7

1 BAB 2

LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Landasan Teori

Berikut ini merupakan landasan teori yang digunakan untuk melakukan

penelitian ini.

2.1.1 Pengertian Kompensasi

Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil

kerja karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi bias berupa fisik

maupun nonfisik dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai

dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada organisasi atau

perusahaan tempat ia bekerja, hal ini didukung oleh Rivai (2004,p357) yang

menyatakan bahwa kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan

sebagai kontribusi jasa mereka pada perusahaan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi

adalah:

• Pasar tenaga Kerja

Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara.

Pertama, tingkat persaingan tenaga kerja sebgaian menentukan batas

rendah atau floor tingkat pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu

perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan

bersedia bekerja di perusahaan itu. Kedua, pada saat yang sama, mereka

menekan pengusaha untuk mencari alternative, seperti penyediaan tenaga

kerja asing, yang harganya mungkin lebih rendah,atau teknologi yang

mengurangi kebutuhan akan tenaga kerja.

• Kondisi ekonomi

Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu

faktor eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industry, terutama derajat

tingkat persaingan, yang memperngaruhi kesanggupan untuk membayar

8

perusahaan itu dengan gaji tinggi. Semakin kompetitif situasinya,semakin

rendah kemampuan perusahaan untuk membayar gaji lebih tinggi.

• Peraturan pemerintah

Pemerintah secara langsun gmempengaruhi tingkat kompensasi melalui

pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam

kompensasi untuk para pekerja tertentu pada waktu tertentu, dan hukum

yang menetapkan tingkat tarif upah minimum gaji, pengaturan jam kerja,

dan mencegah diskriminasi. Pemerintah juga melarang perusahaan

memperkerjakan pekerja anak-anak dibawah umur (yang telah

ditetapkan).

• Serikat pekerja

Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja

adalah serikat kerja. Kehadiran serikat pekerja diperusahaan sector

swasa diperkirakan meningkatkan upah 10 sampai 15 persen dan

menaikkan tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen. Serikat pekerja sudah

cenderung untuk menjadi penentu upah, manfaat, dan meningkatkan

kondisi kerja.

2.1.2 Jenis-jenis Kompensasi

Tabel 2.1 merupakan dua jenis umum komponen nyata dari sebuah

program kompensasi menurut Mathis dan Jackson(2006,p419-420) .Dengan

kompensasi langsung, pemberi kerja menukar penghargaan moneter dengan

kerja yang diselesaikan. Para pemberi kerja memberikan kompensasi tidak

langsung-seperti asuransi kesehatan-untuk setiap orang hanya berdasarkan

pada keanggotaan dalam organisasi tersebut. Gaji pokok dan penghasilan

tidak tetap merupakan bentuk paling umum dari kompensasi langsung.

Kompensasi tidak langsung biasanya terdiri atas tunjangan karyawan.

9

Tabel 2.1 Dua jenis umum komponen organisasi

Kompensasi

Langsung Tidak Langsung

Upah

Gaji

Insentif

Asuransi kesehatan/jiwa

Cuti berbayar

Dana pensiun

Sumber : Mathis dan Jackson (2006,h. 419)

2.1.2.1 Upah

Menurut Veithzal rivai (2004,p375) upah merupakan imbalan

financial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam

kerja,jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang

diiberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya

upah dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran yang dihasilkan.

Penggolongan upah :

• Upah sistem waktu

Dalam sistem waktu, besarnya upah ditetapkan berdasarkan

standar waktu seperti jam, hari, minggu, atau bulan. Besarnya upah

system waktu hanya didasarkan kepada lamanya bekerja bukan

dikaitkan dengan prestasi kerjanya.

• Upah sistem hasil

Dalam sistem hasil, besarnya upah ditetapkan atas kesatuan unit

yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter dan

10

kilogram. Besarnya upah yang dibayar selalu didasarkan kepada

banyaknya hasil yang dikerjakan bukan kepada lamanya waktu

mengerjakannya.

• Upah sistem borongan

Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan

besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama

mengerjakannya.Penetapan besarnya jasa berdasarkan sistem

borongan cukup rumit, lama mengerjakannya, serta banyak alat

yang diperlukan untuk menyelesaikannya.

2.1.2.2 Gaji

Menurut Rivai (2004, p379) gaji adalah blas jasa dalam

bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari

kedudukannya sebagfai seorang karyawan yang memberikan

sumbangan dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang

dari keanggotaan dalam sebuah perusahaan.

2.1.2.3 Gaji Berbasis Kompentensi

Rancangan dari sebagian besar program kompensasi

memberikan penghargaan kepada para karyawan karena telah

menjalankan tugas, kewajiban, dan tanggung jawab mereka. Syarat-

syarat pekerjaan menentukan karyawan memiliki tariff dasar yang lebih

tinggi. Karyawan menerima lebih banyak karena melakukan pekerjaan

yang membutuhkan variasi tugas yang lebih banyak, lebih banyak

pengetahuan dan keterampilan, usaha fisik yang lebih besar, atau

kondisibekerja yg lebih menuntut.

Akan tetapi, beberapa organisasi lebih menekankan

kompetensi dariapada tugas. Beberapa organisasi membayar para

karyawan lebih karena kompetensi yang mereka tunjukkan dairpada

tugas tertentu yang dilakukan. Memberi imbalan kerja atas kompetensi

memberikan penghargaan kepada karyawan menampilkan kepandaian

11

dalam banyak hal yang lebih banyak dan terus mengembangkan

kompetensi mereka. Dalam system imbalan kerja berbasis

pengetahuan (knowledge-based pay KBP) atau imbalan kerja

berbasis keterampilan (skill-based pay SBP), karyawan mulai dari

tingkat imbalan jerha dasar dan menerima kenaikkan ketika mereka

belajar untuk melakukan pekerjaan lain atau memperoleh keterampilan

lain dan oleh karenanya menjadi lebih beharga bagi pemberi kerja.

Ketika organisasi bergerak menuju system berbasis menyebutkan

kompetensi yang dibutuhkan untuk berbagai pekerjaan. Kemudian,

setiap blok kompetensi harus dihargai dengan menggunakan

berbagai data. Kemajuan karyawan hars di mungkinkan, dan mereka

harus dibayar dengan pantas atas semua kompentensi mereka.

Karena rencana kompetensi berfokus pada pertumbuhan dan

pengembangan kompetensi karyawan, para karyawan yan terus

mengembangkan kompetensi mereka juga diuntungkan dengan

menerima kenaikan gaji.

2.1.2.4 Insentif

Menurut Rivai (2004,p384) insentif merupakan imbalan

langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya

melebihi standar yang ditentukan.Insentif merupakan bentuk lain

dari upah langsung di luar upah dan gaji yang merupakan kompensasi

tetap,yang biasa disebut kompensasi berdasrkan kinerja (pay for

performance plan).

Menurut Dessler (2005,p412) insentif financial adalah

ganjaran financial yang diberikan kepada karyawan yang produksinya

melampaui standar yang telah ditetapkan sebelumnya.

Dari beberapa pendapat yang telah dikemukakan oleh

beberapa ahli dalam manajemen maka dapat disimpulkan bahwa

insentif merupakan suatu alat yang dapat mendorong seorang karyawan

agar dapat bekerja lebih giat sehingga menghasilkan prestasi kerja yang

lebih baik.

12

2.1.2.4.1 Tujuan Pemberian Insentif

Handoko (2003,p156) menjelaskan tujuan insentif

adalah untuk memperoleh personalia yang berkualitas,

mempertahankan karyawanyang ada sekarang, menjamin

keadilan, menghargai perilaku yang diinginkan, dan

mengendalikan biaya-biaya.

Selain dari itu,tujuan pemberian intensif yaitu

memotivasi kinerja karyawan dalam melaksanakan

pekerjaannya. Budaya perusahaan untuk memberikan insentif

membangkitkan minat dan ketertarikan karyawan terhadap

tujuan perusahaan.

Dari beberapa pernyataan diatas, maka disimpulkan

bahwa tujuan pemberian insentif hendaknya dapat memuaskan

smua pihak baik masyarakat, organisasi maupun karyawan

yang akan menambah semangat kerja karyawan untuk

berprestasi, sehingga pada akhirnya meningkatkan

produktivitas karyawan.

2.1.2.4.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pemberian

Insentif

Menurut Heidjrachman dan Husnan (2002,139),

tinggi rendahnya tingkat intensif yang diberikan kepada

karyawan sangat dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti:

Penawaran dan permintaan tenaga kerja

Meskipun hukum ekonomi tidaklah bias ditetapkan

secara mutlak dalam masalah tenaga kerja, tetapi tidak bias

diingkari bahwa hukum penawaran dan permintaan tetap

mempengaruhi. Untuk pekerjaan yang membutuhkan

keterampilan (skill) tinggi dan jumlah tenaga kerjanya langka,

maka upah cenderung tinggi.

13

• Organisasi buruh

Ada tidaknya organisasi buruh serta lemah kuatnya

organisasi buruh akan ikut mempengaruhi terbentuknya

tingkat upah.

• Kemampuan untuk membayar

Meskipun mungkin serikat buruh menuntut upah buruh

yang tinggi, tetapi akhirnya realisasi pemberian upah akan

tergantung pula pada kemampuan membayar dari

perusahaan. Dalam perusahaan, upah merupakan salah

satu komponen biaya produksi. Tingkat upahnya

menyebabkan naiknya biaya produksi sehingga

mengurangi keuntungan.

• Produktivitas

Upah sebenarnya merupakan imbalan atas prestasi

karyawan. Semakin tinggi prestasi karyawan seharusnya

semakin besar pula upah yang akan diterima. Prestasi

demikian biasanya sebagai produktivitas.

• Biaya hidup

Faktor lain yang perlu dipertimbangkan juga adalah biaya

hidup. Di kota-kota besar dimana biaya hidup tinggi upah

juga cenderung tinggi.

• Pemerintah

Pemerintah dengan peraturan-peraturannya juga

memengaruhi tinggi rendahnya upah. Peraturan tentang

upah minimum merupakan batas bawah dari tingkat upah

yang akan dibayarkan.

14

2.1.2.5 Kompensasi Tidak Langsung (Fringe benefit)

Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang

diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan

sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Contohnya,

berupa fasilitas-fasilitas, seperti: asuransi kesehatan/jiwa, cuti berbayar

dan dana pensiun Mathis dan Jackson (2006).

2.1.3 Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah suatu pernyataan emosi yang

menyenangkan yang dihasilkan dari penghargaan terhadap pekerjaan seseorang

dan apa yang anda pikirkan tentang pekerjaan anda (Colquitt, et al.2009:105).

Menurut Sierma & Saragih (2010:145), kepuasan kerja adalah sikap

yang ditunjukkan karyawan terhadap pekerjaan dan situasi kerja yang mereka

hadapi.

Menurut Rivai dan Jauvani (2009:856), kepuasan kerja merupakan

evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau

tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.

Menurut Robbins &Judge (2008:40), kepuasan kerja adalah perasaan

positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi

karakteristiknya.

Sementara menurut Gibson, et al. (2009:106), kepuasan kerja erat

kaitannya dengan sikap karyawan terhadap pekerjannya. Hal ini merupakan

hasil dari persepsi karyawan atas pekerjannya.

Dari beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa kepuasan

kerja adalah perasaan positif yang menggambarkan seseorang atas sikapnya

yang dihasilkan dari pekerjaannya.

15

2.1.3.1 Faktor yang Memengaruhi Kepuasan Kerja

Menurut Robbins dan Coulter dalam jurnal Hidayat

(2011:382), terdapat enam faktor yang menentukan kepuasan karyawan,

yaitu:

1. Pekerjaan itu sendiri (work it self)

Pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama dari kepuasan kerja.

Ada beberapa unsur yang paling penting dalam dari kepuasan kerja

yang menyimpulkan bahwa pekerjaan yang menarik dan

menantang, serta perkembangan karir merupakan hal penting untuk

setiap karyawan.

2. Pembayaran (pay)

Upah atau gaji dikenal secara jelas, tetapi hal yang sulit untuk

dimengerti adalah gaji karyawan sekarang dan gaji karyawan

dimasa yang akan datang, keduanya memengaruhi kepuasan kerja.

Karyawan biasanya melihat kompensasi sebagai refleksi bagaimana

manajemen melihat kontribusi yang diberikan oleh perusahaan.

3. Kesempatan promosi (promotion opportunity)

Kesempatan untuk dipromosikan nampaknya memiliki dampak

dalam kepuasan kerja. Hal ini disebabkan karena promosi

mengambil beberapa bentuk yang berbeda dan memiliki

keanekaragaman dari yang menyertai kompensasi.

4. Atasan (supervision)

Hubungan antara supervisor dengan karyawan bisa disebut dengan

functional attraction yang menjelaskan sejauh mana karyawan

merasa atasannya membantu mereka dalam mencapai hasil yang

baik.

5. Rekan kerja (work group)

Kelompok kerja memiliki dampak dalam kepuasan kerja.

Persahabatan, kerjasama dengan rekan kerja merupakan sumber-

sumber utama dari kepuasan kerja secara individu. Kelompok kerja

16

memberikan sumber-sumber semangat, kenyamanan, nasihat, dan

bantuan kepada karyawan individu. Kelompok kerja yang baik

dapat membuat pekerjaan menjadi menyenangkan. Sebaliknya jika

kondisi bahwa karyawan sangat sulit untuk bergaul, maka faktor ini

merupakan dampak dalam kepuasan kerja.

6. Kondisi kerja (working condition)

Keadaan atau suasana di tempat kerja merupakan faktor lain yang

memengaruhi kepuasan kerja. Bila kondisi kerjanya baik, bersih,

atraktif dan nyaman, maka karyawan akan merasa mudah dalam

menjalankan pekerjaannya.

2.1.3.2 Dampak Ketidakpuasan Kerja

Menurut Robbins dan Judge (2008:111-112), ada konsekuensi

ketika karyawan menyukai pekerjaan mereka, dan ada konsekuensi

ketika karyawan tidak menyukai pekerjaan mereka. Sebuah kerangka

teoritis (kerangka keluar-pengaruh-kesetiaan-pengabdian) sangat

bermanfaat dalam memahami konsekuensi dari ketidakpuasan. Di

bawah ini menunjukkan empat respon kerangka tersebut, yang berbeda

dari satu sama lain bersama dengan dua dimensi: konstruktif/destruktif

dan aktif/pasif. Respon-respon tersebut didefinisikan sebagai berikut:

1. Keluar (exit): perilaku yang ditunjukkan untuk meninggalkan

organisasi termasuk mencari posisi baru dan mengundurkan

diri.

2. Aspirasi (voice): secara aktif dan kontruktif berusaha

memperbaiki kondisi, termasuk menyarankan perbaikan,

mendiskusikan masalah dengan atasan, dan beberapa bentuk

aktivitas serikat kerja.

3. Kesetiaan (loyalty): secara pasif tetapi optimis menunggu

membaiknya kondisi, termasuk membela organisasi ketika

berhadapan dengan kecaman eksternal dan mempercayai

organisasi dan manajernya untuk “melakukan hal yang benar”.

17

4. Pengabdian (neglect): secara pasif membiarkan kondisi

menjadi lebih buruk, termasuk ketidakhadiran atau

keterlambatan yang terus-menerus kurangnya usaha, dan

meningkatnya angka kesalahan.

2.1.4 Pengertian Stress

Menurut Ivancevick dn Matteson dalam Luthans (2006:441)

mendefinisikan stres sebagai interaksi individu dalam lingkungan. Menurut

pendapat McShane dan Glinow yang dijadikan acuan mengenai stress

(2005)yaitu merupakan reaksi seseorang pada perubahan yang dirasakan

mengganggu dan dapat membuat dirinya terancam.

Mengacu kepada pendapat Greenberg dan Baron (2003) pengertian

stress adalah hasil yang muncul dari pola emosi dan reaksi fisiologis akibat

menghadapi tuntutan dari dalam dan luar organisasi.

Dari beberapa pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa stres

merupakan interaksi antara individu dan lingkungan menghadapi kesempatan

dan tantangan dari dalam maupun dari luar organisasi sehingga mempengaruhi

pola emosi. Reaksi fisiologis dan kondisi seseorang.

2.1.4.1 Pengertian Stress Kerja

Pada umumnya orang menganggap bahwa stres merupakan

suatu kondisi yang negatif, suatu kondisi yang mengarah ke yimbulnya

penyakit fisik maupun mental, atau mengarah ke perilaku yang tidak

wajar. Selye, 1976 dalam Munandar (2008:374) membedakan antara

distress yang destruktif dan eusstress yang merupakan kekuatan yang

positif di mana stres kadangkala dapat diperlukan untuk menghasilkan

prestasi yang tinggi.

Menurut Hasibuan (2007:204) “Stres karyawan timbul akibat

ketidakpuasan kerja tidak terwujud dari pekerjaannya”. Mengacu pada

pendapat Beehr dan Newman dalam Luthans (2006) mengemukakan

stres kerja sebagai situasi yang timbul dari interaksi manusia dengan

18

pekerjaan yang diakibatkan oleh perubahan manusia yang menyimpang

dari fungsi normalnya.

Luthans (2006:441) stres kerja didefinisikan sebagai “Respon

adaptif terhadap situasi eksternal yang menghasilkan penyimpangan

fisik, psikologis, dan atau perilaku pada anggota organisasi”.Menurut

Posner dan Leithor dalam Arden (2006:10) ada dua faktor penting

apakah stres dialami sebagai tak terkendali atau dapat dikuasai.

Dapat disimpulkan bahwa stres kerja merupakan kondisi yang

tercipta dari interaksi antara manusia dan pekerjaan yang mengarah ke

timbulnya penyakit fisik maupun mental karena perubahan manusia

yang memaksa mereka untuk menyimpang dari fungsi normal sehingga

menghasilkan penyimpangan fisik, psikologis dan perilaku pada

anggota organisasi, baik yang dapat terkendali maupun tidak.

Hal lainnya lagi dikemukakan oleh Nadeem Malik

(2011:3066) yang berpendapat bahwa stres kerja terdiri dari:

1) Job content (uraian pekerjaan)

• Bekerja secara berlebihan.

• Pekerjaan yang rumit.

• Pekerjaan yang monoton.

• Terlalu banyak tanggung jawab.

• Ketidakjelasan peran.

2) Working conditions (kondisi kerja)

• kondisi kerja yang buruk.

• Tingkat kebisingan.

• Menuntut kerja secara fisik.

3) Employment conditions (kondisi karyawan)

• Gaji rendah.

• Prospek karir yang rendah.

19

• Kontrak kerja yang fleksibel.

• Ketidakamanan pekerjaan.

4) Social relations at work (hubungan sosial ditempat kerja)

• Gaya kepemimpinan yang buruk.

• Kurangnya dukungan sosial.

• Kurangnya partisipasi dalam mengambil keputusan.

• Hak.

• Diskriminasi.

2.1.4.2 Faktor-faktor Penyebab Stres Karyawan

Hasibuan (2007:204) mengemukakan faktor-faktor penyebab

stres karyawan, antara lain, yaitu:

1. Beban kerja yang sulit dan berlebihan.

2. Tekanan dan sikap pemimpin yang kurang adil dan wajar.

3. Waktu dan peralatan kerja yang kurang memadai.

4. Konflik antara pribadi dengan pemimpin atau kelompok kerja.

5. Balas jasa yang terlalu rendah.

6. Masalah-masalah keluarga seperti anak, istri, mertua dan lain-

lain.

Menurut Robbin (2003:794) penyebab stres itu ada 3 faktor yaitu:

1. Faktor Lingkungan

Ada beberapa faktor yang mendukung faktor lingkungan, yaitu:

a. Perubahan situasi bisnis yang menciptakan ketidakpastian

ekonomi. Bila perekonomian itu menjadi menurun, orang

menjadi semakin mencemaskan kesejahteraan mereka.

b. Ketidakpastian politik. Situasi politik yang tidak menentu

seperti yang terjadi di beberapa negara seperti Thailand dan

20

Kenya, banyak sekali demonstrasi dari berbagai kalangan yang

tidak puas dengan keadaan mereka. Kejadian semacam ini

dapat membuat orang merasa tidak nyaman. Seperti penutupan

jalan karena ada yang berdemo atau mogoknya angkutan

umum dan membuat para karyawan terlambat masuk kerja.

c. Kemajuan teknologi. Dengan kemajuan teknologi yang pesat

maka banyak perusahaan menambahkan peralatan baru atau

membuat sistem baru. Hal ini membuat karyawan harus

mempelajari dari awal dan menyesuaikan diri dengan

teknologi yang baru.

d. Terorisme adalah sumber stres yang disebabkan lingkungan

yang semakin meningkat pada abad ke-21, seperti dalam

peristiwa penabrakan gedung WTC oleh para teroris,

menyebabkan orang-orang Amerika Serikat merasa terancam

keamanannya dan merasa stres.

2. Faktor Organisasi

Banyak sekali faktor di dalam organisasi yang dapat menimbulkan

stres. Tekanan untuk menghindari kekeliruan atau menyelesaikan

tugas dalam kurun waktu terbatas, beban kerja berlebihan, bos yang

menuntut dan tidak peka, serta rekan kerja yang tidak

menyenangkan. Dari ebberapa contoh di atas, maka dapat

dikategorikan menjadi beberapa faktor di mana contoh-contoh itu

terkandung di dalamnya, yaitu:

a) Tuntutan tugas merupakan faktor yang terkait dengan tuntutan

atau tekanan untuk menunaikan tugasnya secara baik dan

benar.

b) Tuntutan peran berhubungan dengan tekanan yang diberikan

pada seseorang sebagai fungsi dari peran tertentu yang

dimainkan dalam organisasi itu. Konflik peran -menciptakaan

harapan-harapan yang barangkali sulit dirujukkan atau

dipuaskan. Kelebihan peran terjadi bila karyawan diharapkan

21

untuk melakukan lebih daripada yang dimungkinkan oleh

waktu. Ambiguitas peran tercipta bila harapan peran tidak

dipahami dengan jelas dan karyawan tidak pasti mengenai

apa yang harus dikerjakan.

c) Tuntutan antar pribadi adalah tekanan yang diciptakan oleh

karyawan lain. Kurangnya dukungan sosial dari rekan-rekan

dan hubungan antar pribadi yang buruk dapat menimnulkan

stres yang cukup besar, khususnya di antara para karyawan

yang memiliki kebutuhan sosial yang tinggi.

d) Struktur organisasi menentukan tingkat diferensiasi dalam

organisasi, tingkat aturan dan peraturan dan dimana

keputusan itu diambil. Aturan yang berlebihan dan kurangnya

partisipasi dalam pengambilan keputusan yang berdampak

pada karyawan merupakan potensi sumber stres.

3. Faktor Individu

Faktor ini mencakup kehidupan pribadi karyawan terutama faktor-

faktor persoalan keluarga, masalah ekonomi pribadi dan

karakteristik kepribadian bawaan.

a. Faktor persoalan keluarga, survei nasional secara konsisten

menunjukkan bahwa orang menganggap bahwa hubungan

pribadi dan keluarga sebagai sesuatu yang sangat berharga.

Kesulitan pernikahan, pecahnya hubungan dan kesulitan

disiplin anak-anak merupakan contoh masalah hubungan yang

menciptakan stres bagi karyawan dan terbawa ke tempat kerja

b. Masalah Ekonomi. Diciptakan oleh individu yang tidak dapat

mengelola sumber daya keuangan mereka merupakan satu

contoh kesulitan pribadi yang dapat menciptakan stres bagi

karyawan dan mngalihkan perhatian mereka dalam bekerja.

c. Karakteristik kepribadian bawaan. Faktor individu yang

penting mempengaruhi stres adalah kodrat kecenderungan

dasar seseorang. Artinya gejala stres yang diungkapkan pada

22

pekerjaan itu sebenarnya berasal dari dalam kepribadian orang

itu.

Menurut Clark (2002:76) faktor penyebab stres kerja yaitu:

1. Factors intrinsic to the job: noise, lighting, computer screen glare,

uncomfortable temperature, lack of privacy, long hours culture,

isolation.

2. Cereer development: lack of recognition, lack of job security,

under-promotion, low status.

3. Role in organization.

4. Role ambiguity.

5. Relationship at work: office politics, lack of social support, poor

relationship with manager, interpersonal conflict, bullying

2.1.4.3 Dampak Stres Kerja pada Perusahaan

Schuller dalam Hasibuan (2005:4) mengidentifikasi beberapa

perilaku negatif karyawan yang berpengaruh terhadap organisasi. Stres

yang dihadapi oleh karyawan dapat berkorelasi dengan penurunan

prestasi kerja, peningkatan ketidakhadiran kerja serta tendesi

mengalami kecelakaan. Secara singkat beberapa dampak negatif yang

timbul oleh stres kerja dapat berupa:

1. Terjadinya kekacauan, hambatan baik dalam manajemen maupun

operasional kerja.

2. Mengganggu kenormalan aktivitas kerja

3. Menurunkan tingkat produktivitas

4. Menurunkan pemasukan dan keuntungan perusahaan. Kerugian

financial yang dialami perusahaan karena tidak imbangnya antara

produktivitas dengan biaya yang dikeluarkan untuk membayar

gaji, tunjangan, dan fasilitas lainnya.

23

2.1.4.4 Dampak Stres Kerja pada Individu

Luthans (2006:456) berpendapat bahwa berdasarkan penelitian

diindikasikan tingkat kesulitan, sifat tugas yang dikerjakan, disposisi

personal, disposisi psikologis dan neurotisme mungkin memengaruhi

hubungan stres dan kinerja. Masalah karena tingkat stres yang tinggi

dapat ditunjukkan secara fisik, psikologis, atau prilaku individu.

1. Masalah kesehatan fisik yang berhubungan dengan stres adalah

sebagai berikut:

a. Masalah sistem kekebalan tubuh, di mana terdapat

pengurangan kemampuan untuk melawan sakit dan infeksi

b. Masalah sistem kardiovaskular, seperti tekanan darah tinggi

dan penyakit jantung

c. Masalah sistem musculoskeletal (otot dan rangka), seperti sakit

kepala dan sakit punggung.

d. Masalah sistem gastrointestinal (perut), seperti diare dan

sembelit.

2. Masalah psikologis

Tingkat stres tinggi mungkin disertai kemarahan, kecemasan,

depresi, gelisah cepat marah, tegang dan bosan. Sebuah studi

menemukan bahwa dampak stres yang paling kuat adalah tindakan

agresif, seperti sabotase, agresi antar pribadi, permusuhan dan

keluhan. Jenis maslah psikologis tersebut relevan dengan kinerja

yang buruk, penghargaan diri yang rendah, benci pada pengawasan,

ketidakmampuan untuk berkonsentrasi dan membuat keputusan,

ketidakpuasan kerja.

3. Masalah prilaku

Perilaku langsung yang menyertai tingkat stres yang tinggi

mencakup makan sedikit atau makan berlebihan, tidak dapat tidur,

merokok dan minum, penyalahgunaan obat-obatan.

24

2.1.4.5 Pendekatan Stres Kerja

Ada empat pendekatan terhadap stres kerja, yaitu dukungan

sosial (social support), meditasi (meditation), biofeedback, dan program

kesehatan pribadi (personal wellness programs). Pendekatan tersebut

sesuai dengan pendapat Davis dan Newstorm, (dalam Mangkunegara,

2002:157) yang mengemukakan bahwa “Four approaches that of ten

involve employee and management cooperation for stress management

are social support, meditation, biofeedback and personal wellness

programs”.

1. Pendekatan dukungan social

Pendekatan ini dilakukan melalui aktivitas yang bertujuan

memberikan kepuasan sosial kepada karyawan. Misalnya bercanda.

2. Pendekatan melalui meditasi

Pendekatan ini perlu dilakukan karyawan dengan cara

berkonsentrasi ke alam pikiran, mengendorkan kerja otot dan

menenangkan emosi. Meditasi ini dapat dilakukan selama dua

periode waktu yang masing-masing 15-20 menit. Meditasi biasa

dilakukan di ruangan khusus. Karyawan yang beragama Islam bisa

melakukannya setelah shalat Dzuhur melalui doa dan zikir kepada

Allah SWT.

3. Pendeatan melalui biofeedback

Pendekatan ini dilakukan melalui bimbingan medis. Melalui

bimbingan dokter, psikiater dan psikolog, sehingga diharapkan

karyawan dapat menghilangkan stres yang dialaminya.

4. Pendekatan kesehatan pribadi

Pendekatan ini merupakan pendekatan preventif sebelum terjadinya

stres. Dalam hal ini karyawan secara periode waktu yang continue

memeriksa kesehatan, melakukan relaksasi otot, pengaturan gizi

dan olahraga secara teratur.

25

2.1.5 Kinerja Karyawan

Kinerja merupakan hasil kerja baik itu secara kualitas maupun kuantitas

yang telah dicapai pegawai, dalam menjalankan tugas-tugasnya sesuai dengan

tanggung jawab yang diberikan organisasi, dan hasil kerjanya tersebut

disesuaikan dengan hasil kerja yang diharapkan organisasi, melalui criteria-

kriteria atau standar kinerja pegawai yang berlaku dalam organisasi.Berhasil

tidaknya kinerja yang telah dicapai oleh organisasi tersebut dipengaruhi oleh

tingkat kinerja pegawai secara individual maupun secara kelompok. Hal ini di

dukung oleh pendapat beberapa ahli sebagai berikut :

Pengertian prestasi kerja Menurut Malayu Hasibuan (2005:87) adalah

suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang

dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan

kesungguhan serta waktu.

Menurut Rivai (2009:549) mengemukakan bahwa kinerja merupakan

perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang

dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.

Menurut Dessler (2006) kinerja pegawai merupakan prestasi kerja,

yakni perbandingan antara hasil kerja yang dapat dilihat secara nyata dengan

standar kerja yang telah ditetapkan organisasi.

Robbins(2008) mendefinisikan kinerja yaitu suatu hasil yang dicapai

oleh pegawai dalam pekerjaanya menurut kriteria tertentu yang berlaku untuk

suatu pekerjaan.

Mangkunegara (2005) kinerja ialah hasil kerja baik secara kualitas

maupun kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melakukan tugas

sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Adapun tujuan kinerja pegawai menurut Basri dan Rivai (2005):

1. Untuk perbaikan hasil kinerja pegawai, baik secara kualitas ataupun

kuantitas.

2. Memberikan pengetahuan baru dimana akan membantu pegawai dalam

memecahan masalah yang kompleks, dengan serangkaian aktifitas yang

26

terbatas dan teratur, melalui tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan

organisasi.

3. Memperbaiki hubungan antar personal pegawai dalam aktivitas kerja

dalam organisasi.

2.1.5.1 Penilaian Kinerja Pegawai

Dalam suatu organisasi penilaian kinerja merupakan

mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam

menjelaskan tujuan, dan standar kinerja, serta memotivasi kinerja

individu secara berkelanjutan (Simamora, 2006).Untuk mengetahui baik

atau buruk kinerja seorang pegawai maka perlu dilakukan penilaian

kinerja, yang pada dasarnya penilaian kinerja merupakan faktor kunci

guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien.

Penilaian kinerja adalah proses dimana organisasi mengawasi

pelaksanaan kerja individu pegawai (Simamora, 2006).

Menurut Dessler(2006) penilaian kinerja yaitu memberikan

umpan balik kepada pegawai dengan tujuan memotivasi pegawai untuk

menghilangkan kemerosotan kinerja atau berkinerja lebih baik lagi.

Pegawai menginginkan dan memerlukan umpan balik berkenaan

dengan prestasi mereka, dan penilaian menyediakan kesempatan untuk

memberikan umpan balik kepada mereka.Jika kinerja tidak sesuai

dengan standar, maka penilaian memberikan kesempatan untuk

meninjau kemajuan pegawai, dan untuk menyusun rencana peningkatan

kinerja (Dessler, 2006).

Menurut Simamora (2006) umpan balik penilaian kinerja

memungkinkan pegawai mengetahui seberapa baik mereka bekerja jika

dibandingkan dengan standar organisasi.

Manfaat dari penilaian kinerja sendiri dapat dilihat melalui dua

segi manfaat menurut Wexley dan Yukl (dalam Crimson

Sitanggang,2005) yaitu:

27

1. Segi administratif antara lain:

a. Sebagai dasar pembuat keputusan promosi, pemberhentian, dan

mutasi

b. Sebagai alat menetapkan kebutuhan pelatihan

c. Sebagai kriteria dalam seleksi dan penempatan

d. Dasar penilaian manfaat pelatihan

e. Dasar penilaian efisiensi dan produktivitas

f. Metode administrasi penggajian

2. Segi pengembangan pegawai antara lain:

a. Sebagai alat untuk mengenali kelemahan pegawai

b. Alat untuk mengembangkan kemampuan pegawai dengan

memberikan umpan balik

c. Alat untuk meningkatkan motivasi pegawai

d. Alat untuk mendorong pemimpin melakukan pengamatan

terhadapperilaku setiap bawahannya, untuk kemudian dikenali

kebutuhan pelatihannya

e. Alat untuk menunjukan kekurangan masa lalu dan menambah

kekuatan pegawai di masa yang akan dating.

Menurut Dessler (2006) ada lima faktor dalam penilaian kinerja:

1. Kualitas pekerjaan, meliputi: akuisi, ketelitian, penampilan dan penerimaan

keluaran

2. Kuantitas Pekerjaan, meliputi: volume keluaran dan kontribusi

3. Supervisi yang diperlukan, meliputi: membutuhkan saran, arahan atau

perbaikan.

4. Kehadiran, meliputi: regularitas, dapat dipercaya/diandalkan dan ketepatan

waktu

28

5. Konservasi, meliputi: pencegahan, pemborosan, kerusakan dan pemeliharaan.

Dalam melakukan penilaian kinerja pegawai diperlukan langkah-langkah,

berikut langkah-langkah penilaian kinerja (Dessler, 2006):

1. Mendefinisikan pekerjaan, yang berarti memastikan bahwa atasan dan

bawahan sepakat tentang tugas-tugasnya dan standar jabatan.

2. Menilai kinerja, berarti membandingkan kinerja aktual bawahan dengan

standar yang telah ditetapkan dan ini mencakup beberapa jenis tingkat

penilaian.

3. Sesi umpan balik, berarti kinerja dan kemajuan bawahan dibahas dan

rencana-rencana dibuat untuk perkembangan apa saja yang dituntut.

2.1.5.2 Indikator Kinerja Pegawai

Adapun indikator dari kinerja pegawai menurut Bernadine (dal

am Mas’ud, 2004) adalah sebagai berikut:

1. Kualitas

Tingkat dimana hasil aktifitas yang dilakukan mendekati sempurna,

dalam arti menyesuaikan beberapa cara ideal dari penampilan

aktifitas ataupun memenuhi tujuan yang diharapkan dari suatu

aktifitas.

2. Kuantitas,

Jumlah yang dihasilkan dalam istilah jumlah unit, jumlah siklus

aktifitas yang diselesaikan.

3. Ketepatan Waktu,

Tingkat suatu aktifitas diselesaikan pada waktu awal yang

diinginkan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta

memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktifitas lain.

4. Efektifitas,

29

Tingkat penggunaan sumber daya manusia organisasi

dimaksimalkan dengan maksud menaikan keuntungan atau me

ngurangi kerugian dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya.

5. Kemandirian,

Tingkat dimana seorang pegawai dapat melakukan fungsi kerjanya

tanpa minta bantuan bimbingan dari pengawas atau meminta turut

campurnya pengawas untuk menghindari hasil yang merugikan.

2.2 Kerangka Pemikiran

Secara garis besar, melalui penelitian ini penulis akan:

• Meneliti pengaruh sistem kompensasi terhadap kinerja karyawan

• Meneliti pengaruh kepuasan kerja karyawan terhadap kinerja karyawan

• Menetliti pengaruh stress kerja karyawan terhadap kinerja karyawan

• Meneliti pengaruh sistem kompensasi,kepuasan kerja karyawandan stress

kerja karyawan terhadap kinerja karyawan

30

Metode Penelitian

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran

2.3 Hipotesis

Berdasarkan dari permasalahan yang diajukan dan tujuan penelitian, maka

kesimpulan sementara yang dapat diambil adalah sebagai berikut:

1. Untuk T-1

Ho= Sistem Kompensasi tidak berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan

H1= Sistem Kompensasi berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan

31

2. Untuk T-2

Ho= Kepuasan Kerja Karyawan tidak berpengaruh terhadap Kinerja

Karyawan

H1= Kepuasan Kerja Karyawan berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan

3. Untuk T-3

Ho= Stress Kerja Karyawan tidak berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan

H1= Stress Kerja Karyawan berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan

4. Untuk T-4

Ho= Sistem Kompensasi,Kepuasan Kerja Karyawan dan Stress Kerja

Karyawantidak berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan

H1= Sistem Kompensasi,Kepuasan Kerja Karyawan dan Stress Kerja

Karyawan berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan

2.4 Kajian Penelitian Terdahulu

Berikut ini merupakan kajian penelitian terdahulu dari antar variabel.

2.4.1 Hubungan antara Variabel Kompensasi dan Kinerja Karyawan

Berdasarkan hasil penelitian Jane Nelima Wekesa, Silas Nyaroo.M.A

(2013), menunjukkan bahwa system kompensasi yang adil memiliki pengaruh

terhadap kinerja guru-guru sekolah menengah di Kenya yang dikarenakan

kebijakan kompensasi setempat menurunkan semangatdari guru-guru, tidak

meningkatkan kinerja dari guru-guru dan berpengaruh secara negative kepada

guru di sekolah-sekolah.

Menurut hasil penelitianSOPIAH (2013) menunjukkan bahwa adanya

pengaruh kompensasi baik financial maupun non-finansial yang signifikan

secara langsung dan tidak langsung terhadap kinerja daripada para pekerja dari

Bank Syariah di Malang, Indonesia.

H1 = Ada hubungan/pengaruh yang signifikan antara system

kompensasi terhadap kinerja karyawan.

32

2.4.2 Hubungan antara Variabel Kepuasan Kerja Karyawan dan

Kinerja Karyawan

Berdasarkan hasil penelitian Gupta Kavita, Kaur Simran, Gupta

Pramod, Jain Lalit, Sharma Sunil K. (2012) menunjukkan bahwa semakin

senang seseorang terhadap pekerjaannya,ataupun dapat dikatakan semakin

puasnya karyawan tersebut akan berpengaruh pada kinerja yang

emngakibatkan customer senang.

Dan menurut hasil penelitianSOPIAH (2013) menunjukkan bahwa

adanya pengaruh kepuasan kerja karyawan (cukup, puas dan tidak puas)

berpengaruh kepada kinerja karywan (cukup, baik dan tidak baik) pada Bank

Syariah di Malang, Indonesia.

H2 = Ada hubungan/pengaruh yang signifikan antara kepuasan

kerja karyawan terhadap kinerja karyawan.