5

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 PERENCANAAN PRODUKSI

2.1.2 Forecasting

Forecasting (peramalan) bertujuan untuk memperkirakan prospek ekonomi dan

kegiatan usaha serta pengaruh lingkungan terhadap prospek tersebut. Peramalan

dibutuhkan karena adanya perbedaan waktu. Pada make to stock, peramalan

merupakan input utama yang menjadi dasar penetapan perencanaan produksi,

perencanaan kapasitas, dan perencanaan material, sedangkan pada make to order,

peramalan hanya merupakan bahan pertimbangan untuk menentukan kebutuhan

mesin, sumber daya, dan waktu pengiriman (distribusi).

Peneliti atau analis harus memilih teknik dan metode peramalan yang tepat untuk

suatu masalah dan keadaan tertentu yang mereka hadapi. Beberapa faktor yang

menjadi dasar pemilihan suatu metode peramalan, yaitu:

a. Horison waktu peramalan

b. Pola dari data yang tersedia

c. Biaya yang tersedia

d. Ketepatan yang dibutuhkan

e. Ketersediaan personel (peramal) yang berkualitas

f. Jumlah waktu persiapan

Peramalan yang baik harus memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Accuracy (Ketelitian)

- Terlalu besar -------------------- high inventory

- Terlalu kecil -------------------- mengakibatkan lost sale/profit/konsumen

2. Cost (Ongkos)

- Model sederhana --------------- ongkos murah

6

- Model canggih --------------- effort besar, ongkos mahal

3. Response (Reaksi)

- Ramalan harus stabil, tidak mudah terpengaruh oleh fluktuasi permintaan.

4. Simplicity (Kesederhanaan)

- Teknik peramalan harus sederhana untuk menghindarkan salah interpretasi.

Pola data dari serangkaian serial waktu dapat dikelompokkan dalam pola dasar

sebagai berikut:

1. Konstan (constan stationary average) merupakan pola seperti ini terdapat dalam

jangka pendek atau menengah.

2. Kecenderungan (trend) merupakan pola yang disebabkan oleh bertambahnya

populasi, perubahan pendapatan, dan pengaruh budaya.

3. Musiman (seasonal) merupakan pola yang berhubungan dengan faktor

iklim/cuaca atau faktor yang dibuat oleh manusia, seperti liburan dan hari besar.

4. Siklus (cyclical) merupakan pola yang mempunyai durasi yang lebih panjang

dan bervariasi dari satu siklus ke siklus yang lain.

5. Acak (random) merupakan pola data yang tidak teratur sama sekali, sehingga

data yang bersifat acak tidak dapat digambarkan.

Berikut ini terdapat gambar pola data dalam serial waktu yang sesuai dengan jenis

data yang dimaksudkan dari penejelasan tersebut.

Gambar 2.1 Pola Data dalam Serial Waktu

(Sumber: Vollman, 2002)

PERMINTAAN

PE

RIO

DE

KONSTAN

MUSIMAN

TREND

SIKLUS

7

Langkah- langkah dalam memilih metode peramalan, yaitu:

1. Urutkan data untuk random sampling sekitar tiga puluh item dengan interval

waktu harian, mingguan, atau bulanan tergantung dari kebutuhan perusahaan.

2. Memilih metode yang akan digunakan berdasarkan plot data historis dan faktor-

faktor lain yang menentukan.

3. Tentukan konstanta smoothing dengan cara eksperimen atau coba-coba.

4. Inisialisasi sistem dengan faktor smoothing yang terpilih.

5. Perbaharui sistem secara periodik.

Prinsip-prinsip dari suatu peramalan, yaitu:

1. Peramalan akan selalu mengandung eror.

2. Kesalahan harus terukur.

3. Ramalan satu family produk lebih teliti dari pada end item.

4. Peramalan jangka pendek lebih akurat dari pada jangka panjang.

5. Menghitung permintaan lebih akurat daripada peramalan.

Dalam melakukan peramalan tidak akan lepas dari kesalahan, oleh karena itu dalam

peramalan ada ukuran kesalahannya. Kesalahan adalah besarnya penyimpangan

antara aktual dengan ramalan yang dinyatakan dengan rumus e(t) = X(t) – F(t).

Dalam peramalan dikenal cara-cara menentukan ukuran kesalahan, yaitu:

1. Ukuran kesalahan dengan cara statistik:

MEAN ERROR/DEVIATION (ME/MD)

MEAN ABSOLUTE ERROR/DEVIATION (MAE/MAD)

SUM OF SQUARE ERROR (SSE)

8

MEAN OF SQUARE ERROR (MSE)

STANDARD DEVIATION ERROR (SDE)

2. Ukuran kesalahan relatif:

PERCENTAGE ERROR (PE)

MEAN PERCENTAGE ERROR (MPE)

MEAN ABSOLUTE PERCENTAGE ERROR (MAPE)

Berdasarkan dari sifat peramalan yang telah disusun dapat dijelaskan sebagai

berikut:

a. Peramalan Kualitatif

Metode kualitatif digunakan jika tidak tersedia data kuantitatif masa lalu karena

alasan:

Tidak tercatat

Yang diramalkan adalah hal baru

Situasi telah berubah

Situasi turbulen dan memerlukan human mind

Kesalahan peramalan tidak dapat diprediksi

b. Peramalan Kuantitatif

Metode kuantitatif dapat digunakan jika tersedia data masa lalu. Dari data

tersebut dicari pola hubungan yang ada. Metode kuantitatif secara garis besar

dapat dibagi menjadi dua kelompok yaitu:

9

a. Time Series

Metode ini digunakan untuk kondisi dimana tidak dapat menjelaskan faktor

apa yang akan dapat menyebabkan terjadinya kejadian yang diramalkan

(black box), sehingga waktu yang dianggap sebagai variabel terjadinya

kejadian tersebut. Secara garis besar, metode time series dapat

dikelompokkan menjadi seperti metode averages (single/double moving

average), metode smoothing (single/double/triple exponential smoothing),

metode decomposition (ratio to moving average, sensus), metode simple

regresi (dipakai untuk jangka panjang), metode seasonal, metode advanced

time series (box jenkin).

b. Metode Causal

Metode ini dipakai untuk kondisi dimana variabel penyebab terjadinya item

yang akan diramalkan sudah diketahui. Metode causal terdiri dari metode

multiple regresi yang keseragaman variabel terikat (depend variable)

tergantung pada variabel bebasnya (independent variable), metode

ekonometrik merupakan sistem simultan dari persamaan multiple regresi.

2.1.2 Rencana Produksi Agregat (RPA)

Perencanaan agregat secara organisasi merupakan tanggung jawab manajer operasi

dalam kegiatannya menentukan strategi untuk memenuhi perubahan permintaan

sehingga dapat meminimasi total ongkos dan tujuan perusahaan dapat terpenuhi.

Terdapat empat strategi yang dapat digunakan dalam perencanaan produksi agregat

yaitu:

1. Strategi 1: merubah tingkat tenaga kerja (tenaga kerja tetap)

Demand dapat dipenuhi dengan merubah jumlah tenaga kerja melalui hiring and

layoff.

2. Strategi 2: merubah tingkat inventori (tenaga kerja tetap)

Jika perusahaan tidak menginginkan hiring and layoff tenaga kerja, maka akan

memilih memproduksi pada tingkat rata-rata demand dan memenuhi perubahan

demand dengan inventori.

10

3. Strategi 3: subkontrak

Perusahaan melakukan subkontrak (memesan barang) ke perusahaan lain untuk

menambah kapasitas, sehingga permintaan terpenuhi.

4. Strategi 4: mixed strategi

Dengan menggabungkan ketiga strategi di atas.

Perencanaan produksi adalah menyesuaikan permintaan yang berasal dari peramalan

dengan seluruh kemampuan yang ada. Hal ini disebabkan kemampuan yang terbatas,

sehingga tidak dapat begitu saja mengikuti hasil ramalan permintaan. Hal ini juga

disebabkan oleh:

1. Ketidakpastian hasil peramalan itu sendiri.

2. Adanya ongkos yang timbul setiap kali mengubah level tingkat produksi atau

jika kita membuat persediaan.

3. Tipe dari perusahaan manufaktur.

Perencanaan produksi merupakan pegangan untuk merancang jadwal induk

produksi. Beberapa fungsi lain perencanaan produksi, yaitu:

Menjamin rencana penjualan dan rencana produksi konsisten terhadap rencana

strategis perusahaan.

Sebagai alat ukur performansi proses perencanaan produksi.

Menjamin kemampuan produksi konsisten terhadap rencana produksi dan

membuat penyesuaian.

Mengatur persediaan produk jadi untuk mencapai target produksi dan rencana

strategis.

Mengarahkan penyusunan dan pelaksanaan jadwal induk produksi.

Beberapa tipe perusahaan yang sering ada adalah sebagai berikut:

1. Make to stock adalah tipe industri yang membuat produk akhir untuk disimpan

dimana kebutuhan konsumen diambil dari persediaan di gudang. Karakteristik

make to stock, yaitu:

Standar item, high volume

Terus-menerus dibuat lalu disimpan

11

Harga wajar

Pengiriman dapat dilakukan segera

Pelanggan tidak mau menunggu

Perlu adanya safety stock untuk mengatasi fluktuasi demand.

2. Make to order adalah tipe industri yang membuat produk hanya untuk memenuhi

pesanan. Karakteristik make to order, yaitu:

Input-nya bahan baku

Biasanya untuk supply item dengan banyak jenis

Harga cukup mahal

Perlu keahlian khusus

Komponen biasanya dibeli untuk persediaan.

3. Assembly to order adalah tipe industri yang membuat produk dengan cara

perakitan hanya untuk memenuhi pesanan. Karakteristik assembly to order,

yaitu:

Input-nya komponen

Untuk supply item dengan banyak jenis

Harga cukup mahal

Lead time ditetapkan oleh konsumen

4. Engineer to order adalah tipe industri yang membuat produk untuk memenuhi

pesanan khusus dimulai dari perancangan produk seperti pengiriman produk.

Karakteristik engineer to order, yaitu:

Produk sangat spesifik

Lead time panjang

Harga mahal

Metode-metode dalam perencanaan agregat adalah sebagai berikut:

1. Metode Heuristic

Metode ini, merupakan metode yang paling umum digunakan. Metode ini tidak

dapat menjamin tercapainya solusi optimal. Keuntungan metode ini adalah

mudah dan tidak terlalu banyak perhitungan. Langkah-langkah dalam metode

ini, yaitu:

12

Hasilkan perencanaan jumlah produksi, penempatan tenaga kerja, lembur,

subkontrak, dan inventori untuk memenuhi permintaan dan tidak melanggar

batas kapasitas.

Hitung biaya total (total cost)

Terima perencanaan (strategi 1) atau mencoba strategi lain, dengan memulai

lagi dari langkah pertama.

2. Metode Linear Programming Simplex

Metode ini termasuk metode matematis yang digunakan untuk meminimasi atau

memaksimasi fungsi tujuan linear dengan pembatas linear berupa variabel

nonnegative. Metode ini menjamin tercapainya solusi optimal, yaitu

menghasilkan ongkos minimum.

3. Metode Linear Programming Transportation

Model linear programming yang lain adalah metode transportasi. Ongkos

produksi regular time diasumsikan linear, untuk meyakinkan bahwa kapasitas

reguler akan dipenuhi sebelum menggunakan overtime maupun subkontrak,

maka C1<C2<C3, dimana C1 adalah ongkos regular time, C2 adalah ongkos

overtime, dan C3 adalah ongkos subkontrak. Perubahan ongkos adalah linear.

Ongkos selalu dikaitkan dengan tingkat inventori atau backlog. Metode ini tidak

mengijinkan adanya hiring/layoff (jumlah tenaga kerja tetap). Metode ini juga

menjamin tercapainya solusi optimal, yaitu menghasilkan ongkos minimum.

4. Metode Linear Decision Rules (LDR)

Metode ini ditemukan oleh sebuah kelompok dari universitas Carnegie-Mellon

pada akhir tahun 1950. Pada metode ini, gaji tenaga kerja berupa fungsi linear,

sedangkan biaya layoff/hiring, biaya produksi, dan biaya inventori berupa fungsi

kuadrat.

5. Metode Simulation and Search Decision Rules

Metode ini dilakukan dengan dua pendekatan yaitu dengan computer simulation

dan dengan search decision rules (SDR). Konsep pendekatan dengan computer

simulation dan dengan search decision rules (SDR). Konsep pendekatan dengan

computer simulation sama dengan konsep pendekatan pada metode heuristic,

sedangkan pendekatan SDR dilakukan dengan menentukan rencana selanjutnya

13

untuk dievaluasi oleh perencana. Kedua pendekatan tersebut sama-sama

berdasarkan penggunaan komputer (computer-based).

Prosedur perencanaan produksi perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lain

sangat bervariasi, akan tetapi pada umumnya terdiri dari enam langkah, sebagai

berikut:

1. Menetapkan unit pengukuran

Sales forecast pada umumnya disusun dalam nilai uang, sedangkan rencana

produksi dalam unit produk sehingga diperlukan faktor konversi yang sesuai

untuk mengkonversikan nilai uang tersebut ke dalam unit produk.

2. Menetapkan horison perencanaan

Horison perencanaan menunjukkan panjang waktu yang direncanakan untuk

melakukan produksi, sehingga diperlukan pula perencanaan mengenai material,

kapasitas dan fasilitas produksi yang sesuai dengan rencana produksi. Besarnya

horison perencanaan pada umumnya sekitar sampai delapan belas bulan.

3. Menentukan siklus pemeriksaan pelaksanaan perencanaan produksi

Peninjauan ini diperlukan karena sistem produksi yang berjalan adalah suatu

sistem yang sudah berubah sebagai akibat adanya perkembangan dalam berbagai

bidang. Peninjauan ini biasanya dilakukan setiap bulan dengan revisi kecil yang

dilakukan setiap minggu.

4. Mendokumentasikan rencana sebagai prosedur formal

Rencana produksi harus disusun secara formal, memiliki tahapan tertentu, dan

prosedur dokumentasi yang mudah dimengerti oleh manajemen.

5. Menetapkan pertanggungjawaban yang jelas untuk setiap bagian

Hal yang dimaksudkan dalam prosedur ini adalah bagian pemasaran bertanggung

jawab terhadap peramalan, manufaktur terhadap penyusunan jadwal produksi,

dan bagian keuangan terhadap kebutuhan dana.

Dalam perencanaan produksi agregat terdapat ongkos-ongkos yang dibebankan dari

proses perencanaan produksi, yaitu:

Ongkos penambahan tenaga kerja (hiring cost)

Ongkos pengurangan tenaga kerja (layoff)

14

Ongkos lembur dan pengurangan waktu kerja (overtime and undertime cost)

Ongkos persediaan dan kekurangan persediaan (inventory and shortage cost)

Ongkos subkontrak (subcontracting cost)

2.1.3 Master Production Schedule (MPS)

Master Production Schedule (MPS) atau Jadwal Induk Produksi (JIP) merupakan

suatu set perencanaan yang mengidentifikasikan kuantitas dari item tertentu yang

dapat dan akan dibuat oleh suatu perusahaan manufaktur.

Ada empat fungsi utama dari MPS, yaitu:

a. Menyediakan atau memberikan input utama kepada sistem perencanaan

kebutuhan material dan kapasitas (material and capacity requirements

planning).

b. Menjadwalkan pesanan-pesanan produksi dan pembelian (production and

purchase orders) untuk item-item MPS.

c. Memberikan landasan untuk penentuan kebutuhan sumber daya dan kapasitas

melalui Rough Cut Capacity Planning (RCCP).

d. Memberikan dasar untuk pembuatan janji tentang pengiriman produk (delivery

promises) kepada pelanggan.

Master Production Schedule (MPS) memiliki beberapa tujuan utama, yaitu:

a. Memenuhi target tingkat pelayanan terhadap konsumen.

b. Efisiensi dalam penggunaan sumber daya produksi.

c. Mencapai target tingkat produksi.

Terdapat beberapa kriteria yang sebaiknya dimiliki oleh item yang akan disusun ke

dalam MPS, yaitu:

a. Jenis item tidak terlalu banyak.

b. Dapat diramalkan kebutuhannya.

c. Mempunyai Bill of Material sehingga dapat ditentukan kebutuhan komponen

dan materialnya.

d. Dapat diperhitungkan dalam menentukan kebutuhan kapasitas.

15

e. Menyatakan konfigurasi produk yang dapat dikirim (produk akhir tertentu atau

komponen berlevel tinggi dari produk akhir tertentu).

Ada beberapa faktor utama yang menentukan proses MPS, yaitu:

a. Lingkungan manufaktur. Lingkungan manufaktur yang umumnya

dipertimbangkan ketika akan mendesain adalah make to stock, make to order,

dan assemble to order.

b. Struktur organisasi. Struktur organisasi didefinisikan sebagai cara komponen-

komponen itu bergabung ke dalam suatu produk selama proses manufaktur.

c. Horison perencanaan. Horison perencanaan adalah jangka waktu perencanaan

yang akan dipakai. Panjang horison perencanaan adalah kumulatif lead time

ditambah beberapa saat untuk dilihat hasilnya.

d. Pemeliharaan item-item MPS. Pemeliharaan item-item MPS ini sangat penting,

karena tidak hanya mempengaruhi bagaimana MPS beroperasi, tetapi juga

mempengaruhi bagaimana sistem perencanaan dan pengendalian operasi

manufaktur secara keseluruhan. Kriteria dasar yang mengatur pemilihan item-

item dalam MPS, yaitu:

1) Item-item yang dijadwalkan merupakan produk akhir.

2) Jumlah item-item MPS seharusnya sedikit.

3) Seharusnya memungkinkan untuk meramalkan permintaan dari item-item

MPS.

4) Item-item MPS harus memudahkan dalam penerjemahan pesanan-pesanan

pelanggan ke dalam pembuatan produk yang akan dikirim.

Dalam penyusunan MPS ada beberapa istilah yang sering digunakan, yaitu:

a. Time Bucket, merupakan pembagian planning period yang digunakan dalam

MPS atau MRP.

b. Time Phase Plan, merupakan penyajian perencanaan dimana semua permintaan,

pesanan, dan persediaan disajikan dalam time bucket.

c. Time Fence, merupakan batasan waktu untuk melakukan penyesuaian pesanan.

Ada dua jenis time fence, yaitu:

16

1) Demand Time Fence (DTF) adalah batas dimana permintaan sudah tidak

dapat lagi diubah. Karakteristik yang dimiliki oleh DTF adalah panjangnya

sama dengan Lead Time, Project Available Balance (PAB) dihitung dari

Actual Demand, dan perubahan permintaan tidak akan dilayani.

2) Planning Time Fence (PTF) adalah batas dimana permintaan masih

memungkinkan untuk berubah jika material dan kapasitas masih tersedia.

Karakteristik yang dimiliki oleh PTF adalah panjangnya sama dengan

kumulatif Lead Time.

Berikut di bawah ini merupakan tampilan dari tabel MPS.

Tabel 2.1 Format MPS

Description Lead Time DTF

Order Quantity Lot Size PTF

Periode Past Due 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Forecast

Actual Demand

PAB

ATP

Master Schedule

Planned Order

(Sumber: Daniel, 2010)

Komponen-komponen yang terdapat dalam tabel MPS di atas dapat dijelaskan pada

uraian di bawah ini:

a. Description merupakan nama dari suatu produk.

b. Order quantity merupakan jumlah pesanan yang ada.

c. Lead time merupakan waktu (banyaknya periode) yang dibutuhkan untuk

memproduksi atau membeli suatu item.

d. On hand adalah posisi persediaan awal yang secara fisik tersedia dalam stok

yang merupakan kuantitas item yang ada dalam stok. Digunakan untuk

17

merencanakan jumlah yang harus diproduksi dan dihitung dengan anggapan

bahwa penjualan akan sesuai dengan ramalan.

e. Lot size adalah kuantitas dari item yang biasanya dipesan dari pabrik atau

pemasok. Sering juga disebut sebagai kuantitas pesanan atau ukuran batch.

f. Safety stock adalah stok tambahan dari item yang direncanakan berada dalam

persediaan sebagai stok pengaman untuk mengantisipasi fluktuasi dalam ramalan

penjualan, pesanan-pesanan pelanggan dalam waktu singkat, penyerahan item

untuk pengisian kembali persediaan.

g. Demand Time Fence (DTF) adalah periode mendatang dari MPS dimana dalam

periode ini perubahan-perubahan terhadap MPS tidak diijinkan atau tidak

diterima karena akan menimbulkan kerugian biaya yang besar akibat

ketidaksesuaian dan kekacauan jadwal.

h. Planning Time Fence (PTF) adalah periode mendatang dari MPS dimana dalam

periode ini perubahan-perubahan terhadap MPS dievaluasi guna mencegah

ketidaksesuaian atau kekacauan jadwal yang akan menimbulkan kerugian dalam

hal biaya.

i. Forecast merupakan rencana penjualan atau peramalan penjualan untuk item

yang dijadwalkan.

j. Actual Demand merupakan pesanan-pesanan yang diterima dan bersifat pasti.

Demand yang diterima perusahaan seringkali bersifat disruptive, yang berarti

demand yang diterima tersebut bersifat mengganggu demand yang telah

dikeluarkan sebelumnya.

k. Available to Promise (ATP) merupakan informasi yang sangat berguna bagi

departemen pemasaran untuk memberikan jawaban yang tepat tehadap

pertanyaan pelanggan tentang kapan produk tersebut dikirimkan. Nilai ATP

memberikan informasi tentang berapa banyak item atau produk tertentu yang

dijadwalkan pada periode waktu itu tersedia untuk pesanan pelanggan.

l. Master Schedule (MS) merupakan jadwal produksi yang diantisipasi untuk item

tertentu. MS berupa keputusan tentang kuantitas yang akan diproduksi.

Ditentukan dengan memperhatikan ketersediaan material dan kuantitas. Total

dari MPS setiap individual part harus sama dengan total yang dinyatakan dalam

rencana produksi.

18

m. Project Available Balance (PAB) adalah proyeksi on-hand inventory dari waktu

ke waktu selama horizon perencanaan MPS, yang menunjukan status inventory

yang diproyeksikan pada akhir dari setiap periode waktu dalam horizon MPS.

2.2 SALES AND OPERATION PLANNING (S&OP)

Perencanaan operasi dan penjualan adalah prosedur yang digunakan untuk menjaga

keseimbangan antara permintaan dan penawaran. Sales & Operation Planning (S&OP)

merupakan proses multifungsi bulanan atau kuartalan, termasuk perencanaan atas

cakrawala sekitar 18 bulan. (Wallace, 2004)

2.2.1 Definisi dan Tujuan dari S&OP

S&OP digambarkan sebagai satu set keseluruhan perencanaan perusahaan dan

proses pengambilan keputusan yang dirancang untuk menyeimbangkan pasokan

produk atau jasa sesuai dengan permintaan pelanggan serta menghubungkan operasi

dengan pencapaian tujuan dari bisnis, perencanaan operasional, dan perencanaan

keuangan (Smith, 2008).

Meskipun tidak ada definisi resmi mengenai S&OP, tetapi sebelumnya Smith telah

mengemukakan bahwa S&OP mencakup empat aspek penting dari proses. Pertama,

proses yang melampaui unit-unit fungsional. Kedua, adanya sistem pengambilan

keputusan yang meliputi suatu hal dalam menentukan penghentian fasilitas atau

memperoleh yang baru. Ketiga, bertujuan untuk menjaga keseimbangan permintaan

dan sisi penawaran bisnis, misalnya rencana produksi dan penjualan jalan bersama-

sama. Keempat, menerapkan strategi perusahaan dengan menempatkan link antara

perencanaan strategi dan operasi.

2.2.2 Permintaan dan Penawaran

Seperti telah disebutkan, salah satu tujuan dari S&OP adalah untuk

menyeimbangkan sisi permintaan dan penawaran bisnis. Jika permintaan melebihi

pasokan, efek buruk mungkin muncul pada layanan pelanggan, kadang-kadang

mengarah ke hilangnya bisnis. Di sisi lain, over supply mungkin menyebabkan

masalah arus kas dan keuntungan menurun karena persediaan meningkat serta

19

margin diperas karena upaya untuk meningkatkan sumber daya penjualan dengan

harga diskon (Dougherty & Gray, 2006).

Ini harus diakui bahwa keseimbangan optimal antara dua variabel utama ini

tergantung pada strategi perusahaan dan tingkat layanan yang ingin ditawarkan. Di

sisi lain, menunjukkan ketidakseimbangan masa depan antara penawaran dan

permintaan mungkin karena bisnis yang berkembang dan mungkin tercermin dalam

kapasitas bahasan diskusi S&OP (Wallace, 2004).

2.4.3 Alignment Antara Perencanaan Strategis dan Perincian

Menurut Wallace (2004) mengemukakan bahwa perusahaan-perusahaan tanpa

S&OP sering memiliki pemutusan antara strategi (keuangan), rencana bisnis dan

rencana yang lebih rinci serta jadwal yang digunakan untuk menjalankan operasi

sehari-hari. Hubungan ini disajikan dalam Gambar 2.2 berikut ini:

Gambar 2.2 Hubungan Perencanaan Operasi dan Penjualan

dengan Bisnis dan Strategi

(Sumber: Wallace, 2004)

Untuk potongan contoh lain dari literatur ini S&OP sebagai perantara antara

perencanaan strategis dan posisi rinci karena di kontrol pada sistem perencanaan

manufaktur (MPC). Seperti dapat dilihat pada Gambar 2.2 S&OP terletak pada

bagian tengah sehingga perencanaannya dapat bersifat strategis, fungsional dan lebih

rinci. Selain itu, rencana perusahaan yang paling penting adalah harus bisa

20

menghubungkan antara bisnis dan strategi dengan operasi dan penjualan (Bangga,

2007).

Gambar 2.3 Kunci Hubungan dalam Perencanaan Operasi Penjualan

(Sumber: Vollman, 2005)

Menurut Vollman (2005), rantai dari perencanaan strategis dan operasional untuk

eksekusi akan dihasilkan ketika hubungan dari S&OP untuk sistem MPC dibuat.

Secara lebih rinci, berarti bahwa rencana operasi biasanya dinyatakan dalam bentuk

agregat unit output per bulan harus digunakan sebagai masukan ketika

mengembangkan lebih rinci jadwal induk produksi (MPS) yang dinyatakan dalam

unit produk akhir per minggu.

2.4.4 Proses Fase

Pada kelanjutan penjelasan dasar S&OP terdapat fase utama sebagai gambaran bagi

perencanaan produksi seperti dikatakan oleh Dougherty & Gray (2006). Proses

terdiri dari lima tahap yang mewakili yaitu:

Pengumpulan data dan review adalah langkah pertama dari S&OP pada dasarnya

hanya di tempat untuk mempersiapkan informasi yang relevan agar bisa digunakan

21

pada proses berikutnya. Banyak kegiatan ini diklaim terjadi dalam sistem informasi

departemen. Empat elemennya, terdiri dari:

Memperbaharui file pada akhir bulan, dengan data seperti penjualan aktual,

produksi, dan persediaan.

Menghasilkan informasi untuk penjualan dan pemasaran yang digunakan dalam

mengembangkan perkiraan baru.

Menghasilkan informasi untuk rantai pasok, perencanaan dan manufaktur orang

untuk digunakan dalam meninjau dan memperbarui rencana pasokan.

Menyebarkan informasi ini kepada orang yang tepat.

Permintaan perencanaan adalah tahap kedua dari kesepakatan perencanaan operasi

dan penjualan dengan menghasilkan perkiraan permintaan awal untuk produk yang

ditawarkan. Menurut Dougherty & Gray (2006), hal ini membantu untuk

menghindari kegagalan dalam operasi dan penjualan seperti:

• Tidak mampu memenuhi tujuan pendapatan atau komitmen keuangan yang

didasarkan pada produk baru.

• Lembur yang tidak direncanakan dan biaya premi pengangkutan untuk produk

baru yang keluar pada menit-menit terakhir.

• Kekurangan dan keterlambatan dalam mendapatkan produk baru kepada

pelanggan, setelah diperkenalkan ke pasar.

Perencanaan pasokan adalah langkah ketiga dalam fase perencanaan suplai adalah

untuk memodifikasi rencana pasokan untuk setiap keluarga atau subfamilies yang

memerlukan hal itu berdasarkan perubahan dalam ukuran backlog pesanan

pelanggan, perkiraan penjualan, tingkat persediaan atau material dan kapasitas yang

tersedia.

Pertemuan kemitraan adalah tahap keempat dari proses S&OP pada dasarnya adalah

sebuah pertemuan di mana orang dari berbagai fungsi berkumpul untuk

mendiskusikan dan membentuk rencana terpadu. Tujuan dari pertemuan ini meliputi:

• Mendiskusikan dan memvalidasi rencana permintaan dan penawaran, serta

asumsi yang mendasari data yang diperoleh.

22

• Meninjau kemajuan dalam item tindakan yang ditetapkan dalam pertemuan

sebelumnya.

• Menyelesaikan masalah yang ada, sehingga keputusan atau rekomendasi dapat

dipresentasikan kepada pertemuan eksekutif.

Pertemuan eksekutif adalah tahap kelima dari proses S&OP. Selama rapat eksekutif

menghasilkan keputusan, prioritas, dan informasi untuk membantu menyelesaikan

masalah apapun atau kesenjangan yang terjadi pada unit yang terkait dalam

perusahaan (Bower, 2005). Dougherty & Gray (2006) mengemukakan bahwa tujuan

pertemuan eksekutif adalah:

• Untuk membandingkan versi rencana bisnis yang telah dibuat dan menganalisis

penyimpangan yang ada.

• Untuk "t ie break " yang berarti menyalurkan ide- ide, sehingga tim pertemuan

kemitraan dapat mencapai konsensus.

• Untuk meninjau kinerja pelayanan pelanggan, KPI, produk baru, proyek khusus,

dan masalah lainnya.

Ringkasan proses S&OP telah dijelaskan dalam bagian sebelumnya sehingga dapat

digambarkan pada gambar 2.4 berikut ini.

Gambar 2.4 Ringkasan Proses S&OP

(Sumber: Dougherty & Gray, 2006)