti

Ditetapkan kegiatan

secara bersama-sama

untuk mencapai tujuan

kelompok. Apabila

diperlukan saran teknis,

pemimpin mengajukan

beberapa alternatif untuk

dipilih.

Kegiatan diberikan

pemimpin dengan

keterangan bahwa ia

akan memberikan

penjelasan jika diminta

Pemimpin biasanya

memberikan

penugasan tertentu

pada setiap anggota

kelompok

Setiap anggota bebas

bekerja sama dengan

siapapun dan pembagian

tugas diserahkan kepada

kelompok

Pemimpin tidak

pernah berpartisipasi

secara penuh

Pemimpin cenderung

lebih dari pribadi dalam

pemberian

penghargaan dan kritik

terhadap setiap

anggota kelompok

Pemimpin bersikap

objektif dan senantiasa

berdasarkan fakta dalam

memberikan penghargaan

dan kritik.

Kadang-kadang

memberikan komentar

spontan terhadap

kegiatan anggota atau

pertanyaan dan tidak

bermaksud menilai

atau mengatur suatu

kejadian

Sumber : Harbani (2008:46)

29

2.6. Teori Kepemimpinan

George R. Terry dalam Kartono (2006:71-80), mengemukakan

mengemukakan sejumlah teori kepemimpinan, yaitu teori-teori sendiri ditambah

dengan teori-teori penulis lainnya, yaitu sebagai berikut:

1. Teori Otokratis

Kepemimpinan menurut teori ini didasarkan atas perintah-perintah,

paksaan, dan tindakan-tindakan yang arbiter (sebagai wasit). Ia melakukan

pengawasan yang ketat agar semua pekerjaan berlangsung secara efisien.

Kepemimpinannya berorientasi pada struktur organisasi dan tugas-tugas.

Pemimpin tersebut pada dasarnya selalu mau berperan sebagai pemain orkes

tunggal dan berambisi untuk merajai situasi. Oleh karena itu dia disebut sebagai

otokrat keras. Adapun ciri-ciri khasnya antara lain :

a) Dia memebrikan perintah-perintah yang dipaksakan dan harus dipatuhi.

b) Dia menentukan policy/kebijakan untuk semua pihak tanpa berkonsultasi

dengan para anggota.

c) Dia tidak pernah memberikan informasi mendetail tentang rencana-rencana

yang akan datang, akan tetapi cuma memberitahukan pada setiap anggota

kelompoknya langkah-langkah segera yang harus mereka lakukan.

d) Dia memberikan pujian atau kritik pribadi terhadap setiap anggota

kelompoknya dengan inisiatif sendiri. Sikapnya selalu menjauhi kelompoknya

(menyisihkan diri) sebab ia menganggap diri sendiri sangat istimewa atau

eksklusif. Ringkasnya, ia ibarat sebuah sistem pemanas kuno, yang

memberikan energinya tanpa mempertimbangkan iklim emosional

lingkungannnya.

30

2. Teori Psikologis

Teori ini menyatakan bahwa fungsi seorang pemimpin adalah

memunculkan dan mengembangkan sistem motivasi terbaik, untuk merangsang

kesediaan bekerja dari para pengikut dan anak buah. Pemimpin merangsang

bawahan agar mereka mau bekerja guna mencapai sasaran-sasaran

organisatoris maupun untuk memenuhi tujuan-tujuan pribadi. Maka

kepemimpinan yang mampu memotivasi orang lain akan mementingkan aspek-

aspek psikis manusia seperti pengakuan (recognizing), martabat, status sosial,

kepastian emosional, memeperhatikan keinginan dan kebutuhan pegawai,

kegairahan kerja, minat, suasana hati dan lain-lain.

3. Teori Sosiologis

Kepemimpinan dianggap sebagai usaha-usaha untuk melancarkan antar-

relasi dalam organisasi, dan sebagai usaha untuk menyelesaikan setiap konflik

organisatoris antara para pengikutnya, agar tercapai kerja sama yang baik.

Pemimpin menetapkan tujuan-tujuan, dengan menyertakan para pengikut dalam

pengambilan keputusan terakhir. Selanjutnya juga mengidentifikasi tujuan, dan

kerap kali memberikan petunjuk yang diperlukan bagi para pengikut untuk

melakukan setiap tindakan yang berkaitan dengan kepentingan kelompok. Setiap

anggota mengetahui hasil apa, keyakinan apa dan kelakuan apa yang diharapkan

dari mereka oleh pemimpin dan kelompoknya. Pemimpin diharapkan dapat

mengambil tindakan-tindakan korektif apabila terdapat kepincangan-kepincangan

dan penyimpangan-penyimpangan dalam organisasi.

4. Teori Suportif

Menurut teori ini, para pengikut harus berusaha sekuat mungkin dan

bekerja dengan penuh gairah, sedang pemimpin akan membimbing dengan

31

sebaik-baiknya melalui policy tertentu. Untuk maksud ini pemimpin perlu

menciptakan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan dan bisa membantu

mempertebal keinginan setiap pengikutnya untuk melaksanakan pekerjaan sebaik

mungkin, sanggup bekerja sama dengan pihak lain, mau mengembangkan bakat

dan keterampilannnya dan menyadari benar keinginan sendirir untuk maju.

5. Teori “Laissez Faire”

Kepemimpinan ini ditampilkan oleh seorang tokoh “ketua dewan” yang

sebenarnya tidak becus mengurus dan dia menyerahkan semua tanggung jawab

serta pekerjaan kepada bawahan atau kepada semua anggotanya. Dia adalah

seorang “ketua” yang bertindak sebagai simbol dengan berbagai macam hiasan

atau ornamen yang yang mentereng. Biasanya ia tidak memiliki keterampilan

teknis. Sedangkan kedudukan sebagai pemimpin (direktur, ketua dewan, kepala,

komandan dan lain-lain) dimungkinkan oleh sistem nepotisme, atau lewat praktik

penyuapan. Dia mempunyai sedikit keterampilan teknis namun disebabkan oleh

karakternya yang lemah, tidak berpendirian serta tidak berprinsip, maka semua

hal itu menyebabkan tidak adanya kewibawaan juga tidak ada kontrol. Dia tidak

mampu mengkoordinasikan semua jenis pekerjaan, tidaik berdaya menciptakan

suasana yang kooperatif. Sehingga lembaga atau perusahaan menjadi kacau

balau, kocar-kacir, dan pada hakikatnya organisasinya mirip dengan seekor

“belut tanpa kepala”. Pendeknya, pemimpin Laissez Faire itu pada intinya

bukanlah seorang pemimpin dalam pengertian yang sebenarnya. Semua

anggota yang “dipimpinnnya” bersikap santai-santai dan bermotto “lebih baik

tidak usah bekerja saja”. Mereka menunjukkan sikap acuh tak acuh. Sehingga

kelompok tersebut praktis menjadi tidak terbimbing dan tidak terkontrol.

32

6. Teori Perilaku Pribadi

Kepemimpinan jenis ini akan muncul berdasarkan kualitas-kualitas pribadi

atau pola kelakuan para pemimpinnya. Teori ini menyatakan bahwa seorang

pemimpin itu selalu berkelakuan kurang lebih sama, yaitu ia tidak melakukan

tindakan-tindakan yang identik sama dalam setiap situsi yang dihadapi. Dengan

kata lain dia harus bersikap fleksibel, luwes, bijaksana, “tahu gelagat”, dan

mempunyai daya lenting yang tinggi karena dia harus mampu mengambil

langkah-langkah yang paling tepat untuk suatu masalah. Sedang masalah sosial

itu tidak akan pernah identik sama di dalam runtunan waktu yang berbeda.

7. Teori Sifat Orang-orang Besar (Traits of Great Men)

Sudah banyak usaha yang dilakukan orang untuk mengidentifikasikan

sifat-sifat unggul dan kualitas superior serta unik, yang diharapkan ada pada

seorang pemimpin untuk meramalkan kesuksesan kepemimpinannya. Ada

beberapa ciri unggul sebagai predisposisi yang diharapkan akan dimiliki oleh

seorang pemimpin, yaitu memiliki intelegensi tinggi, banyak inisiatif, energik,

punya kedewasaan emosional, memiliki daya persuasif dan keterampilan

komunikatif, memiliki kepercayaan diri, peka, mau memberikan partiipasi sosial

yang tinggi, dan lain-lain.

8. Teori Situasi

Teori ini menjelaskan bahwa harus terdapat daya lenting yang

tinggi/luwes pada pemimpin untuk menyesuaikan diri terhadap tuntutan situasi,

lingkungan sekitar dan zamannya. Faktor lingkungan ini harus dijadikan

tantangan untuk diatasi. Maka pemimpin itu harus mampu menyelasaikan

masalah-masalah aktual. Sebab permasalahan-permasalahan hidup dan saat-

saat krisis (perang, revolusi, dan lain-lain) yang penuh pergolakan dan ancaman

33

bahaya, selalu akan memunculkan satu tipe kepemimpinan yang relevan bagi

masa itu. Dalam hal ini, kepemimpinan harus bersifat multi-dimensional serba

bisa tanpa serba terampil agar ia mampu melibatkan diri dan menyesuaikan diri

terhadap masyarakat dan dunia bisnis yang cepat berubah. Teori ini

bernaggapan bahwa kepemimpinan itu terdiri atas tiga elemen dasar, yaitu

pemimpin, pengikut, situasi. Maka situasi dianggap sebagai elemen paling

penting karena memiliki paling banyak variable dan kemungkinan yang bisa

terjadi.

9. Teori Humanistik/Populastik

Fungsi kepemimpinan menurut teori ini adalah merealisir kebebasan

manusia dan memenuhi segenap kebutuhan insani yang dicapai melalui interaksi

pemimpin dengan rakyat. Untuk melakukan hal ini perlu adanya organisasi yang

baik dan pemimpin yang baik, yang mau memperhatikan kepentingan dan

kebutuhan rakyat. Organisasi tersebut juga berperan sebagai sarana untuk

melakukan kontrol sosial, agar pemerintah melakukan tugas dan fungsinya

dengan baik serta memperhatikan kemampuan serta potensi rakyat. Semua itu

dapat dilaksanakan melalui interaksi dan kerja sama yang baik antara

pemerintah dan rakyat dengan memperhatikan kepentingan masing-masing.

Pada teori ini, ada tiga variabel pokok yang harus diperhatikan, yaitu sebagai

berikut :

a. Kepemimpinan yang cocok dan memperhatikan hati nurani rakyat

dengan segenap harapan, kebutuhan dan kemampuannya.

b. Organisasi yang disusun dengan baik agar bisa relevan dengan

kepentingan rakyat di samping kebutuhan pemerintah.

34

c. Interaksi yang akrab dan harmonis antara pemerintah dan rakyat untuk

menggalang persatuan dan kesatuan/cohesiness serta hidup damai

bersama.

Fokus dari teori ini ialah rakyat dengan segenap harapan dan kebutuhan

harus diperhatikan dan pemerintah maumendengar suara hati nurani rakyat agar

tercapai Negara yang makmur, adil dan sejahtera bagi setiap warga Negara dan

individu.

35

2.7. Kerangka Konsep

Kepemimpinan pada dasarnya adalah proses mempengaruhi orang lain.

Selain itu kepemimpinan juga juga berarti kemampuan untuk mempengaruhi,

menggerakkan, dan mengarahkan suatu tindakan pada diri seseorang atau

sekelompok orang untuk tujuan tertentu. Dalam upaya mempengaruhi tersebut

seorang pemimpin menerapkan gaya yang berbeda-beda dalam setiap situasi.

Sekarang ini bisa dikatakan bahwa kemajuan yang dicapai dan kemunduran

yang dialami oleh suatu organisasi, sangat ditentukan oleh peranan

pemimpinnya yang dapat dilihat dari gaya kepemimpinannya. Dalam

penelitian ini penulis mengangkat tiga gaya yang dikemukakan White dan Lippit

yaitu gaya kepemimpinan Otokratis, gaya kepemimpinan Demokratis, dan gaya

kepemimpinan Laizzes faire. Kerangka pikirnya digambarkan dalam tabel

berikut :

Gambar 1: Bagan Kerangka Konsep Penelitian

GAYA KEPEMIMPINAN:

1. OTOKRATIS

2. DEMOKRATIS

3. LAIZZES FAIRE

KEPALA DINAS

KEBERHASILAN

PENCAPAIAN TUJUAN

ORGANISASI

36

BAB 3

METODE PENELITIAN

3.1 Pendekatan Penelitian

Dalam penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif. Dengan

melakukan survey yaitu penelitian yang dilakukan pada populasi besar maupun

kecil, tetapi data yang dipelajari adalah data dari sampel yang diambil dari

populasi tersebut, sehingga ditemukan kejadian-kejadian relatif, distributif, dan

hubungan antar variabel secara sosiologis maupun psikologis (dalam Sugiyono,

2006).

Adapun tipe penelitiannya yaitu deskriptif kuantitatif. Sedangkan jenis

data dalam penelitian ini adalah gabungan antara data kuantitatif dengan data

kualitatif. Metode ini digunakan dengan pertimbangan bahwa metode ini relevan

dengan materi penulisan skripsi, dimana penelitian yang dilakukan hanya bersifat

deskriptif yaitu menggambarkan kenyataan dari kejadian yang diteliti sehingga

memudahkan penulis untuk mendapatkan data yang objektif dalam rangka

mengetahui dan memahami gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh Kepala

Dinas Sosial Kota Makassar.

3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian merupakan suatu tempat atau wilayah dimana

penelitian akan dilakukan. Adapun tempat penelitian yang akan dilakukan oleh

penulis berlokasi di Dinas Sosial Kota Makassar. Sedangkan Waktu yang

digunakan dalam penelitian ini ± 1 bulan yaitu bulan April-Mei 2011.

37

3.3 Populasi danSampel

a. Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek/subjek yang

mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk

dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiono, 2003:90). Dalam

penelitian ini, populasi yang dimaksud adalah pegawai negeri sipil (PNS) di Dinas

Sosial Kota Makassar yang menjadi bawahan Kepala Dinas Sosial Kota

Makassar. Jadi jumlah keseluruhan populasi adalah 42 orang Dengan rincian

berdasarkan jabatan sebagai berikut :

1. Sekretaris = 1 Orang

2. Kasubag = 3 Orang

3. Kabid = 4 Orang

4. Kasie = 12 Orang

5. Kepala UPTD = 1 Orang

6. Staff = 21 orang

42 orang

b. Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh

populasi tersebut. Sampel yang dapat mewakili populasi memerlukan metode

pengambilan sampel (teknik sampling) yang tepat. Teknik sampling

menggunakan teknik sampling jenuh karena jumlah populasi pegawai Dinas

Sosial Kota Makassar yang hanya sebanyak 42 orang. Jumlah populasi ini

terhitung relative kecil.

38

3.4. Unit Analisis

Unit analisis dalam penelitian ini adalah individu, yakni seluruh pegawai

Negeri Sipil (PNS) pada Dinas Sosial Kota Makassar yang menjadi bawahan

kepala dinas.

3..5. Jenis dan Sumber Data

a. Jenis data

Adapun jenis data yang digunakan dalam penulisan ini adalah

Data Kualitatif, yaitu data yang tidak dapat dihitung (bukan

berupa angka) dan diperoleh dalam bentuk informasi dari instansi

maupun pihak-pihak lain yang ada kaitannya dengan masalah yang

akan dibahas.

Data Kuantitatif, yaitu data yang diperoleh dalam bentuk angka yang

dapat dihitung.

b. Sumber Data

Sumber Data terdiri atas :

Data primer

Yaitu data yang diperoleh langsung dari para responden di lokasi

penelitian melalui pengamatan langsung maupun hasil wawancara

berstruktur yaitu penyebaran kuesioner.

Data sekunder

Yaitu data yang mendukung data primer yang diperoleh dari literatur,

dokumen, serta laporan yang berhubungan dengan permasalahan

yang diteliti.

39

3.6. Teknik Pengumpulan Data

Berdasarkan teknik pengumpulan data, guna memperoleh data primer

dan data skunder penelitian ini menggunakan dua teknik yaitu studi lapangan

dan studi kepustakaan. Adapun tujuan dari teknik pengumpulan data tersebut

adalah untuk mencari dan menentukan informasi yang sesuai dengan topik

penelitian, sehingga dapat menjelaskan permasalahan penelitian secara objektif.

Studi lapangan antara lain dilakukan dengan membagikan kuisioner atau

angket ke beberapa responden (pegawai). Kuisioner merupakan teknik

pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat

pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya.

Sedangkan studi kepustakaan dilakukan dengan menghimpun data dari

berbagai literatur, baik di perpustakaan maupun di tempat lain. Literatur yang

dipergunakan tidak terbatas pada buku-buku, tetapi juga dapat berupa artikel dari

internet. Hal ini bertujuan untuk mengoptimalkan kerangka teori dalam

menentukan arah penelitian, serta konsep dan bahan teoritis lain yang sesuai

dengan konteks penelitian.

3.7. Teknik Analisis Data

Data yang diperoleh di lapangan akan dianalisis dengan teknik kuantitatif.

Data akan dianalisis dengan menggunakan tabel-tabel frekuensi. Hasil

analisisnya diuraikan secara deskriptif dengan memberikan gambaran mengenai

gaya kepemimpinan pada Dinas Sosial Kota Makassar. Gaya kepemimpinan

tersebut akan diukur dengan menggunakan skala Likert. Jawaban atas setiap

pertanyaan ditentukan berdasarkan urutan pola jawaban 1,2,3, 4 dan 5 dengan

asumsi bahwa :

40

Jawaban Selalu diberi skor 5 ( sangat baik )

Jawaban Sering diberi skor 4 ( baik )

Jawaban Kadang-Kadang diberi skor 3 ( cukup baik )

Jawaban Jarang diberi skor 2 ( kurang baik )

Jawaban tidak pernah diberi skor 1 ( tidak baik )

Terhadap data yang telah siperoleh melalui kuesioner selanjutnya

dipastikan jawaban responden berdasarkan total skor masing-masing jawaban.

Dari data tersebut, kemudian dilakukan analisis deskriptif melalui penghitungan

persentase dan sistem skor untuk mengetahui komposisi jawaban responden.

Adapun rumus perhitungan skor untuk setiap item pertanyaan, yaitu :

Dimana :

P = Persentase Jawaban.

f = Frekuensi Jawaban.

N = Jumlah Responden.

3.8. Definisi Operasional

Gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku yang dirancang untuk

mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk mencapai

tujuan tertentu. (Heidjrachman dan Husnan, 2002:224).

White dan Lippit (Harbani, 2008:46), mengemukakan tiga (3) gaya

kepemimpinan, yaitu :

P = f x 100%

N

41

1. Gaya Kepemimpinan Otokratis

Gaya kepemimpinan autokratis gaya kepemimpinan yang

mendeskripsikan pemimpin yang hanya berfokus pada kekuasaan,

memberikan perintah, menciptakan keputusan sepihak dan membatasi

partisipasi karyawan. Adapun indikator empirik gaya kepemimpinan

autokratis adalah sebagai berikut

Kesejahteraan bawahan kurang diperhatikan.

Komunikasi hanya satu arah.

Pemimpin mendikte teknik dan langkah-langkah kegiatan.

Pemimpin memberikan rincian tugas selengkap-Iengkapnya.

2. Gaya Kepemimpinan Demokratis

Gaya kepemimpinan demokratis adalah gaya kepemimpinan yang

mendeskripsikan seorang pemimpin cenderung membuat keputusan

dengan melibatkan karyawan. Adapun indikator empirik gaya

kepemimpinan demokratis adalah sebagai berikut:

Pemimpin memperhatikan kesejahteraan karyawan.

Pemimpin menentukan kebijaksanaan dengan karyawan.

Pemimpin memberikan altematif dalam menentukan keputusan.

Pemimpin bersikap obyektif atau fact-minded.

3. Gaya Kepemimpinan Laissez Faire

Gaya kepemimpinan Laissez Faire atau kendali bebas adalah gaya

kepemimpinan yang memberikan kebebasan kepada karyawan dalam

menyelesaikan tugas-tugasnya dengan cara yang dianggap paling sesuai.

Adapun indikator empirik dari gaya kepemimpinan kendali bebas adalah

sebagai berikut:

42

Pemimpin hanya menentukan kebijaksanaan dan tujuan umum.

Karyawan mengatur dirinya sendiri

Pemimpin tidak mengambil bagian dalam diskusi kerja.

Pemimpin lebih suka membaca laporan tertulis daripada

mengawasi kerja karyawan.

43

BAB 4

PEMBAHASAN DAN HASIL PENELITIAN

4.1. Deskripsi Lokasi Penelitian

4.1.1 Sejarah Singkat Dinas Sosial Kota Makassar

Dinas Sosial Kota Makassar yang sebelumnya adalah Kantor

Departemen Sosial Kota Makassar didirikan berdasarkan Keputusan Presiden

No. 44 Tahun 1974 Tentang Pokok-pokok Organisasi Departemen dan

Keputusan Presiden No. 45 Tahun 1974 tentang Susunan Organisasi

Departemen beserta lampiran-lampirannya sebagaimana beberapa kali dirubah,

terakhir dengan Keputusan Presiden No. 49 Tahun 1983.

Khusus di Indonesia Timur didirikan Departemen Sosial Daerah Sulawesi

Selatan yang kemudian berubah menjadi Jawatan Sosial lalu dirubah lagi

menjadi Kantor Departemen Sosial berdasarkan Keputusan Menteri Sosial RI

tahun 1984 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kantor Departemen Sosial di

Propinsi maupun di Kabupaten/ Kotamadya. Dan akhirnya menjadi Dinas Sosial

Kota Makassar pada tanggal 10 April 2000 yang ditandai dengan Pengangkatan

dan Pelantikan Kepala Dinas Sosial Kota Makassar berdasarkan Keputusan

Walikota Makassar Nomor : 821.22.24.2000 tanggal 8 Maret 2000.

H. Ibrahim saleh,SE,MM terangkat menjadi kepala dinas pada tahun 2009

dengan pangkat pembina utama muda yang didapatkan pada tahun 2007. Beliau

telah menjadi pegawai negeri selama 20 tahun dengan pendidikan terakhir S2

manajamen sumber daya manusia pada tahun 2004 di Universitas Muslim

Indonesia Makassar .

44

4.1.2 Visi, Misi, Dan Tujuan

Berdasarkan tugas pokok dan fungsi Dinas Sosial, maka Visi Dinas Sosial

Kota Makassar adalah sebagai berikut:

“ Pengendalian permasalahan sosial berbasis masyarakat tahun 2014 ”

Maknanya adalah manusia membutuhkan kepercayaan diri yang dilandasi oleh

nilai-nilai kultur lokal yang diarahkan kepada aspek tatanan kehidupan dan

penghidupan untuk menciptakan kemandirian local sebagai upaya pemenuhan

kebutuhan dasar, peningkatan keterampilan kerja, ketentraman, kedamaian, dan

keadilan sosial yang mengarah kepada peningkatan kesejahteraan sosial bagi

dirinya sendiri, keluarga dan lingkungan sosial masyarakatnya, serta mendorong

tingkat partisipasi sosial masyarakat dalam ikut melaksanakan proses pelayanan

kesejahtraan sosial masyarakat.

Misi Dinas Sosial ditetapkan sebagai berikut:

- Meningkatkan partisipasi sosial masyarakat melalui pendekatan

kemitraan dan pemberdayaan sosial masyarakat dengan semangat

kesetiakawanan sosial masyarakat

- Mengembangkan sistim perlindungan sosial

- Melakukan jaminan sosial

- Pelayanan rehabilitasi sosial secara optimal

- Mengembangkan pemberdayaan sosial

Adapun tujuannya sebagai berikut:

1. Meningkatkan kualitas pelayanan kesejahteraan sosial yang bermartabat

sehingga tercipta kemandirian lokal penyandang masalah kesejahteraan

sosial (PMKS)

45

2. Meningkatkan pendayagunaan sumber daya dan potensi aparatur

(structural dan fungsional) dengan dukungan sarana dan prasarana yang

memadai untuk mampu memberikan pelayanan di bidang kesejahteraan

sosial yang cepat, berkualitas dan memuaskan

3. Meningkatkan koordinasi dan partisipasi sosial masyarakat/ stakeholders

khususnya Lembaga Sosial Masyarakat dan Orsos serta pemerhati di

bidang kesejahteraan sosial masyarakat

4.1.3 Struktur Organisasi

Berdasarkan Peraturan Walikota Makasssar Nomor 3 Tahun 2009

Tentang Pembentukan dan Susunan Organisasi dan Tata kerja Dinas Sosial

Kota Makassar terdiri dari:

1. Kepala Dinas

2. Sekretariat, terdiri dari :

a. Sub Bagian Umum dan Kepegawaian

b. Sub Bagian Keuangan

c. Sub Bagian Perlengkapan

3. Bidang Usaha Kesejahteraan Sosial, terdiri dari:

a. Seksi Penyuluhan dan Penelitian Kesejahteraan Sosial

b. Seksi Pembinaan Keluarga Penyandang Masalah Kesejateraan

Sosial

c. Seksi Bimbingan Karang Taruna dan Potensi Sumber Kesejahteraan

Sosial

4. Bidang Rehabilitasi Sosial, terdiri dari:

a. Seksi Rehabilitasi Penyandang Cacat

b. Seksi Rehabilitasi Tuna Sosial

46

c. Seksi Pembinaan Anak Jalanan, Gelandangan Pengemis, Pengamen

dan Pemulung

5. Bidang Pengendalian Bantuan dan Jaminan Kesejahteraan Sosial, terdiri

dari:

a. Seksi Pemberdayaan Fakir Miskin

b. Seksi Penanganan Korban Bencana

c. Seksi Jaminan Kesejahteraan Sosial

6. Bidang Bimbingan Organisasi Sosial, terdiri dari :

a. Seksi Bimbingan Sumbangan Sosial

b. Seksi Bimbingan Organisasi Sosial Anak Terlantar

c. Seksi Pelestarian Nilai Kepahlawanan, Keperintisan dan Kejuangan

7. UPTD

Unit Pelaksana Teknis Dinas ini sebagai unsur pelaksana operasional

dinas pada Dinas Sosial Kota Makassar

47

KEPALA DINAS

SEKRETARIS

KASUBAG. PERLENGKAPAN

KASUBAG KEUANGAN KASUBAG UMUM & KEPEGAWAIAN

KABID. REHSOS

KASI. REH. PACA

PEJABAT FUNGSIONAL

KABID. U K S KABID. BJKS KABID. BIMBINGAN ORSOS

KASI PENYL.SOSIAL &

PENELITIAN

KASI PK & PKMS

KASI. PKT & PSKS

KASI. REH. TUNA SOSIAL

KASI. PEMB. ANJAL & GEPENG

KASI. PENGGL. BENCANA ALAM

KASI. PEMB. FAKIR MISKIN

KASI. JAMINAN KESJ. SOSIAL

KASI. BIMB. ORSOS & AT

KASI. BIMB. SUMBANGAN

SOSIAL

KASI. PERINTIS KKK

KEPALA UPTD

Gambar 2. Struktur Organisasi

48

4.1.4 Tugas Pokok Dan Fungsi

1. Dinas Sosial Kota Makassar mempunyai tugas pokok yaitu melaksanakan

sebagian tugas pokok sesuai kebijakan walikota dan peraturan perundang-

undangan yang berlaku, merumuskan kebijaksanaan, mengoordinasikan, dan

mengendalikan tugas-tugas dinas.

2. Dalam melaksanakan tugas sebagaimana pada point 1, Kepala Dinas

menyelenggarakan fungsi:

a. Perumusan kebijakan teknis dibidang usaha kesejahteraan sosial, yang

meliputi partisipasi sosial masyarakat, perlindungan sosial, jaminan sosial,

rehabilitasi sosial dan pemberdayaan sosial, serta pembinaan organisasi

sosial

b. Perencanaan program di bidang usaha kesejahteraan sosial, yang

meliputi partisipasi sosial masyarakat, perlindingan sosial, jaminan sosial,

rehabilitasi sosial dan pemberdayaan sosial, serta pembinaan organisasi

sosial

c. Pembinaan pemberian perizinan dan pelayanan umum di bidang usaha

kesejahteraan sosial, yang meliputi perlindungan sosial, jaminan sosial,

rehabilitasi sosial dan pemberdayaan sosial, serta pembinaan organisasi

sosial

d. Pengendalian dan pengamanan teknis opersional di bidang usaha

kesejahteraan sosial, yang meliputi perlindungan sosial, jaminan sosial,

rehabilitasi sosial dan pemberdayaan sosial serta bimbingan organisasi

sosial

e. Melakukan pembinaan Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPTD)

49

4.1.5. Bidang Kewenangan Dinas Sosial

1. Perencanaan pembangunan kesejahteraan sosial wilayah kabupaten/kota

dan pendataan penyandang masalah kesejahteraan sosial

2. Penyuluhan dan bimbingan sosial

3. Pembinaan nilai kepahlawanan, keperintisan dan kejuangan

4. Pelayanan kesejahteraan sosial lanjut usia terlantar (dalan dan luar panti)

5. Pelayanan kesejahteraan sosial anak balita melalui penitipan anak dan

adopsi lingkup kabupaten/kota

6. Pelayanan anak terlantar, anak cacat dan anak nakal (dalam dan luar panti)

7. Pelayanan dan rehabilitasi sosial penderita cacat

8. Pelayanan dan rehabilitasi sosial tuna sosial ( tuna susila, geladangan,

pengemis, dan eks narapidana )

9. Pemberdayaan keluarga miskin meliputi fakir miskin, komunitas adat

terpencil dan wanita rawan sosial ekonomi

10. Pemberdayaan karang taruna/ organisasi kepemudaan

11. Pemberdayaan organisasi sosial/ LSM lingkup kabupaten/kota

12. Pemberdayaan tenaga kerja sosial masyarakat

13. Pemberdayaan dunia usaha ( partispasi dalam usaha kesejahteraan sosial )

14. Pemberdayaan pengumpulan sumbangan sosial lingkup kabupaten/ kota

15. Penanggulangan korban bencana alam lingkup kabupaten/ kota

16. Penaggulangan korban tindak kekerasan (anak, wanita dan lanjut usia)

17. Penanggulangan korban napza

18. Pelayanan kesejahteraan sosial keluarga

19. Pelayanan kesejahteraan angkatan kerja

50

20. Penelitian dan uji coba pengembangan usaha kesejahteraan sosial lingkup

kabupaten/ kota. Penyelenggaraan sistem informasi kesejahteraan sosial

lingkup kabupaten/ kota

21. Penyelenggaraan pelatihan tenaga bidang usaha kesejahteraan sosial

lingkup kabupaten/ kota

22. Penyelenggaraan koordinasi pelaksanaan usaha kesejahteraan sosial

lingkup kabupaten/ kota

23. Monitoring, evaluasi dan pelaporan hasil pelaksanaan pelayanan

kesejahteraan sosial

Adapun sasaran dari Bidang Kewenangan tersebut adalah :

Penyandang masalah kesejahteraan sosial yang meliputi :

1. Anak balita terlantar

2. Anak terlantar

3. Anak nakal

4. Anak jalanan

5. Tuna sosial

6. Gelandangan pengemis

7. Eks korban penyalahgunaan napza

8. Anak, wanita dan lanjut usia korban tindak kekerasan

9. Penyandang cacat

10. Eks kusta

11. Eks napi

12. Lanjut usia terlantar

13. Wanita rawan sosial ekonomi

14. Keluarga fakir miskin

51

15. Keluarga berumah tidak layak huni

16. Perintis kemerdakaan

17. Keluarga pahlawan nasional

18. Keluarga veteran

19. Korban bencana alam

20. Masyarakat yang tinggal di daerah rawan bencana

21. Keluarga bermasalah sosial psikologis

22. Korban tindak kekerasan

23. Pekerja migrant

Sedangkan yang dikategorikan dalam potensi dan sumber kesejahteraan sosial

adalah :

1. Pekerja sosial masyarakat ( PSM )

2. Organisasi sosial ( Orsos )

3. Karang taruna ( KT )

4. Wahana kesejahteraan sosial berbasis masyarakat ( WKSBM )

5. Lembaga pemberdayaan masyarakat ( LPM )

Penyandang Masalah Kesejahteraan Sosial (PMKS), meliputi

1. Anak Balita Terlantar

Permasalahan pokok yang berkaitan dengan anak balita terlantar antara

lain kondisi gizi yang buruk, keterbatasan jangkauan pelayanan sosial

bagi anak balita, disamping itu semakin terbatasnnya waktu kedua orang

tua untuk memberikan perhatian penuh bagi keberlangsungan tumbuh

kembangnya anak dalam lingkungan keluarganya.

52

2. Anak terlantar

Pelayanan sosial yang diberikan kepada anak terlantar yaitu

pemberdayaan anak terlantar melalui pemberian bantuan usaha

ekonomis produktif dan kelompok usaha bersama serta pemberian latihan

keterampilan melalui panti sosial bina remaja.

3. Anak nakal

Pelayanan sosial yang diberikan terhadap anak nakal yaitu melalui

pembinaan dalam panti yang dilaksanakan di Panti Marsudi Putra

Salodong.

4. Anak jalanan

Pelayanan sosial yang diberikan kepada anak jalanan berupa pemberian

beasiswa bagi anak jalanan usia sekolah, pemberian latihan keterampilan

dan praktek kerja bagi anak jalanan serta pemberdayaan keluarga anak

jalanan. Populasi anak jalanan yang tersebar di Kota Makassar tercatat

1769 anak.

5. Penjaja seks komersial ( PSK )

Penanganan terhadap PSK yang terjaring melalui razia diberikan

pembinaan melalui panti dan non panti. Pembinaan dalam panti berupa

pemberian latihan keterampilan yang dilaksanakan di Panti sosial karya

wanita mattiro deceng. Sedangkan pembinaan luar panti melalui kegiatan

pemberdayaan berupa pemberian latihan keterampilan.

6. Gelandangan pengemis

Di kota Makassar, gelandangan pengemis yang tercatat berdasarkan

pendataan tahun 2010 berjumlah 340 orang. Penanganan yang telah

dilaksanakan oleh Dinas Sosial yaitu melakukan pengawasan dan

53

penertiban terhadap gepeng serta pemberdayaan gepeng beserta

keluarganya melalui pemberian bantuan modal usaha.

7. Eks korban penyalahgunaan napza

Seseorang yang pernah menggunakan narkotika, psikotropika dan zat-zat

adiktif lainnya termasuk minuman keras di luar tujuan pengobatan atau

tanpa sepengetahuan dokter yang berwenang.

8. Anak, Wanita dan lanjut usia korban tindak kekerasan

Anak yang berusia 5-18 tahun, wanita yang berusia 18-59 tahun dan

lanjut usia yang berusiaa 60 tahun keatas yang terancam secara fisik

atau non fisik (psikologis) yang mengalami tindak kekerasan,

diperlakukan salah satu atau tidak semestinya dalam lingkungan keluarga

atau lingkungan sosial terdekatnya.

9. Penyandang cacat

Jumlah penyandang cacat di Kota Makaassar adalah 1.431 orang.

Pelayanan sosial yang diberikan bagi penyandang cacat adalah

pemberian bantuan dana jaminan sosial bagi penyandang cacat berat

melalui Departemen Sosial RI.

10. Eks kusta

Eks kusta adalah seseorang yang pernah menderita penyakit kusta dan

telah dinyatakan sembuh secara medis, tetapi mengalami hambatan

untuk melaksanakan kegiatan sehari-hari karena dikucilkan keluarga atau

masyarakat. Penanganan yang diberikan bagi eks kusta adalah

pemberdayaan kelurga eks kusta.

54

11. Eks narapidana

Eks narapidana adalah seseorang yang telah selesai masa hukuman atau

masa pidananya sesuai dengan keputusan pengadilan dan mengalami

hambatan untuk menyesuaikan diri kembali dalam kehidupan masyarakat

sehingga mendapat kesulitan untuk mendapatkan kehidupannya secara

normal.

12. Lanjut usia terlantar

Penanganan terhadap lanjut usia terlantar yang masih produktif yaitu

pemberdayaan lanjut usia melalui pemberian bantuan usaha ekonomis

produktif dan kelompok usaha bersama. Selain itu ada juga pemberian

bantuan pelayanan dan jaminan sosial lanjut usia terlantar yang berasal

dari Departemen Sosial RI.

13. Wanita rawan sosial ekonomi

Wanita rawan sosial ekonomi adalah seorang wanita dewasa berusia 18-

59 tahun belum menikah atau janda dan tidak mempunyai penghasilan

cukup untuk memenuhi kebutuhan pokok sehari-hari.

14. Keluarga fakir miskin

Populasi fakir miskin di Kota Makassar yang tercatat pada Dinas Sosial

adalah 22.926 KK, pelayanan sosial yang diberikan bagi keluarga fakir

miskin yaitu pengembangan potensi keluarga fakir miskin, pemberian

latihan keterampilan berusaha bagi keluarga fakir miskin, pendampingan

UEP dan KUBE fakir miskin.

55

15. Keluarga berumah tidak layak huni

Pelayanan sosial yang diberikan adalah rehabilitasi rumah tidak layak

huni berupa pemberian bantuan bahan bangunan rumah seperti seng,

balok kayu, tripleks dan papan.

16. Perintis kemerdekaan

Perintis kemerdekaan adalah orang-orang yang telah berjuang

mengantarkan Bangsa Indonesia ke depan pintu gerbang kemerdekaan

yang diakui dan disahkan melalui Kepmensos RI No.15/HUK/1996

sebagai perintis kemerdekaan. Di kota Makassar Perintis Kemerdekaan

ada 6 orang.

17. Keluarga Pahlawan nasional

Keluarga pahlawan nasional adalah suami atau isteri dan anak dari

seorang pahlawan yang pernah berjuang untuk bangsa dan Negara.

Keluarga pahlawan nasional yang ada di kota Makassar berjumlah 3

orang.

18. Keluarga veteran

Keluarga veteran adalah suami atau isteri dan anak dari seorang yang

telah menjadi anggota veteran berdasarkan surat keputusan dari Menteri

pertahanan dan keamanan RI. Jumlah keluarga veteran yang ada dikota

Makassar yaitu 115 orang.

19. Korban bencana alam

Bantuan yang diberikan bagi korban bencana alam berupa dapur umum,

apabila korban lebih dari 10 KK atau 75 jiwa dengan waktu 3 (tiga) hari

atau bias ditambah 2 (dua) hari menjadi 5 (lima) hari apabila keadaan

betul-betul darurat, selain itu ada bantuan permakanan dan tenda.

56

20. Keluarga bermasalah sosial psikologis

Keluarga bermasalah sosial psikologis yang tercatat pada Dinas Sosial

yaitu 19 KK.

21. Masyarakat yang tinggaldi daerah rawan bencana

Wilayah yang paling rawan bencana di Kota Makassar yaitu kecamatan

ujung tanah, karena selain berpenduduk padat juga berlokasi di pesisir

pantai.

22. Korban tindak kekerasan

Keluarga maupun kelompok yang mengalami tindak kekerasan baik

dalam bentuk penelantaran, perlakuan salah, pemaksaan, diskriminasi,

dan bentuk kekerasan lainnya maupun orang yang berbeda dalam situasi

yang membahayakan dirinya sehingga mengakibatkan penderitaan atau

fungsi sosialny terganggu.

23. Pekerja Migran

Seseorang yang bekerja diluar tempat asalnya menetap sementara

ditempat tersebut dan mengalami permasalahan sosial sehingga menjadi

terlantar. Pelayanan sosial yang diberikan yaitu pemberdayaan bagi

pekerja migran.

4.1.6. Perencanaan Kinerja

1. STRATEGI

a. Pencegahan sebagai salah satu upaya menekan kemungkinan akan

terjadinya dampak negatif yang mencakup seluruh aspek kegiatan

pembangunan di bidang kesejahteraan sosial yang akan timbul,

meluas dan kambuhnya permasalahan sosial dalam kehidupan

perorangan, keluarga, kelompok dan komunitas masyarakat.

57

b. Pemberdayaan sosial dimaksudkan sebagai upaya menciptakan

kemandirian masyarakat PMKS sehingga tercipta ketahanan sosial

keluarga dan pembinaan bagi pelaku pembangunan kesejahteraan

sosial untuk meningkatkan profesionalisme dan kinerja serta

pemulihan kepercayaan diri dan peluang kepada masyarakat,

Ormas, Orsos dan PSKS untuk mencegah dan mengatasi masalah

sosial dilingkungannya. Partisipasi sosial untuk menciptakan

prakarsa dan peran serta dari masyarakat penerima pealayanan dan

lingkungan sosial dalam pengambilan keputusan serta melakukan

pilihan terbaik untuk melaksanakan aktivitas sosial dalam kerangka

proses peningkatan kesejahteraan sosial masyarakat yang

bermartabat.

c. Rehabilitasi sosial dimaksudkan untuk menigkatkan jangkauan

pemerataan rehabilitasi sosial terhadap PMKS dan mengembangkan

koordinasi dan jaringan kerjasama dengan stakeholder.

d. Advokasi sosial, dimaksudkan sebagai suatu upaya untuk

mendukung, membela dan melindungi masyarakat dari bencana

alam dan bencana sosial, serta bantuan diskriminasi dan ekploitasi

sehingga dapat menolong mereka memenuhi kesejahteraan sosial.

e. Kemandirian sosial sebagai usaha meningkatkan kepercayaan diri

PMKS melalui pemberian bantuan stimulan untuk memperoleh

pelayanan sosial dan lapangan kerja yang layak sehingga mampu

membantu memenuhi kebutuhan hidup keluarganya dan terlepas

dari ketergantungan hidup.

58

f. Kesetiakawanan sosial dimaksud untuk memupuk dan

mengembangkan nilai-nilai kepedulian sosial yang dilandasi oleh

keyakinan dan kepercayaan untuk merubah sikap dan perilaku

individu, kelompok dari individualis menjadi karakter yang memiliki

kepedulian tinggi terhadap penanganan permasalahan sosial

dilingkungan sekitarnya.

g. Kemitraan sosial dimaksudkan sebagai upaya untuk melibatkan

komponen masyarakat dan stakeholder lainnya secara terarah dan

terpadu dalam penanganan sosial yang mengarah kepada

penyantunan sosial baik dalam sistim panti maupun non panti.

2. KEBIJAKAN

Pembangunan kualitas manusia

Potensi dan sumber daya manusia yang ada di Dinas Sosial Kota

Makassar merupakan modal dasar dalam rangka pembangunan di

bidang sosial, oleh karena itu kualitas sumber daya manusia Dinas

Sosial Kota Makassar perlu ditingkatkan agar mereka mampu berperan

secara aktif dalam memberikan pelayanan kepada para penyandang

masalah kesejahteraan sosial dalam rangka peningkatan taraf

kehidupan menuju masyarakat yang bermartabat.

Perwujudan sebagai kota sejahtera merupakan harapan warga

masyarakat kota Makassar, juga merupakan tantangan yang harus

disikapi dengan semangat yang kuat disertai dengan kerja keras

Karena itu Dinas Sosial kota Makassar harus menyikapinya dengan

membangun manusia yang sejahtera dan terampil.

59

3. PROGRAM

Program yang dilaksanakan oleh Dinas Sosial Kota Makassar, yaitu:

Pemberdayaan Fakir Miskin, Komunitas Adat Terpencil (KAT)

dan Penyandang Masalah Kesejahteraan Sosial (PMKS)

lainnya

Pelayanan dan rehabilitasi kesejahteraan sosial

Pembinaan Eks Penyandang Penyakit Sosial (Eks Narapidana,

PSK, narkoba dan penyakit sosial lainnya)

Pemberdayaan kelembagaan kesejahteraan sosial

Pembinaan panti asuhan/ panti jompo

Pembinaan anak terlantar

Pembinaan para penyandang cacat dan eks taruna

4. KEGIATAN

Pembentukan dan pembinaan kube fakir miskin

Pemberdayaan dan pembinaan UEP bagi fakir miskin

Rehabilitasi rumah tidak layak huni bagi keluarga miskin

Sosialisasi pemberdayaan rehabilitasi rumah tidak layak huni

bagi fakir miskin

Latihan kerja pola kemitraan usaha produktif

Pelayanan dan pemulangan orang terlantar karena bencana dan

musibah lainnya

Kesiapsiagaan penaggulangan bencana alam dan musibah

lainnya

Penegakan Perda No.2 tahun 2008

Sosialisasi UU. No.2 Tahun 1954 dan UU No.29 Tahun 1980

60

Penyuluhan sosial bagi PMKS

Peningkatan kualitas lansia non produktif

Penyuluhan dan Bimbingan Sosial bagi PSK

Sosialisasi pembentukan jaringan UKS/WKSBM

Lomba kelurahan terpadu

Peringatan hari korban 40.000 jiwa

Pemberdayaan legiun veteran, Pepabri dan Wredatama

Pemeliharaan makam diponegoro

Pelatihan keterampilan pola kemtraan bagi pengurus/ anggota

karang taruna

Pelatihan manajemen organisasi pengurus Orsos

Lomba Orsos

Rehabilitasi atap monumen korban 40.000 jiwa

Pembinaan dan pendayagunaan penyandang cacat eks kusta

Bimbingan teknik pengasuhan anak dalam panti

Pengiriman pelatihan anak terlantar ke PSBR

61

4.2. Deskripsi Hasil Penelitian

Deskripsi hasil penelitian ini dibagi ke dalam dua bagian, yaitu deskripsi

mengenai kondisi atau keadaan responden dan deskripsi tentang gaya

kepemimpinan pada Dinas Sosial Kota Makassar saat ini yang diperoleh melalui

data dari hasil kuesioner.

4.2.1 Deskripsi Responden

Kuisioner yang disebarkan dalam penelitian ini berjumlah 42 kuisioner

dengan subyek penelitian ialah pegawai Dinas Sosial Kota Makassar. Kuisioner

yang kembali juga berjumlah 42 kuisioner. Jadi, respone rate dalam penelitian ini

ialah 100% artinya semua jawaban lengkap dan layak digunakan untuk analisa.

Berikut akan dipaparkan deskripsi responden secara umum berdasarkan jenis

kelamin, umur, pendidikan dan masa kerja.

a. Deskripsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Karakteristik responden yang menjadi subyek penelitian ini menurut jenis

kelamin ditunjukkan dalam table 4.1 dibawah ini:

Tabel 4.1 Persentase responden berdasarkan jenis kelamin

No Jenis Kelamin Jumlah Persentase (%)

1 Laki-laki 24 57.14

2 Perempuan 18 42.86

Jumlah 42 100

Sumber: Data primer yang diolah,2011

Berdasarkan data yang ada pada tabel 4.1 dapat dilihat melalui jumlahnya

bahwa responden laki-laki lebih banyak jika dibandingkan dengan responden

perempuan. Jumlah responden laki-laki yaitu 24 orang (57.14%), sedangkan

jumlah responden perempuan yaitu 18 orang (42.86%).

62

b. Deskripsi Responden Berdasarkan Umur

Karakteristik responden yang menjadi subyek penelitian ini menurut umur

ditunjukkan dalam table 4.2 dibawah ini:

Tabel 4.2 Persentase responden berdasarkan umur

No Klasifikasi Umur Jumlah Persentase %

1 21 s/d 30 tahun 1 2.4

2 31 s/d 40 tahun 6 14,3

3 41 s/d 50 tahun 18 42.9

4 50 tahun ke atas 17 40.4

Jumlah 42 100

Sumber: Data primer yang diolah, 2011

Berdasarkan data yang ada pada tabel 4.2 terlihat bahwa distribusi usia

responden paling banyak pada usia 41 – 50 tahun ke atas yaitu 35 orang atau

83.3 %. Sedangkan distribusi umur responden paling sedikit yaitu pada usia 21 –

40 yaitu 7 orang atau 16.7%. Jumlah responden yang berusia muda (produktif)

sangat sedikit dari jumlah responden yang berusia tua.

c. Deskripsi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Karakteristik responden pegawai yang menjadi subyek penelitian ini

menurut tingkat Pendidikan ditunjukkan dalam tabel 4.3 dibawah ini

Tabel 4.3 Persentase responden berdasarkan tingkat pendidikan

No Pendidikan Jumlah Persentase %

1 SD/Sederajat 1 2.4

2 SLTP/Sederajat 0 0

3 SLTA/Sederajat 7 16.7

4 Diploma 2 4.7

5 S1 25 59.5

6 S2 7 16.7

Jumlah 42 100

Sumber : Data primer yang diolah, 2011

63

Berdasarkan data yang ada pada tabel 4.3, terlihat bahwa tingkat

pendidikan responden paling banyak pada jenjang S1 yaitu 25 orang atau 59.5%,

kemudian diikuti oleh S2 dan SLTA/sederajat dengan jumlah masing-masing 7

orang atau 16.7%, kemudian Diploma dengan jumlah 2 orang atau 4.7 % dan

SD/Sederajat dengan jumlah 1 orang atau 2.4%. Dari data tersebut, nampak

bahwa sebagaian besar Pegawai Negeri Sipil di Dinas Sosial yang terpilih

sebagai responden dalam penelitian ini memiliki tingkat pendidikan yang tinggi.

d. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

Karakteristik responden pegawai yang menjadi subyek penelitian ini

menurut masa kerja ditunjukkan pada tabel 4.4. dibawah ini:

Tabel 4.4 Persentase responden berdasarkan masa kerja

No Masa Kerja Jumlah Persentase %

1 1-5 tahun 9 21.4

2 5-10 tahun 1 2.4

3 10-15 tahun 15 35.7

4 15-20 tahun 6 14.3

5 20 tahun keatas 11 26.2

Jumlah 42 100

Sumber : Data primer yang diolah, 2011

Berdasarkan tabel diatas terlihat bahwa terdapat 9 orang atau 21,4

persen masa kerja responden antara 1-5 tahun, sebanyak 1 orang atau 2,4

persen masa kerja responden antara 5-10 tahun, sebanyak 15 orang atau 35,7

persen masa kerja responden antara 10-15 tahun, sebanyak 6 orang atau 14,3

persen masa kerja responden antara 15-20 tahun dan 11 orang atau 26,2 persen

masa kerja responden 20 tahun keatas.

Dari data diatas, dapat dinyatakan bahwa dari 42 responden yang paling

banyak masa kerjanya antara 10 sampai 15 tahun. Hal ini menunjukkan bahwa

64

tingkat pengalaman kerja pegawai pada Dinas Sosial Kota Makassar sudah

cukup lama. Sehingga berdasarkan pengalaman kerja yang cukup lama tersebut

tentu akan menghasilkan kinerja yang baik.

4.2.2 Deskripsi Gaya Kepemimpinan pada Dinas Sosial Kota Makassar

Untuk mengetahui gaya kepemimpinan yang diterapkan Kepala Dinas

Sosial kota Makassar, penulis memilih 3 dimensi gaya kepemimpinan yang

dikemukakan oleh White & Lippit yaitu Otokratis, Demokratis, dan Laissez faire.

Besarnya Gaya Kepemimpinan terhadap masing-masing indikator ditetapkan

dalam bentuk persentase dari jawaban yang diberikan dari tiap-tiap indikator,

dapat dilihat pada tabel-tabel berikut ini :

a. Gaya kepemimpinan Otokratis

Untuk mengetahui tentang tanggapan responden terhadap pernyataan

pada kuesioner mengenai mengenai gaya kepemimpinan otokratis, dapat dilihat

pada tabel-tabel berikut ini :

Tabel 4.5 Tanggapan responden bahwa sikap Kepala Dinas yang menyelesaikan

persoalan sendiri dalam organisasi.

No. Jawaban Jumlah

Responden Persentase

1 Selalu 0 0%

2 Sering 3 7,1%

3 Kadang-Kadang 16 38,1%

4 Jarang 16 38,1%

5 Tidak Pernah 7 16.7%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

Dari tabel 4.5, dapat terlihat tanggapan responden terhadap perilaku

kepala dinas yang menyelesaikan sendiri persoalan dalam organisasi dengan

65

jumlah persentase jawaban sering 7.1%, jawaban Kadang-kadang 38.1%,

jawaban jarang 38.1%, dan jawaban tidak pernah sebanyak 16.7%. Dari jawaban

tersebut nampak bahwa sebagian besar responden berpendapat bahwa kepala

dinas jarang menyelesaikan sendiri persoalan dalam organisasi. Semua

persoalan sepatutnya harus melibatkan bawahan dalam penyelesaiannya.

Tabel 4.6 Tanggapan responden bahwa Kepala Dinas menentukan sendiri prosedur

pelaksanaan tugas.

No. Jawaban Jumlah

Responden Persentase

1 Selalu 7 16.7%

2 Sering 5 11,9%

3 Kadang-Kadang 11 26.2%

4 Jarang 9 21,4%

5 Tidak Pernah 10 23.8%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

Dari tabel 4.6, dapat terlihat tanggapan responden terhadap sikap kepala

dinas yang menentukan sendiri prosedur pelaksanaan tugas dinas dengan

jumlah persentase jawaban kadang-kadang 26.2%, jawaban jarang 21.4%,

jawaban tidak pernah 23.8%, jawaban sering sebanyak 11.9%, dan jawaban

selalu 16.7. Dari hasil tanggapan responden tersebut dapat disimpulkan bahwa

prosedur pelaksanaan tugas ditentukan oleh kepala dinas namun terkadang

dirembukkan bersama para bawahan.

66

Tabel 4.7

Tanggapan responden bahwa Kepala Dinas memberikan rincian tugas lengkap kepada pegawai.

No. Jawaban Jumlah

Responden Persentase

1 Selalu 13 30.9%

2 Sering 15 35.7%

3 Kadang-Kadang 12 28.6%

4 Jarang 0 0%

5 Tidak Pernah 2 4.8%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

Dari tabel 4.7, dapat terlihat tanggapan responden terhadap gaya

kepemimpinan kepala dinas yang memberikan rincian tugas lengkap kepada

pegawai dengan jumlah persentase jawaban sering 35.7%, jawaban selalu

30.9%, jawaban kadang-kadang 28.6%, dan jawaban tidak pernah hanya 4.8%.

Data ini menyimpulkan bahwa kepala dinas sering memberikan rincian tugas

yang lengkap kepada seluruh pegawai.

Tabel 4.8 Tanggapan responden bahwa Kepala Dinas memberikan Deadline kepada

pegawai dalam pelaksanaan tugas.

No. Jawaban Jumlah

Responden Persentase

1 Selalu 15 35.7%

2 Sering 18 42.9%

3 Kadang-Kadang 9 21,4%

4 Jarang 0 0%

5 Tidak Pernah 0 0%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

Dari tabel 4.8, dapat terlihat tanggapan responden terhadap perilaku

kepala dinas yang memberikan deadline kepada pegawai dalam pelaksanaan

tugas dengan jumlah persentase jawaban sering 42.9%, jawaban selalu 35.7%,

67

dan jawaban kadang-kadang 21.4%. ini menandakan bahwa kepala dinas sering

memberikan batas waktu penyelesaian tugas terhadap semua pegawainya.

Tabel 4.9 Tanggapan responden terhadap sikap Kepala Dinas yang memberikan

pengawasan ketat kepada seluruh pegawai

No. Jawaban Jumlah

Responden Persentase

1 Selalu 17 40.5%

2 Sering 21 50%

3 Kadang-Kadang 4 9.5%

4 Jarang 0 0%

5 Tidak Pernah 0 0%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

Dari tabel 4.9, dapat terlihat tanggapan responden terhadap sikap kepala

dinas yang memberikan pengawasan ketat kepada seluruh pegawai dengan

jumlah persentase jawaban sering 50%, selalu 40.5%, dan jawaban kadang-

kadang hanya 9.5%. Dari hasil tanggapan responden tersebut dapat disimpulkan

bahwa kepala dinas sering memberikan pengawasan yang ketat demi

kedisiplinan seluruh pegawai.

Tabel 4.10 Tanggapan responden bahwa Kepala Dinas banyak terlibat dalam pelaksanaan

tugas.

No. Jawaban Jumlah

Responden Persentase

1 Selalu 17 40.5%

2 Sering 13 30,9%

3 Kadang-Kadang 5 11.9%

4 Jarang 7 16.7%

5 Tidak Pernah 0 0%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

68

Berdasarkan tabel 4.10 diatas, terlihat bahwa terdapat 17 responden atau

40.5% yang menyatakan selalu, 13 responden atau 30.9% menyatakan sering, 7

responden menyatakan jarang serta 5 responden menyatakan kadang-kadang

terhadap perilaku pimpinan yang banyak terlibat dalam pelaksanaan tugas. Dari

data diatas, dapat dilihat bahwa kepala dinas selalu ikut serta dalam

pelaksanaan tugas dinas.

Tabel 4.11 Tanggapan responden bahwa Kepala Dinas sangat memperhatikan kedisiplinan

pegawai

No. Jawaban Jumlah Responden Persentase

1 Selalu 27 64.3%

2 Sering 7 16.7%

3 Kadang-Kadang 8 19%

4 Jarang 0 0%

5 Tidak Pernah 0 0%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

Berdasarkan tabel 4.11 diatas, terlihat bahwa terdapat 27 responden atau

64.3% yang menyatakan selalu dan 7 atau 16.7% menyatakan sering serta 8

responden atau 19% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap pimpinan yang

sangat memperhatikan kedisiplinan pegawainya. Dari data diatas, dapat dilihat

bahwa kepala dinas sangat memperhatikan kedisiplinan pegawai-pegawainya.

69

Tabel 4.12

Rekapitulasi Pernyataan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan otokratis

No. Pernyataan

Jawaban

Total

Selalu Sering Kadang-kadang

Jarang Tidak

pernah

1. Kepala dinas menyelesaikan persoalan sendiri dalam organisasi.

0 3 16 16 7 42

2. Kepala dinas menentukan sendiri prosedur pelaksanaan tugas.

7 5 11 9 10 42

3. Kepala dinas memberikan rincian tugas lengkap kepada seluruh pegawai.

13 15 12 0 2 42

4.

Kepala dinas memberikan deadline kepada pegawai dalam pelaksanaan tugas.

15 18 9 0 0 42

5. Kepala dinas memberikan pengawasan yang ketat kepada seluruh pegawai.

17 21 4 0 0 42

6. Kepala dinas banyak terlibat dalam pelaksanaan tugas.

17 13 5 7 0 42

7. Kepala dinas sangat memperhatikan kedisiplinan pegawai.

27 7 8 0 0 42

Total 96 82 65 32 19 294

Persentase 32.6 27.9 22.1 10.9 6.5 100%

Sumber: Data primer yang diolah, 2011

Pada tabel di atas dapat dilihat gaya kepemimpinan Kepala Dinas dalam

mejalankan kepemimpinannya di Dinas Sosial Kota Makassar berdasarkan gaya

kepemimpinan otokratis, dilihat dari persentase hasil di atas bahwa 32.6%

menyatakan selalu, 27.9% menyatakan sering, 22.1% menyatakan kadang-

kadang , 10.9% menyatakan jarang dan 6.5% menyatakan tidak pernah. Dengan

data ini maka dapat dinyatakan bahwa Kepala Dinas Sosial Kota Makassar biasa

70

menggunakan gaya kepemimpinan otokratis dalam menjalankan

kepemimpinannya.

b. Gaya kepemimpinan Demokratis

Untuk mengetahui tentang tanggapan responden terhadap pernyataan

pada kuesioner mengenai mengenai gaya kepemimpinan demokratis, dapat

dilihat pada tabel-tabel berikut ini :

Tabel 4.13 Tanggapan responden bahwa Kepala Dinas memperhatikan kesejahteraan

bawahannya.

No. Jawaban Jumlah

Responden Persentase

1 Selalu 5 11.9%

2 Sering 27 64.3%

3 Kadang-Kadang 10 23.8%

4 Jarang 0 0%

5 Tidak Pernah 0 0%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

Berdasarkan tabel 4.13 diatas, terlihat bahwa terdapat 27 responden atau

64.3% yang menyatakan sering dan 10 atau 23.8% menyatakan kadang-kadang

serta 5 responden atau 11.9% menyatakan sering terhadap sikap pimpinan yang

memperhatikan kesejahtraan pegawainya. Dari data diatas, dapat dilihat bahwa

kepala dinas sering memperhatikan kesejahteraan pegawai-pegawainya.

71

Tabel 4.14

Tanggapan responden bahwa Kepala Dinas memberikan kesempatan kepada para bawahan untuk memberikan saran

No. Jawaban Jumlah

Responden Persentase

1 Selalu 25 59.5%

2 Sering 15 35.7%

3 Kadang-Kadang 2 4.8%

4 Jarang 0 0%

5 Tidak Pernah 0 0%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

Dari tabel 4.14, dapat terlihat tanggapan responden terhadap sikap

kepala dinas yang memberikan kesempatan kepada para bawahan untuk

memberikan saran dengan jumlah persentase jawaban selalu 59.5% dan

jawaban sering 35.7%, serta jawaban kadang-kadang yang hanya 4.8%. Dari

hasil tanggapan responden tersebut dapat disimpulkan bahwa Kepala Dinas

memberi kebebasan kepada bawahannya untuk memberikan saran.

Tabel 4.15 Tanggapan responden bahwa Kepala Dinas memberikan penghargaan kepada

pegawai yang berprestasi

No. Jawaban Jumlah

Responden Persentase

1 Selalu 1 2.4%

2 Sering 18 42.8%

3 Kadang-Kadang 11 26,2%

4 Jarang 7 16.7%

5 Tidak Pernah 5 11.9%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

Dari tabel 4.15, dapat terlihat tanggapan responden terhadap kepala

dinas yang memberikan penghargaan kepada pegawai yang berprestasi dengan

jumlah persentase tanggapan sering 42.8%, tanggapan selalu 2.4%, tanggapan

72

kadang-kadang 26.2%, tanggapan jarang 16.7% dan tidak pernah sebanyak

11.9%. ini menandakan bahwa kepala dinas biasa memberikan award kepada

bawahannya yang mempunyai kinerja yang baik.

Tabel 4.16 Tanggapan responden kepada Kepala Dinas yang memberikan alternatif dalam

menentukan keputusan

No. Jawaban Jumlah

Responden Persentase

1 Selalu 21 50%

2 Sering 12 28.6%

3 Kadang-Kadang 9 21.4%

4 Jarang 0 0%

5 Tidak Pernah 0 0%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

Berdasarkan tabel 4.16 diatas, terlihat bahwa setengah dari jumlah

responden atau 50% menyatakan selalu dan 12 atau 28.6% menyatakan sering

serta 9 responden atau 21.4% menyatakan kadang-kadang terhadap kebiasaan

Kepala Dinas yang memberikan alternatif dalam menentukan keputusan. Dari

data diatas, dapat dilihat bahwa kepala dinas selalu memberikan alternatif dalam

penentuan keputusan.

Tabel 4.17 Tanggapan responden bahwa Kepala Dinas mengajak bawahannya untuk

bersama-sama merumuskan kebijakan

No. Jawaban Jumlah

Responden Persentase

1 Selalu 15 35.7%

2 Sering 11 26.2%

3 Kadang-Kadang 14 33.3%

4 Jarang 0 0%

5 Tidak Pernah 2 4.8%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

73

Dari tabel 4.17, dapat terlihat tanggapan responden terhadap kepala

dinas yang mengajak bawahan untuk bersama-sama merumuskan kebijakn

dengan jumlah persentase tanggapan selalu 35.7%, tanggapan sering 26.2%,

tanggapan kadang-kadang 33.3%, serta tanggapan tidak pernah 4.8%. ini

menandakan bahwa kepala dinas senantiasa merumuskan kebijakan dinas

bersama-sama dengan bawahannya.

Tabel 4.18 Tanggapan responden bahwa Kepala Dinas mengambil bagian dalam diskusi

kerja

No. Jawaban Jumlah

Responden Persentase

1 Selalu 19 45.2%

2 Sering 20 47.7%

3 Kadang-Kadang 3 7.1%

4 Jarang 0 0%

5 Tidak Pernah 0 0%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

Berdasarkan tabel 4.18 diatas, terlihat bahwa terdapat 20 responden atau

47.7% yang menyatakan sering dan 19 atau 45.2% menyatakan selalu serta 3

responden atau 7.1% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap Kepala Dinas

yang mengambil bagian dalam diskusi kerja. Dari data diatas, dapat dilihat

bahwa kepala dinas banyak mengambil baian dalam diskusi kerja.

74

Tabel 4.19 Tanggapan responden bahwa Kepala Dinas memberikan bimbingan langsung

kepada pegawai dalam pelaksanaan tugas

No. Jawaban Jumlah

Responden Persentase

1 Selalu 3 7.1%

2 Sering 15 35.7%

3 Kadang-Kadang 12 28.6%

4 Jarang 8 19.1%

5 Tidak Pernah 4 9.5%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

Dari tabel 4.19, dapat terlihat tanggapan responden terhadap sikap

kepala dinas yang memberikan bimbingan langsung kepada pegawai dalam

pelaksanaan tugas dengan jumlah persentase jawaban selalu 7.1%, jawaban

sering 35.7%, jawaban kadang-kadang yang 28.6%, jawaban jarang 19.1% dan

jawaban tidak pernah 9.5%. Dari hasil tanggapan responden tersebut dapat

disimpulkan bahwa Kepala Dinas biasa memberikan bimbingan kepada sebagian

besar pegawai.

75

Tabel 4.20 Rekapitulasi Pernyataan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan Demokratis

No. Pernyataan

Jawaban

Total

Selalu Sering Kadang-kadang

Jarang Tidak

pernah

1.

Kepala dinas memperhatikan kesejahteraan bawahannya

5 27 10 0 0 42

2.

Kepala dinas memberikan kesempatan kepada para bawahannya untuk memberikan saran

25 15 2 0 0 42

3. Kepala dinas memberikan penghargaan kepada pegawai yang berprestasi

1 18 11 7 5 42

4. Kepala dinas memberikan alternatif dalam menentukan keputusan

21 12 9 0 0 42

5.

Kepala dinas mengajak bawahan untuk bersama-sama merumuskan kebijakan

15 11 14 0 2 42

6. Kepala dinas mengambil bagian dalam diskusi kerja

19 20 3 0 0 42

7.

Kepala dinas memberikan bimbingan langsung kepada pegawai dalam pelaksanaan tugas

3 15 12 8 4 42

Total 89 118 61 15 11 294

Persentase 30.3 40.1 20.8 5.1 3.7 100%

Sumber: Data primer yang diolah, 2011

Pada tabel di atas dapat dilihat gaya kepemimpinan Kepala Dinas dalam

mejalankan kepemimpinannya di Dinas Sosial Kota Makassar berdasarkan gaya

kepemimpinan Demokratis, dilihat dari persentase hasil di atas bahwa 30.3%

menyatakan selalu, 40.1% menyatakan sering, 20.8% menyatakan kadang-

kadang , 5.1% menyatakan jarang dan 3.7% menyatakan tidak pernah. Dengan

data ini maka dapat dinyatakan bahwa Kepala Dinas Sosial Kota Makassar

76

sering menggunakan gaya kepemimpinan Demokratis dalam menjalankan

kepemimpinannya.

c. Gaya kepemimpinan Laizzes Faire

Untuk mengetahui tentang tanggapan responden terhadap pernyataan

pada kuesioner mengenai mengenai gaya kepemimpinan Laizzes Faire, dapat

dilihat pada tabel-tabel berikut ini :

Tabel 4.21 Tanggapan responden bahwa Kepala Dinas memberikan kebebasan kepada

pegawai untuk menentukan tim kerjanya sendiri

No. Jawaban Jumlah

Responden Persentase

1 Selalu 5 11.9%

2 Sering 8 19.1%

3 Kadang-Kadang 10 23.8%

4 Jarang 14 33.3%

5 Tidak Pernah 5 11.9%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

Dari tabel 4.21, dapat terlihat tanggapan responden terhadap sikap

kepala dinas yang memberikan kebebasan kepada pegawai untuk menentukan

tim kerjanya sendiri dengan jumlah persentase jawaban selalu 11.9%, jawaban

sering 19.1%, jawaban kadang-kadang yang 23.8%, jawaban jarang 33.3% dan

jawaban tidak pernah 11.9%. Dari hasil tanggapan responden tersebut dapat

disimpulkan bahwa Kepala Dinas jarang memberikan kebebasan kepada

pegawai untuk menentukan tim kerjanya sendiri.

77

Tabel 4.22 Tanggapan responden bahwa Kepala Dinas lebih aktif diluar kantor/dinas.

No. Jawaban Jumlah

Responden Persentase

1 Selalu 0 0%

2 Sering 5 11.9%

3 Kadang-Kadang 16 38.1%

4 Jarang 15 35.7%

5 Tidak Pernah 6 14.3%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

Dari tabel 4.22, dapat terlihat tanggapan responden terhadap sikap

kepala dinas yang lebih aktif diluar kantor/dinas dengan jumlah persentase

jawaban sering 11.9%, jawaban kadang-kadang yang 38.1%, jawaban jarang

35.7% dan jawaban tidak pernah 14.3%. Dari hasil tanggapan responden

tersebut dapat disimpulkan bahwa Kepala Dinas lebih aktif dikantornya sendiri.

Tabel 4.23 Tanggapan responden bahwa Kepala dinas kekurangan informasi tentang

keadaan internal kantor.

No. Jawaban Jumlah

Responden Persentase

1 Selalu 0 0%

2 Sering 0 0%

3 Kadang-Kadang 13 31%

4 Jarang 15 35.7%

5 Tidak Pernah 14 33.3%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

Dari tabel 4.23, dapat terlihat tanggapan responden terhadap sikap

kepala dinas yang memberikan kebebasan kepada pegawai untuk menentukan

tim kerjanya sendiri dengan jumlah persentase jawaban kadang-kadang yang

31%, jawaban jarang 35.7% dan jawaban tidak pernah 33.3%. Dari hasil

78

tanggapan responden tersebut dapat disimpulkan bahwa Kepala Dinas sangat

jarang kekurangan informasi tentang keadaan internal kantor.

Tabel 4.24 Tanggapan responden bahwa Kepala Dinas mendelegasikan seluruh tugas-

tugasnya kepada bawahan.

No. Jawaban Jumlah

Responden Persentase

1 Selalu 3 7.1%

2 Sering 4 9.6%

3 Kadang-Kadang 16 38.1%

4 Jarang 16 38.1%

5 Tidak Pernah 3 7.1%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

Dari tabel 4.24, dapat terlihat tanggapan responden terhadap sikap

Kepala Dinas mendelegasikan seluruh tugas-tugasnya kepada bawahan dengan

jumlah persentase jawaban selalu 7.1%, jawaban sering 9.6%, jawaban kadang-

kadang yang 38.1%, jawaban jarang 38.1% dan jawaban tidak pernah 7.1%.

Dari hasil tanggapan responden tersebut dapat disimpulkan bahwa Kepala

Dinas jarang mendelegasikan seluruh tugas-tugasnya kepada bawahan.

Tabel 4.25 Tanggapan responden bahwa Kepala Dinas memberikan kebebasan kepada

pegawai untuk berkreatifitas dalam melaksanakan tugas.

No. Jawaban Jumlah

Responden Persentase

1 Selalu 9 21.4%

2 Sering 14 33.3%

3 Kadang-Kadang 15 35.7%

4 Jarang 4 9.6%

5 Tidak Pernah 0 0%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

79

Dari tabel 4.25, dapat terlihat tanggapan responden terhadap sikap

Kepala Dinas yang memberikan kebebasan kepada pegawai untuk berkreatifitas

dalam melaksanakan tugas dengan jumlah persentase jawaban selalu 21.4%,

jawaban sering 33.3%, jawaban kadang-kadang yang 35.7%, dan jawaban

jarang 9.6%. Dari hasil tanggapan responden tersebut dapat disimpulkan bahwa

Kepala Dinas biasa memberikan kebebasan kepada pegawai untuk

berkreatifitas dalam melaksanakan tugas.

Tabel 4.26 Tanggapan responden bahwa Kepala Dinas menyerahkan Penyelesaian

masalah/Konflik internal organisasi kepada bawahan

No. Jawaban Jumlah

Responden Persentase

1 Selalu 1 2.4%

2 Sering 5 11.9%

3 Kadang-Kadang 6 14.3%

4 Jarang 16 38.1%

5 Tidak Pernah 14 33.3%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

Dari tabel 4.26, dapat terlihat tanggapan responden terhadap sikap

Kepala Dinas menyerahkan Penyelesaian masalah/Konflik internal organisasi

kepada bawahan dengan jumlah persentase jawaban selalu 2.4%, jawaban

sering 11.9%, jawaban kadang-kadang yang 14.3%, jawaban jarang 38.1% dan

jawaban tidak pernah 33.3%. Dari hasil tanggapan responden tersebut dapat

disimpulkan bahwa Kepala Dinas jarang menyerahkan Penyelesaian

masalah/Konflik internal organisasi kepada bawahan.

80

Tabel 4.27 Tanggapan responden bahwa Kepala Dinas meninggalkan kantor/pulang lebih

awal daripada bawahannya .

No. Jawaban Jumlah

Responden Persentase

1 Selalu 0 0%

2 Sering 2 4.8%

3 Kadang-Kadang 6 14.3%

4 Jarang 23 54.7%

5 Tidak Pernah 11 26.2%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

Dari tabel 4.27, dapat terlihat tanggapan responden terhadap sikap

Kepala Dinas meninggalkan kantor/pulang lebih awal daripada bawahannya

dengan jumlah persentase jawaban sering 4.8%, jawaban kadang-kadang yang

14.3%, jawaban jarang 54.7% dan jawaban tidak pernah 26.2%. Dari hasil

tanggapan responden tersebut dapat disimpulkan bahwa Kepala Dinas tidak

terbiasa meninggalkan kantor/pulang lebih awal daripada bawahannya .

81

Tabel 4.28 Rekapitulasi Pernyataan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan Laissez

Faire

No. Pernyataan

Jawaban

Total

Selalu Sering Kadang-kadang

Jarang Tidak

pernah

1.

Kepala Dinas memberikan kebebasan kepada pegawai untuk menentukan tim kerjanya sendiri.

5 8 10 14 5 42

2. Kepala Dinas lebih aktif diluar kantor/dinas.

0 5 16 15 6 42

3. Kepala dinas kekurangan informasi tentang keadaan internal kantor.

0 0 13 15 14 42

4.

Kepala Dinas mendelegasikan seluruh tugas-tugasnya kepada bawahan.

3 4 16 16 3 42

5.

Kepala Dinas memberikan kebebasan kepada pegawai untuk berkreatifitas dalam melaksanakan tugas.

9 14 15 4 0 42

6.

Kepala Dinas menyerahkan Penyelesaian masalah/Konflik internal organisasi kepada bawahan.

1 5 6 16 14 42

7.

Kepala Dinas meninggalkan kantor/pulang lebih awal daripada bawahannya.

0 2 6 23 11 42

Total 18 38 82 103 53 294

Persentase 6.1% 12.9% 27.9% 35% 18% 100%

Sumber: Data primer yang diolah, 2011

Pada tabel di atas dapat dilihat gaya kepemimpinan Kepala Dinas dalam

mejalankan kepemimpinannya di Dinas Sosial Kota Makassar berdasarkan gaya

kepemimpinan Laissez Faire, dilihat dari persentase hasil di atas bahwa 6.1%

82

menyatakan selalu, 12.9% menyatakan sering, 27.9% menyatakan kadang-

kadang , 35% menyatakan jarang dan 18% menyatakan tidak pernah. Dengan

data ini maka dapat dinyatakan bahwa Kepala Dinas Sosial Kota Makassar tidak

terbiasa menggunakan gaya kepemimpinan Laissez Faire dalam menjalankan

kepemimpinannya.

Tabel 4.29 Rekapitulasi Total Gaya Kepemimpinan

No. Pernyataan Jawaban

Total Skor Rata-

rata SL S KD JS TP

1. Gaya Kepemimpinan

Otokratis 96 82 65 32 19 294 1086 3.69

2. Gaya kepemimpinan

Demokratis 89 118 61 15 11 294 1141 3.88

3. Gaya kepemimpinan

laissez Faire 18 38 82 103 53 294 747 2.54

Sumber: Data primer yang diolah, 2011

Dari tabel tersebut di atas menunjukkan bahwa dari ketiga gaya

kepemimpinan yang diterapkan, gaya kepemimpinan Demokratis merupakan

gaya yang paling dominan diterapkan oleh Kepala Dinas Sosial Kota Makassar

saat ini. Hal ini terlihat pada hasil perhitungan akhir yang menunjukkan nilai rata-

rata untuk gaya kepemimpianan Demokratis yaitu sebesar 3.88, Gaya

kepemimpinan Otokratis sebesar 3.69 sedangkan gaya kepemimpinan Laissez

faire sebesar 2.54. Hal ini berarti bahwa penerapan gaya kepemimpinan

Demokratis cukup baik di Dinas Sosial kota Makassar.

83

4.2.3 Deskripsi Pencapaian Tujuan Organisasi

Untuk mengetahui seberapa besar keberhasilan Dinas Sosial kota

Makassar dalam mencapai visi, misi, dan tujuannya, maka penulis membuat

suatu pernyataan untuk responden yang dapat dilihat dalam tabel berikut :

Tabel 4.27 Tanggapan responden bahwa pencapaian visi,misi dan tujuan organisasi telah

berjalan dengan baik dan benar

No. Jawaban Jumlah

Responden Persentase

1 Ya 31 73.8%

2 Tidak 11 26.2%

Jumlah 42 100%

Sumber : Diolah dari data primer, 2011

Dari tabel 4.27, dapat terlihat tanggapan responden terhadap pencapaian

visi,misi dan tujuan organisasi telah berjalan dengan baik dan benar dengan

jumlah persentase jawaban Ya 73.8%, dan jawaban tidak 26.2%. Dari hasil

tanggapan responden tersebut dapat disimpulkan bahwa Dinas Sosial Kota

Makassar telah menjalankan pencapaian visi, misi, dan tujuan organisasi dengan

baik dan benar.

84

BAB 5

PENUTUP

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dibahas pada bab sebelumnya,

maka dapat dinyatakan bahwa Kepala Dinas dalam menjalankan

kepemimpinannya di Dinas Sosial Kota Makassar menerapkan ketiga gaya

kepemimpinan yang dikemukakan oleh White & Lippit, yakni gaya kepemimpinan

Otokratis, gaya kepemimpinan Demokratis, dan gaya kepemimpinan Laizzes

Faire. Namun intensitas penerapan gaya kepemimpinannya masing-masing

berbeda karena disesuaikan dengan situasi dan kondisi. Hasil perhitungan dari

kuesioner menunjukkan bahwa Gaya Kepemimpinan Demokratis merupakan

gaya kepemimpinan yang paling dominan diterapkan oleh Kepala Dinas Sosial

Kota Makassar dalam hal ini Bapak H. Ibrahim Saleh, dengan total skor tertinggi

yaitu 1141 dengan rata-rata 3,88. Sedangkan gaya kepemimpinan otokratis

sebesar 1086 dengan rata-rata sebesar 3,69 sedangkan gaya kepemimpinan

laissez faire sebesar 747 atau dengan rata-rata sebesar 2,54.

Dinas Sosial kota Makassar telah berhasil melaksanakan sebagian besar

program kerjanya, ini tebukti dari data laporan akuntabilitas kinerja instansi

pemerintah (LAKIP) membuktikan bahwa pencapaian target dari program kerja

Dinas Sosial Kota Makassar menunjukkan rata-rata keberhasilan pencapaian

sebesar 95%. Oleh karena itu gaya kepemimpinan yang telah diterapkan pada

Dinas Sosial Kota Makassar dalam hal ini gaya kepemimpinan demokratis,

sangat membantu Kepala Dinas untuk mencapai tujuan organisasi tebukti dari

85

31 atau 73.8% responden menyatakan bahwa pencapaian visi, misi, dan tujuan

organisasi telah dijalankan dengan baik dan benar.

5.2. Saran

Dari hasil penlitian dan kesimpulan yang ada, dengan melihat prospek ke

depan, maka penulis dapat mengemukakan beberapa hal yang kemudian

dijadikan sebagai bahan rekomendasi, yaitu sebagai berikut :

1. Kepala Dinas Sosial kota Makassar dapat mempertahankan dan terus

mengembangkan gaya kepemimpinan demokratis yang saat ini masih

diterapkan agar pencapaian visi, misi, dan tujuan organisasi dapat

dijalankan dengan lebih baik lagi.

2. Hendaknya dalam menjalankan tugasnya setiap pemimpin harus lebih

terbuka dan transparan terhadap seluruh bawahannya.

3. Dinas Sosial merupakan instansi yang bergerak di bidang pelayanan

masyarakat yang mengharuskan pegawainya aktif dalam memberikan

pelayanan kepada warga. Dengan menambah pegawai yang mempunyai

usia produktif maka pelayanan dapat lebih efektif lagi.

4. Walaupun dengan penerapan gaya kepemimpinan demokratis pada

Dinas Sosial kota Makassar saat ini berjalan dengan baik, namun

kebebasan harus ditunjang dengan pengawasan yang baik demi

mengembangkan kedisiplinan pegawai tersebut.

86

DAFTAR PUSTAKA

Arikunto, S. 2006. Prosedur Penelitian, Suatu Pendekatan Praktik. Edisi VI. Rhineka Cipta : Yogyakarta.

Dale, Robert D. 1992. Pelayanan sebagai Pemimpin. Gandum Mas : Malang. Handoko, Hani T, Dr.MBA dan Reksohadiprodjo Sukanto, Dr. M.Com.1996.

Organisasi Perusahaan. Edisi kedua Yogyakarta : BPFE. Harbani, Pasolong. 2008. Kepemimpinan Birokrasi, Bandung : CV.Alfabeta. Heidjrachman, H. Suad. 2002. Manajemen Personalia. Yogyakarta : BPFE. Hersey, Paul. 1994. Kunci Sukses Pemimpin Situasional. Jakarta : Delaprasata. Kartono, Kartini. 2006. Pemimpin dan Kepemimpinan, Apakah Kepemimpinan

Abnormal Itu?. PT. RajaGrafindo Persada : Jakarta. Kristiadi. 1996. Kepemimpinan. Jakarta: LAN RI Nawawi, Hadari & Hadari, M. Martini. 2004. Kepemimpinan yang Efektif. Gadjah

Mada University Press : Yogyakarta Mangkunegara, A. A. P. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia.Bandung:

PT. Remaja Rosda Karya. Mathis, Robert dan John Jackson. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia

Buku 2. Jakarta: PT. Salemba 4. Pangewa, Maharuddin. 1989. Kepemimpinan dalam proses administrasi. Ujung

Pandang: FPIPS IKIP. Prasetyo, Bambang. 2008, Metode Penelitian Kuantitatif, Jakarta : PT. Raja

Grafindo Persada. Rasyid M Ryaas. 2000. Makna Pemerintahan. Mutiara sumber Widya : Jakarta Rivai, Veithzal. 2006. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Edisis Kedua. PT.

RajaGrafindo Persada : Jakarta Robbins, Stephen. P. 2002. Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi. Terjemahan

Oleh Halida , Dewi Sartika. Erlangga Salusu. 2006. Pengambilan keputusan stratejik. PT. Grasindo : Jakarta. Sedarmayanti. 2007. Manajemen SDM cetakan 1. PT. Refika Aditama. Bandung.

87

Siagian P. Sondang. 2002. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarta:

Rhineka Cipta. Sugiyono. 2006, Metode Penelitian Administrasi, Bandung : CV.Alfabeta. Sutarto, 2006, Dasar-dasar Kepemimpinan Administrasi, Cetakan Ketujuh.

Gadjah Mada University Press, Yogyakarta. Thoha, Miftah.2007. Kepemimpinan Dalam Manajemen, Jakarta : PT. Raja

Grafindo Persada. Tohardi, Ahmad. (2002). Pemahaman praktis manajemen sumber daya manusia.

Bandung: Mandar Maju. Usman, Husaini. 2004, Metodologi Penelitian Sosial , Jakarta: PT. Bumi Aksara Wirjana, Bernardine R, Susilo Supardo 2005, Kepemimpinan dasar-dasar dan

pengembangannya, Andi : Yogyakarta.

Dokumen

Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Dinas Sosial Kota Makassar

2009

88

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

Nama : Muhammad Juraiz Alkharni

Tempat/ tanggal lahir : Ujung Pandang, 03 April 1989

Email : Juraiz@ymail.com

Alamat : Jl. A.P.Pettarani komp. IDI blok GA7/2 Makassar

No. Tlp/ Hp : 085299717773

Agama : lSLAM

Nama Orang Tua : Ayah = H.M.Anas

Ibu = Hj. Sudiawati

Status Dalam Keluarga : Anak Pertama Dari Empat Bersaudara

Riwayat Pendidikan Formal :

TK Athirah Makassar (1994-1995)

SD Negeri Sudirman 1 Makassar (1995-2001)

SLTP Negeri 6 Makassar (2001-2004)

SMA Negeri 1 Makassar (2004-2007)

Universitas Hasanuddin, Jurusan Ilmu Administrasi FISIP (2007-2011)

Pengalaman Organisasi :

Wakil Ketua Ekskul Badminton SMA Neg.1 Makassar (2006-2007)

Pengurus Himpunan Mahasiswa Ilmu Administrasi Unhas (2009-2010)

Pengurus UKM Bulutangkis Universitas Hasanuddin (2009-2010)

Ketua Umum UKM Bulutangkis Universitas Hasanuddin (2010-2011)