Tugas Kelompok Manajemen Kompensasi (MK)

Dosen : Prof. Dr. Ir. Sjafri Mangkuprawira

Tanggal Penyerahan : 16 Mei 2012

Batas Penyerahan : 17 Mei 2012

Forces Affecting Compensation

Oleh Kelompok :

Juliana Maisyara

Rizkiria Ratmarisa Nur

P056101451.46

P056101571.46

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN DAN BISNIS

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2012

PEMBAHASAN

Pengaruh Kekuatan Pasar pada Strategi Kompensasi

Organisasi beroperasi dalam lingkungan pasar yang dinamis. Ada saat-saat

profit meningkat (peak time) dan ada masa paceklik. Hal tersebut disebabkan adanya

tekanan (turbulensi) pasar. Tekanan pasar yang memengaruhi strategi kompensasi

misalnya karena inflasi. Inflasi merupakan kenaikan harga-harga secara umum yang

membuat daya beli masyarakat menurun. Indikator tingkat inflasi di Indonesia belum

stabil dari waktu ke waktu. Jadi, masalah inflasi ini bagi perusahaan secara umum

memicu semacam tekanan bayar (pay compression). Metode paling efektif sehubungan

dengan inflasi yang patut diterapkan adalah merit pay system atau sistem kenaikan gaji

berdasarkan prestasi. Hal ini dimaksudkan untuk memotivasi karyawan agar bekerja

lebih giat lagi. Banyak hal yang mempengaruhi tingkat kompensasi diantaranya adalah

upah yang kompetitif dengan perusahaan lain, tingkat inflasi, dan sebagainya.

Sehingga dalam penentuan tingkat kompensasi harus menggunakan strategi

manajemen yang baik agar dalam melakukan peningkatan kompensasi dapat diimbangi

dengan peningkatan produktifitas.

Hal ini menarik perhatian kita terutama saat terjadi efek dari kemerosotan

ekonomi. Banyak para pemimpin perusahaan mengajukan pertanyaan penting

bagaimana organisasi mereka bisa terus ada. Salah satu faktornya adalah sumber daya

manusianya. Tanpa sumber daya manusia atau karyawan, maka perusahaan tersebut

tidak dapat berjalan meskipun perusahaan tersebut memiliki modal finansial yang

cukup besar dan teknologi yang tinggi

Satu pertanyaan yang mereka tidak bisa dihindari yaitu kompensasi. Menurut

Dessler (1997), kompensasi merupakan segala bentuk penggajian atau imbalan yang

mengalir kepada karyawan. Sedangkan kompensasi menurut Mangkuprawira (2004)

mengandung arti tidak sekedar hanya dalam bentuk finansial saja, seperti yang

langsung berupa upah, gaji, komisi, dan bonus, serta tidak langsung berupa asuransi,

bantuan sosial, uang cuti, uang pensiun, pendidikan, dan sebagainya, tetapi juga bentuk

bukan finansial. Bentuk ini berupa pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. Bentuk

pekerjaan berupa tanggung jawab, perhatian, kesempatan, dan perhargaan,

sementarabentuk lingkungan pekerjaan berupa kondisi kerja, pembagian kerja, status,

dan kebijakan. Jadi dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah segala sesuatu yang

diterima dapat berupa finansial maupun bukan finansial yang diterima secara langsung 1

maupun tidak langsung oleh karyawan sebagai imbalan atas jasa mereka yang

diberikan kepada organisasi.

Masalah kompensasi selalu mendapat perhatian besar dari setiap karyawan. Hal

ini disebabkan karena kompensasi merupakan sumber pendapatan, merupakan

penerimaan yang diperoleh karena pendidikan dan keterampilan yang dimilikinya,

menunjukkan kontribusi kerja mereka, dan merupakan salah satu elemen kepuasan

kerja. Kepuasan terhadap kompensasi yang diterima dari seorang karyawan merupakan

elemen utama terciptanya kepuasan kerja karyawan tersebut. Artinya, semakin puas

seorang karyawan terhadap kompensasi yang diterimanya, maka akan semakin puas

karyawan tersebut terhadap pekerjaannya, begitu pula sebaliknya. Sedangkan elemen

utama yang akan mempengaruhi kepuasan karyawan terhadap kompensasi yang

diterimanya adalah keadilan yang dirasakannya terhadap kompensasi yang diterimanya

tersebut.

Jika ingin organisasi tetap berjalan dan melanjutkan kegiatan, dengan

mengurangi jumlah pegawai maka dengan cepat akan mengurangi biaya overhead

perusahaan. Perusahaan membutuhkan orang untuk bertahan hidup. Namun,

mempertahankan jumlah karyawan dapat menyebabkan kebangkrutan. Jadi apa yang

perusahaan lakukan? Saat ini perusahaan lebih mengutamakan key talent (karyawan

kunci) dalam sistem kompensasi. Hal ini karena krisis ekonomi tidak hanya berdampak

pada penurunan bisnis (slow down in business), tetapi juga mengakibatkan peningkatan

biaya operasional dan tenaga kerja. Untuk itu diperlukan strategi dalam sistem

kompensasi yang dapat mengatasi ketidakcukupan talent (insufficient supply of talent)

di pasar yang bisa menyebabkan penurunan kinerja perusahaan. Oleh karena itu, kami

menyarankan agar perusahaan dan karyawan sama-sama siap dalam menyikapi tren

kompensasi yang berbasis kinerja. Dengan demikian, perusahaan harus siap dengan

sistem manajemen berbasis kinerja yang berhubungan langsung dengan skema reward

atau kompensasi. Demikian pula karyawan harus siap menghadapi perubahan budaya

berdasarkan kinerja, sehingga diharapkan keduanya dapat meningkatkan kinerja

perusahaan. Komunikasi yang teratur dan terbuka antara perusahaan dan karyawan

mengenai sistem kompensasi dan benefit juga diperlukan untuk menghindari terjadinya

demotivasi.

Dalam paper disebutkan bahwa tim manajemen perlu memastikan bahwa

organisasinya tidak kehilangan karyawan yang bertalenta untuk membantu perusahaan

selama masa sulit. Selain itu mempertahankan karyawan juga perlu diperhatikan 2

sehingga mereka tetap berkomitmen dan fokus. Alasan suatu organisasi menarik dan

mempertahankan karyawannya hanya dengan satu tujuan yaitu mencapai tujuan

organisasi melalui prestasi kerja para karyawan tersebut. Oleh karena itu sistem

kompensasi harus didisain untuk menghargai perilaku karyawan yang memberi

kontribusi terhadap pencapaian tujuan organisasi. Akan tetapi hal ini sulit dilakukan

karena tujuan mereka bukan semata-mata mendapatkan kompensasi yang didasarkan

pada prestasi kerja saja. Para karyawan mengharapkan lebih dari sekedar itu yaitu

adanya keadilan dan keterbukaan dari metode dan proses implementasi dari sistem

kompensasi tersebut.

Oleh karena itu, tidaklah berlebihan apabila terdapat pendapat bahwa keadilan

merupakan jantungnya sistem kompensasi. Untuk mewujudkan keadilan ini maka

program kompensasi harus didisain dengan mempertimbangkan baik kontribusi

karyawan maupun kebutuhan karyawan. Hal ini bukan berarti bahwa kompensasi yang

diberikan oleh suatu perusahaan harus berjumlah banyak (secara nominal). Perusahaan

yang memberikan kompensasi secara berlebihan kepada karyawan akan dapat

mencelakai diri perusahaan maupun karyawannya. Kompensasi yang berlebihan

tersebut akan mengakibatkan menurunnya daya saing perusahaan, kecemburuan antar

karyawan maupun ketidaknyamanan dalam diri karyawan itu sendiri.

Saling bersaing memberikan kompensasi juga bukanlah hal yang dilarang. Hal

tersebut diperbolehkan asal dengan cara yang benar dan tanpa ada satu pihak yang

dicurangi. Kompensasi tentunya juga diberikan pada tenaga kerja yang mempunyai

keahlian sehingga membuat perusahaan merasa bangga dan sayang untuk melepasnya.

Oleh karena itu banyak perusahaan yang menginginkan tenaga kerja seperti itu.

Berdasarkan teori keadilan, seorang karyawan akan menentukan keadilan dari

kompensasi yang diterimanya dengan membandingkan kompensasi yang diterimanya

dengan input yang dimilikinya, dimana rasio kompensasi dengan input ini sifatnya

relatif untuk setiap karyawan. Jika rasio tersebut dari seorang karyawan dengan

karyawan lainnya adalah sama (setara) maka karyawan tersebut merasa mendapat

keadilan. Sedangkan jika seorang karyawan merasa bahwa rasio antara kompensasi

yang diterimanya dengan input yang dimilikinya tidak sama (setara) dengan rasio

antara kompensasi yang diterima dengan input yang dimiliki dari karyawan lainnya,

maka karyawan tersebut akan merasakan adanya ketidakadilan.Jadi persaingan yang

harus dilakukan tentunya haruslah persaingan yang sehat. Kompensasi itu juga

sebaiknya dipikirkan mengenai keadilannya pada karyawan-karyawan yang bekerja.3

Tantangan dalam menetapkan kompensasi muncul ketika metode yang

digunakan untuk menetapkan kompensasi sudah dilakukan dengan benar. Implikasi

dari  kebutuhan untuk menjawab tantangan ini dapat menyebabkan para analis untuk

melakukan penyesuaian lebih lanjut terhadap kompensasi. Sehingga dapat diketahui

faktor-faktor yang mempengaruhi prinsip keadilan dalam penetapan kompensasi.

a.   Sasaran  Strategis

Manajemen kompensasi manajemen tidak terbatas pada keadilan internal dan

eksternal. Manajemen kompensasi dapat digunakan sebagai strategi bagi pemberi

kerja. Contohnya pendekatan ”pay-for-skill” dan ”pay-for-knowledge” yang

digunakan oleh GE, Polaroid, Steelcase dan lain-lain. Artinya, semakin banyak

ketrampilan dan pengetahuan yang dimiliki, maka semakin tinggi gaji yang akan

diterima.

b. Tingkat Upah yang Berlaku

Kekuatan pasar dapat menyebabkan beberapa pekerjaan harus dibayar lebih

dari pergeseran relatif berharga. Perubahan demografis dan hubungan penawaran dan

permintaan yang relatif mempengaruhi kompensasi. Contoh pada awal 1990-an,

pasokan tenaga perawat sangat kurang hampir di semua lingkungan komunitas. Sejak

permintaan melampaui penawaran, kekuatan pasar menyebabkan tingkat upah bagi

perawat untuk naik di atas nilai relatif mereka dibandingkan dengan pekerjaan lain

dalam organisasi kesehatan.

c.   Kekuatan Serikat Pekerja (Union Power)

Ketika serikat pekerja mewakili sebagian dari tenaga kerja, mereka mampu

memperoleh tingkat upah yang tidak sebanding dengan nilai relatif dari pekerjaan.

Upah yang lebih tinggi dapat menyebabkan lebih banyak otomatisasi, manfaat lebih

sedikit, atau hilangnya posisi perusahaan kompetitif. Serikat pekerja juga dapat

membatasi fleksibilitas manajemen dalam mengelola kenaikan jasa, karena serikat

pekerja sering berdebat untuk memunculkan yang didasarkan pada senioritas dan

diterapkan sampai dengan dewan direksi secara adil.

d.  Batasan-batasan oleh Pemerintah

Fair Labor Standards Act  (FLSA) tahun 1938 merupakan hukum yang paling

komprehensif yang mempengaruhi manajemen kompensasi. Ini menetapkan upah

minimum, upah lembur, upah yang sama, pekerja anak, dan pencatatan persyaratan.

Upah-minimum dan ketentuan lembur mewajibkan majikan untuk membayar

setidaknya tingkat per jam minimal terlepas dari nilai pekerjaan. Ketika upah 4

minimum ditingkatkan oleh hukum, upah mereka yang sudah memperoleh di atas

minimum dapat disesuaikan.

Jika mereka tepat di atas upah minimum tidak mendapatkan kenaikan gaji,

perbedaan upah, diperas bersama-sama, menyebabkan kompresi upah. Upah kompresi

juga terjadi di kalangan insinyur, profesor, dan lain-lain ketika gaji pekerja yang baru

mulai dipekerjakan naik lebih cepat daripada kewajiban karyawan.

e.    Comparable Worth dan Equal Pay

Comparable worth adalah membayar setara untuk pekerjaan yang sebanding.

Comparable worth mensyaratkan pemberi kerja untuk membayar upah sama untuk

pekerjaan yang memiliki value comparable (nilai sebanding). Comparable worth layak

digunakan untuk menghilangkan kesenjangan sejarah antara pendapatan laki-laki dan

perempuan.

f. Strategi Kompensasi dan Penyesuaian

Kebanyakan organisasi memiliki strategi kompensasi dan kebijakan yang

menyebabkan upah dan gaji yang akan disesuaikan. Beberapa perusahaan, yang

terutama-besar, membayar “premium” diatas upah yang berlaku untuk menarik dan

mempertahankan karyawan terbaik.

g. Tantangan Kompensasi lnternasional

Globalisasi bisnis mempengaruhi manajemen kompensasi. Analis kompensasi

harus fokus tidak hanya pada kepantasan/keadilan namun juga terhadap daya saing.

Perusahaan yang bersaing secara global mungkin menemukan bahwa menggunakan

survei gaji (survei gaji) area lokal di negara asal dapat menjamin keadilan/kepantasan

(equity) di pasar tenaga kerja di negara asal. Pekerjaan mungkin harus direstrukturisasi

untuk menggunakan tenaga kerja lebih murah atau akan dipindahkan ke negara-negara

yang memiliki tenaga kerja berbiaya rendah bagi perusahaan untuk bertahan.

Enam permasalahan utama  yang dihadapi oleh Manajer SDM di Global Perusahaan.

Dalam survei yang dilakukan oleh Institute for International Human Resources,

beberapa hal berikut telah diidentifikasi dalam urutan prioritas:

1. Mengelola harapan ekspatriat

2. Menambahkan nilai yang pantas untuk paket kompensasi ekspatriat

3. Melokalisasikan kompensasi tenaga kerja asing

4. Biaya penahanan (containment)

5. Skema pensiun secara global

6. Integrasi perencanaan SDM dengan kompensasi ekspatriat5

h.  Produktivitas dan Biaya

Perusahaan harus menghasilkan profit untuk kelangsungan organisasi. Selain

itu, profit dapat menarik investor untuk tetap berkompetisi. Oleh karena itu,

perusahaan akan menggaji karyawannya sesuai dengan yang bisa diberikan karyawan

kepada perusahaan melalui produktivitas kerjanya. Untuk itu, perusahaan perlu

mendesain kembali jenis pekerjaan, melatih tenaga baru untuk memenuhi kebutuhan

organisasi, melakukan otomatisasi, dan inovasi.

Bagi karyawan kompensasi merupakan sarana untuk memenuhi kebutuhan

hidup mereka secara wajar dan layak (Siagian, 1997), sedangkan bagi organisasi

kompensasi memiliki berbagai macam tujuan dan pada gilirannya kinerja organisasi

semakin meningkat. Oleh sebab itu dalam penentuan kompensasi pihak manajemen

organisasi sebaiknya dapat mengintegrasikan atau memadukan antara kepentingan

karyawan dan kepentingan organisasi. Adapun tujuan organisasi memberikan

kompensasi pada karyawannya, yaitu (Handoko, 1987):

1. Mendapatkan karyawan yang berkualitas, untuk memenuhi standar yang diminta

organisasi. Dalam upaya menarik calon karyawan masuk, organisasi harus

merangsang calon-calon pelamar dengan tingkat kompensasi yang cukup kompetitif

dengan tingkat kompensasi organisasi lain.

2. Mempertahankan karyawan yang sudah ada, dengan adanya kompensasi yang

kompetitif, organisasi dapat mempertahankan karyawan yang potensial dan

berkualitas untuk tetap bekerja. Hal ini untuk mencegah tingkat perputaran kerja

karyawan yang tinggi dan kasus pembajakan karyawan oleh organisasi lain.

3. Menjamin keadilan, adanya administrasi kompensasi menjamin terpenuhinya rasa

keadilan pada hubungan antara manajemen dan karyawan. Dengan pengikat

pekerjaan, sebagai balas jasa organisasi atas apa yang sudah diabdikan karyawan

pada organisasi, maka keadilan dalam pemberian kompensasi mutlak

dipertimbangkan.

4. Perubahan sikap dan perilaku, adanya kompensasi yang layak dan adil bagi

karyawan hendaknya dapat memperbaiki sikap dan perilaku yang tidak

menguntungkan serta memengaruhi produktivitas kerja. Prestasi kerja yang baik,

pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat

dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif.

5. Efisiensi biaya, program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk

mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusia pada tingkat biaya yang 6

layak. Dengan upah yang kompetitif, organisasi dapat memperoleh keseimbangan

dari etos kerja karyawan yang meningkat. Tanpa struktur pengupahan dan

penggajian sistematik organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih

(overpay) kepada para karyawannya.

6. Administrasi legalitas, dalam administrasi kompensasi juga terdapat batasan

legalitas karena diatur oleh pemerintah dalam sebuah undang-undang. Tujuannya

agar organisasi tidak sewenang-wenang memperlakukan karyawan sebagai

asetperusahaan.

Dalam strategi kompensasi yang perlu diperhatikan antara lain:

1. Bedakan antara karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi, tidak berkinerja, dan

rata-rata. Dan menghargai mereka sesuai dengan kinerjanya.

2. Berikan penghargaan kepada karyawan yang memiliki kinerja paling bagus saja.

Hal ini dapat memotivasi karyawan yang kinerjanya biasa-biasa saja supaya dapat

memberikan kontribusi lebih.

3. Periksa pasar apakah sistem kompensasi pada perusahaan tersebut sudah kompetitif.

4. Penyampaian yang jelas kepada karyawan apa paket kompensasi yang mereka nilai.

Kemudian bernegosiasi pada pengurangan bagi pihak tertentu seperti kompensasi

non tunai. Jangan mengatakan hal-hal yang dapat menurunkan motivasi seperti

"Anda beruntung Anda masih memiliki pekerjaan."

5. Buatlah rencana paling tidak dalam jangka pendek agar karyawan terus termotivasi.

6. Memecat pegawai yang tidak berkinerja baik di sektor-sektor yang tidak lagi

menguntungkan karena penurunan.

Dari paper tersebut dibahas pula bahwa beberapa orang tidak terlalu senang

bahwa organisasi terus membayar insentif kepada para eksekutif selama masa

kemunduran/paceklik. Hal ini menjadi bahan pembicaraan banyak kalangan karena

jumlah eksekutif terbilang sedikit dan kompensasi mereka hanya berandil kecil

terhadap total biaya tenaga kerja perusahaan. Di sisi lain, eksekutif memiliki

kemampuan yang disproporsional untuk memengaruhi kinerja organisasi sehingga

keputusan mengenai kompensasi mereka adalah hal yang kritis. Eksekutif juga

membantu terciptanya warna atau budaya organisasi. Jika gaji eksekutif yang tinggi

tampak tidak terkait dengan kinerja organisasi dan tetap digaji tinggi walaupun dalam

kondisi bisnis yang sedang buruk, maka karyawan bisa jadi bertanya-tanya mengapa

sebagian gaji mereka harus terancam dan bergantung pada bagaimana kinerja (kondisi)

organisasi. Menurut Noe, dkk (2011) fakta bahwa kesenjangan antara gaji eksekutif 7

atas dengan pekerja manufaktur sedemikian tingginya telah dikatakan sebagai

penyebab timbulnya “kesenjangan kepercayaan” yaitu dalam pikiran karyawan

“Mereka tidak memercayai maksud manajemen senior, meragukan kompetisinya, dan

marah dengan gaji mereka yang tinggi”. Isu ini semakin mengemuka ketika

perusahaan yang digaji eksekutifnya tinggi secara simultan melakukan PHK atau

pengurangan karyawan dalam bentuk lainnya. Karyawan mungkin bertanya “Jika

perusahaan memang harus memangkas biaya, mengapa tidak gaji eksekutif saja yang

dipotong dan bukannya gaji kami?” Isu inilah yang menjadi salah satu penentu rasa

keadilan. Bahkan sebuah penelitian mengungkap bahwa unit bisnis yang perbedaan

gaji antara eksekutif dengan karyawannya tinggi akan memiliki tingkat kepuasan

pelanggan yang rendah, dan diduga diakibatkan oleh persepsi karyawan akan

ketidakadilan yang muncul dalam hubungan pelanggan.

Beberapa menyarankan bahwa pemotongan biaya bukan jawaban tapi

pelaksanaan strategi kompensasi. Kita perlu ingat bahwa apapun situasi ekonomi atau

kinerja organisasi keuangan Anda, merumuskan dan mengimplementasikan strategi

kompensasi akan selalu memastikan kesiapan organisasi Anda. Setelah di tempat,

perlu untuk meninjau kembali strategi setidaknya setiap tahun dan setiap kali ada

kebutuhan untuk melakukannya.

Kompensasi Legislasi dan Kepatuhan

Hal ini diperlukan untuk orang-orang di SDM dan orang-orang dalam posisi

manajerial untuk mengetahui dan memahami bahwa hukum mempengaruhi

kompensasi dan sistem manfaat. Di sektor publik, praktis setiap aspek kompensasi

karyawan diatur oleh undang-undang. Dalam kebanyakan kasus, tidak ada banyak

ruang untuk ide-ide inovatif dalam merumuskan strategi kompensasi. Salah satu yang

baik tentang hal ini adalah bahwa seringkali hasilnya dapat diprediksi. Tapi itu bisa

menyebabkan banyak ketidakpuasan.

Legislasi menentukan nilai pekerjaan, kisaran gaji, kenaikan gaji, promosi,

tunjangan, insentif dan sebagainya. Bila ada kebutuhan perubahan aturan yang terkait

dengan kompensasi, maka peraturan tentang kompensasi dapat diubah oleh pihak yang

berwenang dengan kesepakatan kedua belah pihak (karyawan dan perusahaan).

Sebelum insentif atau tunjangan baru (yang telah disepakati) diberikan atau dibayar,

peraturan yang baru tersebut harus selesai dibuat. Jika tidak, tidak ada yang akan atau

berani mengambil risiko untuk melawan aturan yang ditetapkan.8

Peran Legislasi di Kompensasi Sektor Swasta

Organisasi di sektor swasta adalah "bebas" untuk menentukan tingkat dan

komponen dari paket kompensasi mereka. Mereka adalah "bebas" untuk menentukan

kompensasi mereka sendiri tunduk strategi untuk legislasi. Swasta tidak bebas untuk

mengikuti keinginan mereka dan berkhayal dalam masalah kompensasi. Pemerintah

pusat dapat membuat undang-undang yang memaksa organisasi swasta untuk

mengubah praktek sistem kompensasi mereka. Contoh di mana undang-undang yang

dapat menentukan kebijakan swasta mengenai kompensasi adalah ketika upah

minimum (UMR) dikenakan. Menurut Ruky (2011), ada tiga tujuan atau alasan

pemerintah untuk menetapkan UMR dan UMSR. Pertama, adalah sebagai “Jaring

Pengaman Sosial” agar upah tidak merosot jatuh terus-menerus di bawah daya beli

pekerja. Kedua, untuk mengurangi kesenjangan antara upah terendah dan tertinggi

yang dibayarkan oleh perusahaan. Ketiga, UMR dan UMSR juga diharapkan akan

meningkatkan penghasilan pekerja pada jabatan yang terendah dalam organisasi

tersebut. Keempat, dari aspek makro, UMR diharapkan akan membantu mendorong

peningkatan daya beli pekerja dan akhirnya juga meningkatkan ekonomi rakyat.

Kemudian kenaikan UMR diharapkan akan memperbaiki rasio upah terhadap struktur

biaya produksi dan pada gilirannya akan membantu mendorong peningkatan

produktivitas nasional, selain diharapkan pula akan memperbaiki etos dan disiplin

kerja.

Dalam penetapan upah minimum oleh Pemerintah, pihak organisasi "terpaksa

setuju". Hal ini dapat mempengaruhi strategi kompensasi perusahaan. Ini adalah

masalah yang kontroversial. Karyawan pada tingkat terendah dan serikat pekerja

berharap untuk itu. Sebaliknya Asosiasi atau Gabungan Pengusaha merasa khawatir

akan hal itu. Hambatan utama bagi Pemerintah untuk menaikkan UMR secara nyata

adalah kekhawatiran bahwa sebagian besar dari perusahaan yang cenderung menjadi

pemberi kerja yang besar karena bersifat padat karya akan tidak mampu membayar

UMR tersebut. Karena itu, ada beberapa usulan bahwa sebaiknya UMR dihapuskan

saja dan membiarkan tingkat upah diputuskan oleh pasaran yang artinya oleh negosiasi

antara pekerja/ organisasi pekerja dan pengusaha/ organisasi pengusaha. Barangkali

ada baiknya pemikiran ini dikaji lebih mendalam dan bila perlu dilakukan angket di

antara pekerja dan pengusaha (Ruky, 2001).

9

Kemungkinan lain nyata di mana pemerintah dapat melakukan intervensi

adalah ketika karyawan, serikat pekerja, tokoh masyarakat, komentator dan yang lain

percaya bahwa peningkatan biaya hidup (COLA) semakin tinggi dan mereka menarik

untuk campur tangan pemerintah. Praktik kenaikan imbalan kerja yang umumnya

adalah penggunaan keanikan standar atau penyesuaian biaya hidup (cost-of-living

adjustment-COLA).Memberikan kenaikan presentase standar untuk semua karyawan

memungkinkan mereka untuk mempertahankan upah riil yang sama dalam satu

periode inflasi ekonomi. Perusahaan mungkin ingin menawarkan kenaikan gaji untuk

membantu orang mengatasi masalah selama masa sulit. Dengan cara ini, COLA

menjadi salah satu faktor dalam menentukan jumlah kompensasi. Oleh karena itu,

penting bagi perusahaan untuk merumuskan skala upah sebagai parameter dalam

pendistribusian gaji kepada karyawan sesuai level atau tingkatannya. Skala upah juga

bisa digunakan sebagai pedoman untuk menentukan besarnya gaji pada saat merekrut

karyawan baru, promosi, maupun kenaikan gaji berdasarkan penilaian kinerja

(performance based increases). Setidaknya ada dua faktor yang biasanya menjadi

pertimbangan perusahaan dalam menentukan skala upah, yaitu faktor internal

(level/tingkat atau grading dari posisi-posisi yang ada di perusahaan) dan faktor

eksternal (data pasar untuk menentukan gaji yang kompetitif). Pada umumnya, skala

upah disesuaikan atau di-review tiap dua atau tiga tahun sekali berdasarkan pergerakan

biaya hidup (Cost of Living) dan pergerakan upah di pasar. Seperti saat ini yang sering

terjadi pada perusahaan multinasional dimana mereka tidak hanya menyediakan bonus

tetapi juga menyediakan tambahan-tambahan pemasukan lain bagi karyawan/buruh

seperti diberikan paket sembako secara cuma-cuma kepada karyawan tingkat bawah

(non staf) maupun karyawan lain termasuk staf, kegiatan outbond bersama yang

dilakukan bersama keluarga yang diselenggarakan oleh perusahaan,pemberian saham

kepada karyawan, sehingga karyawan pun memiliki rasa kepudulian yang tinggi

terhadap kinerja perusahaan tersebut karena mereka juga merasa memiliki perusahaan

tersebut.

Lebih lanjut, hukum anti-diskriminasi memiliki dampak pada kompensasi. Hal

ini diatur dalam Undang-undang no 25 tahun 1997 pasal 113 ayat 2 yang menyatakan

bahwa “pengusaha dilarang untuk melakukan diskriminasi dalam upah untuk pekerjaan

yang nilainya sama”. Penjelasan untuk pasal 113 ayat 2 ini berbunyi sebagai berikut:

“Yang dimaksud dengan pekerjaan yang sama nilainya adalah pekerjaan yang

dilakukan dengan uraian jabatan yang sama pada perusahaan yang bersangkutan”. 10

Tentu saja semangat dari ayat 2 pasal 113 ini adalah Konvensi ILO no. 100 tentang

“Equal Remuneration for Works of Equal Value” (Ruky, 2001).Saat ini undang-

undang tersebut telah disempurnakan dengan Undang-undang No. 13 tahun 2003

tentang ketenagakerjaan.

Kita tahu bahwa kekuatan pasar memaksakan "aturan tidak tertulis" pada

sistem kompensasi demikian pula dengan strategi kompensasi. Norma seperti dalam

sistem penggajian memengaruhi keputusan dalam perusahaan. Terlepas dari hukum

yang berlaku, "hukum umum" dapat membentuk keputusan kompensasi. Ketika ada

kasus yang diproses ke pengadilan hukum, hakim akan menafsirkan hukum dan

mengacu pada kasus dalam memutuskan apakah kompensasi dibayar atau tidak. Dan

jika tergolong hutang (kompensasi yang belum dibayar), pengadilan akan memutuskan

agar pemberi kerja untuk membayar kompensasi yang belum diberikan kepada

karyawan.

Banyak kasus pemecatan terhadap pekerja secara tidak adil (atasan yang

memecat bawahan secara sepihak) atau pemecatan konstruktif (pengunduran diri

karyawan). Dalam banyak kasus "kompensasi" secara khusus mengacu pada

pemberian pesangon kepada karyawan yang telah dikeluarkan (dipecat). Jika karyawan

mampu mengubah sikapnya menjadi lebih baik (introspeksi diri) ataupun karyawan

tidak melakukan kesalahan namun pada perusahaan tersebut terjadi kesalahpahaman

sehingga pengadilan memutuskan karyawan tidak bersalah yang akhirnya perusahaan

tersebut merekrut kembali karyawan itu untuk melanjutkan tugas yang ditempatkan

pada posisi yang sama dengan gaji yang sama. Hal ini dapat menimbulkan masalah

dengan pemberi kerja dan karyawan lainnya karena adanya kesenjangan kepercayaan

antara karyawan dengan atasan.

Strategi Kompensasi dan HRM

Seorang eksekutif SDM perlu memahami bagaimana program kompensasi

harus diselaraskan dengan desain organisasi dan strategi perusahaan. Yang perlu untuk

diingat bahwa kompensasi dan strategi kompensasi adalah bagian penting dari rencana

pengelolaan sumber daya strategis manusia. Human Resource Management adalah

pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa dan pengelolaan

individu anggota organisasi atau kelompok pekerja. HRM termasuk desain dan

implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan,

pengelolaan karier, evaluasi kerja, kompensasi karyawan dan hubungan karyawan.11

Strategi kompensasi sangat perlu diselaraskan dengan visi, misi, strategi bisnis,

dan human resources strategy perusahaan. Perlu disadari bahwa strategi kompensasi

bukanlah tanggung jawab dari bagian sumber daya manusia tetapi juga merupakan

tanggung jawab dari manajemen perusahaan terutama di level CEO dan Direktur.

Perhatikan juga aspek kesetaraan internal dan daya saing eksternal. Tujuan dasar dari

pemberian kompensasi adalah untuk memberikan imbal jasa dari suatu pekerjaan/jasa

yang dilakukan oleh pekerja kepada pemberi kerja (perusahaan). Untuk itu faktor

kesetaraan internal (internal equity) dan faktor daya saing perusahaan (external

competitiveness) menjadi sangat penting untuk senantiasa dijaga.

Sebagai perusahaan yang baik sebaiknya berpartisipasi dalam salary survey

yang sesuai, sehingga perusahaan memberikan salary sesuai dengan aturan perundang-

undangan yaitu dengan memberikan kompensasi yang layak setidaknya sesuai dengan

standar upah minimum. Banyak lembaga salary survey yang ada di Indonesia tetapi

pilihlah lembaga yang tepat sesuai dengan jenis industri dan juga perusahaan peserta

yang akan berpartisipasi di dalam survey. Perlu dipertimbangkan reputasi lembaga

survey tersebut dengan melihat track record, independensi, peserta survey yang sesuai

dengan memperhatikan hal-hal berkaitan data jumlah aset, besaran operasionalnya

(biaya dan jumlah cakupan cabang), jumlah pegawainya, dan yang paling penting

apakah benchmark pekerjaan yang dijadikan sample sesuai dengan kebutuhan

perusahaan.

Kompensasi adalah suatu senjata yang ampuh untuk mencapai sasaran-sasaran

bisnis. Tentukanlah dengan jelas filosofi strategi kompensasi perusahaan dengan

memperhatikan dan menyelaraskan terhadap kebutuhan bisnis yang digeluti oleh

perusahaan. Bicarakan filosofi ini dengan seluruh jajaran manajemen

perusahaanseperti hal-hal apa yang ingin ditumbuhkembangkan di perusahaan, apakah

perusahaan ingin menghargai perilaku tertentu (service excellence, cost efficiency,

innovation, risk awareness, integrity, sales egressiveness, dan lain-lain), atau ingin

menumbuhkan suatu kompetensi tertentu misalnya kedalaman pengetahuan mengenai

layanan dan produk-produk tertentu, atau ingin melakukan retensi terhadap top talent?

Kejelasan filosofi sangat penting untuk dapat mencapai tujuan-tujuan bisnis

perusahaan.

Kegiatan-kegiatan menajemen kompensasi adalah merupakan rantai aktifitas

yang sangat berkaitan erat dengan kegiatan human resources lainnya seperti kegiatan

penilaian kinerja. Harus disadari bahwa kualitas manajemen kompensasi yang baik 12

tidak akan dapat tercapai tanpa suatu manajemen penilaian kinerja yang berkualitas.

Untuk itu perusahaan perlu melakukan penilaian kinerja dengan sungguh-sungguh dan

terkontrol dengan baik. Rencanakanlah kompensasi yang diberikan perusahaan dengan

sebaik-baiknya. Perencanaan kompensasi yang baik perlu memperhatikan faktor-faktor

cash dan non-cash serta memperhatikan kemampuan anggaran perusahaan dengan

perhitungan yang terinci dengan baik. Aspek-aspek perpajakan, prediksi biaya-biaya

yang terkait (lembur, Jamsostek, pajak, dan dana pensiun) akan sangat berpengaruh

terhadap keseluruhan total biaya dialokasikan bagi kegiatan sumber daya manusia.

Lakukanlah komunikasi mengenai manajemen kompensasi dengan baik dan

transparan. Pada akhirnya suatu sistem manajemen kompensasi yang baik haruslah

disertai suatu proses komunikasi yang baik yang dapat dipahami oleh seluruh

karyawan di perusahaan. Oleh sebab itu, sangat penting untuk selalu melakukan

komunikasi yang konsisten dan transparan kepada seluruh karyawan mengenai

maksud-maksud penyelenggaraan program kompensasi. Pemberian gambaran yang

menyeluruh mengenai gambaran total kompensasi yang diterima oleh karyawan baik

cash maupun non cash sangatlah penting untuk dimengerti oleh karyawan. Dalam

cakupan yang lebih maju penyediaan fasilitas hot-line dan employee service center

sangatlah dianjurkan untuk dapat menjawab setiap pertanyaan karyawan.

13

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa

atas kerja mereka di suatu organisasi. Kompensasi biasanya terdiri dari kompensasi

langsung dan tidak langsung. Kompensasi langsung meliputi gaji pokok atau

upah/wages dan gaji variabel/insentif, sedangkan kompensasi tidak langsung berupa

tunjangan-tunjangan/benefits yang diberikan oleh organisasi kepada karyawannya.

Tujuan pemberian kompensasi antara lain untuk menarik orang-orang yang berkualitas

agar bergabung ke dalam organisasi, untuk memotivasi anggota organisasi agar lebih

produktif, dan untuk mempertahankan karyawan agar tetap bekerja di dalam

organisasi, meningkatkan prestasi kerja, serta efisiensi dan efektivitas produksi. Oleh

karena itu, bila kompensasi diberikan secara benar, para karyawan akan lebih

terpuaskan dan termotivasi untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi.

Banyak hal yang mempengaruhi tingkat kompensasi diantaranya adalah

tekanan (turbulensi) pasar seperti upah yang kompetitif dengan perusahaan lain,

tingkat inflasi, dan sebagainya. Sehingga dalam penentuan tingkat kompensasi harus

menggunakan strategi manajemen yang baik agar dalam melakukan peningkatan

kompensasi dapat diimbangi dengan peningkatan produktifitas. Pemerintah memiliki

peran dalam penetapan strategi kompensasi yang diterapkan oleh perusahaan yakni

dengan penetapan UMR. Permasalahan yang sering terjadi terkait kompensasi adalah

adanya ketidakadilan upah antara karyawan eksekutif dan karyawan biasa.

2. Saran

Saran untuk penelitian:

1) Untuk penelitian selanjutnya diharapkan adanya pengkajian lebih dalam mengapa

gaji antara pegawai eksekutif memiliki range yang jauh dengan dibandingkan

dengan gaji karyawan biasa. Perlu diteliti juga apakah ada hubungan yang

signifikan antara gaji eksekutif dengan kinerja perusahaan.

2) Selain itu, hal yang menarik diteliti adalah apakah UMR perlu diterapkan dan masih

adakah karyawan yang bekerja dengan gaji dibawah UMR. Kalau masih ada,

kenapa karyawan mau bekerja pada perusahaan yang jelas-jelas menggaji dibawah

UMR. Apakah perusahaan yang mempekerjakan karyawan dibawah UMR

dikenakan sanksi hukum.14

DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. 1997. Manajemen Personalia. Edisi Ketiga. Jakarta: Erlangga.

Handoko, T. Hani. 1987. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia Edisi 2. Yogyakarta: BPFE.

Mangkuprawira, Sjafri. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik (Edisi 2). Jakarta: Ghalia Indonesia.

Noe, Raymond A., dkk. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia Mencapai Keunggulan Bersaing, Edisi 6, Buku 2. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

Ruky, Achmad S. 2001. Manajemen Penggajian dan Pengupahan untuk Karyawan Perusahaan. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Siagian, Sondang P. 1997. Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.

15