12 kebijakan organisasi - tatang a taufik
DESCRIPTION
Kebijakan organisasi terkait dengan pemetarencanaanTRANSCRIPT
© 2005 t@t
PEMETARENCANAAN DANPEMETARENCANAAN DANKEBIJAKAN ORGANISASIKEBIJAKAN ORGANISASI
Sesi 12
Workshop
PEMETARENCANAAN PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING):(ROADMAPPING):
Konsep, Metode dan Implikasi KebijakanKonsep, Metode dan Implikasi Kebijakan
20052005
Tatang A. Taufik
© 2005 t@t
KERANGKA TERPADU STRATEGI PERSAINGANKERANGKA TERPADU STRATEGI PERSAINGAN
Industri / Pasar / KonsumenIndustri / Pasar / Konsumen
Strategi OrganisasiStrategi Organisasi
Market-based View(MBV)
Resource-based View(RBV)
. . . MengimplikasikanKapabilitas
. . . MengimplikasikanKeputusan Posisi
Pasar
Str
ateg
ic In
ten
t
KeunggulanKeunggulanDaya SaingDaya Saing
KekuatanPersaingan
KeunggulanKeunggulanKapabilitasKapabilitas
Sumber Dayadan
Kompetensi
Kesesuaian Kesesuaian (Fit)(Fit)Posisi
SegmentasiPerilaku Konsumen
Man
faat
Ko
nsu
men
© 2005 t@t
Kinerja vs. Pertumbuhan
Strategic Balance Strategic Intent
Posisi Masa Depan yang Diinginkan
Suara Konsumen
PeluangPasar
KebutuhanKonsumen
Aturan yang Berubah
Eksekusi
KeunggulanSementara
Root CauseKurva
Pengalaman
Litbang –Inovasi &Efisiensi
Competitive Style
Rantai Nilai
SegmentasiPasar
Skenario
Kompetensi &Kapabilitas
Technology Tool Box
Strategi
Pengkajian
Competitive Positioning
Timing & Globalisasi
Diferensiasi/ Kualitas (ISO)
Keputusan Harga
Lanskap Persaingan
Product Positioning
Ekspansi/ Evolusi
Platform Lini Produk
Petarencana Produk
Technology Positioning
SourcingKekayaanIntelektual Siklus Hidup
Petarencana Teknologi
KebutuhanKonsumen
Gap &Imperatives
CriticalSuccess Factors
Sumber : Peterson (1998).
CompetitivePositioning
Strategi dan Pemetarencanaan: Mengelola Masa Kini dari Strategi dan Pemetarencanaan: Mengelola Masa Kini dari Masa DepanMasa Depan
© 2005 t@t1960 1980 2000 2020
Ke
un
gg
ulan
Da
ya S
ain
g
• Biaya rendah• Kuantitas• Stabilitas• Perlengkapan
kapital• Kontrol
• Inovasi / pengetahuan
• Kualitas• Kecepatan• Fleksibilitas• Jaringan
Bagaimana Perusahaan Menyikapi “Kecenderungan” ke Bagaimana Perusahaan Menyikapi “Kecenderungan” ke DepanDepan
Penentu Keunggulan Daya SaingPenentu Keunggulan Daya Saing
© 2005 t@tSumber : Floyd (1997), diadopsi dan disesuaikan seperlunya dari Çetindamar dan Farrukh (2001).
KompetensiKompetensiIntiInti&&
SumberSumberKeunggulanKeunggulan
KompetensiKompetensiIntiInti&&
SumberSumberKeunggulanKeunggulan
Dalam teknologi apakita harus
berinvestasi danperlu kita
kembangkan?
• Dimana kita akan bersaing?
• Bagaimana persaingannya?
• Bagaimana kecenderungannya ?
Bagaimana memenuhi kebutuhan pasar?
Bagaimana posisi kita dibanding pesaing?
Strategi teknologi apa yang harus diikuti?
StrategiBisnis &
TeknologiTujuan
Penggalian Potensi Pengembangan –Penggalian Potensi Pengembangan –Pendekatan A.D. Little dalam Strategi TeknologiPendekatan A.D. Little dalam Strategi Teknologi
© 2005 t@t
Emerging Innovation• Architectural• Revolutionary
Pacing Innovation• Niche• Incremental
DisruptiveTechnology
SustainingTechnology
Sumber : Peterson (1999).
MEMAHAMI “JENIS” TEKNOLOGIMEMAHAMI “JENIS” TEKNOLOGI
© 2005 t@t
““JENIS” INOVASI TEKNOLOGIJENIS” INOVASI TEKNOLOGI
1. Inovasi inkremental (incremental innovation): yang mencerminkan perubahan (evolusi) “alamiah” (natural) dari suatu sistem dan/atau teknologi tertentu.
2. Inovasi “ceruk” (niche innovation): yang memberikan solusi terfokus pada kebutuhan yang sangat khusus dengan potensi terbatas bagi pasar yang lebih besar atau penerapan lainnya.
3. Inovasi revolusioner (revolutionary innovation): teknologi terobosan (breakthrough technology) yang menjanjikan namun membutuhkan waktu difusi lama.
4. Inovasi arsitektural (architectural innovation): yang merupakan penerapan dari teknologi yang ada atau baru muncul (emerging) untuk memecahkan suatu persoalan yang sebenarnya di awalnya tidak dimaksudkan untuk hal tersebut.
© 2005 t@t
Strategic In
tent
Strategic Balance
Market Driv
ers
Konteks Perencanaan /Pertimbangan Siklus Hidup
Teknologi (Technology Life Cycle
Considerations)
Technology Strategies
Product Stra
tegies
Competitive Landscape
Kin
erja
Waktu
Difusi
Penetrasi
Konsolidasi
Tarikan (Pull of) Strategi Bisnis
Menggali (Explore)
Mengimplementasikan(Implement)
Mendapatkan hasil(Harvest)
Keputusan:
Conceive
Adapt
Dominant Design
Price for Profits
Dorongan (Push of) Aktivitas Teknologi
Sumber : Peterson (1999).
Pilihan Teknologi dalam Keterkaitannya dengan Pilihan Teknologi dalam Keterkaitannya dengan Bisnis: Bisnis:
Pertimbangan Siklus HidupPertimbangan Siklus Hidup
© 2005 t@t
Dis
rup
tive
BaruYang Ada (Existing)
Su
stai
nin
g
Konsumen / Pasar
Tek
no
log
i
Revolusioner
Arsitektural
Ceruk /Niche
Inkremental
Implikasi Risiko KomersialLebih rendah Lebih tinggi
D
F
H
A
M
K
B
C
E
I
J
L
G
Mengembangkan Solusidan Aplikasi Baru
Merevitalisasi Bisnis Inti
MengembangkanBisnis Baru
Mencari Pasardan Konsumen Baru
Data Ilustratif
Sumber : Peterson (1999).
KESESUAIAN KESESUAIAN (FIT)(FIT) DENGAN STRATEGI UNIT BISNIS DENGAN STRATEGI UNIT BISNIS
© 2005 t@tSumber : Wheelwright and Clark, Dikutip dari Peterson (1999).
Waktu: 0 6 12 18 24 30 36 42
Pengembangan
Break-Even-After Release
Periode Impas (Break-Even-Time)
Konsep Investigasi
48
Waktu (dalam bulan)
Penerimaan dan Biaya (dalam Juta $)
1
100
10
1,000
Time to Market
Manufaktur / Penjualan
Investasi
Kontribusi
Penerimaan
Penyampaian ke Pasar(Release-to-Market)
Titik impas(Break-even)
ILUSTRASI ANALISIS BISNIS INOVASIILUSTRASI ANALISIS BISNIS INOVASI
© 2005 t@t
Investigation
Sumber : Peterson (1999).
Waktu: 0 9 18 27 45 54 63
Development Konsep
72
Waktu (dalam bulan)
Penerimaan dan
Biaya
1
100
10
1,000
Manufacturing/Sales
Keuntungan
Release-to-Market
Break-evenBreak-Even-Time
36
Investment
Contribution
Time to Market
Penerimaan
Break-Even-After Release
Inovasi Proses
Pro
du
ct
Inn
ov
ati
on
Revolusioner
Ceruk(Niche)
Arsitektural
Inkremental
ILUSTRASI ANALISIS BISNIS BERAGAM INOVASIILUSTRASI ANALISIS BISNIS BERAGAM INOVASI
© 2005 t@t
Suatu Kerangka Pertimbangan bagi Skenario Strategi Suatu Kerangka Pertimbangan bagi Skenario Strategi “Pentahapan”“Pentahapan”
Diversifikasi/Aliansi(Industri yang tumbuh)
Globalisasi (Pasar yang tumbuh)
Menurunkan kompetisi (Rivalitas)
Integrasi fungsional (SCM)
Litbang (NPD)
Perluasanpangsa
Sumber : Diadopsi dari Boulton (1999).
Melangkahke arenapersaingan baru
Ekspansike geografisbaru
Maksimalisasikonsumen yang ada
Akuisisi dan/atau konsolidasi dalamindustri sekarang
Inovasisistempenyampaian nilai
Inovasiproduk barangdan jasa
Menarik konsumen baru
Arenapersainganyang sekarang
versus
Geografis yangsekarang
Bisnis yang sekarang
StrukturIndustri yangsekarang
Sistempenyampaiannilai sekarang
Produk barangdan jasasekarang
versus
versus
versus
versus
versus
© 2005 t@t
SINKRONISASI PEMETARENCANAAN INOVASI SINKRONISASI PEMETARENCANAAN INOVASI INTERNAL DAN EKSTERNAL ORGANISASIINTERNAL DAN EKSTERNAL ORGANISASI
1 2 3 4 5
PengembanganInte
rnal
Petarencana TeknologiEksternal
PeramalanTeknologi
Petarencana LingkunganPeramalanStrategik
Eks
tern
al
Petarencana TeknologiInternal
Petarencana Proses
Petarencana Produk
Petarencana Pelayanan
Petarencana KebutuhanKonsumen
OrganisasiPasar
Penelitian &Pengembangan
Pen
gem
ban
gan
Pet
aren
can
a T
un
gg
al
An
alis
is K
om
pet
ensi
dan
Kes
enja
ng
an(G
ap)
An
alis
is K
on
sist
ensi
dan
Pen
yesu
aian
Eva
luas
i S
trat
egik
Pem
bu
atan
Pet
aren
can
a In
ova
si d
an
Imp
lem
enta
si
Eks
tern
al
© 2005 t@t
PASARTEKNOLOGI
PASAR
L IN G K U N G A N B I S N I SL IN G K U N G A N B I S N I S
PROSES PENGEMBANGAN P R O D U KPROSES PENGEMBANGAN P R O D U K
Mendayagunakan inovasi
Proses yang terkelola dan terkendali
Kesesuaian dengan tujuan
Penjabaran dari kebutuhan pasar
Terpadu dengan kapabilitas perusahaan
Memperhatikan aspek keuangan
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN PENGEMBANGAN PRODUK
PERSIAPAN REALISASI
Sumber : Diadopsi dan disesuaikan seperlunya dari Radnor (1998).
KAPABILITAS (KOMPETENSI DAN SUMBER DAYA)
Proses Pemetarencanaan dan Penciptaan/ Proses Pemetarencanaan dan Penciptaan/ Pengembangan Produk BaruPengembangan Produk Baru
© 2005 t@t
PerspektifPertimbangan
Perusahaan
PerspektifPertimbangan
Perusahaan
Kontinuum Murni Internal ~ Eksternal
1. Seizing tacit knowledge
2. Litbang internal
3. Litbang internal dengan jaringan
4. Reverse engineering
5. Akuisisi tersembunyi dengan litbang internal
6. Akuisisi tersembunyi
7. Alih teknologi dan absorpsi
8. Kontrak litbang
9. Kemitraan strategis litbang
10. Lisensi
11. Pembelian
12. Joint venture
13. Akuisisi perusahaan yang memiliki teknologi yang diperlukan
Inte
rna
lE
ks
tern
al
• Perkembangan teknologi perusahaan
• Keunggulan daya saing
• Kapabilitas perusahaan
• Time to market
• Risiko kegagalan
• Biaya / daya beli
Ko
mb
ina
si
ALTERNATIF AKUISISI TEKNOLOGI OLEH ALTERNATIF AKUISISI TEKNOLOGI OLEH PERUSAHAANPERUSAHAAN
© 2005 t@t
Pemahaman(Insight)
Persuasi(Decision)
Sinkronisasi
Pengaruh Pemetarencanaan(Roadmapping Influence)
Ketepatan(Accuracy) &Kejelasan
Koordinasi
Analisis persaingan
Perencanaan –Peramalan
Alokasisumber daya
Manajemen proyek
Perencanaanorganisasi/korporasi
Manajemenportfolio
Keputusan &Prioritas Bersama &yang “Sejalan”
Simplifikasi
Perencanaanproduk
Manajemenproduk
1
2
3
Sumber : Kappel (2001).
BAGAIMANA PETARENCANA UMUMNYA BAGAIMANA PETARENCANA UMUMNYA DIGUNAKAN DALAM ORGANISASIDIGUNAKAN DALAM ORGANISASI
© 2005 t@t
ALTERNATIF CARA BAGAIMANA MEMULAI ALTERNATIF CARA BAGAIMANA MEMULAI PEMETARENCANAAN DALAM ORGANISASIPEMETARENCANAAN DALAM ORGANISASI
1. Taktik Difusi: Edukasi, Kebijakan, Hype, Imitasi, dan Instruksi.
2. Taktik Selektif: Intervensi, Konsultasi, Katalis, Infiltrasi, dan Cross-roadmap.