TUGAS

AKUNTANSI PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Oleh:

ANDIKA PRATAMA

APRILIA RIZKI SAVITRI

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS GADJAH MADA

2015

I. PENDAHULUAN

Diversifikasi produk adalah upaya yang dilakukan pengusaha/produsen/perusahaan

untuk mengusahakan atau memasarkan beberapa produk yang sejenis dengan produk yang

sudah dipasarkan sebelumnya. Diversifikasi sebagai salah satu alternatif strategi korporasi

dapat diklasifikasikan ke dalam tiga jenis: konsentrik, konglomerate, dan horisontal. Ketiga

jenis diversifikasi tersebut termasuk dalam kelompok alternatif strategi dalam membangun

Strategy yang dimaksudkan untuk memberi arah dan landasan bagi upaya koordinasi dan

pencapaian sasaran jangka panjang. Dari pendekatan lain, diversifikasi dapat pula dibedakan

ke dalam dua tipe: terkait (related diversification) dan tak terkait (unrelated diversification).

Keterkaitan mengacu pada hubungannya dengan bisnis utama yang sedang digeluti, atau

beberapa bisnis yang membentuk rantai nilai (value chain) dalam suatu kelompok usaha.

Alasan perusahaan melakukan Strategi Diversifikasi

a. Internal dan Eksternal

Sebagian besar perusahaan mempertimbangkan untuk melakukan diversifikasi

ketika menghasilkan sumber daya keuangan yang melebihi (in excess) dari jumlah

yang dibutuhkan untuk mempertahankan keunggulan daya saing (competitive

advantage) bisnis utamanya. Terdapat dua alasan diversifikasi, yaitu internal dan

eksternal yang merupakan dorongan (inducement) bagi pertumbuhan.

External inducement merupakan dorongan dari yang memberi peluang bagi

dibukanya bisnis baru., seperti munculnya Internet membuka peluang bagi penerbit

koran cetak untuk membua bisnis layanan koran online. Dalam hal lain dorongan luar

dapat pula dalam bentuk ancaman yang kemudian ditanggapi dengan membentuk

usaha baru.

b. Ruang lingkup ekonomi

Dalam perkembangannya, alasan lain dari diversifikasi berkisar dari upaya

tradisional untuk peningkatan efisiensi seperti eksploitasi lingkup ekonomis

(economic of scope), dan mendisiplinkan manajer yang kinerjanya kurang baik,

hingga mendasari kebutuhan untuk mengatasi munculnya masalah-masalah baru

seperti penyalahgunaan kewenangan oleh manajer puncak. Diversifikasi yang

dimaksudkan untuk mencapai skala ekonomis maupun lingkup ekonomis dilakukan

dalam dua cara: menjual produk sejenis (similar products) atau menjual kepada pasar

yang sama (similar market). Selain alasan untuk memperoleh economies of scope, ada

tiga alasan lain untuk diversifkasi: sinergi keuangan (financial

synergies), economizing on transaction costs, dan memenuhi objektif manajerial.

Sinergi keuangan dilandasi pada pemikiran bahwa untuk mencapai sukses jangka

panjang, suatu perusahaan yang sedang tumbuh memerlukan portofolio bisnis yang

menjamin kecukupan dan kestabilan arus kas agar dapat mendanai semua aktivitas

perusahaan (Hitt, et al. 2001).

c. Insentif dan Sumberdaya

Strategi portofolio memungkinkan perusahaan induk memanfaatkan profit

yang diperoleh suatu unit bisnis untuk mensubsidi unit bisnis lainnya. Namun

demikian strategi semacam ini tidak menciptakan nilai tambah kepada pemilik

perusahaan (share holders). Jika demikian, pemilik perusahaan dapat melakukan

diversifikasi sendiri tanpa keterlibatan manajer perusahaan. Meskipun economies of

scope sebagian besar menjadi alasan utama diversifikasi, permasalahan biaya

transaksi (transaction costs) juga relevan disebut sebagai alasan lain bila diversifikasi

dilakukan melalui merger dan akuisisi. Perusahaan multiproduct merupakan pilihan

efisien ketika koordinasi di antara perusahaan yang beroperasi secara independen sulit

dilakukan oleh adanya permasalahan biaya transaksi dan persoalan-persoalan lain

yang tersembunyi. Persoalan biaya transaksi muncul mana kala proses produksi

melibatkan sejumlah aset khusus seperti Sumber Daya Manusia (SDM), Standard

Operating Procedures (SOP), dan lainnya yang sifatnya proprietary.

d. Motif Manajerial

Alasan manajerial untuk melakukan diversifikasi berorientasi pada

kepentingan untuk menjaga dan memperluas posisi eksekutif dalam membuat

keputusan dari pada motif peningkatan efisiensi atau menambah kekayaan pemegang

saham. Dalam hal seperti ini, diversifikasi efisien untuk manajer, tetapi tidak efisien

untuk pemegang saham. Untuk mengurangi resiko kehilangan pekerjaan manajer

terpaksa harus mengurangi resiko berkinerja buruk, salah satu caranya adalah melalui

akuisisi tak terkait. Namun demikian masih ada sisi positif yang didapat dari motif

manajer dalam melakukan diversifikasi. Diversifikasi tak terkait yang dihasilkan dari

keputusan manajer dapat meningkatkan insentif dengan mengurangi biaya motivasi

manajer dalam skema pay-for-performance. Lingkup ekonomi dapat dicapai melalui

penyebaran ketrampilan manajemen puncak yang tergolong langka ke dalam bisnis

lain yang tidak terkait dengan bisnis utama.

II. PEMBAHASAN

Sejak didirikan pada 5 Desember 1933 Unilever Indonesia telah tumbuh menjadi

salah satu perusahaan terdepan untuk produk Home and Personal Care serta Foods & Ice

Cream di Indonesia. Rangkaian Produk Unilever Indonesia mencangkup brand-brand ternama

yang disukai di dunia seperti Pepsodent, Lux, Lifebuoy, Dove, Sunsilk, Clear, Rexona,

Vaseline, Rinso, Molto, Sunlight, Walls, Blue Band, Royco, Bango, dan lain-lain.

Tujuan perusahaan yaitu untuk menciptakan masa depan yang lebih baik setiap hari;

membuat pelanggan merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati kehidupan

melalui brand dan jasa yang memberikan manfaat untuk mereka maupun orang lain;

menginspirasi masyarakat untuk melakukan tindakan kecil setiap harinya yang bila

digabungkan akan membuat perubahan besar bagi dunia; dan senantiasa mengembangkan

cara baru dalam berbisnis yang memungkinkan kami untuk tumbuh sekaligus mengurangi

dampak lingkungan.

Visi Unilever :

Untuk meraih rasa cinta dan penghargaan dari Indonesia dengan menyentuh kehidupan setiap

orang Indonesia setiap harinya.

Misi Unilever :

Kami bekerja untuk menciptakan masa depan yang lebih baik setiap hari.

Kami membantu konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati

hidup melalui brand dan layanan yang baik bagi mereka dan orang lain.

Kami menginspirasi masyarakat untuk melakukan langkah kecil setiap harinya yang

bila digabungkan bisa mewujudkan perubahan besar bagi dunia.

Kami senantiasa mengembangkan cara baru dalam berbisnis yang memungkinkan

kami tumbuh dua kali lipat sambil mengurangi dampak terhadap lingkungan

Struktur Organisasi Unilever

Dalam suatu perusahaan diperlukan adanya kegiatan-kegiatan manajemen yang baik

dan terarah. Salah satu fungsi manajemen adalah pengorganisasian, yaitu suatu proses

penentuan dan pengelompokan peraturan dan macam-macam aktivitas yang diperlukan

untuk mencapai tujuan, menempatkan orang-orang pada tanggung jawab masing-masing

bagian sehingga mempermudah pimpinan untuk mengadakan pengawasan dan meminta

tanggung jawab atas tugas yang telah dibebankan pada masing-masing bagian. Adapun

struktur organisasi PT. Unilever Indonesia sebagai berikut :

Strategi Unilever

a. Related Diversification

Diversifikasi usaha berkaitan adalah diversifikasi usaha perusahaan ke dalam suatu

bisnis lain yang masih mempunyai hubungan erat dengan bisnis sebelumnya,

sehingga dapat dikembangkan strategi bisnis yang saling berkesuaian (strategic fit) di

antara setiap bisnis tersebut. Menerapkan diversifikasi usaha berkaitan memiliki tiga

keunggulan. Pertama, strategi tersebut mengurangi ketergantungan organisasi

terhadap satu aktivitas bisnisnya dan oleh karena itu mengurangi risiko ekonomi.

Bahkan jika satu atau dua dari bisnis perusahaan kehilangan uang, organisasi secara

keseluruhan masih mungkin dapat bertahan karena bisnis yang sehat akan

menghasilkan cukup uang untuk mendukung bisnis lainnya. Kedua, dengan

mengelola beberapa bisnis pada waktu yang bersamaan, organisasi dapat mengurangi

biaya overhead yang dihubungkan dengan mengelola satu bisnis. Dengan kata lain,

jika biaya administrasi normal yang diperlukan untuk mengoperasikan bisnis

manapun (seperti jasa hukum dan akuntansi) dapat disebar dalam sejumlah bisnis,

maka biaya overhead perbisnis akan lebih rendah dibandingkan jika setiap bisnis

harus menyerap semua biaya sendiri. Oleh karena itu biaya overhead bisnis dalam

perusahaan terdiversifikasi yang berkaitan biasanya lebih rendah dibanding 11 bisnis

serupa yang bukan merupakan suatu bagian dari perusahaan besar. Ketiga,

diversifikasi usaha yang berkaitan membuat suatu perusahaan dapat mengekspolitasi

kekuatan dan kemampuanya di lebih dari satu bisnis. Ketika perusahaan berhasil

melakukan hal ini, perusahaan memanfaatkan sinergi yang merupakan dampak

pelengkap yang ada di antara bisnis mereka. Sinergi muncul pada serangkaian bisnis

ketika nilai ekonomi dari gabungan bisnis lebih besar dibandingkan nilai ekonomi

bisnis secara terpisah.

PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak akan berniat menguasai industri dari hulu

sampai hilir meskipun memiliki kemampuan dari segi pendanaan. Ia menekankan,

akuisisi hanya akan dilakukan jika bisa mendukung bisnis utama Unilever yaitu

consumer goods. Memang, akuisisi merupakan bagian dari strategi PT Unilever

Indonesia (UI) untuk memperbesar pertumbuhan bisnisnya. Tak heran, perusahaan

yang beromset Rp 9,6 triliun per September 2007 ini memiliki Divisi Merger &

Akuisisi di bawah Direktur Keuangan. Sebagian besar akuisisi yang dilakukan

Unilever Indonesia adalah merek produk kategori baru, untuk mengembangkan bisnis

secara keseluruhan dalam 15-25 tahun ke depan. Keuntungan akuisisi yaitu hasil

akuisisi memang lebih cepat penetrasinya, pertumbuhannya lebih cepat, lebih aman

dan dinilai lebih berhasil dibanding membuat merek baru karena dalam membuat

merek baru harus mempelajari pasar.

PT. Unilever Indonesia, Tbk. Mulai terjun di bisnis Kecap dengan

mengakuisisi Bango dari PT Sakura Aneka Food pada 2000. Kecap Bango merupakan

kasus akuisisi merek beserta produksinya dari PT Sakura Aneka Food – perusahaan

keluarga Tjoa Eng Nio yang didirikan sejak 1928 di Tangerang. Nilai akuisisinya

sekitar Rp 100 miliar. Pada tahun 2007, PT. Unilever Indonesia, Tbk. menggenapi

kepemilikan atas kecap bango dengan mengakuisisi sisa 35% kepemilikan minoritas

bisnis Kecap Bango.

Pada tahun 2007, PT Unilever Indonesia, Tbk. telah menandatangani

perjanjian bersyarat dengan PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk

(Ultra) sehubungan dengan pengambilalihan industri minuman sari buah melalui

pengalihan merek “Buavita” dan “Gogo” dari Ultra ke Unilever. Proses akuisisi ini

akan diselesaikan pada tahun 2008, perseroan menganggarkan Rp400 miliar di luar

belanja modal.

b. Market Penetration

Strategi pemasaran di pasar yang ada, dengan produk yang ada, atau dengan

kata lain mempertahankan wilayah dan produk yang ada dengan tujuan memperluas

pangsa pasar dengan beberapa komponen tertentu seperti memanfaatkan promosi

(baik above the line maupun below the line), meningkatkan kinerja distribusi produk

serta bermain cerdas di product mix untuk merangkul segmentasi pasar. PT. Unilever

Indonesia, Tbk. amat paham posisinya sebagai market leader di industri consumer

goods dengan market share hampir 80% terutama untuk merek seperti Blueband,

Lifebouy, Wall’s, dan Pond’s. Sehingga strategi yang harus diterapkannya terkait

pada hal bagaimana mempertahankan posisi, tidak lagi hanya bagaimana menarik

konsumen. Sehingga yang perlu dibangun di sini adalah bukan hanya customer’s

satisfaction namun lebih lagi customer’s loyalty atas produk-produk yang

dipasarkannya. Dengan menerapkan strategi mempertahankan customer’s loyalty,

bukan hanya perluasan market share yang dapat dicapai namun lebih lagi pertahanan

atas besarnya market share tersebut, lebih utama.

Dalam strategi penetrasi pasar, ada tiga hal yang harus diperhatikan, yaitu

keterikatan emosional atas produk; pemenuhan kebutuhan atas masing-masing

segmentasi pasar; serta eksistensi dan keterjangkauan produk. Keterikatan emosional,

baik emotionally dan spiritually engage, atas produk merek produk yang dipakainya

dapat di-capture melalui promosi above the line maupun below the line. Selaras

dengan misinya yaitu add vitality to life, PT. Unilever Indonesia, Tbk. berusaha

memuaskan konsumen di segala segmen dengan memperhatikan suara konsumen.

Sebuah merek akan mempunyai kontribusi kalau bisa menjangkau konsumen yang

lebih banyak. Yang terakhir yang harus diingat adalah eksistensi dan keterjangkauan

produk, sehingga konsumen tidak harus berganti merek produk hanya karena tidak

adanya produk dengan merek tertentu yang diinginkan. Berikut adalah strategi-

strategi PT. Unilever Indonesia, Tbk. yang terkait ketiga hal di atas demi mencapai

satu tujuan yaitu market share.

Untuk memastikan eksistensi dan keterjangkauan produk, PT. Unilever

Indonesia, Tbk. berusaha meningkatkan kualitas distribusi dengan beberapa cara yaitu

: keberadaan unit-unit produk utama atau SKU; keberadaan divisi Customer

Development di pasar tradisional dan modern; Pengembangan dan perluasan bisnis di

luar Jawa (Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua); Pendirian kantor pemasaran

Unilever Indonesia ke berbagai negara seperti Singapura, Jepang dan Australia;

Peningkatan kinerja, pemberian motivasi dan insentif tertentu bagi tim penjualan, tim

pramuniaga dan tim promosi penjualan. Jaringan distribusi yang kuat dengan 400

distributor dan 500,000 outlet retailer yang memungkinkan Unilever menjaga pangsa

pasarnya. Adanya modern trade yang menjadi sebuah keuntungan dan tantangan

tersendiri bagi Unilever. Special display di hypermart dan supermarket tanpa harus

membayar listing fee karena nama besarnya.

c. Product Development

PT. Unilever Indonesia, Tbk. selalu mendengarkan suara konsumennya. Tak

jarang, dalam beberapa kesempatan, selain perbaikan kualitas atas setiap produk-

produknya, strategi pemasaran dilakukan dengan meluncurkan produk yang baru.

Dalam pengembangan produk baru, yang harus diperhatikan yaitu re-design atau re-

concept atas produk sebelumnya, perlunya mempelajari produk-produk pesaing,

penyempurnaan terus menerus, serta positioning dan keunikan produk di antara

produk-produk lain di pasaran.

d. Divestiture

Strategi Defensif (Defensive Strategy) adalah strategi yang dilakukan dengan

melakukan tindakan penyelamatan atas kelangsungan organisasi. Strategi Defensif

Divestasi digunakan saat strategi rasionalisasi biaya telah dilakukan namun tidak

berhasil mencapai target perbaikan yang ditetapkan. Dan akhirnya divisi tersebut

menjadi penyebab buruknya kinerja perusahaan secara keseluruhan. Pada awal tahun

2007, PT Unilever Indonesia, Tbk. mengakhiri kerjasama distribusi Kimberly-Lever,

sebuah usaha patungan Unilever di Indonesia dengan Kimberly-Clark. Beban

pemasaran dan penjualan maupun beban umum dan administrasi sedikit menurun

persentasenya dari penjualan. Ada juga keuntungan marjin kotor dari pengunduran

kami dari kerjasama distribusi bersama Kimberly-Lever. Marjin laba usaha kami naik

sebesar 0.6% menjadi 22%. Penghasilan lainnya lebih baik dari tahun lalu dengan

pendapatan bunga dan keuntungan selisih kurs yang lebih tinggi. Laba bersih naik

sebesar 14%, dengan marjin laba bersih di atas 15%.

Product Quality PT. Unilever Indonesia Tbk.

Salah satu pengukuran citra Perusahaan yang baik adalah terlihat dari Kualitas

Produknya. Dalam hal ini Unilever mempunyai motto “Operational Excellence with No

Compromise on Quality”, Unilever dalam menjalankan operasinya dengan baik tanpa

mengabaikan Kualitas Produk, terlihat dari penghargaan yang diperoleh dari Asia’s 200

Leading Companies Award untuk kategori perusahaan bereputasi baik, kualitas produk dan

pelayanan yang tinggi, dan inovasi dalam menanggapi kebutuhan konsumen tahun 2007.

Customer Loyalty PT. Unilever Indonesia Tbk.

PT. Unilever Indonesia, Tbk. mendapatkan banyak penghargaan yang mencerminkan

besarnya Customer Loyalty yang dimilikinya, diantaranya :

Customer Loyalty Index (ICLI) yang dilaksanakan oleh lembaga riset MARS dan

Majalah SWA, bertujuan mengukur tingkat loyalitas konsumen terhadap beberapa

kategori produk/jasa yang dipasarkan di Indonesia. Substansi yang diukur tidak

berubah, yaitu tetap consumer value, consumer characteristic, switching barrier, dan

consumer satisfaction. Customer value menyangkut persepsi konsumen yang setelah

membandingkan antara biaya/harga yang ditanggung dengan manfaat yang

diterimanya. Customer Loyalty Index juga mempertimbangkan efek loyalitas yang

dihasilkan, yakni : perilaku pembelian (Loyalty Behavior Index) menyangkut

pembelian yang berulang dan Referral Index. Yang dimaksud referal adalah seberapa

besar upaya konsumen merekomendasikan merek produk yang digunakannya kepada

orang lain. Karena inilah puncak tertinggi loyalitas konsumen, ketika ia menjadi

evangelist merek produk tertentu. Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih produk-

produk PT. Unilever Indonesia, Tbk. ada yang mencapai 88,9 di atas rata-rata industry

consumer goods.

Indonesia’s Most Admired Company (IMAC), yaitu bentuk kegiatan pemberian

penghargaan kepada perusahaan terbaik di Indonesia yang telah berhasil membentuk

citra positif di mata masyarakat. Pengukuran citra perusahaan ini melibatkan lebih

dari 100 perusahaan di Indonesia dan mencakup penilaian hal-hal sebagai berikut :

perhatian tinggi terhadap konsumen, produk/jasa berkualitas tinggi (quality in

customer care, quality in product/service), perusahaan yang dapat dipercaya

(trustworthy), perusahaan yang inovatif (innovative), perusahaan yang tumbuh dan

berkembang dengan baik (company growth), perusahaan yang dikelola dengan baik

(good corporate governance), perusahaan yang peduli pada lingkungan (environment

responsibility), memiliki tanggung jawab sosial (social responsibility), memiliki

karyawan yang berkualitas (good employee quality), dan merupakan tempat kerja

idaman (ideal & admired working place). Sepuluh hal tersebut yang membentuk

empat dimensi pembangun citra perusahaan (corporate image) untuk pengukuran

survei IMAC, yaitu kualitas (quality), kinerja (performance), tanggung jawab

(responsibility), dan daya tarik (attractiveness).

“Top Brand” yang diselenggarakan oleh Frontier Consulting Group bekerjasama

dengan Majalah Marketing atas brand Blue Band, SariWangi, Lifebuoy, Citra,

Rexona, Pond’s, Sunsilk, Pepsodent, Rinso, Molto, Lux, dan Clear. Bahkan, lima

diantaranya yakni Lifebouy, Lux, Sunsilk dan Clear serta Rinso, mendapatkan Top

Brand Award sebanyak 10 kali untuk kurun waktu 2000 – 2007. Top Brand adalah

sebuah penghargaan yang digagas berdasarkan survei yang dilakukan secara

konsisten, komitmen tinggi, dan pengukuran yang didasarkan atas konsep yang solid.

Top Brand juga merupakan pengakuan dari konsumen terhadap sebuah merek, karena

Top Brand merupakan hasil survei yang dilakukan terhadap konsumen. Top Brand

2009 memiliki tiga komponen sebagai parameter untuk penilaian brand-brand, yakni

top of mind> (mengukur kekuatan merek dalam benak konsumen), market share

(mengukur kinerja di pasar), dan commitment/loyalty share (mengukur kesetiaan

konsumen dalam menggunakan merek tertentu, sehingga dapat merefleksikan

kekuatan merek tersebut di masa mendatang).

Global Expansion PT. Unilever Indonesia Tbk.

PT Unilever Indonesia Tbk, mengoperasikan pabrik perawatan kulit (skin care)

terbesar di Asia di kawasan industri Jababeka, Cikarang, Jawa Barat. Ekspansi pabrik

tersebut dilatarbelakangi pesatnya pertumbuhan bisnis produk perawatan kulit baik di pasar

dalam negeri maupun ekspor. Produk perawatan kulit produksi Unilever, diklaim menjadi

pemimpin pasar di Indonesia sehingga diperlukan penambahan kapasitas pabrik seiring

dengan permintaan pasar yang terus meningkat. Dengan kapasitas total 53.000 ton per tahun,

pabrik produk perawatan kulit tersebut diharapkan menjadi yang paling kompetitif dan

efisien di dunia.

Market Share PT. Unilever Indonesia Tbk.

PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki beberapa produk seperti Citra, Vaseline,

Pond's, Dove, Lux dan Lifebouy yang mengalami pertumbuhan yang signifikan.

Pertumbuhan ini menghantar Unilever Indonesia menjadi market leader di pasar skin care di

Indonesia naik rata-rata 10% per tahun. Dalam hal memperluas market share-nya, PT.

Unilever Indonesia, Tbk. melakukan promosi yang gencar baik untuk produk baru maupun

produk-produk andalannya. Terlihat dengan banyaknya iklan di Televisi maupun media

lainnya. Selain promosi, dilakukan pula Marketing Insight – Business Inteligence dengan

melakukan survey terhadap pasar dan pesaing tentang bagaimana keinginan dari pasar untuk

dapat mengembangkan produk yang sudah ada, maupun menelurkan produk baru sesuai

dengan kebutuhan pasar (inovasi).

Posisi Sales Distribution PT. Unilever Indonesia Tbk.

PT. Unilever Indonesia Tbk. sudah memiliki jaringan distribusi sendiri sehingga

distribusi produknya hingga ke daerah-daerah dapat terlayani; Sales Distribution-nya

mencerminkan kinerja tim brand-brand dalam menjalin hubungan dengan distributor untuk

ketersediaan produk di pasaran guna memenuhi kebutuhan seluruh lapisan masyarakat

sampai menjangkau outlet sampai sejauh mungkin, termasuk warung / kios di pasar

tradisional. Unilever berusaha untuk memindahkan value chain dari mal/pertokoan ke

kios/warung di daerah pedesaan karena pada masa krisis daya beli masyarakat secara drastis

menurun terutama masyarakat miskin;Meningkatkan jumlah tempat penjualan yang ditangani

secara langsung. Jumlahnya naik sebesar 6%, berkat inisiatif distribusi di Sumatera dan

kepulauan lainnya, dan cakupan yang terkendali di pulau-pulau tersebut menunjukkan

perbaikan secara signifikan.

Customer Service PT. Unilever Indonesia Tbk.

PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki website sendiri dan menyediakan layanan

konsumen bebas pulsa berupa Suara Konsumen Unilever yang menyediakan sarana untuk

menerima saran, komentar, atau pertanyaan menyangkut perusahaan dan produknya.

Produk Unilever

Unilever membuat dan menjual produk lebih dari 400 merek di seluruh dunia. Di bawah ini

merupakan contoh produk-produk unilever :

III. KESIMPULAN

Dengan melakukan deversifikasi produknya, PT Unilever Indonesia dapat menguasai

pasar di Indonesia karena produknya memiliki kualitas yang tinggi dan pelayanannya juga

baik. Perusahaan Unilever juga dapat mengurangi biaya (cost reduction) karena mengelola

beberapa bisnis pada waktu yang bersamaan. Dengan kata lain, jika biaya administrasi

normal yang diperlukan untuk mengoperasikan bisnis manapun (seperti jasa hukum dan

akuntansi) dapat disebar dalam sejumlah bisnis, maka biaya overhead perbisnis akan lebih

rendah dibandingkan jika setiap bisnis harus menyerap semua biaya sendiri. Diversifikasi

usaha juga dapat membuat suatu perusahaan dapat mengekspolitasi kekuatan dan

kemampuanya di lebih dari satu bisnis. Ketika perusahaan berhasil melakukan hal ini,

perusahaan memanfaatkan sinergi yang merupakan dampak pelengkap yang ada di antara

bisnis mereka. Sinergi muncul pada serangkaian bisnis ketika nilai ekonomi dari gabungan

bisnis lebih besar dibandingkan nilai ekonomi bisnis secara terpisah

DAFTAR PUSTAKA