sistem pengendalian manajemen ch 13

33
Pengendalian atas Strategis yang Terdiferensiasi Presented by Group 2 Sistem Pengendalian Manajemen Ch 13 Universitas Negeri Padang- Akuntansi-2012

Upload: shofia-hilmy

Post on 25-May-2015

2.489 views

Category:

Education


43 download

TRANSCRIPT

Page 1: sistem pengendalian manajemen ch 13

Pengendalian atas Strategis yang Terdiferensiasi

Presented by Group 2

Sistem Pengendalian Manajemen Ch 13

Universitas Negeri Padang-Akuntansi-2012

Page 2: sistem pengendalian manajemen ch 13

Struktur dan proses pengendalian manajemenStruktur dan proses pengendalian manajemen

Faktor internalFaktor internal Faktor eksternalFaktor eksternal

UkuranUkuranTeknologiTeknologi

LingkunganLingkungan

InterdependensiInterdependensiStrategiStrategi

Teori KontinjensiTeori Kontinjensi

Page 3: sistem pengendalian manajemen ch 13

• Pengendalian dipengaruhi strategi karena:– Organisasi yang berbeda biasanya dijalankan

dalam konteks strategis yang berbeda– Strategi yang berbeda memiliki prioritas tugas,

faktor keberhasilan utama, keahlian, perspektif, dan perilaku yang tidak sama untuk bisa terlaksana dengan baik

– Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran untuk mempengaruhi perilaku

– Desain sistem pengendalian harus terus menjawab pertanyaan apakah perilaku yang dipengaruhinya konsisten dengan strategi.

Strategi Korporat

Page 4: sistem pengendalian manajemen ch 13

Implikasi terhadap struktur organisasi

Industri-tunggal

Tanggungjawab banyak pada manajer senior• Lebih familiar dengan industri dan ahli di banyak

bidang

Tanggungjawab banyak pada manajer senior• Lebih familiar dengan industri dan ahli di banyak

bidang

Antar unit bisnis banyak interdependensi

• Intervensi dari manajer atas lebih besar

Antar unit bisnis banyak interdependensi

• Intervensi dari manajer atas lebih besar

Terorganisir secara fungsional• Kecuali bisnis waralaba yang berbentuk unit

bisnis

Terorganisir secara fungsional• Kecuali bisnis waralaba yang berbentuk unit

bisnis

Page 5: sistem pengendalian manajemen ch 13

Industri tidak berhubungan, terdiferensiasi

– Tidak ada budaya tunggal, kohesif, dan kuat seperti pada industri tunggal

– Tidak ada budaya tunggal, kohesif, dan kuat seperti pada industri tunggal

– Ukuran staf tidak sebesar pada industri tunggal

– Ukuran staf tidak sebesar pada industri tunggal

– Manajer senior fokus pada manajemen portofolio

• Kebanyakan manajer senior ahli di bidang keuangan

– Manajer senior fokus pada manajemen portofolio

• Kebanyakan manajer senior ahli di bidang keuangan– Jarang ada

perpindahan eksekutif antar unit bisnis

– Jarang ada perpindahan eksekutif antar unit bisnis

– Unit bisnis otonom• Manajer tidak memiliki

pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputusan dan ops strategis

• Tidak banyak interdependensi antar unit bisnis

– Unit bisnis otonom• Manajer tidak memiliki

pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputusan dan ops strategis

• Tidak banyak interdependensi antar unit bisnis

Page 6: sistem pengendalian manajemen ch 13

Industri tunggal

Diversifikasi Berhubunga

n

Diversifikasi Tidak Berhubungan

Struktur organisasi

Fungsional Unit usaha Induk Perusahaan

Pengenalan industri dri mnj korporat

Tinggi Rendah

Latbel fungsional mnj korporat

Pengalaman ops yg relevan

Utamanya Keuangan

Wewenang pembuatan kepts

Lebih tersentralisasi

Lebih terdesentralisasi

Ukuran staf korp Tinggi Rendah

Ketergantungan pd promosi internal

Tinggi Rendah

Transfer lateral Tinggi Rendah

Budaya korp Kuat Lemah

Implikasi terhadap Struktur Organisasi

Page 7: sistem pengendalian manajemen ch 13

Implikasi terhadap pengendalian manajemen

• Jika perusahaan menjadi semakin terdiversifikasi– Manajer level korp tidak lagi punya

pengetahuan atau pengalaman yang signifikan tentang aktivitas beragam unit bisnis

– Lebih baik untuk mengubah keseimbangan sistem pengendalian, dari penekanan pada kerjasama kepada pendorongan semangat kewirausahawanan.

• Jika perusahaan menjadi semakin terdiversifikasi– Manajer level korp tidak lagi punya

pengetahuan atau pengalaman yang signifikan tentang aktivitas beragam unit bisnis

– Lebih baik untuk mengubah keseimbangan sistem pengendalian, dari penekanan pada kerjasama kepada pendorongan semangat kewirausahawanan.

Page 8: sistem pengendalian manajemen ch 13

Perencanaan strategis

• Konglomerat:– Unit bisnis menyusun rencana strategis

dan menyerahkannya ke manajemen senior untuk dikaji dan disetujui

• Industri tunggal dan terdiversifikasi-terhubung:– Cenderung bersifat vertikal dan horizontal

• Konglomerat:– Unit bisnis menyusun rencana strategis

dan menyerahkannya ke manajemen senior untuk dikaji dan disetujui

• Industri tunggal dan terdiversifikasi-terhubung:– Cenderung bersifat vertikal dan horizontal

Page 9: sistem pengendalian manajemen ch 13

Dimensi horizontal

dalam proses

perencanaan strategis:

1. Satu grup eksekutif mengembangkan rencana strategis bagi grup secara keseluruhan, yang mencari sinergi antar UB di dalam grup

2. Rencana strategis UB individual mungkin memiliki bagian yang interdependen dgn UB lain para manajer mencari kaitan dan bgm memanfaatkannya.

3. Korp meminta rencana strategis bersama bagi UB yang interdependen

4. Rencana strategis satu UB disebarkan ke manajer UB untuk dikritik dan dikaji

Page 10: sistem pengendalian manajemen ch 13

Penyusunan Anggaran

• Di industri tunggal– CEO sangat paham/dekat dengan operasi persh.– Manajer korp dengan UB sangat sering berhubungan– Kebutuhan akan sistem penganggaran untuk tujuan

pengendalian bisa berkurang karena hubungan tsb• Di konglomerat

– CEO hampir tidak mungkin menggunakan interaksi interpersonal sebagai alat pengendalian

– Sistem penganggaran formal dibutuhkan• Manajer UB yang punya pengaruh besar untuk pembuatan

anggaran• Pencapaian anggaran penting untuk pengendalian bagi

manajer korp.

Page 11: sistem pengendalian manajemen ch 13

Penetapan Harga Transfer

• Transfer barang dan jasa antar UB lebih sering terjadi pada persh industri tunggal dan persh terdiversifikasi yg brhub.

• Konglomerat– Fleksibilitas pencarian

sumber daya lebih tinggi

– Berdasarkan harga pasar wajar

• Industri tunggal atau terdiversifikasi berhubungan– Sinergi sangat penting– UB tidak bebas

membuat kepts sumber daya sendiri

Page 12: sistem pengendalian manajemen ch 13

Industri tunggal Diversifikasi berhubungan

Diversifikasi tidak berhubungan

Perencanaan strategis

Vertikal dan horizontal

Hanya vertikal

Penganggaran:Pengendalian relatif atas mnj ub thd frmlsi anggaran

Rendah Tinggi

Pentingnya pencapaian anggrn

Rendah Tinggi

Penetapan HT:Pentngnya penetapan HT

Fleksiblitas sumber

Tinggi

Jarak

Rendah

Brdsrkan trnsksi psr

Kompensasi insentif:Kriteria bonus

Pendekatan penentuan bonus

Dasar bonus

Kriteria keu dan non-keu

Terutama subyektif

Berdasarkan kinerja UB dan korp

Kriteria keuangan utama

Terutama formula pokok

Terutama brdsrkan kinerja UB

Page 13: sistem pengendalian manajemen ch 13

Kompensasi insentif

• Penggunaan rumus:– Konglomerat karena manajer

senior tidak familiar dgn apa yang terjadi di beragam bisnis

– Industri tunggal & terdiversifikasi-berhubungan cenderung menggunakan faktor yang subyektif.• Kinerja satu unit bisa terpengaruh oleh

kepts & tindakan di unit lain

Page 14: sistem pengendalian manajemen ch 13

Ukuran Profitabilitas:• Terdiversifikasi, tidak

berhubungan:– Bonus insentif: atas profitabilitas

unit tsb; bukan profitabilitas persh.

• Industri tunggal & terdiversifikasi, berhubungan:– Bonus insentif: atas kinerja unit tsb

& kinerja unit orgn yang lebih besar (ex. grup produk atau orgn scr keseluruhan)

– Bahaya jika bonus insentif antar unit berbeda jika unit interdependen konflik

Page 15: sistem pengendalian manajemen ch 13

Strategi Unit Bisnis

• Perusahaan yang terdiversifikasi memecah diri unit-unit bisnis strategi yang berbeda-beda di setiap unit bisnis

• CEO multibisnis tidak menggunakan pendekatan yang terstandarisasi dan seragam untuk mengendalikan unit-unit bisnis pendekatan berbeda untuk setiap unit bisnis

• Strategi UB tergantung pada:– Misinya– Keunggulan kompetitifnya

Page 16: sistem pengendalian manajemen ch 13

Misi Unit Bisnis

• Misi:– Build? atau, Hold? atau, Harvest?– Pure build? vs. Pure harvest?

• Kesesuaian kontrol-misi penting karena:– Misi mempengaruhi ketidakpastian yang

dihadapi oleh GM, dlm jangka panjang maupun pendek

– MCS bisa bervariasi dlm memotivasi GM dalam menghadapi ketidakpastian dan membuat pilihan jangka pendek vs. panjang.

– Misi yang berbeda butuh MCS yang berbeda

Page 17: sistem pengendalian manajemen ch 13

Misi dan ketidakpastian

• Tahap pertumbuhan dari PLC• Tujuan: meningkatkan pangsa

pasar konflik dengan kompetitor lebih tinggi ketidakpastian tinggi

• Manajer lebih dependen thdp pihak eksternal ketidakpastian tinggi

• Biasanya pada industri baru dan sedang tumbuh pengalaman manajer masih sedikit

• Tahap dewasa/penurunan dari PLC

• Konflik dengan kompetitor lebih rendah ketidakpastian lebih rendah

• Manajer lebih independen thdp pihak eksternal

• Industrinya telah maju, pengalaman sudah cukup

Build Harvest

Page 18: sistem pengendalian manajemen ch 13

Misi dan rentang waktu

• Perencanaan Strategis – Tujuan mendapatkan kepemimpinan

pasar:• Pemotongan harga• Pengeluaran kos R&D yang tinggi• Biaya pengembangan pasar

– Konsekuensi: • Laba jangka pendek: rendah• Laba jangka panjang: (mungkin bisa)

tinggi

Page 19: sistem pengendalian manajemen ch 13

Perencanaan strategis

• Dibutuhkan saat lingkungan tidak stabil/tidak stabil

• Jika lingkungan stabil: tidak dibutuhkan sama-sekali atau hanya rencana kasar sudah memadai

• Harvest:– Industri sudah matang, tidak ada peluang

investasi yang baru pengembalian hrs tinggi penggunaan ukuran kuantitatif lebih meyakinkan

• Build:– Industri baru tingkat diskonto rendah

ketidakpastian masih tinggi analisis keu tidak handal.

Page 20: sistem pengendalian manajemen ch 13

Build Hold HarvestNilai penting perencanaan strategis

Relatif tinggi Relatif rendah

Formalisasi kept belanja modal

Tidak formal: analisis DCF; payback lebih panjang

Lebih formal: analisis DCF; payback lebih pendek

Kriteria evaluasi BM

Lebih ditekankan pada data non-keu

Lebih ditekankan pada data keu

Tingkat diskonto

Relatif rendah Relatif tinggi

Analisis investasi modal

Lebih subyektif dan kualitatif

Lebih obyektif dan kuantitatif

Batas persetujuan proyek di level UB

Relatif tinggi Relatif rendah

Page 21: sistem pengendalian manajemen ch 13

Penganggaran

• Misi UB berbeda desain sistem anggaran juga beda

• Seberapa penting “pencapaian” anggaran?– Jika ketidakpastian tinggi apakah

variansi yg tidak menguntungkan = kinerja yang buruk?

Page 22: sistem pengendalian manajemen ch 13

Build Hold HarvestPeran anggaran Cenderung jangka

pendekCenderung jangka panjang

Pengaruh mgr UB dlm penyusunan anggaran

Relatif tinggi Relatif rendah

Revisi anggaran dlm tahun angrn

Relatif mudah Relatif sulit

Frek pelaporan informal dan kontak dgn atasan

Lebih sering ttg isu kebijakan; kurang ttg isu ops

Kurang ttg isu kebijakan; sering ttg isu ops

Frek umpan-balik dr atasan atas kinerja aktual vs. teranggarkan

Tidak sering Lebih sering

Limit kontrol yg digunakan utk evaluasi periodik vs. anggaran

Relatif tinggi Relatif rendah

Nilai pencapaian anggaran

Relatif rendah Relatif tinggi

Kontrol output vs. perilaku

Kontrol perilaku Kontrol output

Page 23: sistem pengendalian manajemen ch 13

Sistem kompensasi insentif

• Berapa besar bonus relatif terhadap gaji dasar manajer?

• Apa ukuran kinerja yang akan digunakan untuk menentukan bonus? Bgm jika digunakan lebih daripada satu ukuran?

• Bagaimana porsi pengukuran subyektif?

• Seberapa sering pemberian award?

Page 24: sistem pengendalian manajemen ch 13

Build Hold Harvest

% kompensasi sebagai bonus

Relatif tinggi Relatif rendah

Kriteria bonus

Penekanan pada kriteria non-keu

Penekanan pada kriteria keu

Pendekatan penentuan bonus

Lebih subyektif

Berbasis formula

Frekuensi pembayaran bonus

Tidak sering Lebih sering

Page 25: sistem pengendalian manajemen ch 13

Berapa besar bonus relatif terhadap gaji dasar manajer?

• Semakin berisiko sebuah strategi makin besar proporsi kompensasi berbasis pada bonus daripada berbasis pada gaji– Manajer di strategi BUILD lebih

cenderung dikompensasi berdasarkan bonus daripada manajer di strategi HARVEST

Page 26: sistem pengendalian manajemen ch 13

Apa ukuran kinerja yang akan digunakan?

• Perilaku dipengaruhi oleh keinginan untuk mengoptimasi kinerja sesuai kriteria

• Kriteria memiliki fokus jangka pendek– Insentif bonus: kriteria jangka pendek fokus manajer:

jangka pendek

• Kriteria lain berfokus jangka panjang– Insentif bonus: kriteria jangka panjang fokus manajer:

jangka panjang

• Apakah bijak hanya menggunakan satu kriteria saja?

Page 27: sistem pengendalian manajemen ch 13

Bagaimana porsi pengukuran subyektif?

• Kinerja dengan kriteria jangka panjang lebih sulit diukur secara obyektif dibandingkan dengan kinerja dengan kriteria jangka pendek.

• Manajer BUILD: konsentrasi jangka panjang

• Manajer HARVEST: konsentrasi jangka pendek

Page 28: sistem pengendalian manajemen ch 13

Seberapa sering pemberian award?

• Frekuensi pemberian award horizon waktu manajer– Makin sering makin pendek jarak antar

award makin pendek horizon waktu manajer pandangan jangka pendek.

– Vice versa, makin jarang …

Page 29: sistem pengendalian manajemen ch 13

Keunggulan kompetitif• Strategi: Diferensiasi produk atau kos

rendah?• Jika diferensiasi dipilih:

– Inovasi produk penting ketakpastian tinggi– Set produk lebih luas untuk menciptakan keunikan– Bisnis low-cost hanya menghasilkan produk dan

keberhasilan hanya karena harga yang lebih rendah. Produk diferensiasi: keberhasilan ditentukan dari persepsi keunggulan produk dibandingkan dengan produk lain

Page 30: sistem pengendalian manajemen ch 13

Gaya manajemen puncak

• Gaya CEO proses pengendalian manajemen

• Gaya manajer UB proses pengendalian manajemen UB

• Gaya manajer dept fungsional proses pengendalian manajer di area fungsionalnya

Page 31: sistem pengendalian manajemen ch 13

Perbedaan gaya manajemen

• Gaya manajemen dipengaruhi oleh– Latar belakang: usia, pendidikan formal,

pengalaman. – Personalitas: preferensi risiko, toleransi

terhadap ambiguitas

Page 32: sistem pengendalian manajemen ch 13

Implikasi bagi pengendalian manajemen

• Dua CEO ketika menangani laporan yang sama– Bisa bertindak berbeda untuk mengelola UB

• Gaya proses kontrol manajemen jalan sistem kontrol

• Kontrol personal vs. impersonal– Number-oriented vs. people oriented– Seberapa rinci? Grafik atau tabel?

• Kontrol ketat vs. longgar– Semakin tinggi level, kendali akan semakin

longgar terhadap detail

Page 33: sistem pengendalian manajemen ch 13