manajemen biaya ch 8

MANAJEMEN BIAYACHAPTER 8“MEASURING AND MANAGING LIFE-CYCLE COSTS”

KELOMPOK 6 :

MENGELOLA PRODUK SELAMA SIKLUS HIDUP Kesuksesan inovasi mengantarkan akuisisi

pelanggan dan pertumbuhan, peningkatan margin, dan loyalitas pelanggan.

TLCC menyediakan informasi bagi manajer untuk memahami dan mengatur biaya melalui tahap desain, pengembangan, manufaktur, pemasaran, distribusi, pemeliharaan, servis, dan pembuangan produk.

Biaya peluang (opportunity cost) memainkan peran yang meningkat pada TLCC karena dimungkinkan hanya mengembangkan pada jumlah produk yang terbatas selama periode waktu tertentu.

Dari sudut pandang perusahaan manufaktur, perhitungan TLCC memadukan sejumlah konsep siklus hidup fungsional seperti : riset pengembangan dan perekayasaan, manufakturing, serta servis pasca penjualan dan pembuangan.

Siklus Riset, Pengembangan dan Perekayasaan. Siklus riset, pengembangan, dan perekayasaan memiliki 3 tahapan yaitu : 1. Riset pasar, pada tahap ini kebutuhan pelanggan yang muncul dinilai dan kemudian dicari ide untuk menemukan produk baru.

2. Desain produk, pada tahap ini ilmuan dan insinyur mengembangkan aspek teknis produk.

3. Pengembangan produk, pada tahap ini perusahaan menciptakan fitur produk yang penting bagi kepuasan pelanggan dan kemudian mendesain prototipe, proses produksi, dan beberapa pengaturan perkakas yang diperlukan.

Siklus Manufaktur Pada tahap ini, biaya dikeluarkan untuk memproduksi produk yang bersangkutan biasanya pada tahap ini, tidak banyak ruang bagi fleksibilitas rekayasa produk yang mempengaruhi biaya produksi dan biaya desain karena perusahaan telah menetapkan biaya tersebut pada tahapan sebelumnya.

Siklus Servis Pasca Penjualan dan Pembuangan

1. Pertumbuhan yang cepat sejak pertama produk dikirimkan hingga tahap pertumbuhan penjualannya. 2. Transisi dari masa puncak penjualan ke masa puncak pemberian layanan.3. Kedewasaan sejak puncak siklus pemberian layanan hingga waktu pengiriman terakhir yang dilakukan kepada pelanggan, pembuangan terjadi pada akhir siklus kehidupan produk dan berlangsung hingga pelanggan menghentikan unit produk terakhir.

PERHITUNGAN BIAYA BERDASARKAN TARGET

SEJARAH Dikembangkan di Jepang pada tahun 1960-an

TUJUAN

1. Membantu mempertimbangkan biaya manufaktur awal saat memutuskan untuk mendesain produk.

2. Membantu merancang produk baru yang memenuhi harapan pelanggan dan dapat

diproduksi dengan biaya yang diinginkan.

Pengurangan biaya tradisional di Amerika Serikat berbeda dengan perhitungan biaya berdasarkan target (Exh 8-4)

Setelah produk dirancang, kemudian dilakukan estimasi biaya produk (Ct) . Jika biaya estimasi diperkirakan terlalu tinggi, maka diperlukan modifikasi desain produk yang dapat mengurangi biaya.

Untuk memperoleh profit margin (Pt) produk baru maka harga penjualan (St) yang diharapkan dikurangi dengan perkiraan atau estimasi biaya (Ct)

Persamaan:

Pt = St - Ct

Jika menggunakan pendekatan tradisional lain yang banyak digunakan, maka menggunakan metode Biaya-Plus.

Dimana profit marjin yang diharapkan (Pcp) ditambahkan ke biaya produk yang diharapkan (Ccp), sehingga persamaan harga jual (Scp) :

Pada perhitungan biaya berdasarkan target, tahapan langkah untuk menentukan biaya produk sangat berbeda dengan perhitungan biaya berdasarkan metode tradisional ( Exh 8-4).

Scp = Ccp + Pcp

Perbedaan Perhitungan Biaya berdasarkan Target dan Metode Tradisional :

1. Riset pemasaran pada perhitungan biaya berdasarkan target bukan sekadar kejadian tunggal seperti yang sering terjadi pada perhitungan biaya berdasarkan metode tradisional.

2. Digunakan untuk merancang biaya suatu produk sebelum didesain, dikembangkan sampai pada proses pembuatan produk berakhir.

3. Perhitungan biaya berdasarkan target menggunakan konsep siklus kehidupan total dalam meminimalkan biaya kepemilikan atas produk selama masa pemanfaatannya.

Biaya yang ditargetkan (Ctc) adalah selisih antara harga jual yang ditargetkan dan keuntungan yang ditargetkan.

Hubungan pendekatan perhitungan biaya berdasarkan target ditunjukkan oleh persamaan :

Ctc = Stc - Ptc

Proses Perekayasaan Nilai

Meliputi pemeriksaan atas masing-masing komponen produk untuk menentukan apakah memungkinkan mengurangi biaya sekaligus mempertahankan kinerja.

Analisis Biaya

Memerlukan lima sub-aktivitas :

1. Penyusunan daftar komponen produk dan fungsinya

2. Melakukan pemecahan biaya fungsional

3. Menentukan peringkat relatif kebutuhan pelanggan

4. Menghubungkan fitur ke fungsi

5. Menyusun peringkat fungsional relatif

Melakukan Perekayasaan Nilai

Perekayasaan Nilai adalah usaha yang teratur dalam menganalisis fungsi berbagai komponen untuk tujuan mencapai fungsi yang diinginkan dengan biaya keseluruhan serendah mungkin tanpa mengurangi tuntutan akan kinerja, keandalan, kemudahan pemeliharan, kualitas, keamanan, kemudahan daur ulang dan penggunaan kembali.

Perekayasaan nilai terdiri dari dua subaktivitas:

1. Mengidentifikasi komponen untuk pengurangan biaya.

2. Mendapatkan ide untuk mengurangi biaya.

Kekhawatiran akan Perhitungan Biaya berdasarkan Target

1. Kurangnya pemahaman terhadap konsep perhitungan biaya berdasarkan target.

2. Buruknya penerapan konsep kerja tim.3. Karyawan sangat kelelahan dan stres.4. Waktu pengembangan terlalu lama.

BREAKEVEN TIME: A COMPREHENSIVE METRIC FOR NEW PRODUCT DEVELOPMENT

BET mengukur lamanya waktu dari awal proyek sampai produk telah diperkenalkan dan dihasilkan keuntungan yang cukup untuk membayar kembali investasi awalnya dibuat dalam perkembangannya. (Exh 8-13) BET mempunyai tiga elemen penting dalam proses pengembangan produk yang efektif dan efisien. 1. Bagi perusahaan untuk mencapai titik impas pada perusahaan proses RD & E, investasi dalam proses pengembangan produk harus dipulihkan.

2. BET menekankan profitabilitas.

3. BET adalah mata uang dalam waktu: mendorong peluncuran produk baru lebih cepat dari kompetisi sehingga penjualan yang lebih tinggi dapat diperoleh lebih cepat untuk membayar investasi pengembangan produk.

INOVASI PENGUKURAN PADA BALANCED SCORECARD Ukuran finansial saja tidak dapat

mendorong keberhasilan perusahaan dalam baru pengembangan produk. Terutama perusahaan yang mengikuti strategi inovasi dan kepemimpinan produk, perlu langkah-langkah non-keuangan untuk memotivasi dan mengevaluasi kegiatan inovasi mereka.

Beberapa tujuan dan langkah-langkah yang dapat muncul dalam perspektif proses Balanced Scorecard perusahaan untuk mengevaluasi efektivitas dan efisiensi proses inovasi.

Riset Pasar dan Generasi Produk Ide Baru

Tujuan untuk Ide Baru Pengukuran

Mengantisipasi kebutuhan

pelanggan di masa depan

Waktu yang dihabiskan untuk

belajar tentang masa depan

mereka mengenai pelanggan

yang ditargetkan, peluang

dan kebutuhan.

Jumlah proyek baru

diluncurkan berdasarkan

masukan pelanggan

Menemukan dan

mengembangkan produk/jasa

yang baru, lebih efektif, atau

yang lebih aman.

Jumlah proyek baru atau

konsep disajikan untuk

pengembangan

Jumlah jasa baru diidentifikasi

mengenai nilai tambahnya.

Beberapa tujuan yang khas dan langkah-langkah untuk riset pasar dan generasi ide tahap meliputi:

Desain, Pengembangan, dan Peluncuran Produk BaruBerbagai tujuan dan langkah-langkah untuk memandu tahap RD & E:Tujuan Mengelola Proses RD&E Pengukuran

Mengembangkan dan menawarkan

produk baru yang inovatif serta

kinerja yang unggul.

Potensi nilai produk

Umpan balik pelanggan dan

pendapatan berdasarkan

proyeksi pada tipe-tipe produk

Jumlah paten; jumlah kutipan

paten 11

Mengurangi waktu siklus

pengembangan produk

Jumlah waktu proyek

Rata-rata waktu yang dihabiskan

di departemen pengembangan

Tes dan peluncuran dalam

tahapan proses pembangunan

Jumlah waktunRD & E: dari ide

untuk pasar

Mengelola biaya siklus

pembangunan

Realisasi vs anggaran belanja

proyek pada setiap tahap

pengembangan

Meluncurkan produk baru

ke dalam produksi

Biaya Manufaktur produk

baru: biaya actual vs target

costing

Jumlah kegagalan atau

pengembalian produk baru

dari pelanggan

Biaya jasa garansi

Kepuasan konsumen atau

keluhan tentang peluncuran

produk baru

Jadi, proses pengembangan produk baru adalah salah satu yang paling penting dalam organisasi bahwa jika mereka ingin menghindari persaingan harga yang ekstrim dapat dibedakan dari produk dan layanan.