PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

Octubre, 14, 2003

INTRODUCCIN Realizar diagnsticos en las organizaciones laborales es una condicin para intervenir profesionalmente en la formulacin e implantacin de estrategias y su seguimiento para efectos de evaluacin y control.La matriz FODA como instrumento viable para realizar anlisis organizacional en relacin con los factores que determinan el xito en el cumplimiento de metas, es una alternativa que motiv a efectuar el anlisis para su difusin y divulgacin.El anlisis FODA

Estas siglas provienen del acrnimo en ingls SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats); en espaol, aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El anlisis FODA consiste en realizar una evaluacin de los factores fuertes y dbiles que, en su conjunto, diagnostican la situacin interna de una organizacin, as como su evaluacin externa, es decir, las oportunidades y amenazas. Tambin es una herramienta que puede considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la situacin estratgica de una organizacin determinada. Cmo identificar las fortalezas y debilidades? Una fortaleza de la organizacin es alguna funcin que sta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos psicolgicos y la evidencia de su competencia.Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organizacin como un logro que brinda sta o una situacin favorable en el medio social. Una debilidad se define como un factor que hace vulnerable a la organizacin o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, lo que la coloca en una situacin dbil. Para Porter, las fortalezas y oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los aspectos fuertes como dbiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribucin, comercializacin y ventas, operaciones, investigacin e ingeniera, costos generales, estructura financiera, organizacin, habilidad directiva, etc). Estos talones de Aquiles pueden generar en la organizacin una posicin competitiva vulnerable.Para el anlisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y dbiles de una organizacin se debe proceder a la evaluacin de ambos. Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros: mientras que los aspectos considerados fuertes de una organizacin son los activos competitivos, los dbiles son los pasivos tambin competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza. Lo importante radica en que los activos competitivos superen a los pasivos o situaciones dbiles; es decir, lo trascendente es dar mayor preponderancia a los activos. El xito de la direccin es disear estrategias a partir de las que la organizacin realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de xito se encuentre en funcin de los pasivos competitivos.

Identificar oportunidades y amenazas Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carcter externo no controlables por la organizacin, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejora. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organizacin, pero que representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no slo pueden influir en el atractivo del estado de una organizacin, sino que establecen la necesidad de emprender acciones de carcter estratgico; pero lo importante de este anlisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.

En el Cuadro 1 se muestran los aspectos que deben considerarse para elaborar los listados de la matriz FODA.

La matriz FODA constituye la base o el punto de partida para la formulacin o elaboracin de estrategias; de dicha matriz se pueden realizar nuevas matrices; de esta forma, es posible desarrollar el marco analtico y las estrategias a travs de las etapas siguientes:

.Ejemplos de Analisis FODA en empresasComo hemos visto, el anlisis foda es una herramienta analtica que sirve para examinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una empresa, organizacin, pas, proceso, poltica, etc...

Para representarlo mejor, hemos escogido algunas empresas al azar para presentar el Anlisis FODA y que usted pueda aplicar esta tcnica en su propio negocio o proyecto.Ejemplo: Anlisis FODA de Coca-Cola

Fuerzas de Coca-Cola

Mayor cuota de mercado en todo el mundo en el campo de las bebidas no alcohlicas

Campaas de marketing y publicidad enormes

Mayor cadena de distribucin de bebidas

Clientela fidelizada

Poder para negociar los precios con los proveedores

Fuerte responsabilidad social de la empresa

Oportunidades de Coca-Cola

Crecimiento en el consumo de agua embotellada

Crecimiento de la demanda de alimentos y bebidas saludables

Crecimiento en el consumo de bebidas no alcohlicas en los mercados emergentes

Expansin a travs de adquisiciones

Debilidades de Coca-Cola

Concentracin en la produccin de bebidas carbonatadas

Portafolio de productos poco diversificado

Grandes deudas por adquisiciones

El fracaso de la introduccin de nuevas marcas

Posesin de marcas que no aportan suficientes ingresos

Amenazas de Coca-Cola

Cambio en los hbitos de consumo

La escasez de agua

Dolar demasiado fuerte

Reglamentaciones para imprimir informacin que puede ser comprometedora en las etiquetas

Disminucin de la utilidad bruta y neta

Competencia de las marcas de PepsiCo

Mercado de bebidas carbonatadas saturado

Principales competidores de Coca-Cola

PepsiCo

Dr Pepper Snapple Group

Nestl

Cadbury Schweppes

MATRIZ PEYEALa matriz PEYEA (POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION) fue diseada por Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel; tiene como objetivo determinar cules son las estrategias ms adecuadas para una organizacin una vez definidas sus posiciones estratgicas interna y externa. Dentro de cada posicin se establecieron dos grupos y en cada uno determinaron indicadores, los cuales fueron evaluados en una escala de uno (1) a seis (6).

Posicin Estratgica interna

El objetivo es elaborar el diagnstico interno de la empresa para determinar su posicin estratgica. El mejor reflejo es medir su fortaleza financiera, pues de esto depende cmo va a sobrevivir ante los cambios del entorno.

Ante la oportunidad de nuevos proyectos, empresas con un ROE (Return on equity) mayor que la tasa de oportunidad esperada por los accionistas (Ke), un endeudamiento no cercano a los lmites del 75% y con una poltica de dividendos adecuada, conseguiran seguramente financiacin de terceros (deuda) o de los inversionistas. En caso contrario, sera prcticamente imposible realizarlos. De esta forma la fortaleza financiera se constituye en un escudo protector, un blindaje, ante los cambios del entorno.

Adicionalmente, se debe considerar lo expuesto por Michael Porter y otros autores, quienes argumentan que los costos inferiores a la competencia, es decir la eficiencia en los procesos internos, y el valor que represente para los consumidores el producto o servicio expresado en trminos de calidad, diseo, precio, servicio post-venta, etc., constituyen lo que se conoce como ventaja competitiva. En otras palabras, si una empresa quiere incrementar su ventaja competitiva debe aumentar la eficiencia de sus procesos y aadir valor a su producto.

Posicin Estratgica externa

El poder o influencia que tenga el sector sobre los grupos de inters (stakeholders) para negociar como gremio entre otras, ventajas impositivas, menores precios en adquisicin de materias primas, importacin de nuevas tecnologas, imposicin de barreras para evitar la nueva entrada de competidores, etc., determinan el potencial de crecimiento y de generacin de utilidades; estos elementos constituyen la denominada fuerza industrial.

Pero la fuerza industrial no es solamente lo que determina la posicin estratgica externa, sino que hay otros aspectos que influyen como la devaluacin, la inflacin, la elasticidad de la demanda y variabilidad de sta ltima. La unin de la fuerza industrial y la estabilidad del ambiente determinan la posicin estratgica externa.

Indicadores

Definidas cmo estn constitudas las posiciones estratgicas de la empresa, es necesario establecer los instrumentos que se van a utilizar como medidores. Dentro de esta investigacin se proponen los que a juicio de los autores, permiten el mejor acercamiento al objetivo que se desea medir; lo anterior no significa que sean los nicos, probablemente, se podrn aadir o suprimir algunos de ellos.

Indicadores para posicin estratgica interna:

1. Fuerza financiera: el ROE, el ROA, el endeudamiento y la liquidez son los ndices que permiten diagnosticar adecuadamente a una empresa. Estudios realizados por Altman, demostraron que con solo cinco (5) indicadores es posible pronosticar la quiebra de una empresa. Utilizando la metodologa de anlisis discriminante, estudios similares realizados por los autores en Colombia, confirmaron las conclusiones de Altman.

Estos ndices se definen de la siguiente forma:

2. Ventaja competitiva: Se consideraron los siguientes:

Precio: comparacin del precio de la empresa con el de la competencia

Calidad: considerar los atributos del bien o servicio que se est ofreciendo; por ejemplo, duracin, potencia, velocidad. Su definicin depende del tipo de producto.

Indicadores para posicin estratgica externa:

1. Fuerza industrial: se consideraron los potenciales de crecimiento de las utilidades y de las ventas as como las barreras de entrada a nuevos competidores, medido este ltimo por el nmero de empresas registradas en la Cmara de Comercio de la regin.Los potenciales de crecimiento de las ventas y las utilidades se obtienen relacionando sus valores absolutos con respecto al ao anterior, para determinar el cambio porcentual del perodo.

Otro factor a considerar dentro de este grupo, es el conocimiento tecnolgico, el cual puede medirse comparando los gastos en desarrollo e investigacin que realiza la industria objeto de anlisis en el ao, con respecto a perodos previos.

2. Estabilidad ambiental: su medicin se realiza mediante indicadores macroeconmicos como tasas de inflacin y devaluacin, variabilidad de la demanda del producto y su elasticidad. El impacto de la devaluacin depender del tipo de bien: es benfica si el producto se exporta pero afecta en forma negativa los productos y materias primas importadas por cuanto los encarece.Parametrizacin y evaluacin de los indicadores

Cada posicin estratgica tiene dos grupos de indicadores que se distribuyen en el eje cartesiano de la siguiente forma:

Los indicadores de cada grupo son evaluados en una escala de uno (1) a seis (6), siguiendo las siguientes convenciones:

Para fuerza financiera y fuerza industrial, +6 es el mejor y +1 el peor.

Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor.

Los parmetros establecidos y la evaluacin de cada indicador se definen en la siguiente tabla:

IndicadorPosicin estratgicaGrupoParmetroCalificacin

ROAInternaFuerza financieraSi ROA de la empresa es > que cero y > en 10% al ROA industrial +6

ROAInternaFuerza financieraSi ROA de la empresa es > que cero y > al 5% y < = al 10% al ROA industrial+5

ROAInternaFuerza financieraSi ROA de la empresa es > que cero y > al 1% y < = al 5% al ROA industrial+4

ROAInternaFuerza financieraSi ROA de la empresa es > que cero y < al 1% del ROA industrial+3

ROAInternaFuerza financieraSi ROA de la empresa es < que el ROA industrial y >= al 90% del ROA industrial+2

ROAInternaFuerza financieraSi ROA de la empresa es < que cero+1

ROEInternaFuerza financieraSi ROE de la empresa es > que cero y > en 10% al ROE industrial +6

ROEInternaFuerza financieraSi ROE de la empresa es > que cero y > al 5% y < = al 10% al ROE industrial+5

IndicadorPosicin estratgicaGrupoParmetroCalificacin

ROEInternaFuerza financieraSi ROE de la empresa es > que cero y > al 1% y < = al 5% al ROE industrial

+4

ROEInternaFuerza financieraSi ROE de la empresa es > que cero y < al 1% del ROE industrial+3

ROEInternaFuerza financieraSi ROE de la empresa es < que el ROE industrial y >= al 90% del ROE industrial+2

ROEInternaFuerza financieraSi ROE de la empresa es < que cero+1

EndeudamientoInternaFuerza financieraSi endeudamiento es < 75% y < al 10% del endeudamiento industrial+6

EndeudamientoInternaFuerza financieraSi endeudamiento es < 75%, > 5% y < 10% del endeudamiento industrial+5

EndeudamientoInternaFuerza financieraSi endeudamiento es < 75% y < al de la industria hasta en un 5%+4

EndeudamientoInternaFuerza financieraSi endeudamiento de la empresa es igual al 75%+3

EndeudamientoInternaFuerza financieraSi endeudamiento de la empresa es > 75% hasta en dos puntos+2

EndeudamientoInternaFuerza financieraSi endeudamiento de la empresa es mayor a 77%+1

VentasInternaVentaja competitivaSi las ventas son mayores al 10% del promedio industrial-1

VentasInternaVentaja competitivaSi las ventas son mayores al promedio industrial entre un 5% y un 10%-2

VentasInternaVentaja competitivaSi las ventas son mayores al promedio industrial hasta en 5%-3

VentasInternaVentaja competitivaSi las ventas son iguales al promedio industrial-4

VentasInternaVentaja competitivaSi las ventas son inferiores al promedio industrial hasta en un 90%

-5

VentasInternaVentaja competitivaSi las ventas son inferiores a la industria en un porcentaje menor al 90%-6

Participacin en el mercadoInternaVentaja competitivaSi participacin en el mercado es > al 50%-1

Participacin en el mercadoInternaVentaja competitivaSi participacin en el mercado es > al 40% y al 30% y al 20% y al 10% y a 0% y = en un 90% a la de la industria-1

Costo de ventas

VentasInternaVentaja competitivaSi la relacin es > al 90% y al 95% y a la de la industria hasta en un 5%-5

Costo de ventas

VentasInternaVentaja competitivaSi la relacin es > al 5% de la industria-6

Crecimiento de las ventasExternaFuerza industrialSi el crecimiento de las ventas en el ltimo perodo es 10% > al promedio de los ltimos aos+6

Crecimiento de las ventasExternaFuerza industrialSi el crecimiento de las ventas en el ltimo perodo es =5% del promedio de los ltimos aos+5

Crecimiento de las ventasExternaFuerza industrialSi el crecimiento de las ventas en el ltimo perodo es > al promedio de los ltimos aos hasta en un 5%+4

Crecimiento de las ventasExternaFuerza industrialSi el crecimiento de las ventas en el ltimo perodo es igual al promedio de los ltimos aos+3

Crecimiento de las ventasExternaFuerza industrialSi el crecimiento de las ventas en el ltimo perodo es < hasta en un 90% al promedio de los ltimos aos+2

Crecimiento de las ventasExternaFuerza industrialSi el crecimiento de las ventas en el ltimo perodo es inferior al 90% del promedio de los ltimos aos+1

Crecimiento de las utilidadesExternaFuerza industrialSi el crecimiento de las utilidades en el ltimo perodo es 10% > al promedio de los ltimos aos+6

Crecimiento de las utilidadesExternaFuerza industrialSi el crecimiento de las utilidades en el ltimo perodo es =5% del promedio de los ltimos aos+5

Crecimiento de las utilidadesExternaFuerza industrialSi el crecimiento de las utilidades en el ltimo perodo es > al promedio de los ltimos aos hasta en un 5%+4

Crecimiento de las utilidadesExternaFuerza industrialSi el crecimiento de las utilidades en el ltimo perodo es igual al promedio de los ltimos aos+3

Crecimiento de las utilidadesExternaFuerza industrialSi el crecimiento de las utilidades en el ltimo perodo es < hasta en un 90% al promedio de los ltimos aos+2

Crecimiento de las utilidadesExternaFuerza industrialSi el crecimiento de las utilidades en el ltimo perodo es inferior al 90% del promedio de los ltimos aos+1

Nuevos competidoresExternaFuerza industrialSi los competidores disminuyeron ms del 10% con respecto al promedio de los ltimos 5 aos

+6

Nuevos competidoresExternaFuerza industrialSi los competidores disminuyeron entre un 5% y un 10% al promedio de los ltimos aos+5

Nuevos competidoresExternaFuerza industrialSi los competidores disminuyeron entre el 0% y el 5%+4

IndicadorPosicin estratgicaGrupoParmetroCalificacin

Nuevos competidoresExternaFuerza industrialSi los competidores se mantienen constantes+3

Nuevos competidoresExternaFuerza industrialSi los competidores se incrementan hasta en un 5%+2

Nuevos competidoresExternaFuerza industrialSi los competidores se incrementan ms del 5%+1

InflacinExternaEstabilidad ambientalSi la inflacin es < del 10% del promedio de los ltimos perodos-1

InflacinExternaEstabilidad ambientalSi la inflacin est entre 5% y 10% del promedio de los ltimos perodos-2

InflacinExternaEstabilidad ambientalSi la inflacin es < hasta 5% del promedio de los ltimos perodos-3

InflacinExternaEstabilidad ambientalSi la inflacin es igual al promedio de los ltimos perodos-4

InflacinExternaEstabilidad ambientalSi la inflacin es > al promedio de los ltimos perodos hasta en 5%-5

InflacinExternaEstabilidad ambientalSi la inflacin es > al 5% del promedio de los ltimos perodos-6

DevaluacinExternaEstabilidad ambientalSi la devaluacin es < del 10% del promedio de los ltimos perodos-1

DevaluacinExternaEstabilidad ambientalSi la devaluacin est entre 5% y 10% del promedio de los ltimos perodos-2

DevaluacinExternaEstabilidad ambientalSi la devaluacin es < hasta 5% del promedio de los ltimos perodos-3

DevaluacinExternaEstabilidad ambientalSi la devaluacin es igual al promedio de los ltimos perodos-4

DevaluacinExternaEstabilidad ambientalSi la devaluacin es > al promedio de los ltimos perodos hasta en 5%-5

DevaluacinExternaEstabilidad ambientalSi la devaluacin es > al 5% del promedio de los ltimos perodos-6

Un ambiente estable representa una posicin estratgica ms conveniente que un medio ambiente inestable.

La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del anlisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa est situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organizacin est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la empresa. Como se seala en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la cervecera Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones. Ejemplos de perfiles de estrategias

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificacin concntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversin, liquidacin y diversificacin concntrica. Por ltimo, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

Conclusiones

El anlisis estratgico de la situacin es uno de los pasos principales para la generacin de estrategias en las organizaciones. Una herramienta til para esto, es el Anlisis FODA que posibilita, con el anlisis del entorno, identificar las Oportunidades que podra aprovechar la empresa; as como las Amenazas que tendr que enfrentar. Con el anlisis (diagnstico) interno, puede identificar las Fortalezas en las que podr apoyarse, para aprovechar las Oportunidades y neutralizar el impacto negativo de las Amenazas; as como las Debilidades que deber superar, para lograr desempeos y resultados superiores.

Para que resulte efectivo, el anlisis interno deber realizarse para el presente, mientras que el anlisis del entorno deber proyectarse hacia el futuro cercano para el que se proyecta la estrategia. En la identificacin de los factores y situaciones (tanto externas como internas) debern seleccionarse los que resulten realmente relevantes. Concluido el anlisis FODA, deber prepararse una Matriz FODA, donde se integren los resultados principales del anlisis interno y del entorno.

Las estrategias que podrn generarse debern actuar sobre los cuatro componentes y pueden ser: Ofensivas (F vs. O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O), y De supervivencia (D vs. A). La Matriz PEYEA simplemente pretende establecer las mejores estrategias a utilizar una vez definida su posicin interna y externa.

Busca tambin de cierta forma el crecimiento y la participacin de la organizacin, pero se rige en la identificacin de sus fuerzas, por ejemplo, sufuerza financiera o industrial, sus ventajas competitivas y la estabilidad ambiental; es decir susdimensiones internas y externas para que de esta forma pueda dar con el perfil que lecorrespondan

La Matriz PEYEA se emplea para conocerel desempeo competitivo actual y a futuro de todaorganizacin, as como tambin es una herramienta til en el anlisis de la misma.

Es determinante la realizacin de diagnsticos de las funciones de direccin, las cuales son sustantivas, as como de administracin, consultora y asesora prevalecientes en las organizaciones pblicas, privadas y del sector social, cuyos resultados en trminos de criterios y juicios fundamentan la intervencin profesional y, consecuentemente, el sistema de evaluacin, control y seguimiento.

Es recomendable utilizar la metodologa que garantice su aplicacin en escenarios y campos de conocimiento acadmico a efecto de justificar las adecuaciones, mejoramientos, reformas, modernizaciones o transformaciones de los modelos para realizar diagnsticos y determinar estrategias de intervencin en las organizaciones productivas y sociales, objeto de anlisis del presente artculo.

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_1127595718.unknown

_1127595856.unknown

_1127596032.unknown

_1127598013.xlsHoja1

Fuerza industrial

Ventaja competitiva

Estabilidad ambiental

Fuerza financiera

Hoja2

Hoja3

_1127595777.unknown

_1127595653.unknown