bab 2 landasan teori dan kerangka pemikiran …thesis.binus.ac.id/doc/bab2nopass/2007-3-00341-mn bab...

45
5 BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN Landasan Teori 2.1.1 Bisnis dan Strategi Berdasarkan pendapat Alma (2004, p21) bisnis adalah suatu kegiatan usaha individu yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang dan jasa guna mendapatkan keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat. Berdasarkan pendapat Dani (2002, p13) landasan utama dalam kaidah bisnis menyatakan bahwa: “menjalankan usaha (bisnis)” adalah melakukan kegiatan menyediakan satu atau beberapa macam produk dan menjualnya kepada pemakai (calon pemakai) dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan. Keseluruhan rangkaian kegiatan menjalankan usaha (bisnis) yang lengkap akan membentuk kelompok – kelompok kegiatan menurut fungsinya (Dani, 2002, p14), sehingga masing – masing kelompok kegiatan tersebut kami namakan fungsi bisnis. Berbicara mengenai produk, maka yang kami maksud dengan produk adalah sesuatu yang dapat memberi manfaat (value) kepada pemakainya. Produk dibedakan atas barang (goods) atau jasa (services) atau ide (idea). Dalam usaha memahami lebih dalam mengenai bisnis dan strategi bisnis itu sendiri, segala kegiatan dalam menjalankan usaha (bisnis) baik besar atau kecil, dikelompokkan dalam 6 kelompok kegiatan dan masing-masing kelompok dinamakan fungsi bisnis (Dani,2002, p45-48). Kami menemukan batasan dan ruang lingkup yang jelas dari masing- masing fungsi bisnis dan bahwa secara keseluruhannya fungsi bisnis membentuk kegiatan menjalankan usaha (bisnis) yang terstruktur dan tidak dapat dipisahkan satu sama lainnya.

Upload: buitu

Post on 19-Mar-2019

237 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

5

BAB 2

LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

Landasan Teori

2.1.1 Bisnis dan Strategi

Berdasarkan pendapat Alma (2004, p21) bisnis adalah suatu kegiatan usaha individu

yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang dan jasa guna mendapatkan

keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.

Berdasarkan pendapat Dani (2002, p13) landasan utama dalam kaidah bisnis

menyatakan bahwa: “menjalankan usaha (bisnis)” adalah melakukan kegiatan menyediakan

satu atau beberapa macam produk dan menjualnya kepada pemakai (calon pemakai) dengan

tujuan untuk memperoleh keuntungan.

Keseluruhan rangkaian kegiatan menjalankan usaha (bisnis) yang lengkap akan

membentuk kelompok – kelompok kegiatan menurut fungsinya (Dani, 2002, p14), sehingga

masing – masing kelompok kegiatan tersebut kami namakan fungsi bisnis. Berbicara

mengenai produk, maka yang kami maksud dengan produk adalah sesuatu yang dapat

memberi manfaat (value) kepada pemakainya. Produk dibedakan atas barang (goods) atau

jasa (services) atau ide (idea).

Dalam usaha memahami lebih dalam mengenai bisnis dan strategi bisnis itu sendiri,

segala kegiatan dalam menjalankan usaha (bisnis) baik besar atau kecil, dikelompokkan

dalam 6 kelompok kegiatan dan masing-masing kelompok dinamakan fungsi bisnis

(Dani,2002, p45-48). Kami menemukan batasan dan ruang lingkup yang jelas dari masing-

masing fungsi bisnis dan bahwa secara keseluruhannya fungsi bisnis membentuk kegiatan

menjalankan usaha (bisnis) yang terstruktur dan tidak dapat dipisahkan satu sama lainnya.

6

Masing-masing fungsi bisnis tersebut antara lain adalah: Pemasaran, Produksi, Penjualan,

Administrasi, Keuangan / Pendanaan, Pembinaan SDM.

Fungsi “produksi” dan fungsi “penjualan” misalnya, adalah dua fungsi yang sifatnya

bertolak belakang. Namun demikian kedua fungsi ini harus dapat disinergikan secara

simultan. Fungsi “produksi” dilandasi cara berfikir yang negatif (negative thinking). Yang

selalu menjadi perhatian adalah kekurangan-kekurangan yang masih terdapat pada produk

untuk kemudian dijadikan dasar dalam berproduksi, yaitu agar produk menjadi lebih baik

secara kualitas maupun kuantitas. Fungsi penjualan dilandasi cara berfikir yang positif (positif

thinking). Yang selalu menjadi perhatian adalah kelebihan-kelebihan yang terdapat pada

produk, bila dibandingkan dengan produk lain, untuk kemudian dijadikan dasar atau

ditonjolkan dalam menawarkan produk yang bersangkutan kepada calon pembeli. Disamping

fungsi produksi dan fungsi penjualan tersebut diatas masih diperlukan fungsi “pemasaran”

untuk menjalankan suatu usaha (bisnis). Fungsi pemasaran dilaksanakan oleh mereka yang

mempunyai keahlian dibidang pemasaran, yaitu pokoknya adalah keahlian untuk

menentukan kemana dan kepada siapa produk yang bersangkutan harus ditawarkan. Selain

fungsi-fungsi pemasaran, produksi dan penjualan, kami merangkainya lagi dengan fungsi-

fungsi lainnya yang harus ada dalam menjalankan suatu usaha (bisnis), yaitu yang kami

namakan fungsi “Administrasi”, fungsi “Keuangan/Pendanaan” dan fungsi “Pembinaan

Sumber Daya Manusia”.

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan, dalam perkembangannya konsep

mengenai strategi terus berkembang. Menurut pendapat Thomson dan Strickland (2001,

p48) tentang strategi adalah sebagai berikut:

“Strategy represent management’s answer to how achieve objectivea and how to

persue the organization’s business mission and strategy vision. Strategy making is all about

how to achieve performance targets, how to out compete rivals, how to achieve sustaninable

7

competitive advantage, how to strengthen the enterprise’s long term business position, how

to make management’s strategic vision for the company a reality”.

Sedangkan menurut Philip Kotler (2005, p118) Strategi adalah rencana permainan

untuk mencapai sasarannya, yang terdiri dari strategi pemasaran, strategi teknologi, serta

strategi penetapan sumber yang cocok.

Menurut Tjiptono (2002, p3) istilah strategi berasal dari bahasa Yunani strategeia

(stratos = militer; dan ag = memimpin), artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang

jenderal.

Sama seperti Tjiptono, Crown Dirgantoro (2001, p5) juga berpendapat bahwa

Strategi sebenarnya berasal dari bahasa Yunani yang berarti : kepemimpinan dalam

ketentaraan. Strategi mewakili jawaban dari pihak manajemen mengenai bagaimana cara

mencapai tujuan-tujuan dan bagaimana untuk mencapai misi bisnis organisasi dan visi

strategis. Pembuatan strategi adalah tentang bagaimana mencapai target - target,

bagaimana bersaing dengan cara competitor, bagaimana mencapai keunggulan bersaing

yang berkepanjangan, bagaimana cara memperkuat posisi bisnis perusahaan jangka

panjang, bagaimana membuat visi strategis manajemen sebagai suatu kenyataan bagi

perusahaan.

2.1.2 Visi dan Misi

Visi (Husein Umar,2001,p23) adalah cita-cita masa depan yang ada dalam benak

pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan. Misi adalah penjabaran secara

tertulis mengenai visi agar visi menjadi lebih mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf

perusahaan. Sedangkan visi (Thomas W. Zimmerer dan Norman M. Scarborough,2002,p34)

adalah gambaran yang melompat ke dalam pikiran anda sewaktu memejamkan mata dan

impian tentang apa yang anda inginkan terhadap organisasi ini kelak. Misi adalah

8

mekanisme yang menjadikan kegiatan tampak jelas bagi setiap orang yang bersinggungan

dengan perusahaan.

Suatu visi strategi yang baik dalam pikiran, merupakan syarat mutlak untuk

menjalankan kepemimipinan strategi yang efektif (effective strategic leadership). Seorang

pemimpin harus mempunyai konsep mengenai apa yang harus dilakukan organisasi dan yang

tidak perlu dilakukan untuk mencapai perubahan yang diinginkan. Pernyataan visi dan misi

selalu bersifat sangat pribadi. Pernyataan generik, yang dapat diterapkan untuk setiap

perusahaan, tidak akan mempunyai nilai manajerial. Pernyataan visi dan misi harus

menunjukkan identitas khusus, usaha bisnis, dan peka untuk berkembang (Bambang

Hariadi,2003,p21). Maka itu, pernyataan visi dan misi harus dapat membantu:

Memberikan pengertian tentang bisnis apa yang sebenarnya dijalankan

perusahaan.

Mengkomunikasikan visi dan misi dengan cara yang jelas, exciting dan inspiring,

dan

Memutuskan strategi perusahaan.

Dengan begitu visi dan misi dapat berfungsi sebagai alat memotivasi dan membangun

komitmen dari karyawan untuk menjalankan setiap rencana perusahaan.

2.1.3 Strategi Perusahaan

Menurut Dani (2002, p29), strategi perusahaan adalah cara yang ditetapkan di

tingkat perusahaan untuk memposisikan perusahaan di lingkungan industri yang menjadi

bidang usaha dalam kondisi dan situasi yang sedang dihadapi, agar mencapai tujuan yang

telah ditetapkan. Untuk menetapkan strategi perusahaan, kita perlu melakukan analisis

lingkungan terlebih dahulu dan dari hasil analisis tersebut kita menetapkan pilihan di antara

beberapa strategi perusahaan yang kita pertimbangkan untuk digunakan.

9

Beberapa pilihan strategi perusahaan ini tergantung situasi dan kondisi yang sedang

dihadapi perusahaan, diantara beberapa macam strategi yang dapat dipakai antara lain :

1). Strategi pertumbuhan

Diantara beberapa macam strategi pertumbuhan yang dapat digunakan dan berakibat

meningkatnya pertumbuhan perusahaan antara lain : Pertumbuhan keuangan (financing

growth), pertumbuhan melalui pengurangan biaya (growth through cost reduction),

pertumbuhan melalui promosi (growth through product development), pertumbuhan melalui

pembelian teknologi (growth through the purcase of technology), pertumbuhan melalui

serangan terhadap pesaing (growth through ttacks on competitors), pertumbuhan melalui

perluasan daerah pemasaran (growth through expansion of market area).

2). Strategi Stabilitas

Strategi stabilitas (Stability Strategy) adalah strategi dalam mengatasi kemerosotan

penghasilan yang sedang dihadapi oleh suatu perusahaan dan masalah – masalah

insolvency, antara lain karena tekanan ekonomi atau moral kerja yang rendah.

3).Strategi mempertahankan keberadaan perusahaan

Strategi mempertahankan keberadaan perusahaan (Survival Strategy) diarahkan untuk

mencegah kebangkrutan total dari perusahaan dan biasanya memerlukan tindakan drastis

(restrukturisasi) di bidang organisasi, manajemen dan keuangan perusahaan.

4). Strategi penarikan / pelepasan investasi

Strategi penarikan / pelepasan investasi diterapkan bila perusahaan menghadapi kenyataan

bahwa jajaran produk, unit usaha, divisi, atau anak perusahaan tertentu kurang

menguntungkan, di mana pangsa pasar atau pertumbuhan pasar tidak memadai dan

perusahaan memperoleh laba yang tipis bahkan cenderung untuk terus merugi, sehingga

10

investasi dibidang usaha yang bersangkutan ditarik dan diinvestasikan kembali dibidang

usaha yang lebih layak (feasible).

5). Strategi berdasarkan analisis PPM

Tergantung hasil analisis PPM (Portpolio Product Management), atau posisi perusahaan

dalam matriks PPM.

2.1.4 Dimensi Kualitas Produk

Menurut Umar, Husein (2000, p37-40) Dimensi kualitas produk dapat dibedakan menjadi :

1. Produk berupa barang

Mempunyai 8 (delapan) pokok yang dapat dijabarkan sebagai berikut :

a. Performance

Hal ini berkaitan dengan aspek fungsional suatu barang dan merupakan

karakteristik utama yang dipertimbangkan pelanggan dalam membeli

barang tersebut.

b. Features

Aspek performansi yang berguna untuk menambah fungsi dasar,

berkaitan dengan pilihan- pilihan produk dan perkembangannya.

c. Reliabiliy

Hal ini berkaitan dengan probabilitas atau kemungkinan suatu barang

berhasil menjalankan fungsinya setiap kali digunakan dalam periode

waktu tertentu dan kondisi tertentu pula.

d. Conformance

Hal ini berkaitan dengan tingkat kesesuaian terhadap spesifkasi yang

telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan keinginan pelanggan.

11

e. Durability

Suatu refleksi umur ekonomis berupa ukuran daya tahan atau masa

pakai barang.

f. Seviceability

Karakteristik yang berkaitan dengan kecepatan, kompensasi,

kemudahan, dan akurasi dalam memberikan layanan untuk perbaikan

barang.

g. Aesthetics

Karakteristik yang bersifat subyektif mengenai nilai-nilai estetika yang

berkaitan dengan pertimbangan pribadi dan refleksi dari preferensi

individual.

h. Fit and Finish

Bersifat subyektif, berkaitan dengan perasaan pelanggan mengenai

keberadaan produk tersebut sebagai produk yang berkualtas.

2. Produk berupa jasa / service

a. Reliability

Yaitu kemampuan untuk memberikan pelayanan yang sesuai dengan

janji yang ditawarkan.

b. Responsiveness

Yaitu respon atau kesigapan karyawan dalam membantu pelanggan dan

memberikan pelayanan yang cepat dan tanggap.

c. Assurance

Dimensi kepastian atau jaminan merupakan gabungan dari dimensi :

12

• Kompetensi (competence), artinya keterampilan dan

pengetahuan yang dimiliki oleh para karyawan untuk melakukan

pelayanan.

• Kesopanan (courtesy), yang meliputi keramahan, perhatian, dan

sikap para karyawan.

• Kredibilitas (credibility), meliputi hal-hal yang berhubungan

dengan kepercayaan kepada perusahaan, seperti reputasi,

prestasi, dan sebagainya.

d. Emphaty

Yaitu perhatian individual yang diberikan perusahaan kepada pelangan.

Dimensi Emphaty merupakan pengabungan dari dimensi :

• Akses (access), meliputi kemudahan untuk memanfaatkan jasa

yang dtawarkan perusahaan.

• Komunikasi (communication), merupakan kemampuan

melakukan komunikasi untuk menyampaikan informasi kepada

pelanggan atau memperoleh masukan dari pelanggan.

• Pemahaman kepada pelanggan (Understanding the Customer),

meliputi usaha perusahaan untuk mengetahui dan memahami

kebutuhan dan keinginan pelanggan.

e. Tangibles

Meliputi penampilan fisik.

Pada prinsipnya strategi dikelompokan berdasarkan tiga, Rangkuti ( 2004, p6-7 )

yaitu :

1. Strategi Manajemen

13

Strategi manjemen meliputi strategi yang dilakukan oleh manajemen dengan

orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya strategi

pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strtaegi

pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan dan sebagainya.

2. Strategi Investasi

Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi.

3. Strategi Bisnis

Strategi bisnis sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional, karena

strategi ini berorientasi kepada fungsi – fungsi kegiatan manajemen.

2.1.5 Konsep Strategi dan Level Strategi

2.1.5.1 Konsep Strategi

Menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert (Tjiptono, 2002, p3) konsep strategi dapat

didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu:

Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan

Dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan

Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai pedoman untuk

menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Makna

yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa para manajer memainkan peranan yang aktif,

sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi, sedangkan perspektif kedua,

sedangkan berdasarkan perspektif kedua, strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau

respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap

organisasi pasti memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara

eksplisit.

14

2.1.5.2 Level Strategi

Dalam suatu perusahaan terdapat tiga level strategi, yaitu level korporasi, level unit

bisnis, dan level fungsional (Tjiptono, 2002, p4).

1. Strategi Level Korporasi, dirumuskan oleh manajemen puncak yang

mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis

lebih dari satu.

2. Strategi Level Unit Bisnis, lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan

operasi suatu bisnis.

3. Strategi Level Funfgsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi

manajemen yang dapat mendukung strategi level unit bisnis.

2.1.6 Manajemen Strategi

Strategi memiliki kaitan yang erat dengan konsep perencanaan dan pengambilan

keputusan, sehingga strategi berkembang menjadi manajemen strategi.

Berikut ini pengertian manajemen strategi dari beberapa ahli:

1. Menurut David ( 2004, p5 ), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai

seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan

,mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu

mencapai obyektifnya.

2. Menurut pendapat pearce and Robinson seperti dikutip oleh Damandiri,

www.Damandiri.or.id , 04 Oktober 2006, manajemen strategi bisa diartikan

sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi

dan implementasi rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran

perusahaan.

3. Menurut Mulyadi ( 2001, p40 ), manajemen strategi adalah suatu proses

yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan

15

mengimplementasikan strategi dalam penyediaan costumer value terbaik

untuk mewujudkan visi organisasi.

Sehingga dari beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen

strategi merupakan suatu proses pengambilan keputusan yang dirancang oleh manajer dan

karyawan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi yang efektif untuk membantu

mencapai sasaran atau tujuan perusahaan.

2.1.7 Strategi Bersaing

Dalam buku Keunggulan Bersaing, Porter(1994,p33) mengemukakan bahwa

keunggulan bersaing merupakan suatu pencapain suatu posisi tang lebih unggul

dibandingkan dengan kompetitor atau pesaing, melalui mengidentifikasi keunggulan-

keunggulan dalam perusahaan, memahami pola persaingan yang ada di dalalm industri,

serta mengenali posisi perusahaan dalam persaingan.

Suatu perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan bersaing bilamana memiliki

sesuatu yang lebih atas pesaingnya dalam menarik konsumen dan mempertahankan diri atas

kekuatan persaingan yang mencoba menekan perusahaan. Strategi bersaing perusahaan

merupakan langkah-langkah strategis yang terencana maupun yang tidak terencana untuk

dapat memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian konsumen,

memperkuat posisi dalam pasar dan bertahan terhadap tekanan pesaingnya. Keunggulan

bersaing dalam pasar akan memudahkan perusahaan untuk meraih keuntungan lebih besar

daripada pesaing dan memberikan kesempatan hidup lebih lama dalam persaingan.

Menurut Porter, strategi bersaing dapat dikelompokkan menjadi :

a. A low – cost leadership strategy

Adalah suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan

konsumen secara luas, dengan harga yang serendah mungkin.

16

b. A broad differentiation strategy

Adalah suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan

konsumen secara luas, dengan cara dan spesifikasi produk yang ditampilkan beda

dibandingkan pesaing.

c. A best – cost provider strategy

Adalah suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa yang nilainya lebih besar

daripada uang yang dikeluarkan konsumen. Strategi tersebut merupakan kombinasi

antara tampilan produk yang beda dan lebih baik dibanding pesaing dan dengan harga

yang rendah.

d. A focus or market niche strategy based on lower cost

Adalah strategi yang memfokuskan pada penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi

pasar yang sempit dengan harga yang lebih rendah daripada pesaing.

e. A focused or market niche strategy based on differentiation

Adalah strategi untuk melayani pasar yang sempit dan spesifik dengan cara yang benar

- benar berbeda.

Biaya Lebih Rendah Diferensiasi

Gambar 2.1 Lima Strategi Bersaing Generik

Overal Low-Cost

Leadership Strategy

Broad Differentiation

Strategy

Focused Low-Cost

Strategy

Focused

Differentiation

Strategy

Best-Cost Provider Strategy

Pasar

Umum

Pasar

Khusus

Target Pasar

17

Sumber : Bambang Hariadi (2003, p93)

Suatu perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan bersaing apabila memiliki

sesuatu yang lebih di atas pesaingnya dalam menarik konsumen dan mempertahankan diri

atas kekuatan persaingan yang mencoba menekan perusahaan. Strategi bersaing

perusahaan merupakan langkah-langkah strategis yang terencana maupun yang tidak

terencana untuk dapat memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian

konsumen, memperkuat posisi dalam pasar dan bertahan terhadap tekanan persaingan.

Keunggulan bersaing dalam pasar akan memudahkan perusahaan untuk meraih keuntungan

lebih besar daripada pesaing dan memberikan kesempatan hidup lebih lama dalam

persaingan.

Menurut Michael E. Porter yang dikutip dalam buku Fred R. David, (2006,p130-134)

hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan:

1. Persaingan antar perusahaan sejenis

2. Kemungkinan masuknya pesaing baru

3. Potensi pengembangan produk substitusi

4. Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok

5. Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen

18

Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter

Sumber: Fred R. David (2006, p130-131)

2.1.8 Pengertian Strategi Bisnis dan Empat Tahap Utama Dalam Pengembangan

Strategi Bisnis

2.1.8.1 Pengertian Strategi Bisnis

Menurut Craig, JC dan Grant, RM (2003, p127) strategi bisnis adalah kebijakan dan

pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah industri

dan, khususnya basis yang menjadi landasan di mana dia berusaha untuk membangun satu

keuntungan bersaing.

Menurut Rahmat Dwi Jatmiko (2004, p135) strategi bisnis adalah serangkaian

komitmen dan tindakan yang terintergrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk

menyediakan nilai bagi pelanggan dann mendapatkan keunggulan kompetitif dengan

mengeksploitasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau produk individual dan

spesifik.

Potensi Pengembangan Produk Subtitusi

Kekuatan Tawar Menawar Penjual /

Pemasok Persaingan Antar

Perusahaan Sejenis

Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

/ Konsumen

Kemungkinan masuknya Pesaing Baru

19

2.1.8.2 Empat Tahap Utama Dalam Pengembangan Strategi Bisnis

Menurut Craig, JC dan Grant, RM (2003, pp6-7) ada empat utama dalam

pengembangan strategi bisnis, yaitu:

1. Perencanaan Keuangan

Selama tahun 1950-an masalah utama yang dihadapi perusahaan-

perusahaan besar adalah perlunya kendali terhadap bisnis yang semakin besar

dan beragam.

2. Perencanaan Perusahaan

Pada tahun 1960-an muncul satu keragaman akan perencanaan di tengah

ekonomi pasar kapitalis, dan saat itu memperlihatkan garis besar tujuan

strategik, memproyeksikan penjualan dan investasi,dan mengindentifikasi

peluang untuk mengembangkan pasar, produk, dan bisnis baru.

3. Analisis Industri dan Penentuan Posisi yang Bersaing

Krisis minyak pertama tahun 1973 sampai tahun 1974 menyaksikan kegagalan

peramalan ekonomi dan rencana yang didasarkan pada peramalan tersebut, baik

pada tingkat nasional maupun pada tingkat perusahaan, akibatnya terjadilah

pergeseran fokus. Strategi jadi kurang memperhatikan perencanaan perusahaan

dan lebih memperhatikan penetapan posisis perusahaan untuk menghasilkan

laba.

4. Eksploitasi Keuntungan Strategik Spesifik Perusahaan

Masalah dengan strategi yang didasarkan pada analisis industri dan

penentuan pasar adalah bahwa strategi mendorong perusahaan mengadopsi

penentuan posisi.

20

2.1.9 Manajemen

Menurut Fred R. David (2006, p171-178) Fungsi majemen terdiri atas lima aktivitas

dasar yaiitu:

1. Perencanaan (planning)

Perencanaan adalah proses dimana seseorang menentukan apakah akan menjalankan

suatu usaha, menjalankan cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan yang

diharapkan, dan menyiapkan bagaimana mengatasi kesulitan yang tidak diharapkan

dengan sumber daya yang cukup.

2. Pengorganisasian (organizing)

Tujuan pengorganisasian (organizing) adalah untuk mencapai usaha terkoordinasi

dengan mendefinisikan hubungan pekerjaan dan otoritas. Pengorganisasian artinya

menentukan siapa melakukan apa dan siapa harus melapor kepada siapa.

3. Pemberian Motivasi (motivating)

Pemberian motivasi (motivating) dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang

untuk mencapai tujuan tertentu.

4. Pengelolaan Staf (staffing)

Fungsi manajemen dari pengelolaan staf (staffing), juga disebut manajemen personal

(personnel management) atau manajemen sumber daya manusia (human resource

management), mencakup aktivitas seperti perekrutan, wawancara, pengujian,

penyeleksian, pengorientasian, pelatihan, pengembangan, pemberian perhatian,

pengevaluasian, pengkompensasian, pendisplinan, promosi, pemindahan, pendemosian,

dan pemecatan karyawan, serta juga pengelolaan hubungan dengan serikat pekerja.

5. Pengendalian (controlling)

21

Fungsi pengendalian (controlling) dari manajemen mencakup semua aktivitas yang

dijalankan untuk memestikan operasi aktual sesuai dengan operasi yang direncanakan.

Fungsi pengendalian dalam manajemen penting khususnya untuk evaluasi strategi yang

efektif. Pengendalian terdiri atas empat tahap dasar yaitu:

a. Menetapkan standar kinerja

b. Mengukur kinerja individu dan organisasi

c. Membandingkan kinerja actual dengan standar kinerja yang

direncanakan

d. Melakukan tindakan korektif

2.1.10 Pengertian, Tujuan Manajemen Strategis dan Tahapan Dalam Manajemen

Strategis

2.1.10.1 Pengertian Manajemen Strategis

Menurut Fred R. David (2006, p5-p6) Manjemen strategis (strategic management)

dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk menformulasikan, mengimplementasi, dan

m,engevaluasi keputusan lintas yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.

Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan

manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan

pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.

Istilah manajemen strategis dalam buku texs digunakan secara bergantian dengan istilah

perencanaan strategis.

22

2.1.10.2 Tujuan Manajemen Strategis

Menurut Fred R. David (2006, p6) tujuan manajemen strategis adalah untuk

mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang,

perencanaan jangka panjang, sebaliknya, mencoba untuk mengoptimalkan tren sekarang

untuk masa datang.

2.1.10.3 Tahapan Dalam Manajemen Strategis

Menurut Fred R. David (2006, p6-p8) Proses manajemen strategis (strategic-

manajemen process) terdiri atas tiga tahap yaitu:

1. Formulasi Strategi

Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,

mengindentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan

kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,

merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan

dilaksanakan. Isu formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan

dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimanaa mengalokasikan

sumber daya, apakah harus melakukan ekspansi atau divertifikasi bisnis,

apakah harus memasuki pasar internasional, apakah harus merger atau

membentuk joint venture and bagaimana menghindari pengambilalihan

secara paksa.

Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya tak terbatas

penyusun strategi harus memutuskan alternatf strategi mana yang akan

memberikan keuntungan terbanyak. Keputusan formulasi strategi mengikat

23

organisasi terhadap produk, pasar, sumber daya, dan teknologi yang spesifik

untuk priode waktu yang panjang. Strategi menentukan keunggulan

kompetitif jangka panjang. Untuk kondisi baik dan buruk, keputusan

strategis memiliki konsekuensi di berbagai bagian fungsional dan efek jangka

panjang terhadap organisasi. Manajer tingkat atas memiliki sudut pandang

terbaik dalam mengerti secara penuh pengaruh keputusan formulasi strategi,

mereka memiliki wewenang untuk menempatkan sumber daya yang

dibutuhkan untuk implementasi.

2. Implementasi Strategi (strategy implementation)

Implementasi Strategi (strategy implementation) mensyaratkan

perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan,

memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi

yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk

mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur

organisasi yang efektif dan mengarahkan uasah pemasaran, menyiapkan

anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan

menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

Implementasi strategi sering kali disebut tahap pelaksanaan dalam

manajemen srategi. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan

dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi

tindakan. Sering kali dianggap sebagai tahap yang paling rumit dalam

manajemen strategis, implementasi strategi membutuhkan disiplin pribadi,

komitmen dan pengorbanan. Suksesnya impementasi strategi terletak pada

24

kemampuan manajer untuk memotivasikan karyawan, yang lebih tepat

disebut seni daripada ilmu. Strategi yang telah diformulasikan tetapi tidak

diimplementasikan tidak memiliki arti apapun.

Kemampuan interpersonal sangatlah penting dalam implementasi

strategi. Aktivitas implementasi strategi memengaruhi semua karyawan dean

manajer berorganisasi. Semua divisi dan departemen harus memberi

jawaban atas pertanyaan, seperti “Apa yang harus kita lakukan untuk

mengimplementasikan bagian kita dalam strategi perusahaan?” Tantangan

dalam implementasi adalah mendorong seluruh manajer dan karyawan

perusahaan untuk bekerja dengan antusias dan penuh kebanggaan untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

3. Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi (strategy evaluation) adalah tahap final dalam

manajemen strategis.manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak

dapat berjalan seperti diharapkan, evaliasi strategi adalah alat utama untuk

mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa

datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Tiga

aktivitas dasar evaluasi adalah (1) meninjau ulang factor eksternal dan

internal yang menjadi dasar strategi ini, (2) mengukur kinerja dan, (3)

mengambil tindakan korektif. Evaluasi ini dibutuhkan karena kesuksesan hari

ini tidak menjamin kesuksesan hari esok! Sukses selalu membawa masalah

baru yang berbeda, perusahaan yang puas diri mengalami kegagalan.

25

2.1.11 Model Komprehensif Manajemen Strategis

Cara belajar dan mengaplikasikan proses manajemen strategis adalah dengan

menggunakan model. Setiap model merepresentasikan semacam proses kerangka kerja yang

digambarkan dalam gambar 2.3 adalah model komprehensif proses manajemen strategis

yang diterima secara luas. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut

menunjukan pendekatan yang yang jelas dan praktis untuk memformulasi,

mengimplementasi, mengevaluasi strategi.

Mengindentifikasikan visi, misi, tujuan, dan strategi perusahaan saat ini adalah titik

awal yang logis untuk manajemen strategis karena situasi dan kondisi perusahaan saat ini

mungkin tidak cocok dengan strategi tertentu dan bahkan mungkin mensyaratkan tindakan

tertentu. Setiap organisasi memiliki visi, misi, tujuan, dan strategi, bahkan elemen-elemen ini

tidak secara sadar didesain, ditulis, dan komunikasikan. Jawaban tentang ke mana

perusahaan akan berjalan sebagian besar ditentukan oleh di mana organisasi tersebut

pernah berada

Proses manajemen strategis merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan. Suatu

perubahan dalam salah satu komponen dalam model dapat menyebabkan perubahan dalam

salah satu komponen lainya. Sebagai contoh, perubahan dalam ekonomi dapat

mempresentasikan peluang besar dan membutuhkan perubahan dalam tujuan jangka

panjang dan strategi; kegagalan dalam mencapai tujuan tahunan dapat memerlukan

perubahan dalam kebijakan; perubahan besar dalam strategi pesaing dapat membutuhkan

dalam misi perusahaan. Dengan demikian, aktivitas formulasi, implementasi, dan evaluasi

strategi seharusnya dilakukan secara berkelanjutan, tidak hanya pada akhir tahun atau setiap

setengah tahun proses manajemen strategis tidak pernah berakhir.

26

Dalam praktiknya proses manajemen strategis pembagian serta pelaksanaannya

tidaklah serapi seperti yang digambarkan oleh model manajemen strategis. Penyusun

strategis tidak menjalankan proses dalam urutan yang kaku. Umumnya, ada aktivitas

memberi dan menerima diantara tingkat hierarki suatu organisasi. Banyak organisasi

menjalankan rapat formal enam bulanan untuk mendiskusikan dan memperbaharuhi visi dan

misi perusahaan, peluang, ancaman, kekuatan, kelemahan, strategi, tujuan, kebijakan, dan

kinerja.

Aplikasi proses manajemen strategis biasanya lebih formal dalam periusahaan besar

dan stabil. Formalitas mengacu pada seberapa jauh peserta, tanggung jawab, wewenang,

kewajaiban, dan pendekatan yang spesifik. Perusahaan kecil cendrung tidak terlalu formal.

Perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang kompleks dan cepat berubah, seperti

perusahaan teknologi, cendrung lebih formal dalam perencanaan strategis. Perusahaan yang

memiliki banyak divisi, produk, pasar, dan teknologi juga cendrung lebih formal dalam

mengaplikasikan konsep manajemen strategis. Semakin tinggi tingkat formalitas dalam

mengaplikasikan proses manajemen strategis biasanya berhubungan positif dengan biaya,

kelengkapan, akurasi, dan keberhasilan suatu perencanaan untuk seluruh jenis dan ukuran

organisasi.

27

Formulasi Implementasi Evaluasi

Strategi Strategi Strategi

Gambar 2.3 Model Komprehenship Manajemen Strategis

Sumber: Fred R. David (2006, p19)

2.1.5 Tipe-tipe strategi

Tipe-tipe strategi menurut Fred R. David ( 2006 : 244 ) antara lain :

1. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard dikembangkan pada tahun 1993 oleh profesor Robert Kaplan

dan Dafid Norton, dari Harvard Business School dan hingga kini masih terus

diperbaiki. Balanced Scorecard adalah teknik evaluasi strategis dan pengendalian.

Nama balanced Scorecard berasal dari kebutuhan perusahaan akan ukuran keuangan

yang seimbang ( balance ) yang sering kali digunakan secara ekslusif dalam evaluasi

strategi dan pengendalian bersama dengan ukuran nonkeuangan seperti kualitas

Menjalankan audit eksternal

Menetapkan tujuan jangka panjang

Menjalankan audit internal

Merumuskan, mengevaluasi, dan memilih

strategi

Implementasi strategi-isu manajemen

Implementasi strategi_isu-isu pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembangan system informasi manajemen

Mengukur dan mengevaluasi

kinerjaMengembangkan pernyataan visi

dan misi

28

produk dan layanan pelanggan. Tujuan keseluruhan dari Balanced Scorecard adalah

untuk menyeimbangkan tujuan pemegang saham dengan tujuan pelanggan dan

operasional. Secara jelas, serangkaian tujuan ini saling berhubungan dan mungkin

dapat bertentangan.

2. Strategi Integrasi

- Strategi ke depan ( Forward Integration )

Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas

distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen yang menjalankan

strategi integrasi kedepan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara

langsung kepada konsumen. Strategi menyebabkan kekacauan dibeberapa industri.

Cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba.

Berikut ini adalah panduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi

yang efektif :

• Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan

atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perushaan.

• Ketika perusahaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga

memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke

depan.

• Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan

diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor

pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk

berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.

• Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang

dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya

sendiri.

29

• Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan

pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian

permintaan outputnya dengan integrasi ke depan.

• Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi situasi

ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan produknya secara

menguntungkan dan menetapkan harga secara lebih kompetitif dengan integrasi

ke depan.

- Integrasi ke belakang ( Backward Integration )

Produsen dan pengecer membeli bahan baku yang dibutuhkan dari pemasok.

Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan

kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok pemasok

perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat

memenuhi kebutuhan perusahaan. Integrasi terbalik (deintegration) merupakan hal

yang masuk akal salam industri yang memiliki sumber pasokan global. Perusahaan

saat ini terus membanding-bandingkan, terlibat dengan satu penjual beralih ke

lainny, dan sepakat dengan penawaran terbaik.

Panduan kapan integrasi ke belakang bisa menjadi strategi yang efektif :

• Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat

diandalkan, a tau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

• Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.

• Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat;

ini merupakan faktor pencetus karena strategi tipe integrasi ke sepan, ke

belakang, dan horizontal mengurangi kemampuan organisasi untuk

mendiversifikasi dalam industri yang mengalami penurunan.

30

• Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya dan modal untuk mengelola

bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.

• Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting; hal ini merupakan faktor

karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya

yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke belakang.

• Ketiak pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ioni mengisyaratkan

bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan

usaha yang menjanjikan.

• Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan

cepat.

- Integrasi horizontal ( Horizontal Integration )

Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan dan

meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu dari tren yang paling

signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatkan penggunaan

integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan

pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan

mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.

Kenneth Davidson melakukan pengamatan tentang integrasi horizontal yang dikutip

oleh Fred R. David ( 2006 : p232) yaitu :

Tren integrasi horizontal sepertinya menggambarkan keraguan penyusun strategi

tentang kemampuan mereka untuk menjalankan banyak bisnis yang tidak saling

berkaintan. Merger antar pesaing langsung cenderung menciptakan efisiensi

dibandingkan merger antar bisnis yang tidak berkaitan, karena terdapat potensi yang

31

lebih besar untuk menghilangkan duplikasi fasilitas dan karena manajemen dari

perusahaan pembeli lebih cenderung memahami bisnis tersebut.

Panduan kapan integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif :

• Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakterisrik monopolistik dalam area

atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-

besaran untuk mengurangi persaingannya.

• Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.

• Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang

besar.

• Ketika perusahaan memiliki talenta manusia yang membutuhkan modal yang

dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.

• Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki

kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan;

perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan cocok bila pesaing berkinerja

buruk, karena dalam kasus tersebut penjualan dalam industri secara

keseluruhan menurun.

3. Strategi Intensif

- Penetrasi Pasar ( Market Penetration )

Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk dan

jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas

digunakan baik sendirian maupun dikombinasikan dengan strategi lainnya. Penetrasi

pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja

iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha

publisitas.

32

Panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif :

• Ketika pasar saat ini tidak jenuh untuk produk atau jasa yang ada.

• Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara

signifikan.

• Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan

total industri meningkat.

• Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar pengeluaran

pemasaran secara historis.

• Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang

besar.

- Pengembangan Pasar ( Market Development )

Pengembangan pasar melibatkan perkenalan produk yang saat ini ke area geografi

yang baru.

Berikut ini adalah panduan mengenai kapan pengembangan pasar dapat menjadi

strategi yang efektif :

• Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan

berkualitas bagus.

• Ketika perusahaan sangat berhasil terhadap apa yang dilakukan.

• Ketika ada pasar yagn belum tersentuh atau belum jenuh.

• Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola

operasi yang berkembang.

• Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.

• Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.

33

- Pengembangan Produk ( Product Development )

Pengembangan produk ( Product Development ) adalah strategi yang mencari

peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini.

Pengembangan produk biasa melibatkan biaya litbang yang besar.

Berikut ini merupakan panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa

menjadi strategi yang efektig :

• Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap

dewasa dalam siklus hidup produk; idenya adalah untuk menarik pelanggan

yang puas untuk mencoba produk baru ( yang telah diperbaiki ) sebagai hasil

dari pengalaman posotif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.

• Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan

teknologi yang cepat.

• Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada

harga yang bersaing.

• Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.

• Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.

4. Strategi Diversifikasi

Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi; konsentrik ( terfokus ), horizontal, dan

konglomerat. Secara keseluruhan strategi konsentrik telah berkurang populernya

karena organisasi menemukan bahwa lebih sulit untuk mengelola aktivitas bisnis

yang berbeda-beda.

- Diversifikasi Konsentrik

34

Diversifikasi Konsentrik (concentric diversification) atau berfokus secara umum

disebut menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan.

Berikut ini adalah panduan mengenai kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi

strategi yang efektif :

• Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh

dengan lambat.

• Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan

mendorong penjualan produk saat ini.

• Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang

sangat kompetitif.

• Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan ,memiliki tingkat penjualan musiman

yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi

saat ini.

• Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dan siklus

hidup produk.

• Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.

- Diversifikasi Horizontal

Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini

untuk pelanggan disebut diversifikasi horizontal (horizontal deversification). Strategi

ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah

lebih kenal dengan pelanggan saat ini.

Berikut adalah empat panduan mengenai kapan diversifikasi horizontal bisa menjadi

strategi yang efektif :

35

• Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini

akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak

berkaitan.

• Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau

tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang

rendah.

• Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan

produk baru ke pelanggan saat ini.

• Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbalik dibandingkan

dengan produk perusahaan saat ini.

- Diversifikasi Konglomerat

Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi

konglomerat (conglomerate diversification)

Berikut adalah panduan mengenai kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi

strategi yang efektif :

• Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.

• Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan

yang merupakan peluang investasi yang menarik.

• Ketika perushaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk

bersaing diindustri yang baru.

• Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli (

perhatikan bahwa perbedaan utama antara diversifikasi konsentrik dan

konglomerat adalah konsentrik harus didasari pada persamaan dalam pasar,

36

produk, atau teknologi, sedangkan konglomerat harus lebih didasari pada

pertimbangan laba ).

• Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.

• Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenal terhadap perusahaan yang

secara historis berfokus pada satu industri.

5. Strategi Defensif

- Retrenchment

Retrenchment terjadi ketika suatu organisasi mengelompokan ulang melalui

pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun.

Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai berputar atau strategi reorganisasi.

Retrenchment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik.

Selama retrenchment, penyusun strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas

dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media.

Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan

kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup

pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan,

dan menetapkan sistem kontrol perusahaan.

Berikut adalah panduan mengenai kapan retrenchment bisa menjadi strategi yang

efektif:

• Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai

tujuannya secara konsisten dari waktu kewaktu.

• Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah diindustri.

37

• Ketika perusahaan terbebani oleh ketidak efisienan, profitabilitas yang rendah,

moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk

memperbaiki kinerja.

• Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan

rancangan eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal dan

mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu; yaitu, ketika manajer strategis

organisasi telah gagal ( dan mungkin akan digantikan oleh orang yang lebih

kompeten ).

• Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat

sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran.

- Divestasi

Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi

sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi

lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment

untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang

membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktifitas

perusahaan lainnya.

Berikut adalah panduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:

• Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk

mencapai perbaikan yang diharapkan.

• Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar

kompetitif dari pada yang dapat diberiakan perusahaan.

• Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan

yang buruk.

38

• Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi; hal ini dapat

disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, dan

kebutuhan yang secara radikal berbeda.

- Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong,

untuk nilai riilnya disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan,

konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Tetapi, mungkin

lebih baik menghentikan operasi dibandingkan terus kehilangan sejumlah besar

uang.

Berikut adalah panduan mengenai kapan likuidasi bisa menjadi strategi yang efektif :

• Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi, dan tidak

satupun yang berhasil.

• Ketika alternatif bagi perushaan hanyalah kebangkrutan, likuidasi mewakili cara

yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah yang sebesar-

besarnya untuk aset organisasi.

• Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan kebangrutan lebih dahulu dan

kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang

dibutuhkan.

• Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan

menjual aset-aset perusahaan.

39

6. Strategi Generik Michael Porter

Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk mendapat keunggulan

kompetitif dari tiga dasar : kepemimpinan harga, diferensiasi, dan fokus. Porter

menyebutkan dasar ini strategi generik. Kepemimpinan harga memproduksi barang

standar pada biaya per unit yang sangat rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap

harga. Diferensiasi adalah strategi yang bertujuan memproduksi barang dan jasa yang

dianggap unik oleh industri dan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif

terhadap harga. Fokus berarti memproduksi barang dan jasa yagn dapat memenuhi

kebutuhan sekelompok kecil pelanggan.

Strategi porter mengimplikasikan berbagai susunan, prosedur kontrol, dan sistem insentif

organisasi. Perusahaan yang lebih besar dengan akses yang lebih besar terhadap sumber

daya biasanya bersaing dengan dasar kepemimpinan harga dan/atau diferensiasi,

sementara perusahaan lebih kecil seringkali bersaing dengan dasar fokus.

Porter menekankan pentingnya membuat keputusan untuk menjalankan analisis biaya-

manfaat untuk mengevaluasi peluang bersama diantara unit bisnis perusahaan saat ini

dan yang potensial. Aktivitas dan sumber daya bersama mendorong keunggulan

kompetitif melalui penurunan harga atau penambahan diferensiasi. Selain pembagian

bersama, Porter menekankan perusahaan untuk mentransfer keterampilan dan keahlian

diantara unit bisnis yang independen secara efektif untuk meraih keunggulan kompetitif.

Bergantung pada faktor seperti tipe industri, ukuran perusahaan, dan karakteristik

persaingan, berbagai strategi dapat menghasilkan keunggulan dalam kepemimpinan

harga, diferensiasi, dan fokus.

40

2.1.12 Analisis Lingkungan

Umar, Husein (2002,p74) berpendapat bisnis perusahaan sebagai suatu sistem akan

berkaitan dengan sekumpulan faktor tertentu yang dapat memengaruhi arah dan kebijakan

perusahaan dalam mengelola bisnisnya. Lingkungan bisnis dapat dibagi menjadi dua

lingkungan yaitu: lingkungan internal dan lingkugan eksternal. Lingkungan internal

merupakan aspek-aspek yang ada dalam perusahaan seperti: struktur organisasi, budaya

perusahaan, dan sumber daya seperti: bahan baku, manusia dan aset-aset lain yang dimiliki

perusahaan. Sedangkan lingkungan eksternal mencakup sejumlah variabel (peluang dan

ancaman) yang berada di luar organisasi, yang dibagi dalam 2 kategori yaitu: lingkungan

jauh (remove environment) dan lingkungan industri (industry environment).

Menurut Pearce dan Robinson (2001,p92) dalam buku manajemen strategik

menjabarkan analisis lingkungan dibedakan menjadi dua komponen utama yaitu: Lingkungan

Eksternal dan Lingkungan Internal.

2.1.12.1 Lingkungan Eksternal

Dibagi menjadi tiga sub kategori yang berkaitan, yaitu:

a. Lingkungan jauh, terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan

biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan

tertentu. Lingkungan ini memberi peluang, ancaman dan kendala bagi

perusahaan; tetapi perusahaan jarang mempunyai pengaruh terhadap

lingkungan ini. Lingkungan ini terdiri dari faktor sebagai berikut:

1. Faktor Ekonomi

2. Faktor Sosial

3. Faktor Politik

4. Faktor Teknologi

5. Faktor Ekologi

41

b. Lingkungan Industri (Porter,1994,p5) terdiri dari:

1. Ancaman masuknya pendatang baru

2. Kekuatan Pemasok

3. Kekuatan Pembeli

4. Barang/jasa Substitusi

5. Persaingan (rivalitas) antar perusahaan

c. Lingkungan Operasional (Pearce and Robinson,2001,p142)

Terdiri dari faktor-faktor yang memengaruhi keberhasilan suatu perusahaan

dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan

produk dan jasanya secara menguntungkan. Lingkungan operasional biasanya

lebih dapat dipengaruhi atau proaktif dalam menangani lingkungan operasional,

antara lain:

1. Posisi Pesaing, menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan

perusahaan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang

muncul dari lingkungan.

2. Profil Pelanggan, mengembangkan profil pelanggan dan calon pelanggan

perusahaan meningkatkan kemampuan para manajer untuk merencanakan

operasi strategik, untuk mengantisipasi perubahan besar pasar, dan

merelokasi sumber daya guna perubahan pola permintaan.

3. Pemasok, hubungan yang dapat diandalkan antar suatu perusahaan dan

pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan

jangka panjang perusahaan, perusahaan selalu tergantung pada pemasok

untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku dan peralatan

4. Kreditor, penilaian atas kreditor sangat penting untuk mengevaluasi

lingkungan operasional perusahaan secara akurat.

42

5. Sumber daya manusia, akses perusahaan ke karyawan yang dibutuhkan

utamanya dipengaruhi oleh faktor-faktor antara lain: Reputasi, Tingkat

kesempatan kerja, dan Ketersediaan.

2.1.12.2 Lingkungan Internal

Faktor internal kunci, kekuatan dan kelemahan potensial (Pearce dan Robinson, 2001,p238) :

a. Pemasaran

b. Keuangan dan Akunting

c. Produksi, Operasi dan Teknik

d. Personalia

e. Manajemen Mutu

f. Sistem Informasi

g. Organisasi dan Manajemen Umum

2.1.13 Strategi Umum Michael Porter

Konsep – konsep strategi umum yang dikemukakan oleh porter seperti dikutip

Rangkuti ( 2004, p4-5 ) adalah :

1. Distinctive Competence

Tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan

lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.

2. Competitive Advantage

Kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul

dibandingkan dengan pesaingnya.

43

2.1.13.1 Dinstinctive Competence dan Competitive Advantage

Suatu perusahaan yang memiliki kekuatan tidak mudah ditiru oleh perusahaan

pesaing dipandang sebagai perusahaan yang memiliki “ Dinstinctive Competence “ ,

Rangkuti ( 2004, p5 ).

Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan

untuk merebut peluang pasar. Menurut Porter ada tiga strategi yang dapat

dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing, David ( 2004, p62 )

yaitu :

1. Strategi keunggulan biaya

Menekankan pada membuat produk standar dengan biaya per unit yang

lebih rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga.

Beberapa risiko dari mengejar keunggulan biaya adalah pesaing mungkin

meniru strategi ini, sehingga membuat laba menurun atau minat pembeli

berubah ke sifat lain yang membedakan di samping harga.

2. Strategi Diferensiasi

Strategi diferensiasi menawarkan beberapa tingkat perbedaan. Diferensiasi

tidak menjamin keunggulan bersaing, terutama bila produk standar cukup

memadai dalam memenuhi kebutuhan pelanggan atau kalau pesaing dapat

dengan cepat meniru.

Diferensiasi yang sukses dapat berarti fleksibilitas produk yang lebih besar,

biaya lebih rendah, dan pelayanan lebih baik.

Risiko dari strategi diferensiasi adalah produk yang unik mungkin dipandang

tidak cukup oleh pelanggan untuk membenarkan harga yang lebih tinggi.

44

3. Strategi Fokus

Strategi Fokus yang sukses tergantung pada segmen industri artinya ukuran

yang memadai, mempunyai potensi pertumbuhan yang baik, dan hal ini

tidak amat menentukan bagi sukses pesaing utama yang lain.

Strategi Fokus paling efektif bila konsumen mempunyai pilihan nyata atau

persyaratan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha melakukan

spesialisasi dalam segmen sasaran yang sama.

Risiko dari strategi focus adalah kemungkinan sejumlah pesaing mengenali

strategi fokus dan meniru strategi tersebut.

Menurut Porter seperti dikutip Kotler ( 2004, p92 ), perusahaan – perusahaan yang

melakukan strategi yang sama dan ditujukan pada pasar atau segmen sasaran yang

sama membentuk kelompok strategis. Perusahaan yang melaksanakan strategi

tersebut dengan paling baik akan memperoleh laba paling besar.

Gambar 2.4 : Tiga Strategi Generik

Sumber: Prabowo, Harjanto ( Jurnal INASEA, 2004, p161 )

45

Menurut Prabowo, Harjanto ( Jurnal INASEA, 2004, p161 ), Strategi bersaing Porter

merupakan hirarki bussines level strategy yang memfokuskan bagaiman perusahaan bersaing

dalam industrinya dan apabila perusahaan ingin menjadi produsen biaya rendah, maka

perusahaan dapat menggunakan kepemimpinan biaya menyeluruh (Overall Cost Leadership).

Bila perusahaan ingin menjadi unik dan berbeda dari pesaing, dapat menggunakan

diferensiasi ( Differentiation ). Bila perusahaan ingin menggarap pasar tertentu saja

perusahaan dapat menggunakan fokus ( focus ).

2.1.14 Alat Analisis

2.1.14.1 Analisis SWOT

Menurut Rangkuti (2002,p18) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis

untuk merumuskan strategi perusahaan. Anaisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan

dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats).

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor – faktor strategis perusahaan adalah matrik

SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman

eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan

yang dimilikinya.

Menurut Kotler (204, p88-89 ) SWOT adalah:

Kekuatan ( Strenght ) adalah faktor – faktor kekuatan internal yang dimiliki oleh

setiap perusahaan (sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-

keunggulan relative terhadap persaingan dan kebutuhan pasar )

Kelemahan ( weakness ) adalah faktor – faktor kelemahan internal di dalam setiap

perusahaan (Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,

46

keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja

efektif perusahaan)

Peluang ( Opportunities ) adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana

perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan.

Ancaman ( Threats ) adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan

yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan

laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran defensif.

Gambar 2.5 : diagram analisis SWOT

Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan

memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan

peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini

adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif ( Growth

Oriented Strategy )

Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan masih

memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan

47

adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi ( Produk/Pasar ).

Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi

di lain pihak, menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal.

Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada

BCG Matrix. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan

masalah – masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut

peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,

perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan

kelemahan internal.

2.1.14.2 Model Lima Kekuatan Porter

Model lima kekuatan Porter mengenai analisis persaingan merupakan pendekatan

yang dipakai secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri.

Menurut Rangkuti ( 2004, p11 ), perusahaan harus mengetahui terlebih dahulu keunggulan

bersaing yang dimiliki atau yang akan diciptakan, dan menempatkan pada masing – masing

unit bisnis

Menurut porter seperti dikutip oleh David ( 2004, p129 ), sifat persaingan dalam

suatu industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan :

1. Perseteruan di antara perusahaan yang bersaing

Perseteruan diantara perusahaan yang bersaing biasanya paling berpengaruh

diantara lima kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat

berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas

strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing.

2. Entri potensial dari pesaing baru

48

Bila ada perusahaan baru dengan mudah masuk ke industri tertentu, intensitas

persaingan diantara perusahaan meningkat. Oleh karena tugas ahli strategi adalah

mengenali perusahaan baru yang potensial memasuki pasar, memonitor strategi

perusahaan baru yang menjadi pesaing, melakukan serangan balasan sesuai dengan

keperluan, dan memanfaatkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.

3. Pengembangan Potensial dari Produk Pengganti

Tekanan persaingan dari produk pengganti meningkat kalau harga relatif dari produk

pengganti turun dan kalau biaya untuk konsumen untuk pindah turun. Kekuatan

persaingan dan produk pengganti paling baik diukur dengan pangsa pasar yang

direbut oleh produk tersebut, disamping rencana perusahaan untuk meningkatkan

kapasitas dan penetrasi pasar.

4. Kekuatan Menawar dari pemasok

Kekuatan tawar – menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam

suatu industri, terutama kalau jumlah pemasok banyak, kalau hanya sedikit bahan

baku pengganti yang baik, atau kalau biaya pengganti bahan baku amat tinggi.

5. Kekuatan Menawar dari Konsumen

Kalau pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah

banyak, kekuatan menawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi

intensitas persaingan dalam suatu industri.

49

2.2 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran

PT. Sinar Safari Motor

Analisis Strategi Yang Sedang Berjalan

Wawancara, Kuisioner,observasi dan

Studi Pustaka

Analisis Lingkungan

Eksternal Internal

EFAS IFAS

IE MATRIX

BCG, GRAND SRATEGY

Rekomendasi Strategi

Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis

QSPM

TOWS MATRIKS MATRIKS SPACE