Penilaian kinerja pembangkit, transmisi dan distribusi

Modul OPI Bootcamp

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 2

Konteks

SUMBER: Tim OPI

Modul – Penilaian kinerja pembangkit

Mengapa kita melakukan penilaian ini?

▪ Berbagai jenis analisa yang akan dilakukan dalam menilai kinerja operasi pembangkit

▪ Contoh perencanaan sumberdaya untuk penilaian kinerja pembangkit

Apa yang anda dapat dari modul ini?

▪ Memahami kondisi kinerja pembangkit saat ini akan memberi pemahaman tentang peluang perbaikan apa yang dibutuhkan dan bagaimana membahasnya

Technical system

Management infrastructure

Mindsets, capabilities, and

leadership

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 3

Overall bootcamp planFieldwork

ForumCoaches & line

Coach only

SOURCE: OPI team

NOT EXHAUSTIVE

2-3 days 6-8 weeks 2-3 days 2-3 days

Bootcamp 1Capturing opportunity

Bootcamp 2Idea generation and team alignment

Idea generation Bootcamp 3

Make and sustain change

2-5 months

Diagnostics and valuation

Performance dialogue

MI3 Meeting effectiveness

TS4 Energy efficiency and losses reduction

TS7 Risk-based inspection

TS1 GT&D performance assessment

TS6 Equipment criticality management

TS9 5S workplace organization

TS3 Lean operations

TS5 Maintenance planning and scheduling

TS8 Turnaround maintenance

TS2 Utilities economics

MI5 Visual managementMI9

Leading and managing initiatives

MI2 Performance metrics setup

MI4 Contractor management

MI8 AuditsMI1 Performance man-agement diagnostics

Mindset shift workshop

MCL6

Line-led change

MCL9MCL assessmentMCL

1

Personal and professional development

MCL10

Focus group discussion

MCL2

Conflict resolution

MCL11

Fieldwork coaching

Fieldwork coaching

Implementationand sustainabilityFieldwork coaching

▪ Identify main value proposition of business

▪ Identify key value drivers

▪ Understand nature of systems performance and how to measure

▪ Decide acceptable performance range

▪ Conduct gap analysis

▪ Agree on performance gap valuation, realize unlocked potential

▪ Align aspiration on technical and business performance

▪ Brainstorm improve-ment ideas

▪ Select and prioritize

▪ Prepare for imple-mentation– Setup

targets– Create

teams and workplan

– Coordi-nate resources

▪ Propose for budgeting

▪ Approval and kickoff

▪ Kick-off initiative teams that include line management in them

▪ Setup performance monitoring system and supporting performance dialogue

▪ Track progress and impact

▪ Continuously improve implementation and capture lessons learned

▪ Prepare for next site

▪ Close out and maintain ownership

MI7 Initiatives stage-gate

MI6

Coaching for success

MCL3

Effective teamworkMCL4

Effective communications

MCL5

Root cause analysis

MCL8

Influencing for change

MCL7

Technical System

Manage-ment infra-structure

Mindsets, capabilities, and leadership

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 4

Apa yang akan anda pelajari dalam sesi pengajaran?

▪ Analisa dan tools yang berguna untuk menilai kinerja pembangkit pembangkit

▪ Jumlah sumberdaya yang dibutuhkan untuk melakukan jenis analisa yang berbeda.

▪ Analisa yang berbeda akan memberi wawasan tentang apa saja peluang perbaikan dan bagaimana membahasnya

▪ Hal ini juga akan memberi peluang untuk merealisasikan posisi PLN dibandingkan dengan industri.

▪ Contoh dari klien lain

▪ Diskusi pada sesi kelas▪ Melakukan perencanaan dan penilaian aktual di PLN

Apa yang akan anda pelajari?

Bagaimana anda mempelajarinya?

Apa pentingnya memiliki keahlian tersebut?

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 5

Daftar isi

Area fokus dan ikhtisar analisa

Rencana kerja untukk fase proyek 1

Penjelasan rinci tentang analisa

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 6

Dimensi Sistem Teknis membahas 5 area fokus

SUMBER: Tim OPI

Ketersediaan

Utilisasi

Kinerja pembangkit keselu-ruhan

Peluang terbesar dan root causes Pencegahan critical breakdowns (misal: mills, ash handling) dan strategi maintenance yang telah direvisi

General overhauls Penorganisasian dan proses perencanaan overhaul, diagnosa scope creeps dan penyebab

Operasi pembangkit Kinerja Start-up, efisiensi konversi dan kinerja operasi

Maintenance harianManajemen kontraktor dan mutu, overtime dan efisiensi pekerjaan maintenance harian

Technical system

Management infrastructure

Mindsets, capabilities, and

leadership

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 7

Ketersediaan

Utilisasi

Peluang terbesar dan root causes

General overhauls

Operasi pembangkit

Maintenance harian

Titik fokus dan analisa fase diagnostik – kinerja pembangkit keseluruhan

SUMBER: Tim OPI

Kinerja pembangkit keselu-ruhan

▪ Efektivitas kapasitas pembangkit terpasang per unit dan jenis serta besarnya loss

Perhatian utama dan titik fokus Analisa diagnostik

▪ Overall Equipment Effectiveness (OEE) per unit

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 8

Analisa dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk kinerja pembangkit keseluruhan

SUMBER: Tim OPI

Pemahaman seluruh penyebab kehilangan output yang rinci untuk unit, mencakup unavailability, non-utilized power, konsumsi power aux dan beragam load losses yang lain. Ini kemudian dibandingkan dengan teoritis output maksimum untuk memahami peluang

▪ 1 Eng./O&M (50%)OEE – Overall Equipment Effectiveness

▪ 1 minggu

Penjelasan Sumberdaya yang dibutuhkan Timeline

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 9

Ketersediaan

Utilisasi

Peluang terbesar dan root causes

General overhauls

Operasi pembangkit

Maintenance harian

Titik fokus dan analisa fase diagnostik – peluang terbesar dan root cause dari breakdowns

Kinerja pembangkit keselu-ruhan

▪ Pencegahan terjadinya breakdowns yang sering dan kritis, misalnya milling pembangkit, ash pembangkit, dan juga trips

▪ Analisa pareto atas biaya maintenance berdasarkan subsistem/komponen dengan cost-split antara maintenance rutin, outage maintenance dan perbaikan breakdown

▪ Analisa pareto tentang output loss berdasarkan subsistem/komponen mencakup load losses dan breakdowns, termasuk semua alasan

▪ Prioritas subsistem untuk revisi strategi maintenance di proyek RBO

▪ Probabilitas dan efek breakdown (biaya dan lost output) untuk seluruh subsistem/komponen penting dan strategi maintenance nya

SUMBER: Tim OPI

Perhatian utama dan titik fokus Analisa diagnostik

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 10

Analisa dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk pencegahan breakdown

Analisa Pareto dan split main-tenance cost

Penjelasan SumberdayaYang diminta Timeline

▪ Rincian biaya maintenance dan lost output per subsistem dalam maintenance rutin, outage dan overhaul

▪ 1 Eng./O&M(50%)

▪ 2 minggu

▪ Output loss untuk setiap subsistem/komponen dan alasan breakdown yang paling kritis untuk 5 subsistem teratas untuk memprioritaskan upaya pencegahan (misal. mills, ash handling)

▪ 1 Eng./O&M(50%)

▪ 2 mingguAnalisa pareto atas output loss

Prioritasi subsistem untuk merevisi strategi maintenance di dalam proyek RBO▪ Estimasi probabilitas breakdowns untuk

subsistem penting▪ Evaluasi implikasi (biaya dan lost output)

▪ 1 Eng./O&M(50%)

▪ 2 mingguEfek dan probabilitas breakdown

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 11

Titik fokus dan analisa fase diagnostik – general overhauls

Kinerja pembangkit secara keselu-ruhan

Ketersediaan

Utilisasi

Peluang terbesar dan root causes

General overhauls

Operasi pembangkit

Maintenance harian

1 Single Minute Exchange of Die

▪ Kinerja kontraktor dalam hal waktu dan biaya terkait

▪ Kinerja top kontraktor dalam overhauls

▪ Bagian kegagalan di pembangkit tidak dikerjakan saat overhaul terakhir

▪ Cakupan Overhaul: cacat di pembangkits tidak ditindaklanjuti

▪ Kinerja dari 5-10 overhaul terakhit (waktu dan anggaran) termasuk root cause untuk deviasi

▪ Kemampuan perencanaan, misalnya terkurangi karena scope creep yang disebabkan karena cacat yang tak dilaporkan

▪ Analisa real-time SMED1 untuk overhaul yang panjang dan sering terjadi (misal., mills)

▪ Potensi untuk memperpendek langkah overhaul yang sering terjadi sebagai tambahan dari CCPM (mills, boiler, turbin dll.)

SUMBER: Tim OPI

Perhatian utama dan titik fokus Analisa diagnostik

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 12

Analisa dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk general overhauls

▪ 1 karyawan bertanggung jawab untuk perencanaan overhaul (50%)

▪ Bagaimana kinerja kontraktor dalam hal ketaatan pada waktu dan anggaran serta seberapa besar biaya tambahan yang dibutuhkan kontraktor (langsung dan tidak langsung)

Sumberdaya yang dibutuhkanPenjelasan Timeline

▪ 1 mingguKinerja kontraktor

▪ 1 eng./maint. (50%)▪ Untuk kegagalan antara overhaul, bagian dari pembangkit yang tidak dikerjakan di overhaul sebelumnya akan dievaluasi, diperiksa untuk memperbaiki scope overhaul

▪ 1 mingguBagian kegagalan di pembangkit tidak dikerjakan saat overhaul terakhir

▪ 1 karyawan bertanggung jawab untuk perencanaan overhaul (50%)

▪ Ikhtisar historis dari kinerja perencanaan dalam hal waktu dan anggaran termasuk root cause yang sering terjadi untuk deviasi (misal: scope creep, suku cadang)

▪ 1 mingguOverhaul plan adherence and root causes

▪ 2 maint./eng. (100%)▪ Analisa mengenai potensi memperpendek overhaul yang sering dilakukan shortening potential for frequent overhauls dengan memakai contoh real time (misal., mills)

▪ 2 minggu (dep. on time of overhauls)

Analisa real time SMED1

1 Single Minute Exchange of Die

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 13

Titik fokus dan analisa fase diagnostik – eksekusi maintenance harian

SUMBER: Tim OPI

Kinerja pembangkit keselu-ruhan

Ketersediaan

Utilisasi

Peluang terbesar dan root causes

General overhauls

Operasi pembangkit

MaintenanceHarian

1 Value add/non-value add2 Standard Operating Procedure

▪ Keahlian dan ketaatan pada SOP2 oleh para staff maintenance

▪ Analisa VA/NVA1 (observasi pekerjaan reparasi) termasuk root causes untuk inefisiensi.

▪ Analisa atas kualitas kerja PLN dan kontraktor

▪ Survey kinerja maintenance

▪ Kualitas pekerjaan (misal. dalam dust handling pembangkit, ash pembangkits, mills), efisiensi dan efektivitas dari maintenance harian

▪ Analisa proses manajemen kontraktor

▪ Pengawasan kontraktor (invoicing, quality assurance, dll.)

▪ Biaya overtime tinggi ▪ Perincian biaya overtime dan analisa Pareto untuk alasan overtime

Perhatian utama dan titik fokus Analisa diagnostik

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 14

Analisa dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk eksekusimaintenance harian

SUMBER: Tim OPI

Sumberdaya yang dibutuhkanPenjelasan Timeline

Analisa Value add/non-value add

▪ Beberapa observasi atas proses pemeliharaan (yang direncanakan maupun tidak) untuk mendapatkan alasan tipikal dari ke-tidak efektivan dan ke-tidak efisienan

▪ 2 pengamat (100%) ▪ 1 minggu (tergantung jml observasi)

Survey kinerja maintenance

▪ Survey yang harus diisi oleh rangkaian luas dari staf maintenance, membahas beberapa dimensi dari kinerja maintenance, untuk menemukan pendorong utama perbaikan

▪ 1 maint. mgr. utk analisa desain (50%)

▪ 1 maint. supervisor utk mengerjakannya (<10%)

▪ 3 minggu

Proses manajemen kontraktor

▪ Petakan proses manajemen kontraktor saat ini dari awal hingga akhir dan membantu menunjukkan perbaikan utama yang dibutuhkan (misal: tak adanya supervisi, pemeriksaan mutu)

▪ 1 maint. (100%) ▪ 1 minggu

Kualitas kerja PLN dan kontraktor

▪ Analisa indikator kualitas utama yang menilai kualitas kerja kontraktor dan karyawan sendiri serta perkembangannya (misal., mean time diantara kegagalan yang sama)

▪ 1 maint. (100%) ▪ 1 minggu

Analisa biaya/jam overtime

▪ Pembagian biaya dan jam saat ini, misalnya pada tahap workshop dan fungsionalitas serta analisa pareto untuk mengidentifikasi alasan utama untuk overtime

▪ 1 maint. (100%) ▪ 1 minggu

Keahlian staf maintenance

▪ Tentukan tingkatan keahlian maintenance saat ini dengan mengamati praktik lalu membandingkannya dengan Standard Operating Procedures

▪ 1 maint. (50%) ▪ 1 minggu

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 15

Titik fokus dan analisa fase diagnostik – operasi pembangkit

SUMBER: Tim OPI

Kinerja pembangkit keselu-ruhan

Ketersediaan

Utilisasi

Peluang terbesar dan root causes

General overhauls

Operasi pembangkit

Maintenance harian

1 Standard Operating Procedure

▪ Heat rate variability per jam dan vs. faktor yang mungkin mempengaruhi

▪ Heat rate gap (aktual vs. desain) dan gap breakdown per unit

▪ Pembagian konsumsi Auxiliary power untuk 15 komponen pemakai daya terbesar

▪ Perubahan konsumsi Auxiliary power pada basis yang paling rinci dan vs faktor yang mungkin mempengaruhi

▪ Efisiensi konversi ditingkatkan, untuk mencapai tujuan peningkatan heat rate korporat

▪ Waktu Start up – tinjauan durasi waktu dan variasi start- up

▪ Kinerja Start-up, terutama diakernakan seringnya terjadi outage shutdowns

▪ Tingkat kesadaran dan ketaatan Operator pada SOP1

▪ Kesesuaian operator dengan prosedur standar

▪ Analisa root cause atas Trip▪ Trips yang sering terjadi

Perhatian utama dan titik fokus Analisa diagnostik

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 16

Analisa dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk operasi pembangkit

SUMBER: Tim OPI

Sumberdaya yang dibutuhkanPenjelasan Timeline

1 Standard Operating Procedure

Perubahan Heat rate▪ Analisa untuk menjelaskan variasi heat rate pada level

unit (misal; shift, coal, dll)▪ 1 eng. (50%) ▪ 1 minggu

Heat rate gap breakdown

▪ Diagnostik ukuran besarnya heat rate gap (aktual vs. desain) dan penjelasandimana penyebabnya – juga sebelum & sesudah 10 overhaul terakhir

▪ 1 eng. (50%) ▪ 1 minggu

Pembagian konsumsi Auxiliary power

▪ Identifikasi komponen yang paling banyak mengkonsumsi daya dan redundancy nya untuk mengurangi auxiliary power

▪ 1 ops. (50%) ▪ 1 minggu

Perubahan konsumsi Auxiliary power

▪ Melacak konsumsi aux power vs. influencing factors untuk menjelaskan perubahan (misal shift, coal quality)

▪ Observasi operator dan perbandingan ke SOP

▪ 1 ops. (50%) ▪ 1 minggu

Root cause trip▪ Analisa Root cause dari 20 trip terakhir▪ Wawancara dengan operators mengenai shift selama

trip terakhir untuk memahami root causes dan potensi masalah tentang keahlian

▪ 1 ops. (50%) ▪ 1 minggu

Waktu Start-up▪ Analisa kinerja waktu start-up aktual vs desain (cold,

warm, hot start-ups) dan perubahan untuk mengurangi durasi start-up

▪ 1 ops. (100%) ▪ 1 minggu

Ketaatan Operator pada SOP1

▪ Pengamatan ~3 prosedur penting (misal. start-up, cool down) dan membandingkan dengan SOP; wawancara mengenai kesadaran operator tentang SOP

▪ 1 eng. (100%) ▪ 1 minggu

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 17

Tidak semua analisa memiliki tingkat kegentingan yang sama

SUMBER: Tim OPI

Kinerja pembangkit keseluruhan

Ketersediaan

Utilisasi

Harus dimiliki Bagus jika dimiliki

OEE

• Pareto dari biaya dan losses dari maintenance

• Kinerja kontraktor• Analisa VA/NVA

• Breakdown dari efek probabilitas• Failures tidak berhasil dalam

overhauls• Ketaatan pada rencana overhaul• Analisa SMED • Keahlian staf maintenance• Survei kinerja maintenance• Analisa overtime• Proses manajemen kontraktor

• Ketaatan Operator pada SOP• Perubahan Heat rate• Pembagian konsumsi Auxiliary

power

• Trip root cause• Pembagian gap Heat rate

Perubahan konsumsi auxiliary power

• Waktu Start-up

Pemilihan analisa yang layak bergantung pada hipotesis yang tercipta saat terjadi

penilaian kinerja awal

-

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 18

Isi

Area fokus dan ikhtisar analisa

Rencana kerja untuk fase proyek 1

Penjelasan rinci tentang analisa

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 19

Sistem Teknis (1/6)

MSSFTWTMSSFTWTMSSFTWTMSSFTWTMSSFTWT SS04

F030201

M0605

TWT

▪ Evaluasi kemungkinan strategi yang harus dipertimbangkan ulang

▪ Estimasi probabilita breakdown▪ Pengumpulan data mengenai breakdown effects▪ Identifikasi sistem/komponen yang terpentingProbabilita dan efek failure

Pareto Maintenance

▪ Identifikasi moda breakdownuntuk analisa

▪ Investigasi penyebab breakdown untuk subsistem yang penting

▪ Analisa/identifikasi subsistem yang paling penting

▪ Pengumpulan data unit dan subsistem (losses and failure modes)

Pareto output losses

▪ Pembagian biaya Maintenance▪ Analisa/identifikasi subsistem yang paling penting

▪ Pengumpulan data untuk unit dan subsistem (costs and failure modes)

▪ Identifikasi penyebab utama ketidakefisienan▪ Analisa Data (nilai dan tren)

▪ Pengumpulan data (Forced and planned outages, De-ratings, Load factor)

OEE

▪ Identifikasi strategi maintenance saat ini

▪ Identifikasi sistem untuk analisa strategi

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 20

Sistem Teknis (2/6)

MSSFTWTMWT F SW S01 02 03 04 05 06MT ST F S S F SFTWTMT WT F S S MT WT S S MT

Kinerja kontraktor

▪ Kumpulkan data mengenai kinerja kontraktor (kepatuhan pada anggaran dan jadwal)

▪ Periksa adanya biaya tambahan

▪ Analisa kinerja kontraktor

▪ Kumpulkan data tentang 5 overhaul per unit sebelumnya

▪ Indentifikasi 5 kontraktor terbaik

Analisa lingkup overhaul

▪ Kumpulkan daftar breakdowns

▪ Periksa komponen yang diganti/diservis saat overhaul lalu

▪ Bandingkan forecast vs. actual up-time

▪ Identifikasi komponen yang akan dimasukkan ke dalam cakupan overhaul

Analisa kepatuhan pada rencana overhaul

▪ Identifikasi penyebab utama delay dan efeknya yang relevan

▪ Prioritas area fokus untuk meminimalisasi overhaul delays

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 21

Sistem Teknis (3/6)

T SSFTWTMW FT SM SFTWTMSSFTWTMSS01 02 03 04 05 06

T WT F S M T WT FS S MS

Analisa kualitas kontraktor

▪ Identifikasi kegiatan yang akan dianalisa

▪ Menentukan key quality indicators

▪ Mengumpulkan data kinerja

▪ Menganalisa kinerja kontraktor

▪ Lakukan pengamatan

SMED

▪ Identifikasi kegiatan spesifik untuk diamati

▪ Pengamatan detail (jika memungkinkan)

▪ Evaluasi peluang potensial menerapkan SMED

Pengamatan Maintenance (keahlian dan analisa VA/NVA)

▪ Pilih kegiatan untuk diamati

▪ Menganalisa hasil (Ketaatan pada SOP, Skill gap, VA ratio, alasan ketidakefisienan

▪ Melakukan wawancara lanjutan

▪ Memprioritaskan peluang perbaikan

SUMBER: Tim OPI team

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 22

Sistem Teknis (4/6)

SSWT SSFTWTMWSFTWTMSSFT TMSSFTTMS01 02 03 04 05 06M FTWTMSSFTW

▪ Identifikasi area perbaikan utama

Survei kinerja maintenance▪ Survei desain▪ Melakukan survei

▪ Analisa respon dan identifikasi peluang perbaikan

Analisa overtime▪ Kumpulkan data overtime 3 tahun terakhir▪ Analisa utilisasi overtime (area,

hari, bulan, keahlian)

▪ Lakukan wawancara lanjutan

▪ Lakukan pemeriksaan untuk memeriksa ketaatan pada SOP

▪ Identifikasi 5 prosedur paling kritis/sering untuk diamati

▪ Identifikasi kebutuhan overtime▪ Prioritaskan ide penghindaran/pengurangan

overtime

Proses manajemen kontraktor

Ketaatan pada soP Operasi

▪ Memahami proses manajemen kontraktor saat ini▪ Mengevaluasi kontrak jasa

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 23

Sistem Teknis (5/6)

SFTWTM0605

SSFTW TMSSFW04030201

T TSSFTWT M WTTMS FT WT FMS S MSS

▪ Prioritaskan area untuk fokus untuk peningkatan heat rate

Analisa konsumsi auxiliary power

▪ Kumpulkan data ttg auxiliary components and konsumsi relevannya

▪ Analisa data (Pareto, check redundansi)▪ Prioritaskan komponen untuk berfokus pada pengurangan▪ konsumsi daya

▪ Identifikasi faktor yang mempengaruhi perubahan heat rate

▪ Kumpulkan data tentang heat rate dari seluruh unitPerubahan heat rate

▪ Prioritas area fokus untuk meningkatkan kehandalan▪ Identifikasi root cause

▪ Kumpulkan data historis ttg trip lima tahun terakhir

Trip root cause

▪ Mengumpulkan data tambahan ttg faktor pendorong▪ Analisa penyebab perubahan heat rate▪ Prioritaskan area untuk intervensi

Analisa Heat rate gap▪ Kumpulkan data ttg heat rate aktual dan desain▪ Identifikasi penyebab utama heat losses

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 24

Sistem Teknis (6/6)

WTT F S S S M01

TS T W F S S MT WTMSSFTW FMSSFTWTM0605040302

WTT S SFTM

▪ Kumpulkan data tambahan tentang faktor pendorong

▪ Analisa penyebab perubahan konsumsi daya

▪ Prioritaskan area untuk intervensi

▪ Mengumpulkan data ttg kinerja start-up time desain dan aktual (single steps)

▪ Analisa perubahan langkah individual

▪ Identifikasi root cause untuk perubahan

▪ Definisikan area fokus untuk perbaikan

Perubahan konsumsi Auxiliary power

▪ Kumpulkan data tentang konsumsi Aux power dengan basis jam-jaman

Waktu Start-up

▪ Identifikasi faktor pendorong perubahan

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 25

Isi

Area fokus dan ikhtisar untuk analisa

Rencana kerja untuk fase kerja 1

Penjelasan rinci tentang analisa

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 26

Overall Equipment Effectiveness OEE – rangkuman

SUMBER: Tim OPI

Input Output

Kebutuhan/detail sumberdaya Timeline

PenjelasanPemahaman utama

▪ Data on (per unit) untuk 4+ tahun– Kapasitas terpasang & output aktual– Penggunaan Auxiliary power – Losses yang disebabkan oleh planned & forced

maintenance dan overhauls– Load factor

▪ Diagram yang melakukan break down gap dari output maksimum dan output aktual adengan rincian mengenai bermacam alasan untuk tak tersedianya output per unit

▪ 1 pegawai dari Engineering, O&M pengumpulan dan pemrosesan data (50% alokasi waktu)

▪ 1 minggu (tergantung ketersediaan data)

▪ Transparansi pada output keseluruhan dari setiap unit relatif pada output maksimum secara teoritis

▪ Alasan yang menjelaskan penyimpangan dari output maksimum

▪ Memberi peluang pada tim untuk memprioritaskan area fokus per unit

▪ Breakdown of gap antara output maksimum teoritis dan putput aktual dalam bucket per unit berbeda (ketersediaan – planned dan unplanned, load losses, dispatching, konsumsi auxiliary power dll.)

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 27

Overall Equipment Effectiveness – contoh

100 % = 6.6 GWh

6.4

4.7

27.1

15.5

4.0 34.838.8

2.5

83.90.10.21.50.9

100.0

Tak terkirim (deviasi dari rencana)

Konsumsi internal

Cadangan (stoppet karena tak ada of demand)

Load berkurang karena tak ada demand

Kapasitas untuk dijual

Load berkurang karena kesalahan

Produksi terjual

Realised power production

load berkurang karena evaluasi manusia

load berkurang karena tugas perbaikan

Ramp-upUnplanned downtme

2.5

Planned downtime

load berkurang karena heat loss

Output Teoritis

CLIENT EXAMPLE

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 28

Analisa Pareto biaya pemeliharaan dan lost output untuk pemeliharaan terencana dan tidak terencana – rangkuman

SUMBER: Tim OPI

▪ Biaya maintenance (parts dan labour) per sub-sistem/komponen dan lost output karena planned and unplanned outages selama 5 tahun terakhir, per unit

▪ Lost (priced) output karena planned and unplanned outages

▪ Lost annualized opportunity untuk 15 sub-systems/komponen teratas berdasarkan biaya maintenance dan lost output, split dalam maintenance rutin, overhaul dan breakdown repair

▪ Trend chart dari biaya-biaya ini

▪ 1 pegawai dari dep. O&M untuk data mengenai lost output pada subsistem/komponen dan tngkat biaya (50%)

▪ Akses ke Controlling untuk mengambil data biaya atas subsistem komponen dan breakdown reason level

▪ 2 minggu (tergantung ketersediaan data)

▪ Membantu memprioritaskan bagaimana subsistem/komponen yang berbeda harus diamati untuk mengurangi biaya maintenance dan lost revenue (optimasi dari planned outage atau pencegahan breakdowns)

▪ Pembagian biaya maintenance dan lost output per subsistem/komponen dalam maintenance rutin, overhaul maintenance dan breakdown repair

▪ Perkembangan biaya-biaya tersebut selama +5 tahun terakhir

Input Output

Kebutuhan/detail sumberdaya Timeline

PenjelasanPemahaman utama

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 29

Analisa Pareto – biaya dan lost output, terpisah dalam planned and unplanned maintenance

CLIENT EXAMPLE

1 Berdasarkan tawaran menggunakan harga sehari setelah minyak dikurangi. Biaya lingkungan dikurangi menggunakan harga $180 / ton dari SOx dan $2,843 / ton dari NOx

lost opportunity1 tahunan dari 2005-2007 ($’000)

Lost opportunity1Failure modeKomponen

Boiler

% total

20

66

148

173

415

526

19

502

Boiler Water Condition

Boiler Overhaul and Inspections 53028

Boiler Air and Gas Systems

Boiler Piping System

Boiler Fuel Supply to Bunker

Boiler Tube Fireside Slagging or Fouling

Boiler Tube Leaks

Miscellaneous (Boiler) 5233

16

16

13

5

5

2

1

2

Forced

Planned

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 30

Analisa Pareto – biaya dan lost output, terpisah dalam top breakdown reasons

1 Berdasarkan tawaran menggunakan harga sehari setelah minyak dikurangi. Biaya lingkungan dikurangi menggunakan harga $180 / ton dari SOx dan $2,843 / ton dari NOx

2 “Other” termasuk Generator, Generator controls, Fuel Quality, Miscellaneous Fuel dan Pollution Control Equip.

CLIENT EXAMPLE

155

25

11191

11

8361

5100

5276

136

230

121

25

146

8

124

238

13

180

13104

Condensing System Electrical Condensate System Other

Miscellaneous High Pressure Turbine Controls

Performance

Cooling systemMiscellaneous

Stack emissionsPrecipitators

Lain-lainr2

Planned

Forced

Balance of pembangkit

Steam turbine

Performance

Generator

Environmental andPollution Control

Lain-lain2

6%4%2%2%

5%3%<1%

7%

2%3%

4%3%

<1%

SUMBER: Tim OPI

Lost opportunity1Failure modeKomponen % total

Lost opportunity1 tahunan dari 2005-2007 ($’000)

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 31

Perkembangan biaya maintenance dari waktu ke waktu – contoh

1 Biaya maintenance total (overhaul, preventive, breakdown) dan opportunity cost karena lost output

Komponen

Lost opportunity1,

2004-08 R ribu

Perkembangan lost opportunity1

R ribu

Turbine

Voltage distribution

Ash handling

Evaporator

Flue gas fan system

Feed water pump

Super heater

Re-heater

Mills

Unit 1

Total

Preventive

breakdown

Lost output

Overhaul

20080706052004

DUMMY

Peningkatan total lost opportunity mungkin merujuk kepada maintenance yang lebih bersifat preventif

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 32

Analisa Pareto terhadap output loss dan biaya perawatan berdasarkan sub-sistem – ringkasan

SUMBER: Tim OPI

Input Output

Kebutuhan sumber daya/rincian Timeline

DeskripsiPemahaman utama

▪ Biaya perawatan (suku cadang dan pekerja) per sub-sistem dan lost output yang disebab-kan oleh outages yang direncanakan maupun yang tidak selama 4+ tahun terakhir per unit

▪ Penyebab breakdown termasuk lost output dan biaya perbaikan untuk 3-5 sub-sistem/ komponen teratas selama 4+ tahun terakhir per unit

▪ Diagram dengan 10-20 sub-systems utama diurut berdasarkan output loss dan biaya perawatan

▪ Untuk 3-5 sub-sistem/komponen teratas: diagram dengan penyebab breakdown diurutkan berdasarkan output loss dan biaya

▪ 1 pegawai dari departemen O&M untuk mendata lost output pada sub-sistem/komponen dan level penyebab breakdown (50%)

▪ Akses ke Controlling untuk memperoleh data biaya sub-sistem/komponen dan level penyebab breakdown

▪ 2 minggu (tergantung pada ketersediaan data)

▪ Transparansi sub-sistem/komponen yang menyebabkan sebagian besar output losses dan biaya perawatan

▪ Analisa ini membantu dalam memprioritaskan pekerjaan di dalam tahap implementasi (analisa root cause untuk mencegah breakdown, revisi maintenance strategies)

▪ Output loss dan biaya perawatan dibagi berdasarkan level sub-sistem atau komponen

▪ Untuk setiap sub-sistem/komponen, penyebab breakdown yang paling kritis ditampilkan sesuai urutan output loss dan biaya

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 33

Analisa Pareto – power output loss dan biaya perawatanper sub-sistem dan unit

CLIENT EXAMPLE

Lost output per (sub-)sistemPersentase total

Biaya perawatanEUR ribu

Unit 1, Rata-rata 2003 - 2008 Unit 1, 2007

1.9

2.3

3.7

5.5

8.0

Turbine

Ash handling

Evaporator

Flue gas fan system

Eco-System

Feed-water pump 10.5

Superheater (high pressure) 13.0

Re-heater 25.7

Mills 27.0

Ash handling 79

Boiler tube system 177

Combustion 201

DeNOx 285

Flue gas system 443

Mills, coal feeder, bunker 907

Akan dilakukan untuk setiap unit power station

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 34

Unit 1, Rata-rata 2003-2008

Turbine 1.9

Voltage distribution 2.3

Ash handling 2.4

Evaporator 3.7

Flue gas fan system 5.5

Feed-water pump 10.5

Superheater (high pressure) 13.0

Re-heater 25.7

Mills 27.0

Penyebab breakdownLost GWh di Unit 1, 2003 - 2008

Analisa Pareto – power output loss per sub-sistem dan penyebab breakdown yang paling kritis per unit (untuk 5 sub-sistem teratas)

Jumlahoutages* (34%)

8(17%)

10(21%)

3(6%)

10(21%) (100%)

2,282(33%)

1,281(19%)

566(8%)

253(4%)

2,523(37%)

6,904(100%)

CLIENT EXAMPLE

Lost output per (sub-)sistemPersentase total

Gas-kets

Con-veyor

11.5(4%)

Engine unit

24.2(9%)91.9

(34%)57.7

(21%)

85.4(32%)

270.7(100%)

OtherHelix Total

Biaya perawatanR ribu

16 47

Diperlukan pembagian penyebab breakdown untuk semua sub-sistem kritis

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 35

Probabilitas breakdown dan dampaknya – ringkasan

SUMBER: Tim OPI

Input Output

Kebutuhan sumber daya/rincian Timeline

DeskripsiPemahaman utama

▪ Data mengenai frekuensi terjadinya breakdown / probabilitas dan konsekuensinya secara umum per sub-sistem (durasi outage, pendapatan yang hilang, biaya perbaikan)

▪ Maintenance strategies saat ini untuk semua komponen utama

▪ Matrix yang menampilkan probabilitas breakdown dan konsekuensinya (biaya dan lost output)

▪ Overview maintenance strategies

▪ 1 pegawai dari Engineering atau O&M (50%) ▪ 2 minggu

▪ Cakupan maintenance strategy sekarang yang terdefinisi dengan jelas

▪ Seberapa kritis jika sebuah sistem mengalami breakdown (biaya perbaikan dan lost output)

▪ Prioritas sub-sistems untuk merevisi maintenance strategies di dalam proyek RBO

▪ Evaluasi kemungkinan breakdowns untuk major sub-systems dan implikasi (cost dan lost output)

▪ Langkah awal untuk mempertimbangkan kembali praktek strategi pemeliharaan yang ada sekarang

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 36

Pembagian probabilitas dan dampaknya – maintenance strategies saat ini untuk semua (atau yang paling kritis) komponen

Sub-sistem/komponen utama

Frekuensi breakdownNo./tahun

Durasi breakdown pada umumnyaJam

Rata-rata lost output 2003-07GWh

Rata-rata biaya perawatan 2003-07R ’000

Maintenance strategy

▪ Turbine ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ Berbasis-waktu

▪ Pulverizing system ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ Berbasis-pemakaian

▪ Pressure system ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ Breakdown▪ Generator ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ Berbasis-waktu

▪ Feed water pump system ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __

▪ Coal feeder system ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __

▪ Generator transformers ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __

▪ Induced draught fan system

▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __

▪ Forced draught fan system

▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __

▪ Flue gas desulphurization fan

▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __

▪ Air system heating (combustion air)

▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __

▪ Cooling water pumps ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __

▪ Wet ash handling ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __

▪ Gas pre-warmer ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __

▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __ ▪ __

Cek semua komponen utama▪ Seberapa kritiskah komponen tersebut dengan

memperhatikan frekuensi dan dampak breakdowns?

▪ Apakah ada maintenance strategies yang terdefinisi dengan jelas dan dijalankan untuk semua komponen?

DUMMY

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 37

Probabilitas adanya breakdown(mis., berdasarkan data historis frekuensi breakdown)

Nilai keseluruhan yang hilang ketika ada breakdown(biaya perbaikan dan lost output)

Subsistem 11

Subsistem 10

Subsistem 9Subsistem 8

Subsistem 7 Subsistem 6

Subsistem 5

Subsistem 4

Subsistem 3

Subsistem 2

Subsistem 1

Untuk setiap 10-15 sub-sistem yang paling penting

▪ Mengevaluasi probabilitas terjadinya breakdown (mis., dengan mempelajari data historis breakdown dan/atau mewawancara departemen Engineering yang terkait)

▪ Mengestimasi konsekuensi dari terjadinya breakdown (biaya perbaikan dan lost output, diberikan bobot berdasarkan harga pasar)

▪ Menyebutkan maintenance strategy saat ini (mis, berbasis waktu, pemakaian, breakdown) untuk direvisi nantinya

Maintenance strategies saat ini – analisa probabilitas dan konsekuensi breakdown untuk merevisi maintenance strategies

Perawatan breakdownPerawatan preventif

Strategi yang berpotensi CLIENT EXAMPLE

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 38

Ada maintenance strategies yang berbeda, tergantung pada karakterisik peralatan dan pola breakdown

1 MTBR dicari dengan menghitung mean time between failures (MTBF) dan menambahkan sebuah faktor safety

Strategi Tindakan yang diperlukan

Perawatan Berbasis-Pemakaian

▪ Menentukan jumlah siklus yang diperlukan sebelum penggantian

▪ Men-track jumlah siklus

▪ Membuat rencana penggantian part/komponenPerawatan Berbasis-Waktu

▪ Menentukan mean time before replacement (MTBR*)

▪ Membuat rencana untuk penggantian part/komponen

Perawatan Berbasis-Kondisi

▪ Menentukan ukuran untuk mengevaluasi kondisi part/komponen

▪ Menentukan level kondisi kerusakan sebelum penggantian

▪ Membuat rencana untuk penggantian part/komponenPerawatan Breakdown

▪ Membuat rencana untuk penggantian part/komponen

▪ Meninjau level minimum/maksimum level dan jumlah pemesanan unuk BDM parts

▪ Membuat kits of parts untuk penggantian yang sulit

BACKUP

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 39

Kinerja overhaul kontraktor– ringkasan

SUMBER: OPI team

Input Output

Kebutuhan sumber daya/rincian Timeline

DeskripsiPemahaman utama

▪ Overhaul contractors terbaik beserta biayanya (selama 5+ tahun terakhir)

▪ Kinerja masa lampau dalam hal memenuhi tanggal penyelesaian dan biaya tagihan

▪ Biaya tak langsung tambahan yang disebabkan, mis., memperlambat kontraktor lainnya

▪ 3 kontraktor terbaik dengan kinerja waktu dan biaya

▪ 1 pegawai bertanggung jawab untuk merencanakan overhauls (50%)

▪ 1 minggu

▪ Kontraktor terbaik dengan biaya paling tinggi (mis., 3 terbaik)

▪ Kinerja kontraktor dalam hal memenuhi tanggal penyelesaian (opportunity cost karena lost output)

▪ Biaya tambahan langsung dan tak langsung disebabkan kinerja buruk dari kontraktor

▪ Analisa mengenai bagaimana kinerja kontraktor (mis., 3 terbaik) dalam hal kesesuaian dengan waktu dan anggaran

▪ Menunjukkan berapa uang tambahan yang menjadi biaya tambahan (langsung dan tak langsung)

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 40

Kinerja overhaul kontraktor – contoh

1 Opportunity cost karena lost output2 Langsung – biaya melebihi rencana; tak langsung – biaya disebabkan oleh keterlambatan (mis., kontraktor lain yang menunggu dst.)

10 kontraktor overhaul terbaik

Biaya rata-rata, 2004-08$ ribu Kinerja Kontraktor

Contractor 1

Contractor 2

Contractor 3

Contractor 4

Contractor 5

Contractor 6

Contractor 7

Contractor 8

Contractor 9

Contractor 10

Waktu/opportunity cost1

Frekuensi penyimpangan dari tanggal penyelesaian

Biaya tambahan langsung dan tak langsung2

$ ribu

+3+1 +4 +5+2-2-4-5<-6 -3 0-1 >+6

Lebih cepat Sesuai rencana Terlambat

150-200100-1500 0-50 50-100 200-300 300-500 >500

DUMMY

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 41

Andil gangguan yang belum pernah ditanggapi – ringkasan

SUMBER: Tim OPI

Input Output

Kebutuhan sumber daya/rincian Timeline

DeskripsiPemahaman umum

▪ Daftarkan gangguan sejak overhaul terakhir dan biaya terkait

▪ Overhaul data on the failed components (mis. Wawancara dengan engineers)

▪ Andil gangguan yang terjadi di plant yang tidak dirawat pada overhaul terakhir (dalam hal jumlah gangguan dan biaya)

▪ 1 pegawai dari departemen Engineering atau Maintenance (50%)

▪ 1 minggu

▪ Membantu untuk mempertimbangkan cakupan overhaul saat ini, apakah perlu diperluas atau tidak.

▪ Menampilkan semua gangguan sejak overhaul terakhir baik komponen tersebut termasuk di overhaul terakhir ataupun tidak

▪ Menampilkan up-time dan biaya breakdown rencana dan aktual

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 42

Failures share di pembangkit yang tidak diatasi – contoh

1 Termasuk output yang hilang

FailureTanggal breakdown

Termasuk dalamoverhaul sebelumnya

Up-time sejak komponen overhaul terakhir

Asumsi up-time

Biaya1 Breakdown$ ribu

Mill gasket

Water feed pump

…

…

…

…

19 Juni, 2009

10 Juni, 2009

4.500

4.320

15.000

20.000

500

730

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

… … … ………

DUMMY

Share breakdown yang tinggi dalam sistem yang tidak dimasukkan dalam overhaul terakhir mengindikasikan perlunya merevisi cakupan overhaul

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 43

Kepatuhan terhadap rencana overhaul dan sumber penyebab – rangkuman

SUMBER: Tim OPI

Input Output

Kebutuhan/detil sumber daya Timeline

DeskripsiPemahaman utama

▪ Durasi yang direncanakan dan aktual overhaul yang lampau, setidaknya 5 tahun

▪ Budget overhaul yang direncanakan dan aktual, setidaknya budget 5 tahun

▪ Alasan berpengalaman yang menyebabkan kinerja buruk

▪ Distribusi durasi dan budget overhaul berkinerja kurang baik dan sangat baik

▪ Daftar sumber penyebab utama yang harus diinvestigasi lebih jauh

▪ 1 karyawan bertanggung jawab untuk perencanaan overhaul, memiliki akses ke rencana, durasi, dan biaya (50%) overhaul

▪ Dukungan dari staf Maintenance dan Engineering untuk menyusun daftar sumber penyebab (<25%)

▪ 1 minggu

▪ Kinerja perencanaan dalam hal durasi dan budget overhaul yang direncanakan

▪ Sumber penyebab deviasi perencanaan▪ Pengembangan perlu meningkatkan akurasi

perencanaan dan eksekusi overhaul

▪ Evaluasi kinerja perencanaan overhaul yang berkinerja kurang baik dan sangat baik

▪ Identifikasi sumber penyebab penyimpangan dalam perencanaan

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 44

Kepatuhan terhadap rencana overhaul (biaya dan budget) dan sumber penyebab - contoh

Distribusi kinerja waktu overhaul

DUMMY

Distribusi kinerja budget overhaul

>+7+6+5+4+3+2+10-1-2-3-4-5-6<-7

Alasan penyimpangan yang paling sering muncul▪ Suku cadang tidak

tersedia▪ Kerusakan yang tidak

dilaporkan ke koordinator perencanaan overhaul

▪ . . .

Frekuensi hari yang menyimpang dari data terselesaikan yang direncanakan

Lebih awal dari jadwal Lebih lama dari jadwal

(Direncanakan)

>15090-15070-9050-7030-5010-30-10 - 10

-(10-30)

-(30-50)

-(50-70)

-(70-90)

-(90-150)

<-150

Frekuensi R ’000s yang menyimpang dari budget yang direncanakan

Lebih awal dari jadwal Lebih lama dari jadwal

(Direncanakan)

Alasan penyimpangan yang paling sering muncul

▪ Perbaikan mills drive unit yang tidak direncanakan

▪ Kerusakan yang ada tidak dilaporkan

▪ . . .

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 45

Analisa Real time SMED1 – rangkuman

SUMBER: Tim OPI

1 Single Minute Exchange of Die

Input Output

Kebutuhan/detil sumber daya Timeline

DeskripsiPemahaman utama

▪ Observasi, contoh: 5 real time proses overhaul termasuk langkah-langkah proses individu

▪ Durasi dari langkah-langkah proses individu yang diamati

▪ Perkiraan potensi waktu yang dihemat dengan menggunakan standar prosedur operasional SMED yang optimal

▪ 2 karyawan dari Maintenance atau Engineering (100%) mengamati overhaul dan menghitung durasi langkah-langkah proses individu serta mengoptimalkan waktu overhaul menggunakan pendekatan SMED

▪ 2 minggu (tergantung waktu pelaksanaan overhaul)

▪ Potensi pengembangan untuk overhaul rutin (contoh: 5 teratas) dalam hal durasi outage

▪ Definisi Standar Prosedur Operasional (SOP) yang berpotensi berguna untuk overhaul rutin

▪ Mempersingkat waktu overhaul untuk overhaul rutin dengan menggunakan pendekatan SMED

▪ Ilustrasi dengan menggunakan contoh real-time

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 46

Pendekatan SMED untuk mempersingkat overhaul

Rencana asli outage

Rencana baru outage

16 hari outageMenstandarkan dan menjaga prosedur baru

Meningkatkan langkah-langkah pre-outage dan post-outage

Mempersingkat kegiatan outage

Lebih banyak aktivitas pre-outage di luar waktu outage

Tentukan aktivitas pre-outage dan outage

Hitung total waktu outage

Waktu Pre-outage Waktu Outage

28 hari outage

Prinsip SMED

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 47

Ide pengembangan utama

▪ OP1 memeriksa dan mencuci bagian dalam mill untuk penyelarasan mulut pipa. Beberapa bagian mulut pipa perlu diselaraskan, langkah demi langkah

▪ OP1 bergabung dengan OP2

▪ OP1 dan OP2 memutar shaft secara manual (menghasilkan suatu rotasi plat)

▪ OP1 kembali ke scaffolding untuk memastikan mulut pipa sudah selaras

▪ OP1 memeriksa bagian dalam mill. Jika mulut pipa dalam posisi yang tepat untuk diselaraskan, lakukan langkah 6, kalau tidak selaras, lakukan langkah2

▪ OP1 menyelaraskan mulut pipa. Ulang dari langkah 1

Langkah-langkah aktivitas

Situasi

MillRotating plate

OP2

MesinShaft

Menunggu supervisor untuk mendapatkanpetunjuk

50Penyelarasan mulut pipa

4887Total 135

1525Inspeksi dan pencucian bagian dalam mill

8Bergerak antara poin inspeksi dan shaft

5

2Rotating shaft

10Rework: Rotasi plat berulang untuk keselarasan

10

10

-36%

Penghematan waktu dengan langkah

▪ Memperbaiki lampu bagian dalam mill

▪ Menyiapkan scaffolding agar sesuai untuk setiap posisi pemeriksaan (hindari posisi membungkuk operator dalam menjangkau poin inspeksi)

▪ Menggunakan peralatan dengan lengan yang lebih panjang untuk memutar shaft (hanya satu operator yang dibutuhkan, tidak perlu pindah)

▪ Menggunakan sinyal tangan atau sebuah senter untuk komunikasi antara OP1 and OP2

▪ Aktivitas perencanaan harian yang efektif dan detil; hindari waktu tunggu untuk mendapatkan petunjuk dari supervisor

▪ Operasi tidak diamati secara detil

▪ Perawatan yang lebih baik untuk memfasilitasi pergerakan shaft yang diperlukan

Kemungkinan pengurangan

OP1

OP2

Proses reguler: 3-9 overhaul per bulan

Pendekatan SMED untuk overhaul rutin – contoh mill

Dilakukan untuk 5 teratas overhaul rutin dan panjang

CLIENT EXAMPLE

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 48

Keahlian staf maintenance – rangkuman

SUMBER: Tim OPI

Input Output

Kebutuhan/detil sumber daya Timeline

DeskripsiPemahaman utama

▪ Setidaknya 5-10 observasi pekerjaan maintenance dimana SOP tersedia

▪ Wawancara mengenai alasan penyimpangan dari SOP yang diamati

▪ Evaluasi kepatuhan SOP dan kualitas kerja oleh pekerja maintenance berpengalaman

▪ Daftar observasi dengan assessment kepatuhan dan penyimpangan dari SOP serta assessment kualitas kerja

▪ 1 pekerja berpengalaman dari maintenance (50%) untuk mengevaluasi kualitas kerja dan kepatuhan SOP dan untuk mengadakan wawancara

▪ 1 minggu

▪ Tingkat keahlian staf maintenance saat ini▪ Tingkat kepatuhan staf terhadap Standar

Prosedur Operasional (SOP)

▪ Menentukan tingkat keahlian maintenance saat ini dengan mengamati pelaksanaan kerja dan membandingkannya dengan Standar Prosedur Operasional serta mengadakan wawancara

▪ Mengevaluasi kualitas kerja dari pekerjaaan yang diamati

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 49

Keahlian staf maintenance – contoh kepatuhan SOP1

1 Standar Prosedur Operasional2 Nilai tambah/non-nilai tambah

No. Jenis kerja Kepatuhan SOP Penyimpangan band effect

Efek band penyimpangan

Assessment kualitas kerja Penjelasan

3

4

5

6

7

8

9

10

▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

…

…

…

…

…

…

…

…

▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

…

…

…

…

…

…

…

…

▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

1 ▪ Penggantian Mills gasket

… ▪ Tidak mengosongk-an box reject

… ▪ … ▪ Baut kurang kencang

2 ▪ … … … ▪ … ▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

▪ …

CukupRendah

BaikObservasi perbaikan rutin/penting dengan SOP DUMMY

▪ Lakukan wawancara tindak lanjut dengan staf maintenance mengenai kesadaran SOP dan alasan penyimpangan

▪ Gunakan observasi VA/NV2

sebanyak mungkin

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 50

Analisa Nilai Tambah/Non Nilai Tambah – rangkuman

SUMBER: Tim OPI

Input Output

Kebutuhan/detil sumber daya Timeline

DeskripsiPemahaman utama

▪ Setidaknya 5-10 observasi pekerjaan maintenance dari awal sampai akhir

▪ Catatan yang rinci mengenai aktivitas yang diamati guna mengevaluasi apakah ada nilai tambah atau tidak

▪ Catatan mengenai jalan untuk pejalan kaki dan kendaraan

Untuk setiap observasi: ▪ Diagram yang menunjukkan efisiensi proses yang

diamati dalam hal waktu nilai tambah▪ Bagian dan karakteristik kegiatan yang tidak

memberikan nilai tambah dalam suatu proses maintenance

▪ Diagram Spaghetti yang menunjukkan efisiensi perjalanan

▪ Untuk setiap observasi: 2 pengamat (100%) untuk beberapa jam (tergantung jenis pekerjaan yang diamati), idealnya tidak berasal dari bagian maintenance (‘pandangan eksternal’)

▪ Bentuk-bentuk pencatatan▪ Informasi dan persetujuan dari serikat tenaga kerja

▪ 1 minggu, 2 pengamat (tergantung dari jumlah observasi)

▪ Efisiensi dan efektivitas maintenance harian▪ Pendorong pengembangan utama untuk

mengembangkan proses maintenance▪ Pemahaman tentang bagian waktu dalam

maintenance harian yang dapat dihindari

▪ Beberapa observasi terhadap proses maintenance (direncanakan dan tidak direncanakan)

▪ Aktivitas yang diamati kemudian dikategorikan berdasarkan ada tidaknya nilai tambah

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 51

Masukan bagi analisis VA/NVA : Observasi kegiatan dan walking/transport

Rincian Coal Feeder

▪ Observasi 1 tim pemeliharaan dengan 2 tenaga kerja

▪ 2 pengamat mencatat ▪ Durasi : ~2 jam

CONTOH KLIEN

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 52

Tidak menambah nilai, tidak

Tidak menambah nilai, perlu

Menambah Nilai

Waktu kerja efektif▪ Waktu untuk mengerjakan

komponen/bagian termasuk persiapan suku cadang

▪ Sering diasumsikan sudah optimal

Tidak perlu dan tidak menambah nilai (pemborosan)▪ Waktu tidak efektif yang

tidak sama sekali membantu proses mis.:– menungggu– Mengerjakan ulang – Walking yang tidak

perlu, mis. Karena lupa bawa alat

– Mencari bahan alat atau bahan

▪ Perlu dihilangkan

Kerja yang diperlukan yang tidak menambah nilai▪ Waktu yang tidak secara langsung

berkontribusi dalam perbaikan komponen tetapi diperlukan bagi pelaksanaan perbaikan, mis., – Diskusi mengenai rincian pekerjaan– Tugas administratif – Perjalanan (Walking & transport)

▪ Perlu dioptimalkan

Kegiatan yang diobservasi biasanya ditentukan kedalam 3 kategori

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 53

20

35

9

15

24322

422100

Waktu utk alat

PerjalananDiskusi ttg spesifikasi tugas

Tugas administratif

TesPengambilan alat & suku cadang

Penyiapan tempat

MenungguPencarian kerusakan yang dapat dihindari

Mencari suku cadang, alat

Perjalanan yang tidak perlu

MengulalngiWaktu Total

Non value add,not necessary

Non value add,necessary Value add

42% 43% 15%

Deskirpsi buruk dalam jenis dan lokasi kerusakan dalam laporan kerusakan

Menunggu▪ Tes berlagsung▪ Suku cadang ▪ Alat

▪ Mengambil alat▪ Berjalan ke control

room

▪ World class: 60%▪ Benchmark klien

harus ditetukan

Hasil dari analisis VA/NVA : Observasi Kegiatan

Dalam Persen, 2 tenaga kerja CONTOH KLIEN

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 54

ca. 550 m

Coal feeder(tempat

perbaikan)Control Room

Workshop

Masalah barang2

ca. 10 m3

14

78

9

6

5

ca. 400 m (tmsk. Lift

14 m)

ca. 150 m(tmsk. Lift 50 m )

2

12

34

56

7

910

1112

1314

15

8

1617

1819

20

Pekerja APekerja B

Perjalanan dari dan ke workshop mis.utk ambil:• masker• Pelumas• Palu• Baut• Kotak perkakas• alat lain, Spray

Hasil analisis VA/NVA : diagram Spaghetti

CONTOH KLIEN

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 55

Ide peningkatan sejenisPengamatan

Contoh faktor pemicu peningkatan yang teridentifikasi melalui beberapa pengamatan

EKSTRAK PENDEK

▪ Definisi standar kualitas untuk laporan kerusakan

▪ Menandai kerusakan secara lokal oleh staf operasional dengan warning

▪ …

▪ Acapkali terjadi upaya yang panjang untuk mengetahui jenis dan lokasi kegagalan

▪ Pengenalan tool box standar untuk kerusakan yang sering terjadi berikut alat yang diperlukan

▪ Pembuatan ruang alat di beberapa tempat terpilih di dalam pabrik berikut alat2 penting…

▪ …

▪ Jarak berjalan yang jauh untuk mengumpulkan peralatan (berat), para pekerja harus menunggu sampai peralatan tiba

▪ Pengenalan sistem prioritas untuk tes dan diskoneksi / grounding

▪ Pengenalan perencanaan kerja untuk staf operasional (teknisi listrik, dsb)

▪ …

▪ Waktu menunggu yang panjang untuk pelaksanaan tes dan diskoneksi/ grounding melalui staf operasi

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 56

Kualitas pekerjaan PLN dan kontraktor – rangkuman

SUMBER: Tim OPI

Input Output

Kebutuhan/detail sumber daya Timeline

DeskripsiPemahaman utama

▪ Kontraktor teratas (mis., 10) dengan tipe pekerjaan

▪ Pekerjaan perbaikan yang kerap untuk staf internal yang akan dievaluasi

▪ Indikator kualitas utama untuk tipe pekerjaan yang bersangkutan (mis., tingkat kegagalan weld, MTBF1), dalam lebih dari 4 tahun terakhir

Perkembangan indikator kualitas utama dalam 4 tahun terakhir

▪ 1 manajer pemeliharaan (100%) ▪ 1 minggu

▪ Kinerja staf pemeliharaan PLN dan kontraktor unggulan pada sisi kualitas pekerjaan

▪ Kinerja relatif dibandingkan dengan benchmark

▪ Tren kualitas dari waktu ke waktu

▪ Mengawasi indikator kualitas utama dari waktu ke waktu untuk menilai kualitas pekerjaan yang dilakukan baik oleh staf PLN maupun pihak eksternal

▪ Perbandingan terhadap benchmark

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 57

Kualitas kerja PLN dan kontraktor – contoh

1 Waktu Mean Antara Kegagalan

10 Kontraktor teratas

Biaya, 2004-08Milyar Rp Evaluasi kualitas pekerjaan

Kontraktor 10

Kontraktor 9

Kontraktor 8

Kontraktor 7

Kontraktor 6

Kontraktor 5

Kontraktor 4

Kontraktor 3

Kontraktor 2

Kontraktor 1Tingkat kegagalan weldPersen

Staf sendiriBenchmark PLN

Kontraktor

20080706052004

Jenis pekerjaan

Pemasangan batu bataAssistance

Pengelasan

Insulasi

Pekerjaan boilerPekerjaan logamPlastic welding

Gumming

Conveyors

Pembersihan

DUMMY

Indikator kualitas utama akan dipilih untuk masing-masing tipe pekerjaan/komponen yang dipelihara, mis., MTBF1 untuk kegagalan identik yang diperbaiki oleh kontraktor

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 58

Survey kinerja pemeliharaan – rangkuman

SUMBER: Tim OPI

Input Output

Kebutuhan/detail sumber daya Timeline

DeskripsiPemahaman utama

▪ Survey yang telah dilengkapi dari berbagai tipe pegawai pemeliharaan (lebih dari 10 responden), mis.,– Seluruh manajemen pemeliharaan– Semua manajer workshop– Mandor workshop

▪ Skor proses pemeliharaan saat ini menurut pandangan staf pemeliharaan terhadap berbagai dimensi

▪ 1 manajer pemeliharaan untuk merancang survey (satu untuk Pemeliharan dan satu untuk staf Operasi) dan analisis respon (~50% alokasi waktu)

▪ Lebih dari 20 responden untuk mengisi survey▪ 1 penyelia pemeliharaan untuk menjalankan

survei (<10%)

▪ 3 minggu untuk seluruh diagnostik▪ 1 minggu rancangan survey▪ 1 minggu survey diisi oleh pegawai▪ 1 minggu evaluasi survey

▪ Faktor pemicu perbaikan untuk meningkatkan efisiensi dan keefektifan proses pemeliharaan

▪ Kinerja pemeliharan saat ini menurut pandangan staf pemeliharaan

▪ Survey untuk diisi oleh sejumlah staf pemeliharaan dari berbagai tipe

▪ Menyampaikan beberapa dimensi kinerja pemeliharaan (mis., proses perencanaan, manajemen suku cadang, strategi pemeliharaan peralatan)

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 59

Output survey kinerja pemeliharaan – Evaluasi kinerja agregat dalam berbagai dimensi berbeda

Manajemen kontraktor

Proses kerja

▪ Penjadwalan pekerjaan rutin▪ Penjadwalan pekerjaan berhenti▪ Pelaksanaan pekerjaan▪ Penutupan pekerjaan

Produksi berpusat pada kehandalan

▪ Kegiatan & pelaksanaan

▪ Supervisi dan evaluasi

Manajemen suku cadang

▪ Organisasi dan proses gerai

Strategi peralatan ▪ Kriteria seleksi berpusat pada kehandalan▪ Penilaian kritikalitas▪ Desain rencana pemeliharaan preventatif

▪ Menyampaikan & mengizinkan permintaan kerja▪ Perencanaan pekerjaan

Buruk

Cukup

Baik Sangat baikKegiatan dan

kompetensi dasar

Perspektif independen, mis., dari para ahli pusat atau fasilitator eksternal

Evaluasi sendiri oleh staf pemeliharaan

Evaluasi sendiriPerspektif independen

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 60

Input survei kinerja pemeliharaan

Raising and authorizing work requests

▪ <50% of work orders have sufficient lead time to plan

▪ 65% of work orders have sufficient lead time to plan

▪ 90% of work orders have sufficient lead time to plan (using efficient prioritization and decision rules) and discovery work orders used as required

▪ 80% of work orders have sufficient lead time to plan

▪ …

▪ 50% of work orders are specific vs. blanket/standing

▪ 65% of work orders are specific vs. blanket/standing

▪ 90% of work orders are specific vs. blanket/standing

▪ 80% of work orders are specific vs. blanket/standing

Planning of work ▪ 50% planned work (measured by man-hours)

▪ 50% planned work ▪ 95% planned work ▪ 70–80% planned work ▪ …

▪ Minimum planning. Planning includes job scope and material needs

▪ Some planning. Planning includes job scope, materials, estimated man-hours required

▪ Complete planning. Planning includes clear objective, job scope, materials, estimated man hours, equipment scheduled down/site prepared, parts ordered, all other pertinent information

▪ Significant planning. Planning includes detailed job scope, materials, estimated man hours, parts identified

▪ Scope is not challenged ▪ Scope is partly challenged (critical path), primarily by maintenance

▪ Shutdown scope is highly standardized and challenged by production and maintenance resulting in shifting work outside the shutdown and eliminating non-essential work

▪ Some scope shifted outside shutdown as a result of challenge

▪ Little shutdown work is planned

▪ Only major jobs are planned in shifts

▪ All shutdown work is planned in hours and by craft

▪ Most shutdown work is planned in shifts

...

Poor Fair BestGood Rating Element

Raising and authorizing work requests

▪ <50% of work orders have sufficient lead time to plan

▪ 65% of work orders have sufficient lead time to plan

▪ 90% of work orders have sufficient lead time to plan (using efficient prioritization and decision rules) and discovery work orders used as required

▪ 80% of work orders have sufficient lead time to plan

▪ …

▪ 50% of work orders are specific vs. blanket/standing

▪ 65% of work orders are specific vs. blanket/standing

▪ 90% of work orders are specific vs. blanket/standing

▪ 80% of work orders are specific vs. blanket/standing

Planning of work ▪ 50% planned work (measured by man-hours)

▪ 50% planned work ▪ 95% planned work ▪ 70–80% planned work ▪ …

▪ Minimum planning. Planning includes job scope and material needs

▪ Some planning. Planning includes job scope, materials, estimated man-hours required

▪ Complete planning. Planning includes clear objective, job scope, materials, estimated man hours, equipment scheduled down/site prepared, parts ordered, all other pertinent information

▪ Significant planning. Planning includes detailed job scope, materials, estimated man hours, parts identified

▪ Scope is not challenged ▪ Scope is partly challenged (critical path), primarily by maintenance

▪ Shutdown scope is highly standardized and challenged by production and maintenance resulting in shifting work outside the shutdown and eliminating non-essential work

▪ Some scope shifted outside shutdown as a result of challenge

▪ Little shutdown work is planned

▪ Only major jobs are planned in shifts

▪ All shutdown work is planned in hours and by craft

▪ Most shutdown work is planned in shifts

Contractor management

Poor Fair BestGood Rating Element

Raising and authorizing work requests

▪ <50% of work orders have sufficient lead time to plan

▪ 65% of work orders have sufficient lead time to plan

▪ 90% of work orders have sufficient lead time to plan (using efficient prioritization and decision rules) and discovery work orders used as required

▪ 80% of work orders have sufficient lead time to plan

▪ …

▪ 50% of work orders are specific vs. blanket/standing

▪ 65% of work orders are specific vs. blanket/standing

▪ 90% of work orders are specific vs. blanket/standing

▪ 80% of work orders are specific vs. blanket/standing

Planning of work ▪ 50% planned work (measured by man-hours)

▪ 50% planned work ▪ 95% planned work ▪ 70–80% planned work ▪ …

▪ Minimum planning. Planning includes job scope and material needs

▪ Some planning. Planning includes job scope, materials, estimated man-hours required

▪ Complete planning. Planning includes clear objective, job scope, materials, estimated man hours, equipment scheduled down/site prepared, parts ordered, all other pertinent information

▪ Significant planning. Planning includes detailed job scope, materials, estimated man hours, parts identified

▪ Scope is not challenged ▪ Scope is partly challenged (critical path), primarily by maintenance

▪ Shutdown scope is highly standardized and challenged by production and maintenance resulting in shifting work outside the shutdown and eliminating non-essential work

▪ Some scope shifted outside shutdown as a result of challenge

▪ Little shutdown work is planned

▪ Only major jobs are planned in shifts

▪ All shutdown work is planned in hours and by craft

▪ Most shutdown work is planned in shifts

Equipment strategy

Poor Fair BestGood Rating Element

Raising and authorizing work requests

▪ <50% of work orders have sufficient lead time to plan

▪ 65% of work orders have sufficient lead time to plan

▪ 90% of work orders have sufficient lead time to plan (using efficient prioritization and decision rules) and discovery work orders used as required

▪ 80% of work orders have sufficient lead time to plan

▪ …

▪ 50% of work orders are specific vs. blanket/standing

▪ 65% of work orders are specific vs. blanket/standing

▪ 90% of work orders are specific vs. blanket/standing

▪ 80% of work orders are specific vs. blanket/standing

Planning of work ▪ 50% planned work (measured by man-hours)

▪ 50% planned work ▪ 95% planned work ▪ 70–80% planned work ▪ …

▪ Minimum planning. Planning includes job scope and material needs

▪ Some planning. Planning includes job scope, materials, estimated man-hours required

▪ Complete planning. Planning includes clear objective, job scope, materials, estimated man hours, equipment scheduled down/site prepared, parts ordered, all other pertinent information

▪ Significant planning. Planning includes detailed job scope, materials, estimated man hours, parts identified

▪ Scope is not challenged ▪ Scope is partly challenged (critical path), primarily by maintenance

▪ Shutdown scope is highly standardized and challenged by production and maintenance resulting in shifting work outside the shutdown and eliminating non-essential work

▪ Some scope shifted outside shutdown as a result of challenge

▪ Little shutdown work is planned

▪ Only major jobs are planned in shifts

▪ All shutdown work is planned in hours and by craft

▪ Most shutdown work is planned in shifts

Work process

Poor Fair BestGood Rating Element

Pertanyaan mendalam tentang bagaimana staf pemeliharaan melihat kinerja dan potensial perbaikan di berbagai bidang saat ini (mis.,proses kerja, manajemen kontraktor, strategi pemeliharaan peralatan, manajemen suku cadang)

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 61

Analisis biaya overtime – rangkuman

SUMBER: Tim OPI

Input Output

Kebutuhan/detail sumber daya Timeline

DeskripsiPemahaman utama

▪ Waktu dan biaya overtime, mis., tiap workshop dan hari terjadinya (untuk mencerminkan level biaya overtime) saat ini

▪ Perkembangan waktu overtime dalam lebih dari 10 tahun terakhir (jika data tersedia)

▪ Alasan untuk overtime

▪ Diagram perincian overtime▪ Grafik perkembangan overtime▪ Pareto alasan overtime

▪ Manajer pemeliharaan dengan akses kepada data overtime (100% alokasi waktu)

▪ 1 minggu

▪ Kontributor terbesar terhadap biaya overtime untuk mengutamakan tindakan mendatang untuk mengurangi overtime

▪ Pemahaman akan tren biaya overtime▪ Alasan untuk overtime yang utama

▪ Perincian waktu overtime saat ini dan biayanya, mis., sampai ke level workshop

▪ Perkembangan historis biaya overtime▪ Pareto dari alasan overtime utama▪ Melengkapi pekerjaan yang dilakukan pada sisi

Manajemen Infrastruktur untuk pegawai secara individu

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 62

Analisis biaya overtime – perkembangan overtime

Overtime pada PemeliharaanPersen target jam kerja

0

2

4

6

8

10

12

2007

5,6

06

6,6

05

7,1

04

6,7

03

7,2

02

6,1

01

6,3

2000

8,6

99

7,5

98

6,9

1997

10,8

CONTOH KLIEN

Melengkapi pekerjaan yang dilakukan pada sisi Manajemen Infrastruktur (untuk overtime individual)

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 63

Analisis biaya overtime – identifikasi kontributor biaya overtime terbesar

Senin - Jumat

Sabtu

Minggu

Liburan umum

5.6

3.0

2.9

1.0

1.8

1.6

0.1

Total 5.91.8 1.2 0

Workshop teknologikontrol

1.80.30.4

Workshop mekanik 26

0.40.4

0

Workshop elektrik 2.7

0.50.5 0.1

Workshop jasa operasi 4.4

0.60.8

0

Boiler workshop 13.44.9 2.9 0

Overtime per workshopPercent of target working hours

Pareto alasan overtimePersen

22

10

16

22

30

Tidak ada perencanaan kerja

Keterampilan khusus dibutuhkan

Masalah tak teramalkan

LainnyaPemadaman

DUMMY

Melengkapi pekerjaan yang dilakukan pada sisi Manajemen Infrastruktur

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 64

Manajemen kontraktor – rangkuman

SUMBER: Tim OPI

Input Output

Kebutuhan/detail sumber daya Timeline

DeskripsiPemahaman utama

▪ Data tentang riwayat kerja kontraktor (jam dan biaya), idealnya selama lebih dari 3 tahun

▪ Proses dan tanggung jawab dalam manajemen kontraktor (mis., dengan melakukan wawancara)

▪ Teratas mis., 15 daftar kontraktor▪ Peta proses manajemen kontraktor

▪ 1 pekerja pemeliharaan untuk mengumpulkan informasi mengenai proses manajemen kontraktor saat ini (100%)

▪ 1 pengendali dengan akses terhadap data riwayat kerja kontraktor (<10%)

▪ 1 minggu

▪ Kontraktor yang paling terlibat▪ Kelemahan dan faktor pemicu perbaikan

utama dalam proses manajemen kontraktor

▪ Memberikan gambaran umum mengenai semua kontraktor utama yang dipekerjakan

▪ Memetakan proses manajemen kontraktor tipikal saat ini dari awal hingga akhir dan membantu menunjukkan kebutuhan peningkatan yang utama

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 65

Kontraktor Kegiatan Total jam tertagih

Jumlah x

Bantuan/PertamananKontraktor 3

Pembersihan/BantuanKontraktor 4

InsulasiKontraktor 5

Pekerjaan boilerKontraktor 6

Pekerjaan logamKontraktor 7

BantuanKontraktor 8

Pekerjaan boiler dan millKontraktor 9

Desain rencana kontrolKontraktor 10

Pengujian/percontohan bhn kimia

Kontraktor 11

Plastics weldingKontraktor 12

Pekerjaan logamKontraktor 13

FittingKontraktor 14

GummingKontraktor 17

Pembersihan HPKontraktor 18

Pemeliharaan conveyorKontraktor 19

Pembersihan sistem gas flueKontraktor 15

Teknologi kontrolKontraktor 16

Pemasangan bataKontraktor 1

PembersihanKontraktor 2

Total biaya

Pemeliharaan Overhaul

x x x

Manajemen kontraktor – gambaran umum kontraktor utama

Total jam tertagih Total biaya

CONTOH KLIEN

▪ Siapa kontraktor yang unggul?▪ Apakah kualifikasi mereka diperlukan?▪ Apakah ada yang lebih murah?▪ Siapa yang mengkoordinasi mereka dan memeriksa

kualitas? Bagaimana melakukannya?▪ Siapa yang memastikan ketepatan penagihan

mereka?

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 66

Koordinator kontraktor pusat

Penyelia departemen

Kontraktor

Potensial perbaikan

Kebutuhan akan pekerjaan kontraktor

Konsultasi koordinasi sentral untuk para kontraktor

Keputusan apakah pekerjaan dan prioritas sendiri atau eksternal

Keputusan apakah harga tetap atau berdasar jam kerja

Koordinasi dengan kon-traktor (Je-nis pekerja-an, kualifika-si yang perlu, jumlah orang)

Perencanaan dan penjadwa-lan kerja untuk semua kontraktor

Laporan kontraktor ada di plant

Pengarah-an kontraktor

Tidak ada koordinator sentral yang ditetapkan

Tidak ada ke-putusan sen-tral dan siste-matis baik te-naga kerja sendiri mau-pun eksternal, hanya diputus-kan oleh peny-elia workshop masing-masing

Tidak ada peraturan/regulasi yang siap untuk memutuskan apakah harga tetap atau berdasarkan jam

▪ Koordinasi antara plant dan kontrak-tor tidak ter-konsentrasi pada satu tempat

▪ Kontraktor memutuskan berdasarkan kualifikasi saja

Tidak ada pe-rencanaan dan penjad-walan kapasi-tas kerja eks-ternal (berda-sarkan durasi dan prioritas pekerjaan)

Tidak ada titik kontak sentral yang mengatur semua penugasan kontraktor

1 2

Bertanggung jawabTerlibat

X Prioritas untuk peningkatan

Manajemen kontraktor – gambaran umum proses manajeman dan faktor pemicu peningkatan yang utama (1/2)

CONTOH KLIEN

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 67

Manajemen kontraktor – gambaran umum proses manajemen dan faktor pemicu peningkatan yang utama (2/2)

Pelaksanaan kerja; secara paralel: kepastian kualitas per pembangkit

Pelaporan pekerjaan yang selesai kepada manajer workshop

Pemeriksaan pekerja-an, kuali-tas, waktu yang diper-lukan, ba-han yang dipakai

Pelaporan pekerjaan yang sele-sai dari manajer workshop ke koordi-nator sentral

Penugasan kerja tambahan kepada kontraktor hinggal akhir giliran

…

Dokumentasi pekerjaan yang selesai termasuk evaluasi kualitas

Verifikasi tagihan (material, kualifikasi, waktu dsb.)

…

Tidak ada regulasi tentang apakah atau bagaimana memastikan kualitas kerja kontraktor

Sebagian, kontrak di tempat yang tidak memungkinkan transparansi dalam ketepatan jasa yang dibayarkan (mis., biaya sewa untuk wheelbarrows)

Tidak ada dokumentasi dan evaluasi kualitas akan pekerjaan kontraktor yang dilakukan

Sebagian, tagihan tidak diperiksa sama sekali atau memiliki detail yang cukup

Tidak ada utilisasi optimal kapasitas pekerjaan eksternal mengingat tidak adanya perencanaan dan penjadwalan

3

…

CONTOH KLIEN

SUMBER: Tim OPI

Koordinator kontraktor pusat

Penyelia departemen

Kontraktor

Potensial perbaikan

Bertanggung jawabTerlibat

X Prioritas untuk peningkatan

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 68

Manajemen kontraktor – pertanyaan penting ketika menilai proses manajemen kontraktor sendiri

Pertanyaan untuk ditanyakan mengenai manajemen kontraktor▪ Apakah terdapat tanggung jawab dan peranan yang jelas ketika

berurusan dengan para kontraktor?

▪ Apakah terdapat koordinator tunggal yang memilih kontraktor yang tepat dan mengerahkan mereka?

▪ Apakah terdapat personil sentral dalam organisasi yang memutuskan apakah tenaga internal atau eksternal yang harus melakukan pekerjaan?

▪ Apakah kontraktor dengan segera berhubungan dengan beliau dan apakah mereka diarahkan tentang apa yang harus dilakukan sesegera mungkin?

▪ Apakah terdapat sistem perencanaan pekerjaan untuk memanfaatkan kontraktor dengan cara paling efisien (mis., jika kontraktor berada di station sepanjang waktu shift)

▪ Apakah terdapat peraturan jelas untuk memastikan kualitas pekerjaan kontraktor selama dan setelah pekerjaan (mis., kunjungan selama perbaikan, periksa 100% setelah pekerjaan selesai, dsb.)? Apakah diikuti oleh orang lain?

▪ Apakah para penyelia memastikan bahwa tagihan tidak termasuk listing yang tidak tepat, mis., jasa yang tidak diterima?

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 69

Kepatuhan Operator pada SOP Operator– ringkasan

SUMBER: Tim OPI

Input Output

Kebutuhan / detail Sumber daya Waktu

DeskripsiPemahaman Utama

▪ Observasi prosedur termasuk step berbeda▪ SOPs untuk prosedur yang diobservasi▪ Wawancara dengan operator

▪ Untuk 3+ prosedur penting, tingkat kepatuhan operator kepada SOP

▪ Tingkat kesadaran kepada SOP dari operator yang diwawancara

▪ 1 insinyur (100%) ▪ 1 minggu

▪ Sampai seberapa jauh operator menyadari akan SOP yang ada sekarang?

▪ Dan apakan mereka benar2 menggunakannya– jika tidak apa alasannya

▪ Observasi pada 3+ prosedur paling penting/sering dan perbandingan observasi dengan SOP

▪ Wawancara dengan operator tentang kesadaran mereka akan penggunaan SOP

1 Standard Operating Procedure

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 70

Kepatuhan SOP operator – contoh

1 Dalam ha kepentingan/frekuensi and variasi yang diketahui dalan kualitas pelaksanaan 2 Wawancara dengan 5+ operator

DUMMY

Prosedur terpenting1

Kepatuhan thd SOP yang diobservasi 2

Persen

Kesadaran akan SOPPersen

Cool-down unit 1. 60 70

Start –up unit2. 70 80

...3. ... ...

…4. ... ...

…5. ... ...

…6. ... ...

…7. ... ...

…8. ... ...

…9. ... ...

…10. ... ...

Observasi prosedur

SOPLangkah Penjelasan

1. A …

2. B …

3. C …

4. D …

5. E …

Observasi 2Observasi 1Langkah Penjelasan

1. A …

2. C …

3. B …

4. E …

5. D …

Observasi dan wawancara harus diadakan untuk 3-5 prosedur teratas

Wawancara Operator (5+)▪ Apa anda menyadari tentang SOP untuk

prosedur x? ▪ Seberapa sering anda berkonsultasi pada

SOP? ▪ Seberapa sering anda berpaku pada SOP?▪ Jika anda melakukan hal yang berbeda,

mengapa??

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 71

Root causes untuk Trips – Ringkasan

SUMBER: Tim OPI

Input Output

Kebutuhan/detail sumberdaya Timeline

PenjelasanPemahaman Utama

▪ Data mengenai trip lampau (lebih dari 20 kali yang lalu): durasi, alasan,

▪ Daftar alasan paling kritis dan paling sering yang menyebabkan trip

▪ 1 pegawai dari Operasi (50%) ▪ 1 minggu

▪ Alasan yang paling sering yang menyebabkan trip sehingga langkah-langkah konkrit bisa diambil untuk mencegahnya

▪ Alasan-alasan historis dari trip yang lalu (misal: lebih dari 20 trip terakhir) Reasons for historical (e.g., 20+) trips dievaluasi dan dirpioritaskan

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 72

Root causes untuk Trips– contoh

Teknik Root cause mungkin diperlukan tergantung pada ketersediaan data mengenai alasan trip (misal: 5x Why, 4M)

20 trip terakhir

Tanggal Outage MWh Alasan

11/07/09 08/06/0902/06/09……………………………………………

1,2002,3001,400……………………………………………

▪ … ▪ …▪ ...▪ ...▪ ...▪ ...▪ …▪ …▪ …▪ …▪ …▪ …▪ …▪ …▪ …▪ …▪ …▪ …▪ …▪ …

1234567891011121314151617181920

8

...

...

...

Isu teknis karena ketidak-cukupan maintenance

Isu teknis, tak tersedia 11

Operator tak sesuai SOP 26

Alasan teratas untuk TripPersen

DUMMY

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 73

Perubahan Heat rate – Ringkasan

SUMBER: Tim OPI

▪ Kinerja Heat rate per unit setiap jam▪ Pasangan data mengenai kinerja heat rate dan

faktor yang mungkin mempengaruhi (misal: mutu baru bara, shift dll.)

▪ Heat rate variability plot▪ Heat rate plots sebagai faktor yang mungkin

mempengaruhi

▪ 1 engineer (50%) ▪ 1 minggu

▪ Stabilitas kinerja heat rate ▪ Faktor yang menjelaskan keragaman heat rate

▪ Upaya untuk Attempt to menjelaskan potensi keragaman heat rate di level unit

Input Output

Kebutuhan/detail sumberdaya Timeline

PenjelasanPemahaman Utama

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 74

Perubahan Heat rate – Contoh

8

13

200 250 300 350 400 450 500

9.55

Shift A

9.57

9.54

Shift D

9.55

Shift C

9.59

Shift B Shift E

Rata-rata heat rate berdasarkan shiftKJ/MWh

Tak ada perubahan heat rate dari keahlian operator yang berbeda di sepanjang shift

Heat rate vs energi yang dihasilkan KJ/MWh, data perjam Jun 08 sampai Jan 2009

Ide lain untuk menjelaskan perubahan heat rate untuk dipertimbangkan dalam fase diagnostik▪ Kinerja unit individual?▪ Dampak dari penggunaan batu bara yang

berbeda?

1 Diagnostik Perubahan2

Penjelasan perubahan (faktor yang harus diidentifikasi, misalnya: dalam workshops)

CLIENT EXAMPLE

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 75

Heat rate gap dan gap breakdown – ringkasan

SUMBER: Tim OPI

▪ Heat rate aktual dan desain vs. load▪ Alasan-alasan (terkuantifikasi) yang menjelaskan

heat rate gap

▪ Heat rate di-plot sebagai fungsi load▪ Diagram Heat rate breakdown per unit

▪ 1 pegawai dari bagian Operations atau Engineering (50%)

▪ 1 minggu (tergantung ketersediaan data)

▪ Efisiensi konversi per unit tergantung dari load▪ Alasan berbeda untuk gap (aktual vs. desain) dalam

efisiensi konversi per unit ▪ Area perbaikan utama untuk meningkatkan power

output dengan menggunakan jumlah input bahan bakar per unit yang telah ditentukan

▪ Pelacakan heat rate untuk mengidentifikasi besarnya heat rate gap

▪ Split dari heat rate gap (aktual vs desain)dalam bucket penjelasan yang rinci

Input Output

Kebutuhan/detail sumberdaya Timeline

PenjelasanPemahaman Utama

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 76

Heat rate gap sebagai fungsi dari load – Contoh

▪ Heat rates umumnya lebih tinggi dari kurva desain, menunjukkan peluang untuk perbaikan

▪ Pada load yang lebih tinggi, winter heat rate serupa dengan heat rate sepanjang tahun. Hal ini tidak umum dan harus segera diselidiki.

▪ Rata-rata winter heat rate untuk loads >580 adalah 9165 Btu/Kwh, sedikit lebih tinggi dari rata-rata sepanjang tahun sebesar 9143 Btu/Kw

Heat rate Unit 1Btu/kWh dalam basis per jam

8500

9000

9500

10000

10500

11000

170

195

220

245

270

295

320

345

370

395

420

445

470

495

520

545

570

595

620

645

ROY1 design heat rate

Winter design heat rate

Design heat rateWinter averageROY1 average

1 Rest of year

CLIENT EXAMPLE

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 77

75

531

20

80100

30 20

Saat ini Feed water heaters

kebocoranAir heater

Boiler air ingress

Cycle isolation (leakage)

Condenser performance▪ Air in leak▪ Cleanliness▪ Pluggage

Operator control▪ Reheat

spray▪ Auxiliary

usage▪ Excess air

Potential heat rate

Gap yang tak dapat dijelaskan

Design heat rate

10,854

10,529

9,998

Untuk dilakukan di semua unit

Heat rate gap breakdown untuk mengidentifikasi potensi perbaikan – Contoh

Unit X, BTU/kWh CLIENT EXAMPLE

Gap yg bisa dikaitkan dengan:▪ Kalibrasi▪ Efisiensi▪ Feeder Turbine

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 78

Auxiliary power consumption breakdown – Ringkasan

SUMBER: Tim OPI

▪ Komponen utama (misal: 30 teratas) dengan konsumsi daya

▪ Kelebihan dan jumlah unit yang dibutuhkan per komponen jika berlaku

▪ Daftar komponen dan konsumsinya

▪ 1 pegawai dari bagian Operations dengan akses ke data mengenai konsumsi daya oleh auxiliaries (50%)

▪ 1 minggu

▪ Komponen dengan konsumsi daya terbesar sebagai titik potensial untuk meningkatkan efektivitas pembangkit

▪ Daftar komponen yang paling banyak mengkonsumsi daya diurutkan berdasarkan konsumsinya

▪ Tingkat redundansi dan jumlah unit yang dibutuhkan, jika memungkinkan

Input Output

Kebutuhan/detail sumberdaya Timeline

PenjelasanPemahaman Utama

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 79

Auxiliary power consumption – Contoh

Peluang yg paling mungkin

Ukuran MotorHP

RedundancyPer unit

2

Nilai1

Juta DollarMotor besar

1-2

3

2

2

2

6

1

4

2

3

2

2

1

4

2

2

Yang dibutuhkanPer unit

2

0

3

2

2

2

6

1

3

1

2

2

2

0

4

2

1

Units3&4

Units1&2

1 1

-

0.8

-

-

-

-

-

0.2

-

-

-

-

-

0.2

-

-

-

-

Isu potensial

Di-run pada maksimum

Kehandalan sistem baru

Reliability

Di-run pada maksimum

Must be running

Di-run pada maksimum

Sudah di-shut down sesuai kebutuhan

Difficulty in start-up

Already shut down as needed

Tidak ada redundancy

Sudah di-shut down sesuai kebutuhanDi-run pada maksimum

Di-run pada maksimum

Reliability of new system

Already shut down as needed

Di-run pada maksimum

Sudah di-shut down sesuai kebutuhan

Tidak ada redundancy

1 Rata-rata LMP $X/MWh

CLIENT EXAMPLE

250Circulating water pump

200

600ID fan

300FD fan

300Soot blower air

250Coal mill

1 250

Boiler feed booster 300

Hotwell pump 300

Boiler circ pump 300

Slag Sluice 400

Coal mill 450

Circulating water pump 450

Exciter 580

FD fan 600

Soot blower air (new) 250

Soot blower air 700

ID fan 1 250

Boiler feed

Hotwell pump

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 80

Auxiliary power consumption variability – Ringkasan

SUMBER: Tim OPI

▪ Auxiliary power consumption per unit dalam basis jam-jaman

▪ Pasangan data mengenai konsumsi auxiliary power dan faktor yang mungkin mempengaruhinya (misal: shift, load factor, mutu batu bara)

▪ Aux power consumption variability plot▪ Aux power consumption plots sebagai fungsi

dari faktor yang mungkin mempengaruhi

▪ 1 pegawai dari bagian Operations dengan akses ke data mengenai konsumsi daya auxiliaries (50%)

▪ 1 minggu

▪ Stabilitas konsumsi auxiliary power ▪ Faktor-faktor yang menjelaskan variasi

dalam konsumsi aux power

▪ Evaluation of aux power consumption as a function of load

▪ Investigation of the influence of possible factors on auxiliary consumption (e.g., shift, load factor, coal quality)

Input Output

Kebutuhan/detail sumberdaya Timeline

PenjelasanPemahaman Utama

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 81

4

5

6

7

8

9

10

1000 2000 3000

Rata-rata dan distribusi aux power% of gross generated

Area yang bisa diperbaiki untuk investigasi lebih lanjut▪ Perubahan Operator (misal.,

berdasarkan Standard Operating Procedures)– Disiplin dalam mematikan

peralatan yang tidak diperlukan

– Menjalankan satu peralatan sedekat mungkin pada full load, daripada 2 half load masing-masing

– …

▪ Load factor

Akan dilengkapi dalam proyekGross

Generated

Auxiliary power consumption variability – Contoh

CLIENT EXAMPLE

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 82

x % % rata-rata average auxiliary power consumption

4

5

6

7

8

9

10

1000 1500 2000 2500 30004

5

6

7

8

9

10

1000 1500 2000 2500 30004

5

6

7

8

9

10

1000 1500 2000 2500 30004

5

6

7

8

9

10

1000 1500 2000 2500 30004

5

6

7

8

9

10

1000 1500 2000 2500 3000

Team A Team B Team C Team D Team E

5.945.98 6.12 6.035.85

Langkah berikut▪ Menginvestigasi alasan-alasan adanya perubahan dan

kemungkinan untuk mengurangi perubahan antar shift (mis., dengan menggunakan Standard Operating Procedures)

▪ Mengidentifikasi faktor lain yang mempengaruhi dan menganalisa derajat pengaruh pada aux power consumption

Auxiliary power consumption variability – pengaruh operator

Auxiliary power consumption% of gross generated, hourly data Aug-Dec 2008

CLIENT EXAMPLE

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 83

Waktu start-up – ringkasan

SUMBER: Tim OPI

Input Output

Kebutuhan sumber daya/rincian Timeline

DeskripsiPemahaman utama

▪ Pengamatan terhadap sekurang-kurangnya 5 prosedur start-up masing-masing untuk start-up dingin, hangat dan panas

▪ Steps dan sub-steps yang perlu dilakukan untuk men-start-up unit, termasuk pengamatan terhadap waktu

▪ Root causes dari penundaan waktu start-up

▪ Variability diagram untuk setiap langkah proses start-up

▪ Grafik waktu start-up aktual vs. desain▪ Area perbaikan untuk mempersingkat waktu start-

up

▪ 1 pegawai dari Operasi (100%) ▪ 1 minggu

▪ Kinerja prosedur start-up saat ini (pisahkan untuk start-ups dingin, hangat dan panas)

▪ Meningkatkan potensi mempercepat start-ups, berguna jika sering terjadi outages

▪ Perbandingan kinerja waktu start-up aktual vs. desain (start-up dingin, hangat, panas)

▪ Evaluasi start-up time variability

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 84

Waktu start-up dingin1, menit, berdasarkan data yang tersedia untuk 6 starts di FY 2008

Start-up time variability – contoh waktu start-up dingin

Mengingat tingginya angka kejadian forced outages, recovery times harus menjadi pendorong yang penting untuk secara keseluruhan meningkatkan ketersediaan

Rata-rata

Kinerja terbaik

Kinerja terburuk

1 Menggunakan contoh dengan downtime > 68 jam supaya memperoleh 6 contoh

CLIENT EXAMPLE

393118

Total

2 016

5th mill in service

437

31

4th mill in service

429

57

3rdmill in service

121

21

2nd mill in service

5611

Outof lp bypass opera-tion

899

Synch

130

40

Turbine @ 3000rpm

125

62

1stmill in service

228

1st oil burners in service

190

17

Start fans/ draught groups

211

2764133

16998

142 39 32

227 154

1125

Analisa yang serupa akan dilakukan untuk

starts yang hangat dan panas

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 85

Suhu desain

Rata-rata suhu aktual

Tekanan desain

Rata-rata tekanan riil

Waktu start-up time – desain vs. kinerja start-up aktual

0

50

100

150

200

250

300

0

10

20

30

40

50

60

70

10 30 50 70 90 110 130 150 170 190 210 230 250 280

Suhu°C

PressureBar

Minutes

Difference: 2.5 hours

1. Step 1 - Sub-step 1 - Sub-step 2

2. Step 2 - Sub-step 1 - Sub-step 2

Time (hrs)1 5 10 15 20

Perbaikan waktu start-up▪ Setiap step jadi lebih pendek▪ Melakukan tugas secara paralel▪ Shifting specific tasks upfront▪ Menghapus tugas-tugas

Contoh kinerja waktu Start-up

CLIENT EXAMPLE

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 86

4

5

6

7

8

9

10

1000 2000 3000

Average and distribution aux power% of gross generated

Possible improvement areas for further investigation▪ Operator variability (e.g., by

Standard Operating Procedures)– Discipline in switching off

equipment not needed– Running single pieces of

equipment at close to full load, rather than 2 at half load each

– …▪ Load factor

To be completedin projectGross

Generated

Auxiliary power consumption variability – example

CLIENT EXAMPLE

SOURCE: OPI team

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 87

x % % rata-rata average auxiliary power consumption

4

5

6

7

8

9

10

1000 1500 2000 2500 30004

5

6

7

8

9

10

1000 1500 2000 2500 30004

5

6

7

8

9

10

1000 1500 2000 2500 30004

5

6

7

8

9

10

1000 1500 2000 2500 30004

5

6

7

8

9

10

1000 1500 2000 2500 3000

Team A Team B Team C Team D Team E

5.945.98 6.12 6.035.85

Langkah berikut▪ Menginvestigasi alasan-alasan adanya perubahan

dan kemungkinan untuk mengurangi perubahan antar shift (mis., dengan menggunakan Standard Operating Procedures)

▪ Mengidentifikasi faktor lain yang mempengaruhi dan menganalisa derajat pengaruh pada aux power consumption

Auxiliary power consumption variability – pengaruh operator

Auxiliary power consumption% of gross generated, hourly data Aug-Dec 2008

CLIENT EXAMPLE

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 88

Waktu start-up – ringkasan

SUMBER: Tim OPI

Input Output

Kebutuhan sumber daya/rincian Timeline

DeskripsiPemahaman utama

▪ Pengamatan terhadap sekurang-kurangnya 5 prosedur start-up masing-masing untuk start-up dingin, hangat dan panas

▪ Steps dan sub-steps yang perlu dilakukan untuk men-start-up unit, termasuk pengamatan terhadap waktu

▪ Root causes dari penundaan waktu start-up

▪ Variability diagram untuk setiap langkah proses start-up

▪ Grafik waktu start-up aktual vs. desain▪ Area perbaikan untuk mempersingkat waktu start-

up

▪ 1 pegawai dari Operasi (100%) ▪ 1 minggu

▪ Kinerja prosedur start-up saat ini (pisahkan untuk start-ups dingin, hangat dan panas)

▪ Meningkatkan potensi mempercepat start-ups, berguna jika sering terjadi outages

▪ Perbandingan kinerja waktu start-up aktual vs. desain (start-up dingin, hangat, panas)

▪ Evaluasi start-up time variability

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 89

Waktu start-up dingin1, menit, berdasarkan data yang tersedia untuk 6 starts di FY 2008

Start-up time variability – contoh waktu start-up dingin

Mengingat tingginya angka kejadian forced outages, recovery times harus menjadi pendorong yang penting untuk secara keseluruhan meningkatkan ketersediaan

Rata-rata

Kinerja terbaik

Kinerja terburuk

1 Menggunakan contoh dengan downtime > 68 jam supaya memperoleh 6 contoh

CLIENT EXAMPLE

393118

Total

2 016

5th mill in service

437

31

4th mill in service

429

57

3rdmill in service

121

21

2nd mill in service

5611

Outof lp bypass opera-tion

899

Synch

130

40

Turbine @ 3000rpm

125

62

1stmill in service

228

1st oil burners in service

190

17

Start fans/ draught groups

211

2764133

16998

142 39 32

227 154

1125

Analisa yang serupa akan dilakukan untuk

starts yang hangat dan panas

SUMBER: Tim OPI

E L E C T R I C I T Y F O R A B E T T E R L I F E

| 90

Suhu desain

Rata-rata suhu aktual

Tekanan desain

Rata-rata tekanan riil

Waktu start-up time – desain vs. kinerja start-up aktual

0

50

100

150

200

250

300

0

10

20

30

40

50

60

70

10 30 50 70 90 110 130 150 170 190 210 230 250 280

Suhu°C

PressureBar

Minutes

Difference: 2.5 hours

1. Step 1 - Sub-step 1 - Sub-step 2

2. Step 2 - Sub-step 1 - Sub-step 2

Time (hrs)1 5 10 15 20

Perbaikan waktu start-up▪ Setiap step jadi lebih pendek▪ Melakukan tugas secara paralel▪ Shifting specific tasks upfront▪ Menghapus tugas-tugas

Contoh kinerja waktu Start-up

CLIENT EXAMPLE

SUMBER: Tim OPI