liderazgo y negociacion
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CURSO DE LIDERAZGO Y NEGOCIACION
LUIS JAIME OSORIO A.
Magister en Admon.
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REFLEXIONEMOS
!Oh creador inefable!Dame agudeza para entender,
capacidad para asimilar, mtodo y facilidad para aprender, sutileza para interpretar y gracia copiosa para hablar.
Dame acierto al empezar direccin al progresar y perfeccin al acabar.
2
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QUIENES SOMOS
3
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QUIEN SOY YO!
4
Y quiero ser un ser humano mejor !!!
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ORGANIZACION DEL CURSO
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Modulo 1
Generalidades sobre estilos de liderazgo y tcnicas de negociacin.
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Modulo 2
Lo que hacen los lderes, los sistemas de liderazgo y el lado humano del liderazgo como agente de cambio.
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Modulo 3
Las principales tcnicas de negociacin en la prctica y la gestin de la negociacin.
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Modulo 4
Aprendizajes y claves en las negociaciones para desarrollar negociaciones exitosas.
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Bibliografia
Boyett, Joseph. Hablan los Gurus, Grupo Editorial Norma, Harvard Business Review,
Liderazgo, Ediciones Deusto.
Chopra, Deepak, El alma del liderazgo. Editorial Aguilar.
Schein, Edgar H. La cultura empresarial y el liderazgo, Editorial Plaza y J.
Sanchez, Ivan D. Estilos de direccin y liderazgo en las organizaciones, Editorial Universidad del Valle.
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Federico II
Conocimientos puede tenerlos cualquiera,
pero el arte de pensar es el regalo
ms escaso de la naturaleza
-
TALES624?-546 a.C.
ANAXIMANDRO610-546 a.C.
JENFANES565-470 a.C.
-
Mas por lo que respeta a la verdad cierta, nadie la ha conocido, ni la conocer; ni acerca de los dioses, ni
siquiera de todas las cosas de las que hablo.
Y aunque por casualidad expresase la verdad perfecta, ni l mismo lo sabra;
pus todo no es mas que una maraa de sospechas.
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Principio de falibilidad:
Tal vez est yo equivocado y quizs est usted en lo cierto; pero, naturalmente, ambos
podemos estar equivocados.
El principio de discusin racional:
Tenemos que contrastar crticamente y, naturalmente, lo ms impersonalmente posible las
diferentes teoras.
El principio de aproximacin a la verdad:
Casi siempre podemos acercarnos a la verdad con la ayuda de las discusiones crticas,
incluso cuando no llegamos a un acuerdo.
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hay dos tragedias en la vida:
que no se cumplan tus deseos o
que se te cumplan
bernard shaw
-
Prctica
es cuando todo funciona
y nadie sabe el motivo
Nosotros logramos
fundir
Teora y Prctica:
nada funciona
y nadie sabe el motivo.
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http://www.youtube.com/watch?v=qfvkUWWnz3o&feature=player_detailpage
-
LOS ILUMINADOS
28
-
en los prximos 8 segundos
nacern 34 nios
5
4
1
-
qu pas es
ms rico del mundo ms potente militarmente centro de negocios y finanzas mejor sistema educativo moneda de referencia en el mundo mejor nivel de vida
en 1900
-
Graduados en 2013
3.3 m
3.1 m
1.3 m
-
cuntos de los graduados
de la India hablan Ingls?
100%
-
en 10 aos el pas con el mayor
nmero de personas que
hablaran ingls ser
-
segn el departamento de trabajo de USA
1 de 4 trabajadores han estado en su actual
trabajo menos de ao
1 de 2 trabajadores han estado en su actual trabajo
menos de aos
-
segn el departamento de trabajo de USA
quin est hoy terminando
sus estudios,
habr pasado por
de 10 a 14 trabajos
antes de cumplir 38 aos
-
Una persona de 21 aos . vio 20,000 hr. de televisin
jug 10,000 hr. de videojuegos
habl 10,000 hr. por telfono
ha recibido/enviado 250,000 mails
50% cre contenidos en la web
ms del 70% de los nios de 4 aoshan usado una computadora
-
Segn el ex secretario de educacin
Richard Ryle
Los primeros 10 trabajos ms demandados en el 2010
no existan en el 2004
-
en las escuelas estamos
preparando
personas para trabajos
que an no existenque usarn tecnologas
an no inventadas
-
para solucionar problemas
que an no sabemos que lo son
-
I Liderazgo
Un lder es alguien a quien
seguiramos a un lugar al que no
iramos solos
Joel A. Barker
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Estilos de direccin y liderazgoPerspectiva Orientacin Autores
Rasgos Determinar las caractersticas distintivas que explican la eficiencia del liderazgo.
Fayol
Comportamiento Explicar los estilos distintivos de los lideres, o definir la naturaleza de su labor. Dirigir con ejemplo.
McGregorLewinLikertBlake y Mouton
Contingencia Establecer el uso de modelos en una determinada situacin para mejorar el desempeode los lideres, los seguidores o ambos
FiedlerHersey y Blanchard
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Perspectiva Orientacin Autores
Integral o Emergentes (Interdisciplinaria combinando aspectos filosficos, humansticos, antropolgicos y administrativos.
Explicar por qu son fructferas ciertas relaciones de influencias entre lideres y seguidores. Nuevas perspectivas
TransformacionalBdard
Estilos de direccin y liderazgo
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4 estilos de liderazgo segn House
1. DIRECTIVO 2. APOYADOR
3. ORIENTADO A LOGROS 4. PARTICIPATIVO
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Lder segn Fayol
Salud y vigor fsico
Inteligencia y vigor intelectual
Cualidades morales: voluntad reflexiva, firme, perseverante; actividad, energa y, si hay lugar a ello, audacia; valor para las responsabilidades; sentimiento del deber; preocupacin por el inters general.
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Lder segn Fayol
Cultura general.
Conocimientos administrativos.
Nociones generales referentes a las otras funciones.
La mas amplia competencia posible en la profesin especial caracterstica de la empresa.
Saber trabajar con las personas.
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El soberano que reina verdaderamente
sobre todos sus sbditos
es aquel del que
slo se sabe que existe.
Viene despus aquel que
es amado y alabado,
Despus el que es temido,
Despus el que es despreciado.
Si (el soberano) no tiene bastante confianza
(en su pueblo), entonces en verdad
su pueblo no tiene confianza en l.
Lao-tse
El mejor lder es aquel que apenas
se hace notar.
Y cuando ha terminado su trabajo
y alcanzado su propsito
la gente dir:
lo hicimos nosotros
Lao-tse
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el lder moderno
Los lderes no hacen la mayora de las
cosas que la organizacin hace, ni
siguiera las mandan a hacer;
ayudan a establecer las estructuras,
condiciones y actitudes que permiten
que esas cosas se hagan.
La gestin de relaciones.
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el superlder
El Superlder es el que gua a los dems
para que se autodirijan
Sam Walton deca: mi filosofa administrativa
consiste simplemente en tener a las personas
adecuadas y estimularlas a utilizar su propia
creatividad para cumplir la labor que hacen
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autoliderazgo
Una filosofa y un amplio conjunto de
estrategias de comportamiento y de
conocimiento para autodirigirnos hacia
una elevada actividad y una mayor
eficacia.
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autoliderazgo
El autoliderazgo es un conjunto amplio
de estrategias centradas en las
conductas y los pensamientos que
utilizan las personas para influir sobre s
mismas.
-
autoliderazgo
Para ser eficaz, un lder debe influir con
xito en el modo como las personas
influyen sobre s mismas.
Un lder debera esforzarse por liberar el
talento de la gente estimulando su
capacidad de autoliderazgo
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Cuentan que en la carpintera hubo una vez una extraa asamblea. Fue una
reunin de herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo ejerci la
presidencia, pero la asamblea le notific que tena que renunciar.
La causa?
Haca demasiado ruido! Y, adems, se pasaba todo el tiempo golpeando.
-
El martillo acept su culpa, pero pidi que
tambin fuera expulsado el tornillo; dijo que
haba que darle muchas vueltas para que
sirviera de algo.
Ante el ataque, el tornillo acept tambin,
pero a su vez pidi la expulsin de la lija.
Hizo ver que era muy spera en su trato
y siempre tena fricciones con los dems.
-
Y la lija estuvo de acuerdo, a condicin de que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los
dems segn su medida, como si fuera el nico perfecto.
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En eso entr el carpintero, se puso el
delantal e inici su trabajo. Utiliz el
martillo, la lija, el metro y el tornillo.
Finalmente, la tosca madera inicial se
convirti en un lindo juego de ajedrez.
-
Cuando la carpintera qued nuevamente sola,
la asamblea reanud la deliberacin.
Fue entonces cuando tom la palabra
el serrucho, y dijo:
-
"Seores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el
carpintero trabaja con nuestras cualidades.
Eso es lo que nos hace valiosos.
As que no pensemos ya en nuestros puntos malos y concentrmonos en
la utilidad de nuestros puntos buenos".
-
La asamblea encontr entonces que el martillo era fuerte, el tornillo una
y daba fuerza, la lija era especial para afinar y limar asperezas y observaron
que el metro era preciso y exacto.
Se sintieron entonces un equipo capaz de producir y hacer cosas de calidad. Se sintieron orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos.
-
Ocurre lo mismo con los seres humanos.
Observen y lo comprobarn. Cuando en una
empresa el personal busca a menudo
defectos en los dems, la situacin se
vuelve tensa y negativa. En cambio, al
tratar con sinceridad de percibir los puntos
fuertes de los dems, es cuando florecen
los mejores logros humanos.
-
Es fcil encontrar defectos, cualquier tonto puede hacerlo, pero encontrar cualidades, eso es para los espritus superiores
que son capaces de inspirar todos los xitos humanos.
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Heredadoy Aprendido
Aprendido
Heredado
Especfico a unindividuo
Especfico a ungrupo
Universal
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Los instantes perdidos
son irrecuperables...
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POR QU NEGOCIAR?PARA QU NEGOCIAR?
QUE ESPERO?QUIEN SOY?
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PENSAMIENTOSOCCIDENTAL
RAZON,ORDEN, LOGICA,VERDAD SECUENCIA,
SIMPLICIDAD, INDIVIDUO,
EXCLUIR,
DESCRIPCION, DEFINICION,
PASADO.
ORIENTAL
MENTE Y CORAZON,CAOS
POSIBILIDAD,
PARALELISMO,
COMPLEJO, GRUPO, INCLUIR,
CONCEPTUALIZACION,
FUTURO, CONSTRUCCION.
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RELACIONES
DESPLAZAMIENTO DEL SER
YO
TU , Y, INTEGRAR, INTERS
NOSOTROS
QUE TAL SICONSTRUIR
OPCIONES
PERO
DOMINAR
FUERZA
POSICON
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CONFLICTO
YO OTRO
YO OTRO
PROBLEMA
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EVOLUCION DEL CONFLICTO
TENSION
LATENTE
CONFLICTO
ABIERTO
LUCHA DE
PODER
PREVENIR
NEGOCIAR: RESOLVER
CONTENER
UMRALCONFLICTO
DESTRUCTIVO
SI ES NECESARIO
SI ES POSIBLE
LO MEJOR
CUANDO SE TRATA DE LUCHAR
CONTRA LA ENFERMEDAD
LA PREVENCION ES LO MEJOR
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LA DIFERENCIA UNA OPORTUNIDAD
NO SABEMOS COMO SON LAS COSAS; SOLO SABEMOS COMO
LAS OBSERVAMOS.
SOLO PODEMOS OPERAR EN EL MUNDO QUE PODEMOS
OBSERVAR.
LA ACCION GENERA EL SER QUE SOY.
EL LENGUAJE ES ACCION Y DESDE EL PODEMOS CREAR
NUESTRA REALIDAD.
SOMOS OBSERVADORES DIFERENTES; LEGITIMOS Y AUTONOMOS
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Proceso sistemtico en donde dos o ms personasque se relacionan por medio de lacomunicacin buscan llegar a acuerdos parasatisfacer sus necesidades en contextos decompetencia y/o de colaboracin
La gestin del movimiento.
El proceso de facilitar el s y dificultar el no
Es la danza del yo con el otro
Proceso de generacin de valor
Va la argumentacin, transferencia y seduccin
La negociacin es el arte de obtener consentimiento, el arte de convencer, el arte de elegir la estrategia idnea en cada situacin.
Negociacin
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NEGOCIAR
INTERCAMBIAR
RECURSOS PARA
SATISFACER
NECESIDADES MUTUAS
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NEGOCIAR: PROCESO SISTMICO EN DONDE DOS O
MS PERSONAS QUE SE RELACIONAN
POR MEDIO DE LACOMUNICACIN BUSCAN
SATISFACER LOS INTERESES MUTUOS,
GENERANDO OPCIONES SOPORTADAS EN
CRITERIOS VALIDOS PARA LAS PARTES Y
ASI PODER COMPROMETERSE.
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FASES
PREPARAR DIALOGAR
PROPONER
PACTAR
SOSTENER
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Tabla de posibles resultados del conflicto
Acuerdo creativoCOLABORADOR
El acuerdo puede ser mas satisfactorio que el arreglo y menos que la colaboracin.
ArregloCOMPROMETEDO
Competidor gana en mas del 50% de las veces
Comprometedor gana en mas del 50% de los casos.
Posible punto muerto
Punto muerto en el 80% de los casos.
Continuidad del statu quo
COMPETIDOR
Colaborador gana.
Acomodador puede ganar parcialmente
Probablemente gana el comprometido
Competidor ganan en el 90% de los casos
Punto muerto en el 80% de los casos.
Posible mal interpretacin asuntos
ACOMODADOR
Colaborador ganaEs probable que el omprometido gane
Competidor gana en el 90% de los casos
Evitacin del conflictoEvitacin del conflicto
EVITADOR
COLABORADORCOMPROMETEDOR
COMPETIDORACOMODADOREVITADOR
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ELEMENTOS
INTERDEPENDENCIA
PODER
INTERESES / ASUNTOS
INFORMACION
TIEMPO
-
ASUNTOS E INTERESES
ASUNTOS
INTERESES
-
NUEVA TEORA DE NEGOCIACIN
VERIFICACIN
MAPANMejor Alternativa que
un Acuerdo Negociado
ALTERNATIVAS
COMUNICACIN
R
E
L
A
C
I
O
N
E
S
OPCIONES
CRITERIOS
COMPROMISOS
ACUERDO
INTERESES
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Cada maana en frica, sale el sol y se levantan las gacelas.
Saben que se debern correr ms rpido que el len ms veloz o morirn.
Pero cada maana tambin se levantan los leones.
Saben que debern correr ms rpido que la ms lenta de las gacelas o morirn de hambre.
El dilema no es si eres len o gacela:
La verdad es que maana cuando salga el sol tendrs que correr ms y mejor.
Toms Rojas
GERENCIA
-
ADMINISTRACIN (Definicin en sus orgenes)
Del Latn: Ad (direccin, tendencia, norte)
Minister (subordinacin u obediencia)
Entonces administracin significa: cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro, es decir, prestacin de un servicio a otro
GERENCIA
-
ADMINISTRACIN
Es el proceso de planeacin, organizacin, direccin y control del empleo de recursos para lograr metas de desempeo establecido.
GERENCIA
-
GERENCIA
Es funcin especfica de la Gerencia, gestionar los recursos de la organizacin con miras a cumplir los resultados esperados.
Tomado de Peter Drucker
Los desafos de la Gerencia para el siglo XXI
GERENCIA
-
GESTIN Significa Administrar, es decir, hacer diligencias
conducentes al logro de unos objetivos
Management traduce Gerencia/Administracin
Gestin = Gerencia = Administracin
Gestor = Gerente = Administrador
GERENCIA
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Administracin: Conservacinde los recursos
Gerencia: Generacinde recursos
Gestin: Bsqueda deresultados
DESARROLLO:Incremento de capacidades yCompetencias.Multiplicidad de
opciones
GERENCIA
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ORGANIZACIN
Grupo de personas que trabajan juntas para lograr tareas que estn ms all de del alcance de una persona que acte sola. Su propsito es producir bienes y/o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.
GERENCIA
-
OBJETIVOS BSICOS EMPRESARIALES:
Supervivencia
Rentabilidad
Crecimiento - Desarrollo
GERENCIA
-
PIRMIDE DE LAS NECESIDADES
Necesidad: Sensacin de una carencia junto al deseo de hacerla desaparecer
NECESIDADES FSICAS
Fisiolgicas, de seguridad
NECESIDADES SOCIALES
De pertenencia y de amor, de estimacin y categora
NECESIDADES DEL YO
De autorrealizacin
Necesidades fisiolgicas o
biolgicas
Necesidades de seguridad o proteccin
Necesidades socialesy de reconocimiento
Necesidades de autoestima y Autorrealizacin
-
Funcin de la Gerencia (Administracin) en las organizaciones actuales
Se posiciona el concepto de la pirmide invertida, donde los administradores se preocupan ms por ayudar y respaldar y no por dirigir y ordenar
GERENCIA
-
ORGANIZACIN
GERENTE HOY
GERENCIA
-
El que administra,
entonces, lleva el
peso de la organizacin
GERENCIA
-
COMPETENCIAS GERENCIALES
ActitudPostura resultante en el ser humano de un proceso continuo y dinmico de comportamientos sistmicamente relacionados.
L=(C+H)A
L= Logro C= ConocimientoH= Habilidad A= Actitud
GERENCIA
-
COMPETENCIA
GERENCIA
-
Esta foto fue enviada por el administrador de una
plataforma petrolera. Ellos se encargan de
cambiar el rumbo de los icebergs, utilizando
remolcadores, para evitar que choquen con las
plataformas.
En este caso, el mar estaba tranquilo, el agua
cristalina y el sol incida casi directamente sobre
el iceberg, de forma que un buceador pudo sacar
esta maravillosa foto. El peso estimado de este
iceberg es de 300 millones de toneladas.
GERENCIA
-
Conocimientos
Habilidades
Actitud
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Administracin del Cambio
-
Objetivo
Valorar la importancia del proceso de cambio, mediante el anlisis de los diversos
factores que permitan entender el proceso de cambio
PRESENTACIN
-
Objetivos especficos
PRESENTACIN
Reconocer la importancia del cambio como una necesidad personal y al interior de
las organizaciones.
Describir los pasos para un cambio exitoso.
Identificar las premisas para un proceso de cambio exitoso.
Reconocer las principales barreras para el cambio.
-
Cuando escuchan la palabra:
C A M B I O
Qu es lo primero que les
viene a la mente ?
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
-
Qu es el Cambio?
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Transformacin del estado actual de las cosas
hacia un estado previsto deseado
Rompimiento de la inercia en la forma de ser y de
hacer las cosas
Generacin de fuerzas que van desde una
posicin irreconciliable hasta el impulso para
lograr el direccionamiento del cambio.
-
Paso 1
Reconocer y Entender la Necesidad del Cambio
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Todas las cosas que no mejoran tienden a envejecer y por lo tanto a morir,Puesto que son superadas por otras ms aptas a nuevos entornos.
Ejemplos:- Farmacias tradicionales vs. Cadenas de farmacias-Cadenas de tiendas de barrio vs. Surtimax, Exito, Carrefur.
A nivel pequeas empresas y an a nivel personal la necesidad de crecer paraAdaptarnos a los nuevos tiempos es an ms crtico.
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ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Amenazador
Apata
Estimulante(mximo
aprendizaje y avance)
Acogedor
Pre
si
n p
ara
el cam
bio
Alta
Baja
Apoyo Organizacional
Bajo Alto
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ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Riesgo
Bajo
Alto
AlcanceActividadaislada
En toda laorganizacin
Proceso de mejora
Proceso de simplificacin
Proceso de cambio organizado
Cambio en la organizacin a todos niveles
Transformacin de la organizacin
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Paso 2
Alinear la Direccin Estratgica
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Elementos a considerar:
Misin
Visin
Valores
Comportamientos
Conductores de cambio definidos
anteriormente.
-
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Dnde queremos estar en el futuro ?
Cmo llegaremos ah?
Dnde estamos hoy?
-
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Paso 2
Compromiso con los Involucrados
-
Paso 3
Desarrollar el Caso para el Cambio
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Entendimiento detallado de la naturaleza
y significado del cambio
Analizar las brechas entre la situacin
actual de la organizacin y la esperada
Ambiente actual para el cambio.
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Paso 4
Estrategia para el Cambio
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Plan de Negocio
Estrategia de ventas y mercado
Desarrollar sistemas de administracin
Invitar y motivar a todos a unirse
al crecimiento
Trabajo en equipo
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Paso 5
Estrategia para el Cambio
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Mecanismos para reportar avances
Forma de evaluar el xito de la propuesta
de cambio a largo plazo
Estrategia de comunicacin.
Prepararse para posibles correcciones.
-
Paso 6
Implantar el Plan de Cambio
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Desarrollar e implementar el plan
propuesto
Manejar expectativas
Reportar avances
Involucrar y comprometer al personal en
todos los niveles
Celebrar los avances.
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Paso 7
Compromiso con los Involucrados
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Obtener el compromiso de los
involucrados
Superar la resistencia frente al cambio
Desarrollar un plan de apoyo para los
diferentes grupos involucrados.
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Cambio y transicin
TRANSICIN
Es el proceso psicolgico por el que
pasan las personas para aceptar la
situacin nueva.
La transicin es ms lenta que el
cambio. Puede ocurrir en cada intento
de cambio pero no es automtica.
CAMBIO
Es situacional; es externo a lapersona.
Ejemplo:Un nuevo edificio, un nuevo jefe,funciones nuevas, una poltica nueva.
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
-
Manejo de la transicin
Zona
Neutral
Dejar lo
anterior
Tiempo
Nuevo Inicio
Tomar Riesgos Adaptarse Buscar
Oportunidades
Confusin Acoplamiento Asimilacin Comparacin Entrenamiento
Lugar Actividad Costumbre Confort
CAMBIO Y TRANSICIN
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I Liderazgo
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Un lder es alguien a quien seguiramos a un
lugar al que no iramos solos
Joel A. Barker
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II Cultura
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
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Rituales y Rutinas
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
No hay signo ms claro de locura que repetir lo
mismo una y otra vez esperando resultados
distintos.
Albert Einstein
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Smbolos y Lenguaje
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Estudie las frases que parecen ciertas
y pngalas en duda.
David Riesman
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Historias y Mitos
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
La historia nunca se repite, cuando
mucho, slo aparenta que se repite.
-
Estructura de la Organizacin
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
En esta empresa, no importa
quin es tu jefe, sino que pienses
qu tu aportacin al equipo de
trabajo es lo ms importante.
Un empleado de Electronic Data
System
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Valores y Creencias
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Cuando el mar estaba en
calma, todas las naves
mostraban dominio para
navegar.
Shakespeare
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III Integracin de la estrategia
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Piensa en grande
Empieza en pequeo
Escala rpidamente.
-
IV Comunicacin
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
La mayor parte del tiempo no nos
comunicamos, slo tomamos
turnos para hablar.
-
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Barreras y
Facilitadores del cambio
-
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Barrera:
No creer en ti mismo
Facilitador:
Aclara que eres una persona con valores
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ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Barrera:
Esperar que otros resuelvan tus problemas
Facilitador:
Afronta tu propia responsabilidad.
Aporta lo mejor de ti
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ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Barrera:
Establecer metas no alcanzables
Facilitador:
Establecer metas retadoras y alcanzables
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ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Barrera:
Ser demasiado lento en decidir e integrarse al cambio
Facilitador:
Acta con decisin y rapidez
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ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Barrera:
Resistirse al cambio
Facilitador:
Gira cuando la ola gire
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ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Barrera:
Hacer el papel de vctima
Facilitador:
Acepta los hechos y sigue adelante
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ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Barrera:
Apego al trabajo intil y sin valor prctico
Facilitador:
Eliminar el trabajo excesivo y las actividades que no agregan valor
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ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Barrera:
Tratar de controlar lo incontrolable
Facilitador:
Acepta lo que no puedes cambiar
-
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Facilitador:
Disfruta de la vida !!!
Barrera:
Posponer tu felicidad
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Tcnicas de negociacin para la vida
-
POR QU NOS PREOCUPA NEGOCIAR ?
Negociamos todos los das y no nos damos cuenta. Negociamos en la familia, en el trabajo, con los jefes y con
los subalternos. No es fcil negociar, las competencias son escasas
Manejar estrategias efectivas
para lograr acuerdos y establecer
relaciones permanentes y beneficiosas
-
AUNQUE NO QUERAMOS...
1. Somos polticos y hacemos poltica para identificar y prevenir problemas.
2. Hacemos lobby para asignar recursos
3. Evaluamos el uso de los recursos
4. Identificamos brechas de: a) Competencias
b) Infraestructura c) Equipamiento y
d) Capacidades institucionales
-
QU QUEREMOS ?
Aplicar un Modelo de Negociacin
por Cooperacin
GANA GANA
-
QU QUEREMOS ?
Conocer y optimizar sus competencias
Ver la Negociacin en base a posiciones
Describir la Negociacin por cooperacin
Describir y aplicar los siete elementos claves dela Negociacin por cooperacin
Identificar situaciones dificiles
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DEFINICION(ES) DE NEGOCIACIN
Es una discusin entre dos o ms personas para encontrar algn acuerdo
Es un intercambio de alternativas entredos o ms personas que no utilizan nidesean utilizar el poder en su propiobeneficio
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DEFINICION(ES) DE NEGOCIACIN
Es un ciclo de procesos, en el cual, cada
negociacin abre la puerta a otra
"La Negociacin es un proceso conjunto, en el cual
cada parte intenta lograr ms de lo que podra
conseguir actuando por cuenta propia, sin daar
los intereses del otro"
ROGER FISHER
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EL PROBLEMANegociar con base a posiciones
Produce acuerdos insensatos
Es ineficiente
Pone en peligro la relacin
Es peor en la relacin multilateral
Ser amable no es solucin
Existe una alternativa
-
NEGOCIACION POR COOPERACIN
La clave radica en:
Saber lo que quiere la otra persona
Demostrar la manera de conseguirlo
Al tiempo que uno logra lo que quiere
Adaptado de HERB COHEN, 1985
-
QU SOMOS?
SOMOS SOCIOS
y tenemos un objetivo comun !!
-
EL MTODO DE LA NEGOCIACIN POR COOPERACIN
Separa las personas de los problemas para ver intereses y no posiciones
Incorpora las percepciones
Asume las emociones
Valida las comunicaciones
-
SEPARAR LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
Los negociadores son personas
No confundir relacin con problema
Los intereses del negociador: El fondo La forma El ambiente
Separar el fondo de la forma
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EL MUNDO DE LAS PERCEPCIONES
Pngase en el lugar del otro Conoce los temores...propios y
ajenos? No culpar al otro Comentar las mutuas percepciones Ser consistente con los valores y
las percepciones Involucrarlos en el proceso
-
EL MUNDO DE LAS EMOCIONES
Reconocerlas como legtimas, explicitarlas y comprenderlas...las propias y las ajenas..
Que la otra parte se desahogue, sin reaccionar ante un estallidoemocional
La semiologa de los gestos y la comunicacin no verbal
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EL MUNDO DE LA COMUNICACIN
Sin comunicacin no hay negociacin
Escuche y ...escuche atentamente...
Hable para que se le entienda
Hable sobre usted, no sobre ellos
Hable con un propsito...
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UNA REFLEXION FINAL
Cmo estamos ? De salud, bien, pero...
Estamos preparados para negociar?
De verdad estamos preparados ?
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ADVERTENCIA:
Cualquiera sea la clase de negociacin
a la que nos enfrentaremos, nuestra
mayor y ms grave desventaja es:
LA FALTA DE PREPARACIN
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POR QU NO SE PREPARAN LOS NEGOCIADORES?
Piensan que no hay riesgo ya que solo se habla
La preparacin ocupa demasiado tiempo
No conocen la forma de prepararse bien
No aceptan metodologas sistemticas
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REQUISITOS DE LA PREPARACIN
Abarcar toda la negociacin
Identificar las reas de mayor utilidad
Analizar a los negociadores
Evaluar los escenarios posibles
Usar una lista de comprobacin
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NEGOCIACION POR COOPERACION LOS 7 ELEMENTOS BSICOS
Los intereses
Las opciones
Las alternativas
La legitimidad
Las comunicaciones
Las relaciones
Los compromisos
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LOS INTERESES
A los negociadores les gustar un resultado
que satisfaga tanto sus intereses
explcitos
como sus intereses implcitos:
Cosas que necesitamos
Cosas que nos importan
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LAS OPCIONES
Las opciones son posibles acuerdos o son parte de ellos
Mientras ms opciones seamos capaces de poner sobre la mesa...
...es ms probable que una de ellasinterprete nuestros intereses en forma satisfactoria
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LAS ALTERNATIVAS
Un buen resultado debe ser mejor quetodas las alternativas presentadas en
la mesa de negociaciones o fuera de ella
Todas las alternativas fueronconsideradas...
...y la decisin tomada es la mejor
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LA LEGITIMIDAD
No queremos ser tratados en forma injusta
y tampoco queremos hacerlo con los dems.
Para ello:
Usaremos normas externas...
...para dar garantas
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LAS COMUNICACIONES
Es imprescindible una comunicacin dedoble va, ya que ambos negociadoresbuscan la forma de influir en el otro
Debemos pensar por adelantado que es lo
que queremos escuchar......y que vamos a decir
-
LAS RELACIONES
Debemos construir relaciones que faciliten el acuerdo
Debemos pensar en las personas sentadas
en la mesa de negociaciones y...
...en nuestra relacin permanente con ellas
-
LOS COMPROMISOS
Debemos pensar en las promesasconcretas
y realistas, que podemos esperar ohacer,
durante o al trmino de la negociacin
La calidad del resultado se mide en el
cumplimiento de las condiciones de satisfaccin
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NEGOCIACIN
La verdad...
ES NECESARIO
PREPARARSE..................................................
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CMO NOS PREPARAMOS?
Enfoque sistemtico
Historia previa
Construccin de escenarios
Anlisis de los negociadores
Dimensionar el mejor resultado a obtener por
ambas partes (MAAN)
Anticipar consecuencias del acuerdo
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INTERESES
Nos pelearemos por nuestras
demandas?
Por qu quiero lo que quiero?
Estoy seguro?
Estn priorizados mis temas?
Qu querra el otro si fuera yo?
Qu querra yo si fuera el otro?
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OPCIONES
Habr ganador y perdedor?
Ambos tenemos algo que ganar?
Hay intereses compatibles?
Hubo lluvia de ideas?
Estamos llegando a un punto
muerto?
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ALTERNATIVAS
Debo llegar a un acuerdo?
Asum que ellos han de llegar a un
acuerdo?
Qu har si no hay acuerdo?
Qu harn si no hay acuerdo?
Tiene ms poder que yo?
Soy yo el ms poderoso?
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LEGITIMIDAD
Me asaltarn?
Me tratarn injustamente?
Ayudar si argumento por qu mi
propuesta es justa para ellos?
Tendr que explicar por qu estuve de
acuerdo?
Tendrn que explicar ellos?
Nos criticarn a uno o a ambos?
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COMUNICACIN
S lo que quiero escuchar?
Estoy dispuesto a escuchar en forma
activa y emptica?
Son claros mis mensajes?
He pensado en la forma de hablar para
conseguir que ellos quieran escucharme?
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RELACIONES
Es difcil nuestra relacin?
Se daar con la negociacin?
Estoy a la defensiva y actuando como
antagonista?
Es difcil hablar de dinero?
Se trata de alguien con quintrabajar en el futuro?
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COMPROMISO
Tengo clara la clase de compromiso que
puedo esperar?
Estoy cerca del momento de tomar una
decisin?
Qu otra cosa hay que hacer despus del
acuerdo?
S quin tiene en sus manos la autoridad
para comprometerse?
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NEGOCIACIN EFECTIVA
1. El problema
2. El mtodo
3. Las variantes
4. Algunas situaciones extremas
De la guerra de posiciones a la cooperacin...
...para encontrar un aliado estratgico... Dr. Perogrullo.
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EL PROBLEMA
Bueno..........ya lo sabemos
EL PROBLEMA ES LA NEGOCIACIN POR
POSICIONES
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EL MTODO
1. Enfrentar los problemas, no las personas
2. Concentrarse en los intereses, no en las posiciones
Los intereses:
Definen el problemaPueden ser compartidosPueden ser compatibles
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EL MTODO
Cmo se identifican los intereses?
Por qu? Por qu no?
Cmo impacta en mis intereses
Impacta en los intereses grupales?
Los intereses mltiples de cada
parte
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EL MTODO...los intereses mas poderosos son
las necesidades humanas...
Seguridad
Bienestar econmico
Sentido de pertenencia
Reconocimiento
Control sobre la propia vida
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EL MTODO...concentrarse en los intereses...
Mis intereses y sus intereses son partes del problema
El problema, despus la respuesta Mire hacia adelante, no hacia atrs Sea concreto pero flexible Duro con el problema y suave con
las personas
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EL MTODO...inventar opciones de mutuo beneficio...
Elementos para el diagnstico
Juicio prematuro
La respuesta nica
El tamao del pastel no es fijo
La solucin del problema de ellos, no es solo problema de ellos
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EL MTODO ...elementos para la intervencin eficaz...
Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas
Ampliar las opciones en vez de buscar una respuesta nica
Buscar beneficios mutuos
Inventar maneras para facilitarle la decisin al otro
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EL MTODO...ampliar las opciones...
Ms opciones (de lo particular a lo general)
Mirar desde los ojos de varios expertos
Inventar acuerdos de diferente intensidad
Cambiar el alcance del acuerdo propuesto
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EL MTODO...el problema en el mundo real...
Qu sucede?
Cules son los sntomas?
Cules son los hechos quedisgustan?
Cul es la situacin preferida?
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EL MTODO...qu se puede hacer?...
Listar las estrategias deintervencin
Identificar actividades y programas
especficos para intervenir
Generar ambientes para acordar las
mejores intervenciones
Buscar beneficios mutuos
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EL MTODO ...buscar beneficios mutuos...
Identificar los intereses comunes ycomplementar las diversidades(intereses, creencias, valoracin deltiempo, aversin al riesgo,previsiones, etc.)
Pregnteles que prefieren !!
Los acuerdos se basan en losdesacuerdos
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EL MTODO ...que los criterios sean objetivos...
El sentido comn y la equidad
Ser razonable y escuchar razones
Nunca ceder ante la presin
Producir acuerdos prudentes y
amistosos
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EL MTODO...recomendaciones prcticas...
En el lugar de quin?
Cul decisin?
Escribir borradores de borradores
...Escribirlos bien...
...como si estuviramos de acuerdo...
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LAS VARIANTES
Qu pasa si son mspoderosos?
Y si no entran en el juego?
Y si juegan sucio?
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LAS VARIANTES...qu pasa si ellos son ms poderosos?...
Protegerse Los costos de utilizar un mnimo Conozca la MAAN
La inseguridad de un MAAN poco conocido o desconocido
Formular un sistema de alarma
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LAS VARIANTES...utilizar al mximo sus ventajas
Mientras mejor sea su MAAN, mayor ser su poder
Encontrar o inventar su MAAN
Identificar la mejor idea yconvertirla en alternativa real
Seleccionar la mejor opcin
Conocer el MAAN de la otra parte
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LAS VARIANTES...qu pasa si ellos no entran en el juego?
Concentrarse en los intereses y no en
las posiciones
Cmo hacerlo para que acepte entrar en losintereses?
Utilizar el procedimiento basado en un solo texto
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LAS VARIANTES...qu pasa si ellos no entran en el juego?
Mostrarse abierto a la negociacin
Separar las personas del problema
Anunciar negociacin por principios
No descalificar
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LAS VARIANTES...qu pasa si ellos no entran en el juego?
Evitar hechos amenazantes
No aceptar ni rechazar la posicin de la otra parte
Asegurar una buena comunicacin
Las decisiones importantes no se toman de inmediato
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LAS VARIANTES...qu pasa si ellos no entran en el juego?
Presentar las razones antes que hacer una propuesta
Presentar la propuesta como UNA alternativa buena para ambas partes
Facilitarle la salida a la otra parte
Cerrar la negociacin con signos claros de conciliacin
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LAS VARIANTES...procedimiento basado en un solo texto
Requiere de un mediador:
Con autoridad reconocida Recoge necesidades e intereses de las
partes Propone una lista de los intereses de c/u Entrega propuestas sucesivas Entrega la propuesta final para SI o NO
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SITUACIONES EXTREMAS...cuando la otra parte juega sucio...
Mentiras
Violencia sicolgica
Tcticas de presin
Ilegales
No ticas
Desagradables
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SITUACIONES EXTREMAS...cuando la otra parte juega sucio...
Las reacciones: Tolerancia Las mismas herramientas
Los resultados: Una de las partes se rinde Ruptura de las negociaciones
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SITUACIONES EXTREMAS...cuando la otra parte juega sucio...
Reconocer la tctica
Explicitar el problema
Separar la persona del problema
Concentrarse en los intereses
Inventar opciones de mutuo beneficio
Usar criterios objetivos
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ALGUNAS TACTICAS ENGAOSAS
...engao deliberado...
Informacin falsa
Autoridad ambigua
Intenciones dudosas
Algo menos que la verdad total
no es lo mismo que una mentira
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ALGUNAS TACTICAS ENGAOSAS
...guerra sicolgica...
Situaciones personales yambientales tensas
Ataques personales
El juego del bueno y del malo
Amenazas
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ALGUNAS TACTICAS ENGAOSAS
...tcticas de presin...
Negativa a negociar
Exigencias exageradas y crecientes
Tcticas de atrincheramiento
El socio inconmovible
Demoras premeditadas
Tmelo o djelo
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NEGOCIACIN
El objetivo central de su
preparacin para negociar es
DEFINIR SU META
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NO DEBERAMOS LLEGAR A UN ACUERDO, ...a menos que...
1. Sea mejor que nuestro MAAN
(Mejor alternativa antes de negociar)
2. Satisfaga los INTERESES:
Los nuestros: Bien
Los de ellos: Aceptable
Los de otros: Tolerable
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NO DEBERAMOS LLEGAR A UN ACUERDO, ...a menos que...
3. Sea la mejor OPCIN entre muchas
4. Sea LEGTIMO para todos
5. Incluya COMPROMISOS realistas,
suficientes y operativos
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NO DEBERAMOS LLEGAR A UN ACUERDO, ...a menos que...
6. El proceso sea eficaz, es decir, que exista una buena comunicacin
7. El proceso mejore la RELACIN
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NEGOCIACIN
PARA ALCANZAR SU META
-
PARA ALCANZAR SU META...
1.Sea constructivo con la RELACIN
2. Promueva una COMUNICACIN
eficiente y clara
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3. Busque INTERESES debajo de las posiciones
4. Invente muchas OPCIONES para maximizar las ganancias
5. Utilice criterios de LEGITIMIDAD
-
6. Considere su MAAN (mejor alternativa
antes de negociar)
7. COMPROMTASE solo
despus de inventar
opciones
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POR ULTIMO
PARA SALIR BIEN DE LAS
EMERGENCIAS. . . .
...SE NECESITAN ALGUNAS AYUDAS. . . .
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Permanecer abiertos a la negociacinPor favor, corrjame si estoy equivocado..
Separar las personas del problema...Le agradezco que...
Anunciar que negociaremos con principios
...Queremos lo justo...
-
Insistir en la negociacin por principios
...Queremos un arreglo basados en normas independientes y no en lo que uno pueda hacerle al otro...
No descalificar
...El problema aqu no es de confianzas...
Evitar hechos amenazantes
..Podra hacer algunas preguntas para ver si la informacin que tengo es correcta?...
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No aceptar ni rechazar la posicin de la otra parte...Qu principios inspiran sus actos?...
Asegurar una buena comunicacin ...Permtame ver si entiendo lo que me est diciendo...
Las decisiones importantes no se toman de inmediato...Podemos volver a conversar?...
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Presentar todas sus razones antes de hacer una propuesta...Quisiera decirle cuales son los puntos de su razonamiento que me cuesta entender
Presentar la propuesta como UNA alternativa buena para ambas partes
...Una de las soluciones justas podra ser...
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Facilitarle la salida a la otra parte ...Si estamos de acuerdo...si estamos en desacuerdo...
Ponerse, nuevamente, en el lado de la otra parte...Nos gustara...cuando sea ms conveniente para ustedes...
Cerrar la negociacin con signos claros de conciliacin..Ha sido un placer...
-
AH !!...pero...
Antes de terminar...es necesario precisar:
LOS ONCE TEMAS DE LA FAMA
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PREGUNTAS CLAVES:
JUSTICIA
Y
NEGOCIACIONES
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1. Hay circunstancias en la que tenga sentido negociar por una posicin?
Es importante evitar un resultado arbitrario?
Son complejos los asuntos relacionados?
Es importante mantener una buena relacin
laboral?
Cules son las aspiraciones de la otra parte y
cun difcil ser modificarlas?
En qu punto de la negociacin se encuentra
usted?
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2. Qu hacer cuando la otra parte cree en una norma de justicia diferente?
No es necesario
llegar a un acuerdo
sobre la mejor norma
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3. Debo ser justo aunque no necesite serlo?
Cunto representa la diferencia para usted?
Ser duradero ese resultado injusto?
Cunto dao por un resultado injusto les causara a esa relacin o a otras?
Le dejar en paz a su conciencia?
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PREGUNTAS CLAVES:
COMO
TRATAR
A LAS PERSONAS
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4. Qu hacer si el problema ES la persona?
Desarrollar una relacin sin considerar acuerdos y desacuerdos es de alto riesgo
Despejar asuntos sustantivos: Plazos, precios, condiciones, fechas, cifras, obligaciones
Despejar temas relacionales: equilibrios entre la razn y emocin, simpata y antipata, confianza y desconfianza, facilidad de comunicacin
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4. Qu hacer si el problema ES la persona?
Negociar la relacin
Diferenciar entre la manera de tratarlo usted a su oponente y la manera de tratarlo l a usted
Razonable ante lo que le parezca irracional
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5. Cundo es lgico no negociar?
Negociar con terroristas?
Negociar con alguien como Hitler?
Negociar cuando las personas actan por convicciones religiosas?
Cundo?
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6. Cmo debo adaptar mi manera de negociar frente a las diferencias de gnero,
personalidad, cultura y otras?
Sintonizarse con la otra parte
Adaptarse a la situacin especfica
Darle importancia a las costumbres y a la manera de pensar
Escuche activamente y cuestione sus suposiciones a priori
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PREGUNTAS CLAVES:
ALGO
ACERCA DE LAS TCTICAS
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7. Cmo decidir sobre algunos aspectos bsicos?
Donde reunirse
Quien hace la primera oferta
Cifras iniciales
La estrategia y la tctica depende principalmente de la preparacin
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8. Cmo pasar de inventar alternativas a contraer compromisos?
Desde el principio piense en el cierre
Disee un acuerdo-marco de referencia
Avance gradualmente hacia el compromiso
Persista en velar por los intereses pero no en
mantener tercamente una determinada posicin
Haga una oferta
Generoso hasta el final
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9. Cmo puedo poner en prctica estas ideas sin correr mucho riesgo?
Comience en pequeo
Haga una inversin
Revise su desempeo
Preprese
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PREGUNTAS CLAVES:
ALGO
ACERCA DEL PODER
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10. Mi forma de negociar puede cambiar las cosas cuando el otro tiene ms poder?
Hay cosas que no se pueden conseguir
Su manera de negociar puede hacer la diferencia
Recursos no es igual que Poder de Negociacin
No pregunte quien es ms poderoso
Equilibrar entre causas perdidas y testimonios
Las fuentes del poder de negociacin son muchas
Hay que ser optimista
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11. Puedo mejorar mi poder de negociacin?
Las fuentes del poder de negociacin son muchas
Hay que ser optimista
Desarrollar una buena relacin laboral
Comprender los intereses del otro
Inventar una opcin elegante
Recurrir a normas externas de legitimidad
Tener un buen MAAN
Establecer un compromiso bien pensado
Aproveche al mximo su potencial
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TRES RECOMENDACIONES
Cuidado con : YA LO SABA
Aprenda haciendo
Ganemos todos
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REFLEXIN FINAL
Cuando la otra parte es ms poderosa, si tiene
mejores fusiles que Usted....
....Usted no querr que la negociacin seconvierta en una balacera...por lo tanto...
Mientras ms fuerte parezca ser la otra parte, en cuanto a poder fsico o econmico,
ms le conviene a usted
negociar con base a los mritos de la cuestin
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FIN MUCHAS GRACIAS
Espero que ustedes sean lideres positivos para la sociedad y BUENOS CIUDADANOS
DIOS LES PAGUE.
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