B A B I

Manajemen Sumber Daya Manusia

Dan Fungsi-fungsi Departemen Sumber Daya Manusia

Tujuan Instruksional Khusus

Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan mampu untuk :

1. Menjelaskan pengertian manajemen sumber Daya Manusia dan

pentingnya Manajemen sumber Daya Manusia dalam suatu organisasi.

2. Menjelaskan perbedaan istilah Manajemen Personalia dengan Manajemen

Sumber Daya Manusia

3. Menjelaskan sejarah perkembangan Manajemen SDM

4. Mengenali perbedaan wewenang manajer lini dengan wewenang manajer

staf.

5. Membedakan tanggung jawab dari manajer lini terhadap sumber daya

manusia dengan tanggung jawab manajer sumber daya manusia terhadap

sumber daya manusia

6. Menjelaskan fungsi-fungsi departemen sumber daya manusia beserta

contoh kongkritnya.

1

1.1. Pendahuluan

Manajemen berasal dari kata kerja to manage ( bahasa Inggris ) yang artinya

mengurus, mengatur dan mengelola - dalam hal ini yang mau diatur atau dikelola

adalah sumber-sumber daya organisasi, baik sumber daya manusia maupun

sumber daya yang lain seperti modal, material, tehnologi dan lain-lain. Sumber

daya manusia adalah merupakan sumber daya yang paling penting untuk dikelola

secara efektif, karena sumber daya manusialah yang merencanakan, mengatur dan

memanfaatkan sumber-sumber yang lain. Bagaimanapun besarnya modal,

canggihnya peralatan dan teknologi, jika tidak digunakan secara efektif dan

efisien oleh sumber daya manusia, maka semua itu tidak akan memberi manfaat

yang besar bagi organisasi.

Pentingnya sumber daya manusia dalam organisasi ditegaskan oleh Simamora

(1995): manusia adalah sumber daya yang amat penting dan menentukan, baik

dalam organisasi pemerintahan maupun organisasi swasta. Manusia memiliki

akal, perasaan, pengetahuan, keterampilan dan kemampuan serta memiliki

dorongan dan karya. Manusia menentukan tujuan organisasi, dan mencapai

tujuan organisasi. Sumber daya manusia membuat sumber daya lainnya bekerja.

Menurut Simamora (1995), hal tersebut disebabkan karena :

1. Sumber daya manusia mempengaruhi efisiensi dan efektivitas organisasi

dimana manusia merancang, dan memproduksi barang, mengawasi

kualitasnya, memasarkan produk, dan menentukan seluruh tujuan

organisasi.

2. Sumber daya manusia juga merupakan pengeluaran pokok organisasi,

karena sumber daya manusian berhak mendapatkan imbalan yang wajar

dan adil sebagai balas jasa yang disumbangkannya pada organisasi.

1. 2. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia

Secara sederhana pengertian manajemen sumber daya manusia adalah

mengelola, atau mengatur manusia.

Definisi manajemen sumber daya manusia menurut ;

1. Henry Simamora (1995) : manajemen sumber daya manusia diartikan

sebagai pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa,

2

dan pengelolaan terhadap individu organisasi atau kelompok kerja.

Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan

implementasi sistem perencanaan, penyusunan personalia (staffing),

pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi

karyawan dan hubungan perburuhan yang mulus. Manajemen sumber daya

manusia yang efektif mengharuskan manajer untuk menemukan cara yang

terbaik dalam mengkaryakan orang. Tapi disamping itu manajemen sumber

daya manusia yang efektif juga mengharuskan agar anggota organisasi

dapat mencapai tujuan pribadinya. Para manejer haruslah mencari berbagai

cara untuk meningkatkan kepuasan karyawan, komitmennya,

keterlibatannya dalam kehidupan organisasi, memperbaiki kualitas

lingkungan kerja dan juga meningkatkan efisiensi dan produktivitas

karyawan.

2. Menurut Gary Dessler (1997, jilid 1) Manajemen sumber daya manusia

adalah kebijakan dan praktek yang dibutuhkan seseorang untuk

menjalankan aspek orang atau sumber daya manusia dari posisi seorang

manajemen, meliputi prekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan

penilaian.

3. Menurut Mathis dan Jackson (2001, jilid 1) Manajemen sumber daya

manusia berhubungan dengan sistem rancangan formal dalam suatu

organisasi untuk menentukan efektivitas dan efisiensi dilihat dari bakat

seseorang untuk mewujudkan sasaran organisasi.

Definisi di atas memberikan gambaran bahwa manajemen sumber daya

manusia merupakan aktivitas atau kegiatan yang dilaksanakan dengan

menerapkan fungsi-fungsi manajemen mulai dari merencanakan hingga pada

fungsi pengendalian pada pengadaan sumber daya manusia, pengarahan,

pemberian kompensasi, pengintegrsian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya

manusia sehingga sumber daya di dalam organisasi dapat digunakan secara efektif

dan efisien untuk mencapai berbagai tujuan yakni tujuan karyawan, tujuan

organisasi dan tujuan masyarakat. Pencapaian tujuan dari ke tiga pihak tersebut

tidak dapat dipisahkan, sebab jika tujuan organisasi misalnya tercapai sedangkan

tujuan karyawan dan masyarakat tidak tercapai maka pendekatan manajemen

3

sumber daya manusia gagal. Pencapaian tujuan secara bersamaan merupakan hal

yang utama dalam organisasi, jika tidak tercapai secara bersamaan maka

organisasi akan segera berakhir.

1. 3. Pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia

Organisasi saat ini dihadapkan pada masalah yang komplek – baik dilihat dari

internal organisasi maupun akibat pengaruh dari luar. Untuk membantu agar roda

organisasi dapat berjalan dengan lancar – perlu adanya unit organisasi yang

khusus mengelola sumber daya manusia Sebagaimana diketahui bahwa seorang

manejer itu berhasil mencapai tujuan organisasi adalah melalui orang lain maka

keberadaa manajemen sumber daya manusia sangat penting artinya dalam suatu

organisasi.

Sebagaimana yang dirangkum oleh presiden sebuah perusahaan (dalam

Dessler, 1997, jilid 1).

“Bertahun-tahun sudah dikatakan bahwa modal adalah penghambat industri yang sedang berkembang. Saya tidak berpikir bahwa ini masih tetap benar. Saya pikir satuan tugas dan ketidakmampuan perusahaan untuk merekrut dan memperthankan sebuah satuan tugas yang baik itulah yang menimbulkan hambatan bagi produksi. Saya tidak tahu tentang proyek utam mana saja yang didukung gagasan yang baik, kekuatan dan kegairahan yang telah dihentikan oleh kurangnya uang tunai. Saya justru tahu tentang industri-industri yang pertumbuhannya sebagian telah dihentikan atau dihambat karena mereka tidak dapat mempertahankan satuan tenaga kerja yang efisien dan bersemangat, dan saya kira ini akan dapat benar bahkan terlebih di masa yang akan datang”.

Suatu studi juga membuktikan hubungan antara kebijakan dan praktek

manajemen sumber daya manusia dengan kinerja organisasi. Studi tersebut

melaporkan bahwa secara berarti memperbaiki praktek manajemen sumber daya

manusia organisasi dapat meningkatkan nilai pasarnya sebesar 30 persen

(Robbins dan Mary Coulter, 2002, jilid 1)

Pemaparan diatas menunjukkan begitu pentingnya manajemen sumber daya

manusia dalam suatu organisasi dan bahkan dapat meningkatkan kinerja

organisasi. Dengan manajemen sumber daya manusia organisasi akan

terselamatkan dari berbagai kesalahan serta dapat membuat organisasi dapat tetap

eksis dimasa yang akan datang dalam kondisi lingkungan organisasi yang terus

berubah. Anggapan selama ini yang memandang bahwa modal ( uang) adalah

4

yang utama dalam organisasi adalah keliru. Sumber daya manusia adalah

merupakan modal yang paling utama untuk itu perlu dikelola dengan cara yang

tepat sehingga dapat memberikan manfaat yang besar bagi organisasi.

Dessler (1997, jilid 1) menegaskan dengan mempelajari konsep-konsep serta

teknik-teknik manajemen sumber daya manusia maka seorang manajer akan

terhindar dari kesalahan-kesalahan, misalnya :

1. Mempekerjakan orang lain yang tidak tepat pada tempatnya.

2. Mengalami perputaran karyawan yang tinggi.

3. Menemukan orang-orang yang tidak melakukan pekerjaan yang baik.

4. Perusahaan anda dihadapkan ke pengadilan karena tindakan

diskriminasi anda

5. Perusahaan tidak menjalankan undang-undang keselamatan kerja.

6. Memiliki beberapa karyawan yang berfikir bahwa gaji mereka tidak

adil.

7. Membiarkan kurangnya pelatihan dan pengembangan bagi karyawan.

Dengan mempelajari konsep dan tehnik-tehnik manajemen sumber daya

manusia maka seorang manajer akan berhasil karena mereka mempunyai

kepandaian khusus untuk mempekerjakan orang yang tepat pada tempat yang

tepat dan memotivasi, menilai, dan mengembangkan mereka. Ingatlah bahwa

manajer mendapatkan hasil melalui orang lain.

1. 4. Perbedaan Manajemen Sumber Daya Manusia dengan Manajemen

Personalia

Ada berbagai istilah yang digunakan untuk menyebut manajemen sumber

daya manusia yakni, manajemen sumber daya manusia, manajemen sumber daya

insani ,manajemen personalia, manajemen kepegawaian, manajemen perburuhan,

manajemen tenaga kerja, serta administrasi personalia. Namun sebenarnya ada

perbedaan yang mendasar antara manajemen personalia dengan manajemen

sumber daya manusia.

Manajemen sumber daya manusia mencakup masalah-masalah yang berkaitan

dengan pembinaan, perlindungan serta penggunaan sumber daya manusia.

Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu gerakan pengakuan terhadap

5

pentingnya manusia dalam suatu oranisasi, yang perlu dikembangkan sedemikian

rupa sehingga mampu memberikan kontribusi yang maksimal bagi organisasi.

Pada manajemen sumber daya manusia, manusia dipandang tidak hanya sebagai

faktor produksi tetapi manusia dipandang sebagai manusia yang seutuhnya yang

ingin dibina, diperhatikan, dilindungi, dihargai dan diberi balas jasa yang sesuai

dan adil. Sedangkan manajemen personalia adalah mempelajari dan

mengembangkan cara-cara agar manusia dapat efektif diintegrasikan ke dalam

oganisasi guna mencapai tujuan. Disini manusia dipandang sebagai salah satu

faktor produksi yang harus menghasilkan barang dan jasa untuk kepentingan

organisasi. Unsur manusiawi pada manajemen personalia tidak mendapat

perhatian. Istilah Manajemen Personalia digunakan kurang lebih pada tahun 1940-

an, sedang istilah Manajemen Sumber Daya Manusia digunakan pada tahun 1960-

an.

1. 5. Perkembangan Manajemen Sumber Daya Manusia

Sejarah perkembangan manajemen sumber daya manusia telah mengalami

perkembangan yang sangat maju hingga saat ini. F.W.Taylor (1856 -1915 ) dalam

Stoner, ( 1995, jilid 1) telah mulai memperhatikan keberadaan pekerja dalam

organisasi dengan mengemukakan 4 dasar teori untuk meningkatkan efisiensi

kerja yaitu;

1. Pengembangan metode ilmiah agar dapat ditemukan metode kerja yang

paling baik untuk melaksanakan suatu pekerjaan.

2. Seleksi karyawan secara ilmiah, sehingga setiap karyawan dapat diberi

tanggung jawab sesuai dengan keterampilannya.

3. Ciptakan hubungan kerjasama yang baik antara atasan dengan bawahan

4. Mengembangan dan mendidik karyawan secara ilmiah.

Keempat teori dasar yang dikemukakan Taylor tersebut menunjukkan bahwa

sejak zaman dahulu telah ada perhatian para ahli untuk meningkatkan efisiensi

kerja dengan cara memperhatikan para karyawan. Namun dalam prakteknya

perhatian terhadap karyawan seperti misalnya menciptakan hubungan yang baik

antara atasan dengan bawahan belum diterapkan. Pada waktu itu manusia

6

dipandang sebagai salah satu faktor produksi yang harus terus bekerja tanpa ada

perhatian akan kebutuhan sosial manusia.

Pada tahun 1910 Frank dan Lilian Gilbert dalam Mathis dan Jackson,(2001,

jilid 1) mulai memperhatikan sisi manusiawi para karyawan dengan membuat

rancangan kerja untuk mencapai efisien organisasi dengan mengurangi gerakan

yang tidak perlu dalam bekerja serta untuk mengurangi kelelahan sehingga dapat

menaikkan prestasi kerja. Frangk dan Lilian Gilbert tertarik pada aspek-aspek

manusia dalam bekerja seperti adanya seleksi, penempatan dan pelatihan pekerja.

Gagasan ini diteruskan oleh Elton Mayo pada pertengahan 1920-an dimana Mayo

melakukan suatu studi yang dinamakan The Hawthorne Studies. Hasil akhir dari

studi ini Mayo berkesimpulan bahwa karyawan akan maningkatkan usahanya jika

mereka diberi perhatian khusus maksudnya adalah bahwa manusia itu tidak hanya

memerlukan kebutuhan yang bersifat ekonomi/ material tetapi juga memerlukan

pemenuhan kebutuhan sosial seperti penghargaan, perhatian dan kepuasan kerja.

Dizaman ini telah mulai ada perhatian yang mengarah pada penggunaan testing

karyawan, serta counseling.

Selanjutnya pada tahun 1930-an hingga tahun 1950-an (Mathis dan Jackson,

2001, jilid 1) manajemen personalia mengalami perubahan yang lebih baik. Tahun

1930-an mulai ada usulan mengenai hukum yang mengatur ketenagakerjaan

seperti Nasional Labor Relation Act (Hukum Hubungan Tenaga Kerja Nasional).

Pada tahun 1935, mulai dibentuk serikat pekerja untuk memperbaiki kondisi

pekerja pada waktu itu ( meningkatkan upah dan perhatian sosial terhadap

manusia). Tahun 1940-an sampai 1950-an mulai ada diupayakan bidang

personalia dalam organisasi terutama di manufaktur, perusahaan listrik, serta air

minum dan transportasi. Namun bidang personalia pada waktu itu masih berfungsi

sebatas kegiatan pencatatan karyawan seperti gaji, jumlah karyawan, pendidikan,

pensiun sedang perhatian terhadap kebutuhan sosial karyawan tetap belum

mendapat perhatian.

Pada tahun 1960-an sampai 1980-an . pemerintah di AS mulai memperhatikan

pekerja dengan mengeluarkan hukum seperti undang-undang tidak boleh ada

diskriminasi terhadap karyawan, pengaturan penggajian yang lebih adil, dan

pengaturan tentang pensiun serta pemutusan hubungan kerja dll. Masa ini

7

manajemen personalian mulai menaruh perhatian terhadap manusia dan

mengubah istilah Manajemen Personalia menjadi Manajemen Sumber Daya

Manusia yang lebih berupaya untuk lebih profesional serta lebih memberi

perhatian dan patuh pada hukum yang menyangkut karyawan. Organisasi pada

masa ini mulai memperhatikan pentingnya melibatkan karyawan pada semua

kagiatan organisasi seperti melibatkan karyawan pada perencanaan peningkatan

produksi.

Tahun 1980-an Manajemen SDM mulai meningkatkan peranannya lagi yang

mengarah pada lebih strategis, karena pada waktu itu terjadi resesi ekonomi dunia

sehingga organisasi harus mengurangi jumlah staf , melakukan restrukturisasi dan

bahkan ada yang menutup pabrik. Di masa ini perhatian lebih difokuskan pada

bagaimana memanfaat keberadaan sumber daya manusia dengan memandang

manusia sebagai modal yang utama dalam meningkatkan kinerja organisasi dan

merubah peranan departemen sumber daya manusia dari yang tradisional kepada

yang lebih strategis (lihat figur 1.1)

Figur 1.1. Pergeseran Manajemen Sumber Daya Manusia.

Fungsi Tradisional MSDM Munculnya Praktek SDMBerfokos pada administrsiReaktifTerpisah dan terisolasi dari

misi perusahaanBerfokus pada produksiFungsi organisasi berdasarkan

garis kewenangan secara vertikal

Manusia sebagai biaya

Berfokus pada strategi Proaktif Bagian kunci dari misi organisasi Berfokus pada pelayanan Proses dasar organisasi - umumnya berdasarkan tanggung

jawab horizontal- Tim corporate yang terdiri dari para ahli

Manusia sebagai investasiSumber; Mathis dan Jackson ( 2001, jilid 1).

1. 6.Wewenang Departemen Sumber Daya Manusia

Semua manajer adalah manajer sumber daya manusia, karena semua manajer

terlibat dalam kegiatan-kegiatan seperti perekrutan, seleksi dan pelatihan. Namun

walaupun demikian sebenarnya sangat diperlukan departemen sumber daya

manusia dengan manajer sumber daya manusianya sendiri. Bagaimana tugas-

8

tugas manajer dan bagaimana hubungannya dengan tugas-tugas dari manajer lini.

Untuk itu kita lebih dahulu membahas tentang wewenang lini dan wewenang staf.

Wewenang Lini Dan Wewenang Staf.

Pengertian wewenang.

Wewenang adalah hak untuk mengambil keputusan, untuk mengarahkan

kerja orang lain, dan memberikan perintah. Dalam manajemen dibedakan antara

wewenang lini dengan wewenang staf.

Wewenang lini adalah wewenang yang diberikan kepada manajer lini untuk

mengarahkan pekerjaan bawahan, dengan tugas untuk menyelesaikan dan

mencapai tujuan-tujuan dasar organisasi, misalnya dibidang produksi, dan

pemasaran. Manajer lini mempunyai tanggung jawab langsung untuk mencapai

tujuan dasar organisasi.

Wewenang staf adalah wewanang yang diberikan kepada manajer staf untuk

membantu dan menasehati manajer lini dalam menyelesaikan tujuan-tujuan dasar

organisasi. Contoh departemen staf atau unit staf adalah departemen sumber daya

manusia, departemen akuntansi dan departemen penelitian dan pengembangan

(litbang). Manajer sumber daya manusia sebagai manajer staf , bertanggung jawab

untuk menasehati manajer lini (manajer produksi, manajer penjualan), pada

bidang-bidang seperti perekrutan, pemekerjaan dan kompensasi.

Sebagai unit staf, tugas utama departemen sumber daya manusia adalah untuk

meyakinkan bahwa sumber daya manusia organisasi digunakan dan dikelola

seefektif mungkin. Kurangnya perhatian terhadap personalia dan mengabaikan

program sumber daya manusia yang sehat sering merupakan sebab langsung

adanya hubungan manajemen-karyawan yang jelek, perputaran karyawan yang

tinggi, tingginya angka ketidakhadiran, serta tuntutan hukum karena perlakuan

diskriminasi, serta produksi dibawah standart.

Disamping wewenang staf yang dipunyai departemen sumber daya manusia ,

departemen sumber daya manusia diberi wewenang fungsional oleh manajer

puncak. Hal ini merupakan kebijakan dari manajemen puncak agar departemen

sumber daya manusia tidak diremehkan oleh departemen lini. Sering para manajer

lini memandang remeh terhadap departemen sumber daya manusia (departemen

9

staf). Manajer lini menganggap bahwa organisasi pengelola sumber daya manusia

itu tidak menghasilkan barang dan jasa secara langsung serta tidak langsung

memberikan keuntungan pada organisasi. Karena fungsi departemen sumber daya

manusia hanya sebagai pemberi nasihat, tidak bisa memutuskan promosi tenaga

kerja, penugasan kerja dan menilai prestasi kerja (hal ini merupakan wewenang

manajer lini). Bahkan ada anggapan bahwa keberadaan departemen sumber daya

manusia tidak penting dan sebaiknya dihapuskan.

Pandangan yang demikian adalah salah. Para manajer lini harus menyadari

bahwa kewenangan staf yang dimilikinya tidaklah kecil, baik dalam arti

penyusunan dan penerapan kebijaksanaan dalam mengelola sumber daya manusia

maupun dalam hal memberikan nasihat kepada para manajer lini. Memang benar

bahwa seorang manajer lini bisa menolak saran atau nasihat yang diberikan oleh

manajer sumber daya manusia. Akan tetapi jika kemudian timbul masalah dalam

organisasi yang menyangkut sumber daya manusia, maka tanggung jawab tersebut

berada ditangan manajer lini. Untuk mencegah timbulnya berbagai permasalahan

yang menyangkut sumber daya manusia maka sebaiknya manajer lini

memperhatikaan saran dan nasihat yang diberikan oleh manajer sumber daya

manusia.

Dengan adanya wewenang fungsional yang diberikan manajemen puncak

kepada manajer staf maka manajer lini tidak bisa memandang remeh manajer

sumber daya manusia. Wewenang fungsional itu diberikan kepada manajer staf

apabila ada permasalahan menyangkut semua orang di dalam organisasi, seperti

keputusan besarnya kenaikan gaji untuk semua karyawan dalam suatu organisasi.

Keputusan besarnya kenaikan gaji merupakan wewenang manajer staf, karena jika

keputusan kenaikan gaji diberikan kepada manajer lini, bisa terjadi keputusan

tidak adil. Berikut contoh-contoh otoritas staf fungsional ( Simamora, 1995 ) :

1. Departemen sumber daya manusia : - mensyaratkan orientasi dan

pelatihan bagi semua pegawai

baru

2. Departemen Hukum : - menyetujui dan

mengesahkan kontrak hukum

organisasi.

10

3.Quality Control : - membuat dan memperkuat batas

toleransi kualitas pada hasil-hasil

produksi.

4. Akuntansi : - menentukan prosedur

finansial dan akuntansi.

1. 7. Tanggung jawab Manajer Lini Terhadap Sumber Daya Manusia

Seperti yang dikatakan diatas bahwa semua manajer adalah merupakan

manajer sumber daya manusia. Manajer lini dalam pekerjaannya sehari-hari juga

bertangggung jawab atas stafnya. Menurut Dessler (1997, jilid 1): tanggung jawab

manajer lini atas sumber daya manusia yang efektif adalah :

1. Menempatkan orang yang benar pada pekerjaan yang tepat.

2. Memulai karyawan baru dalam organisasi (orientasi).

3. Melatih karyawan untuk jabatan bagi mereka yang masih baru.

4. Meningkatkan kinerja jabatan dari setiap orang.

5. Mendapatkan kerjasama kreatif dan mengembangkan hubungan kerja

yang baik.

6. Menginterpretasikan kebijakan dan prosedur perusahaan.

7. Mengendalikan biaya tenaga kerja.

8. Mengembangkan kemampuan dari setiap orang.

9. Menciptakan dan mempertahankan semangat kerja bawahan.

10. Melindungi kesehatan dan kondisi fisik bawahan.

Pada organisasi kecil manajer lini dapat menjalankan tugas-tugas personalia

ini tanpa bantuan manajer sumber daya manusia. Namun tatkala organisasi

tumbuh dan berkembang menjadi sebuah perusahaan yang besar maka perlu

bantuan khusus dan nasehat dari manajer sumber daya manusia.

11

1. 8 .Tanggung Jawab Manajer Sumber Daya Manusia Terhadap Sumber Daya

Manusia

Tugas jabatan manajer sumber daya manusia menurut Dessler (1997, jilid 1)

mencakup manajer kompensasi, kesejahteraan, penyelia pekerjaan dan perekrutan,

spesialis pelatihan, eksekutif hubungan karyawan, penyelia keselamatan kerja dan

perawat industri.

Contoh tugas dan tanggung jawab manajer sumber daya manusia terhadap

sumber daya manusia menurut Dessler :

1. Perekrutan yakni mempertahankan kontak dalam komunitas dan

melakukan pencarian pelamar yang memenuhi syarat.

2. Peluang Kerja Yang Adil (Equal Employment Oppurtunity, EEO) atau

koordinasi tindakan afirmatif.

3. Analis Jabatan, mengumpulkan dan menguji informasi yang rinci

tentang tugas-tugas jabatan untuk mempersiapkan uraian jabatan.

4. Manajer Kompensasi, mengembangkan rencana kompensasi dan

menangani program kesejahteraan karyawan.

5. Spesialis Pelatihan, bertanggung jawab untuk perencanaan,

pengorganisasian, dan pengarahan kegiatan pelatihan.

6. Spesialis Hubungan Tenaga Kerja, menasehati manajemen tentang

semua aspek mengenai hubungan manajemen-serikat kerja.

1. 9. Manajemen Staf dan Manajemen Lini Yang Kooperatif

Untuk lebih jelas mengetahui pembagian tugas antara manajer lini dengan

manajer sumber daya manusia dalam bidang manajemen sumber daya manusia

yakni perekrutan dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, kompensasi,

hubungan tenaga kerja, serta keamanan dan keselamatan kerja karyawan dapat

dilihat pada figur 1.2 dibawah ini.

12

Figur 1.2. Kegiatan Terseleksi yang Mengilustrasikan Pembagian Tanggung Jawab SDM Antara Lini dan Staf

Kegiatan Lini (Penyelia) Kegiatan Manajemen Sumber DayaManusia

Perekrutandan seleksi

Membantu analis jabatan dengan melaporkan tugas-tugas jabatan yang mau diisi.Menjelaskan kepada sumber daya manusia akan kebutuhan penstafan pada masa yang akan datang.Menggambarkan tuntutan manusiawi dari jabatan sehingga sumber daya manusia dapat mengembangkan ujian seleksi.Mewawancarai para calon dan mengambil keputusan seleksi final.

Menulis uraian jabatan dan spesifikasi jabatan berdasarkan masukan dari penyelia departemen.Mengembangkan rencana personalia yang memperlihatkan karyawan yang dapat dipromosikan.Mengembangkan sumber dari pelamar-pelamar yang bermutu dalam kegiatan perekrutan yang diarahkan pada pengembangan sebuah kumpulan pelamar yang bermutu.Melakukan wawancara penyaringan awal dan mengajukan calon-calon yang mungkin kepada penyelia

Pelatihan dan pengembangan

Memberikan orientasi kepada karyawan sehubungan dengan perusahaan dan jabatan, serta menginstruksikan dan melatih karyawan baru.Mengevaluasi dan merekomendasikan kepada manajer untuk membangun tim kerja yang efektif.Menilai kemajuan karir karyawan.

Menyediakan bahan-bahan pelatihan dan dokumen-dokumen orientasi.Menasehati CEO sehubungan dengan rencana pengembangan untuk para manajer berdasarkan pada visi terhadap kebutuhan masa depan perusahaan.Mengembangkan alat-alat penilaian kinerja dan mempertahankan catatan-catatan penilaian.

Kompensasi Membantu sumber daya manusia dengan memberikan informasi sehubungan dengan sifat dan nilai relatif dari masing-masing jabatan untuk dasar keputusan kompensasi.Memutuskan tentang jumlah insentif yang dibayarkan kepada karyawan.Memutuskan tentang paket kesejahteraan dan jasa yang harus dibayar perusahaan.

Melakukan prosedur penilaian jabatan yang diarahkan pada penentuan nilai relatif dari masing-masing jabatan dalam perusahaan.Melakukan survei gaji untuk menentukan bagaimana perusahaan-perusahaan lain membayar posisi yang sama dan serupa.Melayani sebagai sebuah sumber daya dalam menasehati manajemen lini dengan insentif

13

keuangan dan alternatif rencana pembayaran.Mengembangkan dalam konsultasi dengan manajemen lini, paket jasa dan kesejahteraan perusahaan termasuk pilihan pemeliharaan kesehatan dan pemensiunan.

Hubungan Tenaga Kerja

Membangun iklim sehari-hari yang saling menghargai dan saling percaya yang dibutuhkan untuk mempertahankan hubungan manajeme-tenaga kerja yang sehat.Memastikan bahwa proses keluhan perusahaan berfungsi di dalam suatu cara yang konsisten dengan kesepakatan kerja dan mengambil keputusan final tentang keluhan-keluhan.Bekerja sama dengan sumber daya manusia dalam menegosiasikan persetujuan tawar menawar yang kolektif.

Mendiagnosa sebab-sebab dasar dari ketidakpuasan karyawan.Melatih manajer lini sehubungan dengan interpretasi persyaratan-persyaratan kontrak (lubang) perangkap hukum untuk dihindari selama upaya pengorganisasian serikat kerja.Menasehati para manajer sehubungan dengan bagaimana menangani keluhan-leluhan dan membantu semua pihak dalam mencapai persetujuan sehubungan dengan keluhan.

Keamanan dan keselamatan Karyawan

Menjaga iklim komunikasi terbuka antara manajer dengan karyawan meliputi persoalan-persoalan perusahaan yang penting.Memastikan karyawan akan perlakuan yang jujur yang berhubungan dengan disiplin,pemecatan dan keamanan pekerjaan.Terus mengarahkan karyawan dalam penerapan yang konsisten dari kebiasaan kerja yang selamat dan aman. Mempersiapkan laporan-laporan peristiwa secara cepat dan aman.

Menasehati manajemen lini sehubungan dengan tehnik-tehnik komunikasi yang dapat digunakan dapat mendorong komunikasi ke atas dan ke bawah.Mengembangkan sebuah proses perlakuan yang adil dan melatih manajer lini menggunakannya.Secara tepat menyelidiki peristiwa, menganalisis sebab, membuat rekomendasi untuk menghindari kecelakaan, dan mengajukan formulir-formulir yang perlu bagi keselamatan kerja dan administrasi kesehatan.

Sumber Dessler, 1997.

14

Dari figur 1.2. diatas dapat dilihat pembagian tanggung jawab dari manajer

lini dan manajer sumber daya manusia. Walaupun bidang pekerjaan antara

manajer lini dengan manajer sumber daya manusia sama, tetapi kegiatan dan

tanggung jawab mereka berbeda. Contoh pada bidang pekerjaan perekrutan dan

pengangkatan tenaga kerja, tanggung jawab manajer lini adalah untuk

menspesikasi kualifikasi karyawan yang dibutuhkan untuk mengisi posisi yang

spesifik. Sedangkan manajer sumber daaya manusia mengembangkan sumber dari

pelamar yang bermutu dan melakukan penyaringan awal dan mengurus tes-tes.

Selanjutnya manajer sumber daya manusia merefrensikan pelamar terbaik kepada

manajer lini.

1. 10. Fungsi-Fungsi Departemen Sumber Daya Manusia

Menurut Simamora (1995) : fungsi-fungsi dari departemen sumber daya

manusia adalah :

1. Fungsi perumusan kebijakan dan strategi.

2. Fungsi pemberian saran.

3. Fungsi pemberian jasa/layanan.

4. .Fungsi pelaksanaan pengendalian.

1. 10.1 Fungsi Perumusan Kebijakan dan Strategi

Manajer departemen sumber daya manusia saat ini harus ikut terlibat dalam

perumusan kebijakan dan strategi organisasi. Manajer sumber daya manusia ikut

dalam merancang dan mengusulkan kebijakan baru atau merevisi kebijakan yang

telah ada - dengan cara menganalisis masalah yang terjadi pada masa lalu atau

dengan cara mempelajari pengalaman perusahaan lain dalam menangani masalah

yang sama, mendiskusikan masalah tersebut dengan teman sejawat dan

bawahannya dan memberikan pertimbangan yang semestinya sesuai dengan

filisofi organisasi.

Kebijakan sumber daya manusia dijadikan sebagai pedoman bagi manajemen

dan membantu manajemen mencapai tujuan personalia organisasi. Kebijakan

membantu menentukan perilaku apa yang dapat diterima dan apa yang tidak dapat

diterima. Agar efektif, kebijakan sumber daya manusia haruslah tertulis dan

15

disampaikan kepada seluruh anggota organisasi. Contoh misalnya dalam

melaksanakan promosi pada level staf dinyatakan bahwa : perusahaan

menegakkan kebijakan tegas menyangkut promosi dari dalam dan promosi

dilakukan hanya berdasarkan kinerja, kebijakan ini oleh perusahaan-perusahaan

besar biasanya menerbitkan buku pedoman kebijakan personalia. Kegunaan dari

buku pedoman ini tidak hanya untuk memberikan orientasi kepada pegawai baru,

tetapi juga untuk menyelesaikan perbedaan pendapat antara personalia dengan

pegawai. Dalam merumuskan kebijakan ini tentunya juga melibatkan manajer

personalia.

Strategi adalah kerangka acuan yang terintegrasi dan komprihensif yang

mengarahkan pilihan-pilihan yang menentukan bentuk dan arah aktivitas

organisasi menuju pencapaian tujuan. Departemen sumber daya manusia haruslah

dapat berfungsi sebagai patner/rekan dalam mengembangakan rencana strategik

organisasi karena sumber daya manusia merupakan pertimbangan kunci dalam

menentukan strategi, baik itu yang praktis maupun yang dapat dilaksanakan.

Manajer sumber daya manusia haruslah dapat memahami bisnis dengan baik agar

dapat membantu dalam penyusunan strategi baru tersebut. Namun dalam

prakteknya sering terjadi tidak dilibatkannya departemen sumber daya manusia

dalam penyusunan strategi, mereka hanya diminta untuk menerapkannya saja.

Kondisi ini harus diubah. Manajer sumber daya manusia harus ikut terlibat baik

itu dalam penyusunan strategi maupun dalam implementasi strategi

Agar manajer sumber daya manusia menjadi rekan yang efektif dalam

penyusunan strategi perusahaan, departemen sumber daya manusia haruslah

memiliki arah strateginya sendiri. Strategi sumber daya manusia sebuah organisasi

berkenaan dengan pendekatan mendasarnya terhadap karyawannya; yakni pola

keputusan-keputusan sumber daya manusia yang dibuat oleh para manajer

mencerminkan strategi dan langsung berkaitan dengan kondisi organisasi dan

lingkungan. Pendekatan-pendekatan terhadap aktivitas sumber daya manusia

harus diintegrasikan untuk mendapatkan pola yang terpadu terhadap hubungan

kepegawaian yang konsisten dengan tujuan dan strategi organisasi. Dengan

demikian sistem sumber daya manusia yang efektif haruslah merupakan sistem

yang terintegrasi; seperti sistem penggajian harus sesuai dengan sistem pelatihan,

16

sistem penilaian kinerja, sistem seleksi, dan seterusnya. Jika sistem tersebut

dirancang dengan baik dan satu sama lainnya sesuai dengan strategi perusahaan

maka departemen sumber daya manusia akan mampu memberikan dukungan

terhadap arah perusahaan.

Spesialis sumber daya manusia dapat memberikan kontribusi terhadap proses

manajemen strategik dengan melakukan hal-hal sebagai berikut (Simamora, 1995)

1. Membuat suatu citra profesional dan staf yang kompeten di dalam fungsi

personalia yang akan dihargai oleh manajer puncak dan dipandang sebagai

sumber daya yang penting.

2. Mempelajari sebanyak mungkin mengenai misi, tujuan, sasaran, serta

strategi organisasi.

4. Agresif dalam membantu manajemen untuk merumuskan strategi.

5. Menghindari ekses-ekses seperti :

a. Kecenderungan administrator untuk merasa bahwa semua isu

sumber daya manusia adalah milik mereka.

b. Sikap picik bahwa semua isu sumber daya manusia mestilah

dipandang dari sudut personalia dari pada sudut pandangan bisnis. .

c. Secara konstan mengambil sikap negatif bila sesuatu tidak berjalan

semestinya.

1. 10.2.Fungsi Pemberian Saran

Fungsi utama manajer sumber daya manusia adalah memberikan saran

terhadap manajer lini. Dalam fungsinya memberi saran dan konsultasi, spesialis

sumber daya manusia dipandang sebagai konsultan internal yang mengumpulkan

informasi, menganalisis masalah, menentukan solusi, dan menawarkan bantuan

serta bimbingan atas problem sumber daya manusia. Misalnya dalam hal

memberikan saran mengenai penyusunan pegawai, evaluasi kinerja, program

pelatihan, dan desain pekerjaan. Namun karena otoritas spesialis sumber daya

manusia adalah otoritas staf maka manajer lini dapat menolak saran yang

diberikan oleh manajer sumber daya manusia. Manajer sumber daya manusia

tidak mempunyai otoritas untuk memerintah manajer departemen lain agar

menerima ide-idenya. Dengan demikian seluruh staf mempunyai kewajiban untuk

17

meyakinkan bahwa saran mereka itu sehat, objektif, wajar, dan akan memberikan

kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi dan pribadi .

Ada dua tujuan implisit dalam pemberian konsultasi :

1. Menghasilkan tindakan agar klien (manajer lini) memulai program

perubahan dan melanjutkan program tersebut.

2. Menjalankan perubahan, yaitu membantu klien menyokong momentum

perubahan dan menghasilkan perbaikan yang awet dalam cara organisasi

berfungsi.

1.10.3.Fungsi Pemberian Layanan

Departemen sumber daya manusia merupakan departemen layanan yang

tugasnya membantu karyawan, manajemen dan organisasi. Contoh beberapa

aktivitas departemen sumber daya manusia dalam memberikan servis kepada

organisai adalah; rekruitmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, serta

pemberian kompensasi. Dan salah satu bagian yang penting dari pelayanan

departemen sumber daya manusia adalah menyediakan alat dan tehnik yang

inovatif bagi pembuat keputusan untuk memecahkan masalah sumber daya

manusia dan menghasilkan pendayagunaan yang lebih besar atas keahlian dan

kemampuan sumber daya manusia.

1.10.4.Fungsi Pelaksanaan Kontrol

Departemen sumber daya manusia melaksanakan kontrol yang penting, untuk

membantu departemen lini dan departemen staf yang lain untuk memastikan

bahwa departemen-departemen tersebut mematuhi kebijakan , prosedur, dan

praktik personalia yang telah ditetapkan. Aktivitas pengendalian yang biasanya

dilakukan adalah :

1. Mengumpulkan dan menganalisis data pengangkatan, seleksi, penempatan,

dan promosi, untuk meyakinkan bahwa terdapat pengamatan terhadap

kesempatan kepegawaian yang sama.

2. Menganalisis catatan penilaian kinerja untuk menentukan apakah penilaian

yang disayaratkan telah dilaksanakan dengan cara yang objektif dan tidak

bias.

18

3. Menganalisis statistik yang berhubungan dengan ketidakhadiran, keluhan,

dan kecelakaan kerja untuk menentukan bahwa masalah-masalah ini

adalah penting dan apa yang seharusnya dilakukan untuk menguranginya.

Suatu bentuk lazim dalam pengendalian atas manajemen lini adalah

pengendalian prosedural. Pengendalian prosedural berarti bahwa manajer dan

penyelia harus mengikuti prosedur yang telah ditentukan dalam pengelolaan

sumber daya manusia tertentu. Contoh ; untuk mengeluarkan pegawai yang

diduga melakukan pelanggaran, manajer harus mengikuti prosedur yang telah

ditentukan.

1. 11. Kesimpulan

Manajemen sumber daya manusia merupakan aktivitas atau kegiatan yang

dilaksanakan dengan menerapkan fungsi-fungsi manajemen mulai dari

merencanakan hingga pada fungsi pengendalian pada pengadaan sumber daya

manusia, pengarahan, pemberian kompensasi, pengintegrsian, pemeliharaan dan

pelepasan sumber daya manusia sehingga sumber daya di dalam organisasi dapat

digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai berbagai tujuan yakni tujuan

karyawan, tujuan organisasi dan tujuan masyarakat.

Pada awalnya manajemen sumber daya manusia dianggap remeh oleh manajer

lini karena MSDM dipandang tidak memberi kontribusi secara langsung

terhadap pruduktivitas organisasi. Namun saat ini pandangan terhadap

Manajemen SDM telah berubah dimana para manajer memandang MSDM

sebagai suatu bagian yang penting dalam organisasi, dan bahkan dipandang

sebagai suatu bagian yang strategis dalam menentukan majunya organisasi.

Konsep-konsep dan tehnik – tehnik manajemen sumber daya manusia perlu

dipelajari agar organisasi terhindar dari berbagai kesalahan seperti;

Mempekerjakan orang lain yang tidak tepat pada tempatnya, mengalami

perputaran karyawan yang tinggi, menemukan orang-orang yang tidak melakukan

pekerjaan yang baik, perusahaan anda dihadapkan ke pengadilan karena tindakan

diskriminasi anda, perusahaan tidak menjalankan undang-undang keselamatan

kerja, memiliki beberapa karyawan yang berfikir bahwa gaji mereka tidak adil,

membiarkan kurangnya pelatihan dan pengembangan bagi karyawan.

19

Pelaksanaan pekerjaan sehari- hari manajer SDM adalah membantu dan

memberikan nasihat ( konsultan internal) pada manajer lainnya . Pekerjaan yang

khusus ditangani oleh manajer SDM dalam membantu unit organisasi lain dalam

organisasi adalah pada bidang perekrutan, peluang kerja yang adil, analisis

jabatan, bidang kompensasi, pelatihan dan hubungan tenaga kerja. Wewenang

yang diberikan kepada manajer SDM adalah wewenang staf dan wewenang

fungsional ( untuk menangi masalah yang menyangkut sumua orang dalam

organisasi). Fungsi-fungsi Departemen SDM menurut Simamora adalah ; 1.

fungsi perumusan kebijakan dan strategi, 2. fungsi pemberian saran, 3. fungsi

pemberian layanan, 4. fungsi pelaksanaan kontrol.

1. 12. Pertanyaan untuk didiskusikan .

1. Jelaskan pengertian manajemen sumber daya manusia dan bagaimana

hubungan antara manajemen sumber daya manusia dengan proses

manajemen.

2. Diskusikanlah dalam kelompok belajar mengenai pentingnya manajemen

sumber daya manusia dalam suatu organisasi.

3. Diskusikanlah sejarah perkembangan manajemen sumber daya manusia

sehingga anda mendapatkan gambaran mengenai perubahan perlakuan

terhadap sumber daya manusia sejak awal (tradisional ) hingga kini.

4. Diskusikanlah perbedaan antara wewenang yang dimiliki manajer sumber

daya manusia dengan wewenang yang dimiliki manajer lini, sehingga anda

mengetahui pentingnya wewenang yang dimiliki oleh manajer sumber

daya manusia.

5. Carilah contoh perbedaan dari tanggung jawab manajer lini dan manajer

sumber daya manusia pada bidang pekerjaan yang sama.

6. Jelaskanlah bahwa salah satu fungsi departemen sumber daya manusia

adalah fungsi perumusan kebijakan dan strategi serta beri contohnya.

20

B A B II

Peran Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia

Tujuan Instruktusional Khusus

Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan mampu untuk :

1. Mengenali perubahan-perubahan lingkungan yang menyebabkan

perubahan peranan manajemen sumber daya manusia dalam suatu

organisasi.

2. Menggambarkan transisi manajemen sumber daya manusia dari peran

administrasi manajemen sumber daya manusia kepada peran operasional

manajemen sumber daya manusia hingga peran strategis manajemen

sumber daya manusia.

3. Mengenali perbedaan peran manajemen sumber daya manusia pada

paradigma lama dan peran manajemen sumber daya manusia pada

paradigma baru.

4. Menjelaskan repositioning peran sumber daya manusia.

5. Menjelaskan repositioning perilaku sumber daya manusia.

6. Menjelaskan reposioning kompetensi sumber daya manusia.

21

2. 1.Pendahuluan.

Dewasa ini manajemen sumber daya manusia telah tumbuh berkembang

menjadi lebih strategis jika dibandingkan dengan manajemen sumber daya

manusia pada masa lalu (manajemen sumber daya manusia tradisional). Letak

strategis manajemen sumber daya manusia dapat dilihat dari salah satu fungsinya

yaitu keterlibatannya dalam perumusan kebijakan dan strategis organisasi (yang

telah dibahas pada bab I). Perkembangan fungsinya yang menjadi lebih strategis

tersebut berlanjut pula pada perubahan peranan manajemen sumber daya manusia

yang menjadi lebih strategis yang semula manajemen sumber daya manusia hanya

berperan sebagai administrasi personalia dan peran operasional manajemen

personalia, saat ini berkembang menjadi peran strategis manajemen sumer daya

manusia. Perubahan peranan ini disebabkan karena terjadi perubahan lingkungan

organisasi.

Pada bab ini pembahasan akan diawali dengan perubahan-perubahan pada

lingkungan organissasi, transisi (pergeseran) manajemen sumber daya manusia,

repositioning peran sumber daya manusia dan terakhir pencapaian peran strategis

manajemen sumber daya manusia.

2. 2.Perubahan Lingkungan Organisasi.

Organisasi saat ini dihadapkan pada perubahan-perubahan lingkungan.

Perubahan lingkungan ini menuntut pula perubahan pada manajemen sumber

daya manusia pada sebuah organisasi. Perubahan-perubahan tersebut disebabkan

karena globalisasi, keragaman angkatan kerja, trend teknologi , dan hukum

( Dessler, 1997, jilid 1 ).

2. 2.1.Globalisasi

Globalisasi adalah kecenderungan perusahaan untuk memperluas penjualan

atau manufakturing sebuah perusahaan ke pasar baru di luar negeri, dan untuk

bisnis dimana saja.

Untuk perusahaan-perusahaan A.S, globalisasi ini memanifestasikan dirinya

dalam banyak hal, seperti pertambahan nilai perdagangan eksport/ import yang

tumbuh dari 9,4 % ekonomi AS pada tahun 1960 menjadi hampir 23 % pada

22

tahun 1991. Eksport AS, mencapai pasar baru sejak tahun 1998 ke luar negeri

dari negara Uruguway, Mexico, sampai ke Belanda, Hongaria dan Kuwait.

Globalisasi juga mencakup bidang produksi yakni ketika pabrik-pabrik

manufakturing dibuka di negara lain sepertis Toyota Camry (mobil Jepang)

dibuka pabriknya di Georgtown, Kentucky dan berisi hampir 80 % suku cadang

buatan Amerika.

Globalisasi pasar dan manufakturing ini pada umumnya untuk meningkatkan

keuntungan yang lebih besar, yang diperoleh bukan hanya karena mencari

lokasinya dengan tenaga kerja yang murah, melainkan untuk menyadap suplai

tenaga kerja yang terampil yang ada diseluruh dunia. Untuk merealisasikan tujuan

globalisasi ini tentunya dibutuhkan cara yang tepat dalam memanage tenaga kerja

mulai dari formulasi kebijakan seleksi, pelatihan, dan kompensasi untuk pegawai

yang meninggalkan tanah airnya. Praktek mengelola (managing) globalisasi ini

merupakan tantangan yang berat bagi organisasi terutama pada bidang manajemen

sumber daya manusia pada masa yang akan datang.

2.2.2. Keragaman Angkatan Kerja

Keragaman (diversitas) angkatan kerja adalah atribut-atribut yang

menyebabkan angkatan kerja menjadi berbeda. Keragaman angkatan kerja dapat

dilihat dari jenis kelammin, usia, tingkat pendidikan dan jenis pendidikan. Saat ini

pasar tenaga kerja dibanjiri oleh kaum wanita, keragaman ras, para pekerja tua

(usia 50-65 tahun sebagai akibat dari baby boom yang terjadi antara tahun 1946-

1960 an), para pekerja dengan kemampuan dan ketermpilan yang lebih serta

memiliki pengetahuan yang tinggi jika dibandingkan dengan pekerja pada

beberapa priode yang lalu.

Keragaman ini akan membawa tuntutan yang meningkat pula pada fungsi

manajemen sumber daya manusia . Semakin meningkatnya jumlah tenaga kerja

wanita dalam suatu organisasi akan berakibat pada pengaturan yang fleksibel bagi

tenaga kerja wanita (penetapan jadwal kerja yang lentur), perusahaan-perusahaan

perlu menyediakan tempat-tempat penitipan bayi, menyediakan cuti

hamil/melahirkan, bagi para pekerja usia lanjut tentunya membutuhkan biaya

pemeliharaan kesehatan, dan persiapan dana pensiun. Bagi tenaga kerja dengan

23

ras (suku, warna kulit ) yang beraneka ragam memerlukan pengelolaan yang

efektif agar dapat dimanfaatkan segala kelebihan dari berbagai ras dan

meminimalisasi kelemahan-kelemahannya. Demikian pula dari segi keragaman

kemampuan, keterampilan dan pengetahuan. Kesemuanya itu membutuhkan

pengelolaan (managing) yang tepat agar keanekaragaman ini dapat memberikan

kontribusi yang besar bagi organisasi. Hal ini tentunya merupakan tantangan bagi

manajemen sumber daya manusia.

2. 2.3. Trend Teknologi Dan Kemajuan Ekonomi

Trend teknologi akan menggeser pekerjaan dari pekerjaan karyawan dan

pekerjaan kasar yang membutuhkan pengurangan tenaga kerja kasar, kepada

pekerjaan-pekerjaan teknik, manajerial dan profesional yang semakin meningkat.

Trend teknologi yang menyebabkan terjadinya perubahan pada jumlah tenaga

kerja ini akan menyebabkan perubahan pada struktur pekerjaan dan organisasi.

Struktur pekerjaan dirancang kembali , rencana-rencana insentif dan kompensasi

perlu dikembangkan, analisa jabatan diperbaharui, begitu juga dengan seleksi,

penempatan, evaluasi kinerja dan pengembangan tenaga kerja perlu diperbaharui.

Kesemuanya itu membutuhkan bantuan manajemen sumber daya manusia.

Kemajuan teknologi juga membawa kemajuan pada teknologi informasi yang

berpengaruh pada apa yang disebut sebagai “tumbangnya hirarki”. Dengan kata

lain para manajer dalam berhadapan dengan para pekerjanya mengurangi

pendekatan yang mengacu pada rantai komando dan mengurangi pengawasan

yang ketat. Manajer dalam mengelola karyawannya memberikan kebebasan dan

memberdayakan karyawannya untuk memanfaatkan kemajuan teknologi. Contoh :

dengan tersedianya komputer pada setiap meja karyawan, karyawan dapat

menggunakan informasi yang tersedia yang online dengan komputer perusahaan,

tanpa harus menunggu persetujuan atasan.

2. 2.4. Hukum

Hukum merupakan salah satu faktor eksternal yang berpengaruh terhadap

manajemen sumber daya manusia, antara lain : hukum yang membatasi tindakan

diskriminasi, seperti : hukum mengenai peluang kerja yang sama yang melarang

24

adanya diskriminasi berdasarkan ras, jenis kelamin, usia atau negara asal. Hukum

yang mengatur kesehatan dan keselamatan pekerja, hukum mengenai hubungan

serikat kerja dengan manajemen, serta hukum yang mengatur pemberian

kompensasi .

Peraturan-peraturan hukum tersebut harus mendapat perhatian organisasi

khususnya dari departemen sumber daya manusia, agar organisasi dalam

menjalankan misinya tidak terhadang oleh peraturan-peraturan tersebut.

2. 3. Transisi Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia saat ini mengalami perubahan-perubahan

yang disebabkan oleh perubahan lingkungan. Perubahan terjadi bukan hanya dari

perubahan terminologi yang pada masa lalu yang disebut sebagai manajemen

personalia dengan departemennya disebut departemen personalia (sampai tahun

1970-an). Saat ini istilah telah berubah menjadi manajemen sumber daya manusia,

dengan departemennya disebut departemen sumber daya manusia. Perubahan ini

bukan hanya sekedar nama departemenya yang berubah tapi juga perubahan pada

peranannya yang mana manajemen sumber daya manusia selalu berfokus pada

manusia dalam organisasi.

Menurut Mathis dan Jachson (200, jilid 1), secara tradisional manajemen

sumber daya manusia hanya dipandang sebagai penasihat tenaga kerja dalam

organisai. Disamping itu praktisi sumber daya manusia hanya dipandang sebagai

“pejabat moral perusahaan “ yang tidak mengerti realitas bisnis perusahaan dan

tidak memberikan kontribusi pada kesuksesan perusahaan. Bahkan ada yang

menyarankan agar departemen sumber daya manusia dihapuskan dari struktur

organisasi.

Walaupun ada pandangan seperti diatas sebenarnya praktisi sumber daya

manusia secara tradisional telah berupaya untuk menangani masalah-masalah

tenaga kerja seperti membantu tenaga kerja yang mengalami stress (tekanan)

dalam menghadapi pekerjaan yakni menjaga keseimbangan antara pekerjaan

dengan keluarga. Disini manajemen sumber daya manusia bertindak sebagai

penasihat bagi pekerja dengan meyakinkan bahwa disamping pekerjaan masih ada

25

lagi sisi kehidupan yang penting yakni keluarga dan meyakinkan bahwa kebijakan

dan praktek organisasi telah mempertimbangkan tekanan ini.

Seiring dengan perubahan-perubahan yang terjadi maka manajemen sumber

daya manusia juga harus berubah yakni harus menyeimbangkan antara menjadi

penasihat dan menjadi kontributor diperusahaan. Keseimbangan disini berarti

disamping berperan sebagai penasihat juga harus menjadi kontributor yang

strategis yakni, menjadi mitra sejajar bagi manajer operasi, efisiensi administrasi

dan efektif dalam biaya.

Mathis dan Jackson (2001, jilid 1), memaparkan pergeseran (transisi) peran

manajemen sumber daya manusia dari peran administrasi manajemen sumber

daya manusia kepada peran operasional manajemen sumber daya manusia dan

menuju peran strategis manajemen sumber daya manusia.

2. 3.1. Peran Administrasi Manajemen Sumber Daya Manusia

Peran administrasi sumber daya manusia banyak ditekankan pada pemrosesan

dan menyimpan catatan personalia. Contoh, menyimpan arsip tenaga kerja dan

data base yang terkait, memproses klaim keuntungan, menyusun kebijakan cuti

serta mengumpulkan dan menyerahkan dokumen yang diperlukan pemerintah

setempat. Semua aktivitas ini harus dilakukan secara efisien dan tepat waktu.

2. 3.2. Peran Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia

Peran operasional sifatnya taktis seperti : mematuhi peraturan kesetaraan

kesempatan bekerja dan hukum-hukum lainnya yang telah ditetapkan, lamaran

pekerjaan harus diproses, posisi yang lowong harus segera diisi melalui proses

seleksi, supervisor harus dilatih, masalah keselamatan dan kesehatan kerja harus

diselesaikan, upah dan gaji harus disusun. Aktivitas-aktivitas tersebut dikerjakan

oleh praktisi sumber daya manusia dengan berkoordinasi dengan semua manajer

dan supervisor disemua bagian perusahaan. Penekanan pada peran operasional ini

masih banyak dipraktekkan di perusahaan-perusahaan, hal ini disebabkan karena

keterbatasan kemampuan praktisi sumber daya manusia dan juga sebahagian

karena penolakan dari manajemen puncak terhadap peran manajemen sumber

daya manusia untuk berbuat lebih banyak.

26

Pada peran operasional ini, manajemen sumber daya manusia harus

mengidentifikasi dan mengimplementasikan program operasional dan kebijakan

organisasi. Pada peran operasional ini praktisi sumber daya manusia adalah orang

yang hanya mengimplementasikan kebijakan sumber daya manusia yang

merupakan bagian dari rencana trategis perusahaan yang dibuat oleh manajemen

puncak, praktisi sumber daya manusia tidak terlibat secara aktif dalam membuat

rencana strategis perusahaan.

2.3.3. Peran Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia

Peran strategis manajemen sumber daya manusia menekankan bahwa orang-

orang didalam organisasi adalah sumber daya yang penting dan juga investasi

perusahaan yang besar. Untuk dapat memainkan peran yang strategis manajemen

sumber daya manusia harus fokus pada masalah-masalah implementasi sumber

daya manusia jangka panjang. Manajemen sumber daya manusia harus dapat

melihat perubahan-perubahan dari lingkungan dan apa akibatnya bagi perusahaan

serta harus mampu menyiasati pengaruh negatif dari perubahan-perubahan

lingkungan terhadap keberlangsungan perusahaan. Untuk mewujudkan peran

strategis tesebut manajemen sumber daya manusia harus ikut terlibat dalam

perumusan strategi dan kebijakan organisasai. Hal ini dijelaskan oleh Datton dan

Jackson (1987) dalam Soetjipto dkk (2002), bahwa keberhasilan penyusunan

kebijakan dan strategi organisasi didukung oleh banyak fungsi manajerial yang

ada. Salah satu bidang fungsional strategis yang menjadi perhatian adalah

manajemen sumber daya manusia. Menurut Ulrich (1991) dalam Seotjipto dkk

(2002), manajemen sumber daya manusia merupakan bidang strategis dari

organisasi. Manajemen sumber daya manusia harus dipandang sebagai perluasan

dari pandangan tradisional untuk mengelola orang secara efektif dan efisien dan

untuk itu membutuhkan pengetahuan tentang perilaku manusia dan kemampuan

untuk mengelolanya. Ghozal dan Barlett (1995) dan Urlich (1997) dalam

Seotjipto dkk (2002) menyebutnya sebagai peran baru sumber daya manusia guna

mendukung kompetensi sumber daya manusia yang dituntut organisasi agar

survive terhadap perubahan. Peran baru sumber daya manusia terkait erat dengan

27

perubahan paradigma sumber daya manusia dari paradigma tradisional menuju

paradigma baru manajemen sumber daya manusia.

Menurut Cascio (1995) dalam Soetjipto dkk (2002), beberapa peran sumber

daya manusia pada paradigma lama (1960-1980) yakni :

1. Attraction yang meliputi : indentifikasi persyaratan pekerjaan, menentukan

jumlah orang dan kombinasi keterampilan yang dibutuhkan untuk suatu

pekerjaan dan menyediakan kesempatan yang sama bagi setiap kandidat

terpilih.

2. Selection yang meliputi : memilih orang terbaik bagi pekerjaan yang

bersangkutan.

3. Retention yang meliputi : memberikan reward bagi orang yang bekerja

efektif dan mempertahankan keamanan dan kenyamanan lingkungan kerja.

4. Development yang meliputi : meningkatkan dan menyiapkan kompetensi

karyawan melalui peningkatan knowledge, skill abilities dan pendekatan

spesialis fungsi perusahaan.

5. Assessment yang meliputi: pengamatan dan penilaian perilaku dan sikap

yang relevan dengan pekerjaan dan kinerja sumber daya manusia.

6. Adjusment yang meliputi: pemeliharaan pemenuhan kebutuhan yang

terkait dengan kebijakan sumber daya manusia perusahaan.

Peran manajemen sumber daya manusia pada paradigma tradisional tarsebut

menyebabkan dipakainya struktur organisasi sentralisasi dimana keterlibatan dari

manajer sumber daya manusia sangat terbatas dan pembuatan perencanaan dengan

sistem dari atas ke bawah (top - down) yang memiliki kelemahan yakni tidak

adanya komunikasi dua arah serta kurang dilibatkannya karayawan dalam proses

perencanaan bisnis.

Peran manajemen sumber daya manusia yang terbatas ini mendapat keritikan

yang tajam dari divisi lain yang menuntut agar divisi sumber daya manusia harus

berubah dan ikut dalam menunjang perkembangan usaha bisnis. Disamping itu

ada faktor-faktor lain yang menuntut perubahan peran manajemen sumber daya

manusia yakni kemajuan tehnologi yang berakibat pada meningkatnya spesialisasi

tenaga kerja, adanya gerakan manajemen ilmiah serta adanya tuntutan-tuntutan

pemerintah untuk mematuhi hukum seperti undang-undang tidak boleh melakukan

28

diskriminasi antara pekerja, yang juga menuntut agar divisi sumber daya manusia

berubah.

Pada tahun 1980-1990 an terjadi pergeseran peran departemen sumber daya

manusia yang disebut sebagai the age of gaining and sustaining competitive

advantage (pada paradigma baru), sedangkan pada paradigma lama disebut

dengan istilah the age of personell and government accountability. Pergeseran

peran tersebut menurut Schuller dan Hauber (1993) dalam soetjipto dkk (2002)

akan merubah status divisi personalia (fully administrative) menjadi divisi sumber

daya manusia yang lebih strategis.

Paradigma lama memandang divisi sumber daya manusia hanya sekedar

pelengkap, sedang pada paradigma baru divisi sumber daya manusia sudah

memiliki peran strategis, artinya divisi sumber daya manusia memiliki kontribusi

dalam menentukan masa depan organisasi, melalui orientasi fungsional yang

bukan hanya melaksanakan fungsi pengawasan, pengarahan dan pengendalian

saja tetapi juga melaksanakan fungsi pengembangan, kreativitas, flleksibilitas dan

manajemen proaktif (coordination). Pada paradigma baru ini proses komunikasi

sudah berlangsung dua arah dan perencanaan dari bawah ke atas (buttom-up) dan

lebih khusus lagi manajer harus mampu melihat perubahan peran sumber daya

manusia seperti apa yang harus dimainkan. Tuntutan perubahan peran ini

disebabkan karena pada paradigma baru akan tercermin budaya kerja baru,

strategi dan peran sumber daya manusia dalam suatu tipologi organisasi baru.

Walker (1990 dan 1994) dalam Seotjipto W. dkk (2002) secara spesifik

melukiskan pergeseran peran tersebut (lihat figur 2.1)

Figur 2.1. Pergeseran Peran Sumber Daya Manusia

Jenis Organisasi Peran Penting Sumber Daya Manusia

Organisasi dalam lingkungan lama Berkonsentrasi pada fungsi produksi, keuangan, dan pemasaran serta bukan merupakan tipe manajemen yang efektif karena berorientasi jangka pendek.

Organisasi dalam lingkungan baru Berkonsentrasi pada fungsi sumber daya manusia, merupakan tipe manajemen yang efektif karena berorientasi jangka panjang.

Sumber : Diolah dari Walker 1990, 1994 dalam Seotjipto dkk (2002).

29

Figur 2.1 diatas menjelaskan bahwa perhatian manajer sumber daya manusia

pada organisasi harus berubah sesuai dengan tuntutan peran yang harus

dimainkannya. Pada organisasi lama manajer sumber daya manusia lebih

menekankan perhatian pada masalah fungsi produksi, keuangan dan pemasaran

serta terbatas pada jangka pendek. Sedangkan peran manajer sumber daya

manusia pada organisasi dalam lingkungan baru lebih menekankan perhatian

pada fungsi sumber daya manusia, dimana manajer sumber daya manusia akan

menuntut keterlibatan yang lebih besar dari staf divisi sumber daya manusia untuk

lebih berpartisipasi aktif dalam proses perencanaan, pengambilan keputusan dan

pengendalian fungsi sumber daya manusia.

Menjadi persoalan adalah bagaimana caranya agar divisi sumber daya

manusia dapat merubah dirinya menjadi divisi yang strategis. Tentunya pertama

sekali adalah perlu melakukan perubahan dalam arti melakukan pembaharuan

yakni mengembangkan kualitas sumber daya manusia baik pada departemen

sumber daya manusia sendiri maupun staf pada departemen yang lain atau dengan

kata lain menurut Bowen & Scheineder (1993) dalam Soetjipto dkk (2002)

menyebutnya dengan istilah repositioning peran sumber daya manusia untuk

mengoptimalkan kinerja departemen.

Repositioning menurut Schuller and Jackson (1996) dalam Soetjipto dkk

(2002) pada dasarnya merupakan transformasi peran yang menuntut kemampuan,

cara kerja, cara berpikir dan peran baru dari sumber daya manusia. Untuk dapat

melakukan proses repositioning dengan baik maka organisasi perlu

mempersiapkan sumber daya manusia yang mampu bersaing dimasa depan.

Repositioning menurut Schuller and Jackson dilakukan melalui dua aspek yakni :

pertama melalui repositioning perilaku sumber daya manusia dan kedua melalui

repositioning kompetensi sumber daya manusia yakni dengan cara melatih dan

melatih kembali (reinvestasi) sumber daya manusia baik dari aspek perilaku

maupun aspek kompetensi sumber daya manusia.

30

Repositioning Perilaku Sumber Daya Manusia

Schuller and Jackson (1987) dalam Soetjipto dkk (2002) menjelaskan

bahwa untuk mencapai strategi yang kompetitif diperlukan adanya perilaku peran

tertentu dengan mengajukan 3 strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif :

1. Strategi inovasi digunakan untuk mengembangkan produk atau jasa

yang berbeda dari para pesaing.

2. Strategi kualitas dengan mengutamakan pada penawaran produk atau

jasa yang lebih berkualitas, meskipun produknya sama dengan pesaing.

3. strategi pengurangan biaya dengan menekankan pada usaha

perusahaan untuk menjadi produsen dengan penawaran harga produk

rendah.

Untuk mendukung penerapan tiga strategi di atas tentu diperlukan beberapa

peran perilaku yang berbeda-beda, yakni sebagai berikut :

1. Strategi inovasi, perilaku karyawan yang diperlukan adalah

tingkat kreativitas tinggi, berfokus pada jangka panjang, mempunyai

tingkat kerjasama yang tinggi, mandiri, memiliki perhatian pada

kualitas dan kuantitas, bertanggung jawab, dan punya rasa toleransi

yang cukup tinggi. Sebagai implikasinya dalam mengelola karyawan

sebaiknya memberikan sedikit pengawasan, memilih karyawan yang

punya kemampuan yang tinggi dan melalui penilaian kinerja jangka

panjang.

2. Strategi kualitas : perlu didukung dengan profil perilaku sebagai

berikut : perlakuan yang relatif berulang dan dapat diprediksi,

berfokus pada jangka menengah, cukup mau melakukan kerjasama,

mandiri, perhatian tinggi terhadap kualitas, fokus tinggi terhadap

proses, kurang mau mengambil resiko dan cukup komitment terhadap

tujuan organisasi. Sebagai implikasinya perusahaan membutuhkan

sedikit karyawan untuk membuat out put yang sama atau yang

standar..

3. Strategi pengurangan biaya, diperlukan perlakuan yang relatif berulang

dan dapat diprediksi, berfokus jangka pendek, lebih mengutamakan

pada keinginan individu dan otomatis, cukup memberikan perhatian

31

pada kualitas, perhatian pada kuantitas output lebih tinggi. Sebagai

implikasinya perusahaan akan banyak menggunakan tenaga kerja yang

part time, sub kontrak.

Dari ketiga strategi di atas tentunya yang mendukung pada repositioning

perilaku sumber daya manusia adalah stratergi inovasi. Penekanan strategi inovasi

adalah pada sisi perilaku, yakni bagaimana seseorang itu bekerja, yang dicirikan

dari kreativitasnya, tanggung jawabnya, tingkat kerjasamanya, perhatian pada

kualitas hasil: bukan pada atribut-atribut yang disandang seseorang seperti : asal,

ras, jenis kelamin, lulusan perguruan tinggi mana. Dessler (1997, jilid 1)

menyatakan bahwa stratetgi kualitas dan strategi pengurangan biaya hanya dapat

dicapai atau merupakan hasil dari karyawan yang sangat setia, yang mempunyai

daya kreativitas yang tinggi, mau bekerja keras dan berdisiplin diri untuk

memproduksi barang-barang terbaik yang kesemuanya itu merupakan aspek

perilaku manusia. Dengan demikian strategi inovasi adalah yang paling utama

untuk mencapai keunggulan bersaing.

Menurut Kirana (1997) inovasi adalah tempat dimana kreativitas individu

diubah menjadi inovasi organisasi dan inovasi merupakan darah kehidupan

organisasi. Oleh karena itu organisasi harus mampu membangkitkan kreativitas

anggotanya agar dapat menjadi pekerja yang kreatif, atau orang yang disebut

Robert F. Kelly (dalam Kirana, 1997) sebagai the gold collar worker (pekerja

berkerah emas) yang mampu memproduksi lewat inovasi.

Bagaimana caranya mengubah kreativitas menjadi inovasi organisasi ?

Menurut Kirana (1997) unsur terpenting bagi tumbuhnya kreativitas adalah

dengan adanya keterbukaan. Keterbukaan akan memudahkan dialog, tersedianya

segala kemudahan, adanya stimulasi, serta bebas dari gangguan. Jhon Kao yang

dikutip Surya Dharma dan Haedar Akib dalam Manajemen Usahawan ( No

06/TH. XXXIII Juni 2004) juga menegaskan bahwa dalam perusahaan

seharusnya dikembangkan iklim yang kondusif guna menambah kreativitas

karyawan. Caranya adalah dengan tidak memaksa loyalitas maksimal pekerja

yang melewati porsi proporsional , tetapi dengan memberikan kebebasan yang

mungkin menurut karyawan lebih efektif dan efisien untuk menyelesaikan tugas-

tugas yang menjadi tanggung jawabnya.

32

Inovasi bisa dikembangkan dengan menumbuhkan kreativitas dengan cara

menciptakan lingkungan yang kondusif, terbuka , adanya dialog dan kemudahan

dan dengan tidak terlalu mengikat karyawan pada aturan-aturan yang kaku dan

prosedural. Langkah ini akan merubah perilaku karyawan (repositioning

perilaku) dalam bekerja sehingga memberikan kontribusi yang maksimal pada

organisasi. Contoh misalnya karyawan tidak dituntut harus mematuhi jam kerja 8

jam sehari mulai dari pukul 8 pagi hingga pukul 5 sore. Boleh saja karyawan

datang pada jam yang agak terlambat asalkan dia memenuhi 8 jam sehari dengan

pekerjaan yang berhasil secara efektif dan efisien.

Repositioning Kompetensi sumber Daya Manusia

Peran strategi sumber daya manusia juga menyangkut masalah kompetensi

sumber daya manusia baik dalam kemampuan teknis, konseptual dan hubungan

manusia.

Menurut Schuller upaya reposotioning kompetensi sumber daya manusia

dilakukan dengan merubah pemahaman organisasi tentang peran sumber daya

manusia yang semula people issues menjadi related business issues.

People issues : isu bisnis yang hanya dikaitkan dengan orang bisnis saja

(business competence is only business people ) artinya : eksekutif bisnis kecuali

sumber daya manusia tidak perlu terlalu banyak terlihat dalam perencanaan

strategi bisnis yang akan diambil. Sebagai implikasinya kompetensi karyawan

atau eksekutif sumber daya manusia cenderung kurang diakui. Setelah terjadi

pergeseran paradigma manajemen sumber daya mansuia maka pemahaman

tersebut berubah menjadi people related business issues (business competence is

for every business people in the organization included human resouece

management people or executive). People related business issues : persoalan

bisnis harus selalu dikaitkan dengan peran aktif sumber daya manusia . People

related business issues ini berkembang oleh karena adanya tendensi seperti :

people service and profit, 100 % customer service and guaranteed for treatment,

survey or feed back or action, promote for work, profit sharing and open door

policy.

33

Melibatkan semua sumber daya manusia yang ada dalam organisasi dalam

persoalan bisnis dan tendensi diatas mendorong sumber daya manusia untuk

meningkatkan kompetensinya. Melibatkan sumber daya manusia dalam bisnis

tidak saja untuk melatih dan meningkatkan kompetensinya tetapi sumber daya

manusia akan lebih termotivasi karena merasa dihargai keberadaannya dan

kompetensinya. Penghargaan terhadap kompetensi sumber daya manusia

diperlukan untuk mencapai keefektifan bisnis, karena sumber daya manusia yang

merasa dihargai akan bekerja dengan giat dan sepenuh hati. Sedangkan tendensi

diatas menuntut dan mendorong agar sumber daya manusia dapat melaksanakan

tugasnyanya dengan efektif

Menurut Schuller dalam Soetjipto dkk (2002) ada beberapa keahlian yang

harus dimiliki seorang manajer agar ia dapat menjalankan perannya yang

strategis. Keahlian atau kompetensi yang harus dimiliki seorang manajer itu

berkaitan dengan beberapa upaya pengelolaan organisasi yakni keahlian dalam 1.

Pengelolaan Kompetensi Tenaga Kerja, 2. Pengelolaan Diversitas Angkatan

Kerja, 3. Pengelolaan Dukungan Keunggulan Kompetitif Tanaga Kerja dan 4.

Pengelolaan Globalisasi Tenaga Kerja.

1. Pengelolaan Kompetensi tenaga Kerja

Pengelolaan ini meliputi beberapa kompetensi sumber daya manusia, yakni :

a. Kompetensi berbasis input dengan lebih menekankan pada

manager-strategi fit melalui proses pengangkatan karyawan untuk

organisasi secara keseluruhan dalam bentuk integrasi sumber daya

manusia.

b. Kompetensi transformasional dengan lebih menekankan pada

inovasi dan pemanfaatan kewirausahaan melalui proses

pembentukan dan sosialisasi perilaku karyawan atas dasar

kreativitas, kerjasama dan saling percaya.

c. Kompetensi berbasis output dengan lebih menekankan pada

keterlibatan yang lebih tinggi dari karyawan melalui proses

pembelajaran positif, pembangunan reputasi yang baik dan

hubungan anggota dengan stake holder.

34

2.Pengelolaan Deversitas Angkatan Kerja

Manajer harus mampu mengelola angkatan kerja yang beraneka ragam yang

dibedakan atas: ras, jenis kelamin, bahasa dan umur. Menurut Greer (1995)

dalam Soetjipto dkk (2002) : pengelolaan diversitas ini meliputi : pemahaman

diversitas sebagai pengetahuan sosial serta diadakannya paket pelatihan bagi

manajer dengan topik terkait.

3. Pengelolaan Dukungan Keunggulan Kompetitif Tenaga kerja

Bernaddin dan Russel (1993) dalam Soetjipto dkk (2002) melihat pengelolaan

keunggulan kompetitif meliputi : kemampuan organisasi merumuskan strategi

guna memaksimalkan profit dan membuat organisasi mempunyai nilai transaksi

yang baik, unik dan tidak dapat ditiru pesaing di mata pelanggan (customer

values).Lado dan Wilson (1994) dalam Soetjipto dkk (2002) : menambahkan satu

kompetensi lagi yaitu : kompetensi manajerial yakni manager sumber daya

manusia memiliki peran dalam pembentukan visi strategik, penyusunan model

organisasional dan adaptasi terhadap perubahan lingkungan.

4. Pengelolaan Globalisasi Tenaga Kerja

Bernaddin & Russel (1993) dalam Soetjipto dkk (2002) mengartikan sebagai

upaya untuk menanamkan kesadaran akan pentingnya pengetahuan mengenai

globalisasi dalam praktek bisnis. Beberapa aspek pengetahuan mengenai

globalisasi yang perlu diketahui misalnya : meliputi pemahanan tentang

expatriate, kebijakan sumber daya manusia di negara berkembang, penugasan

internasional, standarisasi internasional dan diversitas sumber daya manusia.

Mengingat arti pentingnya upaya reposotioning peran sumber daya manusia

maka organisasi memang sudah waktunya untuk terus melakukan pengembangan.

Contoh organisasi yang telah melakukan pengembangan peran sumber daya

manusia yang baru misalnya General Electric and Digital Equiment (DE di USA).

Kedua perusahaan tersebut telah merancang ulang program pendayagunaan dan

rekayasa ulang peran sumber daya manusia. Hal tersebut dimaksudkan untuk

menyesuaikan tuntutan perubahan dari pelanggan dan masyarakat mengenai

kualitas.Contoh lain misalnya perusahaan Motorolla melakukan repositioning

35

peran sumber daya manusia dengan cara mempersiapkan karyawan untuk tanggap

terhadap perubahan lingkungan. Upaya yang ditempuh adalah : menciptakan

konflik yang positif diantara karyawan yang akhirnya meningkatkan produktivitas

karyawan (dalam Soetjipto dkk, 2002).

2. 4. Pencapaian Peran strategi Sumber Daya Manusia

Evans (1986), Napier (1993) dalam Soetjipto dkk (2002), mengatakan

bahwa peran strategi sumber daya manusia sebagai outcome proses repositioning

diharapkan dapat memberikan kontribusi signifikansi dalam perencanaan strategi

bisnis. Hal ini berarti pencapaian peran strategi sumber daya manusia selayaknya

dimulai dari analisa kompetensi sumber daya manusia dan perilaku sumber daya

manusia.

Menurut Schuller & Hauber (1930) dalam Soetjipto dkk (2002)

pencapaian peran strategi dilakukan melalui beberapa tahapan, yakni : Connecting

Role, enabling role, monitoring role, inovating role dan adapting role (lihat figur

2.2 dibawah).

Figur 2.2. Beberapa Katagori Peran Departemen Sumber Daya Manusia yang Strategis.

Elemen DiskripsiConnecting role - linking the HR role to the business role

- Know the needs of the business, where is going,

where it should be going and helping to get there

- Increase involvement in the key issues strategy

direction

Enabling role Costumerization; viewing everybody wether internal to

the organisasion as a customer and their putting first

Monitoring role Using of computer tehnology and human reseurce

information system

Inovating role Using contribution assesment to measure efficiently and

effectiveness of HRD

Adapting role Using of flexible role model to dilute the bureaucration

36

Sumber : Diolah dari Schuller and Hauber, 1993, torraco, 1995 dalam Soetjipto dkk (2002)

Schuller (1990) dalam Soetjipto dkk (2002) melihat beberapa peran baru

sumber daya manusia sebagai hasil repositioning sebagai berikut :

1. Bussiness person meliputi : praktisi sumber daya manusia, partisipasi

dalam bidang keuangan dan operasional, rotasi posisi antara fungsi

sumber daya manusia dan fungsi lain.

2. Shaper of change seperti : partisipasi tim atas perubahan, melakukan

penelitian, dan partisipasi aktif dalam pembentukan misi dan tujuan

perusahaan.

3. Consultant to organizer or patner to line, seperti : aktif dalam

konsursium, penyiapan proposal dan partisipasi dalam sistem

komputerisasi.

4. Strategic formulator and implementator seperti : mengerti strategi bisnis,

orientasi bisnis secara strategi, strategi semua divisi organisasi dan

implikasi praktek manajemen sumber daya manusia dari berbagai lini

strategi.

5. Talent manager seperti : komunikasi dengan semua manajer lini secara

terus menerus, konfrensi pengembangan jaringan kerja dan computer

intellegent.

6. Asset manager and cost controller seperti ; kursus akuntansi dan

keuangan, membaca artikel jurnal dan prosuder akuntansi perusahaan.

2.5. Kesimpulan.

Departemen sumber daya manusia saat ini dituntut agar selalu menyesuaikan

diri dengan perubahan lingkungan organisasi yakni dengan cara meningkatkan

perannya dari yang tradisional menjadi lebih strategis. Faktor-faktor yang

menyebabkan perubahan lingkungan organisasi antara lain globalisasi, keragaman

angkatan kerja, trend tehnologi dan kemajuan ekonomi serta hukum. Menurut

sejarah perkembangan departemen sumber daya manusia pada awalnya hanya

mempunyai peran administrasi, kemudian berkembang perannya menjadi peran

operasional sumber daya manusia dan saat ini telah lebih maju lagi

37

perkembangannya mengarah pada yang lebih strategis yakni peran strategis

sumber daya manusia.

Pencapaian peran strategis departemen sumber daya manusia adalah dengan

merubah dirnya menjadi divisi yang strategis. Pertama sekali yang perlu

dilakukan untuk mencapai peran strategis tersebut adalah melakukan perubahan

dalam arti pembaharuan yakni mengembangkan kualitas sumber daya manusia

baik staf dari departemen sumber daya manusia sendiri maupun staf dari

departemen yang lain yang ada dalam organisasi. Schuler dan Jackson menyebut

pembaharuan tersebut dengan istilah repositioning peran sumber daya manusia.

Repositioning peran sumber daya manusia dapat dicapai dengan cara

repositioning perilaku sumber daya manusia dan repositioning kompetensi

sumber daya maanusia. Repositioning perilaku sumber daya manusia dicapai

dengan strategi inovasi – yakni dengan mengembangkan kreativitas karyawan

dengan menciptakan suasana kerja yang terbuka, penuh dialog, tersedianya

kemudahan, adanya stimulasi, dan kebebasan dalam menentukan cara kerja yang

memungkinkan karyawan bekerja dengan lebih efektif dan efisien.

Repositioning kompetensi sumber daya manusia akan dicapai dengan

merubah peran sumber daya manusia yang semula People issues menjadi people

related business issues, memperhatikan tendensi-tensi yang ada serta didukung

oleh divisi sumber daya manusia yang harus mampunyai keahlian dalam empat

bidang yakni 1. Pengelolaan Kompetensi Tenaga Kerja, 2. Pengelolaan Diversitas

Angkatan Kerja, 3. Pengelolaan Dukungan Keunggulan Kompetitif Tanaga Kerja

dan 4. Pengelolaan Globalisasi Tenaga Kerja. Disamping itu pencapaian peran

strategi dapat dilakukan melalui beberapa tahapan, yakni : Connecting Role,

enabling role, monitoring role, inovating role dan adapting role .

2.6. Pertanyaan untuk didiskusikan.

1. Jelaskanlah empat perubahan lingkungan eksternal organisasi yang

menyebabkan berubahnya peran manajemen sumber daya manusia serta

beri contohnya.

2. Diskusikanlah transisi manajemen sumber daya manusia dari peran

administratif kepada peran operasional dan kini menjadi peran strategis

38

sehingga anda dapat memahami peran strategisnya peran manajemen

sumber daya manusia saat ini dalam organisasi.

3. Diskusikan pula bagaimana caranya agar departemen sumber daya

manusia dapat merubah perannya menjadi divisi yang strategis serta

mengemukakan contohnya.

4. Strategi inovasi adalah suatu strategi untuk mendukung repositioning

perilaku sumber daya manusia, jelaskanlah.

5. Bagaimana caranya melakukan repositioning kompetensi sumber daya

manusia ? Jelaskanlah.

39

BAB III

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK

Tujuan Instruksional Khusus :

Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan mampu untuk :

1. Menjelaskan pengertian Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia .

2. Manjelaskan Perencanaan Sumber Daya Manusia harus diintegrasikan

dengan Perencanaan Strategis Organisasi.

3. Menjelaskan langkah-langkah Perencanaan Strategis.

4. Menggambarkan proses Perencanaan Sumber Daya Manusia.

5. Menjelaskan perlunya analisis lingkungan dalam menyusun Rencana

Sumber Daya Manusia.

40

3.1.Pendahuluan

Perencanaan adalah proses untuk memutuskan tujuan-tujuan apa yang akan

dicapai pada suatu periode waktu tertentu dan langkah-langkah apa yang akan

dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Hasil dari suatu perencanaan

adalah sebuah rencana yang dijadikan sebagai dasar bagi aktivitas organisasi.

Perencanaaan sumber daya manusia adalah proses yang dilakukan oleh

manajemen untuk menentukan bagaimana organisasi harus bergerak dari kondisi

sumber daya manusia-nya yang ada pada saat ini menuju kondisi yang diinginkan.

Perencanaan. sumber daya manusia harus dikaitkan atau diintegrasikan dengan

perencanaan strategi organisasi/bisnis sehingga perencanaan sumber daya

manusia dapat memfasilitasi keefektifan organisasi..

Pada bab ini akan dibahas pengertian perencanaan sumber daya manusia;

integrasi perencanaan sumber daya manusia dengan perecanaan strategis

organisasi, proses perencanaan strategis, proses perencanaan sumber daya

manusia dan analisis lingkungan dalam perencanaan sumber daya manusia.

3. 2. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia

Mathis dan Jackson (2001) mendefenisikan perencanaan sumber daya manusia

sebagai suatu proses analisis dan identifikasi tersedianya dan kebutuhan akan

sumber daya manusia sehingga organisasi dapat mencapai tujuannya. Erec Vetter

dan Sehuller (1990) dalam Soetjipto dkk (2002) mendefenisikan perencanaan

sumber daya manusia sebagai proses manajemen dalam menentukan pergerakan

sumber daya manusia dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di

masa depan. Defenisi ini menunjukkan bahwa perencanaan sumber daya manusia

dipandang sebagai proses yang linier, dengan menggunakan data dan proses masa

lalu (short-term) sebagai pedoman perencanaan di masa depan (long-term).

Menurut Simamora (1995) : Perencanaan sumbar daya manusia adalah proses

yang dilakukan manajemen untuk menentukan bagaimana organisasi harus

bergerak dari kondisinya saat ini menuju kondisi yang diinginkan. Pada intinya,

perencanaan sumber daya manusia merupakan proses menganalisis kebutuhan

sumber daya manusia suatu organisasi pada kondisi yang berubah dan

mengembangkan aktivitas yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan ini.

41

Karena organisasi harus beradaptasi dengan kondisi yang berubah (seperti

pertumbuhan ekonomi, teknologi baru, dan variasi pasar) perencanaan sumber

daya manusia merupakan operasi yang berkelanjutan. Perencanaan sumber daya

manusia merupakan pedoman bagi berbagai aktivitas departemen sumber daya

manusia. Perencanaan sumber daya manusia mengarahkan manajer sumber daya

manusia untuk meyakinkan bahwa aktivitas sumber daya manusia terintegrasi ke

dalam sistem yang lebih besar daripada hanya sekedar gabungan aktivitas

tersebut, sehingga membantu organisasi mendayagunakan sumber daya manusia-

nya secara efektif.

Menurut Mangkuprawira (2004) perencanaan sumber daya manusia adalah

jumlah dari seluruh rencana yang diinformasikan untuk rekrutmen, sekrining,

kompensasi, pelatihan, struktur pekerjaan, promosi dan aturan main dari sumber

daya manusia perusahaan. Perencanaan merupakan sebuah proses yang dirancang

untuk menerjemahkan rencana perusahaan dan tujuan ke dalam syarat-syarat

pekerjaan, baik kuantitatif maupun kualitatif. Hal ini dilakukan bersama dengan

rencana memenuhi persyaratan jangka pendek dan jangka panjang melalui

pemanfaatan sumber daya manusia, rekrutmen dan pengadaan, pengembangan

sumber daya manusia, dan penggunaan sistem informasi.

Dari pengertian perencanaan sumber daya manusia diatas dapat dikatakan

bahwa perencanaan sumber daya manusia bukan hanya sekedar merencanakan

aktivitas sumber daya manusia seperti perencanaan kepegawaian untuk mendapat

sejumlah orang yang tepat pada tempat yang tepat, tetapi perencanaan sumber

daya manusia mencakup keseluruhan sistem sumber daya manusia. Perencanaan

mencakup keseluruhan sistem manajemen sumber daya manusia yakni mulai

analisis kebutuhan sumber daya manusia, rekrutmen, seleksi dan penempatan,

orientasi dan pengembangan, kompensasi serta keselamatan dan kesehatan kerja

dan juga pemutusan hubungan kerja. Berdasarkan pada perencanaan sumber daya

manusia tersebut disusunlah seperangkat kebijakan dan program sumber daya

manusia yang terpadu untuk mencapai tujuan organisasi dan sumber daya

manusia. Seperti program dan kebijakan rekrutmen, seleksi dan penempatan,

orientasi dan pelatihan, pengembangan, pengelolaan karir, kompensasi, dan lain-

lain.

42

Contohnya : Sebuah perusahaan ingin mengisi pekerjaan. Bagaimana

perusahaan memutuskan berapa jumlah yang dibutuhkan dan dengan berbagai

keahlian dan kemampuan yang bagaimana ? Apakah perlu merekrut dari luar atau

cukup dari dalam, bagaimana kebijakan kompensasi, dan program pelatihan bagi

pekerja ?. Hal ini menunjukkan bahwa perencanaan sumber daya manusia

mencakup keseluruhan sistem sumber daya manusia.

Perencanaan sumber daya manusia juga harus dilakukan secara terus-menerus

sesuai dengan perubahan-perubahan yang terjadi. Hal itu disebabkan karena

organisasi dihadapkan pada lingkungan yang senantiasa berubah. Perubahan

lingkungan berpengaruh terhadap rencana strategi organisasi dan strategi

organisasi merupakan basis bagi keseluruhan sistem manajemen sumber daya

manusia termasuk perencanaan sumber daya manusia.

3. 3. Integrasi Perencanaan Sumber Daya Manusia Dengan Perencanaan strategik

Menurut Simamora (1995) perencanaan strategik (strategik planning),

yang membutuhkan pertimbangan internal dan eksternal, harus melalui

perencanaan sumber daya manusia. Terdapat kesadaran yang semakin

berkembang dari para manajer profesional akan pentingnya memasukkan

manajemen sumber daya manusia kedalam proses perencanaan strategik. Pada

pokoknya, perencanaan sumber daya manusia haruslah diakitkan dengan strategik

organisasi. Faktanya dalam dekade ini perencanaan sumber daya manusia akan

menjadi aspek yang lebih penting dari perencanaan strategik.

Menurut Mangkuprawira (2004) perencanaan strategik sumber daya manusia

merupakan suatu proyeksi bagaimana suatu perusahaan merencanakan untuk

memperoleh dan memanfaatkan sumber daya manusia dengan

mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal global. Hal itu

berpengaruh dan dipengaruhi oleh perencanaan strategis perusahaan dan

merupakan basis untuk keseluruhan manajemen sumber daya manusia. Faktor-

faktor eksternal yang mempengaruhi aktivitas bisnis dan perencanaan sumber

daya manusia antara lain : globalisasi, kemajuan teknologi, pertumbuhan ekonomi

dan perubahan komposisi angkatan kerja. Faktor-faktor eksternal tersebut

mengalami perubahan secara terus-menerus dengan demikian maka perencanaan

43

sumber daya manusia juga harus mengikuti perubahan tersebut dan perencanaan

sumber daya manusia harus diintegrasikan dengan perencanaan strategi

organisasi.

Perencanaan strategis organisasi menurut Mathis dan Jackson (2001) adalah

proses mengidentifikasikan tujuan organisasi dan tindakan yang diperlukan untuk

mencapai tujuan tersebut. Hal ini melibatkan bidang keuangan, pemasaran, dan

sumber daya manusia untuk menentukan kapasitas organisasi dalam mencapai

tujuan. L. Mathis dan H. Jackson (2001) menegaskan bahwa dalam perencanaan

strategis harus tercakup perencanaan sumber daya manusia dan strategi bisnis

mempengaruhi strategi dan kegiatan bidang sumber daya manusia. Contohnya :

beberapa tahun lalu, sebuah bank besar mulai merencanakan untuk menjadi

sebuah lembaga keuangan ternama. Untuk mencapai rencananya tersebut ada dua

dari langkahnya yakni : menyesuaikan diri dengan fokus global dan meningkatkan

pelayanan. Untuk mencapai sasaran global, dilakukan perencanaan sumber daya

manusia baik yang bersifat internasional maupun domestik melalui kebijakan

pengintegrasian kompensasi dan sistem benefit dan sistem penerimaan tenaga

kerja. Untuk merealisasikan peningkatan pelayanan dilakukan kegiatan pelatihan

dan pengembangan pekerja yang didasari oleh penelitian dimana penelitian

sumber daya manusia menunjukkan adanya kelemahan para tenaga kerja pada

tingkat keahlian dasar. Untuk ini dikembangkanlah program untuk mengatasi

masalah kelemahan keahlian dasar.

Berikut ini L. Mathis dan H. Jackson menggambarkan faktor-faktor yang

menentukan perencanaan sumber daya manusia (figur 3.1)

Figur 3.1 : Faktor-faktor yang Menentukan Perencanaan Sumber Daya Manusia.

Sumber; R.L.Mathis dan John H.Jackson 2001

44

StrategiOrganisasi

BudayaOrganisasi

Kebutuhan Sumber Daya Manusia :

Tingkat Kualitas dan Keahlian

Rencana dan Kebijakan Sumber Daya Manusia :

- Perekrutan- Seleksi- Pengembangan

Sumber Daya Manusia

- Kompensasi- Manajemen

Kinerja- Penyesuaian

Tenaga Kerja

Persaingan/Lingkungan

Keuangan

Kondisi Organisasi saat

ini

Sumber Keuangan yang tersedia

3. 4. Proses Perencanaan

Proses perencanaan berlangsung dengan tahapan sebagai berikut ( Mc Kenne dan

Nic Beech, 2000):

1. Definisi filsafat perusahaan dan persiapan misi perusahaan..

Pertanyaan mendasar yang diajukan pada tahapan ini , mengapa organisasi

tersebut ada?, apa kontribusi unik yang diproduknya?, dan apa nilai atau

motivasi dari pemilik dan manajer senior?.Visi dan misi organisasi

dapahami dengan benar sehingga apa yang menjadi tujuan dan sasarannya

menjadi jelas, hal ini akan memudahkan langkah-langkah berikutnya.

2. Melihat dengan teliti kondisi lingkungan.

Pertanyaan yang muncul pada tahap ini antara lain :

Perubahan-perubahan (teknologi,ekonomi, sosial, dan politik) apa yang

terjadi yang menunjukkan peluang atau ancaman. Contoh, suplai tenaga

kerja meningkatkan peraturan-peraturan yang mengatur kebijakan dan

praktek sumber daya manusia dan kemajuan teknologi membawa dampak

yang besar terhadap bisnis. Hasil analisis lingkungan ini juga dibutuhkan

oleh manajer sumber daya manusia, seperti misalnya : pendekatan apa

yang digunakan dalam merekrut pegawai yang saat ini sedang digunakan

oleh pesaing? Bagaimana pesaing menggunakan program dan kebijakan

kompensasi? Apakah produk yang dihasilakan akan menggunakan tenaga

kerja dengan pengetahuan dan skill yang berbeda?

Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan di atas, manajer sumber daya

manusia harus mampu memperkirakan kemampuan yang dimiliki tenaga kerja

untuk menerapkan strategi bisnis organisasi.

3. Mengevaluasi Kekuatan dan Kelemahan Organisasi.

Kekuatan dan kelemahan organisasi terlebih dahulu diidentifikasi secara

jelas melalui filosofi dan budaya organisasi. Faktor-faktor yang

berhubungan dengan kemampuan sumber daya manusia adalah keahlian

tenaga kerja yang dimiliki organisasi akan prediksi tentang kemampuan

organisasi dan kesempatan berdasarkan keadaan masa yang akan datang

disesuaikan dengan strategi organisasi.

45

4. Mengembangkan sasaran dan tujuan.

Berdasarkan analisis SWOT (seperti pada tahap-tahap 2 dan 3) maka

selanjutnya mengembangkan rencana untuk mencapai misi organisasi.

5. Mengembangkan Strategi. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan disini :

Tindakan-tindakan apa yang harus diikuti oleh organisasi untuk mencapai

tujuannya. Bagaimana perubahan struktur dan proses organisasi, teknologi,

peraturan keuagan dan kebijakan sumber daya manusia yang harus

dilakukan perusahaan.

Pada tahap ini organisasi mulai memikirkan sumber daya manusia secara

strategis dengan cara memberikan perhatian dan penghargaan yang tinggi

kepada sumber daya manusia. Perhatian dan penghargaan diterapkan

melalui aktivitas-aktivitas perekrutan, penempatan, pengembangan dan

pemberian reward. Perhatian dan penghargaan ini menunjukkan adanya

harmonisasi antara perencanaan sumber daya manusia dengan

perencanaan strategis organisasi.

3. 5. Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia

Proses perencanaan sumber daya manusia dilakukan dengan

mempertimbangkan tujuan dan strategi organisasi. Apakah tujuan organisasi ingin

dikembangkan atau ingin diadakan pengurangan. Langkah selanjutnya adalah

peramalan kebutuhan sumber daya manusia dengan cara penilaian ketersediaan

sumber daya manusia dalam organisasi, baik dari aspek kuantitas maupun

kemampuan , dan keahliannya. Apakah cukup kalau memanfaatkan sumber daya

manusia dalam organisasi? Bagaimana pula sistem penempatannya? Sejalan

dengan itu dilakukan analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui parubahan-

perubahan yang terjadi dan bagaimana pula ketersediaan pasar tenaga kerja. Dari

hasil analisis diketahui ketersediaan sumber daya manusia dari dalam dan apakah

perlu merekrut sumber daya manusia dari luar. Setelah itu disusunlah strategi dan

rencana sumber daya manusia. Berikut proses perencanaan sumber daya manusia

ditunjukkan pada figur 3.2 di bawah.

46

Figur 3.2 : Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia

Sumber : Matlis dan M. Jackson (2001)

3. 6. Analisis Lingkungan Dalam Perencanaan Sumber Daya Manusia

Proses perencanaan sumber daya manusia dilakukan dengan terlebih dahulu

menganalisis lingkungan baik lingkungan eksternal maupun lingkunagn internal

organisasi untuk mengetahui kemampuan dan kelemahan organisasi. Hasil

analisis lingkungan dijadikan sebagai dasar dalam perencanaan sumber daya

manusia. Analisis lingkungan dibedakan atas analisis lingkungan eksternal dan

analisis lingkungan internal.

3. 6.1.Analisis Lingkungan Eksternal

Beberapa faktor lingkungan eksternal yang mempengaruhi perencanaan

sumber daya manusia : pengaruh pemerintah, ekonomi, kependudukan dan

persaingan, komposisi tenaga kerja dan pola kerja (Mathis dan Jackson, 2001)

47

Tujuan danStrategi organisasi

Penganalisaan lingkungan ekstenal untuk menghadapi perubahan yang mempengaruhi penawaran tenaga

kerja

Peramalan

Organisasi membutuhkan orang

Penyelidikan terhadap orang yang tersedia

Strategi dan Rencana Sumber Daya Manusia

Analisis persediaan internal kemampuan sumber daya manusia

Pengaruh Pemerintah

Faktor yang perlu diperhitungkan dalam proses perencanaan sumber daya

manusia adalah peraturan-peraturan hukum mengenai ketenagakerjaan. Peraturan

hukum yang dikeluarkan pemerintah seperti peraturan tentang pemberian upah,

kesehatan dan keselamatan kerja, pemutusan hubungan kerja, hukum yang

mengatur tindakan diskriminasi, kebijakan pemerintah membuka atau menutup

import, hukum perpajakan, hukum mengenai pelecehan seksual dan lain-lain.

Peraturan hukum yang dikeluarkan pemerintah ini mempengaruhi

perencanaan sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia harus

dilakukan dengan mempertimbangkan faktor hukum yang dikeluarkan pemerintah

setempat.

Kondisi ekonomi

Kondisi ekonomi mempengaruhi perencanaan sumber daya manusia . Faktor-

faktor ekonomi seperti tingkat suku bunga, inflasi, dan pertumbuhan ekonomi,

tingkat pengangguran menentukan tersedianya tenaga kerja dalam rencana dan

sasaran organisasi.

Keputusan yang berkaitan dengan upah, lembur, dan perekrutan atau

pemutusan hubungan kerja sangat bergantung pada kondisi ekonomi. Contoh :

seandainya kondisi ekonomi membaik akan berpengaruh pada penurunan jumlah

pengangguran. Jika angka pengangguran kecil maka mereka yang tersedia di

pasar tenaga kerja lebih sedikit dapat dipekerjakan karena jumlah orang yang

memiliki pengetahuan, kemampuan dan keahlian terbatas. Sebaliknya jika kondisi

perekonomian jelek, angka pengangguran tinggi, maka jumlah tenaga kerja di

pasar kerja yang memiliki pengetahuan, dan kemampuan semakin meningkat yang

berpengaruh pada mudahnya mencari orang-orang yang dibutuhkan untuk mengisi

lowongan pekerjaan.

Masalah Kependudukan dan Persaingan

Beberapa masalah kependudukan dan persaingan yang berpengaruh

terhadap perencanaan sumber daya manusia, antara lain :

- Migrasi ke dalam wilayah

- Perusahaan lain di dalam wilayah

48

- Keengganan tenaga kerja untuk direlokasi

- Persaingan langsung di dalam wilayah

- Pengaruh persaingan internasional di dalam wilayah

Migrasi ke dalam wilayah. Migrasi berpengaruh pada persediaan tenaga kerja

dalam suatu wilayah yang mungkin disertai dengan berbagai kemampuan dan

keterampilan dan juga etos kerja yang berbeda, sehingga memudahkan perekrutan

yang dibutuhkan

Perusahaan lain dalam suatu wilayah. Perusahaan lain dalam suatu wilayah

berpengaruh terhadap perencanaan sumber daya manusia, semakin banyak

perusahaan lain maka akan semakin kecil jumlah tenaga kerja yang tersedia di

pasar kerja di wilayah tersebut. Semakin sedikit jumlah perusahaan disuatu

wilayah maka kemungkinan tersedianya tenaga kerja di pasar kerja semakin

banyak.

Keengganan tenaga kerja untuk direlokasi. Akhir-akhir ini timbul penolakan

dari sebagian tenaga tenaga kerja untuk direlokasi. Terutama bagi tenaga kerja

yang pasangannya juga bekerja. Hal ini akan memaksa organisasi untuk

mengubah peraturan dan praktek pengembangan tenaga kerja dan juga rencana

sumber daya manusia.

Persaingan langsung di dalam wilayah. Pesaing langsung yang ada dalam

suatu wilayah juga mempengaruhi keputusan dalam perencanaan sumber daya

manusia, misalnya : dalam hal peraturan, kebijakan kompensasi, cuti dan lain-lain.

Semakin banyak perusahaan pesaing dalam suatu wilayah semakin sulit bagi

organisasi dalam menyusun program dan kebijakan sumber daya manusia. Tenaga

kerja akan membanding-bandingkan setiap program dan kebijakan sumber daya

manusia di organisasi tempat ia bekerja dengan perusahaan pesaing, dan mungkin

ia akan lebih tertarik untuk pindah ke perusahaan pesaing yang ia anggap program

dan kebijakan sumber daya manusianya lebih menjanjikan.

Pesaing internasional. Demikian juga halnya dengan perusahaan pesaing

internasional harus dipertimbangkan dalam perencanaan sumber daya manusia.

Persaingan global untuk tenaga kerja telah berkembang dan memberikan pilihan

yang sifatnya juga global kepada tenaga kerja secara internasional.

49

Komposisi Tenaga Kerja dan Pola Kerja

Komposisi tenaga kerja saat ini berubah yang dilihat dari diversitas tenaga

kerja seperti jenis kelamin, umur, ras, serta kemampuan dan keterampilan yang

beraneka ragam.

Diversitas ini akan mempengaruhi organisasi dalam hal program dan

kebijakan sumber daya manusia dan dalam penyusunan rencana sumber daya

manusia. Pola dan pengaturan kerja juga berubah dan perubahan ini harus

dipertimbangkan dalam perencanaan sumber daya manusia. Contoh pola kerja dan

pengaturan kerja yang berubah, misal : jadwal kerja alternatif, pengaturan kerja

alternatif.

Jadwal kerja alternatif : jadwal kerja tradisional ditetapkan misalnya bekerja

penuh 7 hari dalam seminggu selama 8 jam seharinya. Saat ini perusahaan sudah

harus memikirkan untuk merancang jadwal kerja alternatif, misalnya bekerja 40

jam seminggu dalam 4 hari, atau 32 jam seminggu dalam 4 hari, atau jadwal

fleksibel. Jadwal kerja alternatif ini harus dipertimbangkan dalam perencanaan

sumber daya manusia karena jadwal alternatif ini memungkinkan perusahaan

menggunakan tenaga kerja dengan lebih baik dengan menyesuaikan permintaan

kerja dan jam kerja. Para tenaga kerja akan menyesuaikan jam kerja mereka

dengan tangung jawab terhadap keluarga. Contoh jam kerja alternatif yang telah

dirancang seperti flextime, dimana tenaga kerja bekerja dengan jumlah jam kerja

sehari telah ditetapkan tetapi dengan jam mulai kerja dan jam akhir kerja yang

berbeda.

Pengaturan kerja alternatif, seperti “Office nomads”, yakni tenaga kerja

melakukan pekerjaannya sebahagian di rumah dan sebahagian di kantor.

Pengaturan kerja alternatif ini disebabkan kemajuan teknologi, dimana dengan

computer yang on line, pekerja dapat menyelesaikan sebahagian pekerjaannya di

rumah. Data statistik AS menunjukkan lebih dari 21 juta tenaga kerja di AS

menyelesaikan pekerjaannya di rumah (. Mathis dan . Jackson, 2001).

3. 6.2 Analisis Lingkungan Internal (Organisasional).

Analisis lingkungan internal atau organisasional terpusat pada empat (4)

bidang (Simamora, 1995) yakni :

50

1. Tujuan organisasi

2. Sumber dayanya

3. Iklim organisasinya

4. Strukturnya

Tujuan Organisasi

Tujuan organisasi adalah objek dimana organisasi mengarahkan sumber daya

dan perhatiannya. Tujuan organisasi penting karena :

1. Tujuan memberikan pedoman terhadap arah upaya individu dan

kelompok didalam sebuah organisasi.

2. Tujuan mempengaruhi bagaimana organisasi merencanakan dan

mengorganisasikan aktivitasnya.

3. Penggunaan tujuan memberikan landasan untuk memotivasi individu agar

bekerja dengan efektif dan efisien.

4. Tujuan menjadi basis untuk mengevaluasi dan mengendalikan aktivitas

organisasi.

Untuk mencapai tujuan organisasi, disusunlah perencanaan strategik,

diintegrasikan dengan perencanaan sumber daya manusia. Dengan demikian maka

mengetahui misi dan tujuan organisasi serta hubungannya dengan rencana

strategik akan berpengaruh pada perencanaan sumber daya manusia yang efektif.

Sumber Daya

Sumber daya. Sumber daya yang dikaji dalam hal ini adalah sumber daya

finansial. Keterbatasan sumber daya finansial akan berpengaruh pada perencanaan

sumber daya manusia yakni dalam bidang kompensasi, negosiasi pegawai,

pelatihan dan rekrutmen. Dalam perencanaan sumber daya manusia pengeluaran

untuk kepentingan sumber daya manusia sebaiknya dilihat dari segi biaya dan

manfaat. Maksudnya bahwa pengeluaran untuk sumber daya manusia tidak hanya

dipandang sebagai biaya pengeluaran organisasi tanpa ada manfaatnya.

Pengeluaran untuk sumber daya manusia juga memberi manfaat pada organisasi,

seperti : pengeluaran untuk upah yang layak dan adil akan memuaskan pegawai.

51

Kepuasan akan mendorong semangat kerja dan pengeluaran untuk pengembangan

pegawai juga merupakan investasi organisasi masa depan.

Perencanaan sumber daya manusia harus melihat kepada kemampuan

finansial organisasi dan mengkaji pengeluaran tidak hanya sebagai biaya

pengeluaran tapi juga harus dilihat dari sisi manfaatnya.

Iklim Organisasi

Iklim organisasi. Iklim organisasi adalah kondisi lingkungan internal

organisasi yang dirasakan anggotanya dan mempengaruhi perilaku. Organisasi

yang memiliki iklim yang kondusif seperti : adanya keterbukaan, kesempatan

untuk berhasil, pekerjaan yang menantang, penghargaan terhadap pegawai, seleksi

yang objektif dan lain-lain akan memerlukan praktek manajemen sumber daya

manusia yang berbeda dari organisasi yang beriklim otokratik. Contoh misalnya

dalam hal promosi pegawai yang menggunakan sistem kekerabatan (spoil system)

akan berbeda tekniknya dengan organisasi yang promosinya berdasarkan sistem

karir. Promosi yang berdasarkan pada sistem karir atau sistem kekeluargaan akan

berpengaruh pada persepsi dan perilaku pegawai. Oleh karena itu dalam

perencanaan sumber daya manusia harus memperhitungkan iklim organisasi.

Struktur Organisasi

Struktur organisasi. Struktur organisasi adalah pola pelaporan hubungan

formal, hirarki dan jenis divisi pekerjaan, serta merupakan alat untuk

mengkoordinasikan berbagai bagian struktur organisasi yang berbeda akan

mempengaruhi sistem manajemen sumber daya manusia. Organisasi yang berbeda

dalam tingkat spesialisasi pekerjaannya akan menggunakan hirarki untuk

menyelesaikan masalah, bersandar pada kebijakan dan prosedur standar dan

menerapkan sistem pengupahan yang mendorong pada kepatuhan pada

kekuasaan. Akhirnya dalam perencanaan sumber daya manusia harus

mempertimbangkan struktur organisasi.

52

3.7. Kesimpulan.

Perencanaan sumber daya manusia merupakan proses menganalisis kebutuhan

sumber daya manusia suatu organisasi pada kondisi yang berubah dan

mengembangkan aktivitas yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan ini.

Karena organisasi harus beradaptasi dengan kondisi yang berubah (seperti

pertumbuhan ekonomi, teknologi baru, dan variasi pasar) maka perencanaan

sumber daya manusia merupakan operasi yang berkelanjutan.

Perencanaan sumber daya manusia bukan hanya sekedar merencanakan

aktivitas sumber daya manusia seperti perencanaan kepegawaian untuk mendapat

sejumlah orang yang tepat pada tempat yang tepat, tetapi perencanaan sumber

daya manusia mencakup keseluruhan sistem sumber daya manusia, yakni mulai

analisis kebutuhan sumber daya manusia, rekrutmen, seleksi dan penempatan,

orientasi dan pengembangan, kompensasi serta keselamatan dan kesehatan kerja

dan juga pemutusan hubungan kerja. Berdasarkan pada perencanaan sumber daya

manusia tersebut disusunlah seperangkat kebijakan dan program sumber daya

manusia yang terpadu untuk mencapai tujuan organisasi dan sumber daya

manusia. Seperti program dan kebijakan rekrutmen, seleksi dan penempatan,

orientasi dan pelatihan, pengembangan, pengelolaan karir, kompensasi, dan lain-

lain. Disamping itu perencanaan sumber daya manusia harus dirintegrasikan ke

dalam sistem yang lebih besar yakni dengan perencanaan organisasi secara

keseluruhan.

Perencanaan sumber daya manusia dilakukan dengan proses yakni;

pertama sekali mempertimbangkan tujuan dan strategi organisasi ( nalisis

lingkungan internal organisasi), apakah tujuan organisasi akan dikembangkan atau

akan dikurangi, sejalan dengan itu dilakukan analisis eksternal ( peraturan

pemerintah, ekonomi, kependudukan dan persaingan, komposisi tenaga kerja, dan

pola kerja). Berdasarkan hasil analisis tersebut dilakukanlah peramalan

kebutuhan sumber daya manusia yang akhirnya menghasilkan strategi dan

rencana sumer daya manusia.

3.8. Pertanyaan untuk didiskusikan.

1. Jelaskan pengertian perencanaan sumberv daya manusia.

53

2. Mendiskusikan perencanaan sumber daya manusia harus diintegrasikan

dengan perencanaan organisasi.

3. Menjelaskan faktor-faktor yang menentukan perencanaan sumber daya

manusia.

4. Menjelaskan proses perencanaan dan mendiskusikan proses perencanaan

sumber daya manusia sekaligus memberi contoh kongkrit.

5. Menjelaskan pentingnya melakukan analisis lingkungan ( baik lingkungan

internal maupun lingkungan eksternal) dalam perencanaan sumber daya

manusia.

54

BAB IV

Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Tujuan Instruksional Khusus

Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan mampu :

1. Menjelaskan pentingnya melakukan analisis kebutuhan sumber daya

manusia.

2. Menjelaskan faktor-faktor yang perlu diperhitungkan dalam peramalan

kebutuhan sumber daya manusia.

3. Mengidentifikasi teknik-teknik peramalan kebutuhan sumber daya

manusia.

4. Menggambarkan faktor-faktor yang harus diperhitungkan dalam analisis

pasaran kerja.

5. Menjelaskan perkiraan suplai internal dan suplai eksternal

55

4. 1. Pendahuluan

Analisis kebutuhan sumber daya manusia atau perencanaan kebutuhan

pegawai merupakan tindak lanjut dari perencanaan sumber daya manusia.

Kebutuhan sumber daya manusia sebuah organisasi lahir dari keputusan

perencanaan sumber daya manusia organisasi secara keseluruhan ( perencanaan

sumber daya manusia strategis). Analisis kebutuhan sumber daya manusia tidak

hanya terbatas pada penentuan kuantitas dan kualitas sumber daya manusia yang

diperlukan, tetapi juga termasuk didalamnya mempertimbangkan sumber-sumber

dari mana sumber daya manusia akan direkrut, apakah dari dalam organisasi

(sumber internal) atau dari luar organisasi (sumber eksterna). Dua hal penting

yang akan dibahas dalam analisis kebutuhan sumber daya manusia adalah

peramalan kebutuhan / permintaan dan peramalan suplai/ persediaan sumber daya

manusia.

Pada bab ini akan dibahas adalah pentingnya peramalan kebutuhan sumber

daya manusia, manfaat analisis kebutuhan sumber daya manusia, faktor-faktor

yang harus diperhitungkan dalam peramalan kebutuhan sumber daya manusia,

teknik-teknik dalam peramalan kebutuhan sumber daya manusia, dan peramalan

suplai sumber daya manusia.

4. 2. Pengertian dan Pentingnya Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia.

Analisis kebutuhan sumber daya manusia atau Simamora (1995) menyebutnya

dengan perencanaan kebutuhan pegawai adalah mengestimasi permintaan

terhadap pegawai dimasa mendatang , baik dalam kualitas maupun kuantitasnya;

membandingkan antara permintaan yang diharapkan dengan tenaga kerja yang

tersedia saat ini; serta menentukan kekurangan atau kelebiham jumlah pegawai

berdasarkan strategi dan tujuan organisasi.

Analisis kebutuhan sumber daya manusia /perencanaan kebutuhan pegawai

merupakan suatu pekerjaan yang terpenting dan sulit. Hal ini menurut Handoko

dalam Mangkuprawira (2004) :

1. Perlu diidentifikasi berbagai tantangan yang mempengaruhi permintaan,

baik faktor-faktor pengaruh langsung seperti persediaan pegawai yang ada

56

atau aspek-aspek organisasional lainnya : maupun faktor-faktor tidak

langsung ataupun perubahan-perubahan lingkungan eksternal.

2. Organisasi melakukan peramalan kebutuhan pegawai dalam suatu periode

di masa yang akan datang.

Analisis kebutuhan atau meramalkan kebutuhan sumber daya manusia di

masa yang akan datang sulit dilakukan karena dalam analisis ini perlu

mempertimbangkan banyak faktor. Walaupun analisis kebutuhan ini sulit, tetapi

harus dilakukan karena ia merupakan pekerjaan yang amat penting bagi

organisasi. Analisis kebutuhan ini penting karena ia merupakan titik sentral bagi

perencanaan sumber daya manusia organisasi secara keseluruhan. Jika analisis

kebutuhan sumber daya manusia salah maka ia berpengaruh pada perencanaan

sumber daya manusia selanjutnya, yakni pada rekrutmen, seleksi, penempatan

pegawai serta pelatihan dan pengembangan pegawai. Disamping itu analisis

kebutuhan sumber daya manusia ini membawa implikasi logis pada upaya

mengarahkan dan mempengaruhi kegiatan, perilaku sumber daya manusia dan

dampak-dampak operasional perusahaan.

Pentingnya analisis ini juga tercermin pada arah perusahaan dalam

meningkatkan pendayagunaan sumber daya manusia secara optimal, baik dilihat

dari sisi kualitas maupun kuantitas. Dengan demikian, analisis kebutuhan yang

tepat diharapkan mampu menghasilkan perencanaan sumber daya manusia yang

tepat pula.

4. 3. Manfaat Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia.

Analisis kebutuhan sumber daya manusia akan memberikan manfaat bagi

organisasi karena dalam analisis kebutuhan ini memperkiran tidak saja kebutuhan

pegawai saat ini tapi juga untuk masa depan, juga mengenai kualitas dan kuantitas

yang dapat dijadikan sebagai informasi sumber daya manusia sehingga dapat

merealisasikan prinsip penempatan orang yang tepat pada tempat yang tepat ( the

right man on the right place).

57

Menurut Mangkuprawira (2004), analisis kebutuhan sumber daya manusia

memberi manfaat :

1. Optimalisasi sistem informasi manajemen utamanya tentang data

karyawan.

2. Memanfaatkan sumber daya manusia seoptimal mungkin.

3. Mengembangkan sistem perencanaan sumber daya manusia dengan

efisien dan efektif.

4. Mengkoordinasi fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia

secara optimal.

5. Mampu membuat perkiraan kebutuhan sumber daya manusia

dengan lebih akurat dan cermat.

4. 4. Peramalan Kebutuhan/Permintaan Sumber Daya Manusia

Peramalan (forecasting) adalah proses memprediksi kondisi di masa

mendatang yang akan mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas, perilaku dan

dampak tindakan-tindakan organisasional (Simamora, 1995). Ramalan memiliki

peran yang penting, tidak hanya dalam fungsi perencanaan saja tetapi juga dalam

keseluruhan proses manajemen. Peramalan sumber daya manusia (human

resources forecasting) berusaha menentukan sumber daya manusia bagaimana

yang dibutuhkan organisasi dan peramalan kebutuhan harus merujuk kepada

perencanaan sumber daya manusia strategik.

Beberapa pendekatan dalam meramalkan permintaan sumber daya manusia

yaitu pendekatan top-down, buttom-up dan kombinasi antara top-down dengan

buttom-up. Top-down adalah peramalan kebutuhan dilakukan oleh pimpinan pusat

buttom – up adalah peramalan yang dilakukan oleh masing-masing unit

organisasi.

4. 4.1. Faktor-faktor Yang Diperhitungkan Dalam Peramalan Kebutuhan sumber

Daya Manusia

Peramalan kebutuhan sumber daya manusia harus memperhitungkan beberapa

faktor yakni : tuntutan produk atau jasa yang akan dihasilkan, penjualan, volume

produksi dan pegawai yang diperlukan untuk volume produksi dan penjualan.

58

Menurut Dessler (1997), beberapa faktor lain yang harus diperhitungkan dalam

peramalan kebutuhan sumber daya manusia :

1. Perputaran yang diperhitungkan (sebagai akibat dari pengunduran diri atau

pemutusan hubungan kerja).

2. Mutu dan sifat dari karyawan yang ada (dalam hubungan dengan apa yang

anda lihat sebagai kebutuhan yang berubah dari organisasi anda).

3. Keputusan untuk meningkatkan mutu produk atau jasa atau masuk ke

dalam pasar baru.

4. Perubahan teknologi dan administratif yang mengakibatkan produktivitas

yang semakin bertambah.

5. Sumber daya keuangan yang tersedia.

4. 4.2 Teknik-teknik Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Peramalan kebutuhan akan sumber daya manusia meliputi peramalan jangka

pendek (short-term forecasting dan peramalan jangka panjang (long-term

foercasting). Ramalan jangka pendek dan jangka panjang ini tentunya berbeda

dalam teknik yang digunakan dalam peramalan, implikasinya terhadap organisasi,

dan orang-orang yang bertanggung jawab untuk peramalan.

Peramalan jangka pendek diserahkan kepada penyelia dan manajer unit.

Manajer unit adalah orang yang paling mengerti dalam membuat judgment atas

penyusunan staf (staffing) untuk mencapai tujuan unitnya. Seorang manajer

haruslah mengetahui tujuan unitnya dan mampu mengantisipasi sumber daya

manusia, keuangan dan modal apa yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan

tersebut dalam jangka waktu berikutnya. Ramalan jangka pendek ini biasanya

untuk memprediksi permintaan pegawai untuk priode satu sampai dua tahun.

Ramalan jangka panjang biasanya mencapai kurun waktu dua sampai sepuluh

tahun dan biasanya disesuaikan setiap tahunnya secara bergulir. Jadi walaupun

telah ditetapkan bahwa suatu prediksi adalah untuk suatu kurun waktu empat

tahun, setiap tahunnya ramalan itu ditinjau kembali, disesuaikan dengan situasi

dan kondisi yang ada. Bisa saja terjadi ramalan kebutuhan pegawai adalah untuk

empat tahun, tapi karena berdasarkan peninjauan yang dilakukan setiap tahunnya

ramalan kebutuhan pegawai menjadi untuk tiga tahun. Ramalan kebutuhan akan

59

sumber daya manusia untuk jangka panjang ini melibatkan semua manajer unit,

manajer sumber daya manusia dan manajer puncak. Peramalan kebutuhan jangka

panjang harus didasarkan pada rencana strategi organisasi.

Seperti yang telah dikemukakan terdahulu bahwa salah satu faktor yang perlu

dipertimbangakan dalam peramalan kebutuhan sumber daya manusia adalah

produktivitas, apakah produktivitas akan dirubah baik dalam priode jangka

pendek maupun dalam priode jangka panjang. Misalnya, produktivitas setiap

pegawai diperbesar, maka hal ini akan mengurangi permintaan terhadap pegawai.

Perubahan semakin diperbesarnya volume produksi setiap pegawai mungkin

akibat dari pelatihan pendidikan yang diberikan kepada pegawai tersebut. Dengan

demikian manajer dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia harus

memperhitungkan kemungkinan perubahan produktivitas- apakah dari segi

kuantitas atau kualitas produk, dan manajer harus mengantisipasi seberapa banyak

perubahan dapat mempengaruhi permintaan akan sumber daya manusia.

Ada beberapa teknik yang dapat digunakan untuk meramalkan kebutuhan

sumber daya manusia dimasa yang akan datang.

1. Teknik Untuk Peramalan Jangka Pendek Yaitu :

a. Anggaran

b. Analisis Beban Kerja

2. Teknik Untuk Peramalan Jangka Panjang Yaitu :

a. Permintaan Unit dan Permintaan Organisasional

b. Pendapat Para Pakar

c. Analisis Trend

4. 4.3. Teknik Peramalan Jangka Pendek

Anggaran

Kebanyakan perusahaan menggunakan teknik anggaran dalam meramalkan

kebutuhan sumber daya manusia. Besar kecilnya anggaran menentukan jumlah,

tipe dan kualitas karyawan yang dibutuhkan. Anggaran mewakili rencana kegiatan

bisnis masa mendatang yang mencakup sumber daya keuangan, modal dan

kebutuhan sumber daya manusia.

60

Berdasarkan data anggaran dan eksplorasi perubahan persediaan karyawan,

maka dapat dilakukan estimasi kebutuhan karyawan dalam jangka pendek.

Contoh, dengan menggunakan kebiasaan-kebiasaan seorang manajer dapat

menentukan kebutuhan karyawan mereka- misalnya, ditugaskan tiga orang teknisi

setiap perbaikan mesin.

Analisis Beban Kerja

Peramalan kebutuhan akan sumber daya manusia harus berdasarkan pada

analisis beban kerja. Beban kerja seorang pegawai ditentukan terlebih dahulu

sesuai dengan standart yang ditetapkan oleh organisasi serta sesuai dengan jenis

pekerjaannya. Analisis beban kerja dilakukan dengan mengidentifikasi baik

jumlah karyawan maupun jenis karyawan yang diperlukan untuk mencapai tujuan

organisasi.

Langkah pertama adalah mengidentifikasi seberapa banyak output organisasi

yang ingin dicapai. Selanjutnya diperhitungkan berapa jam waktu yang

dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan untuk mencapai uotput organisasi

yang telah ditetapkan tersebut. Kemudian dilihat juga jenis pekerjaan mana yang

mencapai standart dan pekerjaan mana yang tak mencapai standart. Selanjutnya

akan terlihat pula jenis pekerjaan mana yang perlu ditambah karyawannya dan

pekerjaan mana yang perlu dikurangi karyawannya, ceteris paribus.

Analisis beban kerja ini erat kaitannya dengan fluktuasi permintaan pasar akan

barang dan jasa perusahaan sekaligus dengan pemenuhan sumber daya manusia

yang diperlukan untuk memenuhi permintaan pasar. Dengan kata lain, kebutuhan

perusahaan akan sumber daya manusia merupakan derivasi (turunan) dari

permintaan pasar akan produk perusahaan. Semakin tinggi permintaan, maka

perusahaan harus segera memenuhi dan meningkatkan produksinya. Sejalan

dengan itu tentunya jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan juga harus ditingkatkan.

4.4.4. Teknik Untuk Peramalan Jangka Panjang

Permintaan Unit dan Permintaan Organisasional

Teknik permintaan unit (unit demand) merupakan pendekatan dari bawah ke

atas (bottom up). Penyelia memperkirakan jumlah karyawan yang mereka

61

butuhkan dalam priode waktu tertentu dan melaporkannya pada manajernya.

Penyelia melakukan prediksi dari setiap unit yang mereka awasi dan

mengkalkulasikan permintaan dari unit mereka tersebut. Manajer aktif dalam

membantu mengestimasi kebutuhan, dan spesialis sumber daya manusia memberi

pengarahan dengan memusatkan perhatian pada estimasi yang dibuat atau hal-hal

yang perlu dipertimbangkan dalam membuat estimasi tersebut.

Tehnik ini mengharuskan manajer mengetahui aktivitas bisinis di masa yang

akan datang dan berapa banyak karyawan yang dibutuhkan pada beberapa tahun

mendatang, serta kualisifikasinya untuk mencapai tujuan bisnis organisasi.

Dukungan informasi sangat dibutuhkan dalam mengestimasi kebutuhan sumber

daya manusia. Informasi biasanya diperoleh dari pengalaman langsung dari para

penyelia maupun manajer yang banyak mengetahui informasi tentang pengaruh

fluktuasi produksi dengan kebutuhan karyawan yang diperlukan sesuai dengan

posisinya masing-masing. Kerjasama antar unit dalam mengumpulkan informasi

merupakan salah satu syarat bagi keberhasilan tehnik ini.

Kelebihan dari tehnik ini adalah bahwa manajer unit memiliki informasi yang

akurat tentang pengaruh fluktuasi produksi terhadap kebutuhan sumber daya

manusia. Sedangkan kelemahannya adalah bahwa dalam mengumpulkan data

memerlukan kerjasama dari sejumlah besar orang yakni semua manajer unit dan

kadang-kadang informasi tak dapat dikumpulkan dengan baik karena setiap

manajer unit mungkin menggunakan asumsi-asumsi yang berbeda.

Tehnik permintaan organisasional merupakan pendekatan dari atas ke bawah

(top-down approach). Manajemen puncak membuat keputusan-keputusan

mengenai jumlah karyawan yang dibutuhkan dalam berbagai ketegori pekerjaan

di seluruh organisasi berdasarkan estimasi mereka atas tenaga kerja yang

dibutuhkan untuk memenuhi rencana straegik. Misalnya, manajer puncak

memerintahkan agar tenaga operator komputer ditambah untuk menunjang

ekspansi bisnis.

Pendapat Para Pakar/Ahli

Pendapat para ahli sangat dibutuhkan perusahaan untuk memperkirakan

kebutuhan sumber daya manusia. Para pakar tersebut diminta untuk

62

memperkirakan kebutuhan karyawan melalui proses mengkombinasi pendapat

para pakar, mengumpulkan pendapat, dan konsensus pendapat. Hal demikian

untuk menghindari terjadinya pilihan yang subjektif karena setiap pakar biasanya

mendasarkan pertimbangan mereka pada intuisi mereka sendiri atau pengalaman

masa lalu, pendapat orang atau kodisi sosial yang mereka amati. Para pakar ini

biasanya adalah para manajer departemen.

Ada tiga cara untuk mengkombinasikan pendapat para pakar (Simamora,

1995) yakni pengumpulan pendapat (pooling), konsensus kelompok dan tehnik

Delphi. Pengumpulan pandapat adalah estimasi dari setiap pakar dikumpulkan

yakni para pakar diminta untuk mengerahkan pendapat pribadi mereka dan

kemudian secara sederhana menyimpulkan estimasi para pakar tersebut.

Konsensus kelompok adalah dengan cara mengundang para pakar secara bersama-

sama dalam diskusi kelompok dan meminta mereka untuk membuat suatu

kesepakatan. Konsensus kelompok kemungkinan akan lebih akurat dibandingkan

pengumpulan informasi yang terpisah-pisah.Tehnik Delphi, terdiri dari para pakar

(manajer departemen) bertugas untuk menjawab kuisioner, atau wawancara

tentang estimasi kebutuhan sumber daya manusia yang terkait dengan situasi masa

depan. Kemudian dikumpulkan oleh departemen sumber daya manusia yang

berfungsi sebagai penengah. Disini, diskusi langsung antara pakar dihindari.

Untuk itu departemen sumber daya manusia mengumpulkan dan menyimpulkan

pandapat sementara dan kemudian dikembalikan kepada para pakar untuk

mendapat tanggapan. Jika ada pendapat pakar yang tidak konsisten dengan pakar

yang lain, maka pakar tersebut diminta memberikan alasan mengapa ia berpikiran

demikian. Informasi ini kemudian dikumpulkan oleh penengah dan disirkulasikan

kepada semua pakar dalam bentuk laporan tertulis. Laporan tertulis digunakan

karena lebih jelas dan tidak bias. Laporan ini memungkinkan para pakar untuk

mempertimbangkan secara pribadi pendapat para pakar lainnya, dan memikirkan

apakah mereka ingin mengubah pemikiran mereka sendiri. Setelah diulang

beberapa kali maka dibuatlah suatu konsensus.

Pedoman Dalam Tehnik Delphi ( Simamora 1995)

63

1. Berikan kepada pakar informasi yang memadai untuk membuat suatu

pertimbangan yang beralasan (informed judment). Sodorkan kepada

pakar data historis yang telah dikumpulkan dan juga hasil-hasil analisis

statistik relevan yang telah dibuat seperti pola staffing dan trend

produktivitas.

2. Tanyakan jemis-jenis pertanyaan yang dapat dijawab oleh seorang

manajer unit. Contoh, dari pada menanyakan seluruh kebutuhan staffing,

tanyakanlah berapa persentase staffing kemungkinan meningkat, atau

hanya menanyakan peningkatan yang diantisipasi dalam kelompok

karyawan kunci seperti manajer pemasaran dari insinyur.

3. Jangan mensyaratkan presisi. Perkenankan para pakar tersebut untuk

membulatkan gambaran-gambaran, dan berikan mereka kesempatan

untuk menunjukkan seberapa yakin mereka terhadap gambaran-

gambaran yang mereka ramalkan.

4. Mempertahankan pelaksanaan sesederhana mungkin, khususnya hindari

pertanyaan-pertanyaan yang tidak begitu perlu.

5. Pastikan berbagai klssifikasi karyawan dan ketentuan lainnya dipahami

dalam cara yang sama oleh semua pakar.

6. Dapatkan dukungan dari manajemen puncak dan para pakar.

Analisis Trend

Analisis trend memprediksi permintaan sumber daya manusia yang

menghubungkan antara karyawan dengan variabel-variabel organisasi seperti

penjualan, produksi ataupun pendapatan. Teknik yang digunakan dalam analisis

trend antara lain teknik ekstrapolasi dan indeksasi. Teknik ekstrapolasi mengacu

pada tingkat perubahan masa lalu. Contoh, bila rata-rata karyawan yang diterima

dibagian produksi perbulan ada 2 orang, maka karyawan yang dibutuhkan pada

tahun yang akan datang diperkirakan 24 orang karyawan, ceteris paribus.

Teknik indeksasi adalah suatu teknik peramalan kebutuhan karyawan masa

depan dengan cara menyesuaikannya dengan suatu indeks tertentu. Contoh, para

perencana sumber daya manusia menemukan bahwa untuk pertambahan penjualan

yang bernilai 5 juta rupiah diperlukan penambahan 1 orang karyawan pada bagian

64

produksi. Maka jika terjadi kenaikan penjualan sebesar 15 juta, dibutuhkan

penambahan 3 orang karyawan pada bagian produksi, Ceteris paribus. Kedua

teknik ini punya kelemahan yakni kedua teknik ini kurang akurat karena

mengasumsikan faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan sumber daya

manunsia berada pada kondisi konsisten. Padahal dalam kenyataannya telah

diketahui kondisi selalu berubah akibat pengaruh internal maupun eksternal.

Teknik-teknik peramalan kebutuhan sumber daya manusia yang telah

dikemukakan di atas dalam prateknya disesuaikan dengan situasi dan kondisi

organisasi. Dengan kata lain tidak ada satu teknik yang paling cocok untuk semua

organisasi. Menentukan tehnik apa yang akan digunakan dalam meramalkan

kebutuhan sumber daya manusia perlu memperhatikan situasi dan kondisi saat ini

maupun perkiraan masa depan. Menurut Simamora (1995) ada empat faktor yang

perlu diperhatikan dalam pemilihan teknik peramalan sumber daya manusia

yakni : tipe organisasi, ukuran organisasi, penyebaran organisasi dan akurasi

informasi. Organisasi yang berbeda baik dari segi ukuran maupun dari segi tujuan

dan dari segi produk apakah produk barang atau jasa mempunyai kebutuhan

sumber daya manusia yang berbeda baik dari segi kualitas, kuantitas maupun

spesialisasinya karyawan.

Tipe organisasi. Perusahaan manufakturing cenderung lebih komplek

dibandingkan organisasi jasa sampai pada taraf dimana perusahaan tersebut

berdiri, terdiri atas beberapa departemen yang berbeda serta variasi pekerjaan.

Ukuran organisasi. Ukuran organisasi mempunyai dampak langsung terhadap

peramalan kebutuhan pegawai. Hal ini berarti semakin besar organisasi, maka

semakin besar jumlah karyawan yang dibutuhkan, semakin besar jumlah

pekerjaan, semakin besar pula jumlah karyawan spesialis. Dan organisasi yang

besar cenderung beroperasi pada landasan geografis yang lebih luas-nasional,

regional dan internasional.

Penyebaran organisasi, semakin organisasi tersebar secara geografis semakin

rentan karyawan terhadap perbedaan tekanan pasar tenaga kerja yang kompetitif.

Akurasi informasi. Ketepatan informasi yang tersedia mengarah kepada

ketepatan ramalan. Oleh karena itu untuk memilih ketepatan teknik peramalan

65

dibutuhkan sejumlah informasi yang akurat - baik informasi dari lingkungan

eksternal maupun dari dalam organisasi.

4.5. Peramalan Suplai Sumber Daya Manusia

Setelah meramalkan kebutuhan sumber daya manusia dimasa yang akan

datang selanjutnya departemen sumber daya manusia menganalisis suplai sumber

daya manusia yang tersedia. Analisis suplai sumber daya manusia dilakukan

dengan mempertimbangkan 2 sumber suplai yakni sumber internal dan sumber

eksternal.

Sumber internal berasal dari data karyawan yang ada didalam organisasi, yang

dapat dipromosikan, ditransfer, atau diberhentikan guna memenuhi kebutuhan

sumber daya manusia. Sumber eksternal adalah berasal dari orang-orang yang

ada di pasar tenaga kerja, atau tenaga kerja yang telah bekerja di perusahaan lain.

Menurut SP. Siagian (1994), untuk dapat mengidentifikasi suplai sumber daya

manusia secara tepat dan pengisian lowongan yang tersedia berlangsung dengan

baik, perlu melakukan langkah-langkah seperti : audit sumber daya manusia,

pembuatan bagan pergantian tenaga kerja, identifikasi kebutuhan yang dapat

dipenuhi dengan menggunakan sumber internal dan identifikasi kebutuhan

pegawai dengan cara menggunakan sumber eksternal dan akhirnya perlu

melakukan analisis pasaran kerja.

4. 5.1. Perkiraan Suplai Internal

Melakukan perkiraan suplai sumber daya manusia secara internal , perlu terlebih

dahulu melakukan audit sumber daya manusia. Audit sumber daya manusia akan

memberikan informasi yang berharga baik bagi manajemen maupun bagi para

perencanaan sumber daya manusia. Informasi yang diperoleh dari pelaksanaan

audit sumber daya manusia yang baik seperti, jumlah pegawai, pengalaman kerja,

umur, jabatan yang pernah dipangku, pendidikan dan pelatihan yang pernah

ditempuh, pengetahuan dan keterampilan khusus yang dimiliki, bakat, minat,

besar kecilnya tanggung jawab, jenis pekerjaan yang dilakukan dan informasi lain

yang memberikan gambaran yang lengkap tentang setiap pekerja dalam organisasi

66

yang bersangkutan. Bahkan juga informasi tentang kelemahan maupun kelebihan

yang dimiliki setiap pekerja.

Ada dua jenis audit sumber daya manusia, yang pertama audit bagi pegawai

yang bukan manajer disebut sebagai inventarisasi keterampilan (skill inventory)

dan yang kedua adalah audit yang dilakukan untuk para manajer yang disebut

inventarisasi manajerial (management inventory). Kedua jenis audit ini perlu

dilakukan karena lowongan yang mungkin akan diisi ada pada kedua kelompok

pegawai tersebut.

Informasi tambahan yang perlu digali dalam audit manajerial (management

inventory) adalah :

1. Jumlah bawahannya

2. Jumlah anggaran yang dikelola

3. Tugas-tugas para bawahan

4. Tipe-tipe para bawahan

5. Pendidikan dan pelatihan yang pernah diikuti

6. Jabatan-jabatan manajerial yang pernah dipangku

Informasi yang diperoleh dari kedua jenis audit tersebut dijadikan dasar atau

pedoman dalam menentukan bagan pergantian tenaga kerja. Bagan pergantian

tenaga kerja merupakan suatu teknik penyajian visual tentang siapa yang akan

menggantikan siapa jika ada lowongan yang perlu diisi, atau dalam arti bahwa

bagan pergantian pegawai menggambarkan dua hal;

1. Berbagai tugas pekerjaan, baik yang bersifat tehnis operasional maupun

manajerial dalam organisasi.

2. Status para calon yang layak dipertimbangkan dalam hal terjadinya

lowongan.

Status para calon yang layak dipertimbangkan menyangkut dua hal, yaitu

prestasinya sekarang dan potensinya untuk dipromosikan.

Sumber-sumber informasi tentang prestasi kerja pegawai dapat diperoleh

dari :

1. Atasan langsung yang bertanggung jawab melakukan penilaian

prestasi kerja.

67

2. Pendapat para manajer lain, terutama manajer yang memimpin satuan

kerja yang erat kaitannya dengan satuan kerja dimana pegawai sedang

dinilai prestasinya.

3. Rekan setingkat pegawai bersangkutan.

4. Para bawahan yang sehari-harinya dipimpin oleh yang bersangkutan.

Audit sumber daya manusia yang handal dan terbentuknya bagan pergantian

tenaga kerja akan memberikan beberapa manfaat bagi organisasi dalam usaha

memanfaatkan sumber internal :

1. Pengambilan keputusan untuk mengisi lowongan yang ada dapat

dilakukan secara tepat, tidak memakan waktu, tenaga dan pikiran.

2. Meningkatkan semangat kerja pegawai karena prestasi kerja mereka

dinilai dan diambil dengan promosi jabatan untuk mengisi lowongan yang

ada.

3. Pegawai yang tidak dipertimbangkan untuk dipromosikan tetap

bersemangat dalam bekerja karena mereka mengetahui bahwa

pertimbangan pimpinan dalam promosi didasarkan pada kriteria yang

objektif dan rasional.

4. Meningkatkan kesetiaan pegawai pada perusahaan dan kemungkinan

pegawai pindah ke perusahaan lain kecil.

4.5.2. Perkiraan Suplai Eksternal

Tidak semua lowongan pekerjaan yang ada dapat diisi dengan memanfaatkan

sumber dari dalam (internal), dan kemungkinan karena perkembangan organisasi

lowongan-lowongan yang ada harus diisi oleh tenaga-tenaga dari luar. Untuk

mengisi lowongan dengan menggunakan sumber secara eksternal perlu dilakukan

analisis pasaran kerja. Analisis pasaran kerja perlu memperhatikan faktor-faktor

yakni faktor pendidikan masyarakat, sikap masyarakat terhadap kehidupan

berkarya, pertumbuhan ekonomi dan faktor demografi (SP,Siagian,1994),

Faktor pendidikan. Secara umum diketahui bahwa beberapa jenis dan

jenjang pendidikan formal berkaitan dengan peningkatan pengetahuan dan

keterampilan masyarakat yang dapat digunakan sebagai pedoman dalam mencari

pekerjaan yang sesuai dengan tingkat pendidikan yang diperoleh. Keberhasilan

68

dalam mengisi lowongan yang ada dengan menggunakan sumber eksternal harus

benar-benar melihat kepada tingkat dan jenis pendidikan dari masyarakat. Apakah

tingkat pendidikan dan jenis pendidikan formal yang ada telah menyediakan

lulusan yang siap pakai ? Apakah tingkat pendidikan dan jenis pendidikan formal

yang ada di wilayah tempat organisasi berada menghasilkan lulusan dengan

pengetahuan dan keterampilan yang sesuai dengan kebutuhan untuk mengisi

lowongan yang ada ?

Sikap masyarakat terhadap kehidupan berkarya turut berpengaruh pada

pasaran kerja. Sikap masyarakat maksudnya disini adalah pandangan masyarakat

mengenai jenis-jenis pekerjaan yang pantas untuk ditekuni atau tidak. Bisa terjadi

adanya persepsi dari masyarakat setempat yang memandang suatu pekerjaan itu

patut untuk ditekuni walaupun mungkin gaji dari pekerjaan itu kecil tapi

pekerjaan itu dipandang terhormat oleh masyarakat setempat. Oleh karena itu

dalam memperkirakan suplai eksternal harus memperhitungkan sikap masyarakat

setempat terhadap bidang pekerjaan.

Faktor ekonomi. Laju pertumbuhan ekonomi setiap negara tidaklah sama.

Laju pertumbuhan ekonomi suatu wilayah harus diperhitungkan dalam rencana

membangun suatu organisasi, misalnya jenis kegiatan yang sedang ditekuni,

produk yang sedang digemari oleh pasar, perusahaan pesaing yang ada, kebijakan

pemerintah dan daya beli masyarakat. Kesemuanya itu harus diperhitungkan

dalam perkiraan sumber eksternal.

Faktor demografi. Faktor demografi juga harus diperhitungkan dalam

suplai eksternal. Faktor demografi ini bisa dilihat dari komposisi penduduk yakni

dari segi usia, jenis kelamin dan tingkat pendidikan.

4.6. Kesimpulan.

Analisis kebutuhan sumber daya manusia atau perencanaan kebutuhan

pegawai merupakan suatu pekerjaan yang penting dan sulit. Dikatakan sulit

karena perlu mempertimbangkan banyak faktor seperti, perlu mengidentifikasi

berbagai tantangan yang mempengaruhi permintaan dan perlu melakukan

peramalan kebutuhan pegawai untuk suatu periode dimasa depan. Penting karena

ia merupakan titik sentral bagi perencanaan sumber daya manusia organisasi

69

secara keseluruhan. Disamping itu analisis kebutuhan sumber daya manusia juga

memberi manfaat pada organisasi terutama dalam penerapan prinsip the raight

man on the raigh place.

Dua hal penting yang dibahas dalam analisi kebutuhan sumber daya manusia

yakni meramalkan kebutuhan/ permintaan sumber daya manusia dan meramalkan

suplai/ persediaan sumber daya manusia.

Tehnik yang digunakan dalam peramalan kebutuhan sumber daya manusia

yakni anggaran dan analisa beban kerja ( tehnik untuk peramalan jangka pendek).

Tehnik untuk peramalan jangka panjang yakni ; permintaan unit dan permintaan

organisasi, pendapat para pakar dan analisis trend. Penggunaan tehnik dalam

meramalkan kebutuhan sumber daya manusia harus disesuaikan dengan situasi

dan kondisi organisasi. Ada beberapa faktor yang perlu diperhatikan dalam

pemilihan tehnik peramalan kebutuhan yakni tipe organisasi, ukuran organisasi,

penyebaran organisasi dan keakuratan informasi. Dengan kata lain tidak ada satu

tehnikpun yang paling cocok untuk sebuah organisasi .

Peramalan suplai sumber daya manusia dilakukan dengan mempertimbangkan

dua sumber suplai yakni suplai internal dan suplai eksternal. Perkiraan sumber

internal lebih dahulu melakukan audit sumber daya manusia utuk memperoleh

informasi tentang, jumlah pegawai, pengalaman kerja, umur , jabatan yang pernah

dipangku serta pendidikan dan pelatihan yang pernah diikuti. Informasi tersebut

berguna untuk penyusunan bagan pergantian pegawai.

Perkiraan suplai eksternal perlu dilakukan karena tidak semua jabatan yang

kosong dapat diisi dengan hanya menggunakan sumber internal. Perkiraan sumber

ekternal ini perlu didukung dengan analisis pasaran kerja. Aanalisis pasaran kerja

perlu mempertimbangkan faktor-faktor antara lain pendidikan masyarakat, sikap

masyarakat terhadap kehidupan berkarya, pertumbuhan ekonomi dan faktor

demografi.

4..7.Pertanyaan untuk didiskusikan.

1. Menjelaskan pengertian dan pentingnya analisis kebutuhan sumber daya

manusia.

2. Menjelaskan manfaat analisis kebutuhan sumber daya manusia.

70

3. Mendiskusikan faktor-faktopr yang harus diperhitungkan dalam peramalan

kebutuhan sumber daya manusia sekaligus contohnya.

4. Menjelaskan bahwa peramalan kebutuhan sumber daya manusia harus

berdasarkan pada analisis beban kerja.

5. Menjelaskan tiga tehnik peramalan jangka panjang serta contohnya.

6. Mendiskusikan empat faktor yang perlu diperhatikan dalam pemilihan tehnik

peramalan sumber daya manusia..

7. Mendiskusikan bahwa dalam melakukan perkiraan suplai internal perlu terlebih

dahulu melakukan audit sumber daya manusia serta informasi yang digali

dalam audit manajerial.

8. Menjelaskan pentingnya melakukan analisis pasaran kerja dalam menggunakan

sumber secara eksternal.

71

BAB V

PEREKRUTAN

Tujuan Instruksional Khusus.

Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan mampu untuk;

1. Menggambarkan bahwa perekrutan adalah merupakan hal yang

penting dan tak dapat dipisahkan dari strategi pengembangan

organisasi/perusahaan.

2. Mengidentifikasi hal-hal yang harus diperhatikan dalam proses

rekrutmen dan siapa yang melakukan rekrutmen.

3. Menggambarkan proses perekrutan strategis.

4. Menjelaskan sumber perekrutan internal dan perekrutan

eksternal serta kebaikan dan kelemahan masing-masing sumber

.

72

5. 1.Pendahuluan

Proses rekrutmen merupakan hal penting, dimana perekrutan merupakan

tahap awal dalam upaya penempatan orang yang tepat pada tempat yang tepat.

Seperti yang diungkapkan Widyarto Ady dalam (Soetjipto, 2002) rekrutmen

merupakan “pintu gerbang” untuk memasuki “kawasan perusahaan”. Kalau

langkah awal ini sudah berjalan dengan baik, maka selanjutnya sumber daya

manusia akan lebih mudah dikembangkan. “Cacat” yang mungkin akan timbul

dalam proses pengembangan selanjutnya sudah dapat dieliminasi sedemikian rupa

dari awal . Disamping itu kebutuhan perekrutan dalam konteks manejemen

sumber daya manusia strategis tidak hanya untuk merespon tuntutan – tuntutan

yang ada saat ini tapi juga untuk mengantisipasi tuntutan- tuntutan yang akan

timbul dimasa yang akan datang – yang senantiasa mengalami perubahan.

Untuk itu diperlukan adanya perencanaan yang matang dalam proses

prekrutan sehingga jelas kualifikasi yang bagaimana yang akan mengisi jabatan

yang kosong sehingga dapat mencapai tujuan organisasi dengan efektif dan

efisien. dan perencanaan rekrutmen juga disesuaikan dengan rencana strategis

organisasi.

5. 2. Pengertian Perekrutan

Menurut Mathis dan Jackson (2006), perekrutan adalah proses menghasilkan

sejumlah pelamar yang berkualifikasi untuk pekerjaan disuatu organisasi atau

perusahaan. Ivanchevich (1992) dalam Iswanto (2004) perekrutan adalah

seperangkat aktivitas suatu organisasi yang digunakan untuk mencari calon

pemegang jabatan yang memiliki kemampuan dan sikap yang diperlukan untuk

membantu organisasi mencapai tujuannya. Noe.at al dalam Iswanto (2004)

mendefinisikan rekrutmen sebagai suatu praktek atau aktivitas yang dilaksanakan

oleh organisasi dengan tujuan mengidentifikasi dan menarik karyawan yang

potensial. Menurut Simamora (1995) rekrutmen adalah serangkaian aktiviatas

mencari dan memikiat (attract) pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan,

keahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk menutupi kekurangan yang

diidentifikasi dalam perencanaan pegawai. Aktivitas rekrutmen dimulai pada saat

calon mulai dicari dan berakhir pada saat lamaran diserahkan.

73

Perekrutan merupakan suatu aktivitas atau kegiatan yang berusaha untuk

mencari dan mengumpulkan pelamar-pelamar yang mempunyai kemampuan dan

sikap yang cocok dengan pekerjaan yang ada serta pelamar-pelamar yang

memiliki motivasi yang baik. Rekrutmen tidak hanya mencari orang-orang yang

mampu mengerjakan pekerjaan tetapi juga yang mempunyai sikap dan motivasi

yang baik yang sesuai dengan bidang pekerjaan yang tersedia. Sikap dan motivasi

yang baik perlu dipertimbangkan dalam rekrutmen karena sikap dan motivasi

yang baik akan menjadikan seseorang mempunyai minat dan dorongan dari

dalam dirinya untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan dan masalah-masalah

pekerjaan serta dapat mengantisipasi kemungkinan-kemungkinan yang akan

terjadi yang diakibatkan oleh perubahan-perubahan. Dunia kerja atau dunia usaha

saat ini dihadapkan pada perubahan-perubahan yang terus menerus sehingga

organisasi harus terus menerus menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan

tersebut melalui pekerja yang punya sikap dan motivasi serta kemampuan yang

baik.

Hal diatas ditegaskan oleh Watson dalam Soetjipto (2002) The

real difference between success and failure in an organization can very often be

traced to the question of how well the organization brings out the energies and

talents of people. Dari pendapat Watson tersebut jelas bahwa organisasi dapat

bersaing karena pekerja-pekerja yang berbakat atau yang andal. Andal maksudnya

disini adalah seorang tidak hanya mampu melaksanakan pekerjaan rutin, tetapi

juga mampu mengikuti dan mengadaptasi setiap kemajuan yang terjadi dalam

bidang-bidang pengetahuan, tehnologi, sistem dan lain-lain. Keandalan ini

diperlukan terutama karena saat ini dunia usaha / organisasi dihadapkan pada

perubahan-perubahan yang harus senantiasa ditanggapi oleh organisasi. Jika tidak

organisasi akan tertinggal dari organisasi lainnya.

Kemampuan organisasi dalam mengikuti dan menyesuaikan diri terhadap

perubahan-perubahan yang terjadi didukung oleh proses rekrutmen dan proses

rekrutmen diintegrasikan dengan program dan kebijakan sumber daya manusia

yang strategis . Program dan kebijakan sumber daya manusia seperti perencanaan

sumber daya manusia, seleksi sumber daya manusia, program dan kebijakan

kompensasi, pengembangan, penilaian, pemeliharaan kesehatan dan keselamatan

74

kerja tidak bisa dipisahkan dari proses rekrutmen. Dengan demikian maka

rekrutmen disini dalam arti mencari sekumpulan pelamar yang mempunyai

kemampuan, sikap dan motivasi yang baik dimaksudkan untuk mengisi

pekerjaan-pekerjaan yang ada dan mengantisipasi kemungkinan yang terjadi

akibat dari perubahan-perubahan.

Berikut ini ditampilkan figur 5.1 mengenai letak rekrutmen dalam sistem

pengelolaan sumber daya manusia dan figur 5.2 memperlihatkan bahwa

rekrutmen tidak dapat dipisahkan dari strategi pengembangan perusahaan.

Figur 5.1 Letak Rekrutmen Dalam Sistem Pengelolaan SDM

Sumber: Paradigma Baru MSDM, Oleh Soetjipto dkk (2004)

Dari figur 5.1 diatas jelaslah bahwa rekrutmen tidak bisa terlepas dari program

sumber daya manusia lainnya dan rekrutmen selayaknya didasarkan tidak hanya

pada kebutuhan saat ini, tetapi juga dengan mempertimbangkan keperluan

pengembangan (baik dari sudut calon ataupun sudut perusahaan) di masa

mendatang. Untuk lebih jelas dapat dilihat pada figur 5.2 di bawah ini.

75

Figur 5.2 Penempatan Karyawan yang Tak terpisahkan dari Strategi

Pengembangan Perusahaan

Sumber: Paradigma Baru MSDM, Oleh Soetjipto dkk (2004)

Sesuai gambaran figur 5.2, secara kontekstual proses rekrutmen tidak boleh

menyimpang dari:

A. Sasaran dan arah pengembangan perusahaan.

B. Strategi bisnis dan sistem manajemen yang dipakai untuk mencapai sasaran

tersebut.

76

Kedua hal tersebut pasti tidak lepas dari:

1. Hal-hal makro yang berkaitan dengan business environment, kebijakan

pemerintah, dan lingkungan usaha lokal, nasional, maupun global.

2. Hal-hal intern perusahaan, misalnya:

a. Sistem pembentukan sikap, budaya kerja dan hubungan antar manusia

(karyawan/SDM).

b. Fungsi-fungsi utama operasional (produksi, pemasaran, keuangan dan

pengelolaan SDM).

c. Sistem prosedur operasional dan landasan kerja antar departemen.

d. Hal-hal yang berkaitan dengan aspek manajerial ataupun teknis jabatan

yang akan diisi.

Hal-hal tersebut juga perlu dipahami oleh sumber daya manusia yang sudah

bekerja di perusahaan. Pemahamannya tergantung dari posisi jabatan yang

diduduki. Posisi rendah (petugas pelaksana) perlu memahami hal-hal dalm butir

“d” dan sedikit butir “c”. semakin tinggi posisinya, pemahamannya harus

meningkat pula (mulai dari “c-b-a dan 1”). Pemahaman terhadap “A-B” harus

dipunyai oleh mereka yang duduk dalam jajaran manajemen.

5. 3. Yang Harus Diperhatikan dalam Proses Rekrutmen

Menurut Widyarto dalam Soetjipto (2002) palaksanaan rekrutmen tidak

boleh meninggalkan hal-hal dibawah ini:

Apakah kebutuhannya sangat mendesak; cukup waktu untuk tune in dulu

dengan situasi kondisi perusahaan; ataukah dapat diisi melalui pembinaan

jangka panjang. Hal ini akan menyangkut pengungkapan seberapa jauh calon

harus “siap pakai” atau pengungkapan potensinya.

Apakah calon akan diterjunkan dalam organisasi yang sama sekali baru atau

akan menjadi bagian sistem yang sudah “mapan”. Hal ini berkaitan erat

dengan tugasnya nanti: harus menjadi “pelopor” sistem atau sikap kerja baru;

pendobrak sistem atau sikap kerja lama; atau harus segera dapat menyesuaikan

diri dengan sistem, budaya atau suasana kerja yang sudah baku.

77

Seberapa jauh kesesuaian budaya, sikap kerja yang dianut para karyawan

perusahaan. Antisipasi ini perlu, sebab akan menjadi sangat kritis pada calon-

calon di posisi manajemen. Terutama yang direkrut melalui proses transfer.

Hanya dalam situasi yang sama-sama sesuai bagi kedua belah pihaklah,

karyawan akan dapat mengaktualisasikan kemampuannya secara optimal.

Dengan memperhatikan ke tiga hal diatas maka perencanaan perekrutan

menjadi jelas. Kapan perekrutan dilaksanakan, bagaimana potensi yang

diharapkan dari calon pelamar, bagaimana sikap dan motivasinya dan apakah si

calon merupakan orang yang akan dipekerjakan pada organisasi yang baru atau

hanya untuk menggantikan jabatan orang lain yang sistem dan budayanya sudah

matang, sehingga jelas potensi dan pengalaman yang diharapkan dari pelamar.

Menyusun perencanaan perekrutan harus jelas potensi yang dimiliki pelamar.

Apakah orang yang dicari adalah orang yang benar-benar siap pakai dan punya

pengalaman serta yang akan dipekerjakan untuk mengisi jabatan yang kosong

dengan sistem dan budaya organisasi yang sudah matang. Ataukah yang dicari

adalah orang yang punya pendidikan tertentu dan tidak perlu punya pengalaman

karena akan dilatih pada keahlian tertentu pula. Atau orang yang dibutuhkan

adalah orang yang benar-benar matang dan diharapkan dapat merubah budaya

organisasi .

5. 4. Tanggung Jawab Perekrutan

Pada organisasi kecil perekrutan dilakukan oleh pemilik / manajer dengan

memasang iklan di surat kabar lokal sebagai pemberitahuan kepada pasar tenaga

kerja lokal. Namun untuk organisasi yang besar tanggung jawab terbesar berada

ditangan departemen sumber daya manusia dan bekerjasama dengan manajer

operasi lainnya. Untuk jelasnya dapat dilihat pada figur 5.3 dibawah ini.

Figur 5.3 Tanggung Jawab Perekrutan

78

Unit SDM Manajer

Meramalkan kebutuhaan perekrutan

Menyiapkan salinan untuk iklan dan kampanye perekrutan

Merencanakan dan melaksanakan usaha-usaha perekrutan

Mengaudit dan mengevaluasi semua aktivitas perekrutan

Mengantisipasi kebutuhan akan karyawan untuk mengisi lowongan

Menentukan PKK yang dibutuhkan dari pelamar

Membantu usaha perekrutan dengan informasi mengenai kebutuhan-kebutuhan pekerja

Meninjau keberhasilan/kegagalan dari aktivitas perekrutan.

Sumber, Mathis dan Jackson (2006)

5. 5. Proses Perekrutan Strategis.

Menurut Simamora (1995) perekrutan bukanlah merupakan proses satu arah

(one way process) dalam arti hanya organisasi yang mencari pelamar pekerjaan.

Prakteknya menunjukkan bahwa calon pekerja mencari organisasi untuk

tempatnya bekerja, sebagaimana organisasi mencari pekerja. Keberhasilan

rekrutmen (dari perspektif organisasi) dan keberhasilan pencari kerja (dari

perspektif pekerja) keduanya sangat tergantung pada timing-nya. Jika terdapat

kecocokan antara upaya rekrutmen organisasional dengan upaya pencarian kerja

para pelamar maka kondisinya dalam keadaan matang untuk bertemu. Untuk itu

dalam upaya mencari pelamar-pelamar yang handal perlu melihat pada kondisi

pasar tenaga kerja . Apakah pasar tenaga kerja sedang berada pada kondisi yang

ketat, atau tidak. Kemudian memasang iklan atau membuat pengumuman

sedemikian rupa sehingga benar-benar menarik minat pelamar dan yang paling

penting adalah menjaga citra perusahaan.

Menurut Simamora ada tiga kondisi yang harus dipenuhi agar organisasi dan

pelamar dapat bertemu yakni terdapat media komunikasi yang lazim (misalnya

organisasi mengiklankan lowongan yang dapat dibaca pelamar), pelamar

memandang adanya kecocokan antara karakteristik pribadinya dengan persyaratan

pekerjaan dan pelamar harus termotivasi untuk melamar.

Untuk memperoleh pelamar yang berkualitas menurut Simamora (1995) perlu

proses rekrutmen terdiri dari ;

1. Pembuatan rencana untuk merekrut

2. Penyusunan strategi untuk merekrut

3. Mencari pelamar

4. Menyisihkan pelamar yang tidak cocok

79

5. Mempertahankan kumpulan pelamar.

Perencanaan perekrutan.

Perencanaan perekrutan harus dibuat sesuai dengan perencanaan sumber

daya manusia – yang mengacu kepada perencanaan organisasi atau rencana

strategis organisasi. Berapa banyak karyawan yang dibutuhkan, kapan karyawan

dibutuhkan, pengetahuan, keterampilan dan kemapuan (PKK) apa saja yang

dibutuhkan, bagaimana kedaan pasar tenaga kerja ?. Pertanyaan-pertanyaan ini

yang akan dipenuhi dalam proses perencanaan perekrutan.

Untuk dapat menjawab pertanyaan tersebut perlu analisis jabatan yang berisi

informasi mengenai uraian jabatan dan spesifikasi jabatan. Informasi dari uraian

jabatan berguna sebagai fungsi yang sangat mendasar dalam rekrutmen dengan

menentukan tugas, tanggung jawab dan aktivitas pekerjaan yang harus

dilaksanakan oleh pekerja pada saat dia telah ditempatkan. Spesifikasi jabatan

berisi keterangan mengenai syarat-syarat yang harus dipenuhi untuk dapat

mengerjakan pekerjaan atau untuk menduduki jabatan. Seperti misalnya syarat

pendidikan, syarat pengalaman, usia dan jenis kelamin, serta kemampuan dan

keterampilan yang diperlukan.

Keadaan pasar tenaga kerja perlu diperhatikan dalam perencanaan perekrutan.

Jika pasar tenaga kerja sedang longgar maka akan mudah melakukan perekrutan

karena tersedia jumlah tenaga kerja yang besar dan dengan berbagai kualifikasi.

Tapi jika pasar tanaga kerja sedang berada dalam kondisi yang ketat, maka

jumlah tenaga kerja kecil dengan kualifikasi tenaga kerja yang terbatas.

Penyusunan strategi untuk merekrut.

Setelah organisasi merencanakan berapa jumlah tenaga yang akan direkrut

maka selanjutnya perlu dikembangkan strategi khusus untuk mengidentifikasi

bagaimana pekerja akan direkrut, dimana dilakukan perekrutan, dan bagaimana

memikat calon pelamar dilaksanakan. Ada beberapa cara yang dapat digunakan

untuk merekrut pekerja antara lain dengan menggunakan agen penempatan tenaga

kerja swasta dan iklan.

80

Di mana perekrutan dilakukan agar dapat berhasil dengan optimal. Organisasi

perlu memutuskan wilayah di mana pekerja dapat direkrut apakah tenaga kerja

lokal, atau berasal dari tenaga kerja regional atau nasional. Pasar tenaga kerja

yang relevan untuk pekerja rendahan dan pekerja klerikal adalah pasar tenaga

kerja lokal. Sedang untuk posisi tertentu pekerja tehnis adalah pasar tenaga kerja

regional dan untuk pekerja manajerial dan profesional dapat diambil dari pasar

tenaga kerja nasional dan bahkan mungkin internasional. Menentukan wilayah di

mana pekerja akan diperoleh harus benar-benar mempertimbangkan kualifikasi

pekerja dengan matang, jika tidak maka kemungkinan besar akan gagal. Misalnya

untuk mencari tenaga pengajar akuntansi diputuskan mencarinya di wilayah lokal

maka akan gagal, atau mencari tenaga operasional diputuskan mencarinya secara

nasional keputusan tersebut akan memakan biaya yang tinggi karena akan terlalu

banyak biaya untuk menyaringnya.

Menurut Mathis dan Jakson (2006) untuk memahami komponen-komponen

pasar tenaga kerja di mana perekrutan akan terjadi, ada tiga konsep yang berbeda

yang harus dipertimbangkan yakni; populasi pasar tenaga kerja, populasi pelamar

dan kumpulan pelamar.

Populasi tenaga kerja adalah mencakup semua orang yang bersedia untuk

mengikut seleksi jika semua strategi perekrutan digunakan. Jumlah pelamar yang

sangat besar ini dapat dicapai dengan metode-metode yang berbeda , contoh;

melalui iklan surat kabar, perguruan tinggi, dari mulut ke mulut. Setiap metode

perekrutan akan menjangkau segmen yang berbeda dari populasi angkatan kerja.

Populasi pelamar adalah bagian dari populasi tenaga kerja yang bersedia untuk

mengikuti seleksi dengan menggunakan metode perekrutan secara khusus.

Misalnya organisasi memutuskan membatasi perekrutan management trainee pada

lulusan MBA dari universitas-universitas tertentu saja. Ada 4 keputusan yang

mempengaruhi sifat dari populasi pelamar yakni;

1. Metode perekrutan; media periklanan yang dipilih dan penggunaan agen

tenaga kerja

2. Pesan perekrutan; apa yang dikatakan tentang pekerjaan tersebut dan

bagaimana hal itu dikatakan

81

3. Kualifikasi pelamar; tingkat pendidikan dan banyaknya pengalaman yang

dibutuhkan.

4. Prosedur administrasi; waktu perekrutan dilaksanakan, tindaklanjuti

pelamar dengan menggunakan berkas-berkas sebelumnya.

Kumpulan pelamar adalah terdiri dari semua orang yang benar-benar

dievaluasi untuk diseleksi. Besarnya kumpulan pelamar yang diperoleh tergantung

pada reputasi organisasi, upaya-upaya screening terhadap organisasi, dan

informasi yang tersedia bagi populasi pelamar. Populasi pelamar dapat juga

diperoleh dengan memanfaatkan pekerja internal. Banyak organisasi

menggunakan pekerja internal dengan cara promosi dari dalam (promotion from

within).

Memikat pelamar. Bagaimana caranya memikat pelamar? Perlu dipertimbangkan

masak-masak dengan cara apa memikat pelamar. Misalnya organisasi secara

finansial memang mampu dan berdasarkan pengamatan organisasi bahwa pelamar

akan tertarik pada gaji yang tinggi. Maka gaji yang tinggi merupakan daya pikat

yang efektif. Atau masayarakat setempat dalam memilih tempat bekerja melihat

pada citra perusahaan, apakah perusahaan merupakan tempat bekerja yang

membayar pekerjanya dengan adil, memberi tunjangan secara baik ataupun

memelihara kesejahteraan pekerja. Maka memikat palamar dengan cara menjaga

citra tersebut adalah merupakan cara yang efektif dalam merekrut.

Pencarian pelamar. Setelah menetapkan rencana dan strategi perekrutan

selanjutnya dilakukan pencarian pelamar melalui iklan di surat kabar atau dengan

cara yang lain yang dapat memikat pelamar yang berkualitas.

Menyisihkan pelamar yang tidak cocok/Penyaringan. Setelah lamaran diterima

dilakukanlah penyaringan lamaran-lamaran yang masuk untuk menyisihkan

pelamar yang tidak memenuhi syarat. Pelamar yang tidak memenuhi syarat

sebaiknya segera diberi tahu dengana cara yang sopan misalnya dengan

pengiriman surat penolakan dengan alasan yang logis, agar pelamar tidak

82

menunggu kelanjutan dari lamarannya.. Penyaringan ini diupayakan tidak

melakukan diskriminasi terhadap pelamar-pelamar.

Mempertahankan kumpulan pelamar. Berdasarkan hasil penyaringan diperoleh

kumpulan pelamar atau kelompok pelamar yang siap untuk mengikuti screening

selanjutnya.

5. 6. Keputusan Rekrutmen

Keputusan rekrutmen yang perlu dilakukan ada tiga yakni pertama apakah

perekrutan dilakukan oleh pihak organisasi atau dikontrakkan kepada pihak luar,

kedua apakah pekerja yang mau yang direkrut merupakan pekerja tradisional

(pekerja tetap ) ataukah pekerja yang fleksibel dan ketiga menyangkut sumber

perekrutan apakah sumber internal atau sumber ekstrenal (Mathis dan Jackson

2006).

5. 6.1. Pihak Organisasi atau Pihak Luar.

Keputusan awal yang mendasar adalah mengenai siapa pelaku perekrutan.

Perekrutan dapat dilakukan sepenuhnya oleh pihak organisasi namun karena

departemen sumber daya manusia juga punya tanggung jawab yang lain pada

organisasi dan khususnya pada bidang sumber daya manusia maka perekrutan

bisa dilakukan dengan cara pengontrakan keluar. Pengontrakan kegiatan

perekrutan dapat dilakukan dengan berbagai cara, yakni bisa dengan

mengontrakkan seluruh kegiatan perekrutan atau hanya sebagian kegiatan

perekrutan yang dikontrakkan dan sebagian yang lain dilakukan oleh pihak

organisasi. Kalau seluruh kegiatan perekrutan diserahkan pada pihak luar maka

semua kegiatan mulai dari memasang iklan sampai pada terkumpulnya sejumlah

lamaran yang diperlukan dilakukan oleh pihak luar. Bisa juga hanya sebagian

saja dari kegiatan perekrutan dikontrakkan misalnya perusahaan Dole Foods

(dalam Mathis dan Jackson 2006) mengontrakkan keluar fungsi-fungsi seperti

penempatan iklan, penyaringan lamaran tahap awal, dan pengontrakan awal

pelamar-pelamar potensial melalui telepon. Setelah aktivitas-aktivitas tersebut

83

dilakukan , staf sumber daya manusia mengambil alih kegiatan perekrutan

berikutnya.

5.6.2. Pekerja Tetap (Tradisional) atau Pekerja Fleksibel

Keputusan lain yang perlu ditetapkan adalah apakah pekerja yang mau

direkrut itu merupakan pekerja tetap (tradisional) atau pekerja yang fleksibel

(paruh waktu). Keputusan ini tergantung pada kemampuan keuangan organisasi

dan juga tingkat kebutuhan akan pekerja saat ini maupun untuk jangka panjang.

Disamping itu organisasi juga dihadapkan pada peraturan-peraturan yang

dikeluarka pemerintah mengenai gaji, cuti, pemeliharaan kesehatan dan

keselamatan kerja dll, yang kesemua peraturan itu memerlukan biaya yang tinggi.

Keputusan merekrut pekerja tetap (tradisional) ada baiknya karena bisa

dimanfaatkan untuk jangka panjang hanya saja akan memakan biaya yang tinggi

karena organisasi akan memikul semua biaya pemeliharaan sampai pada pensiun

dan organisasi akan disibukkan oleh pekerja itu jika mereka sedang tidak

dibutuhkan. Keputusan untuk menggunakan tenaga paruh waktu misalnya bisa

menggunakan tenaga kerja temporer dengan cara menghubungi agen-agen

penempatan tenaga kerja. Penggunaan pekerja temporer atau paruh waktu dari

agen-agen penempatan tenaga kerja ada kebaikan dan kelemahannya.

Kebaikannya adalah hanya mempekerjakan tanaga pada waktu-waktu dibutuhkan

dengan hanya membayar kompensasi pada saat dipekerjakan. Kelemahannya

adalah kompensasinya lebih tinggi karena agen-agen penempatan tenaga kerja

menarik uang jasa (fee) dari pekerja itu. Bisa juga terjadi pada saat pekerja

temporer sedang dalam kontrak kerja mengalami kecelakaan kerja dan

kompensasinya tidak mencukupi untuk pengobatan dan perawatan maka

organisasi akan dituntut untuk pembiayaan menangani kecelakaan kerja tersebut.

Keputusan perekrutan tenaga tetap atau paruh waktu ini bisa dengan cara yang

lebih aman dan menguntungkan untuk jangka pendek dan jangka panjang . Pada

awalnya untuk sementara waktu selama pekerja dibutuhkan hanya menggunakan

pekerja kontrak mungkin selama tiga bulan atau lebih. Selama masa kontrak itu

diadakan penilaian pada pekerja paruh waktu atau temporer. Pekerja yang

berkinerja baik akan diangkat posinya menjadi pekerja tetap. Cara ini akan

memberi keuntungan tidak hanya pada organisasi yang membutuhkan tapi juga

84

pada agen-agen penempatan tenaga kerja. Bagi agen penempatan tenaga kerja

akan mendapat kepercayaan baik dari para pekerja kontrakan maupun dari

organisasi yang membutuhkan pekerja. Sedang bagi organisasi yang

membutuhkan pekerja akan memperoleh pekerja-pekerja yang handal.

5. 6.3. Sumber Perekrutan Internal atau Eksternal

Keputusan mengenai dari mana sumber perekrutan dapat menggunakan

sumber dalam (internal ) dan sumber dari luar ( eksternal). Sumber internal dan

sumber eksternal sama-sama punya kelemahan dan kebaikan. Untuk

memanfaatkan kelebihan dan meminimalisir kelemahan masing-masing sumber

biasanya keputusan diambil dengan menggunakan penggabungan kedua sumber

internal dan eksternal. Adapun kebaikan dan kelebihan dari masing-masing

sumber dapat dilihat figur 5.4 dibawah ini.

Figur 5.4 Keuntungan dan Kerugian dari Sumber Perekrutan Internal dan

Eksternal.

Sumber Perekrutan

Keuntungan Kerugian

Internal Semangat dari orang yang dipromosikan

Penilaian kemampuan yang lebih baik

Biaya yang lebih rendah untuk beberapa pekerjaan

Motivator untuk kinerja yang baik

Menyebabkan pergantian kepemimpinan melalui promosi

Hanya perlu merekrut staf di tingkat yang paling dasar.

Perkawinan antara keluarga yang dekat

Kemungkinan turunnya semangat bagi yang tidak dipromosikan

Persaingan “politis” untuk mendapat promosi

Kebutuhan akan program pengembangan manajemen.

85

Eksternal “Darah” baru membawa perspektif baru

Lebih murah dan cepat daripada melatih profesional

Tidak ada kelompok pendukung politis dalam organisasi

Dapat membawa wawasan industri baru

Mungkin orang yang terpilih akan “cocok” dengan pekerjaan atau organisasi

Dapat menyebabkan turunnya semangat bagi kandidat internal yang tidak terpilih

“Penyesuaian” atau waktu orientasi yang lebih lama.

Sumber, Mathis dan Jackson (2006).

Perekrutan Internal

Proses perekrutan secara internal dapat dilakukan dengan menggunakan basis

data organisasional, pengumuman pekerjaan, promosi dan transfer pekerjaan serta

menggunakan referensi karyawan yang ada ( Mathis dan Jackson , 2006)

Basis Data Organisasional.

Basis data organisasional berisi informasi mengenai keberadaan karyawan

yang ada dalam organisasi yang dapat diperoleh dari Sistem Informasi Sumber

Daya Manusia (SISDM) . SISDM perlu dipelihara dan terus dikembangkan

karena sangat berguna bagi organisasi, salah satu diantaranya adalah untuk

kepentingan pengisian jabatan yang kosong. Jika terjadi kekosongan jabatan staf

dari departemen sumber daya manusia dapat mengakses data SISDM dengan

memasukkan kebutuhan-kebutuhan pekerjaan dan kemudian menerima daftar dari

karyawan yang ada yang memenuhi kebutuhan pekerjaan tersebut.

Berbagai data yang ada dalam SISDM antara lain mengenai lapangan

pekerjaan, pendidikan, karir, sejarah pekerjaan sebelumnya, pengalaman, dll.

Dengan basis data ini memberi kesempatan pada pekerja untuk memilih karirnya.

Pengumuman Pekerjaan.

86

Penguman pekerjaan ( job posting) merupakan salah satu cara untuk merekrut

pekerja yang ada dalam organisasi, yakni dengan sistem dimana organisasi

memberitahukan lewat pengumuman mengenai lowongan perjaan dan calon

meresponnya dengan melamar lowongan yang diminati. Pengumuman dapat

dipasang dipapan buletin, dan dapat mengirimkan surat elektronik kepada para

manejer dan pada para pekerja. Organisasi yang telah mempunyai serikat pekerja,

pengumuman pekerjaan dan pelamaran pekerjaan berlangsung sangat formal

karena biasanya prosedurnya telah tercantum dalam perjanjian / kesepakatan

tenaga kerja.

Ketika mengadakan dan mengelola sistem pengumuman pekerjaan sebaiknya

mengindahkan pertanya-pertanyaan ( Mathis dan Jackson, 2006) yakni;

1. Apa yang terjadi jika tidak ada kandidat yang memenuhi syarat yang

merespon pengumuman?

2. Haruskah karyawan memberitahu supervisor mereka bahwa mereka

melamar pekerjaan lain?

3. Adakah batasan mengenai berapa lama seorang karyawan harus tinggal

dalam sebuah pekerjaan sebelum melamar pekerjaan lain?

4. Berapa banyak pemberitahuan yang harus diberikan seorang karyawan

sebelum ditransfer ke departemen baru?

5. Kapankah pemberitahuan pekerjaan tidak diumumkan?

Pengumuman pekerjaan harus dikelola dengan baik agar efektif

mengahasilkan sejumlah pelamar. Organisasi harus memberi periode waktu yang

cukup bagi para karyawan untuk melihat pemberitahuan dari pekerjaan-pekerjaan

yang tersedia sebelum organisasi mempertimbangkan pelamar-pelemar eksternal.

Jika lamaran pekerja ditolak , mareka harus berdiskusi dengan supervisor atau

dengan staf departemen sumber daya manusia mengenai PKK yang dibutuhkan

untuk meningkatkan peluang mereka di masa yang akan datang.

Promosi dan Transfer Pekerjaan.

Banyak organisasi menggunakan cara promosi dan transfer untuk mengisi

kekosongan jabatan yang ada. Promosi dan transfer ini banyak memberi

87

keuntungan pada organisasi karena biayanya murah, cepat dan orang-orang yang

dipromosikan atau ditrasfer tersebut telah dikenal betul oleh pihak organisasi.

Namun ada juga kelemahannya misalnya kinerja selama ini belum tentu dapat

menjamin kenerja yang lebih baik pada posisi yang baru, karena posisi yang baru

membutuhkan PKK yang lain yang berbeda dengan PKK yang telah dimiliki si

pekerja. Contoh seorang yang berhasil pada pekerjaannya belum tentu berhasil

ketika dia dipromosikan pada posisi manajer, karena manajer memerlukan

kemampuan mempengaruhi dan mengarahkan orang lain, sementara kemampuan

dan keahlian yang mendukung kinerjanya pada pekerjaan yang lalu hanya bersifat

tehnis operasional.

Referensi dari Karyawan Yang Ada.

Karyawan dapat dijadikan sebagai salah satu sumber dalam perekrutan.

Karyawan yang ada ataupun bekas karyawan dapat memberi referensi teman-

temannya yang dirasanya cocok untuk mengisi kekosongan jabatan yang ada .

Biasanya karyawan tidak akan mereferensi teman-temannya atau saudaranya yang

dianggapnya mempunyai PKK yang tidak cocok dengan kebutuhan organisasi.

Disamping itu karyawan juga dapat memperkenalkan organisasi kepada calon

pelamar mengenai keuntungan yang diperoleh kalau bekerja di organisasi /

perusahaan tersebut. Sehingga kemungkinan besar organisasi dapat merekrut

calon pelamar yang lebih tepat dan dalam waktu yang cepat dan bisa dikatakan

sebagai salah satu cara perekrutan yang efektif dan murah.

Menurut Employment Management Association (Asosiasi Manajemen

Pekerjaan) dalam Mathis dan Jackson (2006) bahwa program referensi

menghabiskan biaya rata-rata 500 dollar perkaryawan dengan gaji tetap 70 dollar

perkaryawan yang menerima upah per jam, dimana iklan cetak menghabiskan

biaya 2.884 dollar perkaryawan dengan gaji tetap 726 dollar perkaryawan yang

menerima upah perjam. Dan beberapa studi menemukan bahwa pekerja-pekerja

baru yang direkrut melalui referensi karyawan mempunyai masa kerja dalam

organisasi yang lebih lama dibanding mereka yang berasal dari sumber-sumber

88

perekrutan yang lain. Namun menggunakan jasa karyawan dalam perekrutan bisa

dianggap melanggar peraturan mengenai kesempatan yang sama dalam bekerja

(EEO) karena perekrutan tidak diumumkan secara terbuka oleh pihak organisasi.

Perekrutan Ekesternal.

Beberapa sumber perekrutan eksternal antara lain; perekrutan di perguruan

tinggi atau universitas, serikat pekerja, agen pekerjaan dan perusahaan pencari,

sumber media, bursa kerja dan acara-acara khusus, dan metode perekrutan

kreatif.

Perguruan Tinggi dan Universitas.

Perguruan tinggi dan universitas merupakan sumber perekrutan yang

signifikan untuk profesional tingkat muda dan tenaga-tenaga tehnis. Menurut

Mathis dan Jackson (2006) hal-hal yang menentukan pilihan para pemberi kerja

atas perguruan tinggi dan universitas dimana mereka akan mengadakan

wawancara adalah;

1. Lowongan pekerjaan yang ada dan telah ditekuni

2. Reputasi perguruan tinggi

3. Pengalaman dengan kantor penempatan kerja dan lulusan sebelumnya

4. Batasan anggaran organisasional

5. Biaya dari bakat yang tersedia dan gaji umum

6. Kompetisi pasar.

Perekrutan dengan menggunakan sumber perguruan tinggi dan universitas

perlu pertimbangan yang matang karena orang yang direkrut harus dibayar lebih

mahal. Pertimbangan tersebut antara lain, apakah pekerjaan yang akan diisi benar-

benar memerlukan orang-orang dengan gelar perguruan tinggi. Bisa terjadi

pekerjaan yang penting tidak perlu diisi oleh orang yang berasal dari perguruan

tinggi dengan indek prestasi kumulatif (IPK) yang tinggi. Pekerjaan itu mungkin

hanya membutuhkan orang yang tenang, berkepriabadian, keterampilan

komunikasi lisan dan tulisan, serta penampilan. Keberhasilan perekrutan dengan

menggunakan sumber perguruan tinggi dan universitas adalah dengan

89

membangun hubungan yang berkelanjutan dengan pihak perguruan tinggi, dengan

harapan jika organisasi membutuhkan tenaga kerja yang handal , perguruan tinggi

dapat merefrensikan calon yang tepat.

Serikat Pekerja.

Serikat pekerja adalah sumber pekerja dari jenis-jenis tertentu seperti

konstruksi. Pekerja konstruksi biasanya tersedia di serikat pekerja dan para

pekerja dapat diutus melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu untuk memenuhi

kebutuhan organisasi pencari pekerja. Sebuah organisasi dengan serikat pekerja

yang kuat mungkin mempunyai lebih sedikit fleksibilitas daripada perusahaan non

serikat kerja dalam menentukan siapa yang akan dipekerjakan dan dimana orang

tersebut akan ditempatkan. Serikat-serikat kerja juga dapat bekerja untuk

keuntungan pemberi kerja / organisasi melalui pekerjaan magang dan program-

program kepegawaian kooperatif, seperti yang mereka lakukan dalam industri

bangunan dan percetakan.

Agen Pekerjaan dan Perusahaan Pencari.

Agen pekerjaan swasta kini banyak tersedia di kota-kota. Agen-agen ini

biasanya banyak memfokuskan pada posisi eksekutif manajerial dan profesional.

Perusahaan-perusahaan pencari eksekutif ini terbagi dua kelompok yakni; 1.

perusahaan-perusahaan kontingensi yang mengenakan biaya hanya setelah

seorang kandidat dipekerjakan oleh sebuah perusahaan klien, 2. perusahaan-

perusahaan kontrak yang mengenakan klien biaya tertentu tanpa memandang

berhasil atau tidaknya pencarian dalam kontrak tersebut. Perusahaan-perusahaan

pencari kerja biasanya menarik fee ( uang jasa) sebesar 30% atau lebih dari gaji

pertama. Biasanya perusahaan yang telah menerima karyawan yang dipekerjakan

yang membayarnya, bisa juga pekerja yang telah mendapat pekerjaan yang

membayarnya.

Untuk perekrutan yang efektif perusahaan yang sedang mencarai calon

pelamar dapat mengirimkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan yang

lengkap dari pekerjaan-pekerjaan yang akan diisi ke agen-agen pekerjaan dan

perusahaan pencari.

90

Sumber Media.

Sumber-sumber media seperti surat kabar, majalah, televisi, radio, dan papan

pengumuman. Deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan serta gambaran

organisasi pencari kerja harus dicantumkan dengan jelas pada media yang

digunakan. Dibawah ini ditunjukkan apa yang harus dimasukkan dalam iklan

perekrutan yang efektif.

Kesempatan Pekerjaan.

Informasi Mengenai Pekerjaan dan Proses Aplikasi

Jabatan pekerjaan dan tanggung jawabnya

Lokasi pekerjaan

Kisaran gaji awal

Tanggal penutupan aplikasi

Apakah diharuskan mengajukan sebuah CV dan surat pengantar

Apakah telepon diperbolehkan

Kemana harus mengirimkan aplikasi atau CV

Kualifikasi-Kualifikasi Yang Diinginkan Dari Kandidat

Lama pengalaman kerja

Tiga sampai lima karakteristik utama dari kandidat yang berhasil

Informasi Mengenai Organisasi

Bahwa organisasi tersebut adalah pemberi kerja yang menaati EEO

Bisnis utama dari organisasi.

Bursa kerja

Organisasi yang membutuhkan pelamar dalam waktu yang cepat dengan

kondisi pasar kerja yang ketat dapat menggunakan bursa kerja dan acara-acara

perekrutan khusus. Bursa kerja telah diadakan oleh kesatuan-kesatuan

pembangunan ekonomi, asosiasi-asosiasi pemberi kerja, asosiasi-asosiasi SDM,

91

dan kelompok komunitas lainnya dengan tujuan untuk membantu menyatukan

para organisasi yang sedang mencari pelamar dengan kandidat yang potensial.

Metode Perekrutan Kreatif.

Metode ini perlu digunakan dalam kondisi pasar tenaga kerja yang ketat pada

industri-industri dengan pelamar-pelamar yang memenuhi syarat. Tujuannya

adalah untuk menghasilkan suatu kelompok pelamar yang memenuhi syarat

sehingga pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi dapat diisi tepat pada waktunya.

Contoh metode kreatif dikemukakan Mathis dan Jackson (2006) ;

1. Mengiklankan pekerjaan pada layar bioskop lokal sebagai bagian dari

hiburan sebelum pertunjukan.

2. Mengadakan pengundian untuk karyawan-karyawan yang

mereferensikan kandidat, dengan hadiah mobil dan perjalanan hiburan.

3. Menawarkan tiket konser musik rock untuk 20 pelamar pertama yang

diterima

4. Mendirikan meja-meja untuk perekrutan pada tempat bowling,

pertandingan-pertandingan bisbol liga kecil, dan perlombaan-

perlombaan balap mobil

5. Merekrut karyawan-karyawan tehnis yang lebih muda di tempat-tempat

bermain video game.

5. 7. Evaluasi Perekrutan.

Pelaksanakan perekrutan perlu dievalusasi untuk mengetahu efektivitas

penggunan metode-metode perekrutan dan sumber-sumber perekrutan. Metode

dan sumber mana yang paling efektif? Untuk mengetahui efektivitas perekrutan

perlu melakukan analisis formal yakni, mengevaluasi biaya dan manfaat

perekrutan, mengevaluasi waktu yang diperlukan untuk mengisi lowongan, dan

mengevaluasi kuantitas dan kualitas perekrutan .

Mengevaluasi Biaya dan Manfaat Perekrutan.

Biaya yang dikeluarkan dalam perekrutan dan manfaat yang diperoleh harus

dianalisis. Biaya – manfaat yang dievaluasi biasanya meliputi biaya langsung

92

seperti periklanan, telepon, biaya agen, gaji perekrut, dan perjalanan, dan biaya

tak langsung seperti, keterlibatan dari manajer operasional. Informasi biaya –

manfaat ini diperoleh dengan membandingkan lamanya waktu pelamar dari setiap

sumber dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh lamaran masuk.

Mengevaluasi Waktu yang Diperlukan Untuk Mengisi Lowongan

Mengevaluasi waktu perlu dilakukan untuk melihat apakah lamaran yang

masuk tidak melebihi dari waktu yang telah ditentukan. Jika ternyata lamaran

yang masuk melebihi waktu yang telah ditentukan berarti proses lanjut seperti

seleksi dan pengembangan menjadi terkendala yang berkaitan mungkin dengan

prodiktivitas organisasi jadi menurun.

Mengevaluasi Kuantitas dan Kualitas Perekrutan.

Mengevaluasi kuantitas dan kualitas pelamar perlu dilakukan untuk

mengetahui apahakah jumlah lamaran yang masuk memenuhi untuk mengisi

lowongan yang akan diisi?.Apakah kualitas dari pelamar yang masuk sesuai

dengan kualitas yang diharapkan untuk mengisi jabatan atau pekerjaan yang akan

diisi?.

5.8. Kesimpulan.

Perekrutan sebagai salah satu aktivitas manajemen sumber daya manusia

memegang peranan yang penting dalam upaya penempatan orang yang tepat pada

tempat yang tepat – bahkan dikatakan bahwa perekrutan merupakan pintu gerbang

untuk memasuki kawasan perusahaan. Dalam konteks manajemen sumber daya

manusia strategis perekrutan bukanlah semata- mata untuk mengisi kekosongan

jabatan saat ini ( dalam jangka pendek) tetapi juga berkaitan dengan kebutuhan

jangka menengah dan jangka panjang. Pelaksanaan perekrutan harus sesuai

dengan strategi organisasi dan juga sesuai dengan rencana strategis sumber daya

manusia - dalam arti perekrutan tidak bisa terlepas dari visi organisasi dan

strategi pengelolaan sumber daya manusia, mulai dari perencanaan sumber daya

manusia sampai pada pemeliharaan hubungan manajerial dengan sumber daya

manusia.

93

Beberapa hal yang perlu diperhatikaan dalam proses perekrutan antara lain, 1.

apakah perekrutan merupakan suatu hal yang mendesak atau cukup waktu untuk

menyesuaikan diri dengan memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam

organisasi. 2. Apakah calon yang direkrut merupakan orang yang mampu untuk

mendobrak sistem yang ada dalam organisasi atau orang yang harus segera

menyesuaikan diri dengan sistem yang telah ada. 3. Seberapa jauh kesesuaian

budaya dan sikap kerja para pelamar dengan budaya dan sikap kerja yang telah

ada dalam organisasi. Hal ini perlu kejelasan untuk menetapkan kriteria calon

palamar. Dengan memperhatikan hal-hal diatas disusunlah proses rekrutmen yang

terdiri dari perencanaan rekrutmen, penyusunan strategi perekrutan, mencari

pelamar, menyisihkan pelamar yang tidak cocok dan mempertahankan kumpulan

pelamar.

Pores rekrutmen tersebut juga memerlukan pengambilan keputusan mengenai

pihak yang melakukan perekrutan, 1. apakah dilakukan oleh organisasi/

perusahaan atau dilakukan oleh pihak luar ( dikontrakkan). 2. Pekerja yang mau

direkrut apakah pekerja tetap atau pekerja paruh waktu/ fleksibel, dan 3. sumber

perekrutan apakah menggunakan menggunakan sumber dari luar (eksternal) atau

cukup menggunakan sumber dari dalam ( internal).

5.9. Pertanyaan untruk didiskusikan.

1. Menjelaskan pengertian perekrutan dan juga mempertimbangkan bahwa dalam

merekrut pegawaai sebaiknya mengutamakan orang yang mempunyai sikap

dan motivasi yang baik dari pada orang yang punya keterampilan yang baik

tetapi sikapnya kurang baik dan motivasinya rendah. .

2. Mendiskusikan bahwa rekrrutmen tidak dapat dipisahkan dari strategi

pengembangan perusahaan.

3. Menjelaskan beberapa hal yang harus diperhatikan dalam proses rekrutmen.

4. Membedakan tanggung jawab unit SDM dan Manajer dalam perekrutan.

5. Menjelaskaan proses parekrutan.

94

BAB VI

SELEKSI DAN PENEMPATAN SDM

Tujuan Instruksional Khusus.

Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan mampu untuk ;

1. Menjelaskan bahwa sebelum seleksi dilakukan terlebih dahulu ditentukan

standart kinerja yang akan dicapai.

2. Menjelaskan bahwa pemilihan tehnik harus mempertimbangkan validitas,

reliabilitas dan biaya

dan kemudahan pelaksanaan.

3. Menjelaskan beberapa tahap proses seleksi.

4. Menjelaskan bahwa dalam menentukan orang yang dipilih untuk

dipekerjakan lebih baik menerima orang yang punya keterampilan rendah

tapi punya motivasi yang tinggi dari pada menerima orang yang punya

keterampilan yang tinggi tapi dengan motivasi yang rendah.

95

6. 1.Pendahuluan.

Seleksi dan penempatan sumber daya manusia merupakan aktvitas yang

diintegrasikan dengan rencana strategis organisasi. Untuk itu penting diperhatikan

bahwa seleksi dan penempatan tidak hanya untuk memenuhi kebutuhan pekerja

pada saat ini tapi juga berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan akan pekerja

dimasa yang akan datang. Pelaksanaan seleksi dan penempatan didasarkan pada

analisa jabatan, perencanaan sumber daya manusia dan perekrutan. Jika terjadi

kesalahan dari salah satu kegiatan tersebut , misalnya terjadi kesalahan dalam

analisa jabatan atau kesalahan dari perencanaan sumber daya manusia maka

proses seleksi juga tidak akan menghasilkan orang-orang yang diharapkan.

Seabaliknya dengan adanya analisa jabatan yang tepat, perencanaan sumber daya

manusia yang baik dan perekrutan yang tepat akan mempengaruhi keberhasilan

seleksi dan penempatan sumber daya manusia.

Seleksi dan penempatan adalah aktivitas sumber daya manusia yang

penting karena keahlian yang dibutuhkan organisasi untuk mencapai tujuannya

diperoleh melalui proses seleksi yang efektif. Menurut Mathis dan Jackson (2006)

, pentingnya seleksi yang efektif adalah berasal dari dua kebenaran sumber daya

manusia yang tak dapat disangkal yakni;

1. “Pelatihan yang baik tak mampu mengkompensasi penyeleksian yang

buruk”. Ketika orang-orang yang tepat dengan kapabilitas-kapabilitas yang

96

sesuai tidak terpilih untuk sesuatu pekerjaan , para pemberi kerja nantinya

akan menemui kesulitan dalam melatih orang-orang yang dipilih.

2. “Rekrut dengan ketat, kelola dengan mudah”. Jika waktu dan usaha yang

dihabiskan untuk menyeleksi orang-orang yang tepat untuk suatu

pekerjaan mungkin tidak begitu menyulitkan bagi para pemberi kerja

dalam mengatur mereka sebagai karyawan karena ada lebih banyak

masalah yang akan ditiadakan.

6. 2 .Pengertian seleksi.

Seleksi adalah suatu proses pemilihan orang dari sekumpulan pelamar

tertentu. Mathis dan Jakson (2006) mendifinisikan seleksi sebagai pemilihan

orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan

pekerjaan di dalam organisasi. Menurut Ivanchevich (1992) dan Byars & Rue

(1997) dalam Iswanto (2004), seleksi adalah suatu proses dimana suatu organisasi

memilih orang-orang yang terbaik dari suatu daftar pelamar yang memenuhi

kriteria seleksi yang tersedia untuk diisi.

Difinisi seleksi diatas menunjukkan bahwa seleksi merupakan suatu proses

mengidentifikasi para pelamar yang mempunyai kemampuan yang tepat untuk

memenuhi standart kinerja atau bahkan melampaui standart kinerja yang telah

ditentukan. Untuk itu sebelum malakukan seleksi langkah awal yang terpenting

adalah menentukan standart kinerja yang akan dicapai. Setelah menentukan

standart kinerja ditentukan pula kriteria seleksi. Menurut Mathis dan Jackson

(2006) dasar dari sistem penyeleksian yang efektif adalah pengetahuan mengenai

apa yang merupakan kinerja pekerjaan yang tepat dan karakteristik karyawan apa

saja yang berhubungan dengan kinerja. Untuk itu yang pertama dilakukan adalah

mendifinisikan keberhasilan (kinerja) karyawan, kemudian berdasarkan difinisi

tersebut tentukan spesifikasi karyawan yang dibutuhkan untuk mencapai

keberhasilan.

Menurut Bethel – Fox dalam Mitrani (1995) cara yang efektif untuk

mengetahui kualitas seseorang yang diperlukan berbagai pekerjaan adalah

menentukan keluaran apa yang harus dihasilkan oleh pekerjaan tersebut, dengan

kata lain menentukan kriteria kinerja. Contoh kriteria kinerja ; untuk pekerjaan

97

produksi kriteria kinerja yang akan dicapai misalnya menghasilkan produk X,

sebanyak Y, dengan stndart kualitas Z dan dalam jangka waktu T. Untuk

pelayanan jasa misalnya melayani dan menyelesaikan masalah-masalah yang

dihadapi pelanggan dengan segera dan dengan cara yang sopan. Untuk pekerjaan

pemasaran misalnya mampu menjual produk X sejumlah Y, dalam waktu Z dan

hanya sedikti pelanggan yang mengeluh serta pelanggan balik kembali untuk

membeli.

Setelah menentukan kritria kinerja yang akan dicapai ditentukan pula

kriteria seleksi. Menurut Simamora (1995) kriteria seleksi adalah karakteristik

yang diturunkan dari deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Kriteria seleksi ini

mencakup pendidikan, pengalaman, karakteristik fisik dan karakteristik

kepribadian. Kriteria seleksi ini haruslah mendaftar karakteristik karyawan yang

akan beprestasi baik dalam posisi yang akan diisi. Menurut Mathis dan Jackson

(2006) kriteria penyeleksian adalah karakteristik yang harus dimiliki seseorang

untuk melakukan sebuah pekerjaan dengan sukses. Kemampaun, motivasi

kecerdasan, sifat berhati-hati, resiko yang pantas mungkin merupakan kriteria

penyeleksian yang baik untuk banyak pekerjaan.

Menentukan kriteria orang yang akan dipilih dilakukan dengan hati-hati

sesuai dengan deskripsi jabatan dan pengetahuan, kemampuan dan keterampilan

(PKK) apa yang sebenarnya dibutuhkan untuk suatu pekerjaan serta harus diingat

pula kaitannya dengan rencana strategi organisasi. Menurut Tjerk Hooghiemstra

dalam Mitrani (!995), ditinjau dari efektivias biaya, sebaiknya dipilih orang-orang

yang mempunyai motivasi yang utama dan perangai yang baik, dan kemudian

meningkatkan pengetahuan dan keterampilan mereka. Tjerk menyebut

pengetahuan kemampuan dan keterampilan seseorang dengan istilah kompetensi.

Kompetensi didefinisikan sebagai suatu sifat dasar seseorang yang dengan

sendirinya berkaitan dengan pelaksanaan suatu pekerjaan secara efektif atau

sangat berhasil. Kompetensi dapat berupa motivasi, perangai konsep diri sikap

atau nilai, penguasaan masalah dan keterampilan kognitif maupun keterampilan

perilaku.

Kompetensi-kompetensi tersebut dapat dihubungakan dengan kinerja.

Misalnya orang yang memiliki motivasi untuk berprestasi, adanya keinginan yang

98

kuat untuk berbuat lebih baik dari pada ukuran baku yang berlaku ( standart

kinerja ) dan adanya keinginan untuk mencapai hasil yang istimewa menunjukkan

kemungkinan adanya perilaku kewiraswastaan seperti penentuan tujuan,

bertanggung jawab atas resiko yang diperhitungkan. Untuk mencapai seleksi yang

efektif pilihlah orang yang mempunyai kompetensi dengan motivasi, sikap dan

perangai yang baik . Perilaku-perilaku ini akan menyebabkan peningkatan mutu

yang sinambung, produktivitas, penjualan, dan hasil-hasil ekonomi yang lain serta

inovasi dalam mengambangkan produk dan jasa baru yang berkaitan dengan

rencana strategi organsiasi.

Kemampuan dan keterampilan menurut Tjertk lebih mudah dikembangkan

melalui kursus-kursus dan pelatihan. Sedangkan mengembangkan motivasi dan

sikap kerja lebih sukar, memerlukan waktu yang panjang serta memakan biaya

yang besar. Agar suatu proses seleksi efektif yaitu menghasilkan orang-orang

yang benar-benar mampu sesuai dengan apa yang dituntut oleh pekerjaan – tidak

hanya untuk memenuhi kebutuhan jangka pendek tapi juga untuk kebutuhan

jangka panjang , sebaiknya memilih orang yang mempunyai motivasi kerja dan

sikap yang baik dari pada memilih orang yang hanya punya kemampuan dan

keterampilan yang baik tapi motivasi dan sikapnya jelek. Contoh, dalam suatu

proses seleksi diperoleh orang yang mempunyai motivasi berprestasi, hubungan

antar pribadi yang baik, mampu mempengaruhi, dan mempunyai kepercayaan diri,

tetapi orang tersebut tidak mempunyai kemampuan dan keterampilan (yang

mudah dilatih seperti keterampilan komputer atau keterampilan manajemen

keuangan), sebaiknya orang tersebut yang diterima. Jika yang kemampuan yang

dimiliki hanya kemampuan dan keterampilan yang mudah dilatih tapi orang

tersebut tidak punya motivasi berprestasi maka sebaiknya orang tersebut tidak

usah diterima dalam proses seleksi.

6. 3. Kriteria Tehnik Seleksi.

Tehnik seleksi apa yang digunakan untuk menilai kriteria seleksi yang

efektif?. Tehnik seleksi untuk menilai kritetia seleksi dapat berupa tes

matematika, tes kepribadian, tes bakat dan tes kemampuan lainnya, ataupun juga

wawancara. Namun tidak mungkin semua tehnik seleksi digunakan untuk

99

menyaring orang yang dibutuhkan untuk mengerjakan suatu pekerjaan dengan

kinerja tertentu. Menurut Bethel – Fox dalam Mitarni (1995) agar suatu proses

seleksi benar-benar efektif perlu menyederhanakan pola seleksi – yakni seleksi

yang harus memuat kompetensi/kemampuan sesedikit mungkin yang benar-benar

dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan berhasil. Tidak mungkin

dalam suatu proses seleksi menyeleksi semua kompetensi ( ada 20 kompetensi

yang dikelompokkan dalam 6 kompetensi ) yakni ;

1. Kompetensi prestasi dan tindakan:

- Motivasi untuk berprestasi: kepedulian untuk bekerja atau bersaing dengan

suatu standar mutu yang sangat baik.

- Kepedulian terhadap keteraturan dan mutu: kepedulian untuk megurangi

ketidakpastian dengan memantau, memeriksa dan menyusun sistem yang

jelas dan teratur;

- Inisiatif kecenderungan untuk mengambil tindakan, memperbaiki hasil, atau

menciptakan peluang;

- Mencari informasi: rasa ingin tahu dan dorongan untuk mendapatkan

inforamasi umum maupun khusus guna memahami dasar masalah.

2. Kompetensi bersifat membantu dan melayani:

- Pengertian antar pribadi: kemampuan untuk secara tepat mendengar,

memahami, dan menanggapi pendapat-pendapat yang tidak diucapkan atau

diungkapkan sebagian, serta perasaan dan keprihatinan orang lain;

- Orientasi pada pelayanan pelanggan: keinginan untuk membantu atau

melayani orang lain dengan cara mengetahui dan kemudian memenuhi

kebutuhan mereka. ‘Pelanggan' mencakup juga rekan-rekan dalam

perusahaan.

3. Kompetensi mempengaruhi

- Dampak dan pengaruh: keinginan kuat untuk mempunyai pengaruh khusus

pada orang lain, untuk membujuk, meyakinkan, mempengaruhi, atau

mengesankan orang lain agar mereka mengikuti suatu rencana atau

rangkaian tindakan;

- Kesadaran organisasi: kemampuan untuk memahami dan menggunakan

dinamika politik dalam organisasi.

100

- Pembinaan hubungan: kemampuan untuk membangun dan memelihara

hubungan bersahabat dengan orang-orang yang dapat atau akan dapat

membantu mencapai tujuan-tujuan yang ada hubungannya dengan

pekerjaan.

4. Kompetensi manajerial

- Mengembangkan orang lain: kemampuan untuk melakukan tindakan efektif

guna meningkatkan keterampilan dan bakat orang lain;

- Mengarahkan: kemampuan untuk memberi tahu orang lain mengenai apa

yang perlu dilakukan dan membuat orang lain menuruti keinginannya

dengan selalu mengingat manfaat jangka panjang bagi organisasi;

- Kerja kelompok dan kerjasama; kemampuan untuk bekerja dan membuat

orang bekerjasama dengan orang lain;

- Kepemimpinan kelompok: kemampuan untuk berperan sebagai pemimpin

regu atau kelompok.

5. Kompetensi kognitif:

- Pemikiran analitis: kemampuan untuk memahami keadaan dan memecahkan

masalah dengan cara membaginya menjadi bagian-bagian pokoknya, serta

memikirkannya secara sistematis dan logis;

- Pemikiran konseptual: kemampuan untuk menemukan pola atau hubungan

antara berbagai keadaan dan masalah-masalah utama dan mendasar dalam

situasi yang rumit;

- Keahlian: kemampuan untuk menggunakan dan memperluas pengetahuan

teknis atau menyebarkan pengetahuan yang menyangkut pekerjaan kepada

orang lain.

6. Kompetensi efektivitas pribadi:

- Pengendalian diri: kemampuan untuk tetap menguasai diri ketika

dihadapkan pada keadaan yang memancing emosi atau menegangkan;

- Kepercayaan diri: keyakinan untuk kemampuan diri sendiri untuk memilih

pendekatan yang tepat terhadap tugas dan penyelesaian tugas, terutama

dalam lingkungan yang penuh tantangan;

101

- Keluwesan: kemampuan untuk menyesuaikan diri terhadap dan bekerja

efektif dalam berbagai keadaan serta dengan orang dan kelompok yang

berbeda-beda;

- Komitmen terhadap organisasi: kemampuan dan kesediaan untuk

menyesuaikan perilaku dengan kebutuhan, prioritas, dan tujuan-tujuan

organisasi.

Seleksi yang efektif tidak mungkin harus memuat semua daftar kompetensi

diatas. Kompetensi-kompetensi mana yang dibutuhkan harus menjadi fokus utama

dalam proses seleksi dan berapa jumlahnya yang dibutuhkan untuk menghasilkan

kinerja yang unggul harus ditetapkan terlebih dahulu. Dengan menentukan pola

seleksi maka akan memudahkan seleksi dan biaya tidak terlalu besar serta waktu

yang digunakan tidak terlalu panjang.

Disamping penentuan pola seleksi diatas perlu pula diperhatikan pemilihan

sebuah tehnik seleksi. Pemilihan tehnik seleksi haruslah mempertimbangkan

( Simamora 1995);

1. validitas

2. Reliabilitas

3. Biaya

4. Kemudahan pelaksanaan.

6. 3.1. Validitas.

Validitas dalam penyeleksian adalah meruapakan korelasi antara sebuah

prediktor dengan kinerja pekerjaan. Validitas akan hadir apabila prediktor benar-

benar memprediksikan apa yang seharusnya diprediksinya. Validitas tergantung

pada situasi dimana alat penyeleksian digunakan. Contoh, sutu tes psikologi yang

dirancang untuk memprediksi kecerdasan mengasuh anak mungkin tidak valid

untuk memprediksi kecerdasan penjualan bagi tenaga pemasaran.

6. 3.2. Reliabilitas

Reliabilitas prediktor adalah sejauhmana ia berulang kali membuahkan

hasil yang sama (membuahkan hasil stabil dan konsisten). Stabilitas dan

102

konsistensi hasil sangat diperlukan karena hal ini menunjukkan bahwa tehnik

pengukuran itu menghasilkan ukuran yang benar dari beberapa karakteristik yang

mendasari seorang individu. Suatu tehnik dikatakan reliabel atau dapat diandalkan

jika individu mendapat skor yang sama (tidak jauh berbeda) setiap kali dilakukan

tes dalam kurun waktu tertentu. Jika suatu tes bakat (tehnik yang digunakan untuk

menyeleksi) dilaksanakan untuk orang yang sama dalam suatu kurun waktu

tertentu memberikan hasil yang jauh berbeda maka tehnik tersebut tidak reliabel

atau tidak dapat diandalkan.

6. 3.3. Biaya.

Memilih tehnik penyeleksian haruslah mempertimbangkan jumlah biaya

yang diperlukan untuk melaksanakan tes. Biasanya tehnik yang paling dapat

diandalkan dan paling valid untuk mengukur perilaku dan kecerdasan mempunyai

harga beli yang tinggi. Atau yang dibutuhkan untuk menciptakan pengukuran

yang sangat valid dan dapat diandalkan kemungkinan sangat besar.

6. 3. 4. Kemudahan Pelaksanaan.

Kemudahan pelaksanaan berhubungan dengan waktu pelaksanaan dan

keahlian yang diperlukan untuk melaksanakan sebuah tehnik. Tes-tes khusus

membutuhkan tenaga pelaksana yang berkeahlian khusus yang sangat jarang

dimiliki oleh manajer sumber daya manusia.

6. 4. Proses Pnyeleksian.

Proses seleksi terdiri dari beberapa tahap dan proses seleksi ini tidak sama

untuk semua perusahaan tergantung dari besarnya perusahaan, sifat pekerjaan

yang harus diisi, jumlah yang mau diambil serta tehnologi yang digunakan.

Berikut diuraikan tahap-tahap dalam proses seleksi yang biasanya digunakan oleh

perusahaan yakni;

1. Minat pekerjaan pelamar

2. Penyaringan prakerja

3. Formulir lamaran

4. Tes

103

5. Wawancara

6. Penyelidikan latar belakang

7. Tes medis

8. Penempatan pekerjaan.

6.4.1. Minat Pekerjaan Pelamar.

Perusahaan berupaya menarik minat pelamar untuk melamar pekerjaan,

seperti dengan cara Tinjauan Pekerjaan yang Realistis (TPR). TPR (Mathis dan

Jackson, 2006) adalah proses melalui mana seorang pelamar kerja menerima

gambaran yang akurat mengenai pekerjaan.TPR ini memberi gambaran kepada

pelamar mengenai gambaran perusahaan yang sebenarnya, bagaimana tentang

besarnya gaji, lokasi geografisnya, serta peluang untuk promosi dan berkarir.

TPR ini penting bagi calon pekerja karena ia mengetahui gambaran yang akurat

mengenai pekerjaan, sehingga para calon pekerja dapat mengevaluasi harapan-

harapan pekerjaan mereka. Dengan TPR organisasi/ perusahaan berharap untuk

mencegah harapan-harapan yang tidak realistis , yang dapat membantu

mengurangi kekecewaan karyawan dan pada akhirnya ketidak puasan dan

perputaran karyawan.

6. 4.2. Penyaringan Prakerja.

Penyaringan prakerja ini berguna untuk mengetahui apakah para pelamar

memenuhi kualifikasi minimum untuk pekerjaan-pekerjaan yang lowong.

Penyaringan prakerja ini dapat dilakukan dengan wawancara awal atau dapat juga

dengan penyaringan elektronik .Wawancara awal ini terutama untuk

menentukan apakah pelamar memilki spesifikasi pekerjaan seperti pendidikan,

pengalaman, pelatihan yang pernah diikuti, serta syarat-syarat yang lain untuk

melaksanakan pekerjaan yang ditawarkan. Alasan yang digunakan untuk menolak

pelamar harus berhubungan dengan pekerjaan, dan jangan sampai terjadi alasan

penolakan karena jenis kelamin, usia, atau yang lain yang tidak berhubungan

dengan pekerjaan , karena hal ini akan menyebabkan perusahaan dituduh

melanggar peluang kerja yang sama (EEO).

104

Penyaringan elektronik. Penyaringan elektronik dengan menggunakan

piranti lunak komputer untuk memindai , menilai, dan mengikuti jalannya resume

dari pelamar. Surat lamaran masuk melalui elektronik, kemudian kualifikasi -

kualifikasi para pelamar dibandingkan dengan profil pekerjaan guna menentukan

kandidat mana yang berhasil yang selanjutnya diwawancarai.

6. 4.3. Formulir Surat Lamaran

Formulir surat lamaran berbeda-beda untuk setiap organisasi/perusahaan

tergantung dari spesifikasi pekerjaan yang akan diisi. Bahkan dalam suatu

organisasi bisa terjadi ada beberapa model surat lamaran misalnya di rumah sakit

membutuhkan beberapa model surat lamaran untuk perawat dan tehnisi medis,

untuk karyawan bagian administrasi dan kantor, juga untuk para manajer dan

supervisor serta untuk bagian rumah tangga layanan makanan.

Ada beberapa tujuan dari formulir surat lamaran ( Mathis dan Jackson 2006);

1. Sebagai catatan keinginan pelamar untuk mendapatkan sebuah posisi.

2. Sebagai profil pelamar yang dapat digunakan dalam wawancara.

3. Sebagai catatan karyawan dasar untuk para pelamar yang dipekerjakan.

4. Sebagai penelitian terhadap efektifitas proses penyeleksian.

Resume sabagai surat lamaran. Metode lain selain formulir lamaran adalah

dengan membuat resume sebagai surat lamaran. Resume ini diperlakukan sebagai

pengganti surat lamaran yang berisi informasi latar belakang si pelamar baik

pendidikan , kemampuan , keterampilan dan juga pengalaman.

6.4.4. Tes Penyeleksian

Ada beberapa jenis tes yang berbeda dalam proses seleksi yakni tes

kemampuan, tes kepribadian, tes kejujuran/ integritas. Namun seperti yang telah

diuraikan diatas tidak mungkin setiap pelamar dites dengan menggunakan tehnik

tes yang disebutkan itu. Pola tes harus disederhanakan dengan tehnik atau jenis tes

yang digunakan untuk menseleksi pelamar yang disesuaikan dengan kebutuhan-

kebutuhan dari suatu pekerjaan atau jabatan yang kosong yakni kemampuan atau

kompetensi apa yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan tersebut ?. Jadi

105

penggunakan tehnik atau jenis tes harus dipikirkan jenis tes mana yang paling

cocok untuk menseleksi pelamar. Berikut akan diuraikan jenis-jenis tes.

Tes Kemampuan

Tes kemampuann berguna untuk menilai kemampuan individu dan juga

untuk menilai kecerdasan. Tes kemampuan dapat dibedakan atas tes kemampuan

kognitif, tes kemampuan fisik, tes psikomotor, dan tes contoh kerja.

Tes kemampuan kognitif adalah tes untuk mengukur pemikiran, ingatan,

pertimbangan, serta kemampuan verbal dan matematis. Tes kemampuan kognitif

ini untuk menguji kemampuan dasar pelamar tentang terminologi dan konsep-

konsep, kefasihan bicara, pemahaman dan rentang ingatan serta pertimbangan

umum dan konseptual. Konsep tes kemampuan kognitif dipertimbangkan dengan

matang agar tes ini benar-benar berguna untuk menguji kemampuan yang

berhubungan dengan pekerjaan. Contoh, seorang pelamar dibidang penjualan di

tes dengan tes matematika untuk mengetahui kemampuan menghitung pelamar –

yang berguna untuk operasional seorang penjual dalam menghitung kembalian

uang dan penghitungan yang lain.

Tes Kemampuan Fisik. Tes untuk mengukur kemampuan individual

seperti kekuatan, daya tahan dan gerakan otot. Tes kemampuan fisik ini biasanya

digunakan untuk mennseleksi pekerja elektronik yang harus mengangkat dan

membawa peralatan, naik turun tangga dan mengerjakan tugas-tugas lain yang

memerlukan tenaga fisik.

Tes Psikomotor. Tes ini untuk mengukur ketangkasan, koordinasi tangan

dengan mata, kestabilan lengan – tangan, dan faktor-faktor lain yang biasanya

digunakan untuk para pekarja perakitan dan pekerja lain yang memerlukan

ketrampilan psikomotor.

Tes Contoh Kerja. Tes yang mengharuskan seorang pelamar untuk

mengerjakan sebuah tugas pekerjaan simulasi. Contoh meminta seorang pelamar

sebuah pekerjaan analis finansial untuk mempersiapkan spreadsheet komputer.

Seorang pengemudi truk diminta untuk mensimulasikan memundurkan truk ke

dermaga pemuatan barang.

106

Tes Kepribadian.

Tes kepribadian ini untuk melihat bagaimana karakteristik individu .

Namun tes kepribadian ini tak begitu dapat diandalkan (Simamora 1995) karena

menurutnya hubungan antara kepribadian dengan kinerja hanya samar-samar dan

bahkan tidak ada. Menurut Mathis dan Jackson (2006) banyak sekali ciri

kepribadian dan yang paling pokok dapat dikategorikan atas lima besar ciri-ciri

kepribadian yakni sifat berhati-hati, keramah-tamahan, keterbukaan pada

pengalaman, ekstrovet dan stabilitas emosional (lihat figur 6.1). Dari lima besar,

sifat berhati-hati dirasa berhubungan dengan keberhasilan pekerjaan lintas

sebagian besar organisasi dan pekerjaan. Ekstroversi dirasa dapat memprediksi

keberhasilan dalam pekerjaan – pekerjaan yang membutuhkan interaksi sosial,

seperti pekerjaan penjualan. Kegunaan dari tiga kepribadian yang lain berubah-

ubah tergantung pada jenis pekerjaan dan organisasi.

Figur 6.1. Karakteristik Kepribadian Lima Besar.

Sumber, Mathis dan Jackson, 2006.

Tes Kejujuran/Integritas.

Sifat Berhati-hatiBerorientasi pada pencapaianTelitiSuka bekerja kerasTeraturBertanggung jawab

KeramahtamahanKooperatifBaik hatiBerhati lembutToleranPenuh kepercayaan

EkstrovertSuka bergaulSuka bertemanSuka berbicara

Stabililitas Emosional(Sejauh mana seseorang tidak menunjukkan)

NeurosisDepresiKemarahanKekhawatiranRasa tidak aman

Keterbukaan pada PengalamanFleksibilitas dalam pemikiranTerbuka pada ide-ide baruBerpikiran luasIngin tahuOrisinal

107

Tes ini dilakukan dengan beberapa alasan. Perusahaan ritel misalnya

menggunakan tes kejujuran untuk menyaring individu-individu yang

kemungkinan besar tidak jujur dan mengurangi timbulnya pencurian yang

dilakukan karyawan. Dua jenis tes untuk menilai kejujuran dan integritas dari

individu-individu yakni tes integritas terbuka dan tes integritas yang berorientasi

pada kepribadian. Tes integritas terbuka untuk menanyakan kejujuran, sikap, dan

perilaku individual sehubungan dengan pencurian secara spesifik. Contoh

pertanyaan terbuka antara lain;

- Akankah anda memberi tahu atasan anda apabila anda mengetahui

karyawan lain mencuri di perusahaan ?.

- Akankah tidak jadi masalah untuk meminjam peralatan perusahaan

tapi digunakan dirumah untuk kepentingan pribadi

- Pernahkah anda berbohong?

Tes integritas yang berorientasi kepribadian menggunakan konsep - konsep

psikologis seperti , dapat dipercaya, rasa hormat terhadap otoritas, dan konsep-

konsep yang lain.

Penting untuk diperhatikan bahwa tes-tes ini dipilih, digunakan, dan

dievaluasi untuk memastikan bahwa tes ini memang dan tetap valid serta dapat

dipercaya. Tes –tes tersebut harus digunakan sebagai bagian dari suatu proses

penyeleksian bersamaan dengan surat lamaran, wawancara, dan data yang lain.

6. 4.5. Wawancara Penyeleksian.

Wawancara dilakukan untuk mendapatkan informasi tambahan dan

mengklarifikasi informasi yang dikumpulkan sepanjang proses penyeleksian.

Wawancara dapat dibedakan atas wawancara terstruktur dan wawancara kurang

terstruktur.

Wawancara terstruktur adalah wawancara yang menggunakan serangkaian

pertanyaan standar yang diajukan kepada semua pelamar pekerjaan. Pewawancara

mengajukan pertanyaan – pertanyaan dasar yang sama kepada semua pelamar

sehingga dapat dibuat perbandingan antara pelamar. Pewawancara

mempersiapkan terlebih dahulu pertanyaan-pertanyaan yang akan diajukan dan

108

tentunya pertanyaan berhubungan dengan pekerjaan. Contoh pertanyaan yang

mungkin diajukan kepada semua pelamar pada pekerjaan penjual ritel yakni ,

- Saya melihat dari surat lamaran anda bahwa sebelumnya anda

bekerja di …….

- Bagaimana anda mendapatkan pekerjaan tersebut disana?

- Ceritakan tentang tanggung jawab dan kewajiban anda.

- Berapa jam anda dapat bekerja seminggu tanpa mengganggu

sekolah anda?

- Bayangkan saat anda merasa frustasi sebagai seorang pelanggan

karena cara pegawai toko memperlakukan anda. Menurut anda

apa yang seharusnya dilakukan?.

Wawancara kurang terstruktur adalah wawancara yang dilakukan oleh

para manajer atau supervisor tanpa direncanakan dan tanpa struktur apapun.

Sehingga bisa terjadi pertanyaan yang diajukan tidak berhubungan dengan

tujuan wawancara misalnya “ceritakan mengenai diri anda”.. Atau bahkan

mjungkin pertanyaan yang diajukan sebenarnya tidak boleh diajukan.

Wawancara yang Efektif.

Ada beberapa saran yang telah dikembangkan untuk membuat wawancara

menjadi lebih efektif yakni;

1. Wawancara perlu direncanakan. Pewawancara harus meninjau informasi

penyaringan prakerja, surat lamaran dan deskripsi pekerjaan yang tepat

sebelum memulai wawancara dan kemudian menyebutkan bidang-bidang

tertentu untuk tanya jawab selama wawancara.

2. Pengaturan wawancara meliputi pemahaman tentang jenis informasi yang

harus dikumpulkan sebelumnya, pengumpulan informasi secara sistematis

dan pemberhentian ketika informasi tersebut telah dikumpulkan.

3. Tehnik-tehnik tanya jawab yang digunakan oleh seorang pewawancara

dapat dan memang mempengaruhi jenis dan kualitas informasi yang

didapat secara signifikan. Deskripsikan, siapakah, apa, kapan, mengapa,

ceritakan bagaimana , dan yang mana, semuanya merupakan cara yang

baik nuntuk memulai pertanyaan-pertanyaan yang akan menghasilkan

109

jawaban yang lebih panjang dan yang lebih informatif. Lihat figur 6.2

yang menampilkan daftar pertanyaan yang sering digunakan dalam

wawancara.

Beberapa pertanyaan yang harus dihindari dalam wawancara;

1. Pertanyaan yang mengharuskan jawaban ya/tidak. Contoh apakah anda

memiliki tingkat kehadiran yang baik dalam pekerjaan yang lalu?

Mungkin jawabannya adalah ya.

2. Pertanyaan – pertanyaan yang nyata. Pertanyaan yang nyata adalah

pertanyaan yang jawabannya sudah diketahui oleh pewawancara maupun

perlamar.

3. Pertanyaan-pertanyaan yang jarang menghasilkan jawaban yang benar.

Contoh, Bagaimana hubungan anda dengan rekan sekerja? Mungkin

jawabannya adalah baik-baik aja.

Masalah-Masalah Dalam Wawancara.

Beberapa masalah umum yang sering timbul dalam proses wawancara .

1. Penailaian yang tergesa-gesa. Pewawancara terlalu cepat (dua atau empat

menit) mengambil keputusan tentang pantas tidaknya seseorang dengan

pekerjaan yang ada dan menghabiskan sisa waktu wawancara untuk

mencari bukti yang memperkuat keputusan tersebut. Secara teori

seharusnya pewawancara mengumpulkan semua informasi tentang seorang

pelamar sebelum membuat penilaian.

2. Penekanan yang negatif. Informasi yang tidak baik dari pelamar sering

mendapat penekanan atau dibesar-besarkan melebihi dari yang

sebenarnya. Yang kemudian dipertimbangkan dalam mengambil

keputusan.

3. Efek halo. Pewawancara terkadang memberi penilaian yang lebih terhadap

si pelamar yang dijadikan sebagai dasar dalam mengambil keputusan

untuk menerima pelamar. Misalnya seorang yang berprestasi di bidang

atletik langsung diterima karena dianggap sebagai tenaga penjual yang

baik.

110

4. Prasangka dan stereotip. Prasangka pribadi ataupun stereotip (prasangka

kesamaan) muncul tatkala pewawancara mengambil keputusan menerima

pelamar.

Figur 6.2 Pertanyaan-Pertanyaan Wawancara penyeleksian yang Umum.

111

Sumber; Mathis dan Jackson. 2006.

6. 4.6. Penyelidikan Latar Belakang.

Wawancara Penyeleksian

Pertanyaan-pertanyaan UmumApa saja kekuatan dan kelemahan Anda?Mengapa Anda meninggalkan pekerjaan Anda yang lama?Mengapa kami harus mempekerjakan Anda?Apakah yang paling penting bagi diri Anda dalam pekerjaan?Pertanyaan apa saja yang ingin Anda ajukan?

Penyelesaian MasalahApakah gagasan yang berhubungan dengan kerja yang paling kreatif yang Anda pernah miliki?Deskripsikan masalah sulit yang Anda hadapi dan selesaikan.Apakah pendekatan penyelesaian masalah yang paling sesuai untuk Anda?Ceritakan tentang penjualan yang tidak Anda capai, dan jelaskan mengapa.

Pertanyaan-pertanyaan tentang MotivasiKegiatan inisiatif apakah yang telah Anda lakukan?Tujuan karier apa saja yang telah dicapai?Bagaimana Anda mengukur keberhasilan?Penghargaan apa yang paling berarti bagi diri Anda?Proyek apa yang membuat Anda senang?

Bekerja dengan Orang LainAnda suka bekerja dengan orang-orang yang seperti apa?Ceritakan saya tentang sebuah konflik dengan seorang rekan kerja. Bagaimana konflik tersebut diselesaikan?Deskripsikan gaya manajemen Anda.Bagaimana orang lain melihat diri Anda?Sebutkan tiga kata yang dapat mendeskripsikan Anda?

Indikator-indikator IntegritasCeritakan tentang saat-saat dimana Anda tidak jujur.Bagaimana reaksi Anda apabila Anda diminta untuk melakukan sesuatu yang tidak etis?Apabila Anda melihat seorang rekan kerja melakukan sesuatu yang tidak jujur, apa yang akan Anda lakukan?Kapan terakhir kali Anda melanggar sebuah peraturan?Jika saya menelepon perusahaan Anda yang sebelumnya, komentar apa saja yang akan saya dapatkan?

112

Penyelidikan latar belakang sebaiknya tidak menggunakan informasi dari

keluarga atau teman dekat dari pelamar, karena tidak akan ada yang mau

menberikan penjelasan tentang hal yang negatif dari pelamar, Sebaiknya gunakan

referensi yang berkaitan dengan pekerjaan yang berasal dari karyawan dan

supervisor sebelumnya.

Metode-Metode Pengecekan Referensi.

1. Telepon. Pengecekan latar belakang bisa menggunakan telepon yakni

dengan menelepon perusahaan tempat sipelamar bekerja sebelumnya

dengan menanyakan masuk kerja, lama kerja, gaji, dan jenis tanggung

jawab dan pertanyaan-pertanyaan lain seperti alasan berhenti, cara

kerja individu tersebut.

2. Metode tertulis dengan mengecek referensi. Organisasi pencari pekerja

biasanya mencetak formulir dan memberikannya kepada individu yang

dapat dipercaya untuk memberikan referensi si pelamar.

3. Menggunakan outsourcing.Para pemberi kerja mengadakan kontrak

dengan vendor pihak ketiga untuk mengecek referensi dan mengakses

data khusus . Sering kali perusahaan-perusahaan luar memiliki kehlian

khusus dan staf yang terlatih dalam melakukan penyelidikan.

6. 4.7. Pemeriksaan Medis dan Penyelidikan.

Informasi medis dari pelamar berguna untuk menentukan kapabilitas fisik dan

mental individu dalam melakukan pekerjaan. Bisa terjadi orang yang cacat fisik

tapi ia mampu bekerja dengan baik dengan hasil yang memuaskan, namun banyak

juga yang ditolak karena cacat fisik tersebut padahal cacat itu belum tentu

berhubungan langsung dengan kegiatan pekerjaan. Pemeriksaan fisik yang sering

dilakukan antara lain adalah pemeriksaan narkoba dan pemeriksaan genetik.

Pemeriksaan narkoba akhir-akhir ini meningkat dilakukan karena semakin

banyaknya orang yang terlibat dengan narkoba. Pengguna narkoba akan berakibat

buruk baik terhadap fisik maupun mental pengguna. Pemeriksaan genetik perlu

dilakukan bagi bidang-bidang pekerjaan tertentu dengan alasan; 1. tes-tes tersebut

mungkin menghubungkan resiko kesehatan ditempat kerja dan individu yang

113

memiliki karakteristik genetik tertentu. 2. pemeriksaan genetik mungkin

digunakan untuk membuat para pekerja sadar akan masalah-masalah genetik yang

dapat muncul dalam situasi-situasi kerja tertentu.3. Untuk mengeluarkan individu-

individu tersebut dari pekerjaan tertentu apabila mereka memiliki kondisi-kondisi

genetik yang memperbesar resiko kesehatnnya, karena orang tidak dapat

mengubah susunan genetik seseorang.

6. 4.8. Memberi Tawaran Pekerjaan.

Langkah terakhir adalah pembuatan tawaran pekerjaan bisa melalui telepon

dan sering dilakukan dengan surat tertulis dan dikirimkan ke pelamar. Tawaran

pekerjaan harus diteliti untuk menghindari pernyataan umum yang tidak jelas

misalnya janji tentang bonus, jadwal kerja atau persoalan lain yang nantinya

mungkin dapat berubah. Dokomen tawaran kerja ini harus ditandatangani individu

dan diserahkan kepada pihak pemberi kerja untuk disimpan diarsip personel

individu tersebut.

6.5. Kesimpulan.

Seleksi dan penempatan sumber daya manusia diintegrasikan pada

rencana strategis organisasi – yang juga dimaksudkan tidak hanya untuk mengisi

kekosongan sumber daya manusia pada saat itu tapi juga untuk jangka panjang.

Pelaksanaan seleksi yang efektif merupakan kegiatan yang amat penting karena

seleksi dan penempatan yang baik akan menghindari kesulitan dalam pelatihan

dan pengembangan sumber daya manusia. Dengan seleksi yang efektif akan

memudahkan pengelolaan sumber daya manusia.

Seleksi merupakan suatu proses identifikasi pelamar yang mempunyai

kemampuan yang tepat untuk memenuhi standart dan bahkan melebihi standart

yang telah ditentukan. Untuk itu sebelum seleksi diproses sebaiknya ditentukan

terlebih dahulu standart kinerja dan kriteria seleksi serta tehnik seleksi yang akan

digunakan. Standart kinerja menjelaskan apa yang akan dihasilkan dari suatu

pekerjaan, jumlah produk yang dihasilkan, dalam waktu dan kualitas yang telah

ditetapkan. Kriteria seleksi diturunkan dari deskripsi jabatan dan spesifikasi

114

jabatan yang mencakup; pendidikan, pengalaman, karakteristik fisik dan

kepribadian.

Pemilihan tehnik seleksi harus mempertimbangkan validitas, reliabilitas,

biaya dan kemudahan pelaksanaan. Beberapa jenis tes yang dapat digunakan

antara lain, tes kemampuan, baik kognitif , kemampuan fisik, psikomotorik, dan

contoh kerja, kemudian tes kepribadian, tes kejujuran dan wawancara.

6.6. Pertanyaan untuk didiskusiakan.

1. Menjelaskan bahwa sebelum dilakukan seleksi sebaiknya ditetapkan standart

kinerja serta memberikan contoh standart kinerja.

2. Mendiskusikan bahwa dalam pelaksanakan seleksi tidak mungkin

menggunakan semua tehnik seleksi, perlu memilih tehnik seleksi yang cocok

untuk memlilih orang-orang yang mempyunyai kompetensi yang dibutuhkan

pekerjaan.

3. Mendiskusikan bahwa dalam pemilihan tehnik seleksi juga perlu

mempertimbangkan validitas, reliabilitas biaya dan kemudahan peleksanaan.

4. Menjelaskaan proses seleksi .

5. Menjelaskan beberapaa saran dalam wawancara agar wawancara efekti.

6. Membuat contoh pertanyaan-pertanyaan yang harus dihindari dalam

wawancara.

7. Menjelaskan beberapa masalah yang sering timbul dalam proses wawancara.

115

BAB VII

PELATIHAN SUMBER DAYA MANUSI

Tujuan Instruksional Khusus.

Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan mampu untuk ;

1. Menggambarkan pentingnya orientasi bagi karyawan baru

2. Menjelaskan bagaimana pelatihan stragis dilakukan dan beri

contoh kongkrit.

3. Menjelaskan pentingnya konsultasi kinerja sebelum diputuskan

memberi pelatihan pada karyawan.

4. Menguraikan empat tahap dalam proses pelatihan

5. Menjelaskan jenis-jenis pelatihan internal dan jenis-jenis pelatihan

eksternal serta mendiskusikan metode yang tepat bagi suatu

pelatihan.

6. Menjelaskan empat tingkat dari evaluasi pelatihan dan memberi

contoh.

116

7. 1. Pendahuluan.

Pelatihan sumber daya manusia dilakukan setelah selesai proses

rekrutmen, seleksi dan penempatan. Pelatihan dimaksud bukan hanya untuk

melatih kemampuan dan keterampilan pegawai baru tetapi juga ditujukan untuk

mengantisipasi kemungkinan yang terjadi akibat dari perubahan-perubahan yang

terus menerus mempengaruhi organisasi disamping tingginya persaingan saat ini.

Karyawan harus terus dilatih dan dilatih agar mampu beradaptasi terhadap

berbagai perubahan tersebut dan persaingan serta untuk meningkatkan kinerja.

Sering ada anggapan bahwa pelatihan adalah merupakan pengeluaran yang

besar dari perusahaan dan bisa menyebabkan karyawan akan mudah hengkang ke

perusahaan lain mengingat kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya telah

berubah dan adanya keinginan untuk meningkatkan karir serta pendapatan. Saat

ini pandangan sudah mulai berubah bahwa pelatihan bukanlah pengeluaran

perusahaan melainkan merupakan investasi dalam modal manusia yang dapat

menguntungkan organisasi dalam jangka panjang . Pelatihan juga membantu daya

saing organisasi dengan membantu retensi karyawan. Menurut Mathis dan

Jackson ( 2006) alasan pokok mengapa individu dapat bertahan atau

meninggalkan organisasi adalah adanya kesempatan pelatihan dan pengembangan.

7. 2. Orientasi Pegawai Baru.

Orientasi adalah sebuah prosedur untuk memberikan karyawan baru

informasi latar belakang dasar tentang perusahaan (Dessler 1997). Informasi yang

dibutuhkan karyawan baru antara lain tentang majikan, produk barang atau jasa,

jam kerja, disiplin, nilai-nilai dan pola perilaku yang diharapkan dari karyawan

baru. Menurut Simamora (1995) orientasi adalah aktivitas yang menyangkut

pengenalan individu terhadap organisasi, menyediakan landasan bagi karyawan

baru untuk mulai berfungsi secara efektif dan menyenangkan pada pekerjaan baru.

Orientasi diberikan ketika karyawan baru masuk agar pegawai baru tidak

gugup dalam berperilaku dan membantunya untuk berkinerja lebih baik. Program

orientasi ini dimulai dari pengenalan informal secara singkat dan program formal

yang panjang. Biasanya karyawan baru diberi buku pegangan mengenai jam kerja,

117

tinjauan kinerja, pembayaran gaji, liburan, aturan keamanan, kesejahteraan

karyawan, dan rutinitas harian pegawai dll.

Siapa yang bertanggung jawab terhap program orientasi?. Gambaran

umum perusahaan, tujuan perusahaan, sejarah perusahaan, jam kerja dan hari

libur ditanggulangi oleh deparetemen sumber daya manusia. Penjelasan mengenai

pekerjaan, rutinitas, wewenang dan tanggung jawab serta memperkenalkannya

kepada teman sekerjanya ditanggulangi oleh penyelia atau atasan langsungnya.

Orientasi dapat dibedakan atas dua tipe yakni induksi dan sosialisasi.

Induksi adalah tahap awal karyawan baru mempelajari apa yang akan dilakukan,

dimana tempat meminta bantuan, dan apa peraturan, kebijakan, dan prosedur yang

penting . Hasil penelitian menunjukkan proses orientasi dan pengalaman kerja

karyawan yang pertama kalinya mempunyai efek signifikan pada komitmen karir

jangka panjang terhadap organisasi. Faktor yang krusial adalah pengharapan-

pengharapan yakni individu mempunyai pengharapan dari organisasi dan

organisasi juga mempunyai pengharapan dari individu. Menurut Dessler (1997)

orientasi dapat membantu mengurangi kegugupan hari pertama karyawan baru

dan kejutan kenyataan yang mungkin sebaliknya dialaminya ( kesenjangan antara

apa yang diharapkan karyawan dari pekerjaan barunya, dan kenyataan yang ada).

Sosialisasi adalah proses yang berjangka lebih panjang dimana karyawan

baru mempelajari norma-norma , sistem nilai dan pola perilaku yang disyaratkan

organisasi dan kelompok. Tujuan umumnya meliputi ; perolehan keahlian-

keahlian dan kemampuan kerja , penerapan perilaku-perilaku peran yang tepat dan

penyesuaian terhadap norma – norma dan nilai kelompok kerja. Dengan demikian

disamping memenuhi persyaratan khusus pekerjaan, karyawan baru biasanya

menemui nilai-nilai baru , hubungan pribadi yang baru, dan metode-metode

perilaku yang baru. Pengalaman awal karyawan dalam bekerja ini merupakan

proses yang amat penting untuk itu atasan-atasan yang menjadi treinee adalah

orang-orang terbaik yang dapat dijadikan sebagai teladan atau model perilaku di

masa yang akan datang.

Pelaksanaan proses sosialisasi dilakukan pada saat seorang individu baru

masuk bergabung ke dalam organisasi disamping itu sosialisasi juga sangat perlu

dilaksanakan pada saat seorang karyawan akan naik jenjang karir .

118

7. 2.1. Tujuan Orientasi.

Oreientasi bagi karyawan baru mempunyai beberapa tujuan (Simamora

1995) antara lain;

1. Untuk mempelajari prosedur perusahaan

2. Menjalin hubungan dengan rekan kerja, termasuk atasan, bawahan, dan

mencocokkan diri terhadap cara-cara perusahaan dalam melaksanakan

sesuatu. Maksudnya adalah untuk mengembangkan pengharapan

pekerjaan yang realistik dan sikap yang positif terhadap perusahaan.

3. Memberikan pada karyawan perasaan memiliki dengan memperlihatkan

bagaimana pekerjaan mereka sejalan dengan keseluruhan organisasi.

4. Mengurangi jumlah stres dan kegelisahan yang dialami oleh karyawan

baru.

5. Mengurangi biaya start-up

7. 3. Pelatihan Strategis.

Pelatihan strategis berarti bahwa pelatihan didasarkan pada rencana

strategis organisasional dan usaha-usaha perencanaan sumber daya manusia.

Pelatihan strategis juga secara tidak langsung menyatakan bahwa profesional-

profesional sumber daya manusia dan pelatih harus dilibatkan dalam perubahan

dan perencanaan strastegis organisasional dengan tujuan untuk mengembangkan

rencana pelatihan dan aktivitas yang mendukung keputusan-keputusan strategis

manajemen puncak.

Pelatihan strategis akan berfokus pada pengembangan kompetensi, nilai

dan keunggulan kompetitif . Menurut Mathis dan Jackson (2006) pelatihan adalah

strategis jika ;

1. Mengembangkan kapabilitas mendasar dari para pekerja

2. mendorong kemampuan beradaptasi pada perubahan

3. memajukan pembelajaran berkelanjutan dalam organisasi

4. menciptakan dan menyebarkan pengetahuan baru diseluruh

organisasi

5. memfasilitasi komunikasi dan fokus.

119

Pelatihan juga harus diintegrasikan dengan strategi bisnis organisasi . Hal

ini berarti bahwa program-program pelatihan dan usaha-usaha pelatihan

mendukung strategi bisnis perusahaan. Apakah strategi bisnis perusahaan adalah

memimpin biaya rendah atau meningkatkan kualitas pelayanan pelanggan atau

produk dan pelayanan yang berbeda?. Contoh misalnya jika strategi bisnis adalah

membedakan dirinya dengan perusahaan lain dari sisi produk dan pelayanan

pelanggan maka sumber-sumber daya pelatihan harus diarahkan untuk menjaga

kualitas produk dan layanan pelanggan. Karyawan harus mendapat pelatihan yang

mendukung dirinya agar mampu mempromosikan kualitas barang serta

menjelaskan keunggulan suatu produk dibanding dengan produk lain, cara

penggunaannya, cara kerja barang tersebut dll. Disamping itu juga karyawan itu

perlu mendapat pelatihan seperti cara berpakaian, cara berkumunikasi, bersikap

terhadap pelanggan dan menjalin hubungan dengan pelanggan sehingga

perilakunya mendukung strategi bisnis.

7. 3.1.Mengembangkan Rencana Pelatihan Strategis.

Ada empat tingkatan pokok dalam mengembangan rencana pelatihan

strategis (Mathis dan Jakcson, 2004) yakni ;

1. Mengatur strategi ; Manajer SDM dan pelatihan harus lebih dulu

bekerjasama dengan manajemen untuk menentukan bagaimana pelatihan

akan terhubung secara strategis pada rencana bisnis secara strategis,

dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja karyawan dan organisasional.

2. Merencanakan ; perencanaan harus terjadi dengan tujuan untuk

menghadirkan pelatihan yang akan membawa hasil-hasil positif untuk

organisasi dan karyawannya. Sebagai bagian dari perencanaan, tujuan dan

harapan dari pelatihan harus diidentifikasi serta diciptakan agar tujuan

pembelajaran yang dapat diukur dan spesifik untuk melacak efektivitas

pelatihan.

3. Mengorganisasi ; kemudian pelatihan tersebut harus diorganisasi dengan

memutukan bagaimana pelatihan akan dilakukan, mendapatkan sumber-

sumber daya yang dibutuhkan, dan mengembangkan intervensi-intervensi

120

pelatihan. Semua aktivitas ini memuncak dalam pelatihan yang

sesungguhnya.

4. Memberi pembenaran ; akhirnya mengukur dan mengevaluasi pada tingkat

mana pelatihan memenuhi tujuan . Kesalaha- kesalahan dimasa lalu dalam

pelatihan dapat secara eksplisit didentifikasi dalam tahap ini. Belajar dari

berbagai kesalahan selama masa pelatihan akan menghasilkan cara efektif

untuk meningkatkan pelatihan dimasa depan.

Menurut Mathis dan Jackson (2006) manfaat dari pelatihan strategis

adalah memungkinkan profesional SDM dan pelatihan untuk terlibat secara dekat

dengan bisnis , bekerjasama dengan manajer operasional untuk membantu

memecahkan masalah mereka, dan memberikan kontribusi yang signifikan pada

hasil-hasil organisasional. Pelatihan SDM juga dapat mencegah profesional SDM

dan para prelatih untuk mengejar jenis-jenis alat pelatihan yang bersifat coba-

coba, terhebat dan terbaru.

7. 4. Konsultasi Kinerja dan Pelatihan.

Sebelum pelatihan dilaksanakan sebaiknya dilakukan konsultasi kinerja

terlebih dahulu, sebab hasil akhir yang diharapkan dari pelatihan adalah

peningkatan kinerja. Pelatihan akan efektif terhadap peningkatan kinerja

organisasional jika sebelum pelatihan diadakan pendekatan konsultasi kinerja.

Konsultasi kinerja (Mathis dan Jackson 2006) adalah proses dimana seorang

pelatih (internal atau eksternal terhadap organisasi) dan pelanggan organisasional

bekerja bersama untuk meningkatkan kinerja yang mendukung tujuan bisnis.

Konsultasi kinerja membandingkan antara hasil atau kinerja yang dicapai

dengan kinerja yang diharapkan organisasi. Setelah perbandingan dibuat ,

konsultasi kinerja menggunakan pendekatan multi aspek pada masalah-masalah

kinerja yang dilakukan dengan cara;

1. Berfokus pada identifikasi dan penanganan penyebab mendasar dari

masalah kinerja

2. Mengetahui bahwa interaksi dari faktor-faktor individual dan

organisasional mempengaruhi kinerja karyawan

121

3. Mendokumentasikan tindakan dan prestasi dari orang – orang yang

berkinerja tinggi dan membandingkannya dengan tindakan dari orang-

orang yang berkinerja biasa-biasa saja.

Penting diperhatikan bahwa dengan pendekatan konsultasi kinerja bukan

berarti rendahnya kinerja langsung dapat diatasi dengan pelatihan atau dengan

kata lain pelatihan dapat memecahkan semua masalah kinerja karyawan.

Pelatihan hanyalah merupakan salah satu cara untuk memecahkan masalah

kinerja. Contoh misalnya beberapa masalah kinerja karyawan dapat diselesaikan

dengan program pelatihan , sedangkan masalah kinerja lainnya mungkin dapat

diselesaikan dengan peningkatan kompensasi ataupun perlu promosi sesuai

dengan informasi apa yang diperoleh dari proses konsultasi kinerja. Jadi

konsultasi kinerja hanya berusaha memperoleh informasi mengenai penyebab

rendahnya kinerja, jika penyebabnya adalah kurangnya pelatihan atau karyawan

telah usang pengetahuan dan keterampilannya maka program pelatihan dapat

menjadi solusi. Tetapi jika kinerja disebabkan karena ketidakpuasan kerja maka

pelatihan bukanlah solusinya. Untuk jelasnya dapat dilihat figur 7.1 konsultasi

kinerja

Figur 7.1. Konsultasi Kinerja

Sumber; Mathis dan Jackson. 2006

122

Hasil Organisasi yang Diharapkan

Hasil Organisasi Sebenarnya

Kinerja Karyawan yang Diharapkan

Kinerja Karyawan Sebenarnya

Analisis Kebutuhan Konsultasi Kinerja

Tindakan Nonpelatiha

Tindakan Pelatihan

KESENJANGAN KINERJA

7.5. Proses Pelatihan

Pelatihan strategis dapat dilaksanakan dengan efektif melalui tahapan

proses . Ada empat tahapan dari proses pelatihan ( Mathis dan Jackson 2006)

yakni; 1. penilaian, 2. perancangan,3. penyampaian, 4. evaluasi pelatihan.

Untuk memahami proses pelatihan dapat dilihat figur 7.2 dibawah ini.

Figur 7.2. Proses pelatihan

Sumber; Mathis dan Jackson. 2006

7.5.1.Penilaian Pelatihan.

Pelatihan akan efektif jika sebelum diadakan pelatihan terlebih dahulu

diadakan penilaian kinerja. Penilaian kinerja adalah melihat masalah-masalah

kinerja karyawan dan organisasional untuk menentukan apakah dengan

diadakannya pelatihan akan menolong masalah turunnya kinerja. Bisa terjadi

menurunnya kinerja disebabkan oleh karena tidak jelasnya standart kinerja yang

harus dicapai atau karena tidak adanya motivasi kerja. Disamping penilaian

kinerja tentu penting mempertimbangkan pendekatan konsultasi kinerja ( telah

dibahas diatas ) yang mungkin memberi informasi mengenai penyebab

menurunnya kinerja karena faktor non-pelatihan , seperti kompensasi, desain

pekarjaan struktur organisasi, dll .

Kebutuhan akan pelatihan dapat diidentifikasi dengan cara analisis tugas

dan analisis kinerja (Dessler 1997) . Analisis tugas adalah suatu telaah yang rinci

123

PENILAIAN

Menganalisis kebutuhan pelatihan

Mengidentifikasi tujuan dan kriteria

PERANCANGAN

Menguji peserta pelatihan sebelumnya

Memilih metode pelatihan

PENYAMPAIAN

Menjadwalkan pelatihan

Melaksanakan pelatihan

EVALUASI

Mengukur hasil-hasil pelatihan

Membandingkan hasil pada tujuan/kriteria

tentang sebuah pekerjaan untuk mengidentifikasi keterampilan yang dituntut

sehingga suatu program pelatihan dapat dimulai. Analisis tugas ini memadai

untuk penetapan kebutuhan pelatihan dari karyawan yang baru pada pekerjaan

mereka. Analisis kinerja adalah memveriifikasi bahwa ada kemerosotan kinerja

dan menetapkan apakah kemerosotan sebaiknya diperbaiki melalui pelatihan atau

melalui sarana lain ( seperti pemindahan atau promosi).

Sasaran analisis tugas adalah mengembangkan keterampilan dan

pengetahuan yang dituntut untuk kinerja yang efektif dengan demikian pelatihan

biasanya didasarkan pada analisis tugas. Analisis tugas misalnya apa isi pekerjaan

dari sepesialis las dalam pekerjaan perakitan atau keterampilan mengarahkan

karyawan dari seorang penyelia. Mengetahui isi pekerjaan dari suatu analisis

tugas membutuhkan bantuan dari uraian jabatan dan spesifikasi jabatan.

Analisis kinerja adalah menilai kinerja karyawan yang ada untuk

menentukan apakah pelatihan dapat mengurangi masalah kinerja . Langkah

pertama yang perlu dalam analisis kinerja adalah menilai kinerja karyawan,

karena dengan menilai kinerja diperoleh hasil apakah kinerja terakhir karyawan

tersebut memenuhi standart kinerja yang telah ditentukan. Misalnya pada bagian

pemasaran setiap sales harus menjual produk sebanyak sepuluh unit barang dalam

lima hari kerja. Jika sudah diketahui standart kinerja maka selanjutnya perlu

dianalisis kenapa karyawan tidak mencapai standart kinerja, apakah karena tidak

dapat melakukan atau karena tidak mau melakukan. Jika diperoleh keterangan

bahwa tidak memenuhi standart kinerja karena kurangnya kemampuan maka

pelatihan dapat diberikan. Bisa juga diperoleh informasi dari analisis kinerja

bahwa standart kinerja tidak dicapai karena karyawan tidak punya keinginan

untuk mengejar standart. Padahal jika mereka mau maka standart dicapai, jika

demikian maka perlu pendekatan lain diluar pelatihan yakni mungkin butuh

motivasi. Tehnik lain yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan

akan pelatihan yakni laporan penyelia, catatan pribadi, observasi dan survei

dengan kuesioner.

Setelah diidentifikasi kebutuhan akan pelatihan dalam usaha-usaha

penilaian perlu ditentuntukan tujuan-tujuan pelatihan yang akan dicapai. Misalnya

dari hasil penilaian ditemukan ada kelemahan karyawan dalam kegiatan

124

pemasukan data dan dilakukan tes pemasukan data kibor untuk mengukur

keterampilan mereka. Kemudian , manajer menentukan tujuan pelatihan adalah

untuk meningkatkan kecepatan pemasukan data kibor sampai 50 kata permenit

tanpa ada kesalahan. Jumlah kata permenit tanpa ada kesalahan adalah kriteria

keberhasilan pelatihan yang dapat diukur dan tujuan menjadi jelas.

Menurut Mahtis dan Jackson ada tiga tujuan pelatihan yakni;

1. Pengetahun; yakni menanamkan informasi kognitif dan perincian

untuk peserta pelatihan

2. Keterampilan, yakni mengembangkan perubahan perilaku dalam

menjalankan kewajiban-kewajiban pekerjaan dan tugas.

3. Sikap; yakni menciptakan ketertarikan dan kesadaran akan pentingnya

pelatihan.

Satu hal penting yang harus dipertimbangkan dalam pelatihan adalah

prioritas kebutuhan akan pelatihan, hal ini mengingat keterbatasan organisasi

dalam anggaran dan banyaknya kebutuhan-kebutuhan pelatihan yang harus segera

dilaksanakan yang semua butuh dana yang tidak sedikit.

7.5.2. Perancangan Pelatihan.

Setelah tujuan pelatihan jelas pelatihan dapat dirancang untuk memenuhi

kebutuhan-kebutuhan yang penting bagi kinerja organisasi. Rancangan pelatihan

yang efektif mempertimbangkan konsep – konsep antara lain pembelajaran,

masalah keabsahan dan pendekatan lain dalam pelatihan.

Pembelajaran.

Pelatihan adalah merupakan proses pembelajaran . Oleh karena itu untuk

melatih karyawan dibutuhkan pengetahuan bagaimana orang belajar. Saran –

saran pembelajaran ( Dessler 1997).

1. Lebih mudah bagi para peserta pelatihan untuk memahami dan

mengingat bahan yang penting;

a. Pada awal pelatihan berikanlah pandangan pada peserta

tentang bahan yang disajikan agar peserta mengetahui

125

gambaran keseluruhan dari peltihan sehingga memudahkan

pembelajaran.

b. Gunakan berbagai contoh yang akrab atau dikenal baik

dalam menyajikan bahan

c. Organisasikanlah bahan sehingga disajikan dalam cara

yang logis dan dalam unit-unit yang berarti

d. Cobalah gunakan istilah dan konsep yang sudah akrab

dengan peserta pelatihan

e. Gunakanlah sebanyak mungkin bantuan visual.

2. Pastikan bahwa mudah mentrasfer pengetahuan dan perilaku

baru dari tempat pelatihan ke tempat kerja.

a. Maksimalkanlah keserupaan antara situasi pelatihan

dengan situasi kerja

b. Berikanlah praktek pelatihan yang memadai

c. Berilah label atau identifikasi masing-masing ciri dari

mesin atau langkah dalam proses.

3. Motivasikanlah peserta pelatihan.

a. Orang belajar paling baik dengan cara melakukannya,

cobalah meberi praktik realistik sebanyak mungkin.

b. Peserta pelatihan itu belajar paling baik bila tanggapan

yang benar segera dikuatkan, mungkin dengan pematangan

yang segera.

c. Para peserta pelatihan belajar paling baik menurut langkah

mereka . Jika mungkin biarkanlah peserta melangkah

sendiri.

Masalah keabsahan

Masalah keabsahan atau aspek legal dari pelatihan juga perlu diperhatikan.

Aspek legal seperti peluang yang sama dalam kesempatan mendapatkan pelatihan

bagi semua karyawa, tidak ada diskriminasi misalnya antara pria dengan wanita,

antar warna kulit atau bidang-bidang pekerjaan. Pelatihan juga bisa ditujukan

untuk promosi - promosi yang juga harus memberi peluang yang sama antara pria

126

dengan wanita begitu juga pelatihan untuk promosi tersebut harus memberi

peluang yang sama bagi karyawan yang telah memenuhi syarat. Disamping

peluang yang sama pelatihan juga tidak boleh sembrono dilakukan yang bisa

berakibat merugikan pihak ketiga. Pengadilan bisa menuntut majikan yang

bertanggung jawab dalam proses pelatihan jika terjadi masalah pada pihak ketiga

terutama bila pelatihan tersebut berorientasi pada pelayanan publik.

Jenis-jenis Pelatihan.

Pelatihan dapat dirancang untuk memenuhi sejumlah tujuan berbeda dan

dapat diklasifikasikan ke dalam berbagai cara;

1. Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin; dilakukan untuk memenuhi

berbagai syarat hukum yang diharuskan dan berlaku sebagai

pelatihan untuk semua karyawan ( orientasi karyawan baru)

2. Pelatihan pekerjaan/ tehnis, memungkinkan para karyawan untuk

melakukan pekerjaan , tugas, dan tanggung jawab mereka dengan

baik ( misalnya pengetahuan tentang produk, proses dan prosedur

tehnis, dan hubungan pelanggan).

3. Pelatihan antar pribadi dan pemecahan masalah; dimaksudkan

untuk memecahkan masalah operasional dan antar pribadi serta

meningkatkan hubungan dalam pekerjaan organisasional (misalnya

komunikasi antar pribadi, keterampilan-keterampilan

manajerial/kepengawasan, dan pemecahan konflik)

4. Pelatihan perkembangan dan inovativ; menyediakan fokus jangka

panjang untuk meningkatkan kapabilitas individual dan

organisasional untuk masa depan (misalnya, praktek-praktek

bisnis, perkembangan eksekutif dan perubahan organisasional).

7.5.3. Penyampaian Pelatihan

Pelatihan dapat segera dimulai setelah perancangan selesai dibuat.

Sebaiknya rancangan pelatihan diuji coba terlebih dahulu untuk melihat apakah

pelatihan yang telah dirancang itu memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang telah

diidentifikasi.

127

Ada beberapa pendekatan ataupun metode yang dapat digunakan dalam

pelaksanakan pelatihan yang mana penggunanaan metode atau pendekatan

disesuaikan dengan tujuan pelatihan.Variabel- variabel yang secara umum perlu

dipertimbangkan dalam menetapkan metode yang akan digunakan dalam

pelatihan antara lain;

a. Sifat pelatihan

b. Bahan pelatihan

c. Jumlah peserta pelatihan

d. Individual versus tim

e. Dilakukan sendiri versus dibimbing

f. Sumber-sumer daya pelatihan

g. Biaya - biaya

h. Lokasi geografis

i. Waktu yang diberikan

j. Jangka waktu penyelesaian.

Pelatihan Internal

Pelatihan internal dilakukan didalam organisasi untuk menghemat biaya

pengiriman pelatihan di tempat lain. Pelatihan internal ini adalah untuk melatih

keterampilan misalnya karena perubahan cepat dalam tehnologi, pembangunan

dan pembaruan keterampilan-keterampilan tehnis telah menjadi kebutuhan

pelatihan. Jenis-jenis pelatihan internal antara lain pelatihan informal dan

pelatihan praktik kerja lapangan.

1. Pelatihan informal adalah pelatihan yang dilaksanakan melalui

interaksi dan umpan balik diantara para karyawan. Banyak hal yang

diketahui karyawan mengenai pekerjaannya dipelajari secara informal

dari mengajukan pertanyaan-pertanyaan dan mendapatkan nasihat dari

karyawan lain dan supervisor mereka., dibandingkan dari program-

program peltihan formal.

2. Praktik Kerja Lapangan (PKL). PKL adalah jenis pelatihan yang

umum dilakukan pada semua tingkat dalam organisasi. PKL ini harus

direncanakan terlebih dahulu. Supervisor atau manajer yang

128

melakukan harus mampu mengajar dan menunjukkan pada karyawan

apa yang harus dilakukan. PKL akan efektif jika dilakukan dengan

tahap-tahapan ; yakni persiapan peserta pelatihan, penyampaian

informasi, praktek peserta pelatihan, kemudian tindak lanjut. Untuk

jelasnya dapat dilihat pada figur 7.3 dibawah ini.

Figur 7.3. Tahap-Tahap Pelatihan Pada Pekerjaan.

Sumber; Mathis dan Jackson. 2006

PKL adalah bentuk pelatihan yang paling umum karena fleksibel dan

relevan dengan apa yang dilakukan karyawan. Tetapi PKL juga mempunyai

beberapa kelemahan yakni; pelatih kurang mempunyai pengalaman dalam

melatih, pelatih tidak punya waktu untuk melatih, dan tidak ada keinginan untuk

berpartisipasi, pekerjaan rutin jadi ditinggalkan. Kondisi-kondisi ini

memungkinkan peserta pelatihan ditinggalkan sindirian dan pelaksanaan pelatihan

jadi tidak efektif.

Pelatihan Eksternal.

Pelatihan eksternal dilakukan secara ekstensif oleh organisasi-organisasi

dari berbagai ukuran. Pelatihan eksternal ini digunakan oleh organisasi-organisasi

besar jika organisasi tersebut tidak memiliki kapabilitas pelatihan internal dan jika

peserta pelatihan terlalu besar. Pelatihan eksternal dilakukan dengan beberapa

alasan yakni;

1. Mungkin akan lebih mudah jika sebuah pemberi kerja menggunakan

pelatih dari luar untuk melakukan pelatihan dalam area-area di mana

sumber-sumber daya pelatihan internal sangat terbatas

129

Persiapkan Peserta Pelatihan Buat

mereka santai Cari tahu

apa yang mereka ketahui

Buat

Sampaikan Informasi Beri tahu,

perlihatkan, pertanyaan Sampaikan hal-

hal satu per satu Pastikan mereka

memahami

Praktik Peserta Pelatihan Peserta

pelatihan melakukan tugas-tugas

Tanyakan pertanyaan-pertanyaan

Amati dan

Lakukan Tindak Lanjut Biarkan mereka

melakukan pekerjaan sendiri

Periksa dengan sering

Kurangi tindak lanjut seiring kinerja

2. Organisasi mungkin tidak mempunyai waktu yang cukup untuk

mengembangkan materi pelatihan internal

3. Staf SDM mungkin tidak mempunyai tingkat keahlian yang diperlukan

untuk bahan pelatihan yang diperlukan

4. Adanya kentungan dalam interaksi para karyawan dengan manajer dan

rekan sekerja di perusahaan lain dalam pelatihan yang diadakan secara

eksternal.

Jenis – jenis pelatihan eksternal antara lain, outsourcing, dan e- learning.

1. Outsourcing. Banyak organisasi menggunakan jasa outsourcing untuk melatih

karyawannya seperti penggunaan perusahaan-perusahaan pelatihan eksternal,

konsultan-konsultan. Namun akhir – akhir ini data menunjukkan bahwa terjadi

penurunan pelatihan outsourcing, khususnya bagi perusahaan-perusahaan

yang jumlah karyawannya kurang dari 500 orang, hal ini disebabkan karena

menyangkut besarnya biaya yang dikeluarkan jika menggunakan outsourcing.

2. E-Learning; Pelatihan secara Online. E- learning adalah pelatihan dengan

menggunakan internet atau intranet secara online. Internet secara dramatis

mengubah orang untuk melakukan bisnis dan mencari informasi serta

melakukan komunikasi. Intranet mirip dengan internet tetapi merupakan

jaringan organisasional probadi dibelakang piranti lunak ”firewall” yang

aksesnya dibataasi hanya untuk pengguna-pengguna yang mempunyai

otoritas, termasuk para karyawan yang berpartisipasi dalam e- learning.

Perusahaan-perusahaan dapat melihat World Wide Web sebagai suatu cara

untuk mendistribusikan pelatihan kepada karyawan yang berlokasi pekerjaan yang

tersebar luas. Pertumbuhan pelatihan melalui e-learning di AS sedang meningkat

karena perusahaan-perusahaan yang besar mempunyai lebih banyak sumber daya ,

dan mendapatkan manfaat paling banyak dari penghematan biaya distribusi dan

perjalanan yang berasal dari e-lerning. Contoh Delta Airlines menggunakan

penyampaian online untuk pelatihan yang diharuskan pemerintah untuk sekitar

70% dari angkatan kerjanya. Sebelumnya, kursus tersebut dikerjakan secara

manual dan menghabiskan waktu selama 6-8 jam. Pelatihan dengan e-learning

dapat diselesaikan oleh karyawan hanya dalam waktu satu jam. Hal ini

130

menghasilkan penghematan biaya bagi Delta karena pelatihan tersebut memakan

waktu kerja lebih sedikit dan kebanyakan karyawan tidak lagi harus mengadakan

perjalanan ke tempat-tempat pelatihan.

Mengembangkan E-Learning

Pelatihan dengan e-learning tidak hanya untuk efek ”wah” nya tetapi

untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan pelatihan strategis. Kriteria-kriteria yang

perlu dipertimbangkan sebelum memutuskan untuk memakai e-learning yakni;

1. Dukungan dan pendanaan yang cukup dari manajemen puncak memegang

peranan penting dalam mengembangkan dan menerapkan e-learnning

2. Para manajer dan profesional SDM harus dilatih ulang untuk menerima ide

bahwa pelatihan didesentralisaikan dan diindividualisasikan

3. Metode-metode pelatihan yang ada (dibandingkan dengan e-learning) tidak

cukup untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan pelatihan organisasional.

4. Para pelajar potensial cukup mampu menggunakan komputer dan mempunyai

kesiapan akses terhadap komputer dan internet.

5. Peserta pelatihan yang menghadiri program-program pelatihan terjadwal

terpisah secara geografis, serta waktu dan biaya pelatihan telah

dipertimbangkan sebelumnya.

6. Terdapat banyak peserta pelatihan yang cukup mempunyai motivasi diri untuk

mengarahkan pembelahjaran mereka sendi

Metode-Metode Pelatihan

Pelatihan karyawan apakah pelatihan dilakukan secara internal atau

eksternal atau dengan e-learning, perlu memilih metode yang sesuai dengan

tujuan pelatihan. Ada beberapa metode pelatihan (Mathis dan Jackson 2006)

untuk pelatihan berbasis pekerjaan (melatih keterampilan karyawan) yakni ;

1. Pelatihan Kooperatif; metode ini menggabungkan pelatihan dalam kelas

dengan pengalaman –pengalaman pelatihan pada pekerjaan. Bentuk-bentuk

pelatihan kooperatif antara lain ; 1.intrnship (magang kerja) 2. pelatihan

magang (apprentice training). Internship biasanya mengkombinasikan

pelatihan pekerjaan dengan instruksi di ruang kelas sekolah, perguruan tinggi.

131

Magang menawarkan keuntungan untuk pemberi kerja dan peserta magang.

Peserta magang mendapatkan pengalaman dalam ”dunia nyata” pengalam

kerja untuk dimasukkan dalam daftar riwayat hidup, pemberi kerja yang

mempekerjakan peserta internship mendapatkan sumber daya yang efektif

dalam biaya yang meliputi sebuah kesempatan untuk melihat seorang peserta

internship bekerja sebelum memutuskan perekrutan final. Pelatihan magang

(apprentice training) menyediakan seorang karyawan dengan pengalaman

pada pekerjaan di bawah bimbingan seorang pekerja yang trampil dan

bersertifikat. Pelatihan magang melatih orang-orang untuk pekarjaan-

pekerjaan kerajinan yang membutuhkan keterampilan seperti pekerjaan tukang

kayu, pekerjaan pipa, pengukiran foto, pemasangan huruf dan pekerjaan

mengelas. Pelatihan magang biasanya memakan waktu dua sampai lima tahun,

tergantung pada pekerjaannya. Biasanya peserta menerima imbalan kerja yang

lebih rendah dari para pekerja lainnya.

2. Pelatihan dalam Kelas dengan Bimbingan Instruktur dan Pelatihan Konfrensi.

Pelatihan ini masih merupakan metode yang umum. Contohnya kursus,

kuliah, dan pertemuan pendek yang diadakan oleh pemberi kerja , biasanya

terdiri atas pelatihan dalam kelas di mana banyak kursus pengembangan

karyawan ditawarkan oleh organisasi-organisasi profesional, asosiasi-asosiasi

perdagangan dan institusi-institusi pendidikan. Aspek khusus dari pelatihan ini

adalah mengenali bahwa orang-orang dewasa dalam pelatihan dalam kelas

mempunyai pengharapan-pengharapan dan gaya belajar yang berbeda

dibandingkan dengan murid-murid yang lebih muda.

3. Pelatihan/Pembelajaran Jarak Jauh. Perguruan tinggi dan universitas telah

menggunakan beberapa bentuk dukungan kursus berbasis internet. Antara

dosen dan mahasiswa bisa belajar dari jarak jauh di mana dosen menyediakan

bahan kuliah yang dapat diakses mahasiswa dari internet dan mahasiswa

dengan dosen juga dapat berbincang-bincang secara virtual, dan pertukaran

file . Banyak juga perusahaan besar dan perguruan tinggi dan universitas

menggunakan televisi dua – arah interaktif untuk menyampaikan pelajaran

dalam kelas. Media tersebut memungkinkan seorang pengajar disuatu tempat

untuk mersepon sebuah ”kelas” yang ada disejumlah lokasi lain.

132

4. Pelatihan dan tehnologi. Ledakan pertumbuhan tehnologi informasi telah

merenovasi cara karyawan bekerja , termasuk bagaimana mereka dilatih.

Pelatihan dapat menggunakan tehnologi komputer misalnya simulasi dengan

menggunakan bantuan komputer dalam pelatihan yakni dengan membuat

tiruan-tiruan dari kebutuhan-kebutuhan pelatihan. Contoh simulator pilot

penerbangan yang sangat rumit yang membuat tiruan skenario-skenario

pendaratan yang sulit, juga pelatihan bagi tim medis dalam menjahit luka.

Simulasi dengan bantuan komputer memungkinkan pelatihan yang aman

karena tidak akan terjadi kegagalan yang sesungguhnya yang beresiko .

7.5.5. Evaluasi Pelatihan.

Evaluasi pelatihan adalah membandingkan hasil-hasil pelatihan dengan

tujuan-tujuan yang diharapkan oleh para manajer pelatih dan peserta pelatihan.

Ada beberapa tingkatan evaluas yakni 1. reaksi, 2. pembelajaran, 3. perilaku, 4.

hasil.

1. Reaksi. Organisasi mengevaluasi tingkat reaksi peserta pelatihan dengan cara

wawancara atau dengan memberi kuesioner pada peserta. Pada wawancara

atau kuesioner itu peserta dimintai untuk menilai pelatihan, gaya instruktur,

dan manfaat dari pelatihan tersebut bagi mereka. Sering terjadi reaksi-reaksi

hanya mengukur seberapa banyak orang yang menyukai pelatihan tersebut

daripada seberapa banyak manfaatnya pada mereka.

2. Pembelajaran. Tingkat-tingkat pembelajaran dapat dievaluasi dengan

mengukur seberapa baik peserta pelatihan telah mempelajari fakta, ide,

konsep, teori dan sikap. Ujian-ujian pada materi pelatihan secara umum

digunakan untuk mengevaluasi pembelajaran dan dapat diberikan pada saat

sebelum atau setelah pelatihan untuk membandingkan hasilnya. Jika hasil

ujian mengindikasikan adanya masalah pembelajaran, maka para instruktur

akan mendapat umpan balik dan kursus-kursus tersebut dirancang kembali

sehingga pelatihan dapt dilaksanakan secara efektif.

3. Perilaku. Mengevaluasi pelatihan pada tingkat perilaku berarti; a. Mengukur

pengaruh pelatihan terhadap kinerja pekerjaan melalui wawancara kepada

peserta pelatihan dan rekan kerja mereka. b. Mengamati kinerja pada

133

pekerjaan, misalnya sebuah evaluasi perilaku dari para manajer yang

berpartisipasi dalam lokakarya wawancara dapat dilakukan dengan mengamati

mereka melakukan wawancara sebenarnya terhadap pelamar pekerjaan dalam

departemen mereka. Jika para manajer tersebut menanyakan pertanyaan-

pertanyaan yang diajarkan dalam pelatihan dan menggunakan pertanyaan

lanjutan yang sesuai, maka indikator perilaku dari pelatihan wawancara

tersebut dapat diperoleh. Perilaku lebih sulit diukur daripada reaksi dan

pembelajaran.

4. Hasil. Pemberi kerja mengevaluasi hasil-hasil dengan mengukur pengaruh dari

pelatihan pada pencapaian tujuan organisasi. Evaluasi dapat dilakukan dengan

cara membandingkan kinerja seorang karyawan sebelum pelatihan dengan

sesudah pelatihan. Namun penting diperhatikan bahwa sulit mengevaluasi

hasil, karena apakah perubahan yang terjadi pada seorang karyawan yang

telah mengikuti pelatihan apakah benar-benar sebagai hasil dari pelatihan, atau

dari faktor lain yang menyebabkan perubahan pada karyawan.

7.6. Analisis Biaya Manfaat.

Analisis biaya-manfaat adalah membandingkan biaya dan manfaat yang

berkaitan dengan pelatihan. Analisis dapat dilakukan dengan menganalisis biaya-

manfaat (cost-benefit analysis) menghitung berapa biaya yang telah dikeluarkan

untuk pelatihan ( gaji dan waktu pelatihan,gaji dan waktu peserta pelatihan,materi

pelatihan,biaya-biaya untuk pelatih dan peserta pelatihan, biaya fasilitas dan

peralatan, dan produktivitas yang hilang) dan membandingkannya dengan

manfaat yang diperoleh dari hasil pelatihan (peningkatan produktivitas,

pengurangan kesalahan dan kecelakaan,pengurangan perputaran karyawan,

penurunan pengawasan, kemampuan menggunakan kapabilitas baru,dan

perubahan sikap). Pembandingan biaya dan manfaat ini akan menunjukkan

apakah pelatihan itu benar-benar efektif dan efisien. Jika setelah pelatihan tetap

sering terjadi kecelakaan dalam pekerjaan maka pelatihan perlu dirancang ulang.

134

Pengembalian Atas Investasi.

Pelatihan diharapkan dapat menghasilkan pengembalian atas investasi

(return on investment – ROI).

7.7. Kesimpulan.

Pelatihan bukan hanya ditujukan untuk melatih kemampuan dan

keterampilan pegawai baru tapi juga bertujuan untuk melatih karyawan agar

mampu beradaptasi dengan perubahan-perubahan yang terjadi serta menghadapi

pesaing.

Bagi karyawan baru diberi orentasi yang bertujuan agar karyawan baru itu

mengenal organisasi dan tidak canggung dalam bekerja. Orentasi dilakukan oleh

manajeer SDM maupun dalam bekerja. Manajer SDM menjelaskan gambaran

umum perusahaan, sejarah perusahaan, jam kerja dan hari-hari libur. Manajer atau

atasan langsung menjelaskan tentang pekerjaan , rutinitas, wewenang dan

tanggung jawab serta memperknalkan pada teman sejawat dan supervisor.

Pelatihana sebagai upaya dalam menambah dan meningkatkan

pengetahuan , ketermpilan dan kemampuan harus diselenggarakan sesuai dengan

rencana strategis organisasi/ perusahaan dan perencanaan SDM. Apa yang

menjadi strategi organisasi dalam kaitannya dengan upaya pencapaian tujuan

perusahaan. Pelatihan tentunya disesuaikan pada upaya pencapaian tujuan

organisasi.

Pelatihan akan efektif terhadap peningkatan kinerja organisasi jika

sebelum pelatihan terlebih dahulundilakukan konsultasi kinerja . kosultasi kinerja

untuk mengetahui apa yang menjadi penyebab tidak tercapainya target atau

kinerja yang telah ditetapkan atau mengapa kinerja menurun. Dengan konsultasi

kinerja ini diketahui penyebab dari rendahnya kinerja. Belum tentu rendahnya

kinerja dapat diatasi dengan pelatihan. Mungkin ada faktor-faktor lain yang

menyebabkan rendahnya kinerja misalnya kurangnya motivasi dari atasan,

karyawan merasa jenuh dan perlu dilakukan mutasi ataupun promosi.

Pelatihan dilakukan dengan suatu proses yang bertahap yang dimulai dari

diadakannya penialain, perancangan pelatihaan, penyampaian pelatihan dan

135

terakir penilaian pelaksanaan pelatihan itu. Penilaian perlu dilakukan untuk

menentukan apakah dengan pelatihan akan menolong masalah rendahnya kinerja.

Kebutuhan akan pelatihan dapat diidentifikasi dengan cara analisis tugas

dan analisis kinerja. Analisis tugas adalah suatau telaah yang rinci tentang sebuah

pekerjaan untuk mengidentifikasi keterampilan yang dituntut dari pekerjaan itu

sehingga program pelatihan dirancang untuk itu. Analisis kinerja adalah menilai

kinerja karyawan yang ada untuk menentukan apakah pelatihan dapat mengurangi

rendahnya masalah kinerja. Jika rendahnya kinerja disebabkan oleh

ketidakmampuan maka pelatihan dapat dilakukan tapi jika kinerja rendah

disebabkan karena karyawan tidak mencapai standar yang telah ditetapkan maka

perlu pendekatan lain diluar pelatihan.

Setelah penilaian dilaksanakan dirancanglah pelatihan dengan

mempertimbangkan konsep-konsep pembelajaran , masalah keabsahan pelatihan

dan pendekatan yang digunakan. Kemudian penyelenggaraan pelatihan dengan

cara pelatihan internal, peltihan eksternal, ataupun E-learning , dengan metode

antara lain pelatihan kooperatif, pelatihan dalam kelas, dan bimbingan instruktur

dan konfrensi, pelatihan / pembelajaran jarak jauh.

Evaluasi sebagai tahap akhir dari proses pelatihan penting dilakukan untuk

membandingkan hasil-hasil pelatihan dengan tujuan-tujuan yang diharapkan.

7.8. Pertanyaan untuk didiskusikan.

1. Menjelaskan perbedaan orientasi dengan pelatihan.

2. Mendiskusikan bahwa pelatihan strategis harus dikaitkan dengan rencana

strategis organisasi dan perencanaan sumber daya manusia.

3. Menjelaskan empat tingkatan pokok dalam mengembangkan rencana pelatihan

strategis.

4. Mendiskusiakan pentingnya melakukan konsultasi kinerja sebelum

dilaksanakan pelatihan .

5. Menjelaskan proses pelatihan.

6. Menjelaskan bahwa perlu dilakukan analisis biaya manfaat dalam pelaksanaan

pelatihan

136

Bab VIII

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Tujuan Instruksional Khusus.

Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan mampu untuk ;

1. Menguraikan pentingnya pengembangan sumber daya manusia dalam

organisasi

2. Menguraikan proses pengembangan sumber daya manusia.

3. Menjelaskan bahwa pembelajaran seumur hidup penting dilakukan dan

bagaimana agar pembelajaran itu berhasil.

4. Mendiskusikan metode – metode yang digunakan dalam menilai

kebutuhaan pengembangan.

5. Mengidentifikasi pendekatan – pendekatan dalam pengembangan serta

menjelaskan kelebihan dan kekurangan dari pendekatan di kantor dan

pendekatan di luar kantor.

137

8. 1.Pendahuluan.

Pengembangan sumber daya manusia merupakan suatu investasi organisasi

yang berorientasi ke masa depan dalam jangka panjang. Pengembangan

didasarkan pada fakta bahwa seorang karyawan akan membutuhkaan serangkaian

pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang baik yang harus terus dikembang

untuk mengisi posisi karir yang lebih baik dan untuk menghadapi tantangan dan

persaingan masa depan. Pengembangan bertujuan tidak hanya mempersiapkan

karyawan untuk menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi tetapi juga untuk

menghadapi tantangan masa depan yang terus mengalami perubahan.

Pengembangan sumber daya manusia semakin ditekankan agar karyawan mampu

mengambil keputusan dalam kondisi yang tidak pasti.

Sumber daya manusia senantiasa terus belajar meningkatkan kemampuan dari

pembelajaran mengenai tugas ke pembelajaran perilaku sampai pada

pembelajaran meningkatkan tanggung jawab, dan pembelajaran pada tingkat

konseptual. Hal ini tentunya berakibat pada pentingnya pemilihan metode

pengembangan sumber daya manusia, metode mana yang paling tepat untuk

berbagai macam tujuan pengembangan sumber daya manusia.

Pengembangan dimaksud tidak hanya dalam arti mengirim karyawan untuk

mengikuti kursu-kursus dan berbagai macam pelatihan tetapi juga pengembangan

dengan cara mengelola promosi dan juga mutasi. Pengembangan sumber daya

manusia dilaksanakan sesuai dengan rencana strategis organisasi dan

pengembangan sumber daya manusia diikuti dengan ketanggapan organisasi .

Pada bab ini pembahasan dimulai dari pengertian pengembangan sampai pada

metode pengembangan sumber daya manusia.

8. 2. Pengertian Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Menurut Noe et al., (2000) dalam Iswanto (2004) pengembangan mengacu

pada pendidikan formal, pengalaman, hubungan, dan penilaian kepribadian serta

kemampuan yang membantu karyawan mempersiapkan diri untuk masa yang

akan datang. Karena berorentasi masa depan , pengembangan, mencakup aktivitas

pembelajaran yang tidak harus berkaitan dengan pekerjaan karyawan pada saat

ini. Pengembangan membantu karyawan mempersiapkan diri untuk posisi lain

138

dalam perusahaan, dan meningkatkan kemampuan untuk berpindah dalam suatu

pekerjaan yang barangkali belum ada pada saat ini. Pengembangan juga

membantu karyawan mempersiapkan diri untuk mengubah pekerjaan mereka pada

saat ini sebagai akibat dari adanya tehnologi baru, desain pekerjaan, pelanggan

baru atau pasar produk baru.

Pengembangn (development) mewakili usaha-usaha meningkatkan

kemampuan para karyawan untuk menangani beraneka tugas dan untuk

meningkatkan kapabilitas di luar kapabilitas yang dibutuhkan oleh pekerjaan saat

ini. Pengembangan menguntungkan organisasi dan individu. Para karyawan dan

manajer yang memiliki pengalaman dan kemampuan yang sesuai dapat

meningkatkan daya saing organisasi dan kemampuan untuk menyesuaikan diri

dengan lingkungan yang berubah. Dalam proses pengembangan, karir individu

juga mungkin berkembang dan mendapatkan fokus yang baru atau berbeda.

Pengembangan berbeda dengan pelatihan. Pelatihan adalah untuk

menambah kemampuan dan keterampilan bekerja misalnya; menjalankan mesin

foto kopi, mengoperasikan komputer, menjawab pertanyaan - pertanyaan

pelanggan dll. Pelatihan diperuntukkan bagi penambahan kemampuan dan

keterampilan untuk jangka pendek. Pengembangan lebih ditujukan untuk

menambah pengetahuan dan memperluas kapabilitas dalam rangka mengantisipasi

kemungkinan masa yang akan datang dan juga untuk pengembangan organisasi.

Pengembangn diperlukan untuk masa depan dengan jangka waktu lebih panjang.

Perbedaan pelatihan dan pengembangan dapat dilihat figur 8.1. di bawah.

Figur 8.1. Pengembangan vs Pelatihan

Pelatihan Pengembangan

Fokus

Kerangka Waktu

Ukuran-Ukuran efektivitas

Sumber ; Mathis dan Jackson , 2006

139

Mempelajari Perilau dan tindakan tertentu; mendemonstrasikan teknik-teknik dan proses-proses

Memahami konsep dan konteks informasi; mengembangkan penilaian; memperluas kapasitas untuk tugas-tugas

Jangka Waktu yang lebih Pendek Jangka Waktu yang lebih Panjang

Penilaian kinerja, analisis biaya manfaat, tes-tes kelulusan, atau diploma

Tersedia orang-orang yang memenuhi syarat ketika dibutuhkan; promosi dari dalam bila memungkinkan; keunggulan kompetitif berbasis SDM

8. 3. Proses Pengembangan.

Menurut Mathis dan Jackson (2006) pengembangan harus dihubungkan

dengan rencana strategis erganisasi karena perusahaan harus mengembangkan

bakat-bakat karyawan untuk menjalankan rencana-rencana strategis tersebut.

Pengembangn juga dimulai dari rencana-rencana SDM , hal ini disebabkan

karena;

1. Rencana SDM menganalisis, meramalkan, dan menyebutkan kebutuhan

organisasional untuk sumber daya manusia pada saat ini dan masa yang

akan datang.

2. Selain dari itu perencanaan SDM mengantisipasi gerakan orang-orang

dalam organisasi yang disebabkan oleh pensiun, promosi dan pemindahan.

3. Perencanaan SDM juga membantu menyebutkan kapabilitas yang

dibutuhkan organisasi tersebut di masa yang akan datang dan

perkembangan yang dibutuhkan agar orang-orang tersedia untuk

memenuhi kebutuhan tersebut.

8.3.1. Merumuskan Rencana SDM.

Proses pengembangn SDM melalui tahapan-tahapan (lihat figur 8.2.), yang

diawali dari rencana SDM, dimana rencana SDM ini menyebutkan kapabilitas

para individu yang dibutuhkan. Kapabilitas ini juga mempengaruhi perencanaan

sebagai balasan. Kapabilitas tertentu yang dibutuhkan juga mempengaruhi

keputusan promosi dan proses suksesi dalam organisasi tersebut. Keputusan itu

mempengaruhi dan dipengaruhi oleh penilaian atas kebutuhan pengembangan

dalam organisasi. Hasil dari penilain kebutuhan ini adalah perencanaan

pengembangan organisasional dan individu. Tahap akhir dari proses

pengembangan adalah perlu dievaluasi dan perlu dilakukan perubahan sesuai

dengan kebutuhan.

140

Figur 8.2. Proses Pengembangan SDM dalam sebuah Organisasi

Sumber, Mathis dan Jackson, (2004)

141

Merumuskan Rencana SDM

Menyebutkan Kapabilitas-kapabilitas yang penting

Menjalankan Rencana Suksesi

Menilai Kebutuhan Pengembangan

Melaksanakan Rencana Pengembangan

Organisasional Individual

Menentukan Pendekatan-pendekatan Pengembangan

Pada Pekerjaan (job site)

Di luar Pekerjaan (off- site site)

Mengevaluasi Keberhasilan Pengembangan

8.3.2. Mengembangkan Kapabilitas Tertentu.

Pengembangan disini dimaksudkan adalah pengembangan seperti apa yang

dibutuhkan seseorang untuk mengembangkan kapabilitasnya berdasarkan orang

tersebut dan kapabilitas yang dibutuhkan organisasi. Beberapa kapabilitas

manajemen yang penting dan umum dikembangkan seringkali melibatkan

orientasi tindakan , pembuatan keputusan yang berkualitas, nilai etika dan

keterampilan tehnis. Beberapa kemampuan non-teknis yang harus dikembangkan

yakni;

1. Kemampuan untuk bekerja di bawah tekanan.

2. Kemampuan untuk bekerja sendiri.

3. Kemampuan untuk memecahkan masalah-masalah dengan cepat.

4. Kemampuan untuk menggunakan pengetahuan masa lalu dalam situasi

baru

Pengembangan Kapabilitas Melalui Pembelajaran Seumur Hidup.

Organisasi modern saat ini terus berusaha memperbaharui diri agar tetap

eksit dalam situasi yang terus berubah. Organisasi mungkin dirampingkan,

didatarkan, menggunakan tehnologi-tehnologi baru, menghadapi globalisasi dan

lain- lain. Menanggapi kondisi tersebut pihak organisasi perlu mendorong

karyawannya untuk belajar seumur hidup, disamping itu organisasi harus menjadi

organisasi yang tanggap terhadap upaya dan hasil dari pengembangan

karyawanya. Jadi bukan hanya karyawannya yang diharap untuk terus belajar

seumur hidup tetapi juga organisasi juga harus bisa menjadi organisasi yang

tanggap.

Pembelajaran seumur hidup merupakan salah satu cara pengembangan

kapabilitas SDM, karena pembelajaran seumur hidup bukan hanya terjadi satu kali

seumur hidup. Pembelajaran seumur hidup lebih mungkin dan diinginkan individu

yang berarti melanjutkan kebutuhan pendidikan agar tetap dapat memperbaharui

pengetahuan dan keterampilannya dan juga memperoleh ijazah untuk kebutuhan

praktik mereka. Contoh, para pengacara, dokter gigi, guru, harus melengkapi

syarat pendidikan lanjutan untuk izin praktik mereka. Pembelajaran seumur hidup

selain untuk menambah pengetahuan dan keterampilan juga berguna untuk

142

mempersiapkan diri pada pekerjaan lain, promosi dan bahkan dapat digunakan

untuk pekerjaan setelah pensiun.

Pembelajaran seumur hidup bisa dilakukan dengan bantuan dana dari

organisasi tapi tak jarang pula para karyawan melakukannya dengan sukarela dan

biaya sendiri, terjadi di luar jam kerja dan tidak selalu formal.

Organisasi yang tanggap adalah organisasi yang memberikan respon

terhadap upaya pembelajaran para karyawannya dengan cara meninjau

keberhasilan dan kegagalan karyawan. Contoh seandainya karyawan telah

berhasil mengikuti suatu program pengembangan dalam arti menambah

pengetahuan dan memperbaiki sikapnya dalam bekarja segera ditindaklanjuti oleh

organisasi dengan cara menaikkan imbalan ataupun mempromosikan karyawan

tersebut ke jabatan yang sesuai dengan pengetahuan baru yang diperolehnya. Jika

pembelajaran kurang berhasil perlu dilakukan analisis apa penyebab ketidak

berhasilan dari pembelajaran tersebut.

8.3.3. Perencanaan Suksesi.

Menurut Mathis dan Jackson perencanaan suksesi adalah proses

pengidentifikasian rencana jangka lebih panjang untuk penggantian karyawan-

karyawan kunci secara berurutan. Perencanaan suksesi merupakan bagian penting

dari pengembangan SDM. Kebutuhan untuk mengganti karyawan kunci berasal

dari promosi, pemindahan, pensiun, kematian, cacat jasmani, pengunduran diri,

dll. Menurut Manzini (1996) dalam Soetjipto dkk ( 2002) , perencanaan sumber

daya menusia jangka panjang dapat diimplementasikan melalui penerapan

succession plans. Perancanaan suksesi dapat dijadikan sebuah alat untuk mem-

forcast pemimpin dimasa depan, sehingga perencanaan suksesi adalah untuk

merencanakan rangkaian perpindahan personil dalam organisasi agar dapat

menghasilkan kandidat pada posisi kunci yang dibutuhkan. Pada dasarnya

perencanaan suksesi dapat ditujukan untuk;

1. mengidentifikasi posisi penting dalam perencanaan,

2. mengidentifikasi lowongan jabatan pada posisi yang tersedia, termasuk

posisi baru yang muncul dari perencanaan strategik,

3. mengidentifikasi manajer yang akan berpindah menuju posisi tertentu.

143

Perencanaan suksesi harus dihubungkan dengan strategi organisasi dan

perencanaan SDM. Perencanaan suksesi dapat dilakukan dengan membuat daftar

pergantian. Daftar pergantian dibuat dengan memastikan bahwa individu-individu

yang tepat yang memiliki kapabilitas dan pengalaman yang cukup untuk

melakukan pekerjaan-pekerjaan yang ditargetkan dapat tersedia pada saat yang

tepat. Daftar pergantian (replacement charts) mirip dengan daftar pergantian pada

sebuah tim sepak bola yang menunjukkan pemain-pemain cadangan pada masing-

masing posisi dan menyebutkan posisi yang belum mempunyai cadangan yang

memenuhi syarat. Daftar pergantian ini mejadi bagian dari proses perencanaan

dengan mengkhususkan pada pengembangan dari kebutuhan masing-masing

karyawan dalam mempersiapkan mereka untuk promosi yang sudah ditetapkan.

Perencanaan suksesi seringkali hanya berfokus pada manajemen puncak,

ini merupakan suatu kesalahan, sebaiknya perencanaan suksesi juga

diperuntukkan bagi jabatan-jabatan seperti; manajer akuntansi, direktur

pemasaran, supevisor administrasi, Teknisi TI, ahli terapi fisik dan pekerjaan-

pekerjaan utama lainnya.

8.3.4. Analisis Kebutuhan Pengembangan.

Pengembangan SDM dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan analisis

kebutuhan baik dari sisi organisasi maupun dari sisi individu. Perusahaan dan

individu dapat menganalisis apa yang dibutuhkan oleh seseorang melalui

pengembangan. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi kelebihan-kelebihan

dan kekurangan-kekurangan individu. Metode yang digunakan organisasi untuk

menilai kebutuhan pengembangan yakni, pusat-pusat penilaian (assessment

center), tes psikologis, dan penilaian kinerja.

Pusat- Pusat Penilaian (Assessment Center)

Assessment center adalah suatu metoda penilaian yang digunakan untuk

menilai dan mengevaluasi kapasitas seseorang secara komprehensif berdasarkan

kriteria-kriteria tertentu yang ditetapkan secara sistematis dari hasil analisis

pekerjaan, sehingga diharapkan hasil yang diperoleh mampu menggambarkan

kriteria spesifik sesuai yang dituntut oleh persyaratan jabatan yang ada. Metoda

ini lebih lazim digunakan untuk menilai kemampuan calon.

144

Tahap Pra-Assessment Center

Sebelum assessment center dilakukan, diperlukan sejumlah langkah

persiapan, yaitu: (1) melakukan analisis pekerjaan, (2) menentukan kriteria sukses

jabatan tersebut, (3) menentukan dimensi atau persyaratan jabatan, (4)

menetapkan bentuk simulasi , (5) menyusun materi untuk simulasi.

Melakukan analisis pekerjaan, dimaksudkan untuk menyusun uraian

pekerjaan (job description) dari jabatan yang akan diisi. Misalnya kita akan

mencari seseorang Marketing Manager. Maka, uraian jabatan Marketing Manager

harus disusun secara jelas dan operasional.

Setelah uraian pekerjaannya jelas, tindakan selanjutnya adalah menentukan

kriteria sukses dari jabatan tersebut. Contoh kriteria sukses seorang Marketing

Manager adalah: strategi pemasaran efektif, tercapainya target penjualan, biaya

operasional yang efisien, team work yang solid dan produktif.

Selanjutnya menentukan dimensi atau persyaratan jabatan. Dimensi adalah

sejumlah faktor yang dianggap mewakili dan harus dimiliki oleh calon pemegang

jabatan agar yang bersangkutan mampu mencapai kriteria sukses yang telah

ditetapkan. Contoh dimensi untuk seseorang Marketing Manager adalah:

kemampuan analisis, kemampuan memahami masalah, dan mengambil keputusan,

jiwa wirausaha, kemampuan komunikasi tertulis, memiliki keterampilan sosial,

kepemimpinan, tahan terhadap stress.

Dimensi ini seharusnya ditetapkan oleh seorang yang mengetahui secara

persis isi jabatan tersebut (seorang job content expert) melalui sejumlah observasi

dan/atau angket. Angket dimaksudkan untuk mengukur dimensi-dimensi apa saja

yang ada dalam suatu jabatan dan kemudian menentukan ranking dimensi tersebut

dari yang paling penting (dibutuhkan) sampai yang kurang penting. Hasil

observasi dan/angket tadi kemudian diuji validitasnya dengan metoda statistik.

Setelah dimensi siap, kemudian menetapkan bentuk simulasi yang akan

digunakan dalam proses penilaian terhadap calon atau assessees. Bentuk simulasi

yang digunakan harus dapat menstimulasi munculnya dimensi-dimensi yang telah

ditetapkan, sehingga dapat diamati kapasitas assessees dalam setiap dimensi yang

telah ditetapkan. Bentuk simulasi yang bisa digunakan adalah sebagai berikut: (a)

145

Leaderless Group Discussions, (b) In basket-Exercises, (c) Interview Role Plays,

(d) Business Games, (e) Analysis Exercises, (f) Presentation Exercises.

Leaderless Group Discussions adalah diskusi kelompok tanpa menunjukkan

seorang pemimpin, yang memungkinkan setiap anggota kelompok

memanifestasikan potensinya. Dalam simulasi ini antara lain dapat diamati

kemampuan seseorang dalam mengarahkan dan memimpin kelompok,

kemampuan menjelaskan gagasan sehingga bisa diterima orang lain, kemampuan

determinasi, dan lain-lain.

In basket-Exercises adalah bentuk latihan di mana assessees diminta

menyimpulkan dan memecahkan suatu masalah melalui sejumlah data dan

informasi yang disediakan secara terpisah-pisah, baik dari data korespondensi,

data yang lalu, dan lain-lain. Dari simulasi ini antara lain dapat diamati

kemampuan analisis dan sintetis, kemampuan merencana dan mengorganisasi,

serta kemampuan logis.

Interview Role Plays, assessees berperan sebagai manajer yang melakukan

interview guna pemecahan masalah. Dalam simulasi ini antara lain dapat

diungkap kemampuan komunikasi, sistematika berpikir, dan lain-lain.

Business Games, adalah bentuk simulasi yang lengkap yang disesuaikan

dengan situasi nyata dunia bisnis. Bentuk simulasi ini adalah yang paling lengkap

mengungkap kemampuan seseorang dalam menjalankan bisnis, seperti:

kemampuan merencana dan mengorganisasi, kemampuan memecahkan masalah,

kemampuan kewirausahaan (enterpreneurship), ketahanan terhadap stress,

kreativitas, dan lain-lain.

Analysis Exercise adalah bentuk latihan dengan membahas kasus. Bentuk

simulasi ini terutama untuk mengungkap kemampuan analisis dan sintesis.

Presentation Exercise, assessees diminta melakukan presentasi. Bentuk

simulasi ini lebih dimaksudkan untuk mengungkap sistematika berpikir dan

kemampuan mengemukakan gagasan.

Bagian akhir dari tahap pra-assessment center adalah penyusunan materi

simulasi. Di sini kita berusaha menyusun item atau materi-materi yang akan

menjadi objek bahasan/diskusi/latihan dalam masing-masing bentuk simulasi yang

telah ditetapkan. Materi-materi ini harus diuji validitasnya melalui proses uji

146

statistik sehingga materi-materi tadi benar-benar mengungkap dimensi-dimensi

yang telah ditetapkan.

Tes Psikologis.

Tes psikologis digunakan untuk kebutuhan pengembangan karyawan. Tes

ini dapat memberikan informasi yang berguna atas individu-individu tentang

faktor-faktor seperti motivasi, kemampuan berpikir, gaya kepemimpinan, ciri-ciri

respons antar personal, dan pilihan pekerjaan. Namun tes psikologis sering

bermasalah dimana para manajer dan supervisor kurang terlatih dalam

menterjemahkan hasil-hasil tes secara akurat yang dilaporkan oleh profesional tes

psikologis. Kesalahan menterjemahkan hasil tes berakibat pada kesalahan dalam

pengembangan karyawan. Oleh karena itu tes psikologis hanya pantas digunakan

ketika proses pengujian dan umpan balik diawasi dengan cermat oleh seorang

profesional yang memenuhi syarat.

Peniliaian Kinrja.

Peniliaian kinerja yang baik bisa digunakan sebagai sumber informasi

pengembangan. Data kinerja tentang produktivitas, hubungan karyawan,

pengetahuan pekerjaan, dan dimensi-dimensi lain yang relevan dapat

dikumpulkan dengan cara penilian kinerja. Penilaian kinerja akan dibahas secara

lebih deteil pada bab 10.

8.3.5. Pendekatan Dalam Pengembangan.

Pendekatan yang digunakan untuk pengembangan karyawan dibedakan

atas dua kategori yakni ; pengembangan di kantor ( on the job) dan

pengembangan di luar kantor ( off the job). Beberapa metode pengembangan di

kantor antara lain, Coaching, Understudy Assigments Transitory, Anticipatory

Experience, Rotasi jabatan, Proyek Khusus . Pengembangan di luar kantor antara

lain Pelatihan dalam Kelas, ( Kuliah, Studi Kasus, Permainan Peran (Role

Playing) In- Basket Technique, Permainan Bisnis),dan Seminar Universitas dan

Asosiasi Profesi (Byars L.L dan Rue, 1997) dalam Iswanto (2004).

147

Pengembangan di kantor (job-site).

Coaching ; melibatkan manajer atau supervisor yang berpengalaman yang

memberi nasihat dan panduan kepada peserta pelatihan dalam pemecahan masalah

manajerial dan setelah itu ada umpan balik yang diterima peserta pelatihan.

Coaching ini berlangsung secara terus menerus. Agar efektif harus ada suatu

hubungan yang sehat dan terbuka antara karyawan dengan supervisor.

Keuntungan metode ini adalah peserta pelatihan memperoleh pengalaman praktik

dan melihat hasil dari keputusannya. Kelemahannya adalah jika pelatih yang

melakukan tanggung jawab pelatihan atau mengajarkan praktik-praktik

manajemen tidak memiliki keahlian yang memadai.

Understudy Assigments Transitory, adalah dengan cara menunjuk seorang

individu menjadi ahli waris suatu jabatan, dan belajar mengenai jabatan tersebut

kepada pemegang jabatan yang ada pada saat ini. Metode ini umumnya digunakan

untuk mengembangkan kemampuan individu untuk mengisi jabatan tertentu.

Keuntungan metode ini adalah bahwa pewaris jabatan menyadari tujuan dari

pelatihan, dan dapat belajar secara praktik, dalam situasi nyata tanpa memiliki

tanggung jawab langsung terhadap hasil operasi. Kelemahannya adalah pewaris

jabatan akan belajar ketidakbaikan sebagaimana yang dipraktikkan oleh

pemegang jabatan. Sebaiknya metode ini dilengkapi dengan metode lain.

Anticipatory Experience, individu yang akan dipromosikan dalam jabatan

manajemen diizinkan untuk belajar sendiri dari pengalaman harian mereka.

Keuntungan metode ini adalah individu dapat lebih mengenal kebutuhan

pengembangan manajemen dan mencari alat untuk memperbaikinya.

Kelemahannya adalah individu yang belajar manajemen hanya melalui

pengalamannya dapat menciptakan masalah yang serius, dan akan mengalami

frustasi jika tidak memiliki latar belakang dan pengetahuan yang diperlukan.

Rotasi Jabatan, metode ini didisain untuk memberikan pengalaman yang

luas kepada seorang individu dengan cara masuk ke bagian-bagian yang ada

dalam organisasi tersebut. Pada umumnya peserta pelatihan akan berada pada

masing-masing bagian selama enam bulan sampai satu tahun. Keuntungannya

adalah peserta pelatihan dapat melihat bagaimana prinsip-prinsip manajemen

dapat diterapkan di tiap-tiap bagian dan karena bersifat praktik, peserta menjadi

148

lebih familiar dengan keseluruhan operasi perusahaan. Kelemahannya adalah

peserta pelatihan seringkali menerima tugas yang bersifat kasar/rendah di tiap-tiap

bidang, disamping itu ada kecenderungan membiarkan peserta tinggal lebih lama

pada bagian itu.

Proyek Khusus. Metode ini menuntut peserta belajar tentang subjek

tertentu. Contoh, peserta pelatihan diminta untuk mengembangkan program

pelatihan tentang keselamatan. Hal ini tentunya mensyaratkan peserta pelatihan

untuk balajar tentang kebijaksanaan dan masalah keselamatan organisasi pada saat

ini, serta prosedur pelatihan keselamatan yang digunakan organisasi lain. Peserta

pelatihan juga harus belajar tentang pekerjaan dan kaitannya dengan karyawan

lain.

Pengembangan di luar Kantor.

Pelatihan dalam Kelas. Metode ini sebenarnya tidak hanya untuk program

pengembangan manajemen tapi juga digunakan dalam orientasi dan pelatihan.

Beberapa pendekatan yang digunakan dalam metode ini antara lain; 1. Kuliah;

yakni proses belajar dalam kelas dengan menggunakan bantuan alat-alat seperti

slide, transparansi, dll. 2. Studi kasus yakni; menghadirkan situasi riil untuk

dianalisis oleh peserta pelatihan. Peserta diminta untuk berpikir dengan

dihadapkan pada suatu problem , mengusulkan pemecahan, memilih alternatif

pemecahan, dan menganalisis konsekwensi dari suatu keputusan. 3. Permainan

Peran; peserta pelatihan ditugasi memainkan peran yang berbeda-beda dan

diminta untuk melaksanakan peran tersebut dalam suatu situasi nyata. Dengan

metode ini diharapkan peserta pelatihan belajar dari memainkan peran yang

ditugaskan kepadanya. Keberhasilan dari metode ini tergantung dari kemampuan

peserta pelatihan dalam menghayati peran yang dimainkannya.

Seminar di Universitas.

Universitas-universitas dan akademi menawarkan mata kuliah dengan

kredit maupun non-kredit , yang diajukan untuk membantu memenuhi kebutuhan

pengambangan menajemen organisasi. Rentang penawarannya mulai dari mata

149

kuliah prinsip-prinsip supervisi sampai pada program manajemen eksekutif

tingkat lanjut.

Asosiasi profesi , juga menawarkan berbagai program pengembangan

manajemen yang luas, disamping itu juga ada metode business games, seperti

yang telah dibahas terdahulu.

8. 3.6. Evaluasi Aktivitas Pengembangan.

Menurut Byars dan rue (1997) dalam Iswanto (2004) ada empat alternatif evaluasi

untuk aktivitas pengembangan, dimana masing-masing alternatif berfokus pada

pertanyaan sbb;

1. Alternatif 1; apakah peserta pelatihan berbahagia dengan pelajaran

pelatihan yang diikuti?

2. Alternatif 2; apakah mata pelajaran pelatihan mengajarkan suatu konsep?

3. Alternatif 3; Apakah konsep tersebut digunakan dalam pekerjaan?

4. Alternatif 4; Apakah penerapan konsep mempengaruhi organisasi secara

positif?

Dari masing-masing alternatif tersebut, organisasi harus menentukan apakah

mungkin diukur untuk menjawab pertanyaan yang diperankan oleh alternatif-

alternatif tersebut, sumber-sumber data apa yang dapat membantu dalam

pengukurannya.

8. 4. Mengelola Promosi.

Promosi adalah apabila seorang pegawai dipindahkan dari suatu

jabatan/pekerjaan ke jabataan/pekerjaan lain yang lebih tinggi hirarkinya dengan

tanggung jawab yang lebih besar serta penghasilan yang lebih besar. Promosi

dapat mempengaruhi motivasi kinerja dan komitmen atas dasar apa promosi itu

dilakukan? Apakah keputusan promosi (Dessler 1997);

1. Berdasarkan senioritas dan kompetansi yang merupakan aturan?. Dari segi

motivasi promosi berdasarkan kompetensi adalah lebih baik. Pengambilan

keputusan promosi ini sebenarnya tergantung juga pada apakah perusahaan anda

mempunyai serikat buruh atau tidak? Kesepakatan-kesepakatan serikat buruh

sering menekankan pada senioritas dalam promosi. Pada organisasi sektor publik

150

juga sering menekankan senioritas dan bukannya kompetensi sebagai dasar

promosi.

2. Bagaimana kompetensi diukur?. Jika promosi berdasarkan kompetensi,

bagaimana kompetensi didefinisikan dan diukur?. Mendifinisikan dan mengukur

kinerja yang lalu adalah suatu hal yang benar-benar jelas, jabatan dijelaskaan,

standar dipasang, dan satu atau lebih alat penilaian untuk mencatat kinerja

karyawan. Namum promosi menuntut peramalan potensial seseorang, dengan

demikian manajer harus memiliki suatu prosedur yang valid untuk meramalkan

kinerja masa depan seorang calon. Ada juga majikan yang menggunakan tes

untuk menilai karyawan yang akan dipromosikan.

3. Apakah Proses Formal atau Informal? Jika keputusan promosi berdasarkan

kompetensi, manajer harus memutuskan apakah promosi dilakukaan secara formal

atau informal. Banyak manajer masih tergantung pada suatu sistem informal.

Disini ketersediaan dan tuntutan dari posisi yang lowong tetap dirahasiakan.

Keputusan promosi akhirnya diambil oleh para manajer kunci dari kalangan

karyawan yang mereka kenal secara pribadi dan juga dari kalangan mereka yang

karena satu atau lain alasan, telah mengesankan mereka. Keputusan secara

informal ini menimbulkan masalah yakni tidak menyadarkan karyawan akan

jabatan yang tersedia, kriteria untuk promosi, dan bagaimana keputusan promosi

diambil, kaitan antara kinerja dan promosi terputus. Keefektifan promosi sebagai

satu imbalan jadi berkurang.

Sebaiknya promosi dilakukan secara formal . Sisatem formal ini mencakup

kebijakan penempatan - jabatan . Ini menyatakan bahwa posisi yang lowong dan

persyaratannya akan diberitahukan dan diedarkan kepada semua karyawan.

Sistem terbuka ini akan memberi efek yakni 1. seorang majikan memastikan

bahwa semua karyawan yang memenuhi syarat dpertimbangkan untuk mengisi

lowongan. 2. Promosi menjadi lebih berkaitan dengan kinerja dalam pikiran

karyawan.

4. Vertikal, Horizontal, atau lainnya?. Bagaimana keputusan promosi diambil

sementara posisi jabatan yang lebih tinggi kurang tersedia yang disebabkan oleh

mungkin banyak organisasi melakukan merger, terjadinya perampingan,

disamping itu semakin bertambahnya profesional teknisi dan pekerja lini pertama

151

yang terlatih yang berrcita-cita naik pada posisi yang lebih tinggi sementara

lowongan kurang.

Beberapa pilihan yang dapat dilakukan antara lain dengan menciptakan

dua jalur karir paralel yang satu untuk manajer dan satu lagi untuk para

profesional dan para teknisi yang berprestasi dapat naik ke posisi non-penyelia.

Pilihan lain adalah memberikan peluang pengembangan karir kepada karyawan

dengan memindahkannya secara horizontal misalnya seorang manajer produksi

dipindahkan ke manajer SDM dengan maksud memberikan dia peluang

mengembangkan keterampilan baru serta menantang kecerdasan.

8. 5. Mengelola Mutasi.

Mutasi berarti beralih dari satu jabatan ke jabatan lain, biasanya tanpa

perubahan gaji atau tingkat. Karyawan bisa minta pindah untuk pemerkayaan

pribadi untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih menarik, kenyamanan yang lebih

besar, dan lain-lain yang lebih baik atau untuk mendapatkan jabatan yang

menawarkan kemungkinan lebih besar bagi kemajuan.

8. 6. Kesimpulan.

Pengembangan sumber daya manusia merupakan suatu usaha yang terus

menerus harus dilakukan oleh organisasi dalam menghadapai perubahan –

perubahan yang terjadi saat ini. Pengembangan sumber daya menusia merupakan

investasi organisasi dalam bentuk meningkatkan pengetahuan, perubahan perilaku

sehingga kinerja karyawan tetap baik dalam menghadapi tantangan saat ini.

Pengembangan sumber daya manusia harus disesuaikan dengan strategi

organisasi dan dilaksanakan sesuai dengan rencana- rencana sumber daya

manusia, karena rencana SDM menganalisis, meramalkan, dan menyebutkan

kebutuhan organisasional untuk sumber daya manusia pada saat ini dan juga masa

yang akan datang. Rencana SDM juga mengantisipasi gerakan orang – orang yang

disebabkan oleh pensiun, promosi dan pemindahan dan rencana SDM membantu

menyebutkan kapabilitas yang dibutuhkan organisasi pada masa yang akan datang

dan perkembangan yang dibutuhkan agar karyawan yang tersedia memenuhi

kebutuhan tersebut.

152

Pengembangan sumber daya manusia dilakukan dengan proses yang terdiri

atas beberapa tahapan yakni; diawali dari rencana SDM, rencana SDM

menyebutkan kapabilitas yang dibutuhkan dalam pengembangan, rencana suksesi

dalam organisasi, menilai kebutuhan pengembangan, melaksanakan rencana

pengembangan, menentukan pendekatan – pendekatan yang digunakan dalam

pengembangan dan terakhir mengevaluasi keberhasilan pengembangan.

Pengembangan SDM dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan analisis

kebutuhan baik dari sisi organisasi maupun dari karyawa. Pengetahuan atau

kemampuan apa yang dibutuhkan organisasi dan disesuaikan dengan kebutuhan

karyawan dalam pengembangan. Metode yang digunakan untuk menilai

kebutuhan pengembangan adalah dengan pusat-pusat penilaian (assessment

center), tes psikologi dan penilaian kinerja.

Salah satu bentuk pengembangan kapabilitas dapat dilakukan dengan cara

pembelajaran seumur hidup yakni dimana setiap karyawan organisasi terus

menerus mengembangkan pengetahuan dan keterampilannya baik secara formal

maupun non- formal, baik di dalam organisasi maupun di luar organisasi.

Pembelajaran ini segera harus ditanggapi oleh pihak organisasi dengan cara

menilai keberhasilan dan kegagalan pengembangan. Bagi karyawan yang berhasil

ditindaklanjuti dengan penghargaan apakah berupa peningkatan imbalan atau

promosi. Bagi yang kurang berhasil perlu dicari tahu apa penyebab kekurang

berhasilan itu.

Pendekatan – pendekatan yang digunakan dalam pengembangan sumber

daya manusia dibedakan atas pengembangan di kantor maupun diluar kantor.

Setelah ditetapkan pendekatan mana yang akan digunakan maka dilaksanakan

pengembangn dan diakhiri dengan evaluasi pengembangan.

Pengembangan juga dilakukan dengan mengelola promosi dan mutasi

karyawan atau manajer. Dengan dasar apa dilakukan promosi, apakah berdasarkan

senioritas atau berdasarkan pada kompetensi. Untuk memicu motivasi sebaiknya

promosi berdasarkan pada kompetensi tetapi kenyataannya saat ini masih banyak

organisasi yang masih menggunakan senioritas. Dan sebaiknyaa promosi

dilakukan secara formal sehingga semua karyawan yang mempunyai atau

memenuhi syarat memperoleh kesempatan yang sama untuk dipromosikan.

153

Mutasi dilakukan untuk pemerkayaan individu yakni untuk mendapatkan

pekerjaan yang lebih menarik, dan untuk mendapatkan kenyamanan dalam

bekerja dan lain-lain.

8.7. Pertanyaan untuk didiskusikan.

1. Menjelaskan pengertian pentingnya pengembangan sumber daya manusia.

2. Menjelaskan perbedaan pelatihan dengan pengembangan sumber daya manusia.

3. Menjelaskan proses pengembangan sumber daya manusia.

4. Menjelaskan pengertian promosi dan mutasi serta membedakannya.

5. Menjelaskan bahwa promosi dapat dilakukan atas dasar senioritas, kompetensi,

formal dan informal serta vertikal atau hirizontal.

154

BAB IX

MANAJEMEN KINERJA

Tujuan Instruksional Khusus

Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan mampu untuk;

1. Menjelaskan pengertian kinerja .

2. Mendiskusikan pengertian dari manajemen kinerja sehingga jelas

apa yang dimaksud dengan manajemen kinerja dan mana yang

bukan manajemen kinerja

3. Menjelaskan bahwa manajemen kinerja adalah suatu sistem yang

terdiri dari beberapa komponen

4. Menjelaskan keuntungan yang diperoleh dengan menerapkan

manajemen kinerja baik keuntungan yang diperoleh organisasi

karyawan dan manajer

5. Menjelaskan tujuan dan falsafah manajemen kinerja

155

9. 1. Pendahuluan.

Pengelolaan kinerja atau manajemen kinerja adalah suatu proses yang

dirancang untuk meningkatkan kinerja organisasi, kelompok dan individu yang

digerakkan oleh para manajer lini. Pada intinya manajemen kinerja adalah suatu

proses yang dijalani bersama oleh para manajer dan individu serta kelompok yang

mereka kelola . Proses ini lebih didasarkan pada prinsip manajemen berdasarkan

kesepakatan (manajemen by objecktive) daripada manajemen berdasarkan

perintah. Manajemen kinerja didasarkan pada kesepakatan tentang sasaran,

persyaratan pengetahuan, keahlian, dan kompetensi serta rencana kerja dan

pengembangan. Manajemen kinerja mencakup pengkajian ulang terhadap kinerja

secara berkesinambungan dan dilakukan secara bersama berdasarka kesepakatan

mengenai sasaran, persyaratan pengetahuan, keahlian dan kompetensi serta

rencana kerja dan pengembangan, serta pengimplementasian rencana-rencana

peningkatan dan pengembangan lebih lanjut.

9. 2. Batasan Kinerja

Kinerja adalah terjemahan dari performance yang berarti penampilan atau

unjuk kerja atau prestasi. Istilah kinerja dalam Kamus Illustrated Oxford

Dictionary (1998) dalam Keban (2004) adalah menunjukkan the execution or

fulfilment of a duty (pelaksanaan atau pencapaian dari suatu tugas) atau persons

achievement under test conditions etc ( pencapaian hasil dari seseorang ketika

diuji). Benardin dan Russel dalam Keban (2004) menekankan kinerja pada

uotcome yang dihasilkan yang diperoleh setelah suatu pekerjaan atau aktivitas

dijalankan selama kurun waktu tertentu. Dengan demikian, kinerja hanya

mengacu pada serangkaian hasil yang diperoleh seorang pegawai selama priode

tertentu dan tidak masuk karakteristik pribadi pegawai yang dinilai.

Outcome atau pencapaian hasil dapat dinilai menurut pelaku, yaitu yang

dihasilkan oleh individu (kinerja individu) , oleh kelompok ( kinerja kelompok)

dan oleh institusi (kinerja institusi).

Kinerja individu menggambarkan sampai seberapa jauh seseorang telah

melaksanakan tugas pokoknya sehingga dapat memberikan hasil yang ditetapkan

oleh kelompok atau institusi. Kinerja kelompok menggambarkan sampai seberapa

156

jauh kelompok telah melaksanakan kegiatan-kegiatan pokoknya sehingga

mencapai hasil sebagaimana yang ditetapkan oleh institusi. Kinerja institusi

berkenaan seberapa jauh institusi telah melaksanakan kegiatan pokok sehingga

mencapai visi atau misi institusi.

9. 3. Memahami Manajemen Kinerja

Apa sebenarnya manajemen kinerja ? Sering terjadi kesalahpahaman dalam

menanggapi pengertian manajemen kinerja. Pihak manajer beranggapan bahwa

manajemen kinerja adalah suatu pekerjaan yang membuang-buang waktu karena

harus banyak mengisi formulir tentang karyawannya, mengadakan pertemuan-

pertemuan dengan karyawan yang tidak berarti, karyawan harus diawasi dengan

ketat dalam bekerja, ada yang beranggapan bahwa manajemen kinerja akan

menimbulkan konflik dengan para karyawan karena karyawan diharuskan patuh

pada manajer. Pihak karyawan beranggapan bahwa dengan manajemen kinerja

pekerjaan harus selesai tepat waktu, karyawan harus menyusun arsip, karyawan

harus mengisi formulir evaluasi dan mencari-cari kesalahan karyawan.

Kesalahpahaman mengenai manajemen kinerja itu harus diluruskan.

Manajemen kinerja itu bukanlah pekerjaan yang membuang-buang waktu dan

bukan pula harus mengawasi karyawan dengan ketat dan bukan menuntut

karyawan untuk patuh dan mengisi formulir evaluasi. Tetapi manajemen kinerja

itu justru berusaha untuk mencapai kinerja organisasi sekaligus mencapai

kepentigan pribadi karyawan.

Karyawan tidak harus patuh dan tidak harus diawasi dengan ketat dalam

mengerjakan pekerjaannya. Tapi pihak organisasi harus membangun komitmen,

bagaimana agar karyawan dapat mencapai target kerja maupun target pribadi

mereka. Untuk mencapai target itu usahakanlah membicarakaan sasaran dengan

jelas dengan membangun iklim yang kondusif yakni membangun kepercayaan

dan kerjasama dengan karyawan, adanya saling menghargai ide dan pendapat

karyawan dalam mengambil keputusan, melibatkan karyawan dalam perencanaan,

melatih dan mengembangkan karyawan untuk mampu dalam mengambil

keputusan dan menyelesaiakan masalah, memandang karyawan sebagai mitra

bukan bawahan yang harus patuh. Manajemen kinerja bukanlah untuk mencari-

157

cari kesalahan karyawan, tetapi justru untuk mencegah terjadinya hal-hal yang

akan menghalangi keberhasilan dalam mencapai tujuan baik tujuan organisasi

maupun tujuan pribadi. Juga dengan manejemen kinerja justru akan dapat

menghemat waktu, seperti yang diungkapkan Bacal (2001) bahwa manajemen

kinerja merupakan investasi waktu yang dibayar di muka untuk mencegah

timbulnya masalah.

9. 4. Pengertian Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja adalah suatu cara untuk mendapatkan hasil yang lebih baik

bagi organisasi , kelompok kerja, dan individu dengan memahami dan mengelola

kinerja sesuai dengan target yang telah direncanakan , standart dan persyaratan

kompetensi yang telah ditentukan ( Dharma 2004). Dengan demikian manajemen

kinerja adalah suatu proses untuk menetapkan suatu pemahaman bersama tentang

apa yang harus dicapai , dan pendekatannya untuk mengelola dan pengembangan

manusia melalui suatu cara yang dapat meningkatkan kemungkinan bahwa

sasaran akan dapat dicapai dalam suatu jangka waktu tertentu baik pendek

maupun panjang. Definisi diatas mengandung unsur-unsur yakni;

1. Suatu kerangka kerja dari sasaran yang telah direncanakan, standart dan

persyaratan kompetensi yang telah disepakati. Manajemen kinerja adalah

suatu kesepakatan di antara seorang karyawan dengan manajernya tentang

berbagai harapan. Manajemen kinerja kebanyakan adalah tentang

pengelolaan harapan dari seorang pegawai.

2. Sebuah proses, manajemen kinerja bukan hanya serangkaian sistem dari

formulir dan prosedur, melainkan serangkaian tindakan yang diambil

untuk mencapai suatu hasil dari hari ke hari dan mengelola peningkatan

kinerja dari diri mereka sendiri maupun orang lain.

3. Pemahaman bersama; untuk memperbaiki kinerja, para individu perlu

memiliki pemahaman bersama tentang bagaimana seharusnya bentuk

suatu tingkatan kinerja dan kompetensi yang tinggi itu dan apa pula yang

hendak dicapai.

4. Suatu pendekatan dalam mengelola dan mengembangkan sumber daya

manusia . Manajemen kinerja berfokus pada tiga hal yakni, pertama,

158

bagaimana para manajer dan pemimpin kelompok kerja bekerja secara

efektif dengan orang- orang yang ada di sekitar mereka. Kedua bagaimana

para individu bekerja bersama dengan para manajer dan kelompok, dan

ketiga, bagaimana individu dapat dikembangkan untuk meningktkan

pengetahuan, keahlian, dan kepiawaian mereka dan tingkat kompetensi

serta kinerja mereka.

5. Pencapaian; pada akhirnya manajemen kinerja adalah pencapaian yang

berhubungan dengan pekerjaan individu sehingga mereka dapat

memanfaatkan kemampuan mereka sebaik-baiknya, menyadari potensi

mereka sendiri dan memaksimalkan kontribusi mereka terhadap

keberhasilan organisasi.

Menurut Bacal (2001) manajemen kinerja adalah proses komunikasi yang

berlangsung terus menerus, yang dilaksanakan berdasarkan kemitraan, antara

seorang karyawan dengan penyelia langsungnya. Manajemen ini meliputi upaya

membangun harapan yang jelas serta pemahaman tentang;

1. Fungsi kerja esensial yang diharapkan dari karyawan.

2. Seberapa besar kontribusi pekerjaan karyawan bagi pencapaian tujuan

organisasi

3. Apa arti konkritnya melakukan pekerjaan dengan baik

4. Bagaimana karyawan dan penyelia bekerjasama untuk mempertahankan ,

memperbaiki, maupun mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada

sekarang

5. Bagaimana prestasi kerja sekarang akan diukur

6. Mengenali berbagai hambatan kinerja dan menyingkirkannya.

Dengan demikian manajemen kinerja merupakan suatu proses komunikasi

yang dilakukan secara terus menerus antara atasan dengan karyawanya yakni

adanya saling berbicara dan adanya respon terhadap apa yang dibicarakan antara

atasan dengan karyawan – di mana kedua belah pihak saling belajar dan

mengembangkan diri untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Menurut

Bacal manajemen kinerja ini merupakan sebuah sistem yakni artinya memiliki

159

sejumlah bagian yang semuanya harus diikutsertakan, sehingga memberikan

keuntungan baik bagi karyawan, bagi organisasi maupun bagi manajer.

9. 5. Manajemen Kinerja Sebagai Sebuah Sistem

Definisi manajemen kinerja diatas menunjukkan bahwa manajemen

kinerja adalah sebuah sistem. Apakah sistem itu?. Sistem adalah seperangkat

komponen yang bekerja bersama-sama secara interdependen untuk mencapai

sesuatu. Sistem tersebut menerima input dan melalui serangkaian proses,

mengubah input tersebut menjadi output - produk, jasa, ataupun informasi (Bacal,

2001).

Sebelum kita membahas komponen manajemen kinerja sebaiknya kita

pahami lebih dahulu proses manajemen kinerja itu. Proses manajemen kinerja

tidaklah bersifat linear, dalam arti kata tidak bergerak seperti mengikuti suatu

garis lurus. Bacal mencontohkan suatu gerak mengikuti garis lurus seperti kita

menaiki anak tanngga. Kalau kita menaiki anak tangga tentunya harus dilalui

secara berurutan dari anak tangga pertama sampai anak tangga terakhir.

Manajemen kinerja tidak seperti menaiki anak tangga. Dalam manajemen kinerja

kita mulai dari A, kemudian ke B, dan kemudiaan bisa lagi melompat ke A lagi

baru kita melangkah ke B, ke C, dan seterusnya bisa kembali lagi ke A.

Manajemen kinerja merupakan sebuah proses yang dinamis antara dua orang atau

lebih.

Komponen – Komponen Sistem Manajemen Kinerja

Menurut Bacal (2001) manajemen kinerja adalah merupakan sebuah

sistem yang terdiri dari komponen-komponen yakni;

9.5.1. Perencanaan Kinerja.

Merupakan titik awal yang digunakan oleh karyawan dan manajernya

untuk memulai proses manajemen kinerja. Manajer dan karyawan bekerjasama

untuk mengidentifikasi apa yang seharusnya dikerjakan oleh karyawan pada suatu

priode yang direncanakan, seberapa baik pekarjaan itu harus dilaksanakan, kenapa

pekerjaan itu harus dilakukan, dan hal-hal spesifik lainnya seperti tingkat

kewenangan dan pengambilan keputusan bagi karyawan. Disamping itu

perencanaan juga dapat menyediakan suatu forum untuk mendiskusikan hal-hal

160

umum dengan semua karyawan. Perencanaan ini akan menghasilkan sebuah

rencana dan dijadikan sebagai patokan dalam evaluasi kinerja.

9.5. 2. Komunikasi Kinerja yang Berlangsung Terus Menerus.

Rencana yang telah dibuat itu bukan didiamkan di tinggalkan diatas kertas,

melainkan harus dilaksanakan dengan suatu proses dan ditujukan untuk mencapai

rencana. Pelaksanaan pekerjaan dikomunikasikan secara terus menerus antara

atasan dengan bawahan. Komunikasi yang berlangsung secara terus menerus

akan memberi jalan bagi manajer dan karyawan untuk bekerja sama mencegah

timbulnya masalah, menyelesaikan masalah yang terjadi, dan merevisi tanggung

jawab kerja- sebagaimana yang seringkali dibutuhkan di tempat kerja. Beberapa

metode yang digunakan dalam proses komunikasi yakni; a. Pertemuan status

report singkat bulanan atau mingguan dengan setiap karyawan, b. Pertemuan

kelompok berkala, dimana setiap karyawan melaporkan status pekerjaan ataupun

proyek mereka, c. Status report singkat yang tertulis secara berkala dari setiap

karyawan, d. Komunikasi informal antara atasan dengan bawahan, e. Komunikasi

khusus saat masalah timbul, atas kehendak karyawan.

Komunikasi kinerja yang berlangsug terus menerus yankni sebuah proses

dua arah yang bekerja sepanjang tahun untuk memastikan bahwa pelaksanaan

tugas berjalan sebagaimana mestinya, bahwa masalah dapat dikenali sebelum

berkembang, dan bahwa baik manajer maupun karyawan selalu memperoleh

informasi yang segar.

9.5. 3. Pengumpulan Data, Pengamatan dan Dokumentasi.

Jika kita ingin meningkatkan kinerja karyawan, untuk mengembangkan

karyawan, dan meningkatkan efisiensi dan produktivitas dan memberikan

tindakan indisipliner pada karyawan maka kita memerlukan data atau informasi

untuk mengambil keputusan. Contohnya kita ingin menjatuhkan hukuman

indisipliner pada karyawan kita butuh data misalnya peraturan mana yang telah

dilanggarnya, jika kita ingin mengembangkan karyawan kita butuh data

keterampilan dan pengetahuan apa yang telah dimiliki karyawan dan untuk

pengembangan kebutuhan keterampilan dan pengetahuan apa yang perlu

dikembangkan. Sehingga pengambilan keputusan dalam mengambil tindakan

161

indisipliner maupun pengembangan karyawan tidak salah. Data yang diperlukan

dikumpulkan, diamati dan kemudian didokumentasi agar mudah digunakan

bilamana diperlukan.

9.5. 4. Pertemuan Evaluasi Kinerja.

Kini tiba pada tahap yang disebut banyak orang sebagai manajemen

kinerja, yakni proses evaluasi kinerja. Padahal sebenarnya jika kita hanya

melakukan evaluasi kinerja tanpa melakukan perencanaan, tanpa melakukan

komunikasi yang terus- menerus, tanpa mengumpulkan data serta mendiagnosis

masalah, maka kita hanya akan membuang-buang waktu.

Evaluasi kinerja tidak hanya untuk menilai karyawan tapi juga merupakan

kesempatan untuk menyelesaikan berbagai masalah. Jadi bukan hanya menilai

pencapaian kinerja karyawan atau menilai kemajuan kerja karyawan tapi juga

merupakan suatu forum diskusi untuk menyingkapkan proses dan prosedur yang

tidak efisien, tidak produktif, ataupun yang bersifat destruktif dalam perusahaan.

Proses evaluasi kinerja memberikan;

a. Umpan balik yang bersifat formal, teratur, dan tercatat kepada

karyawan

b. Dokumentasi untuk setiap arsip personalia yang mungkin dapat

dipergunakan untuk menentukan kenaikan pangkat, tindakan

disipliner, dan lain-lain.

c. Suatu kesempatan untuk mengidentifikasi bagaimana kinerja dapat

ditingkatkan, bagaimanapun keadaannya saat ni.

d. Suatu kesempatan untuk mengenali apa yang merupakan kekuatan

dan keberhasilan.

e. Suatu batu loncatan bagi perencanaan kinerja untuk tahun

selanjutnya

f. Informasi tentang bagaimana karyawan dapat berkembang lebih

jauh

162

g. Suatu kesempatan bagi seorang manajer untuk

mengidentifikasikan cara-cara tambahan untuk membantu

karyawan di masa depan.

h. Suatu kesempatan untuk mengidentifikasikan proses-proses dan

prosedur yang tidak efektif serta terlalu mahal.

Metode evaluasi kinerja ini akan dibahas pada bab berikutnya. Secara

sekilas diuraikan mengenai metodenya yakni sebelum pertemuan evaluasi perlu

persiapan, seperti manajer dan karyawan perlu membuat evaluasi mereka sendiri

secara terpisah, megkaji ulang berbagai tujuan dan standart, menyusun pertanyaan

dan seterusnya. Persiapan ini akan mempersingkat waktu pertemuan itu dan

membantu baik manajer maupun karyawan.

9.5. 5. Diagnosa Kinerja dan Bimbingan.

Jika suatu masalah sudah teridentifikasi maka selanjutnya kita mencari apa

yang menyebabkan masalah itu (apa akar masalahnya). Misalnya seorang

karyawan tidak mencapai target kinerja, kita cari penyebabnya, bukan kita

menyalahkan karyawan tersebut. Tapi apa penyebabnya?. Mungkin karena dia

kurang punya pengetahuan dibidang itu, mungkin karena sarana prasarana tidak

mencukupi untuk melakukan pekerjaan dengan baik, mungkin atasan langsung

kurang memotivasi, dll. Setelah kita tahu apa yang jadi akar masalahanya kita

usahakan mencari jalan keluarnya, dan juga perlu melakukan pembimbingan

pada karyawan, pembimbingan apa yang diperlukan karyawan ?. Pembimbinagn

juga harus dianalisis secara benar agar dapat diketahui apa yang dibutuhkan

karyawan.

Diagnosa kinerja dan bimbingan selain menghasilkan solusi untuk

mencegah masalah, proses diagnosa dan bimbingan dapat didokumentasikan

untuk refrensi dikemudian hari.

9.5. 6. Kembali ke Awal – Membuat Rencana lagi.

Setelah kita melukukan evaluasi kinerja tahunan, kita mengulangi lagi

kebagian awal dari sistem itu. Berdasarkan hasil diskusi- diskusi tentang

pelaksanaan pekerjaan tahun silam, apa yang berjalan dengan baik dan apa yang

163

tidak baik dan mengapa, semuanya itu merupakan pengetahuan yang kita gunakan

untuk perencanaan selanjutnya.

Keberadaan komponen diatas menunjukkan bahwa manajemen kinerja

merupakan suatu mata rantai yang berkesinambungan. Hal ini penting guna

mendukung aktivitas Manajemen SDM yakni ;

1. Pengembangan kemampuan kerja bawahan dimana dengan adanya

perencanaan dan pembahasan mengenai masalah-masalah kerja dan

kendala-kendala kerja, maka bawahan dapat belajar dari kesalahan-

kesalahan dalam bekerja sehingga pada priode berikutnya dapat bekerja

lebih baik.

2. Pengembangan karir bawahan, dimana melalui proses interaksi yang terus-

menerus antara atasan dengan bawahan, atasan dapat mengetahui secara

lebih akurat akan potensi para bawahan yang dapat dijadikan sebagai

pedoman untuk promosi bawahan.

3. Pemberian balas jasa yang sesuai dengan kinerja yang dicapai

9.6. Keuntungan Menggunakan Manajemen Kinerja.

Menerapkan manajemen kinerja akan memberi keuntungan baik bagi manajer,

bagi karyawan maupun bagi organisasi.

Keuntungan yang diraih seorang manajer dalam menerapkan manajemen

kinerja adalah;

1. Mengurangi perlunya ikut campur dalam semua hal ( manajemen mikro)

2. Menghemat waktu dengan membantu para karyawan mengmbil keputusan

sendiri , dengan memastikan bahwa mereka memiliki pengetahuan serta

pemahaman yang diperlukan untuk mengambil keputusan dengan benar.

3. Mengurangi kesalahpahaman yang mengahabiskan waktu diantara para

staf tentang siapa yang bertanggung jawab atas apa.

4. Mengurangi frekuensi situasi di mana kita tidak memiliki informasi pada

saat kita membutuhkannya.

5. Mengurangi pelbagai kesalahan (dan terulangnya hal itu) dengan

membantu kita serta staf kita mengidentifikasi sebab-sebab terjadinya

kesalahan atau inefisiensi.

164

9.6.1. Keuntungan Bagi Karyawan dengan Adanya Manajemen Kinerja;

Keuntungan yang diperoleh karyawan dengan adanya manajemen kinerja

adalah untuk menghindarkan hal-hal yang membuat pusing. Hal-hal yang

membuat pusing karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan sehari-hari adalah;

1. Tidak tahu apakah mereka sudah bekerja dengan baik dan benar atau

belum

2. Tidak tahu tingkat kewenangan yang mereka miliki.

3. Tidak memperoleh penghargaan atas pekerjaan yang dilakukan dengan

baik

4. Tidak diberi kesempatan untuk mengembangkan kehlian dan kemampuan

baru

5. Menemukan bahwa bos sudah sejak lama tidak puas akan hasil kerja

seorang karyawan.

6. Tidak dapat mengambil keputusan sendiri.

7. Diatur sampai hal yang sekecilnya (manajemen mikro)

8. Tidak memiliki sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan

pekerjaan mereka.

Manajmen kinerja dapat memecahkan keluhan-keluhan karyawan itu.

Manajemen kinerja menyediakan forum-forum terjadwal untuk membicarakan

berbagai keluhan karyawan serta mencarikan jalan keluarnya, dan juga

membicarakan kemajuan kerja masing-masing, sehingga dapat memotivasi

karyawan.

9.6.2. Keuntungan Bagi Organisasi dengan Adanya Manajemen Kinerja.

Organisasi yang menerapkan manajemen kinerja akan terhindar dari

tuntutan hukum dari karyawannya. Contohnya adalah jika organisasi menerapkan

manajemen kinerja tentunya organisasi punya catatan tentang kinerja

karyawannya. Jika ada karyawan yang mengajukan perusahaan kepengadilan

dengan tuduhan bahwa karyawan itu di pecat secara sewenang-wenang, pihak

organisasi dapat menunjukkan bukti akan kinerja karyawan, sehingga tuduhan

karyawan itu jadi lemah.

165

9.7. . Hal-hal Yang Bukan Termasuk Manajemen Kinerja.

Pengelolaan kinerja akan mendatangkan hasil yang baik jika kita memahami

betul apa yang dimaksud dengan majemen kinerja. Sering terjadi kesalahan dalam

memahami konsep manajemen kinerja. Untuk itu kita perlu mengetahui apa itu

yang termasuk manajemen kinerja dan apa yang bukan manajemen kinerja.

Manajemen kinerja bukan;

1. Sekedar melakukan evaluasi kinerja.

2. Mengisi formulir dan menyimpannya dalam laci.

3. Sesuatu yang dilakukan manajer terhadap bawahannya

4. Sebuah pukulan yang dipakai untuk memaksa orang bekerja lebih keras

dan lebih baik

5. Digunakan hanya pada saat kinerja dianggap buruk

Evaluasi kinerja bukanlah manajemen kinerja . Evaluasi adalah merupakan

salah satu bagian dari manajemen kinerja. Begitu pula jika kita memaksa

karyawan untuk bekerja keras untuk mencapai kinerja dan terus menerus

mengawasi karyawan maka itu merupakan persepsi yang salah terhadap

manajemen kinerja. Manajemen kinerja merupakan suatu proses yang

berlangsung dengan adanya komunikasi antara atasan dengan karyawan secara

berkesinambungan dalam membicarakan strategi, sasaran, kemampuan dan nilai-

nilai dalam upaya memperoleh kinerja yang telah ditetapkan.

9.8. Tujuan dan Falsafah Manajemen Kinerja

Tujuan Manajemen Kinerja adalah;

Menurut Dharma (2004) tujuan manajemen kinerja adalah untuk menciptakan

budaya dimana para individu dan kelompok memikul tanggung jawab bagi usaha

peningkatan yang berkesinambungan dari proses kerja dan kontribusi serta

kemampuan mereka sendiri. Manajemen kinerja berlangsung secara

berkisinambungan dalam membicarakan pekerjaan dan masalah-masalah

pekerjaan sehingga ada komunikasi dua arah antara atasan dengan karyawan

dalam suatu organisasi, yang tentunya ini akan membantu menciptakan budaya

organisasi yang baik, ada keterbukaan dan saling menghargai antara atasan

166

dengan karyawan. Manajemen kinerja memungkinkan individu untuk

mengekspresikan pandangan mereka tentang apa yang seharusnya mereka

kerjakan, arah yang akan dituju, dan bagaimana seharusnya mereka dikelola.

Dengan demikian manajemen manajemen kinerja akan memberikan suatu cara

bagaimana sasaran kerja dapat dipahami secara bersama antara atasan denga

karyawan sekaligus dapat mencapai harapan karyawan dan tujuan organisasi

secara bersama. Para manajer dapat memperjelas harapan yang mereka inginkan

dari stafnya dan karyawan dapat mengkomunikasikan harapan mereka pada

atasannya .

Falsafah Manajemen Kinerja.

Falsafahnya manajemen kinerja didukung oleh;

1. Teori motivasi

2. Konsep efektivitas organisasi

3. Keyakinan tentang bagaimana mengelola kinerja.

1. Teori Motivasi al;

a. Teori penguatan (reinforcement)

b. Teori Harapan

Teori Penguatan. Teori ini menyatakan bahwa keberhasilan dalam

mencapai tujuan dan imbalannya berlaku sebagai insentif yang positif yang dapat

dijadikan motivasi untuk mendorong perilaku yang berikutnya dalam bekerja.

Teori Harapan. Teori harapan seperti yang dikemukakan oleh Vroom

(1964) dalam Dharma (2004) menyatakan bahwa agar supaya dapat meningkatkan

motivasi untuk menunjukkan kinerja tinggi, karyawan harus;

1. merasa mampu mengubah perilaku mereka

2. merasa yakin bahwa perubahan perilaku mereka dapat menghasilkan

imbalan

3. memberikan nilai imbalan yang memadai sehingga membawa perubahan

perilaku.

167

2. Efektivitas Organisasi.

Konsep efektivitas organisasi yang mempengaruhi manajemen kinerja;

a. Kebutuhan akan kejelasan mengenai strategi dan nilai-nilai

b. Pentingnya saluran komunikasi dua arah

c. Manfaat yang diperoleh dari organisasi pembelajaran.

Organisasi akan mencapai efektivitas jika ada kejelasan mengenai strategi,

sasaran dan nilai-nilai secara keseluruhan. Strategi, sasaran dan nilai-nilai

orgsanisasi dikomunikasikan kepada seluruh karyawan – misalnya dengan

menjelaskan visi dan misi organisasi , nilai-nilai yang berlaku, perilaku yang

diharapkan dan sasaran – sasaran yang akan dicapai. Pernyataan visi akan

memberikan pandangaan pada karyawan tentang apa yang mau dicapai organisasi

di masa depan. Pernyataan misi akan memberikan kerangka kerja bagi karyawan

sehingga dapat ditetapkan strategi apa yang akan digunakan untuk mencapai

tujuan yang telah ditetapkan. Sasaran, strategi, nilai-nilai dan perilaku yang

diharapakan disampaikan dan didiskusikan dengan para karyawan. Bagaimana

mencapai sasaran , bagaimana nilia-nilai diwujudkan dan bagaimana strategi

ditetapkan dan bagaimana agar karyawan dapat menanggapi semua apa yang

didiskusikan. Upaya mewujudkan efektivitas organisasi ini juga memerlukan

motivasi diri dari karyawan untuk terus mengembangkan diri .

Pengembangan diri karyawan harus didukung oleh organisasi yakni

organisasi memfasilitasi upaya-upaya pengembangan diri karyawan misalnya

meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan, memberi penghargaan

kepada karyawan yang berhasil dalam pengembangan diri menyesuaikan

pekerjaan dengan tingkat pengetahuan dan keterampilan karyawan, dan

menyediakan fasilitas, sarana dan prasana untuk mendukung kinerja yang baik

serta tetap berusaha memperbaharui organisasi sesuai dengan perubahan dan

perkembangan yang terjadi. Hal inilah yang dinamakan dengan organisasi

pembelajaran. Organisasi pembelajaran menurut Pedler dkk (1989) dalam Dharma

(2004) adalah suatu organisasi yang memfasilitasi pembelajaran bagi seluruh

anggotanya dan mengubah dirinya sendiri secara terus menerus.

168

3. Keyakinan tentang Bagaimana Mengelola kinerja ;

Pihak organisasi harus punya keyakinan dalam mengelola kinerja.

Keyakinan ini akan memberikan kontribusi terhadap perkembangan falsafah

manajemen kinerja dan bagaimana keyakinan itu dipraktekkan yakni ;

1. Signifikansi model input, proses, output dan outcome dalam mengelola

kinerja

2. Signifikansi manajemen kinerjaa sebagai proses alamiah dalam

manajemen.

3. Kebutuhan mengelola pengharapan

4. Menciptakan suatu kemitraan antara staf dengan manajer dalam mengelola

kinerja

5. Pentingnya pengukuran, umpan balik dan manajemen kontingensi

6. Kebutuhan untuk memberdayakan karyawan

7. Signifikansi dari sasaran-sasaran.

9.9. Kesimpulan

Manajemen kinerja bukanlah evaluasi kinerja seperti anggapan banyak

orang. Manajemen kinerja adalah suatu proses yang berkelanjutan untuk mencapai

kinerja secara efektif. Prosesnya adalah adanya pembicaraan yang terus menerus

antara karyawan dengan atasan untuk mencapai pemahaman bersama mengenai

tujuan yang akan dicapai. Dalam proses manajemen kinerja ini atasan dan

bawahan sama-sama saling mengembangkan diri, adanya hubungan kemitraan

antara atasan dengan bawahan untuk mendapatkan hasil yang baik. Manajemen

kinerja tidak hanya untuk memberikan keuntungan bagi organisasi tapi juga

memberi keuntungan juga untuk karyawan dan bagi manajer.

Manajemen kinerja meliputi upaya membangun harapan yang jelas serta

pemahaman tentang;1. Fungsi kerja esensial yang diharapkan dari karyawan. 2.

Seberapa besar kontribusi pekerjaan karyawan bagi pencapaian tujuan organisasi

3.Apa arti konkritnya melakukan pekerjaan dengan baik .4.Bagaimana karyawan

dan penyelia bekerjasama untuk mempertahankan , memperbaiki, maupun

mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada sekarang. 5 . Bagaimana

169

prestasi kerja sekarang akan diukur .6. Mengenali berbagai hambatan kinerja dan

menyingkirkannya.

Manajemen kinerja merupakan sistem yang terdiri dari komponen; 1.

Perencanaan kinerja, 2. Komunikasi kinerja yang berlangsung terus-menerus, 3.

Pengumpulan data dan dokumentasi, 4. Pertemuan evaluasi kinerja, 5. Diagnosa

kinerja dan bimbingan dan 6. Membuat rencana lagi. Komponen sistem

manajemen kinerja itu merupakan suatu mata rantai yang berkesinambungan dan

penting dalam mendukung aktivitas manajemen SDM yakni : 1.Pengembangan

kemampuan kerja . 2. Pengembangan karir bawahan. 3. Pemberian balas jasa yang

sesuai dengan kinerja yang dicapai.

Hal-hal yang bukan termasuk manajemen kinerja yakni : 1. Sekedar

melakukan evaluasi kinerja. 2. Mengisi formulir dan menyimpannya dalam laci. 3.

Sesuatu yang dilakukan manajer terhadap bawahannya 4. Sebuah pukulan yang

dipakai untuk memaksa orang bekerja lebih keras dan lebih baik. 5. Digunakan

hanya pada saat kinerja dianggap buruk.

Tujuan manajemen kinerja adalah untuk menciptakan budaya dimana para

individu dan kelompok memikul tanggung jawab bagi usaha peningkatan yang

berkesinambungan dari proses kerja dan kontribusi serta kemampuan mereka

sendiri. Dan falsafah manajemen kinerja adalah 1. Teori motivasi (teori penguatan

dan teori harapan), 2. Konsep efektivitas organisasi dan 3. Keyakinan tentang

bagaimana mengelola kinerja.

9.10. Pertanyaan untuk didiskusikan.

1. Menjelaskan batasan kinerja.

2. Menjelaskan manajemen kinerja sehingga jelas apa sebenarnya manajemen

kinerja dan mana yang bukan termasuk manajemen kinerja.

3. Menjelaskan bahwa manajemen kinerja adalah merupakn sebuah sistem.

4. keuntungan menggunakan manajemen kinerja baik bagi manajer bagi

karyawan maupun bagi organisasi.

5. Menjelaskan tujuan manajemen kinerja serta falsafah manajemen kinerja.

170

BAB X

PENILAIAN KINERJA

Tujuan Instruksional Khusus

Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan mampu untuk;

1. Menjelaskan pengertian penilaian kinerja

2. Menjelaskan langkah-langkah penilaian kinerja secara formal

3. Menjelaskan mengapa penilaian kinerja perlu dilakukan

4. Menggambarkan hubungan antara penilaian kinerja dengan staf

organisasi

5. Menjelaskan perancangan sistem penilaian kinerja.

6. Mengidentifikasi pendekatan yang digunakan dalam penilaian

kinerja.

171

1. Pengertian Penilaian Kinerja.

Penilaian kinerja adalah merupakan suatu proses membandingkan kinerja

karyawan dengan standart yang telah ditentukan organisasi. Menurut Dessler

(1997) penilaian kinerja dapat didefinisikan sebagai prosedur apa saja yang

meliputi 1, penetapan standar kinerja, 2, penilaian kinerja aktual karyawan dalam

hubungan dengan standar-standar ini, dan 3, memberi umpan balik kepada

karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan

kemorosotan kinerja atau terus berkinerja lebih tinggi lagi. Menurut Matihs dan

Jackson (2006) penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik

karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat

standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.

Dari pengertian-pengertian penilaian kinerja diatas dapat diuraikan bahwa

penilaian kinerja merupakan suatu proses yang diawali dengan penetapan standar

kinerja,. Standar kinerja perlu ditetapkan terlebih dahulu untuk mengetahui

apakah karyawan telah mencapai kinerja yang telah ditetapka atau tidak mencapai

kinerja atau melebihi satandar kinerja. Kemudian setelah penetapan standar

kinerja tahap berikutnya adalah menilai kinerja yakni membandingkan kinerja

aktual yang dicapai karyawan dengan satandar yang telah ditetapkan. Selanjutnya

adalah memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memberi motivasi

kepada karyawan, dengan maksud untuk memperkecil kekurangan kinerja atau

sebaliknya mempertahankan kinerja diatas standar. Dengan adanya umpan balik

karyawan dapat melakukan penyesuaian kinerja mereka dengan sasaran organisasi

karena mereka telah mengetahui seberapa baik mereka telah bekerja dibandingkan

dengan satandar/ sasaran organisasi.

Penilaian kinerja dan umpan balik dapat dilakukan baik secara formal maupun

informal. Secara informal adalah ketika supervisor memberitahu dan berkomentar

terhadap kinerja di saat terjadi kinerja baik ataupun buruk. Penilaian dan umpan

balik secara formal dilakukan pada periode tertentu misalnya setahun sekali atau

enam bulan sekali tergantung pada peraturan dalam penilaian kinerja organisasi.

Supervisor menilai kinerja karyawan dengan menggunakan prosedur penilaian

172

resmi, yaitu suatu sistem /prosedur yang dirancang oleh organisasi untuk

menilai/mengevaluasi kinerja karyawan secara reguler dan sistematis. Penilaian

secara formal dan informal tergantung pada ukuran organisasi. Pada organisasi

berukuran besar cenderurng menggunakan penilaian formal, sedangkan

oerganisasi berukuran kecil cenderung menggunakan penilaian informal.

2. Mengapa Harus Melakukan PenilaianKinerja.

Alasan mengapa kinerja harus dinilai. Menurut Dessler (1997) pertama,

penilaian memberikan informasi tentang dapat dilakukannya promosi dan

penetapan gaji. Kedua, penilaian memberi suatu peluang bagi anda dan bawahan

anda untuk meninjau perilaku yang berhubungan dengan kerja bawahan. Hal ini

memungkin anda dan bawahan mengembangkan rencana untuk meperbaiki

kemorosotan apa saja yang sudah digali oleh penilaian kinerja. Akhirnya penilain

kinerja berpusat pada perencanaan karir perusahaan, karena penilaian itu

memberikan peluang yang baik untuk meninjau rencana karir karyawan itu - yang

dilihat dari kekuatan dan kelemahannya. Menurut Bernardin dan Russell (1998)

dalam Iswanto (2004) penilaian kinerja akan memberikan informasi yang

digunakan untuk menyusun kebijakan kompensasi, peningkatan kinerja atau

manajemen, dan dokumentasi. Disamping itu data penilaian kinerja dapat

digunakan untuk keputusan penetapan ( misal promosi, transfer, pemberhentian,

pemensiunan), analisis kebutuhan pelatihan, pengembangan karyawan, dan riset.

Untuk memotivasi karyawan meningkatkan kinerjanya dan mencapai

target sasaran , supervisor dapat menggunakan penilaian kineja untuk menentukan

upah (pay-for- performance), seperti upah berdasarkan jasa, insentif dan bonus.

Apabila karyawan memiliki peluang untuk memperoleh penghargaan bagi

kinerjanya yang bagus secara adil , maka akan memotivasi karyawan untuk

berkinerja lebih baik lagi. Informasi penilaian kinerja juga dapat digunakan oleh

supervisor untuk mengelola kinerja karyawannya. Data penilaian kinerja yang

menunjukkan kelemahan kinerja seorang karyawan misalnya dapat digunakan

sebagai acuan manajemen pada saat mengeset sasaran atau level target

pengembangan.

173

Informasi penilaian kinerja juga digunakan untuk membuat keputusan

penstafan yang mencakup keputusan pencarian karyawan untuk mengisi posisi

tertentu misalnya untuk promosi dan mutasi atau mengurangi jumlah karyawan

pada posisi tertentu. Disamping itu penilaian kinerja berguna untuk menentukan

kebutuhan akan pelatihan pengembangan yang diperlukan karyawan . misalnya

Nothern Telecom dalam Iswanto (2004);menggunakan data penilaian kinerja dan

membebaskan karyawan untuk menentukan kebutuhan pelatihan dan jalur karir

bagi karyawan secara individual. Data penilaian kinerja dibutuhkan juga untuk

riset dan evaluasi yakni untuk menilai apakah berbagai program suumber daya

manusia misalnya seleksi dan pelatihan efektif.

3. Hubungan Antara Penilaian Kinerja Dengan Strategi.

Penilaian kinerja berhubungan erat dengan strategi organisasi. Hal ini

dapat dilihat dari gambar dibawah (figur 10.1.), dari figur itu dapat dilihat

hubungannya mulai dari strategi oranisasi kemudian ke strategi divisi/departemen

kemudian ke deskripsi posisi individual dan akhirnya perencanaan dan reviu

kinerja individual. Hubungan itu mengandung pengertian jika strategi berubah ,

maka posisi-posisi juga berubah dan pada gilirannya ukuran penilaian juga akan

berubah. Proses tersebut menurut Miner dan Crane (1995) dalam Iswanto ( 2004)

merupakan proses kontrol strategik yang melibatkan penggunaan evaluasi kinerja

untuk menetapkan perilaku apa yang diperlukan untuk melaksanakan starategi dan

untuk mendorong karyawan ke arah perilaku yang lebih menyelaraskan dengan

strategi.

Figur 10.1 Hubungan Antara Penilaian Kinerja dengan Strategi

174

Strategi PerusahaanPernyataan misi Sasaran dan strategi

Strategi Divisi/DepartemenPernyataan misi Sasaran dan strategiFungsi dan

Deskripsi Posisi IndividualTujuanDimensiSifat dan jangkauan akuntabilitas

Perencanaan dan reviu kinerja individualAkuntabilitas (bobot, ukuran, standar, sasaran, kinerja aktual, dan rencana pengembangan personal).Rencana tindakan

Sumber ; Iswanto 2004

4. Langkah-Langkah Penilaian Formal

Penilaian kinerja dilakukan untuk mendapatkan informasi yang akurat dan

reliabel. Untuk itu menurut Ivancevich (1992) dalam Iswanto (2004) kemampaun

mengahsilkan data yang akurat dan reliabel akan meningkat jika mengikuti suatu

proses sistematis yang terdiri dari enaam (6) langkah yakni;

1. Menentukan standart kinerja untuk setiap posisi dan kriteria evaluasinya

2. Mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan

penilaian dilakukan, seberapa sering dan siapa yang melakukan

3. Memiliki penilai yang mengumpulkan data kinerja karyawan

4. Memiliki penilai yang mengevaluasi kinerja karyawan

5. Mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan

6. Membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi tersebut

Standar kinerja, deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan merupakan hasil

dari analisis jabatan. Analisis jabatan juga harus menetapkan bagaimana dimensi

dan standar kinerja diukur. Dimensi kinerja atas karyawan yang dinilai disebut

kriteria evaluasi. Contoh, kriteria evaluasi adalah kualitas pekerjaan, kuantitas

pekerjaan, dan biaya pekerjaan. Menurut Ivancevich suatu kriteria evaluasi yang

efektif harus memiliki karakteristik sebagai berikut;

1. Relevan, suatu pengukuran kinerja harus sesuai dengan uotput aktual dari

pemegang jabatan.

2. Sensitivitas, suatu kriteria harus dapat mencerminkan perbedaan antara

orang yang berkinerja tinggi dengan orang yang berkinerja rendah.

3. Praktis, kritertia harus mudah diukur, dan pengumpulan data dilakukan

secara efisien

Pelaksanaan evaluasi harus jelas tujuan utamanya . Ada tiga tujuan utama dari

penilaian yakni;

1. Peningkatan kinerja

2. Pertimbangan promosi

175

3. Penyesuaian gaji dan upah

Jika tujuan utamanya untuk peningkatan kinerja atau penyesuaian upah, evaluasi

harus didasarkan pada kinerja aktual. Jika tujuan utamanya adalah untuk

kemungkinan promosi, maka evaluasi yang digunakan didasarkan pada kinerja

aktual atau potensial artinya untuk evaluasi jabatan yang kini dipegang digunakan

kriteria potensial. Penialian dengan cara demikian juga digunakan umtuk

keputusan seleksi.

Menurut Ivancevich berkaitan dengan kapan penilaian dilakukan ada tiga

alternatif yang dapat digunakan; alternatif pertama, dapat dilakukan secara

arbitrari, artinya waktu penialian ditentukan secara sembarangan, tidak

berdasarkan alasan yang kuat ( masuk akal). Contoh, penailaian dilakukan pada

saat tanggal seseorang diangkat menjadi seorang pegawai. Alternatif kedua, setiap

karyawan dievaluasi dengan jadwal waktu tunggal. Alternatif ketiga, jadwal

evaluasi adalah pada saat penyelesaian dari suatu sikus tugas. Contoh, tenaga

dosen dievaluasi setiap akhir semester.

Seberapa sering penilaian dilakukan , untuk ini dapat dipilih misalnya,

penilaian dilakukan tahunan, atau kuartalan.

5. Perancangan Sistem Penilaian

Dalam mendisain suatu sistem penilaian perlu melibatkan para manajer,

profesional SDM, maupun pelanggan. Keputusan yang perlu diambil dalam

penilaian al;

1. Isi Pengukuran

2. Proses Pengukuran

3. Pendefinisian Penilai

4. Pendefinisian Pihak yang Dinilai

5. Karakteristik Administratif

5.1 Isi Pengukuran

Ada tiga isi kinerja yang dinilai

1. Fokus Penilaian

176

2. Aspek Nilai

3. Jangkar Levelnya (tolok ukurnya )

Fokus Penilaian Ada dua yakni:

Penilaian dapat berfokus pada orangnya dan dapat berfokus pada rekor

outcome yang dicapai seseorang pada pekerjaannya. Penilaian yang berfokus pada

outcome lebih efektif karena berhubungan langsung dengan misi dan sasaran

organisasi. Contoh penialaian berfokus pada outcome misalnya Sheraton

menawarkan pelayanan kamar dalam 25 menit. Karyawan Sheraton yang

berkaitan langsung dengan pelayanan kamar tersebut dinilai pada rekor outcome

khususnya pada jaminan pelayanan . Umumnya sifat-sifat personal seperti dapat

dipercaya, integritas, tekun dan loyalitas tidak digunakan ketika mengevaluasi

kinerja, sebab hal tersebut cenderung memelihara stereotyping . Disamping itu

karyawan yang dinilai berdasarkan persepsi sifat semacam itu memberikan umpan

balik yang tidak banyak dan seringkali kurang termotivasi untuk bekerja lebih

baik dari sebelum dinilai.

Aspek yang Dinilai.

Ada 6 kriteria aspek yang dinilai menurut Berdardin dan Russel (1998) dalam

Iswanto (2004) yakni:

1. Kualitas, yakni seberapa sempurna pekerjaan yang telah dihasilkan.

2. Kuantitas, yakni berapa banyak jumlah pekerjaan yang dapat diselesaikan

3. Ketepatan batas waktu, yakni apakah tugas yang diselesaikan memenuhi

standar waktu yang telah dipentukan.

4. Keefektifan biaya, yakni bagaimana perbandingan antara pekerjaan yang

dihasilkan dengan biaya yang dikeluarkan. Apakah telah sesuai dengan

biaya yang telah ditetapkan ?

5. Kebutuhan terhadap supervisi, yakni, tingkat seberapa perlu seorang

karyawam dalam penyelesaian pekerjaaannya membutuhkan intervensi

supervisor.

177

6. Dampak interpersaonal, yakni seberapa tingkat rasa percara diri , nama

baik, dan kekoperatifan diantara mitra kerja dan karyawan.

Jangkar Level Kinerja ( Performance – level anchors) tolok Ukur atau Benchmark

Suatu sistem penilaian yang berorentasi pada pekerjaan secara khusus

menuntut penilai untuk membandingkan kinerja pada setiap fungsi pekerjaan

dengan seperangkat tolok ukur (benchmarks). Seperangkat tolok ukur tersebut

disebut Benardin dan Russel (1998) dalam Iswanto (2004) sebagai jangkar

(anchors) atau jangkar level kinerja, yaitu suatu deskripsi singkat dari level

kinerja. Jangkar level kinerja tersebut ada tiga bentuk yaitu;

1. Ajektif, misalnya; kepuasan, sangat rendah, dibawah standart, jarang.

Tolok ukur ini subjektif karena dapat menimbulkan interpretasi yang

berbeda dari penilai yang berbeda

2. Deskripsi Keperilakuan, misalnya; jika fungsi pekerjaan adalah membuat

jadwal rapat maka jangkar keperilakuan dapat berupa mengirim

pemberitahuan tentang rapat, mendatangi karyawan untuk mengingatkan

adanya rapat. Jangkar keperilakuan ini menurut Benardin sangat penting

untuk pengembangan.

3. Jangkar yang berorientasi pada hasil/ produk didasarkan pada outcomes

yang dihasilkan, misalnya; jumlah unit produk yang harus dihasilkan,

jumlah unit yang tidak memenuhi kualitas. Jangkar outcome ini lebih baik

dari dua tolok ukur diatas, karena mudah diidentifikasi.

5.2 Proses Pengukuran

Beberapa hal yang berkaitan dengan proses pengukuran adalah; ,

1. Jenis instrumen penilaian.

2. Pengendalian terhadap kesalahan pengukuran.

3. Penjelasan terhadap pembatas situasional pada kinerja.

5.2.1. Jenis Instrumen Penilaian.

178

Ada beberapa pendekatan yang dapat digunakan al:

1. Pendekatan komparatif,

2. pendekatan atribut,

3. pendekatan keperilakuan, dan

4. pendekatan goal setting

1. Pendekatan Komparatif.

Pendekatan ini adalah untuk membandingkan kinerja individu dengan

kinerja individu lainnya . Pendekatan ini biasanya menggunakan suatu penilaian

secara menyeluruh terhadap kinerja atau nilai dari seorang individu , dan berusaha

membuat rangking dari individu-individu tersebut dalam suatu kelompok tertentu.

Tehnik yang digunakan dalam pendekatan komparatif yakni tehnik rangking dan

distribusi yang dipaksakan.

Tehnik Rangking.

Rangking adalah tehnik sederhana yang digunakan manajer untuk

merangking karyawan dalam departemen mereka dari kinerja tertinggi ke kinerja

terendah. Caranya adalah dengan menuliskan daftar nama-nama karyawan untuk

dinilai pada sisi kiri lembar kertas penilaian. Pilih karyawan yang bernilai paling

bagus dari daftar tersebut dan beri tanda silang . kemudian letakkan (pindahkan)

nama karyawan tersebut pada daftar paling atas disisi sebelah kanan kertas

penilaian dan beri tanda silang. Selanjutnya pilih dan beri tanda silang nama

karyawan yang bernilai paling jelek dari daftar pada kolom sebelah kiri, dan

pindahkan pada daftar terbawah dari kolom sebelah kanan. Ulangi proses ini

untuk karyawan terbaik kedua dipindahkan ke sisi sebelah kanan dibawah

karyawan terbaik pertama dan terjelek kedua (lebih baik dari terjelek pertama)

diatas terjelek pertama. Ulangi proses ini untuk pada daftar disebelah kiri lembar

kertas penilaian. Daftar nama-nama yang telah dihasilkan pada kolom sebelah

kanan menunjukkan suatu rangking karyawan dari yang paling bernilai bagus

hingga yang bernilai paling jelek.

Distribusi yang dipaksakan.

Tehnik ini juga menggunakan format rangking tetapi karyawan yang

dirangking dimasukkan kedalam kelompok/kategori (dalam prosentase) tertentu

179

yang telah ditetapkan sebelumnya oleh penilai, Oleh karena itu, tehnik ini

menuntut penilai untuk membandingkan kinerja karyawan dan menempatkan

suatu persentase pada berbagai level kinerja. Contoh, penilai dapat menentukan

distribusi karyawan sebagai berikut;

15% karyawan berkinerja tinggi

20% karyawaan berkinerja cukup tinggi

30% kaaryawan berkinerja sedang

20% karyawan berkinerja agak kurang

15% karyawan berkinerja rendah.

2. Pendekatan Atribut.

Pendekatan ini memusatkan perhatian pada sejauh mana individu memiliki atribut

(ciri atau sifat) yang diyakini diperlukan untuk keberhasilan perusahaan. Tehnik

yang digunakan dalam pendekatan ini cenderung untuk menetapkan seperangkat

sifat tertentu seperti inisiatif, kepemimpinan dan kemampuan

bersaing/competitiveness dll.

Salah satu bentuk yang umum dalam pendekatan atribut yakni Skala Penilaian

(Grafik. Phic Rating Scales )

Contoh skala penilaian grafik

No. Dimensi Kinerja Penilaian

Istimewa Sangat

Baik

Baik Cukup Kurang

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Pengetahuan

Komunikasi

Pertimbangan

Keahlian

Manajerial

Kualitas Kerja

Kerja Tim

Keahlian

Interpersonal

Inisiatif

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

180

Kreativitas

Pemecahan

masalah

Sumber; Iswanto (2004).

3. Pendekatan Keperilakuan

Penedekatan ini berusaha mendefinisikan perilaku karyawan yang efektif dalam

pekerjaan Noe at al,.( 2000) dalam Iswanto (2004). Salah satu tehnik dari

pendekatan keperilakuan antara lain; yakni insiden kritis.

Insiden kritis yakni mencatat perilaku kerja yang menggambarkan baik

perilaku yang memuaskan maupun yang tidak memuaskan dari karyawan yang

dinilai dan kemudian memberikan umpan balik kepada karyawan dalam kurun

waktu tertentu misalnya dalam enam bulan sekali dengan memberitahukan kinerja

terakhir dari karyawan.

Kabaikan metode ini, al;

1. memberi contoh tentang kinerja yang baik ataupun yang jelek

2. Meyakinkan penilai bahwa mereka mempertimbangkan penilaian bawahan

secara menyeluruh selama setahun atau setengah tahun sehingga penilaian

tidak mencerminkan kinerja paling akhir saja.

Kelamahannya, penilai dituntut untuk menilai terus menerus hingga menimbulkan

kebosanan dan menghabiskan waktu.

4. Pendekatan Goal Setting.

Manajemen berdasarkan sasaran (MBO) adalah merupakan pendekatan

goal setting untuk penilaian kinerja. MBO memerlukan antara target sasaran

spesifik dan mudah dikuantifikasikan dengan hasil aktual yang dicapai oleh

seorang karyawan. Sasaran kuantitatif dan terukur tersebut pada umumnya

merupakan kesepakatan bersama antara karyawan dengan supervisor pada awal

suatu priode pemeriksaan. Selanjutnya, Bernardin Russel (1998) dalam Iswanto

menjelaskan bahwa selama priode reviu, kemajuan kearah pencapaian sasaran

senantiasa dimonitor. Kemudian, pada akhir suatu priode reviu karyawan dan

supervisor melakukan evaluasi bersama apakah sasaran telah tercapai atau tidak

dan selanjutnya menetapkan sasaran baru. Sasaran tersebut biasanya bersifat

181

individual dan berbeda antara karyawan yang satu dengan yang lain tergantung

pada kondisi pekerjaannya. Tehnik ini bersifat motivasional, perancangan sasaran

atau tujuan harus spesifik dan dianggap mampu dicapai oleh individu yang

bersangkutan namun dalam kesulitan yang cukup menantang. Oleh karena itu,

MBO merupakan pendekatan yang efektif untuk meningkatkan kinerja dan

memotivasi karyawan.

Menurut Byars dan Rue (1997) dalam Iswanto (2004), proses MBO secara

khas berisi langkah-langkah sebagai berikut;

1. Membuat definisi pernyataan secara jelas dan tepat tentang sasaran kerja

yang akan dilakukan oleh karyawan.

2. Membuat suatu rencana tindakan yang menunjukkan bagaimana sasaran

tersebut dapat dicapai

3. Membiarkan karyawan mengimplementasikan rencana tindakan

4. Mengukur pencapaian sasaran.

5. Mengambil tindakan korektif bila perlu

6. Membuat sasaran baru di masa mendatang

Agar sistem MBO dapat berhasil ada beberapa persyaratan, pertama,

sasaran harus dapat dikuantufikasikan dan diukur. Sasaran juga harus menantang

untuk dicapai dan harus dinyatakan secara tertulis, jelas, ringkas dan

ambigius.Contoh sasaran yang jelek dan yang lebih baik. Misalnya untuk

memaksimalkan produksi ( jelek). Meningkatkan produksi sebesar 10% dalam

tiga bulan mendatang ( lebih baik). Untuk mengurangi tingkat absensi ( jelek).

Membuat rata-ratanya tidak lebih dari tiga hari absen perkaryawan pertahun

( lebih baik). Kedua, MBO juga mensyaratkan karyawan berpartisipasi dalam

proses penyusunan sasaran. Ketiga, agar MBO sukses maka sasaran dan rencana

tindakan harus bertindak sebagai basis diskusi reguler antara supervisor dan

karyawan berkaitan dengan kinerja karyawan.

5.2.2. Pengendalian Terhadap Kesalahan Pengukuran.

Pelaksanaan penilaian cenderung mengalami kesalahan atau juga bias.

Kesalahan tersebut pada umumnya terjadi pada keputusan ( jugment) penilai dan

182

pemrosesan informasi yang dapat berdampak serius terhadap hasil penilaian

kinerja. Beberapa kesalahan dalam penilaian antara lain;

1. Kemurahan hati/kelonggaran(leniency) . Penilaian umumnya dilakukan

dengan menilai karyawan umumnya pada ujung /sisi yang tinggi dari suatu

skala penilaian tanpa memperhatikan kenerja yang nyata. Kesalahan ini

memiliki dampak yang serius ketika dikaitkan dengan keputusan, seperti

kompensasi atau promosi.

2. Kecenderungan Tengah. Kecenderungan penilai menilai kearah tengah

dari suatu skala pengukuran tanpa memperhatikan kinerja nyata seorang

karyawan. Kecenderungan tengah (central tendency)terjadi apabila

statistik penilain menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan dinilai

mendekati titik tengah dari skala kinerja.

3. Kondisi terakhir (recency) . Recency terjadi apabila didasarkan pada

kinerja pekerjaan pada waktu yang paling akhir (umumnya 2-3 bulan

sebelum waktu evaluasi). Adanya kelonggaran, kecenderungan tengah dan

recency akan sulit membedakan antara karyawan yang berkinerja bagus

dengan karyawan yang berkinerja jelek. Disamping itu kesalah ini

membuat sulit membandingkan penilaian dari penilai yang berbeda.

4. Efek halo ( halo effect) . hal ini terjadi apabila penilai membiarkan

karakteristik tunggal yang menonjol ( satu dimensi yang menonjol) dari

seorang karyawan (misal, orang berdandan menor dicap orang nakal)

mempengaruhi pertimbangan penilai dalam menilai karyawan yang

bersangkutan.

5.2.3. Penjelasan Terhadap Pembatas Situasional pada Kinerja.

Banyak kondisi yang dapat menghambat seseorang (constrains) untuk

berkinerja lebih baik. Penghambat-penghambat tersebut mencakup kurangnya

peralatan, perlengkapan kantor, dana waktu dan informasi, rusaknya peralatan dan

sedikitnya rasa tolong menolong diantara karyawan. Contoh; dalam suatu

kelompok kerja tak dapat menyelesaikan pekerjaan tepat waktu karena tak cukup

informasi yang vital, maka pembatas tersebut menghalangi kemampuan kelompok

tersebut mencapai kinerja yang telah ditentukan. Faktor situasi yang menghambat

183

pencapaian kinerja tersebut disebut factor situasional. Suatu desain sistem

penilaian harus mempertimbangkan dampak penghambat situasional tersebut,

sehingga karyawan yang sedang dinilai itu tidak diperlakukan secara tidak adil

(nilainya rendah) karena faktor yang tidak dapat dikendalikan tersebut.

5.3 Pendefinisian Penilai.

Kebanyakan perusahaan memberikan tanggung jawab penilaian

karyawannya pada supervisor, meskipun pada dasarnya penilaian dapat juga

dilakukan oleh karyawan yang dinilai , sejawat (peer) , pelanggan, dan manajer

level atas. Benardin dan Russel (1998) dalam Iswanto (2004) menyebut penilaian

yang dilakukan oleh banyak pihak sebagai sistem multi penilai formal (formal

multirater system). Tujuan utama sistem multi penilai adalah mendorong

karyawan untuk ambil peran dalam pengembangan diri mereka. Penilaian yang

dikumpulkan dari beberapa penilai akan memberikan hasil yang akurat, memiliki

bias yanag kecil, lebih fair dan menghasilkan masalah hukum yang sedikit.

5.4 Pendefinisian Pihak yang Dinilai.

Secara khusus pihak yang dinilai dapat didefinisikan pada level individual,

kelompok kerja, divisi atau keseluruhan organisasi. Ada kemungkinan pula

definisi pihak yang dinilai ádalah pada level lebih dari satu (multi level) . contoh

pada kondisi tertentu dilakukan penilaian kinerja pada kelompok kerja untuk

tujuan pengupahan berdasarkan merit dan pada level individual untuk tujuan

mengidentifikasi kebutuhan pengembangan. Menurut Benardin dan Russel (1998)

ada dua kondisi yang menghendaki dilakukannya penilaian kinerja pada besaran

yang lebih tinggi daripada level individual, yaitu kohesivitas kelompok kerja yang

tinggi dan sulitnya mengidentifikasi kontribusi individual.

Kohesivitas kelompok kerja yang tinggi mengacu kepada perasaan

bersama di antara anggota kelompok kerja yang membentuk sebuah tim. Contoh,

orentasi untuk meningkatkan kerjasama antara anggota kelompok untuk tugas-

tugas yang memiliki saling ketergantungan yang tinggi. Suatu penilaian kinerja

yang dipusatkan pada kinerja individual dapat merusak orentasi kerjasama yang

diperlukan untuk mempertahankan kohesivitas dan cenderung meningkatkan

sikap individualistik bahkan orentasi kompetitif. Sulitnya mengidentifikasi

184

kontribusi individual juga perlu dipertimbangkan. Dalam kasus tertentu karyawan

sangat saling tergantung , atau kinerja individual Sangat sulit diamati, sehingga

tidak ada pilihan lain kecuali memusatkan penilaian kinerja pada level yang lebih

tinggi.

5.5 Karakteristik Administratif.

Dalam suatu sistem penilaian beberapa keputusan administratif harus

dibuat, seperti frekuensi dan waktu penilaian, media penilaian, dan metode umpan

balik. Frekwensi dan waktu penilaian mengacu kepada jumlah berapa kali dalam

setahun dinilai secara formal dan priode waktunya berapa lama. Contoh

penialaian dilakukan setahun sekali atau dua kali dalam setahun.

Sebaiknya penilaian menggunakan bantuan komputer agar data seorang

karyawan yang telah dinilai dapat mudah digunakan kembali bila diperlukan. Dan

hasil penilaian dapat segera diintegrasikan kedalam sistem pencatatan personal

komputer sentral, sehingga menghemat tenaga pengentri data.

Penilai harus mengkomunikasikan hasil penilaian kepada pihak yang

dinilai melalui pertemuan umpan balik yang diadakan antara supervisor dengan

karyawan.

6. Kesimpulan

Penilaian kinerja adalah statu proses membandingkan kinerja karyawan

dengan standar yang telah ditentukan. Proses penilaian kinerja diawali dengan

penetapan standar untuk mengetahui apakah karyawan telah mencapai standar

kinerja atau telah melebihi standar. setelah ditetapkan standar maka dilakukanlah

penilaian kinerja dan selanjutnya memberi umpan balik lepada karyawan, dengan

tujuan untuk memberi motivasi kepada karyawan dengan maksud untuk

memperkecil kekurangan kinerja atau mempertahankan kinerja diatas standar.

Penilaian kinerja ini harus dilakukan untuk memberi informasi tentang

dapat dilakukannya promosi dan penetapan gaji serta untuk meninjau perilaku

yang berhubungan dengan kerja bawahan. Informasi penilaian kinerja untuk

menentukan upah seperti upah berdasarkan jasa, insentif dan bonus. Informasi

penilaian kinerja juga untuk membuat keputusan penstafan yang mencakup

185

keputusan pencarian karyawan untuk mengisi posisi tertentu misalnya untuk

promosi dan mutasi atau mengurangi jumlah karyawan pada posisi tertentu.

Disamping itu penilaian kinerja juga berguna untuk menentukan kebutuhan

pelatihan dan pengembangan karyawan.

Penilaian kinerja mempunyai hubungan dengan strategi organisasi.

Hubungan itu menunjukkan jika stategi berubah maka posisi-posisi berubah yang

pada gilirannya ukuran penilaian juga berubah. Hubungan itu dimulai dari strategi

organisasi kemudian ke strategi divisi/departemen kemudian ke deskripsi posisi

individual dan akhirnya perencanaan dan reviu kinerja individual.

Penilaian kinerja dilakukan untuk mendapatkan informasi yang akurat dan

reliabel dengan mengikuti statu proses sistematis yang terdiri dari :

1. Menentukan standart kinerja untuk setiap posisi dan kriteria evaluasinya

2. Mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan

penilaian dilakukan, seberapa sering dan siapa yang melakukan

3. Memiliki penilai yang mengumpulkan data kinerja karyawan

4. Memiliki penilai yang mengevaluasi kinerja karyawan

5. Mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan

6. Membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi tersebut

Penilaian kinerja sebaiknya dilakukan dengan melibatkan para manager,

profesional SDM maupun pelanggan. Keputusan yang perlu diambil dalam

penilaian a.l : 1. Isi Pengukuran 2. Proses Pengukuran.3. Pendefinisian Penilai

4.Pendefinisian Pihak yang Dinilai. 5. Karakteristik Administratif.

Pada isi pengukuran ada 3 jenis kinerja yang dimiliki yakni 1. Fokus

penilaian, 2. Aspek yang dinilai dan, 3. Jangkar levelnya. Proses pengukuran

berkaitan dengan : 1. Jenis instrument penilaian, 2. Pengendalian terhadap

kesalahan pengukuran dan, 3. Penjelasan terhadap pembatas situasional.

Pada penilaian juga perlu penjelasan siapa yang menilai, apakah cukup

atasan langsung. Sebaiknya penilaian dilakukan oleh selain atasan langsungjuga

oleh manajer puncak, teman sejawat, dan juga pelanggan. Selain itu pihak yang

dinilai juga harus jelas, apakah yang mau dinilai itu individu, kelompok kerja atau

186

keseluruhan organisasi. Penentuan pihak yang dinilai ini tergantung pada tujuan

penilaian apakah untuk tujuan pengembangan atau untuk tujuan pengupahan atau

untuk menilai kohesivitas kelompok. Dalam sistem penilaian keputusan

administratif harus dibuat yakni frekuensi dan waktu penilaian, media penilaian

yakni sebaiknya menggunakan komputer agar dalam penilaian karyawan dapat

digunakan kembali dengan mudah dan dan akhirnya perlu umpan balik.

187

BAB XI

KOMPENSASI

Tujuan Instruksional Khusus

Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan mampu untuk;

1. Menjelaskan pengertian kompensasi dan membedakan kompensasi

langsung dan kompensasi tak langsung.

2. Menjelaskan perbedaan kompensasi intrinsik dengan kompensasi

ekstrinsik.

3. Menjelaskan sistem perancangan kompensasi

4. Menguraikan kriteria kompensasi yang efektif

5. Menjelaskan pentingnya mempertimbangkan keadilan dalam merancang

kompensasi baik keadilan internal, keadilan keadilan eksternal dan

keadilan individual.

6. Mengidentifikasi pendekatan-pendekatan dalam pengupahan.

188

11.1. Pendahuluan.

Kompensasi merupakan faktor penting yang mempengaruhi bagaimana

dan mengapa orang tertarik untuk memilih bekerja dalam suatu organisasi dan

mengapa orang tidak tertarik untuk bekerja pada organisasi lainnya. Organisasi

harus agak kompetitif dalam memberikan kompensasi untuk menarik dan

mempertahankan karyawan. Seperti yang diungkapkan Dessler (1997) walaupun

dengan semua tehnik motivasi modern ( seperti pemerkayaan jabatan), tidak

diragukan bahwa uang masih tetap merupakan motivator paling penting. Namun

demikian dalam pemberian kompensasi ini hartus tetap mempertimbangkaan

keseimbangan antara menarik dan mempertahankan karyawan dengan

kemampuan dan keberlangsungan organisasi. Dengan demikian maka suatu

sistem kompensasi harus dikaitkan dengan tujuan dan strategi organisasi.

Program kompensasi yang efektif dalam suatu organisasi memiliki empat

tujuan pokok yaitu;

1. Kepatuhan pada hukum dan peraturan yang berlaku

2. Efektivitas biaya bagi organisasi

3. Keadilan internal, eksternal, dan individual bagi para karyawan

4. Peningkatan kinerja bagi organisasi.

11.2. Pengertian Kompensasi

Menurut Dessler (1997) kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran atau

imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya

karyawan itu. Pembayaran dapat dibedakan atas pembayaran langsung dalam

bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus dan pembayaran tidak langsung

dalam bentuk tunjangan keuangan seperti asuransi dan uang liburan yang dibayar

majikan. Menurut Benardin dan Russel (1998) dalam Iswanto (2004) Kompensasi

189

dipandang sebagai 1. suatu sistem penghargaan yang memotivasi karyawan untuk

melaksanakan pekerjaannya,2. suatu cara berkomunikasi penting yang digunakan

organisasi untuk menyampaikan dan menguatkan nilai, budaya,dan perilaku yang

diinginkan dan 3. suatu mekanisme penting yang memungkinkan organisasi untuk

mencapai sasaran bisnis mereka.

Definisi itu menunjukkan bahwa kompensasi itu merupakan penghargaan

yang diterima karyawan sebagai imbalan dari pekerjaannya. Kompensasi

mempengaruhi keputusan-keputusan individu untuk melamar pada organisasi dan

bertahan pada organisasi, kompensasi dapat mempengaruhi perilaku dan sikap

kerja serta dapat memotivasi karyawan untuk bekerja lebih produktif. Jika

kompensasi tidak dikelola secara adil dan wajar maka akan menyebabkan

karyawan mengurangi upaya-upayanya dan mungkin akan mencari dan pindah

pada organisasi lain.

11.3. Jenis-Kjenis Kompensasi

Kompensasi sebagai bentuk penghargaan dapat dibedakan atas

kompensasi intrinsik dan ekstrinsik. Menurut Schuster (1985) dalam Iswanto

(2004) penghargaan intrinsik adalah berisi penghargaan berasal dari respon

individu terhadap pekerjaan itu sendiri, yaitu berasal dari suatu transaksi antara

seorang individu dengan tugasnya, tanpa ikut sertanya pihak ketiga. Artinya,

penghargaan intrinsik ditentukan oleh individu dalam interaksinya dengan

pekerjaannya. Contoh; penghargaan intrinsik dapat berupa rasa tanggung jawab,

rasa tertantang, rasa unggul, rasa mengontrol , rasa berpartisipasi dan sebagainya.

Penghargaan ekstrinsik adalah kompensasi yang secara langsung dikontrol dan

disampaikan oleh organisasi (pihak ketiga) dan bersifat lebih kasat mata. Sistem

penghargaan ekstrinsik mengacu pada semua penghargaan di luar pekerjaan itu

sendiri. Dengan demikian, sistem penghargaan ekstrinsik mencakup baik

penghargaan finansial maupun nonfinansiaal yang diberikan oleh sebuah

organisasi dalam rangka usahanya untuk menanggapi (memberi respon terhadap)

kinerja karyawan, baik secara kualitas maupun kuantitas.

Menurut Mathis dan Jackson (2006) penghargaan intrinsik sering meliputi

pujian atas penyelesesaian sebuah proyek atau pemenuhan tujuan kinerja.

190

Pengaruh psikologis dan soasial yang lain mencerminkan jenis penghargaan

intrinsik. Penghargaan ekstrinsik adalah penghargaan yang nyata dan berupa

penghargaan moneter dan non-moneter.

Menurut Iswanto (2004) interaksi antara penghargaan intrinsik dan

ekstrinsik sangat erat, walaupun ada perbedaan antara penghargaan intrinsik

dengan penghargaan ekstrinsik . Penghargaan intrinsik dan ekstrinsik , finasial

dan non finansial semuanya berinteraksi sebagai bagian dari suatu sistem

penghargaan tunggal, ke duanya tidak independen. Contoh; karyawan yang

menerima suatu penghargaan ekstrinsik dalam bentuk kenaikan upah juga dapat

mengalami adanya rasa dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik (sebagai

penghargaan intrinsik), yaitu melalui interpretasinya bahwa kenaikan upah

tersebut tanda melaksanakan pekerjaan dengan baik. Contoh penghargaan

intrinsik dan ekstrinsik dapat dilihat pada figur 11. dibawah ini.

Figur 11.1.

Penghargaan Intrinsik dan Penghargaan Ekstrinsik.

Penghargaan Intrinsik Penghargaan Ekstrinsik.

PrestasiPerasaan dapat menyelesaikan tugas dengan baik.Penghaaragaan informalKepuasan kerjaStatusPartisipasi, interaksiKeahlianPerkembangan/kemajuanTanggung jawabOtonomi

Penghargaan formalTunjangan tambahanPembayaran insentifUpahKenaikan pangkatHubungan sosialLingkungan kerjaTantangan Supevisi

Sumber; Iswanto, 2004.

Menurut Mathis dan Jackson ada dua jenis umum komponen nyata dari

sebuah program kompensasi (lihat figur 11.2.) yakni kompensasi langsung dan

kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung adalah pemberi kerja menukar

penghargaan moneter dengan kerja yang diselesaikan . Para pemberi kerja

memberikan kompensasi tidak langsung – seperti asuransi kesehatan - untuk

191

setiap orang hanya berdasarkan pada keanggotaan dalam organisasi tersebut. Gaji

pokok dan penghasilan tidak tetap merupakan bentuk paling umum dari

kompensasi langsung. Kompensasi tidak langsung biasanya terdiri atas tunjangan

karyawan.

Gaji pokok adalah kompensasi dasar yang diterima seorang karyawan,

biasanya berupa upah atau gaji. Upah adalah imbalan kerja yang dihitung secara

langsung berdasarkan pada jumlah waktu kerja. Gaji adalah imbalan kerja yang

tetap untuk setiap periode tanpa menghiraukan jumlah jam kerja. Penghasilan

tidak tetap adalah jenis kompensasi yang dihubungkan dengan kinerja individual,

tim, atau organisasional. Tunjangan adalah sebuah penghargaan tidak langsung

yang diberikan untuk seorang karyawan atau sekelompok karyawan sebagai

bagian dari keanggotaan organisasional.

Figur 11.2.

Komponen Program Kompensasi

Langsung Tidak Langsung

Gaji Pokok- upah- gaji

Penghasilan Tidak tetap- bonus- insentif- opsi saham

Tunjangan- asuransi kesehatan/jiwa- cuti berbayar- dana pensiun- kompensasi pekerja- lain-lain.

Sumber ; Mathis dan Jackson 2006.

11.4. Pembagian Tanggung Jawab Kompensasi.

Pengelolaan pengeluaran untuk kompensasi adalah merupakan kerjasama

antara sepesialis SDM dengan para manajer. Para sepesialis SDM menuntun

pengembangan dan administrasi dari sistem kompensasi organisasional, serta

mengadakan evaluasi dan survei upah. Selain itu , karena kompleksitas teknis

yang terlibat, para spesialis SDM biasanya menerima tanggung jawab untuk

mengembangkan program gaji pokok serta struktur dan kebijakan penggajian.

Manajer operasional mengevaluasi kinerja para karyawan dan mempertimbangkan

kinerja mereka ketika memutuskan kenaikan kompensasi sesuai dengan kebijakan

192

dan garis pedoman yang ditentukan oleh unit SDM dan manajemen atas. Untuk

jelasnya dapat dilihat pada figur 11.3. dibawah.

Figur 11.3.

Pembagian Umum Tanggung Jawab SDM ; Kompensasi

Unit SDM Para Manajer

Mengembangkan dan menjalankan sistem kompensasi

Mengevaluasi pekerjaan dan melakukan survei gaji

Mengembangkan struktur dan kebijakan upah/gaji

Berupaya untuk menyeimbangkan kin erja dengan imbalann Merekomendasikan tarif dan kenaikan gaji berdasarkan garis pedoman dari unit SDM Mengevaluasi kinerja karyawan untuk tujuan kompensasi

Sumber; Mathis dan Jackson 2006.

11. 5. Perancangan Sistem Kompensasi.

Menurut sejarah perkembangannya ada isu-isu yang mempengaruhi

perubahan perogram kompensasi . Contoh pada tahun 1970-an kebijakan dan

praktik kompensasi dipengaruhi oleh pengendalian terhadap upah dan harga,

resesi, inflasi, dan mobilitas pekerjaan. Pada tahun 1980-an, resesi dan inflasi

secara bersama-sama merupakan faktor yang mempengaruhi kebijakan dan

praktik kompensasi. Pada tahun 1990-an hingga awal tahun 2000 karyawan

menghadapi masalah keamanan dalam pekerjaan dan dalam waktu yang sama

mencari penghargaan yang tinggi untuk kinerja yang tinggi dalam suatu

lingkungan sangat kompetitif.

Kompenensasi dirancang sesuai dengan kondisi yang ada pada saat itu,

bagaimana agar pemberian kompensasi dapat memotivasi karyawan untuk

menghasilkan kinerja terbaik. Kompensasi dapat dikatakan sebagai alat untuk

menarik, mempertahankan dan memotivasi karyawan. Menurut Simamora (1995)

tujuan setiap organisasi dalam merancang sistem kompensasi haruslah untuk

memikat dan mempertahankan karyawan yang cakap. Dan juga sistem

kompensasi haruslah memotivasi para karyawan dan mematuhi semua peraturan-

peraturan hukum.

Kompensasi yang diberikan pada awalnya kebanyakan diberikan dalam

bentuk finansial yang mencakup upah, insentif, bonus, profit sharing ,

193

kepemilikan saham dan tunjangan. Perkembangan selanjutnya , pemberian

kompensasi oleh perusahaan berubah tidak hanya dalam bentuk finasial tetapi

juga mulai memperhitungkan bentuk kompensasi nonfinansial, yaitu karyawan

dimotivasi melalui pekerjaan yang menantang, peluang bagi pengembangan

personal dan pemberian tanggung jawab baru, pengakuan terhadap penyelesaian

tugas, dan adanya rasa aman dan rasa memiliki. Penghargaan ini merupakan cara

yang lebih halus dalam memberi kompensasi terhadap kontribusi karyawan.

Sehingga secara keseluruhan tidak ada penambahan biaya finansial yang

dikeluarkan oleh perusahaan.

Disamping itu penting diperhatikan oleh manajemen puncak dan spesialis

SDM dalam merancang pemberian kompensasi untuk mencocokkan praktik

pemberian kompensasi dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi tersebut

(Mathis dan Jackson, 2006). Contoh; apabila perusahaan ingin menciptakan

budaya yang inovatif dan bersifat kewirausahaan, perusahaan hendaknya

memberikan bonus dan program kompensasi berbasis saham sehingga karyawan

dapat berpartisipasi dalam pertumbuhan dan keberhasilan perusahaan, tetapi

menentukan gaji pokok dan tunjangan pada tingkat yang relatif sedang. Untuk

organisasi yang besar dan relatif stabil, program-program imbalan kerja dan

tunjangan yang lebih terstruktur mungkin lebih lazim. Untuk perusahaan

tehnologi tinggi yang membutuhkan ide-ide baru dan jalan pintas untuk

memasarkan produk baru, kompensasi mungkin dirancang untuk menyokong

keberhasilan perekrutan dan pemasaran .

11. 6. Kriteria Kompensasi Yang Efektif.

Kompensasi yang diterima karyawan adalah merupakan salah satu alat

memotivasi dan mempertahankan karyawan yang kompeten. Pemberian

kompensasi dalam rangka memotivasi dan mempertahankan karyawan bukanlah

berati pemberian yang berlebihan, sebaliknya dari sisi pandangan karyawan

jangan sampai ada persepsi bahwa pihak perusahaan terlalu pelit dalam hal

kompensasi – tetapi tetap dapat memuaskaan kebutuhan dasar. Jika ada anggapan

bahwa kompensasi yang diterima karyawan terlalu kecil maka akan timbul

kemungkinan negatif seperti malas bekeraja, mangkir, mogok, keluar atau pindah

194

ke organisasi yang lain. Pemberian kompensasi haruslah efektif dalam arti tidak

terlalu tinggi dan tidak terlalu rendah tetapi dapat memotivasi karyawan untuk

berkinerja baik dan dalam batas kemampuan pihak perusaahaan membayar

kompensasi. Patton dan Ivancevich (1992) dalam Iswanto (2004) mengemukakan

7 kriteria bagi keefektifan kompensasi ;

a. Cukup, kompensasi harus memenuhi persyaratan minimum

menurut pemerintah, serikat pekerja dan manajer.

b. Layak, setiap orang harus dibayar secara adil sesuai dengan usaha,

kemampuan dan keahlian mereka.

c. Seimbang, upah, tunjangan, dan penghargaan lain harus

memberikan suatu paket penghargaan total yang masuk akal.

d. Efektif berdasarkan pertimbangan biaya, upah tidak boleh

berlebihan, sesuai dengan kesanggupan organisasi untuk

membayarnya.

e. Aman, upah harus cukup aman untuk membantu karyawan merasa

aman dalam memuaskan kebutuhan dasarnya.

f. Menyediakan insentif, upah harus dapat memotivasi kerja yang

efektif dan produktif

g. Akseptabel, karyawan harus mengetahui sistem pengupahaan dan

merasa sistem tersebut masuk akal baik bagi perusahaan maupun

bagi dirinya sendiri.

11. 7. Kompensasi Dasar.

Kompensasi dasar adalah upah atau gaji yang diterima karyawan sebagai

imbalan atas pekerjaannya yang dapat didasarkan atas jam kerja, mingguan atau

bulanan. Pada umumnya kompensasi dasar ini digunakan sebagai landasan

persepsi karyawan terhadap kelayakan dan keadilan sistem kompensasi suatu

organisasi. Sistem kompensasi dasar seringkali mencerminkan iklim keseluruhan

organisasi. Jika sistem kompensasi dasar sudah dipandang adil dan wajar, maka

organisasi secara keseluruhan juga dipandang sebagai organisasi yang adil dan

wajar.

Tujuan utama sistem kompensasi dasar adalah untuk mengadakan suatu

struktur kompensasi yang adil dan wajar yang didasarkan pada pekerjaan dan

195

tingkat kinerja pekerjaan yang bersangkutan. Untuk mencapai tujuan ini tidaklah

mudah. Untuk itu menurut Byars dan Rue (1997) dalam Iswanto (2004) , sebelum

membuat sistem kompensasi dasar, perlu dijawab beberapa pertanyaan

kebijaksanaan sebagai berikut;

1. Berapa tingkat upah yang paling rendah yang dapat ditawarkan untuk

suatu pekerjaan yang akan menarik karyawan yang berkualitas?

2. Berapa tingkat upah yang harus ditawarkan kepada karyawan untuk

menjamin karyawan tetap loyal terhadap organisasi?

3. Apakah organisasi berkeinginan untuk memberikan penghargaan kinerja

berdasarkan senioritas dan jasa (meritorious) melalui program kompensasi

dasar?

4. Apakah hal yang bijaksana ataukah memang perlu untuk menawarkan tarif

upah yang lebih kepada karyawan yang melaksanakan pekerjaan yang

sama atau serupa?

5. Berapa tarif upah yang dipandang cukup diantara pekerjaan yang

mensyaratkan berbagai tingkat pengetahuan, keahlian, tugas serta

tanggung jawab?

6. Apakah organisasi berkeinginan untuk memberikan penghargaan terhadap

kondisi kerja yang berbahaya dan menyusahkan dalam program

kompensasi dasar?

7. Haruskah ada suatu perbedaan dalam peluang progresif upah dasar

diantara pekerjaan yang memiliki berbagai macam nilai?

8. Apakah karyawan memiliki kesempatan yang signifikan ke level jabatan

yang lebih tinggi? Jika ya, berapa seharusnya antara promosi ke jabatan

yang lebih tinggi dan perubahan dalam kompensasi dasar?

9. Akankah kebijaksanaan dan peraturan mengizinkan karyawan untuk

memperoleh tarif upah yang lebih tinggi dari tarif maksimum yang ada

atau lebih rendah dari tarif minimum yang ada? Apa yang akan menjadi

alasan untuk memberikan izin penyimpangan semacam itu?

10. Bagaimana struktur upah akan dapat mengakomodasi semua orang, biaya

hidup, atau penyesuaian lain yang tidak berkaitan dengan perubahan

pekerjaan, kinerja, atau tugas da tanggung jawab?

196

Sistem kompensasi dasar pada umumnya untuk membuat rentang upah untuk

pekerjaan/ jabatan tertentu didasarkan pada nilai relatif dari pekerjaan / jabatan

tersebut terhadap organisasi. Dalam pembuatan rentang upah tersebut mencakup ;

1. mengadakan keadilan internal, 2. Mengadakan keadilan eksternal dan 3

menentukan nilai relatif antara individu yang satu dengan individu yang lain pada

jabatan yang sama (keadilan individu).

11.7.1. Keadilan Internal.

Menurut Mathis dan Jackson (2006) keadilan internal adalah karyawan

menerima kompensasi sehubungan dengan pengetahuan, keterampilan dan

kemampuan (knowladge, skill, and ability – KSA) yang mereka gunakan dalam

pekerjaan mereka , begitu juga dengan tanggung jawab dan prestasi mereka.

Dalam keadilan internal ini mencakup keadilaan prosedural dan keadilan

distributif.

Keadilan prosedural adalah keadilan yang dirasa dari proses dan prosedur

yang digunakan untuk membuat keputusan mengenai para karyawan, termasuk

imbalan kerja mereka. Para karyawan memandang keadilan prosedural dari sudut

kebijakan, prosedur dan tindakan para supervisor dan manajer yang

mengimplementasikan kebijakan dan prosedur tersebut. Seperti yang diterapkan

pada kompensasi, proses penentuan gaji pokok untuk pekerjaan, alokasi kenaikan

gaji, pengukuran kinerja harus dirasa adil.

Keadilan distributif yang merujuk pada keadilan yang dirasa dalam

distribusi hasil. Segi keadilan ini menguji bagaimana imbalan kerja berhubungan

dengan kinerja. Contoh, apabila karyawan yang suka bekerja keras dan kinerjanya

sangat baik menerima kenaikan yang sama seperti seorang karyawan yang

memiliki masalah kehadiran dan kinerja yang sedang-sedang saja, maka dirasa

adanya ketidakadilan. Atau sebaliknya ada dua orang karyawan dengan kinerja

yang sama tapi salah seorang dari mereka mendapatkan kenaikan gaji yang lebih

tinggi dari yang seorang lagi, maka disini dirasakan adanya ketidakadilan.

Mengahadapi masalah ketidakadilan internal ini sebaiknya organisasi

membentuk prosedur permohonan kompensasi. Biasanya karyawan yang merasa

197

diperlakukan tidak adil didorong untuk menghubungi departemen SDM setelah

mendiskusikan masalahnya dengan para supervisor atau atasannya langsung.

11.7.2. Keadilan Eksternal.

Keadilan eksternal Dessler (1997) adalah pembayaran harus sebanding

dengan tarif dalam organisasi lain atau seorang majikan akan mengalami kesulitan

untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang memenuhi syarat - yang

memiliki pengetahuan, keterampilan dan kemampuan (knowladge, skill, and

ability – KSA), jika tidak dapat memberikan kompensasi yang adil secara

eksternal. Keadilan eksternal ini dapat diperoleh dengan melakukan survei gaji

atau Mathis dan Jackson menyebutnya dengan survei imbalan kerja. Survey

imbalan kerja ( pay survey) adalah sekumpulan data tentang tarif kompensasi

untuk para pekerja yang melakukan pekerjaan serupa di organisasi lain.

Survey gaji dan Upah digunakan untuk mengumpulkann informasi

komparatif pada masalah-masalah yang berkaitan dengan kebijakasanaan , praktik

dan metode pembayaran upah dan gaji dari organisasi yang selektif dalam daerah

geografi tertentu atau tipe industri tertentu Byars dan Rue (1997) dalam Iswanto

(2004). Survey gaji dan upah ini juga bermanfaat untuk memberikan pengetahuan

kepada karyawan tentang kondisi pasar tenaga kerja dan terutama untuk menjamin

keadilan eksternal. Survey juga dapat digunakan untuk meluruskan berbagai

miskonsepsi karyawan tentang berbagai jabatan tertentu dan memberikan dampak

pada motivasi kerja karyawan.

Sumber data yang dapat digunakan dalam survey gaji dan upah antara lain

Biro Pusat Statistik ( BPS) , departemen tenaga Kerja, Asosi dagang dan Industri (

Kadin), Asosiasi profesi ( HIPMI), Asosiasi pengerah Tenaga kerja ( (APJATI).

Organisasi-organisasi ini sering mempublikasikan berbagai informasi tentang

ketenagakerjaan. Disampingh itu juga dapat diperoleh informasi dari jurnal, dan

majalah yang memuat tentang masalah ketenagakerjaan di Indonesia.

Metode yang digunakan dalam survei gaji dan upah ini antara lain

wawancara personal, wawancara melalui telepon, dan kuesioner yang dikirim.

Wawancara personal merupakan metode yang reliabel dan mahal . Sedangkan

metode kuesioner yang dikirim sering digunakan karena relatif murah dan dapat

198

dilakukan secara massal , tetapi metode ini kurang reliabel, bisa aja yang mengisi

kuesioner mempunyai persepsi yang berbeda terhadap pertanyaan yang diajukan.

Informasi yang dikumpulkan dari dalam survei gaji dan upah adalah;

- Panjangnya hari kerja

- Durasi normal kerja seminggu,

- Tarif gaji/upah awal bekerja ( pekerja baru)

- Tarif gaji/upah dasar - Praktik cuti

- Rentang gaji/upah - Praktik libur hari besar

- Program insentif - Bagaimana biasanya membayar

- Deferensial perubahan - Kebijakan tentang tunjangan

- Upah lembur - dll yang dianggap perlu.

11.7.3. Keadilan Individu

Keadilan adalah yang dirasa dari apa yang dilakukan seseorang (masukan)

dan apa yang diterima orang tersebut (hasil). Individu menilai keadilan dalam

kompensasi dengan membandingkan usaha dengan kinerja yang mereka berikan

dengan usaha dan kinerja orang lain serta penghargaan yang diterima sesudahnya.

Perbandingan ini bersifat pribadi dan berdasarkan persepsi individual, tidak hanya

pada fakta-fakta. Akan tetapi rasa ketidakadilan muncul ketika proses

pembandingan menghasilkan ketidakseimbangan antara masukan dengan hasil

(Mathis dan Jackson, 2006).

11. 8. Pendekatan Baru Dalam Pengupahan.

Pendekatan pengupahan yang sering digunakan selama ini adalah

pengupahan berdasarkan jabatan yakni definisi dari struktur upah dikaitkan

dengan jabatan dan tanggung jawab. Saat ini memang masih banyak organissasi

yang menggunakan pendekatan pengupahan berdasarkan jabatan. Namun

pendekatan berdasarkan jabatan ini mempunyai beberapa kelemahan (Noe, et al.

2000) dalam Iswanto ( 2004) yakni antara lain;

1. Pendekatan tersebut mendorong ke arah birokrasi – yang dapat

menimbulkan ketidakfleksibelan dan inisiatif sebagaian karyawan

199

2. Sifat dasar hirarki struktural menguatkan suatu pengambilan keputusan

dan arus informasi atas-bawah. Sebagai akibat dari perbedaan status. Hal

ini tidak menunjang para karyawan untuk memanfaatkan semaksimal

mungkin keahlian dan pengetahuan mereka bagi keberhasilan organisasi.

3. Kebutuhan organisasi untuk menghasilkan dan memperbaiki deskripsi dan

evaluasi jabatan dapat menjadi penghambat perubahan karena perubahan

besar-besaran terhadap deskripsi jabatan akan memakan waktu dan biaya

yang besar.

4. Struktur upah berdasarkan jabatan boleh jadi tidak memberikan reward

terhadap perilaku yang diinginkan, khususnya dalam lingkungan yang

berubah cepat dimana pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang

dibutuhkan kemarin tidak bermanfaat untuk hari ini dan masa yang akan

datang.

5. Struktur upah berdasarkan jabatan yang menekankan pada level jabatan

dan perbedaan status mendorong perilaku mengejar promosi sehingga hal

ini tidak mendorong karyawan untuk berpindah secara lateral, karena

karyawan enggan menerima jabatan yang tidak bersifat promosi, apalagi

yang kelihatannya menurun.

Kelemahan dari struktur upah berdasarkan jabatan ini , mendorong

berkembangnya perspektif dan pendekatan baru dalam penetapan sistem upah

seperti upah berdasarkan keahlian, upah berdasarkan kompetensi dan delayering

and broadbanding.

11.8.1. Upah Berdasarkan Keahlian ( Skill- based pay).

Upaha berdasarkan keahlian atau dfisebut juga upah berdasarakan

pengetahuan (knowladge-based pay) adalah suatu sistem pengupahan yang

memberikan upah kepada karyawan berdasarkan keahlian yang disumbangkan

pada pekerjaan/jabatan . Secara khusus sistem upah ini memberi upah kepada

karyawan tarhadap keluasan pengetahuan, banyaknya pengetahuan yang terkait

dengan bisnis, tingkat keahlian serta pengetahuan atau kombinasi keluasan dan

tingkat keahlian serta pengetahuan. Sesuai dengan sistem upah berdasar keahlian,

karyawan pantas untuk menerima suatau kenaikan upah jika mereka telah selesai

200

belajar keahlian baru, dan memperlihatkan adanya suatu kemajuan. Sistem ini

sangat cocok untuk kondisi dimana tuntutan terhadap keahlian semakin luas dan

semakin dalam akibat adanya perubahan teknologi yang berlangsung secara terus

menerus. Contoh, karyawan diharapkan tidak hanya dapat mengoperasikan mesin,

tetapi juga mengambil tanggung jawab pemeliharaan dan penyelesaian masalah,

pengendalian kualitas atau bahkan memodifikasi program komputer.

Keuntungan sistem pengupahan ini adalah kontribusinya pada peningkatan

fleksibilitas karyawan, yang pada gilirannya mempermudah desentralisasi

pengambilan keputusan kepada mereka yang punya paling banyak pengetahuan.

11.8.2. Upah Berdasarkan Kompetensi (Competency-based pay).

Kompetensi dapat didefinisikan sebagai suatu sifat atau karakteristik yang

dibutuhkan seorang pemegang jabatan dengan baik, atau juga dapat berarti

karakteristik/ciri-ciri seseorang yang mudah dilihat termasuk pengetahuan,

keahlian, dan perilaku yang memungkinkan untuk berkinerja. Contoh., seorang

manajer organisasi penjualan yang tertarik kepada sistem upah berdasarkan

kompetensi akan meneliti tenaga penjual yang paling sukses dan belajar tentang

bagaimana mereka dapat berprestasi dengan baik. Sekali elemen yang membuat

tenaga penjualan berhasil dengan baik tersebut dapat diidentifikasi, langsung

mereka kategorisasikan sebagai kompetensi. Selanjutnya tenaga penjuala akan

diberi kompensasi berdasarkan sejauhmana mereka memperlihatkan kompetensi,

sesuai dengan kompetensi yanag btelah teridentifikasi tersebut.

11.8.2. Upah Berdasakan Delayering and Broadbanding.

Delayering adalah usaha mengklasifikasi kembali jabatan menjadi lebih

lebar atau mengurangi jumlah level jabatan agar lebih fleksibel dalam

menjalankan tugas jabatan dalam memberikan peningkatan jasa. Contoh, beberapa

perusahaan seperti Pratt dan whitney mengbah grade (kelas) upah dari 11 menjadi

6 grade upah dan dari 3000 deskripsi jabatan menjadi hanya beberapa ratus

jabatan deskripsi jabatan saja. Pengelompokan jabatan yang lebih lebih lebar

tersebut juga dikenal dengan istilah broad band. Broadbanding berati merombak

kelas (grade) dan rentang upah ke dalam haanya sedikit level atau kelompok

201

(band) upah yang lebih lebar, dimana masing-masing kelompok berisi rentang

jabatan dan level upah yang relatif lebar ( lihat figur 11.4) yang merupakan contoh

sistem pengelompokan upah yang lebar.

Figur 11..4.

Contoh Broadbanding

Strukturv Tradisional Struktur pengelompokanGrade judul Band judul14 Akuntan Senior12 Akuntan III10 Akuntan II8 Akuntan I

6 Akuntan Senior

5 Akuntan

Sumber ; Noe, R.A Hollenbeck, JR , Genhart.... dalam Iswanto (2004)

11.9. Kesimpulan.

Kompensasi sebagai penghargaan atau balas jasa yang diberikan karyawan

haruslah dapat memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik dan juga harus

mempertahankan karyawan agar tetap betah kerja dan tak ingin pindah ke

organisasi lain. Kompensasi dapat dibedakan atas kompensasi intrinsik dan

kompensasi ekstrinsik. Kompensasi intrinsik adalah berisi penghargaan berasal

dari respon individu terhadap pekerjaan itu sendiri yaitu berasal dari suatu

transasksi antara seorang individu dengan tugasnya, tanpa ikut sertanya pihak ke

tiga, contoh rasa tanggung jawab, rasa tertantang, rasa unggul, rasa mengontrol

dansebagainya. Kompensasi ekstrinsik adalah penghargaan yang nyata dan berupa

penghargaan moneter dan ono moneter seperti gaji pokok, penghasilan tidak tetap

dan tunjangan-tunjangan.

Tanggunag jawab pengelolaan pengeluaran kompensasi adalah antara

spesialis SDM dengan para manajer, dimana spesialis SDM mengembangkan dan

menjelaskan sistem upah, mengevaluasi pekerjaan dan melakukan survey gaji

serta mengembangkan struktur dan kebijakan upah, sedangkan para manajer

mengevaluasi kinerja, merekomndasikan kenaikan gaji. Sistem kompensasi

dirancang sesuai dengan kondisi yang ada pada organisasi pada saat itu dan

bagaimana agar pemberian kompensasi dapat memotivasi karyawan untuk dapat

menghasilkan kinerja yang baik. Kompensasi juga harus dirancang untuk

202

mencocokkan praktik pemberian kompensasi dengan tujuan yang ingin dicapai

organisasi.

Agar pemberian kompensasi dapat efektif ada tujuh kriteria yang harus

dipenuhi yakni; cukup, layak, seimbang, efektif berdasarkan pertimbangan biaya,

aman, menyediakan insentif dan akseptabel. Disamping itu kompensasi dasar

yang diberikan kepada karyawan didasarkan kepada nilai relatif dari

pekerjaan/jabatan dengan kata lain pemberian kompensasi memenuhi prinsip

keadilan baik itu keadilan internal, keadilan eksternal dan keadilan individu.

Pendekatan dalam pengupahan yang sering digunakan adalah pendekatan

berdasarkan jabatan, namun pendekatan ini mempunyai beberapa kelemahan,

sehingga mendorong berkembangnya pendekatan baru dalam sistem penetapan

pengupahan seperti upah berdasarkan keahlian, upah berdasarkan kompetensi dan

upah bedasarkan delayering and broadbanding.

11.10. Pertanyaan untuk didiskusikan.

1. Jelaskan pengertian kompensasi dan bedakanlah kompensasi

intrinsik dengankompensasi ekstrinsik.

2. Diskusikanlah bagaimana keterkaitan antara kompensasi intrinsik

dengan kompensasi ekstrinsik dan beri contoh.

3. Jelsakan perbedaab kompensasi lengsung dengan kompensasi tidak

langsung serta beri contoh kongkrit.

4. Diskusikanlah mengenai tanggung jawab pengeluaran kompensasi

sebaiknya pada siapa pengelolaan kompensasi agar pengelolaan

kompensasi adil ( memenuhi keadilan internal dan keadilan

esktrnal, keadilan) serta layak.

5. Diskusikan pula bagaimana kriteria kompensasi yang efektif dan

contohnya.

6. Diskusikanlah 3 pendekatana baru dalam pengupahan serta apa

kelemahan dn kelebihan dari masing-masing pengupahan tersebut

sehingga memberi kejelasan bagi anda mana sistem pengupahan

yang paling cocok untuk suatu organisasi tertentu.

203

BAB XII

PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR.

Tujuan Instruksional Khusus

Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan mampu untuk;

1. Menjelaskan pengertian karir dan pengertian perencanaan karir

2. Menjelaskankan perencanaan karir yang berpusat pada organisasi dan

perencanaan karir yang berpusat pada individu.

3. Menjelaskan perbedaan perencanaan karir dan jalur karir serta bagaimana

kaitan antara perencanaan karir dengan jalur karir.

4. Mengidentifikasi tiga persoalan khusus yang menyangkut perencanaan

karir baik bagi organisasi maupun bagi karyawan.

5. Menjelaskan pengertian pengembangan karir dan pelaksanaan

pengembangan karir.

6. Menjelaskan tanggung jawab pengembangan karir.

7. Menjelaskan komponen-komponen dalam merancang sistem

pengembangan karir.

204

12. 1. Pendahuluan.

Aktivitas analisis kebutuhan karyawan, seleksi, orientasi dan pelatihan

serta penilaian kinerja memainkan peranan yang penting dalam proses

pengembangan karir oleh karena itu setelah aktivitas analisis kebutuhan, seleksi ,

pelatihan dan penilaian kinerja segera harus diikuti oleh aktivitas perencanaan

dan pengembangan karir karyawan. Hasil dari analisis kebutuhan karyawaan

dapat digunakan untuk meramalkan jabatan yang kosong dan juga untuk

mengidentifikasi calon-calon internal yang potensial dan pelatihan yang akan

mereka perlukan untuk mengisi jabatan-jabatan tersedia. Setelah itu tentu perlu

dilakukan perencanaan karir karyawan.

Perlu perhatian dari masing – masing individu berkaitan dengan perubahan

yang begitu cepat yang dapat mempengaruhi keberadaan dan perkembangan

organisasi bahwa tiap – tiap karyawan harus aktif dan terdorong untuk

bertanggung jawab dalam mengelola karirnya sendiri. Pihak organisasi juga harus

bertanggung jawab atas perencanaan dan pengembangan karir karyawannya,

karena jika tidak ada motivasi dan bimbingan karir dari pihak organisasi

khususnya dari Manajer Sumber Daya Manusia bisa terjadi kesalahan dalam

perencanaan karir , hal ini akan menyebabkan frustasi dan kebosanan bagi

karyawan. Pihak organisasi harus bisa mengarahkan peluang – peluang karir yang

tersedia yang disesuaikan dengan cita- cita dan kemampuan karyawan.

Perkembangan karir karyawan saat ini sudah mengalami perubahan, tidak lagi

mengikuti jenjang hirarkhis tetapi telah berubah dengan model yang lebih

horizontal dalam arti kata karir karyawan tidak lagi menanjak keatas tapi bisa

berkembang kesamping (horizontal). Seperti yang diungkapkan Mathis dan

Jackson (2006) bahwa perkembangan karir karyawan baru-baru ini telah

mengalami perubahan dalam tiga cara signifikan yakni;

1. Sekarang, ”tangga” manajemen menengah dalam organisasi meliputi

gerakan yang lebih horizontal daripada gerakan ke atas.

2. Banyak perusahaan menargetkan usahanya untuk memastikan bahwa

bisnis mereka berfokus pada kompetensi inti.

205

3. Pertumbuhan kerja yang berbasis pada proyek membuat karir-karir

menjadi satu rangkaian proyek , tidak hanya melangkah keatas dalam

organisasi yang ada.

12.2. Pengertian Karir dan Perencanaan Karir.

12.2..1.Pengertian Karir.

Karir adalah merupakan suatu arah (jalan) umum yang dipilih seseorang

untuk mengejar keseluruhan kehidupan kerjanya. Secara tradisional karir

dipandang sebagai sesuatu yang berjalan/berubah (menuju) ke atas, berkembang

secara linear dalam satu atau dua perusahaan, atau pekerjaan yang stabil dalam

suatu profesi. Menurut Benardin dan Russell (1988) dalam Iswanto (2004) secara

tradisional karir dideskripsikan dalam berbagai pengertian. Karir dideskripsikan

sebagai suatu sekuensi posisi yang dipegang seseorang dalam suatu pekerjaan.

Contoh, anggota fakultas dapat memegang posisi asisten dosen, dosen dan

profesor. Karir juga dideskripsikan dalam konteks mobilitas dalam suatu

organisasi. Contoh seorang ahli tehnik mungkin memulai karirnya sebagai asisten

ahli tehnik. Sejalan dengan meningkatnya kepakaran, pengalaman dan kinerja dia

akan berpindah ke ahli tehnik penasehat, ahli tehnik senior dan tehnikal senior.

Dari pengertian karir diatas karir berisi sikap, maupun perilaku. Karir

merupakan suatu konsekwensi aktivitas-aktivitas berkaitan dengan kerja yang

berlangsung secara terus menerus.

Pemahaman mengenai karir kini telah berubah yang selama ini karir

adalah dipandang sebagai sesuatu yang berjalan/ berubah keatas, dan berkembang

secara linear, saat ini konsep baru mengenai karir telah berubah. Seiring dengan

perubahan individu dan lingkungan. Kini, karir seseorang lebih mungkin

dikendalikan oleh orang yang bersangkutan, bukan oleh organisasi dan karir

ditemukan / diciptakan oleh seseorang dari waktu ke waktu. Menurut Noe,at al,

(2000) dalam Iswanto (2004) bahwa konsep karir baru mengacu pada apa yang

diistilahkan sebagai proten career, yaitu suatu karir yang sering berubah

berdasarkan pada perubahan dalam lingkungan kerja. Pada protean carer ini

karyawan mengambil tanggung jawab yang lebih besar dalam pengelolaan karir

206

mereka. Menurut Dessler (jilid 2, 1997) karir adalah serangkaian posisi yang

berhubungan dengan pekerjaan , entah dibayar atau tidak yang membantu

seseorang bertumbuh dalam keterampilan , keberhasilan dan pemenuhan kerja.

Pengembangan karir adalah seri kegiatan sepanjang hidup ( seperti lokakarya )

yang menyumbang kepada penjelajahan , penetapan, keberhasilan, dan

pemenuhan.

12. 2. 2.. Pengertian Perencanaan Karir

Perencanaan karir merupakan proses secara terus menerus dengan mana

seorang individu merancang sasaran karir dan mengidentifikasi semua alat-alat

( sarana dan prasarana) untuk mencapainya. Fokus utama perencanaan karir harus

terletak pada kesesuaian antara sasaran personal dengan peluang yang secara

nyata tersedia dalam organisasi (Mondy dan Noe 1996) dalam Iswanto (2004).

Perencanaan karir (Dessler jilid 2, 1997 adalah proses pertimbangan mendalam

yang melaluinya seseorang menjadi sadar akan keterampilan , minat,

pengetahuan, motivasi, dan karakteristik personil lainnya; menuntut informasi

tentang peluang dan pilihan ; mengidentifikasi tujuan – tujuan yang berhubungan

dengan karir , dan memantapkan rencana tindakan untuk mencapai tujuan tertentu.

Perencanaan dan pengembangan karir menurut Dessler adalah proses yang

disengaja yang melaluinya seseorang menjadi sadar akan atribut – atribut yang

berhubungan dengan karir personal dan rangkaian langkah sepanjang hidup yang

menyumbang kepada pemenuhan karirnya.

12. 3. Perspektif Perencanaan Karir Organisasional dan Individual

Menurut Mathis dan Jackson (2006) perencanaan karir yang efektif

mempertimbang perspektif yang berpusat pada organisasi dan perspektif yang

berpusat pada individu. Figur 12.1. merangkum perspektif tersebut dan interaksi

anatara pendekatan organisasional dan pendekatan individual pada perencanaan

karir.

207

Figur 12-1 Perspektif Perencanaan Karier Organisasional dan Individual

Sumber . Mathis dan Jackson (2006)

12. 3. 1. Perencanaan Karir Yang Berpusat Pada Organisasi.

Perencanaan karir yang berpusat pada organisasi ( organization – centered

career palanning). Tanggung jawab utama perencanaan karir sebenarnya ada

ditangan masing-masing individu, meski demikian pihak organisasi harus aktif

membantu dalam prosesnya. Menurut Mathis dan jackson perencanaan karir

yaang berpusat pada organisasi adalah berfokus pada pekerjaan dan

pengidentifikasian jalan karir yang memberikan kemajuan yang logis atas orang –

orang diantara pekerjaan dalam organisasi. Individu – individu mengikuti jalan ini

seiring mereka bergerak maju dalam unit –unit organisasional tertentu. Contoh

seseorang pada saat memasuki organisasi bekerja sebagai tenaga penjual,

kemudian dipromosikan sebagai kepala penjualan dan akhirnya menjadi direktur

penjualan. Tanggung jawab perencanaan karir organisasi berada ditangan

manajemen puncak dengan cara merancang suatu program karir yang diawali dari

penilaian kinerja, perkembangan, peluang untuk dipindahkan dan dipromosikan,

serta beberapa perencanaan untuk suksesi.

Menurut Mondy dan Noe (1996) dalam Iswanto (2004) perencanaan karir

mencakup suatu usaha secara sadar untuk memaksimalkan kontribusi potensi

seseorang. Mondy dan Noe menyatakan sebenarnya karir individual maupun karir

208

Perspektif Organisasional Menyebutkan kebutuhan

susunan kepegawaian organisasional di masa yang akan datang.

Merencanakan jenjang karier. Menilai potensi individual dan

kebutuhan pelatihan Menyesuaikan kebutuhan

organisasional dengan kemampuan individual

Memeriksa dan mengembangan sistem karier untuk organisasi

Perspektif Individual Menyebutkan kemampuan

dan minat pribadi Merencanakan tujuan

hidup dan tujuan kerja Menilai jalan alternatif di

dalam dan di luar organisasi

Memperhatian perubahan-perubahan dalam minat dan tujuan ketika karier dan tingkat kehidupan berubah

Karier Seseorangng

organisasi bukanlah sesuatu yang berpisah atau berbeda. Ketidakmampuan

organisasi menuruti perencanaan karir yang telah dirancang seseorang akan

memungkinkan perginya seseorang dari organisasi, baik segera maupun secara

perlahan. Atau jika peluang tidak tersedia atau tidak dijumpai di dalam organisasi

yang bersangkutan maka ada kemungkinan akan menurunnya produktivitas kerja.

Oleh karena itu setiap organisasi perlu membantu karyawannya dalam

perencanaan karirnya, sehingga baik individu maupun organisasi dapat terpenuhi

kebutuhannya.

Mondy dan Noe juga menyatakan bahwa perencanaan karir tidak harus

dikonsentrasikan hanya pada peluang – peluang kenaikan jabatan, jika memang

pada lingkungan kerja sekarang peluang – peluang tersebut telah banyak

berkurang. Dari sudut pandang praktis juga dapat dilihat bahwa hampir tidak

pernah ada posisi pada level atas yang cukup jumlahnya untuk membuat mobilitas

ke atas bagi setiap individu dalam organisasi. Oleh karena itu dapat dikatakan

bahwa perencanaan karir perlu difokuskan pada pencapaian keberhasilan secara

psikologis yang tidak harus memerlukan kenaikan jabatan.

Menurut Ivancevich (1992) dalam Iswanto (2004) praktik perencanaan

karir organisasional mencakup penyesuaian cita-cita karir individu dengan

peluang yang tersedia di dalam organisasi. Sedangkan konsekwensi dari pekerjaan

tertentu yang dikaitkan dengan peluang tersebut disebut jalur karir. Kedua proses

tersebut saling kait mengkait . Perencanaan suatu karir mencakup suatu

identifikasi alat-alat untuk mencapai cita-cita akhir, sedangkan jalur karir ( dalam

konteks perencanaan karir) merupakan alat untuk mencapai sasaran tersebut.

Kaitan antara perencanaan karir yang berpusat pada organisasi dengan jalur karir

dapat dilihat pada figur ( 12.2).

209

Figur 12.2. Proses Perencanaan Karir

Umpan Balik

Umpan Balik

Sumber ; Byars,L.L. dan Rue, LW (1997), dalam Iswanto (2004)

Figur itu menunjukkan bahwa dalam perencanaan karir karyawan melalui

suatu proses yang diawali dari adanya penyesuaian antara kebutuhan dan cita –

cita individu dengan kebutuhan dan peluang karir dalam oranisasi. Pendekatan

yang dapat digunakan dalam penyesuaian tersebut adalah dari sisi karywanan

dilakukan bimbingan dan penilaian personal dan usaha pengembangan karyawan.

Kemudian bimbingan dan penilaian disesuaikan dengan perencanaan personal dan

informasi karir dan usaha pengembangan disesuaiakan dengan pelatihan formal

dan program pengembangan. Kemudian dilakukan penempatan karyawan pada

jalur karir yang telah direncanakan. Tentunya setelah sampai pada penempatan,

proses perencanaan karir tidak berhenti sampai disini tetapi perlu diberikan umpan

balik pada karyawan tentang prestasi yang telah dicapainya pada posisi yang

didukinya dengan melakukan penilaian kinerja terlebih dahulu. Umpan balik ini

penting agar karyawan mengetahui bagaimana kemampuannya dalam menduduki

posisinya saat ini, jika tidak mencapai kinerja perlu dikembangkan lagi

kemampuannya dan perlu meninjau perencanaan karir apakah penilaiannya yang

210

Kebutuhan dan Cita-cita Individu

Bimbingan dan Penilaian Personal

Usaha Pengem-bangan Individu

Sesuai Sesuai

Kebutuhan dan Peluang Organi-sasional

Perencanaan Personel dan Informasi Karier

Pelatihan formal dan program pengembangan

Penempatan pada jalur karier

salah atau pelatihan yang diberikan tidak sesuai dengan cita – cita dan peluang

karir yang ada atau sebab lainnya.

12.3. 2. Perencanaan Karir Yang Berpusat Pada Individu.

Perencanaan karir yang berpusat pada individu ( individual – centered career

planning) lebih berfokus pada karir individu daripada kebutuhan organisasional.

Perencanaan dilakukan oleh karyawan sendiri dengan menganalisis tujuan dan

keterampilan individual mereka. Individu – individu yang ingin mengatur karir

mereka harus menjalani beberapa aktivitas berikut ;

1. Penilaian diri sendiri. Masing-masing individu harus memikirkan apa saja

yang menarik bagi mereka, apa yang tidak disukai, apa yang dapat

dilakukan dengan baik, serta kelebihan dan kekurangan mereka.

2. Umpan balik atas realitas. Karyawan membutuhkan umpan balik

mengenai seberapa baik mereka bekerja, bagaimana atasannya melihat

kapabilitas mereka, dan dimana mereka cocok untuk ditempatkan dalam

rencana-rencana organisasional dimasa yang akan datang. Sumber

informasi ini diperoleh dari peniIaian kinerja.

3. Menentukan tujuan-tujuan karir. Memutuskan jalan yang diinginkan,

menentukan beberapa daftar waktu, dan menuliskannya, semuanya

menentukan tingkat seseorang untuk mengejar karir pilihan.Tujuan-tujuan

ini didukung oleh rencana jangka pendek bagi individu tersebut untuk

mendapatkan pengalaman atau pelatihan yang diperlukan untuk bergerak

maju dalam mengejar tujuuan-tujuan karir.

Disamping itu ada hal-hal yang harus diperhatikan individu dalam

memilih karir yang pertama adalah pemilihan waktu dengan ketersediaan

pekerjaan ketika seseoraang sedang mencari kerja kemudian sejumlah informasi

yang tersedia tentang alternatif-alternatif pekerjaan dan juga kesesuaian antara

suasana organisasi yang mereka rasakan dan karakteristik pribadi, minat, serta

kebutuhan dirinya sendiri.

211

12. 4. Jalur Karir.

Hasil dari perencanaan karir adalah penempatan seseorang dalam jabatan yang

merupakan awal dari serangkaian sikuen (urut-urutan) jabatan. Menurut Byars dan

Rue (1997) dalam Iswanto (2004) jalur karir merupakan serangkaian aktivitas

pengembangan yang melibatkan pendidikan, pelatihan dan pengalaman kerja, baik

secara formal maupun informal yang membantu membuat seseorang mampu

memegang jabatan yang lebih tinggi. Dari perspektif organisasi , jalur karir

merupakan input penting dalam perencanaan angkatan kerja. Angkatan kerja

organisasi di masa depan tergantung pada perjalanan individu yang diproyeksikan

melalui kedudukan ( penjenjangan). Dari pandangan individu , suatu jalur karir

merupakan konsekwensi pekerjaan, dimana individu bersedia mengerjakan dalam

kaitannya untuk mencapai sasaran personal dan karir. Walaupun pada dasarnya

tidak mungkin secara sempurna menyatukan kebutuhan individu dan

organisasonal dalam perancangan jalur karir, namun suatu perencanaan karir yan

sitematis memiliki potensi untuk menutup jarak antara kebutuhan individu dengan

kebutuhan organisasi. Menurut Mondy dan Noe ada empat tipe jalur karir yang

dapat digunakan oleh suatu organisasi yakni jalur tradisional, jaringan, keahlian

lateral dan jalur karir rangkap.

1. Jalur karir tradisional, adalah suatu tipe jalur karir di mana karyawan

mengalami kemajuan secara vertikal keatas di dalam suatu organisasi dari

suatu jabatan tertentu ke jabatan berikutnya. Asumsi yang mendasari jalur

karir tradisional ini adalah bahwa setiap jabatan yang mendahului

merupakan persiapan penting bagi jabatan berikutnya yang levelnya lebih

tinggi. Oleh karena itu setiap karyawan harus berpindah selangkah demi

selangkah dari satu jabatan ke jabatan berikutnya untuk memperoleh

penglaman dan persiapan yang dibutuhkan.

2. Jalur karir jaringan adalah meliputi baik urut-urutan ( sikuen) secara

vertikal maupun secara horizontal. Jalur karir ini mengakui adanya saling

pertukaran pengalaman yang luas pada suatu level tertentu dan kebutuhan

pengalaman yang luas pada suatu level sebelum promosi ke level yang

lebih tinggi. Pendekatan ini lebih realistis dibandingkan dengan jalur

tradisional, karena jalur ini lebih realistis memberikan peluang bagi

212

pengembangan karyawan dalam organisasi. Pilihan peluang horizontal dan

sekuen vertikal akan mengurangi kemungkinan kemacetan karir. Namun

demikian ada kelemahan jalur karir ini yakni sulit menjelaskan kepada

karyawan mengenai rute mana yang secara spesifik dapat mereka ikuti

untuk mengembangkan karir mereka.

3. Jalur karir lateral adalah perpindahan secara lateral (kesamping) yang

memungkinkan karyawan untuk memperoleh revitalisasi dan menemukan

tantangan baru. Jalur karir ini terjadi karena saat ini ketersediaan level-

level manajemen yang leih tinggi semakin berkurang yang disebabkan

karena semakin mendatarnya struktur suatu organisasi, dan banyak

organisasi yang melakukan perampingan.

4. Jalur karir rangkap adalah jalur karir yang disediakan untuk para ahli atau

pekerja teknis dan profesional yang tidak ingin memusuki posisi

manajemen yaitu posisi ke atas dalam jajaran menejemen.

12. 5. Transisi Karir dan SDM

Ada tiga transisi karir yang merupakan perhatian khusus SDM (Mhatis

dan Jackson 2006) yakni;

1. Awal masuk kerja dan sosialisasi organisasi.

2. Pemindahan dan Promosi

3. Kehilangan Pekerjaan.

1. Awal masuk kerja dan sosialisasi organisasi , merupakan tahap awal

bekerja yang amat sulit bagi yang baru masuk kerja dimana mereka

merasa dunia kerja amat berbeda dengan situasi sekolah yang telah

dilaluinya. Awal masuk kerja ini sebagai kejutan awal yang meliputi

persoalan-persoalan sebagai berikut;

- Supervisor, dimana hubungan antara atasan dengan bawahan

berbeda dengan hubungan antara guru dengan murid

- Umpan balik, disekolah umpan balik sering dan kuantitatif sedang

di pekerjaan tidak demikian

213

- Waktu, sekolah memliki siklus waktu yang pendek ( catur wulan

dan semester) sedangkan di pekerjaan lebih lama.

- Di sekolah, masalah-masalah lebih terdefinisi dengan ketat,

sedangkan aspek-aspek penyelesaian masalah di tempat kerja lebih

tidak jelas.

2. Pemindahan dan Promosi, yakni memberikan peluang-peluang bagi

karyawan untuk berkembang yang sering diikuti dengan kenaikan gaji,

tetapi dengan promosi biasanya diikuti dengan kenaikan tanggung jawab

dalam pekerjaan yang tentunya bisa membebani pikiran, apalagi

pemindahan untuk lokasi yang berbeda atau pemindahan luar negeri lebih

banyak kesulitan yang harus dihadapi.

3. Kehilangan Pekerjaan. Sering menimbulkan tekanan bagi seseorang yang

sering kali menyebabkan depresi, kegelisahan dan perasaan gugup, dan

berpengaruh terhadap kehidupan keluarga. Untuk itu diperlukan

pertimbangan yang mendalam dari pihak organisasi dalam memutuskan

kehilangan pekerjaan ini agar seseorang yang kehilangan pekerjaan tidak

depresi.

12. 6. Persoalan Akhir Karir atau Masa Pensiun.

Ketika masa karir seseorang berakhir atau pensiun dapat menimbulkan

masalah- masalah emosi bagi yang mengalami, hal ini disebabkan karena mereka

tidak lagi memiliki agenda kerja, tidak punya bawahan yang diperintah dan atasan

yang harus dipatuhi, tidak lagi merupakan bagian dari suatu kelompok kerja yang

banyak menghabiskan waktu, kemudian tidak ada lagi rasa bangga akan

pekerjaan, “wilayah teritorial “ pribadi dalam bentuk kantor, perusahaan dan

pangkat telah hilang .

Pihak organisasi dalam memutuskan masa pensiun ini harus

melakukannya secara bertahap, diatur dengan rapi sehingga tidak menimbulkan

efek yang terlalu besar pada emosi-emosi karyawan yang akan dipensiunkan. Ada

juga organisasi yang melakukannya dengan memberikan masa cuti yang panjang,

214

kemudian mengurangi jam kerja secara perlahan dan baru pelaksanaan pensiun

yang sebenarnya.

12. 7. Persoalan Karir Khusus.

Dalam perencanaan karir ada persoalan khusus yang melingkupi organisai

dan karyawan. Ada tiga persoalan yakni ; 1. Masa stabil karir ( kurangnya peluang

untuk naik pangkat), 2. Pekerja teknis dan profesional yang tidak mau menduduki

posisi manajemen dan 3. Jenjang karir rangkap dua.

1. Masa stabil karir; masa stabil karir adalah masa dimana karyawan terjepit

dalam satu tingkat karir , hal ini terjadi mungkin karena pihak organisasi banyak

mengurangi karyawan, masa stabil karir ini tampak sebagai kegagalan bagi

karyawan, dan bahkan bisa juga menimbulkan frustasi bagi karyawan tertentu.

Mondy dan Noe (1996) dalam Iswanto (2004) menyebut masa stabil karir ini

dengan istilah Karir Plateau yakni terjadi ketika fungsi jabatan dan isi pekerjaan

tetap sama tidak berubah. Hal ini disebabkan oleh karena tidak adanya peluang

promosi dalam suatu organisasi. Karir Plateau terjadi akhir-akhir ini karena

banyak organisasi melakukan perampingan, menyususun hirarki/struktur yang

landai, dan mencapai puncak karir sangat cepat pada usia-usia relatif muda.

Banyak karyawan menganggap bahwa kenaikan karir adalah merupakan

perpindahan kejenjang atas ( hirarkhis), dalam hal ini pihak manajemen harus

bisa menjelaskan bahwa peluang kenaikan karir itu tidak hanya dalam bentuk

mobilitas keatas tapi bisa juga merupakan gerakan kesamping ( lateral). Untuk

meyakinkan karyawan akan hal ini karyawan dapat dilatih lagi untuk

mendapatkan keterampilan baru, yang lebih membuat ia percaya diri. Misalnya

dengan strategi mengikuti seminar, kuliah-kuliah di universitas. Atau cara lain

untuk menangani stabil karir adalah dengan cara merotasi ke bagian lain sehingga

ia tidak jenuh dalam pekerjaannya dan ia dapat menambah keterampilan baru dan

juga pengalaman baru. Metode rotasi ini memberi gaji yang tetap sama dengan

posisi sebelumnya, namun karyawan telah dapat mengembangkan keahlian baru.

Perlu pertimbangan pihak perusahaan dalam memotivasi perpindahan karyawan

215

secara lateral yakni dengan menetapkan sistem pengupahan berbasis keahlian

yang dimiliki.

2. Pekerja Teknis dan Pekerja Profesional. Para pekerja teknis dan profesional

seperti, insinyur, ahli sistem TI, dan lainnya menjadi tantangan bagi pihak

organisasi mungkin disebabkan karena diantara mereka tidak mau naik kejenjang

manajemen. Sementara kemajuan organisasi menghendaki adanya pengisian

jabatan pada tingkatan manajemen. Untuk mengatasi masalah ini diadakan/

disediakan jabatan rangkap dua.

3. Jabatan Rangkap Dua yakni suatu jenjang jabatan yang disediakan untuk para

teknis dan profesional yang tak ingin pindah mengisi posisi manajemen. Jabatan

rangkap dua ini menyediakan jalur-jalur yang berbeda (dapat dilihat pada figur

12.3.).Contoh perusahaan telekomunikasi menciptakan jenjang karir rangkap dua

dalam departemen pemroresan data untuk menghadiahi orang-orang teknis yang

berbakat yang tidak ingin pindah pada posisi manajemen. Disediakan jalur-jalur

yang berbeda dimana setiap jalur memiliki peluang jabatan dan gaji yang menarik.

Namun sayang sering sekali orang memandang posisi teknis dan

profesional sebagai warga kelas dua dalam organisasi. Agar jalur karir teknis dan

profesional ini dianggap serius, manajemen harus menerapkan standart – standart

yang sama kerasnya dengan yang diterapkan pada posisi manajemen.

216

Figur 12.3 Jalur Karier Rangkap Dua untuk Para Insinyur

Manajemen TeknisSumber; Mathis dan Jackson , 2006.

12.7. Pengembangan Karir.

12.7. 1. Pengertian Pengembangan Karir

Pengembangan karir adalah suatu usaha formal, terorganisasi, dan

terncana untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan karir individu dan

tuntutan angkatan kerja organisasinal. Menurut Iswanto (2004) pengembangan

karir adalah suatu usaha yang secara terus – menerus secara formal dilakukan oleh

organisasi yang berfokus pada pengembangan dan pengayaan sumber daya

manusia organisasi dalam rangka memenuhi kebutuhan baik individu maupun

organisasi. Menurut Mondy dan Noe (1996) dalam Iswanto (2004) pengembangan

karir sebagai pendekatan formal yang dilakukan oleh organisasi untuk

memastikan bahwa individu dengan kualifikasi dan pengalaman yang memadai

akan tersedia pada saat dibutuhkan. Dengan demikian pengembangan karir

217

Manajer Divisi

Manajer Distrik

Manajer Unit

Asisten Manajer

Peserta Pelatihan Manajemen

Tingkat Pemula

Pimpinan Proyek Teknis

Insinyur Proyek

Insinyur Unit

Insinyur Teknis

Insinyur Junior

mencakup aktivitas – aktivitas yang menyiapkan orang – orang untuk memenuhi

kebutuhan perusahaan baik untuk saat ini maupun masa yang akan datang, dan

aktivitas iti dilakukan secara terus – menerus.

Individu dan pihak organisasi harus menyadari bahwa perkembangan karir

harus dilakukan secara kontiniu. Individu harus meningkatkan nilai mereka dalam

arti terus meningkatkan kemampuan dan pengetahuan mereka kalau tidak mereka

akan menjadi usang dan hubungan dengan perusahaan mungkin akan berakhir.

Sebaliknya organisasi juga harus terus menerus mengembangkan karir

karyawannya dalam rangka menghadapi tantangan dan perubahan yang serba

tidak pasti. Jika oranisai bersifat pasif terhadap pengembangan karir karyawannya

maka kemungkinan organisasi akan mengalami kemunduran. Program

pengembangan karir oleh organisasi biasanya memerlukan bantuan unit pelatihan

dan pengembangan dari unit sumber daya manusia. Bisa juga pihak organisasi

minta bantuan pihak luar misalnya dengan mengirim karyawan mengikuti seminar

atau kuliah di universitas, atau lembaga pendidikan lainnya.

Menurut Mondy dan Noe (1996) dalam Iswanto (2004) ada prinsip –

prinsip yang harus diobservasi dalam pengembangan karir yakni;

1. Jabatan itu sendiri memiliki pengaruh terbesar pada pengembangan karir,

jika setiap hari datang tantangan yang berbeda – beda , maka apa yang

dipelajari dari jabatan tersebut akan jauh lebih penting dibanding dengan

aktiviats pengembangan yang direncanakan secara formal.

2. Jenis pengembangan keahlian yang akan diperlukan ditentukan oleh

tuntutan jabatan yang spesifik. Contoh, keahlian yang dibutuhkan untuk

menjadi supervisor garis pertama akan berbeda dengan yang dibutuhkan

menjadi manajer menengah ( midle- manager ).

3. Pengembangan hanya akan berlangsung jika seseorang masih belum

menemukan keahlian yang dibutuhkan oleh suatu jabatan tertentu. Contoh,

jika tujuan trasfer adalah untuk mengembangkan karyawan, sedangkan

karyawan yang akan ditransfer telah memiliki keahlian yang dibutuhkan

oleh jabatan yang baru , maka hanya sedikit proses pembelajaran akan

terjadi atau bahkan tidak sama sekali.

218

4. Waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan keahlian yang diperlukan

dapat dikurangi dengan mengidentifikasi sekuensi yang rasional dari

penugasan jabatan seseorang.

12. 7. 2. Tanggung Jawab Pengembangan Karir.

Pengembangan karir adalah merupakan tanggung jawab secara bersama

pihak manajemen yakni tanggung jawab antara manajer sumber daya manusia

dengan atasan lannggsung dari karyawan dan juga karyawan yang bersangkutan.

Manajer sumber daya manusia bertanggung jawab mengimplementasikan

program pengembangan karir melalui pemberian informasi, alat – alat, dan

panduan – panduan yang diperlukan serta menyediakan penghubung program

dengan manajemen puncak. Atasan langsung bertanggung jawab dalam

memberikan dukungan, advis dan umpan balik. Melalui atasan langsung

( supervisor) karyawan merasakan betapa dukungan terhadap pengembangan karir

benar – benar diberikan oleh organisasi. Tanggung jawab masing – masing

individu juga duharapkan sekali dalam proses pengembangan karir, kalau

diibaratkan sebatas membawa keledai ke tepi danau, dan tugas keledailah

selanjutnya untuk meminum air danau

12. 7. 3. Merancang Sistem Pengembangan Karir.

Menurut Benardin dan Russell (1998) dalam Iswanto (2004) suatu sistem

pengembangan karir yang efektif harus mengintegrasikan serangkaian

perencanaan karir individual dan aktivitas manajemen karir oorganisasional yang

melibatkan karyawan, manajemen dan organisasional. Merancang pengembangan

karir terdiri; 1. Komponen sistem pengembangan karir. 2. Empat langkah dasar

implementasi program pengembangan karir. 3. Metode pengembangan karir.

1. Komponen Sistem pengembangan Karir.

Manajer SDM harus akrab dengan komponen – komponen pengembangan

karir karena manajer SDM sering bertindak sebagai konsultan internal dan

bertanggung jawab untuk merancang sistem pengembangan karir. Beberapa

komponen karir antara lain;

219

1. Alat – alat penilaian sendiri ( misalnya workshop perencanaan karir)

2. Koseling individual.

3. Servis informasi ( posting pekerjaan, inventori keahlian, tangga atau jalur

karir, pusat sumber karir )

4. Program pekerjaan awal ( program sosialisasi antisipatori, rekrutmen

realistik, program orientasi karyawan)

5. Program penilaian organisasional ( pusat penilaian, testing psikologis,

perencanaan suksesi)

6. Program bersifat pengembangan ( pusat penilaian, program rotasi

pekerjaan, pelatihan in – house dan mentoring )

2. Empat Langkah Dasar Implementasi Program Pengembangan Karir.

Agar program pengembangan karir ada empat langkah dasar Byars dan

Rue (1997) dalam Iswanto (2004) yakni;

1. Penilaian oleh indivvidu tentang kemampuan, interes, dan sasaran karir

mereka.

2. Penilaian oleh organisasi tentang kemampuan dan potensi individu,

dengan cara penilaian kinerja.

3. Mengkomunikasikan pilihan dan peluang karir dalam organisasi.

4. Bimbingan karir untuk merancang sasaran yang realistis dan rencana

untuk mncapainya. Bimbingan ini dapat dilakuka oleh atasann langsung

dan manajer SDM. Dalam banyak kasus bimbingan lebih disukai jika

dilakukan oleh atasan langsung dengan masukan ( input) yang memadai

dari bagian sumber daya manusia. Saran khusus yang dikemukan Byars

dan Rue agar agar manajer menjadi pembimbing karir yang baik yakni;

a. Temukan batas – batas pembimbingan karir. Manajer dan

organisasi adalah hanya sebagai katalisator dalam proses

pengembangan karir. Tanggung jawab utama pengembangan karir

terletak pada karyawan

b. Respec confidentiality, Bimbingan karir adalah sangat personal dan

memiliki persyaratan dasar etika, kepercayaan, dan privasi.

220

c. Menjalin suatu hubungan . jujur , terbuka dan bersahabatlah

dengan karyawan

d. Dengarkan secara efektif, belajarlah menjadi pendengar yang

bersahabat

e. Mempertimbangkan alternatif, membantu karyawan membukan

pikirannya dengan tidak terpaku pada pengalaman masa silam.

f. Cari dan sebarkan informasi, yakinkan karyawan bahwa organisasi

telah melengkapi penilaian mereka secara berturut-turut tentang

kemampuan, interes dan keinginan karyawan.

g. Bantu dengan mengidentifikasikan dan merencanakan sasaran.

Ingat bahwa karyawan harus membuat keputusan terakhir. Manajer

harus bertindak sebagai sounding bords dan membantu

meyakinkan bahwa rencana karyawan adalah valid.

3. Metode Pengembangan Karir.

Beberapa metode pengembagnan karir menurut Mondy dan Noe dalam

Iswanto (2004), diantaranya digunakan dengan berbagai variasi kombinasi

yakni;

a. Diskusi atasan – bawahan,

b. Bahan-bahan dari perusahaan, sejumlah perusahaan menyediakan bahan-

bahan (materials) yang secara khusus dirancang untuk membantu

karyawannya dalam ppengembangan karir.

c. Sistem penilaian kinerja, sistem penilaian kinerja menyediakan data

tentang kelemahan karyawan dan data itu mencakup kebutuhan

pengembangan.

d. Workshop, Sebaiknya ada workshop selama dua atau tiga hari dengan

tujuan untuk membantu karyawan mengembangkan karir mereka.

Karyawan mendefinisikan dan mencocokkan sasaran karir sppesifik

mereka dengan kebutuhan perusahaan.

12. 8. Kesimpulan.

221

Perencanaan karir dan pengembanagan karir karyawan merupakan suatu

aktivitas yang penting dalam menghadapi tantangan dan perubahan. Setiap

organisasi harus membantu karyawannya dalam mengelola karir karyawannya.

Jika tidak ada perhatian dan bantuan dari pihak manajemen bisa terjadi

pperpindahan karyawan keluar organisasi dan bisa menyebabkan turunnya

produktivitas. Secara tradisional perkembangan karir karyawan adalah merupakan

pergerakan karir yang mengikuti hirarkhis dari bawah ke atas. Saat ini

perkembangan karir karyawan telah mengalami perubahan tidak hanya mengikuti

jenjang hirarkhis tetapi juga secara horizontal ( kesamping ).

Perencanaan karir adalah merupakan suatu proses yang terus menerus

yakni seorang individu merancanag sasaran karir dan mengidentifikasi alat- alat

untuk mencapainya. Fokus utama perencanaan karir haruslah terletak pada

kesesuaian antara sasaran personal dengan peluang yang tersedia dalam

organisasi. Karir adalah serangkaian posisi yang berhubungan dengan pekerjaan,

yang membantu seseorang bertumbuh dan berkembang dalam keterampilan, dan

keberhasilan. Perencanaan dan pengambangan karir adalah proses yang disengaja

yang melaluinya seseorang menjadi sadar akan atribut- atribut yang berhubungan

dengan karir personal dan rangkaian langkah sepanajang hidup yang

menyumbang pada pemenuhan karirnya.

Perencanaan karir dapat dibedakan atas perencanaan karir yang berpusat

pada organisasi dan perencanaan karir yang berpusat pada individu. Perencanaan

karir berpusat pada organisasi adalah berfokus pada pekerjaan dan

pengidentifikasian jalan karir yang memberikan kemajuan yang logis atas orang –

orang diantara pekerjaan dalam organisasi. Individu- individu mengikuti jalan

karir seiring dengan mobilitas mereka dalam unit-unit organisasi. Sedangkan

perencanaan karir yang berpusat pada individu adalah perencanaan dilakukan

sendiri oleh individu dengan menganalisis tujuan dan keterampilan individual.

Individu yang ingin mengatur karir harus menjalani aktivitas – aktivitas yakni

penilaian diri sendiri, umpan balik atas realitas, dan menentukan tujuan- tujuan

karirnya. Hal- hal yang harus diperhatikan individu dalam memilih karir adalah

pemilihan waktu yakni ketersediaan pekerjaan ketika seseorang sedang mencari

kerja dan sejumlah informasi yang tersedia tentang alternatif- alternatif

222

pekerjaandan juga kesesuaian antara suasana organisasi yang mereka rasakan dan

karakteristik pribadi , minat, serta kebutuhan dirinya sendiri.

Dalam perencanaan karir ada persoalan khusus yang melingkupi

organisasi dan karyawan yakni; masa stabil karir yakni karyawan berada pada

karir yang tetap dan tidak berkembang secara hirarkhis (disebut dengan karir

Plateau). Hal ini disebabkan karena tidak adanya peluang promosi. Masa satabil

ini bisa menimbulkan rasa frustasi bagi karyawan. Perlu peranan yang besar dari

pihak manajemen dan profesional SDM dalam menjelaskan kepada karyawan

bahwa pengembangan karir juga dapat dilakukan secara lateral (kesamping)

dengan cara merotasi ke bagian lain dan memberikan pengembangan pengetahuan

dan keterampilan. Yang ke dua adalah pekerja teknis dan profesioanl yang tidak

mau menduduki posisi manajemen dan ke tiga adalah dengan menyediakan

jenjang karir rangkap dua yakni jabatan yang disediakan bagi para teknis dan

profesional yang tidak mau pindah mengisi posisi manajemen.

Perencanaan karir ditindaklanjuti dengan pengembangan SDM dengan

didasarkan pada rencana strategis organisasi dengan tahapan pengembangan yakni

diawali dengan pengembangan kapabilitas, menjalankan rencana suksesi, menilai

kebutuhan pengembangan, melaksanakan rencana pengembangan , menentukan

pendekatan pengembangan apakah pengembangan dilakukan di tempat kerja ( job

– site) atau di luar pekerjaan ( off- site ) dan melakukan evaluasi keberhasilan

pengembangan.

12. 9. Pertanyaan untuk didiskusikan.

1. Jelsakan pengertian karir dan perencanaan karir .

2. Diskusilah bahwa perkembangan karir karyawan saat ini telah mengalami

perubahan yakni karir tidak harus merupakan kenaikan jabatan secara

hirarkis keatas tetapi telah berkembang dengan model yang lebih

horizontal atau karir karyawan berkembang ke samping serta beri

contohnya.

3. Diskusikanlah bagaimana perencanaan karir yang berpusat pada organisasi

dan bagaimana perencanaan karir yang berpusaat pada individu.

223

4. Jelaskan proses perencanaan karir.

5. Jelaskanlah empat tipe jalur karir yang dapat digunakan oleh organisasi .

6. Diskusikanlah bahwa dalam masa akhir karir seorang karkayawan , pihak

organisasi harus melakukannya secara bertahap dan hati-hati .

7. Diskusikan pula bahwa dalam perencanaan karir ada persoalan karir

khusus ysng melingkupi organisasi dan karyawan serta beri contoh.

8. Jelaskan penertian pengembangan karir.

9. Diskusikanlah prinsip-prinsip yang harus diobservasi dalam

pengembangan karir.

10. Jelaskan ditangan siapa sebaiknya tanggung jawab pengembangan karir

agar berlangsung efektif?

11. Bagaimana merancang sistem pengembangan karir?

224

Daftara Bacaan

Bacal, Robert, Performance Management, alih bahasa Surya Dharma dan Yanuar Irawan, Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta , 2001.

Dharma, Surya, Manajemen Kinerja, Falsafah Teori dan Penerapannya, Direktorat Jendral Pendidikan Tinggi, 2004.

Dessler, Gary, Manajemen Sumber Daya Manusia , Human Resource Management 7e, jilid I ,, alih bahasa Benyamin Molan, PT Prenhalindo, Jakarta, 1997

-------------------, Manajemen Sumber Daya Manusia , Human Resource Management 7e, II, alih bahasa Benyamin Molan, PT Prenhalindo, Jakarta, 1997

Iswanto ,Yun, Manajemen Sumber Daya Manusia, Universitas Terbuka, 2004.

Kebaan, Yeremias T, Enam Dimensi Strategis Administrasi publik, konsep, teori dan Isu , Gava Media, Yokyakarta, 2004.

Kirana, Andy,. Etika Manajemen, Perancangan Bisnis abad 21, penerbit, Andy Yogyakarta, 1997.

Mitrani, Alain, (editor), Manajemen Sumber Daya Manusia Berdasarkan Kompetensi, PT Intermesa , Jakarta, 1995.

Mangkuprawira, Sjafri, Manajemen Sumber Daya Mnusia, Ghalia Indonesia, Jakarta, 2004.

Mc Kenna , Nic Beech, The Essence of, Manajemen Sumber Daya Manusia, Pearson Education Asia Pte,Ltd, Andi Yokyakarta, 2002.

Mhatis,L Robert dan Jackson, John, Manajemen Sumber Daya Manusia , Penerjemah, Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira Hie, jilid I, Salemba Empat, Jakarta, 2001.

------------------, Manajemen Sumber Daya Manusia , Penerjemah, Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira Hie, jilid II, Salemba Empat, Jakarta, 2002.

225

-------------------, Human Resource Management , Penerjemah, Diana Angelica, edisi 10, Salemba Empat, Jakarta, 2006.

Robbins, Stephen P, dan Coulter, Mary, Manajemen, Edisi bahasa Indonesia, diterbitkan oleh Prentice-Hal Inc, penyunting bahasa Bambang Sarwiji, Jakarta 2004.

Stoner, A.F, Manajemen, Edisi bahasa Indonesia, alih bahasa Alfonsus Sirait, penerbit Erlangga, 1989.

Soetjipto, Budi W, Handoko, dkk, Paradigma Baru , Manajemen Sumber Daya Manusia, editor A Usmara, Penerbit Amara Books, Jokjakarta , 2002.

Simamora, Henry, Manemen Sumber Daya Manusia, Bagian Penerbitan, Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN, Yokyakarta, 1995.

Siagian, Sondang P, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, jakarta,

1994.

Manajemen Usahawan Indonesia, Akreditasi DIKTI, N0. 06/TH.XXXIII Juni

2004.

226