TUGAS MATA KULIAH

PERUBAHAN DAN BUDAYA ORGANISASI

OLEH :

ENI PURWANTI (156030101111016)

UNIVERSITAS BRAWIJAYAFAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

MAGISTER ADMINISTRASI PUBLIKMALANG

2016

KUMPULAN JURNAL INTERNASIONAL

TENTANG PERUBAHAN DAN BUDAYA ORGANISASI

TINJAUAN JURNAL INTERNASIONAL

Communicating Change in Organizational Restructuring: A Grounded Theory Case Study

Mohd Fauzi Kamarudin, Karen Starr, Aida Nasirah Abdullah, Kalthom Husain

TINJAUAN JURNAL INTERNASIONAL Oleh : Eni Purwanti

Magister Administrasi Publik, FIA Univ. Brawijaya

Judul : Communicating Change in Organizational Restructuring: A Grounded Theory Case Study

Jurnal : Procedia – Social and Behavioral Sciences (ScienceDirect.com)

Volume dan Halaman

: Vol. 155, Hal. 496 – 501

Tahun : 2014

Penulis : Mohd Fauzi Kamarudin, Karen Starr, Aida Nasirah Abdullah, Kalthom Husain

A. Pendahuluan

Pasar bebas dan globalisasi menuntut setiap organisasi yang ada di

dunia untuk menyesuaikan diri dengan perubahan. Dengan berubah dan

menyesuaikan diri, sebuah organisasi akan bertahan atau bahkan berkembang.

Namun organisasi bukanlah sesuatu yang mudah untuk diubah begitu saja,

karena banyaknya elemen-elemen yang terdapat didalamnya yang akan

terpengaruh atau terkait satu sama lain. Membawa sebuah organisasi kepada

perubahan sama saja dengan mengendalikan sebuah kapal induk atau kapal

selam saat peperangan. Dibutuhkan bahasa komunikasi yang jelas dan sepaham

di antara anggota organisasi, dibutuhkan pula informasi tentang segala sumber

daya yang dipunyai untuk proses perubahan, serta gambaran yang jelas tentang

perubahan seperti apa yang diinginkan. Untuk itu sebuah perubahan harus

direncanakan dengan matang. Bagi individu-individu dalam organisasi, berita

tentang perubahan dalam organisasinya dapat menimbulkan keantusiasan dan

harapan yang akhirnya menyadarkan mereka akan kebutuhan tentang informasi

yang jelas tentang perubahan itu. Maka sangat jelas terlihat, bahwa komunikasi

merupakan faktor penting dalam perubahan. Kegagalan berkomunikasi akan

menimbulkan asumsi-asumsi, kemudian berkembang menjadi isu dan kesinisan

(Brown & Cregan dalam Kamarududin dkk, 2014:496). Bila dibiarkan akan

menuju pada situasi ketidakpastian, yang menimbulkan stress pada individu

1

2

dalam organisasi. Dan akhirnya dari stress tersebut timbullah sikap

penentangan (resistance) terhadap perubahan (Starr dalam Kamarudin dkk,

2014:496).

Jurnal berjudul Communicating Change in Organizational Restructuring :

a grounded Theory Case Study yang ditulis oleh Mohd Fauzi Kamarudin, Karen

Starr, Aida Nasirah, dan Kalthoum Hussain mengemukakan tentang upaya

mengkomunikasikan perubahan struktur organisasi pada sebuah universitas di

Australia, yaitu penggabungan fakultas pendidikan dan fakultas seni dengan

tujuan efisiensi dan manajerial yang lebih efektif.

B. Pembahasan

Mengkomunikasikan perubahan dalam organisasi pendidikan tinggi

seperti universitas tidaklah mudah, hal ini disebabkan struktur organisasinya

yang terdiri dari banyak lembaga semi otonom serta berbagai fungsi atau jabatan

yang saling melengkapi. Untuk melancarkan proses penggabungan dua fakultas

tersebut, dibentuklah sebuah komite yang beranggotakan perwakilan dari kedua

fakultas, perwakilan dari kantor kepegawaian universitas, dan perwakilan dari

Wakil Rektor selaku penggagas penggabungan. Ditetapkan waktu selama 6

(enam) bulan bagi komite untuk mengkomunikasikan penggabungan fakultas

pendidikan dan fakultas seni kepada pihak-pihak yang terkait dan

berkepentingan. Dalam masa ini, diamati bahwa terdapat dua arah komunikasi,

yaitu dari komite kepada pihak terkait dan sebaliknya. Komite menganggap

bahwa penyampaian informasi yang berkaitan dengan penggabungan dua

fakultas sudah bagus dan cukup. Diadakan rapat dan sesi-sesi konsultasi untuk

menyampaikan informasi sekaligus mendapatkan masukan atau umpan balik.

Selain itu, dibuat pula email, laporan berkala, dan pengumuman yang memuat

informasi yang berkaitan dengan penggabungan dua fakultas. Seorang anggota

komite menyatakan bahwa banyak sekali hal yang telah dilakukan untuk

mengkomunikasikan penggabungan dua fakultas ini, dan upaya itu juga

dilakukan pada berbagai macam fungsi dan jabatan yang terkait secara eksklusif.

Tidak hanya dilakukan pada pihak-pihak terkait secara keseluruhan. Ia

menganggap bahwa mungkin ada sangat banyak komunikasi yang terjadi, selain

yang tercatat dan resmi (hal.499).

3

Namun tidak demikian halnya yang terjadi menurut pihak yang menerima

informasi. Proses penggabungan dua fakultas memunculkan masalah-masalah

diakibatkan kualitas informasi yang buruk dan kurang. Banyak yang merasakan

ketidakpastian selama proses penggabungan. Sesi konsultasi yang diadakan

memberi informasi, namun tidak memberikan kesempatan yang cukup tentang

bagaimana perubahan yang akan terjadi dan efeknya terhadap semua pihak

yang terkait. Diantara anggota-anggota kedua fakultas muncul kekhawatiran

akan status pekerjaan mereka di masa mendatang dan hal ini tidak banyak

dibahas, sehingga seolah-oleh tidak ditanggapi oleh komite (hal.499).

Ketidakpastian ini pun diakui oleh seorang anggota komite. Ia berpendapat

bahwa tidak banyak yang disampaikan mengenai hal tersebut, mengingat proses

penggabungan sedang berjalan. Tidak seorangpun tahu dengan pasti apa yang

akan terjadi nanti (hal.500).

Penggunaan berbagai media untuk berkomunikasi tidak menjamin

keberhasilan komunikasi itu sendiri. Komunikasi seharusnya mengajak serta dan

melibatkan seluruh pihak yang berkepentingan di dalamnya (Lewis, Schmisseur,

Stephens dalam Kamarudin dkk, 2014:500). Hal ini hanya bisa dicapai melalui

dialog yang saling berumpan balik dalam waktu yang cukup dan informasi yang

dibagikan adalah informasi yang diperlukan dalam isu yang didialogkan. Apabila

hal ini tidak dilakukan, maka akan menimbulkan ketidakpastian dalam proses

perubahan. Walaupun ketidakpastian adalah sesuatu normal dan biasa terjadi,

namun sebaiknya dihindari dalam konteks organisasi.

C. Komunikasi Perubahan Kepemimpinan di Provinsi DKI Jakarta

Setelah pasangan Joko Widodo dan Basuki Tjahaya Purnama

memenangkan Pilkada Provinsi DKI Jakarta pada tahun 2012, banyak sekali

perubahan-perubahan yang terjadi di ibukota negara ini. Salah satu perubahan

yang menarik perhatian adalah perombakan struktur organisasi Pemerintah

Provinsi DKI Jakarta. Tercatat sebanyak 8 (delapan) kali promosi, mutasi,

maupun demosi selama tahun 2015 dibawah pimpinan Gubernur Basuki Tjahaya

Purnama atau biasa dikenal Ahok (Tabel.1).

4

Tabel 1. Perombakan jabatan eselon II, III, dan IV di organisasi Pemerintah Provinsi DKI Jakarta selama Tahun 2015Pelantikan

ke-Tanggal Jabatan Jumlah

Orang1 2 Januari 2015 Pejabat eselon II, III, IV

(hasil lelang jabatan)4.676 orang

2 22 Januari 2015 Pejabat eselon II, III 704 orang3 18 Mei 2015 Pejabat eselon III, IV 649 orang4 3 Juli 2015 Pejabat eselon II, III, IV 25 orang5 7 Agustus 2015 Pejabat eselon II 10 orang6 4 September 2015 Pejabat eselon II, III, IV 327 orang7 6 November 2015 Pejabat eselon III, IV 328 orang8 11 Desember 2015 Pejabat eselon III 16 orang

Penggantian kepemimpinan tentunya berdampak pada organisasi secara

keseluruhan. Sudah menjadi pengetahuan yang umum bila terjadi penggantian

kepemimpinan maka akan terjadi perubahan kebijakan, kemudian terjadi

perubahan strategi pencapaian tujuan. Perubahan kepemimpinan seringkali juga

membawa perubahan budaya dalam organisasi, sehingga setiap individu

didalamnya dituntut untuk beradaptasi. Proses adaptasi tentunya membutuhkan

waktu dan dapat mempengaruhi kinerja individu. Komunikasi dalam proses

perubahan dan adaptasi juga sangat penting. Kegagalan komunikasi bisa

menimbulkan resistansi terhadap perubahan. Pada kasus penggabungan dua

fakultas di sebuah universitas di Australia, kegagalan komunikasi telah

menimbulkan situasi ketidakpastian walaupun tidak terjadi resistansi. Namun

apabila dibiarkan maka situasi tersebut akan mengarah pada resistansi terhadap

perubahan.

Perubahan kepemimpinan dalam struktur organisasi-organisasi di

Pemerintah Provinsi DKI Jakarta yang dilakukan oleh Gubernur Ahok dinilai

terlalu sering oleh pengamat, salah satunya adalah Pengamat perkotaan

Universitas Trisakti Nirwono Joga. Kepada www.koran-sindo.com Ia menuturkan

perombakan pejabat dan evaluasi yang terlalu cepat seperti saat ini sangat

mempengaruhi kinerja pejabat dan berimbas pada penyerapan anggaran. Hal ini

pun diakui oleh Wakil Gubernur Provinsi DKI Jakarta Djarot Saiful Hidayat dalam

http://metro.sindonews.com/. Wagub mengatakan bahwa salah satu contoh

terganggunya kinerja birokrasi yakni terlihat dalam penyusunan Anggaran

Pendapatan dan Belanja Daerah Perubahan (APBD-P) 2015 dan APBD 2016.

5

Dengan adanya pergantian pejabat eselon II, III dan IV para pejabat yang

mengisi posisi baru harus beradaptasi kembali dengan pekerjaan dan lingkungan

kerjanya. "Adaptasi kinerja itu idealnya enam bulan sampai 1 tahun setelah

menduduki posisi baru, kecuali kalau dia ditemukan melanggar aturan dan

hukum. Tapi untuk evaluasi kinerja paling enggak setahun. Sebab seorang di

tempat baru itu butuh adaptasi. Harus mengenal lingkungan dan pekerjaannya,

supaya dia bisa mengejar ketertinggalannya," jelasnya. Perubahan

kepemimpinan inipun seringkali tidak didahului oleh komunikasi. Hal ini

dibuktikan dengan banyaknya pejabat yang mengetahui posisinya pada saat

pelantikan. Contohnya Muhammad Yuliadi yang akan dilantik menjadi Sekretaris

Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) Provinsi DKI Jakarta menggantikan

Ahmad Sotar Harahap pada tanggal 9 September 2015. Mantan Wakil Wali Kota

Jakarta Barat itu mengaku sampai dengan siang hari ia masih mengikuti

pelatihan kepemimpinan di Lembaga Administrasi Negara (LAN) Pejompongan,

Jakarta Pusat. Salah satu stafnya memberitahu bahwa pada jam 3 sore ia akan

mengikuti pelantikan. Hingga di lokasi pelantikan, Yuliadi mengaku masih belum

mengetahui jabatan yang akan dia emban. Hal yang sama dialami Asisten Deputi

Gubernur Bidang Tata Ruang, Abdul Chair. Mantan Kepala Bidang Partisipasi

Masyarakat Dinas Penanggulangan Kebakaran dan Penyelamatan Bencana itu

mengaku baru menerima informasi akan dilantik pada pukul 11.00 WIB hari itu

juga.

Perubahan yang terlalu sering, memberikan waktu yang singkat untuk

komunikasi dan adaptasi. Resistansi atau penolakan terhadap perubahan

mengiringi kegagalan komunikasi dan adaptasi. Dibandingkan dengan kasus

penggabungan dua fakultas di sebuah universitas di Australia, kasus

perombakan jabatan dalam organisasi Pemerintah Provinsi DKI Jakarta jauh

lebih buruk. Tidak adanya komunikasi dan waktu yang sangat sempit untuk

beradaptasi mengakibatkan resistansi dan kinerja yang buruk. Terbukti dari

penyerapan anggaran Provinsi DKI Jakarta sampai dengan September 2015

adalah 19,39% dan paling rendah di Indonesia. Memang isu perombakan

pejabat-pejabat Pemerintah Provinsi DKI Jakarta bukanlah satu-satunya

penyebab rendahnya penyerapan anggaran, namun kinerja pegawai adalah hal

terpenting dalam penyerapan anggaran. Semakin sedikit anggaran yang diserap,

maka pembangunan di daerah yang bersangkutan juga melambat. Sehingga

perekonomian pun terganggu.

6

D. Kesimpulan

Komunikasi adalah hal terpenting dalam proses perubahan sebuah

organisasi. Agen-agen perubahan mengkomunikasikan keputusan, prosedur,

proses transisi, struktur yang baru, dan kebijakan yang diberlakukan selama

proses perubahan. Masukan atau umpan balik harus diperhatikan dalam rangka

memastikan bahwa kebutuhan dan kekhawatiran pihak yang terdampak

perubahan akan terpenuhi. Hafied Cangara,2008 dalam

https://amirlahjeni.wordpress.com/2012/03/30/unsur-unsur-komunikasi/

berpendapat bahwa ada 5 (lima) unsur dalam komunikasi yang baik, yaitu : (1)

sumber, yaitu pembuat atau pengirim informasi; (2) pesan, yaitu sesuatu yang

disampaikan pengirim kepada penerima; (3) media, yaitu sarana yang digunakan

untuk menyampaikan pesan; (4) penerima, yaitu pihak dimaksudkan untuk

menerima pesan dari sumber; dan (5) pengaruh atau dampak, yaitu perbedaan

antara apa yang dipikirkan, dirasakan, dan dilakukan oleh penerima sebelum dan

sesudah menerima pesan atau perubahan pengetahuan, sikap, dan tindakan

seseorang sebagai akibat penerimaan pesan. Kemudian Charles Osgood Gerald

Miller dan Melvin L De Fleur menambahkan efek dan umpan balik (feedback)

sebagai unsur komunikasi, yaitu masukan atau tanggapan dari penerima kepada

sumber tentang pesan yang telah disampaikan. Dan yang terakhir ialah

pandangan Joseph de Vito, K Sereno dan Erika Vora yang menilai lingkungan

merupakan unsur komunikasi, karena situasi yang terjadi pada lingkungan dapat

mempengaruhi proses komunikasi sebagai gangguan (noise) atau dukungan

(support).

Pada kasus perubahan struktur organisasi di sebuah universitas di

Australia, upaya komunikasi telah dijalankan dan semua unsurnya telah

terpenuhi. Namun hal ini bukan jaminan keberhasilan proses komunikasi dalam

perubahan organisasi. Upaya mengkomunikasikan penggabungan dua fakultas

dianggap gagal oleh beberapa pihak yang terlibat didalamnya, karena sedikitnya

tanggapan yang diberikan oleh komite terhadap masukan atau umpan balik pihak

yang terdampak perubahan. Hal ini membawa lingkungan kerja pada keadaan

tidak pasti, sehingga menimbulkan stress pada anggota organisasi. Walaupun

tidak terjadi penolakan terhadap perubahan, namun kinerja anggota organisasi

menjadi terganggu.

7

Sedangkan perubahan kepemimpinan organisasi-organisasi Pemerintah

Provinsi DKI Jakarta, tidak ada ataupun sedikit sekali upaya untuk

mengkomunikasikan perubahan ini. Tidak ada upaya dari sumber untuk

menyebarkan informasi, tidak ada waktu yang cukup untuk memberikan

masukan atau umpan balik, bahkan terjadi penolakan terhadap perubahan atau

kegagalan dalam beradaptasi. Ketika terjadi penolakan yang ditandai dengan

tidak adanya perubahan pada kinerja organisasi (SKPD), maka dilakukan

penggantian kepemimpinan kembali dalam waktu yang singkat karena pemimpin

sebelumnya dianggap gagal. Hal ini dirasa kurang tepat, karena yang

sebenarnya terjadi adalah kegagalan mengkomunikasikan perubahan dalam

organisasi. Siapapun pemimpinnya, ia akan memerlukan waktu yang cukup

untuk membangun komunikasi yang baik sehingga pesan perubahan dapat

tersampaikan dengan baik pula. Penggantian kepemimpinan dalam waktu yang

singkat hanya menambah tingkat kecemasan dan stress, sehingga sangat

berpengaruh terhadap kinerja pegawai dan kinerja organisasi secara

keseluruhan. Rendahnya penyerapan anggaran menjadi bukti nyata akan hal ini.

DAFTAR PUSTAKA

Kamarudin, Mohd Fauzi, Karen Starr, Aida Nasirah Abdullah, Kalthoum Husain. (2014). Communicating Change in Organizatiional Restructuring : A Grounded Theory Case Study. Procedia Social and Behavioural Sciences. 155.496-501.

http://lipsus.kompas.com/topikpilihanlist/3384/1/mutasi.pns.dki.era.ahok?utm_source=RD&utm_medium=inart&utm_campaign=ktopird diakses pada tanggal 3 Januari 2016 pukul 19.00 WIB

http://metro.sindonews.com/read/1048433/171/wagub-dki-perombakan-pejabat-di-dki-terlalu-cepat-1443359790 diakses pada tanggal 5 Januari 2016 pukul 9.00 WIB

http://www.koran-sindo.com/news.php?r=0&n=4&date=2015-11-07 diakses pada tanggal 5 Januari 2016 pukul 9.00 WIB

http://megapolitan.kompas.com/read/2015/10/03/11520011/Penyerapan.Anggaran.DKI.Terendah.di.Indonesia.Ahok.Salahkan.Kemendagri diakses pada tanggal 5 Januari 2016 pukul 9.00 WIB

http://megapolitan.kompas.com/read/2015/10/05/17593031/Penyerapan.Anggaran.Jakarta.Terendah.di.Indonesia.Ini.Tindakan.DPRD.DKI?utm_source=news&utm_medium=bp-kompas&utm_campaign=related& diakses pada tanggal 5 Januari 2016 pukul 9.00 WIB

http://www.informasiahli.com/2015/07/pengertian-komunikasi-unsur-dan.html diakses pada tanggal 5 Januari 2016 pukul 17.00 WIB

https://amirlahjeni.wordpress.com/2012/03/30/unsur-unsur-komunikasi/ diakses pada tanggal 5 Januari 2016 pukul 17.00 WIB