TUGAS AKHIR

Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Dalam Menyelesaikan

Studi Strata Satu (S1) Gelar Sarjana Teknik Industri

Disusun Oleh :

Nama : Nurul Widyaningsih

NIM : 41613010012

Program tudi : Teknik Industri

PROGRAM STUDY TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS MERCU BUANA

JAKARTA

2017

Usulan Penerapan Metode Lean Six Sigma Untuk Meminimasi Waste

pada Proses Produksi Mainframe K 16R di PT. PAMINDO TIGA T

ii

iii

iv

ABSTRAK

PT. PAMINDO TIGA T merupakan perusahaan yang bergerak di bidang

otomotif yang memproduksi sparepart kendaraan bermotor. Salah satu produknya

yakni Mainframe K 16 R. Dari hasil produksi selama tahun 2016 masih

ditemukan banyaknya barang yang repair. Penelitian ini menggunakan metode

Lean Six Sigma dengan mengikuti siklus DMAIC dengan tujuan untuk

mengidentifikasi waste yang paling utama untuk diberikan perbaikan dan

memberikan usulan perbaikan. Alat bantu yang digunakan yakni Value Stream

Mapping (VSM) pada tahap Define, DPMO pada tahap Measure, Fishbone

Diagram pada tahap Analyze dan Failure Mode Effect Analyze (FMEA) pada

tahap Improve. Dari hasil indentifikasi terdapat tiga waste yang paling utama

untuk diberikan priotitas perbaikan, yakni waste excess processing,

transportation, dan waiting. Rekomendasi perbaikan dengan melihat nilai RPN

(Risk Priority Number) yang paling besar, yakni dengan memperbaiki layout

produksi.

Kata Kunci : Lean Six Sigma, DMAIC, Value Stream Mapping (VSM), DPMO,

Failure Mode Effect Analyze (FMEA), Fishbone Diagram, 7 waste

v

KATA PENGANTAR

Segala puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan petunjuk,

kekuatan, kecerdasan, semangat yang tinggi dan rahmat-Nya, sehingga Tugas

Akhir ini dapat terselesaikan dengan baik. Tugas Akhir ini merupakan salah satu

syarat kelulusan di Program Studi S1 Teknik Industri, Fakultas Teknik,

Universitas Mercu Buana.

Selama penyelesaian Tugas Akhir ini, penulis mendapat bantuan, serta

dukungan dari berbagai pihak. Untuk itu penulis mengucapkan terima kasih dan

penghargaan sebesar-besarnya kepada :

1. Allah SWT sebagai zat yang paling berkuasa atas berlangsungnya

kehidupan di alam semesta ini, memberikan izin hamba-Nya untuk

menyelesaikan tugas Kerja Praktek ini.

2. Orang tua yang selalu mendukung dan banyak berkorban untuk saya, baik

secara moril maupun finansial, terima kasih banyak atas motivasinya.

Terimakasih selalu memberikan yang terbaik untuk saya.

3. Ibu Dr. Ir Zulfa Fitri Ikatrinasari, MT selaku Koordinator Tugas Akhir dan

Ketua Program Studi Teknik Industri Universitas Mercu Buana

4. Bapak Sonny Koeswara, MSIE selaku Kepala Laboratorium Teknik

Industri

5. Faldy Taslim yang selalu mendukung saya

6. Pak Suyudi selaku Koordinator Magang pada PT. PAMINDO TIGA T

7. Pak Toto selaku staff QC PT. PAMINDO TIGA T yang selalu bersedia

meluangkan waktu untuk membantu dan staff dan karyawan PT.

PAMINDO TIGA T lainnya

vi

8. Kepada Arikus sebagai sahabat yang sabar menemani, Sandra, Milla,

Citra, Laila, Wina, Aini, Vitta terimakasih untuk kalian.

9. Kepada kawan-kawan Teknik Industri 2013 Universitas Mercu Buana

yang telah memberi dukungan kepada penulis dan sudah bersama-sama

selama hampir 4 tahun ini

10. Kepada Prof. Dana Santoso sebagai rolemodel saya dan membantu

memberikan saran untuk saya

11. Kepada kawan-kawan Asisten Laboratorium Teknik Industri

12. Dan pihak-pihak terkait yang telah membantu penulis dalam menyusun

Tugas Akhir ini, yang tidak dapat disebutkan satu persatu

Penulis menyadari bahwa Tugas Akhir ini masih jauh dari kata baik, dan

masih dapat dikembangkan lebih jauh lagi, Untuk ini penulis mohon saran dan

kritik dari semua pihak untuk menjadikan Tugas Akhir ini menjadi lebih baik

lagi. Semoga Tugas Akhir ini dapat berguna untuk semua pihak dan mendapat

ridho Allah SWT Aamiin.

Penulis

Nurul Widyaningsih

vii

DAFTAR ISI

Halaman Judul

Lembar Pernyataan ................................................................................................. ii

Lembar Pengesahan .............................................................................................. iii

Abstrak .................................................................................................................. iv

Kata Pengantar ........................................................................................................ v

Daftar Isi ............................................................................................................... vii

Daftar Tabel ............................................................................................................ x

Daftar Gambar ...................................................................................................... xii

BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ........................................................................................ 2

1.2 Rumusan Masalah .................................................................................. 2

1.3 Batasan Masalah ..................................................................................... 3

1.4 Tujuan Penelitian .................................................................................... 3

1.5 Sistematika Penulisan ............................................................................. 3

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................. 6

2.1 Pengertian Kualitas .................................................................................. 6

2.2 Pengertian Pengendalian Kualitas ........................................................... 6

2.3 Definisi Lean ........................................................................................... 7

2.4 Definisi Six Sigma .................................................................................... 8

2.5 Metode Six Sigma DMAIC ....................................................................... 8

2.6 Lean Six Sigma ...................................................................................... 11

2.7 Tahapan Penerapan Lean Six Sigma ....................................................... 12

2.8 Alat Bantu Lean Six Sigma .................................................................... 13

2.9 7 Waste ................................................................................................... 25

2.10 Penelitian Terdahulu ............................................................................ 28

viii

2.11 Kerangka Pemikiran ............................................................................ 30

BAB III METODE PENELITIAN ........................................................................ 31

3.1 Sumber Data .......................................................................................... 31

3.2 Alat Bantu yang Digunakan ................................................................... 32

3.3 Tahapan Penelitian ................................................................................. 32

3.4 Tahapan Pengolahan Data ..................................................................... 34

BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ................................ 36

4.1 Pengumpulan Data .................................................................................. 36

4.1.1 Sejarah Umum Perusahaan .......................................................... 36

4.1.2 Visi Misi Perusahaan ................................................................... 37

4.1.3 Kebijakan Mutu Perusahaan ........................................................ 37

4.1.4 Struktur Organisasi Perusahaan ................................................... 39

4.1.5 Lokasi Perusahaan ....................................................................... 40

4.1.6 Tenaga Kerja dan Jam Kerja ....................................................... 41

4.1.7 Customer List ............................................................................... 41

4.1.8 Proses Produksi ............................................................................ 42

4.1.9 Data Operasi, Jumlah Tenaga Kerja dan Waktu Produksi ........... 46

4.1.10 Data Jumlah Produksi, Jumlah Permintaan, Jumlah Defect dan

Inventory Tahun 2016 ........................................................................... 46

4.2 Pengolahan Data .................................................................................... 50

4.2.1 Tahap Define ................................................................................ 50

4.2.2 Tahap Measure ............................................................................ 66

4.2.3 Tahap Analyze .............................................................................. 68

4.2.4 Tahap Improve ............................................................................. 73

4.2.5 Tahap Control .............................................................................. 80

ix

BAB V ANALISA ................................................................................................ 81

5.1 Analisa Waste ........................................................................................ 82

5.2 Analisa Improvement ............................................................................. 83

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................. 85

6.1 Kesimpulan ............................................................................................ 85

6.2 Saran ...................................................................................................... 86

Daftar Pustaka

LAMPIRAN

x

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Tabel Severity ......................................................................................... 20

Tabel 2.2 Tabel Occurrence ................................................................................... 21

Tabel 2.3 Tabel Detection ..................................................................................... 22

Tabel 2.4 7 Waste .................................................................................................. 26

Table 2.5 Penelitian Terdahulu ............................................................................. 28

Tabel 3.1 Alat Bantu Lean Six Sigma .................................................................... 32

Tabel 4.1 Luas Area PT. Pamindo Tiga T ............................................................. 37

Table 4.2 Komposisi Tenaga Kerja PT. Pamindo Tiga A ..................................... 41

Tabel 4.3 Data Operasi, Jumlah Operator dan Waktu Produksi ........................... 46

Tabel 4.4 Data Jumlah Produksi dan Jumlah Permintaan Tahun 2016.................. 47

Tabel 4.5 Data Jumlah Produksi dan Data Defect Tahun 2016 ............................. 47

Tabel 4.6 Data Persediaan per Hari Tahun 2016 ................................................... 48

Tabel 4.7 Data proses, jumlah mesin, jumlah operator dan waktu proses ............. 51

Tabel 4.8 Data 10 kali Pengamatan Waktu Proses ................................................ 53

Tabel 4.9 Waktu Siklus ......................................................................................... 53

Tabel 4.10 Activity Process Chart ........................................................................ 57

xi

Tabel 4.11 Pengelompokan VA, NVA, dan NNVA .............................................. 59

Tabel 4.12 Data Kelebihan Produksi ..................................................................... 61

Tabel 4.13 Jarak dan Waktu untuk Material Handling ......................................... 62

Tabel 4.14 Data Rework Tahun 2016 .................................................................... 63

Tabel 4.15 Konversi Nilai Level Sigma ................................................................. 68

Tabel 4.16 Failure Mode Effect Analyze ............................................................... 75

Tabel 5.1 Nilai Level Sigma .................................................................................. 80

xii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Symbol VSM .................................................................................... 16

Gambar 2.2 SPC 7 Tools ........................................................................................ 23

Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran .......................................................................... 30

Gambar 3.1 Flowchart Tahapan Penelitian .......................................................... 33

Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. Pamindo Tiga T ........................................... 39

Gambar 4.2 Mapping Lokasi Perusahaan .............................................................. 40

Gambar 4.3 Proses Bending dan Cutting ............................................................... 43

Gambar 4.4 Gambaran hasil pipa Steering Head sebelum proses pengelasan ...... 44

Gambar 4.5 Material Stay Head Pipe, Gusset Head Pipe, Plate Stopper, dan Stay

Comp Switch, yang selanjutnya digunakan untuk proses pengelasan. ................... 44

Gambar 4.6 Gambaran hasil dari Sub assembly welding steering head ................ 44

Gambar 4.7 Process Box ........................................................................................ 54

Gambar 4.8 Value Stream Mapping ....................................................................... 55

Gambar 4.9 Fishbone Diagram untuk Waste Excess Processing (Rework) .......... 69

Gambar 4.10 Fishbone Diagram untuk Waste Transportation ............................. 70

Gambar 4.11 Fishbone Diagram untuk Waste Waiting ......................................... 71

Gambar 5.1 Nilai RPN Terendah pada FMEA ...................................................... 81

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Lean Six Sigma merupakan kombinasi antara Lean dan Six Sigma yang

merupakan suatu pendekatan sistemik dan sistematik untuk mengidentifikasi

dan menghilangkan pemborosan (waste) atau aktivitas-aktivitas yang tidak

bernilai tambah melalui peningkatan terus-menerus secara radikal untuk

mencapai tingkat kinerja enam sigma (Gasperz, 2007).

Pendekatan Lean bertujuan untuk menghilangkan pemborosan,

memperlancar aliran material, produk dan informasi, serta peningkatan secara

terus-menerus. Sedangkan pendektan Six Sigma bertujuan untuk mereduksi

variasi, pengendalian proses dan peningkatan terus-menerus (Gasperz, 2007).

Integrasi antara Lean dan Six Sigma akan meningkatkan kinerja bisnis dan

industry melalui peningkatan kecepatan (shorter cycle time) dan akurasi (zero

defect). Pendekatan Lean akan menyingkap Non-Value Added dan Value

Added serta membuat Value Added mengalir secara lancar sepanjang value

stream process, sedangkan Six Sigma akan mereduksi Value Added tersebut

(Gasperz, 2007).

2

Pemborosan atau waste adalah masalah yang paling sering dihadapi oleh

perusahaan karena mengurangi keuntungan untuk perusahaan. PT. PAMINDO

Tiga T adalah perusahaan yang bergerak dibidang otomotif yang berlamat di

Jl. M.H Thamrin Km. 7 Tangerang, Banten yang memproduksi part dari

kendaraan bermotor yang kemudian nanti nya akan disupply ke perusahaan-

perusahaan yang memproduksi kendaraan bermotor, salah satu nya adalah PT.

ASTRA HONDA MOTOR. Produk Mainframe K 16R adalah satu produk

yang nanti nya akan disupply ke PT. ASTRA HONDA MOTOR. Mainframe

K 16R adalah kerangka depan motor Scoopy yang nantinya akan dirakit oleh

PT. ASTRA HONDA MOTOR.

Dari total keseluruhan produksi selama setahun sebesar 531.800 produk,

masih terdapat produk yang di repair sebesar 145.023 produk atau sebesar

18,01%. Dari banyaknya produk yang di repair tersebut, dapat memicu

pemborosan – pemborosan lainnya.

Dengan menggunakan metode Lean Six Sigma, pemborosan tersebut dapat

dikurangi bahkan dihilangkan, sehingga dapat meningkatkan nilai sigma dan

meningkatkan keuntungan untuk perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian dari latar belakang, maka perumusan masalah yang

akan menjadi objek kajian dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Bagaimana proses identifikasi waste yang paling utama untuk menentukan

perbaikan pada proses pembuatan produk Mainframe K 16R dengan

metode Lean Six Sigma di PT. PAMINDO TIGA T ?

3

2. Bagaimana usulan perbaikan yang diberikan untuk meninimasi waste pada

proses pembuatan produk Mainframe K 16R dengan metode Lean Six

Sigma pada PT. PAMINDO TIGA T ?

1.3 Batasan Masalah

Agar penelitian ini jelas dan terarah sehingga tidak menyimpang dari

tujuan penelitian maka penelitian ini dibatasi beberapa hal sebagai berikut :

1. Penelitian dilakukan di PT. PAMINDO TIGA T

2. Penelitian hanya dilakukan pada divisi produksi dan quality

3. Periode data yang dipakai untuk dianalisa selama Januari – Desember

2016

4. Hanya menggunakan metode Lean Six Sigma, Value Stream Mapping

(VSM) dan Failure Mode Effect Analyze (FMEA)

1.4 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah :

1. Mengidentifikasi waste yang paling utama untuk diberikan perbaikan pada

proses pembuatan produk Mainframe K 16R dengan metode Lean Six

Sigma pada PT. PAMINDO TIGA T.

2. Memberikan usulan perbaikan untuk meminimasi waste pada proses

pembuatan produk Mainframe K 16R dengan metode Lean Six Sigma

pada PT. PAMINDO TIGA T.

1.5 Sistematika Penulisan

Dalam penulisan Penelitian Tugas Akhir yang akan dilakukan, penulis

berpedoman pada kriteria penyusunan laporan dan membaginya dalam enam bab

yang saling berkaitan satu sama lainnya, yaitu dengan sebagai berikut :

4

BAB I PENDAHULUAN

Pada bab ini dijelaskan secara umum tentang latar belakang masalah,

perumusan masalah, tujuan penelitian, pembatasan masalah dan sistematika

penulisan.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini menerangkan secara singkat tentang teori-teori yang berhubungan

dan berkaitan erat dengan masalah yang akan dibahas serta merupakan tinjauan

kepustakaan yang menjadi kerangka dan landasan berfikir dalam proses

pemecahan masalah penelitian ini.

BAB III METODE PENELITIAN

Pada bab ini tentang metodologi penilitian dan kerangka pemikiran yang

dilakukan dengan penelitian untuk tugas akhir dan berisi tahapan pemecahan

masalah yang menguraikan secara garis besar langkah-langkah yang dilakukan

dalam memecahkan masalah.

BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Dalam bab ini akan menguraikan tentang gambaran umum perusahaan,

cara penyusunan data-data yang di butuhkan, dan metode analisis data

BAB V HASIL DAN ANALISA

Pada bab ini berisikan mengenai analisa dari hasil pengolahan data yang

telah dilakukan sebelumnya yang berdasarkan landasan teori yang digunakan.

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

Pada bab ini berisikan kesimpulan yang diperoleh dari hasil analisa dan

penelitian secara menyeluruh serta diberikan juga saran-saran, baik untuk pihak

perusahaan maupun pengembangan penelitian selanjutnya.

5

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

6

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Kualitas

Kualitas memiliki banyak definisi, tergantung dari sudut mana kita

mendefinisikan kualitas itu sendiri. Kualitas dalam services dan goods juga

memiliki arti yang berbeda. Banyak beberapa ahli yang mendefinisikan tentang

kualitas, diantaranya :

a. Kualitas merupakan suatu kondisi yang berhubungan dengan produk dan

jasa manusia, proses dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi

harapan (Tjiptono & Diana, 2001).

b. Kualitas adalah totalitas dari karakteristik suatu produk yang menunjang

kemapuannya untuk memuaskan kebutuhan yang dispesifikasi dan

diterapkan (Gaspersz,2005).

2.2 Pengertian Pengendalian Kualitas

Pengendalian adalah keseluruhan fungsi atau kegiatan yang harus

dilakukan untuk menjamin tercapainya sasaran perusahaan dalam hal kualitas

7

produk atau jasa pelayanan yang diproduksi (Yamit (2004). Untuk pengendalian

kualitas umumnya ada empat tahapan, yaitu :

1. Pemetapan standar kualitas dan biaya.

2. Konfirmasi hasil produksi, yaitu membandingkan hasil produksi dengan

standar tersebut.

3. Mengadakan koreksi jika hasil produksi tidak sesuai standar.

4. Melakukan usaha perbaikan terhadap standar yang telah ada, prosesnya,

bahan bakunya, atau lingkungan tempat kerja agar didapat produktivitas

yang semakin baik.

2.3 Definsi Lean

Berdasarkan filosofi dari Toyota Management, Lean bertujuan untuk

mengeliminasi waste sehingga dapat memberikan nilai untuk setiap kegiatan/

proses dan dapat memberikan perbaikan berkelanjutan (continuous improvement)

(Nicholas, 2010).

Lean mengidentifikasi semua waste dan proses yang tidak berguna baik

dalam perusahaan manufacturing atau service untuk memberikan kecepatan,

fleksibilitas dan kualitas untuk proses yang ada (George, 2003). Lean digunakan

untuk mengontrol semua sumber yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan

konsumen (Arnheiter & Maleyeff, 2005).

Prinsip dari Lean sebenarnya adalah memahami nilai konsumen, nilai

aliran, sistem tarik dan kesesuaian (Adersson et al.,2006). Selain itu Lean juga

berfokus pada pengurangan sumber waste, operasi yang tidak bernilai, dan beban

yang tidak bernilai (Eric & Larry, 2009).

8

2.4 Definisi Six Sigma

Six Sigma Motorolla merupakan suatu metode atau teknik pengendalian

kualitas dan peningkatan kualitas dramatik yang diterapkan oleh perusahaan

Motorola sejak tahun 1986, yang merupakan terobosan baru dalam bidang

manajemen kualitas (Gaspersz, 2007).

Six Sigma adalah disiplin ilmu dengan menggunakan pendekatan

pemecahan masalah statistik yang berfokus untuk memberikan perbaikan

berkelanjutan pada proses dan mengurangi variasi (Chen H & Chen K, 2009).

Six Sigma bertujuan untuk memberikan keuntungan dalam jangka

panjang, mengurangi waste dan mengurangi biaya produksi (Adersson et

al.,2006). Model – model yang digunakan untuk memberikan perbaikan

berkelanjutan pada umumnya sesuai dengan prinsip PDCA (Plan- Do- Check-

Action) (George, 2002).

Six Sigma paling tepat didefinisikan sebagai metode peningkatan proses

bisnis yang bertujuan untuk menemukan dan mengurangi faktor-faktor penyebab

kecacatan dan kesalahan, mengurangi waktu siklus dan biaya operasi,

meningkatkan produktivitas, memenuhi kebutuhhan pelanggan dengan lebih baik,

mencapai tingkat pendayagunaan aset yang lebih tinggi, serta mendapatkan imbal

hasil atas investasi yang lebih baik dari segi produksi ataupun pelayanan (Evans &

Lindsay, 2007).

2.5 Metode Six Sigma DMAIC

Berbagai upaya peningkatan menuju target Six Sigma dapat dilakukan

dengan menggunakan dua metodologi, yaitu Six Sigma DMAIC (Define,

Measures, Analyze, Improve, Control) dan DFSS (Design For Six Sigma)

9

DMADV (Define, Measures, Analyze, Design, Verify) (Gasperz, 2007). DMAIC

merupakan metode sistematis yang dirancang bagi penerapan Six Sigma untuk

meningkatkan kualitas proses. DMAIC terdiri atas lima tahapan, yakni :

1. Define

Mendefinisikan secara formal sasaran peningkatan proses yang

konsisten dengan permintaan dan strategi perusahaan. Dalam hal ini

dengan menentukan CTQ (Critical To Quality). CTQ merupakan suatu

parameter dari elemen penting seperti ukuran panjang, berat, rasa, warna,

dan lainnya yang diperlukkan untuk menyusun dan mencapai suatu

kualitas produk akhir yang dikehendaki (Marlissa & Santoso, 2015).

Penerapan dari menghilangkan atau mengurangi variasi dilakukan

dengan menghilangkan penyebab-penyebab yang mendorong munculnya

cacat. Produk cacat terjadi karena ada bagian-bagian CTQ yang tidak

dipenuhi (Marlissa & Santoso, 2015).

2. Measures

Mengukur keinerja proses pada saat sekarang agar dapat

dibandingkan dengan target yang akan ditetapkan. Lakukan pemetaan

proses dan mengumpulkan data yang berkaitan dengan indikator kinerja

kunci (Key Performance Indicator = KPIs) (Gaspersz,2007).

Pada tahap ini dilakukan pengukuran nilai DPMO (Defect Per

Million Opportunities) dan tingkat sigma dengan mengkonversikan nilai

DPMO ke dalam nilai level sigma. Perhitungan nilai DPMO dengan

menggunakan rumus :

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑐𝑎𝑡 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑠𝑖

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑠𝑖× 1.000.000

10

Namun dalam kajian lain ditemukan beberapa cara dalam perhitungan nilai

DPMO, seperti berikut (Pertiwi et al., 2015):

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐵𝑎𝑛𝑦𝑎𝑘𝑛𝑦𝑎 𝐾𝑒𝑔𝑎𝑔𝑎𝑙𝑎𝑛

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑝𝑒𝑟𝑖𝑘𝑠𝑎 × 𝐵𝑎𝑛𝑦𝑎𝑘𝑛𝑦𝑎 𝐶𝑇𝑄 × 1.000.000

Menurut Setijono (2010), DPMO merupakan rasio antara defect rate

dengan nilai CTQ yang dikali 1.000.000 :

Yang mana :

3. Analyze

Pada tahap ini dilakukan analisis penyebab cacat produk dan

analisa prioritas perbaikan. Untuk analisis penyebab cacat bisa dengan

menggunanakn Five Why dan Fishbone Diagram, dan untuk analis

prioritas perbaikan bisa menggunakan Diagram Sebab-Akibat (Marlissa &

Santoso, 2015). Menganalisi hubungan sebab-akibat berbagai faktor yang

dipelajari untuk mengetahui faktor- faktor dominan yang perlu

dikendalikan (Gaspersz, 2007).

4. Improve

Tahap ini dilakukan untuk mengoptimisasikan proses

menggunakan analisis-analisis seperti Design of Experience (DOE), dan

lain lain untuk mengetahui dan mengendalikan kondisi optimum proses

(Gaspersz, 2007). Pada tahap ini dirancang solusi yang dapat mengurangi

hingga menhilangkan penuyebab-penyebab yang mendorong munculnya

11

variasi. Solusi yang dihasilkan berupa rencana tindakan atau berupa

rekomendasi usulan untuk memperbaiki kegiatan produksi untuk

mengurangai cacat (Marlissa & Santoso, 2015).

5. Control

Melakukan pengendalian terhadap proses secara terus-menerus

untuk meningkatkan kapabilitas proses menuju target sigma. Pada tahap

Improve ini dilakukan perubahan-perubahan penetapan standar

pengendalian kualitas untuk mengontrol pelaksanaan solusi yang telah

berhasil membawa perbaikan kualitas dan menemukan peluang-peluang

baru bagi perbaikan kualitas.

2.6 Lean Six Sigma (LSS)

Lean Six Sigma pertama kali diimplementasikan di India pada tahun 1997

oleh BEA Systems Control. Penerapan LSS akan berhasil dan dapat bertahan lama

bergantung pada bagaimana perusahaan menerima konsep LSS itu sendiri dan

juga kemampuan perusahaan untuk membangun kombinasi antara sumber dan

kompetesi yang ada diperusahaan sehingga mampu menghasilkan kombinasi yang

unik dan baik untuk keberlangsungan penerapan LSS (Raje,2009 & Huq 2006).

Lean dan six sigma keduanya bertujuan untuk meminimalisasi waste dan

juga untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan keuntungan. Tetapi lean tidak

bisa memberikan hasil agar proses berada dalam batas kendali. Pada dasarnya

Lean tidak bisa memberikan hasil yang aktual pada Tahapan Measure, dan

Analyze. Begitupun dengan Six Sigma tidak mampu memberikan kecepatan

perbaikan pada proses secara terus-menerus (Florian et al., 2010).

12

Pendekatan Lean akan mengidentifikasi Non Value-Added dan Value

Added serta membuat Value Added berjalan secara lancar dalam proses,

sedangkan pendekatan Six Sigma untuk mereduksi variasi Value Added tersebut

(Gasperz, 2007).

Kunci dalam kesuksesan penerapan Lean Six Sigma adalah peduli dengan

six sigma managemen serta metode yang digunakan dan juga mindset untuk

peneran standar Lean (De Koning et al., 2006). Tolak ukur kesuksesan dari

penerpan LSS sebagain variable bergantung dari 6 variabel di bawah ini (De

Koning et al., 2008):

1. Level skill teknis dari fasilitator

2. Level skill yang ada dalam diri fasilitator

3. Level dari kepengaruhan dari fasilitator

4. Level skill yang ada dalam diri pimpinan proyek

5. Kompetensi perusahaan

2.7 Tahapan Penerapan Lean Six Sigma

Beberapa langkah berikut dapat dijadikan panduan dalam implementasi

Lean Six Sigma dalam industri manufacture : (Gasperz, 2007)

1. Identifikasi nilai produk manufacture yang akan ditawarkan pada

pelanggan berdasarkan perspektif pelanggan. Pada umumnya nilai produk

manufacture yang akan ditawarkan kepada pelanggan berkaitan dengan :

a. Kualitas produk sesuai dengan spesifikasi yang telah ditetapkan dan

disepakati

b. Harga produk yang kompetitif dibandingkan competitor pada tingkat

kualitas produk yang sama

13

c. Penyerahan tepat waktu sesuai kesepakatan kontra pembelian

d. Palayan-pelayanan yang terkait dengan produk, penyerahan produk,

dan pelayanan purna jual

e. Hal-hal spesifik lainnya yang ditentukan oleh pelanggan.

2. Transformasikan nilai-nilai persyaratan yang telah disepakati bersama ke

dalam CTQ (Critical To Quality) agar dapat diukur, dipantau, dan

dikendalikan oleh managemen perusahaan.

3. Lakukan pemetaan produk individual, kelompok produk atau lini produk

sepanjang Value Stream Process, untuk mengidentifikasi aktivitas-

akitivitas nilai tambah (value-added activities) dan bukan nilai tambah

(non value- added activities).

4. Tentukan beberapa ukuran kinerja kunci value stream process.

5. Desain value stream process map untuk masa mendatang.

2.8 Alat Bantu Lean Six Sigma

1. Value Stream Mapping

Sebuah perusahaan mampu bertahan hanya jika produk atau jasa yang

dihasilkan memberikan nilai tambah kepada pelanggan. Aliran dari material dan

informasi untuk menghasilkan produk yang bernilai tambah tersebut dinamakan

value stream. Sebuah value stream terdiri dari (Tapping & Shuker, 2003) :

1. Segala sesuatu, termasuk non-value added activity yang berisikan

bagaimana sebuah produk yang diinginkan oleh konsumen diproduksi baik

dari informasi atau material sampai produk yang sudah jadi.

2. Mengkomunikasikan seluruh informasi sepanjang rantai supply.

14

3. Penghubung antara proses dan operasi baik dari aliran material dan

informasi, waktu dan tempat dan bagaimana proses itu sendiri.

Kunci kesuksesan pengimplementasian VSM :

1. Mendengarkan pelanggan

Tahapan dasar dalam VSM management untuk perusahaan yang

akan lean adalah dengan tidak bisa menyelesaikan setiap permasalahan

yang ada dalam perusahaan tetapi harus dengan selektif dalam memilih

masalah mana yang akan diselesaikan terlebih dahulu. Menjadi selektif

berarti menyelesaikan masalah yang berhubungan dengan permintaan

pelanggan terlebih dahulu, karena palanggan berhubungan paling penting

dalam value stream.

2. Memahami setiap proses yang ada dalam perusahaan itu sendiri.

Walaupun dengan VSM sudah digambarkan bagaimana hubungan

antara satu titik dengan titik lainnya mulai dari customer hingga producer,

tetapi akan lebih baik jika kita sendiri sebelumnya sudah memahami

bagaimana proses yang ada dalam perusahaan sendiri.

3. Memastikan bahwa value stream berhubungan langsung dengan

konsumen.

Sangat penting untuk memastikan bahwa aliran value stream

berhubungan langsung dengan konsumen. Karena akan sangat mudah

dalam menentukan apa yang menjadi keinginan dan kebutuhan pelanggan

jika langsung berhubungan dengan pelanggan.

15

4. Berhubungan baik dengan manager

Dasar utama dalam pembuatan value stream adalah berhubungan

baik dengan manager selaku champion atau pemimpin tim untuk

mencegah munculnya masalah-masalah lainnya dibelakang hari kemudian.

VSM bertujuan untuk memetakan segala aktivitas yang ada di dalam

rangkaian value stream map. Pemetaan aktivitas tersebut digolongkan ke dalam 3

kategori yakni (Prasetyo & Kholil, 2013) :

1. Value Added (VA) activities

Value Added (VA) activities merupakan aktivitas atau proses yang

membawa perubahan atau menambah fungsi pada suatu produk, misalnya

proses assembly pada perusahaan karoseri, printing pada perusahaan

percetakan, packing pada perusahaan farmasi, dan lain-lain. Ativitas

dengan kategori Operation tergolong ke dalam Value Added Activity.

2. Non value added (NVA) activities

Non value added (NVA) activities merupakan aktivitas atau proses

yang tidak membawa perubahan pada suatu produk. Aktivitas dengan

kategori delay tergolong ke dalam NVA Activities.

3. Necessary but non-value added (NNVA) activites

Necessary but non-value added (NNVA) activites merupakan

aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah tetapi dibutuhkan. Taiichi

Ohno menyebut NNVA sebagai incidental work (pekerjaan yang kurang

penting). Untuk menciptakan proses manufaktur yang lean, NNVA

activities harus dieliminasi. Tetapi, tetap ada salah satu diantara mereka

yang dibutuhkan sehingga tidak bisa ditiadakan dalam suatu sistem. Pada

16

kasus NNVA ini yang harus diperhatikan adalah proses apa yang

dibutuhkan pada proses manufaktur meskipun tidak memberi nilai tambah

tetapi dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Misalnya proses

quality inspection, dokumentasi, sistem kontrol untuk memastikan

prosedur proses telah ditaati, dan lain-lain. Aktivitas dengan kategori

Transportation, Inspection, dan Storage tergolong ke dalam NNVA

Activities.

Dalam pembuatan Value Stream Mapping, simbol-simbol yang digunakan adalah

sebagai berikut :

Gambar 2.1 Simbol VSM

Sumber : Global Journals Inc, 2012

17

Setelah mengetahui simbol – simbol yang digunakan dalam tahapan

pembuatan Value Stream Mapping, selanjutnya adalah tahapan pembuatan Value

Stream Mapping. Berikut adalah tahapan pembuatan Value Stream Mapping

((Prasetyo & Kholil, 2013) :

1. Menentukan produk yang akan diamati. Tahap ini juga ditentukan batasan

(ruang lingkup) pada saat pengamatan dilakukan.

2. Mempelajari dan memahami proses produksi produk yang akan diamati

dan mengidentifikasi waste yang terdapat pada proses produksi tersebut.

3. Menggambar aliran proses produksi. Penggambaran dilakukan dari

belakang, yaitu konsumen diikuti proses. Proses digambar dari proses

yang terakhir menuju proses yang pertama.

4. Menggambar aliran material. penggambaran aliran material maliputi

inventory, transportasi, menunggu persetujuan, sistem pull, sistem push

dan lain-lain. Pada tahap ini juga digambarkan suppliers.

5. Menggambarkan aliran informasi dan pengamatan. Pada tahap ini

dilakukan penggambaran production control, yang meliputi Production

Planning and Inventory Control (PPIC) dan tim produksi.

6. Menggambarkan dan menambahkan kotak data. Kotak data berisi waktu

siklus, waktu changover, setup time, waste, uptime, dan lain-lain. Data

yang diisi adalah data hasil pengamatan dan pengolahan data.

7. Mencantumkan data waktu proses setiap aktivitas pada timeline yang

digambarkan pada bagian bawah VSM. Garis yang menjorok keatas

menunjukan value added activity dan garis yang menjorok kebawah

18

menunjukan non-value added activity atau necessary but non-value added

activity.

8. Menjumlahkan total waktu aktivitas untuk mengetahui total waktu value

added activity dan non value added activity. Total waktu value added

activity dan non value added activity dicantumkan pada ujung kanan

timeline.

9. Melakukan verifikasi pada VSM yang telah dibuat, apakah telah

mencerminkan proses produksi yang ada.

10. Melakukan analisis pada VSM.

2. FMEA (Failure Mode Effect Analyze)

FMEA adalah suatu cara dimana suatu bagian atau suatu proses yang

mungkin gagal memenuhi spesifikasi, menciptakan cacat atau ketidaksesuaian dan

dampaknya pada pelanggan bila mode kegagalan ini tidak dicegah atau dikoreksi.

FMEA merupakan sebuah metodologi yang digunakan untuk menganalisa dan

menemukan (Rosidin & Kartika, 2015) :

1. Semua kegagalan yang berpotensi yang terjadi pada suatu system

2. Efek yang timbul dari sebuah kegagalan dan bagaimana cara untuk

memperbaiki dan meminimalisir kegagalan atau efek lainnya pada suatu

system.

Keuntungan dari penggunaan FMEA adalah sebagai berikut :

1. Produk akhir harus aman, FMEA membantu desainer untuk

mengidentifikasi dan mengeliminasi atau mengendalikan cara kegagalan

19

yang berbahaya, meminimasi dari perkiraan terhdapat sistem dan

penggunaan.

2. Meningkatkan keakuratan dari perkiraan terhadap peluang dari kegagalan

yang akan dikembangkan, khususnya juga data dari peluang reliabilitas

yang didapat dengan menggunakan FMEA.

3. Reliabilitas dari produk akan meningkat. Waktu untuk melakukan desain

akan dikurangi berkaitan dengan melakukan identifikasi dan perbaikan

dari maslah-masalah.

Dalam penggunaan FMEA terdapat beberapa tahapan, yakni :

1. Mengidentifikasi produk yang potensial berkaitan dengan cara-cara

kegagalan proses

2. Memperkirakan efek bagi konsumen yang potensial yang disebabkan oleh

kegagalan

3. Mengidentifikasi sebab-sebab yang potensial pada proses perakitan dan

mengidentifikasi variable - variabel pada proses yang berguna untuk

memfokuskan pada pengendalian untuk mengurangi kegagalan atau

mendeteksi kegadaan kegagalan

4. Mengembangkan sebuah daftar peringkat dari cara-cara kegagalan yang

potensial, ini menetapkan sebuah system prioritas dari sebuah

pertimbangan untuk melakukan tindakan perbaikan.

5. Mendokumentasikan hasil dari proses produksi atau proses perakitan.

Hasil akhir dari pembuatan FMEA adalah sebuah angka yang disebut RPN (Risk

Priority Number) yang mana didapat dari :

𝑅𝑃𝑁 = Severity × Occurance × 𝐷𝑒𝑡𝑒𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛

20

Pengukuran terhadap besarnya nilai Severity, Occurance, dan Detection dijelaskan

dibawah ini :

a. Severity (S)

Severity (fatal) adalah penilaian tentang keseriusan efek dari

potensi kegagalan terhadap komponen selanjutnya, subsistem, sistem atau

konsumen jika ini sering. Severity hanya diaplikasikan terhadap efek saja.

Penurunan indeks ranking hanya efektif melalui perubahan desain.

Perkiraan severity berada pada skala 1 sampai 10, rating tersebut terdapat

pada tabel dibawah ini ;

Tabel 2.1 Tabel Severity (Gasperz 2002)

Rating Kriteria

1

Negligible severity (pengaruh buruk yang dapat diabaikan). Kita tidak

perlu memikirkan bahwa akibat ini akan berdampak pada kualitas

produk. Konsumen mungkin tidak akan memperhatikan kecacatan

tersebut.

2

3

Mild severity (pengaruh buruk yang ringan). Akibat yang ditimbulkan

akan bersifat ringan, konsumen tidak akan merasakan penurunan

kualitas.

4

5

6

Moderate saverity (pengaruh buruk yang moderate). Konsumen akan

merasakan penurunan kualitas, namun masih dalam batas toleransi.

7

8

High severity (pengaruh buruk yang tinggi). Konsumen akan merasakan

penurunan kualitas yang berada diluar batas toleransi.

21

9

10

Potential severity (pengaruh buruk yang sangat tinggi). Akibat yang

ditimbulkan sangat berpengaruh terhadap kualitas lain, konsumen tidak

akan menerimanya.

b. Occurance (O)

Occurance (Probabilitas terjadinya kegagalan) adalah

kemungkinan kejadian yang akan terjadi dengan sebab dan mekanisme

yang spesifik. Kemungkinan kejadian yang mempunyai nilai berdasarkan

nilai relatif berbanding nilai mutlak.

Estimasi occurance dari penyebab potensial dari kegagalan /

mekanisme dibatasi antara nilai 1 sampai 10. Tingkat kemungkinan

kegagalan didasarkan pada banyaknya kegagalan yang diantisipasi

sepanjang pelaksanaan proses. Jika terdapat data statistik dari suatu

proses serupa, data harus digunakan untuk menentukan kejadian.

Tabel 2.2 Tabel Occurence (Gasperz 2002)

Degree Berdasarkan Frekuensi

kejadian Rating

Remote 0,01 per 1000 item 1

Low 0,1 per 1000 item

0,5 per 1000 item

2

3

Moderate

1 per 1000 item

2 per 1000 item

5 per 1000 item

4

5

6

High 10 per 1000 item

20 per 1000 item

7

8

Very

High

50 per 1000 item

100 per 1000 item

9

10

22

c. Detection (D)

Deteksi adalah penilaian tehadap kemampuan mengetahui tingkat

kegagalan terhadap potential failure sebelum komponen, subsistem atau

sistem di rilis ke produksi. Tim harus setuju terhadap kriteria evaluasi

dan sistem penilaian, dengan konsisten, walaupun dibuat untuk analisa

produk individu. Penentuan nilai detection dilihat pada tabel.

Tabel 2.3 Tabel Detection (Gasperz 2002)

Rating Kriteria Berdasarkan

Frekuensi kejadian

1 Metode pencegahan sangat efektif. Tidak ada

kesempatan penyebab kemungkinan 0,01 per 100 item

2

3 Kemungkinan penyebab terjadi sangat rendah

0,1 per 1000 item 0,5 per 1000 item

4

5

6

Kemungkinan penyebab terjdinya bersifat

moderat. Metode pencegahan kadang mungkin penyebab

itu terjadi.

1 per 1000 item 2 per 1000 item

5 per 1000 item

7

8

Kemungkinan penyebab terjadinya masih

tinggi. Metode pencegahan kurang efektif.

Masih berulang kembali.

10 per 1000 item 20 per 1000 item

9

10

Kemungkinan penyebab terjadinya masih

sangat tinggi. Metode pencegahan tidak efektif. Penyebab

masih berulang

50 per 1000 item 100 r 1000 item

Setelah mendapatkan nilai severity, occurance, dan detection pada

proses suatu produk, maka akan diperoleh nilai RPN dengan cara

mengkalikan nilai severity, occurance, dan detection (RPN= S*O*D)

yang kemudian dilakukan pengurutan berdasarkan nilai RPN tertinggi

sampai nilai yang terendah. Penyebab potensial dengan nilai tertinggi lah

yang harus ditangani terlebih dahulu.

23

3. SPC 7 Tools

Pengendalian kualitas secara statistik dengan menggunakan SPC

(Statistical Processing Control) mempunyai 7 (tujuh) alat statistik utama yang

dapat digunakan sebagai alat bantu untuk mengendalikan kualitas antara lain

(Heizer & Render, 2006) :

1. Histogram

2. Check Sheet

3. Pareto Chart

4. Scatter Diagram

5. Flow Chart

6. Cause & Effect Diagram

7. Control Chart

Gambar 2.2 SPC 7 Tools

Sumber : http://iso22000resourcecenter.blogspot.co.id

24

Pada penelitian kali ini dari ketujuh tools di atas hanya satu tools yang

dipakai, yakni Fishbone Diagram, yang mana nanti nya akan digunakan pada

Tahap Analyze.

Fishbone Diagram (diagram tulang ikan — karena bentuknya seperti

tulang ikan) sering juga disebut Cause-and-Effect Diagram atau Ishikawa

Diagram diperkenalkan oleh Dr. Kaoru Ishikawa, seorang ahli pengendalian

kualitas dari Jepang, sebagai satu dari tujuh alat kualitas dasar (7 Basic Quality

Tools). (Tague, 2005). Adapun kegunaan dari diagram sebab-akibat adalah :

1. Membantu mengidentifikasi akar penyebab masalah

2. Menganalisa kondisi yang sebenarnya yang bertujuan untuk memperbaiki

peningkatan kualitas

3. Membantu membangkitkan ide-ide untuk solusi suatu masalah

4. Membantu dalam pencarian fakta lebih lanjut

5. Mengurangi kondisi-kondisi yang menyebabkan ketidaksesuaian produk

dengan keluhan konsumen

6. Menentukan standarisasi dari operasi yang sedang berjalan atau yang akan

dilaksanakan

7. Merencanakan tindakan perbaikan.

Diagram ini berguna untuk memperlihatkan faktor-faktor utama yang

berpengaruh pada kualitas dan mempunyai akibat pada masalah yang kita pelajari.

Selain itu, kita juga dapat melihat faktor-faktor yang lebih terperinci yang

berpengaruh dan mempunyai akibat pada faktor utama tersebut yang dapat kita

lihat pada panah - panah yang berbentuk tulang ikan.

25

Faktor-faktor penyebab utama ini dapat dikelompokkan dalam 4M + 1E

yakni Material (bahan baku), Machine (mesin), Man (tenaga kerja), Method

(metode) dan Environment (lingkungan).

Adapun langkah-langkah dalam membuat diagram sebab akibat adalah

sebagai berikut :

1. Mengidentifikasi masalah utama

2. Menempatkan masalah utama tersebut disebelah kanan diagram.

3. Mengidentifikasi penyebab minor dan meletakkannya pada diagram

utama.

4. Mengidentifikasi penyebab minor dan meletakkannya pada penyebab

mayor

5. Diagram telah selesai, kemudian dilakukan evaluasi untuk menentukan

penyebab sesungguhnya.

2.9 7 Waste

Waste dapat didefinisikan sebagai segala aktivitas kerja yang tidak

memberikan nilai tambah dalam proses transformasi input menjadi output

sepanjang value stream. Pada dasarnya dikenal 2 kategori utama pemborosan,

yakni Type One Waste dan Type Two Waste (Gasperz, 2007).

• Type One Waste adalah aktivitas kerja yang tidak menciptakan nilai

tambah dalam proses transformasi input menjadi output sepanjang value

stream, namun aktivitas itu pada saat sekarang tidak dapat dihindarkan

karena beberapa alasan.

• Type Two Waste merupakan aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah

dan dapat dihilangkan dengan segera. Misalnya menghasilkan produk

26

cacat atau melakukan kesalahan (error) yang harus dapat dihilangkan

dengan segera. Tipe ini biasa disebut waste saja.

Berikut adalah jenis-jenis pemborosan yang digolongkan menurut Gasperz,

(2007) :

Tabel 2.4 7 Waste

Type Waste Akar Penyebab

1 Overproduction Ketiadaan komunikasi, sistem balas jasa dan penghargaan yang tidak tepat, hanya berfokus pada kesibukan kerja bukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan internal atau eksternal.

Memproduksi lebih daripada kebutuhan pelanggan internal atau eksternal, atau memproduksi lebih cepat atau lebih awal daripada kebutuhan pelanngan internal atau eksternal.

2 Waiting inkonsistensi metode kerja, waktu penggantian produk yang panjang (long changeovertime) dll

keterlambatan yang tampak melalui orang-orang yang sedang menunggu mesin, peralatan, bahan baku, supplies, perawatan atau pemeliharaan, atau mesin mesin yang sedang menunggu perawatan, orang-orang, bahan baku dll

3 Transportation Tata letak yang jelek (poor layout), ketiadaan oordinasi dalam proses, poor housekeeping, organisasi tempat kerja yang jelek, lokasi penyimpanan material yang banyak dan saling berjauhan.

memindahkan material atau orang dalam jarak yang sangat jauh dari satu proses ke proses berikutnya yang dapat mengakibatkan waktu penanganan mataerial bertambah

4 Excess Processing Ketidaktepatan penggunaan peralatan, pemeliharaan peralatan yang jelek, gagal mengkombinasikan operasi kerja dll

Mencakup proses-proses tambahan atau aktivitas kerja yang tidak perlu dan tidak efisien.

5 Inventories peralatan yang tidak handal, aliran kerja yang tidak seimbang, pemasok yang tidak kapabel, peramalan kebutuhan yang tidak akurat, ukurang batch yang besar, long changeovertimes

pada dasarnya inventories menyembunyikan masalah dan menimbulkan aktivitas penanganan tambahan yang tidak diperlukan, inventories juga menimbulkan extra paperwork. Extra space dan extra cost

6 Motion Organisasi tempat kerja yang jelek,

27

Setiap pergerakan dari orang atau mesin yang tidak menambah nilai kepada barang dan jasa yang akan diserahkan kepada pelanggan, tetapi hanya menambah waktu dan biaya.

tata letak yang jelek, metode kerja yang tidak konsisten, dll

7 Defect Ketiadaan prosedur yang standar, incapable process, insufficient training

Menghasilkan barang cacat yang mengurangi nilai tambah terhadap produk itu sendiri.

28

2.10 Penelitian Terdahulu

Tabel 2.5 Penelitian Terdahulu

No Judul & Pengarang Metode Teori Alat Bantu Hasil

1

PENDEKATAN LEAN SIX SIGMA GUNA MENGURANGI

WASTE PADA (STUDI KASUS DI PT. MALANG INDAH) /

Jiwarani Ambar Pertiwi1), Nasir Widha Setyanto2),

Ceria Farela Mada Tantrika3)

Lean Six Sigma

Lean Six Sigma,

DMAIC, E-

DOWNTIME

FMEA, Poka yoke,

VSM

Terdapat 6 waste yang ditemukan. Akar penyebab

masalahnya yakni pekerja tidak memakai APK, pekerja tidak

hati-hati, pekerja menginjak produk, dlsb. Usulan

perbaikannya berupa penggunaan alat bantu produksi, dan

menemplekan poster yang meminta pekerja untuk selalu

berhati-hati

2

EVALUASI PROSES PRODUKSI SEBAGAI UPAYA UNTUK

MEMINIMASI WASTE DENGAN PENDEKATAN LEAN SIX

SIGMA (Studi Kasus: PT Temprina Media Grafika

Malang) / Wahyu Mustikarini1), Mochamad Choiri2),

Lely Riawati3)

Lean Six Sigma

Lean Six Sigma,

Waste, DMAIC, Level

Sigma (DPMO)

Fishbone Diagram,

FMEA, AHP, VSM

Waste yang paling berpengaruh adalah waiting, inventory,

dan defect. Rekomendasi diberikan berdasarkan nilai RPN

tertinggi. Dengan menggunakan AHP rekomendasi untuk

jenis defect waste yaitu

melakukan perawatan mesin secara rutin

dan tepat, tidak hanya dilakukan ketika

mesin mengalami kerusakan (preventive

maintenance).

3

Aplikasi Metode Lean Six Sigma Untuk Usulan

Improvisasi Lini Produksi Dengan

Mempertimbangkan Faktor Lingkungan. Studi

Kasus: Departemen GLS (General Lighting

Services) PT. Philips Lighting Surabaya

Lean Six SigmaLean Six Sigma,

WasteVSM, FMEA, RCA

Waste utama yang terjadi di departemen ini, yakni EHS

waste, defect, dan waiting. Ada tiga solusi yang dapat

dilakukan untuk mengurangi terjadinya waste yakni total

productive maintenance, penelitian untuk dilakukannya

eksperimen untuk mengurangi jumlah jenis coil yang

digunakan dalam proses produksi. mendapatkan perbaikan

kualitas bulb dan flare untuk meningkatkan kapabilitas

proses produksi

4Combining Six Sigma With Kaizen Blitz for Enhancing

Process Interaction / Maozhu Jin, Zhiwei Zhao

TQM, Six Sigma,

Lean

Lean, Six Sigma,

TQM, Kaizen Blitz,

ISO 9000:20000

Menjelaskan perbedaan dan persamaan antara ISO

9000:20000, TQM, Lean Six Sigma, Kaizen. Bagaimana

mengkombinasikan antara DMAIC dengan Kaizen Blitz

sesuai prinsip PDCA untuk memenuhi kebutuhan

5

A Framework and Case Study for Implementing Lean Six

Sigma in Small Companies / Sandra Furterer, A. Blake

Smelcer

Six Sigma DMAIC, Six Sigma DMAIC

Menjelaskan bagaimana menerapkan Six Sigma pada

perusahaan kecil sehingga mampu meningkatkan kepuasan

pelanggan dan juga untuk pertumbuhan perusahaan.

29

NO Judul & Pengarang Metode Teori Alat Bantu Hasil

6

Normal approximation through data replication

when estimating DisPMO, DePMO, left-side and

DisPMO, DePMO, left-side and right-side Sigma

levels from non-normal data / Djoko Setijono

Six Sigma Six Sigma, DPMO, CTQs

Perhitungan DPMO hanya bisa digunakan untuk sebaran data yang normal.

Perhitungan DPMO berdasarkan banyknay CTQ. Untuk mengasumsikan data

tersebut bersebaran normal perlu dilakukan sampel acak dan diperhitungkan

mean, standar deviasi dan skewness nya

7

Development of value stream map for achieving

leanness in a manufacturing organization / S.

Vinodh, M. Somanaathan, K.R. Arvind

Value Stream

Mapping

Lean

Manufacturing,

Value Stream

Mapping, 5S,

Waste

Value Stream Mapping,

5S

VSM digunakan untuk meminimasi waste dan mensimulasikan proses untuk

dianalisi. Tahapan pertama yakni dengan membuat current state dengan

memasukkan data order, menghiyung waktu siklus, up time, takt time.

Kemudian memberikan perbaikan dengan 5S baru dibuat future state

berdasarkan hasil dari perbaikan tersebut.

8

Development of value stream map for an Indian

automotive components manufacturing

organization / S. Vinodh, T. Selvaraj, Suresh Kumar

Chintha and Vimal K.E.K.

Value Stream

Mapping

Lean

Manufacturing,

Lean production,

5S, Pull system,

Cost Reduction

Value Stream Mapping,

5S

Lean manufacturing is focused on the waste elimination thereby achieving cost

reduction and reconfiguration of the manufacturing processes. One of the

important techniques of lean manufacturing is VSM which is focused on the

micro-analysis of manufacturing processes. The results of the conduct of the

case study indicate that VSM could be practically applied in manufacturing

industrial scenario for quantification of wastes, improvement in manpower

productivity, quality improvement and throughput time reduction to achieve

core competency in the global market scenario.

9Cost Reduction in Healthcare via Lean Six Sigma /

Yu Huang, Xueiping Li, Joseph Wilk, Thomas BergLean Six Sigma

Cost reduction,

healthcare, lean six

sigma, lean, six

sigma

Lean six sigma

Continuous pursuits of process innovations and improvements in healthcare

are necessary. Lean Sigma offers a viable alternative to healthcare for providing

better service and greater efficiency with less cost. Lean Sigma incorporates the

organizational infrastructure, thorough diagnosis and analysis tools of Six

Sigma, and best practice solutions of Lean for problems dealing with waste and

unnecessary costs in healthcare system.

10

Analisa Lean Service Guna Mengurangi Waste Pada

Perusahaan Daerah Air Minum Banyuwangi /

Harliwantip

Lean ServiceLean Service,

WasteValue Stream Mapping

Proses pelayanan sambung baru teridentifikasi seven waste yakni waste over

production, defect, unnecessary inventory, inappropriate processing, excessive

transportation, waiting dan unnecessary motion..

30

2.11 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran

31

BAB III

METODE PENELITIAN

Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif, karena menggunakan data

berupa data yang dapat diukur pada sebuah penelitian lapangan yang dilakukan

pada PT. Pamindo Tiga T yang berlokasi di Jl. M. H Thamrin Km. 7 Tangerang,

Banten. Adapun penelitian ini hanya difokuskan pada produk Mainframe K 16R.

3.1 Sumber Data

Berkaitan dengan tema penelitian ini, maka pendekatan teori yang

digunakan adalah tentang Lean Six Sigma mengikuti siklus DMAIC (Define,

Measures, Analyze, Improve, Control). Data yang digunakan dalam penelitian ini

adalah data primer dan sekunder. Data – data yang butuhkan yakni :

1. Data jumlah produksi, jumlah permintaan, dan data persediaan

2. Data aliran proses produksi

3. Data reject dan data defect

4. Data banyaknya tenaga kerja, mesin, dan waktu produksi

Periode data yang digunakan hanya dari bulan Januari – Desember 2016 untuk

produk Mainframe K 16R pada PT. PAMINDO TIGA T.

32

3.2 Alat Bantu yang Digunakan

Mengacu pada metode yang akan digunakan pada penelitian ini yakni

Lean Six Sigma dengan mengikuti DMAIC (Define, Measures, Analyze, Improve,

Control), maka alat bantu (tools) yang digunakan antara lain di bawah ini :

Tabel 3.1 Alat Bantu Lean Six Sigma

Define : • Value Stream Mapping

Measures : • DPMO

Analyze : • SPC 7 Tools

Improve : • Failure Mode Effect Analyze

(FMEA)

Control : -

Sumber : Lean Six Sigma for Manufacturing And Services Industries Gasperz,

2007

3.3 Tahapan Penelitian

Agar penelitian ini dapat berjalan, maka penggambaran dari alur penelitian

ini dapat dilihat pada gambar 3.1

33

Gambar 3.1 Flowchart Tahapan Penelitian

34

3.4 Tahapan Pengolahan Data

Tahapan pengolahan data yang dilakukan berdasarkan metode Lean Six

Sigma dengan tahapan DMAIC adalah sebagai berikut :

1. Tahap Define

Langkah pengerjaannya sebagai berikut:

a. Identifikasi proses produksi.

b. Pembuatan value stream mapping (VSM)

c. Identifikasi 7 waste

d. Mengidentifikasi Critical to Quality (CTQ).

2. Tahap Measure

Pada tahap ini dilakukan perhitungan nilai DPMO dan level sigma dari

setiap indikator waste. Perhitungan nilai DPMO dengan menggunakan

rumus (Pertiwi et al., 2015):

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐵𝑎𝑛𝑦𝑎𝑘𝑛𝑦𝑎 𝐾𝑒𝑔𝑎𝑔𝑎𝑙𝑎𝑛

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑝𝑒𝑟𝑖𝑘𝑠𝑎 × 𝐵𝑎𝑛𝑦𝑎𝑘𝑛𝑦𝑎 𝐶𝑇𝑄 × 1.000.000

3. Tahap Analyze

Pada tahap analyze dilakukan analisis untuk mencari akar

penyebab permasalahan dengan menggunakan fishbone diagram. Analisa

dengan Fishbone Diagram diberikan untuk waste dengan nilai level sigma

terkecil.

4. Tahap Improve

Pada tahap ini dibuat usulan perbaikan berdasarkan analisa

penyebab waste menggunakan fishbone diagram pada tahap analyze.

35

Serta dibuat tabel FMEA (Failure Mode Effect Analyze) untuk

mengetahui pioritas perbaikan yang harus didahulukan dengan melihat

nilai RPN yang didapat dengan :

𝑅𝑃𝑁 = Severity × Occurance × 𝐷𝑒𝑡𝑒𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛

5. Tahap Control

Dilakukan pengukuran kembali setelah dilakukan perbaikan

dengan menghitung nilai DPMO setelah dilakukan perbaikan.

36

BAB IV

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

4.1 Pengumpulan Data

4.1.1 Sejarah Perusahaan

PT. PAMINDO TIGA T merupakan perusahaan yang bergerak

dibidang industri komponen kendaraan bermotor roda dua dan roda empat,

komponen alat-alat berat, dan komponen mesin tekstil. Didirikan pada

tanggal 9 Juni 1975, Perusahaan Joint Venture Indonesia & Jepang (PMA).

Pendirinya yaitu Bapak Alm. H. Eddy Kowara.

PAMINDO diartikan sebagai Pabrik Mesin Indonesia dan perusahaan

ini diusung oleh beberapa perusahaan yaitu: PT. Teknik Umum, Teijin Seiki

Co, Ltd (Jepang) dan Teijin Limited (Jepang). Dan hasilnya terbentuklah PT.

PAMINDO TIGA T.

PT. PAMINDO TIGA T memiliki 3 cabang yaitu di Tangerang Selatan

berdiri pada tahun 1975, Pulo Gadung berdiri pada tahun 1985 dan di

Karawang berdiri pada tahun 2014.

37

Tabel 4.1 Luas Area PT. PAMINDO TIGA T

FACTORY ESTABLISHED LAND AREA BUILDING AREA

Tangerang 1975 21,810 m2 16,879 m2

Pulogadung 1981 22,750 m2 14,962 m2

Karawang 2014 51,000 m2 13,440 m2

Total Area 95,560 m2 45,281 m2

4.1.2 Visi – Misi Perusahaan

a. Visi Prusahaan

PT. PAMINDO TIGA T bertekad untuk menjadi perusahaan

terbaik di dunia. Serta selalu berusaha untuk memenuhi kepuasaan

pelanggan dengan memproduksi peralatan mesin industri, komponen

otomotif dan non otomotif yang berkualitas tinggi dan didukung oleh

karyawan cakap, jujur dan termotivasi serta peduli terhadap lingkungan

dan kesehatan dan keselamatan kerja.

b. Misi Perusahaan

Meningkatkan reputasi perusahaan, mempertahankan kedudukan

dalam persaingan baik di dalam maupun di luar negeri dan meraih

keuntungan bagi perusahaan demi kesejahteraan karyawan, kepuasan

pemegang saham dan pelanggan. Serta terus berusaha untuk memenuhi

persyaratan pelanggan dan peraturan undang-undang yang berlaku.

4.1.3 Kebijakan Mutu Perusahaan

PT. PAMINDO TIGA T. sebagai perusahaan yang memproduksi peralatan

mesin industri, komponen otomotif dan non otomotif berkomitmen untuk selalu

melakukan perbaikan berkesinambungan terhadap semua sumber daya dalam

Sumber: Data Departemen PPC PT. Pamindo Tiga T

38

rangka mengedepankan kepuasan pelanggan. Serta berusaha untuk menyediakan

tempat kerja yang baik, aman, nyaman dan sehat serta memelihara lingkungan

untuk terjaminnya kepentingan generasi dimasa kini dan masa depan.

Pimpinan dan semua karyawan PT. PAMINDO TIGA T. Akan

menerapkan kebijakan ini dan bertanggung jawab untuk semua aspek tersebut di

bawah ini:

a. Patuh terhadap peratuan pemerintah dan peraturan lainnya yang berkaitan

dengan lingkungan serta K3 yang berdampak kepada karyawan dan

masyarakat.

b. Terus berusaha untuk meningkatkan keuntungan dan memberikan nilai

tambah ke pelanggan dengan memproduksi komponen yang berkualitas

tinggi

c. Terciptanya perancangan pencegahan polusi dan metoda yang sesuai untuk

fasilitas yang ada yang secara teknis dan ekonomis dimungkinkan. Serta

memberikan kesadaran kepada semua karyawan untuk aktif dalam

merencanakan pencegahan

d. Terjalinnya hubungan industrial yang dinamis untuk mencapai

keseimbangan diarea kerja dan memperkenalkan kepada karyawan,

menyediakan jasa dan pengunjung untuk selalu hidup sehat dan berbudaya

sehat.

39

4.1.4 Struktur Organisasi Perusahaan

PT. PAMINDO TIGA T berada di bawah pimpinan Bapak Indra Rukmana

E Kowara (Presdien Komisaris), Hanjaya Limanto Liem (Komisaris), Kozo

Kanda (Komisaris), Dandy Nugroho H. M Rukmana (Komisaris).

PT. PAMINDO TIGA T terletak di tiga lokasi yang berbeda, yakni Pulo Gadung,

Cikarang dan Tangerang dengan manager yang berbeda – beda.

• Factory Tangerang : Kenichi Ikari

• Factory Pulogadung : K Fujibuchi

• Factory Karawang : K Hara

Gambar 4.1 Stuktur Organisasi PT. PAMINDO TIGA T

40

4.1.5 Lokasi Perusahaan

Gambar 4.2 Mapping Lokasi Perusahaan

Sumber: Data Departemen PPC PT. Pamindo Tiga T

41

4.1.6 Tenaga Kerja dan Jam Kerja

Tenaga kerja yang terlibat di PT. PAMINDO TIGA T seluruhnya tenaga

kerja lokal dari penduduk sekitar yang tinggal di daerah Tangerang. Komposisi

tenaga kerja PT. PAMINDO TIGA T dapat dilihat pada tabel berikut :

Table 4.2 Komposisi Tenaga Kerja PT. PAMINDO TIGA T

Location Japanese Employee Local Employee Total

Head Office 1 23 24

Tangerang 3 720 723

Pulogadung 2 798 800

Karawang 1 209 210

Total 7 1750 1757

Sedangkan untuk jam kerja perusahaan sendiri dibagi menjadi 2 shift yakni :

• Shift 1 : Pukul 07.00 – 15.45 istirahat 45 menit dari pukul 11.45 – 12.30

• Shift 2 : Pukul 22.00 – 06.50 istirahat 45 menit dari pukul 02.00 – 02.45

4.1.7 Customer List

Produk – produk yang di produksi di PT. PAMINDO TIGA T nantinya

akan dikirim ke customer –customer dibawah ini sesuai dengan produk yang

mereka pesan :

a. PT. Astra Honda Motor

b. PT. Kawasaki Motor Indonesia

c. PT. Honda Prospect Motor

d. PT. Mitsubishi Kramayudha Motor

e. PT. Astra Daihatsu Motor

f. PT. Nusa Toyotetsu Corp.

Sumber : Data Departemen PPC PT. Pamindo Tiga T

42

g. PT. Hino Motor Indonesia

h. PT. Suzuki Indomobil Motor

i. PT. Isuzu Astra Motor Indonesia

j. PT. Denso Indonesia

k. PT. Kubota Indonesia

l. PT. Yanmar Diesel Indonesia

m. PT. Tiffico

n. PT. KAO Indonesia

4.1.8 Proses Produksi

PT. PAMINDO TIGA T memproduksi berbagai jenis produk otomotif

dengan berbagai type. Setiap type memiliki perlakuan produksi yang berbeda

antara yang satu dengan yang lainnya sesuai dengan type masing-masing. Produk

yang diangkat dalam penelitian ini yakni Mainframe K 16R. Mainframe K 16R

adalah bagian kerangka depan produk motor Scoopy dengan konsumen PT.

ASTRA HONDA MOTOR. Proses produksi Mainframe K 16R sendiri terdiri dari

beberapa proses berikut :

1. Proses Bending Cutting

Adalah proses pembengkokan dan pemotongan ujung pipa sesuai

dengan standar yang sudah ditetapkan oleh perusahaan. Produk dalam

proses ini adalah Pipa Mainframe.

43

Gambar 4.3 Proses Bending dan Cutting

2. Proses Pierching

Proses pierching merupakan proses pemberian lubang pada salah

satu ujung pipa Mainframe yang tidak dipebengkokkan.

3. Proses Notching

Proses notching merupakan proses yang hampir sama dengan

proses cutting. Tetapi pada proses notching ini adalah pemotongan pada

bagian ujung Pipa Mainframe yang bawah, sedangkan kalau proses cutting

merupakan pemotongan pada ujung pipa yang sudah dibengkokkan pada

proses bending.

4. Proses Stamping

Proses Stamping merupakan proses pengepressan salah satu ujung

pipa yang dibengkokkan dengan menggunakan mesin press.

5. Proses Welding Steering Head

Proses ini merupakan proses Sub – Assembly yang mana

merupakan proses penggabungan antara subpart stay upper cover, stay

wire harness, plate handle stopper dan pipe STKM-18AP dengan pipa

steering head.

44

6. Proses Welding Lower Cross

Proses ini hampir sama dengan proses Welding Stearing Head

hanya yang membedakan adalah pada pop merupakan proses

penggabungan antara pipa Lower Cross dengan Plate R Pipa Lower dan

Plate L Pipa Lower.

7. Proses Welding Mainframe

Pada proses welding mainframe merupakan penggabungan

keseluruhan dari hasil pada proses welding steering head dan welding

lower cross dengan pipa Mainframe.

8. Proses Visual Check

Produk Mainframe yang sudah jadi, kemudian dilakukan

pengecekan secara visual oleh operator. Produk dicek untuk memastikan

Gambar 4.4 Gambaran hasil pipa Steering Head sebelum proses pengelasan

Gambar 4.5 Material Stay Head Pipe, Gusset Head Pipe, Plate Stopper, dan

Stay Comp Switch, yang selanjutnya digunakan untuk proses pengelasan.

Gambar 4.6 Gambaran hasil dari Sub assembly welding steering head

45

hasil pengelasan yang dilakukan sudah dalam kondisi baik atau belum.

Apabila terdapat sedikit cacat, produk akan segera diperbaiki oleh

operator, dengan menggunakan alat bantu seperti palu dan alat las yang

digantung di tempat kerja.

9. Proses Booring Finishing

Proses borring ini merupakan proses pembesaran lubang yang

sudah ada atau yang sudah dilakukan pada proses rough cutting

sebelumnya. Apabila pada proses rough cutting hanya memahat pipa

secara kasar, diproses borring finishing inilah pipa dipahat dengan lebih

halus lagi untuk mendapatkan ukuran yang diingiinkan.

10. Proses Jig Inspection

Tahap selanjutnya yaitu Main Frame dilakukan proses pengecekan

kembali dengan menggunakan jig. Jig berfungsi untuk mengecek posisi

dari tempat-tempat baut dan mengecek kelurusan dari Main Frame yang

dilas pada proses sebelumnya.

11. Proses Final Inspection

Proses Final Inspection merupakan proses pengecekan secara

keseluruhan dari setiap spesifikasi produk baik dari segi welding, hole,

ukuran, dan kesesuaian dengan desain.

12. Proses Antirust

Proses ini merupakan proses pelapisan dengan cairan anti karat dan

sekaligus proses pengeringan, baru kemudian produk bisa dikirim ke

konsumen atau disimpan di dalam gudang bahan jadi.

46

4.1.9 Data Operasi, Jumlah Tenaga Kerja dan Waktu Produksi

Pada proses produksi, setiap proses nya masih menggunakan operator

karena sifat mesin yang digunakan masih semi otomatis. Berikut dibawah ini data

operator dan lama nya proses pada setiap proses pembuatan produk Mainframe K

16 R :

Tabel 4.3 Data Operasi, Jumlah Operator dan Waktu Produksi

No Proses Jumlah Operator

Waktu (detik)

1 Bending Cutting 1 19

2 Pierching 1 7

3 Notching 1 8

4 Stamping 1 9

5 Welding Stearing Head 1 65

6 Welding Lower Cross 1 57

7 Welding Mainframe 1 199

8 Visual Check 2 17

9 Booring Finishing 1 32

10 Jig Inspection 1 8

11 Final Inspection 1 16

12 Antirust 1 9

Sumber : Divisi Stamping PT. PAMINDO TIGA T

4.1.10 Data Jumlah Produksi, Jumlah Permintaan, Jumlah Defect dan Inventory

Tahun 2016

Perusahaan memproduksi produk berdasarkan permintaan dari konsumen

setiap harinya. Namun kadang terdapat perbedaan antara jumlah yang diproduksi

dengan jumlah permintaan. Berikut data produksi beserta data permintaan pada

tahun 2016 :

47

Tabel 4.4 Data Jumlah Produksi dan Jumlah Permintaan Tahun 2016

Bulan Jumlah Produksi

Jumlah Permintaan

1 44000 41750

2 40050 41600

3 44050 45350

4 42850 42800

5 41400 41100

6 45175 45100

7 34125 34350

8 52150 45850

9 46150 45850

10 52050 52050

11 51350 51850

12 38450 36150

Total 531800 523800

Sumber : Divisi Stamping PT. PAMINDO TIGA T

Selama produksi masih ditemukan banyaknya produk yang cacat, berikut data

banyaknya cacat selama tahun 2016 :

Tabel 4.5 Data Jumlah Produksi dan Data Defect Tahun 2016

Bulan Jumlah Produksi

Defect Keterangan

1 44000 32 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus

2 40050 73 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus

3 44050 72 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus

4 42850 28 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus

5 41400 32 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus

6 45175 45 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus

7 34125 40 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus

8 52150 99 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus

9 46150 86 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus

10 52050 69 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus

11 51350 0 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus

12 38450 35 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus

Total 531800 611

Sumber : Divisi Quality PT. PAMINDO TIGA T

48

Tabel 4.6 Data Persediaan per Hari Tahun 2016

Hari Januari February Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember

2016

1 500 1000 450 400 - 2250 300 600 550 1950 600 1075

2 700 - 400 150 50 2275 150 700 50 750 650 1350

3 150 - 700 - - 1075 - 250 - 200 600 2050

4 50 - 800 700 - 1350 - - 300 - - 450

5 - - 1150 1150 400 2050 - - 550 - 700 -

6 - - 400 1700 - 450 - - 850 - 250 -

7 - - - 1950 - - 300 550 600 - - 550

8 150 - 1750 750 - - 150 850 650 50 650 -

9 - - 450 200 850 550 150 900 600 - 400 300

10 50 - 350 - 100 - 400 1700 - 300 - 100

11 150 1550 800 - 150 300 - - 700 550 200 250

12 - 2350 750 - 100 100 - - 250 - - -

13 - 2050 - 450 100 250 250 1225 500 - 300 -

14 100 - - 100 - - 150 1875 600 - 400 -

15 - 2075 50 50 - 350 350 - 750 - - -

49

Hari Januari February Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember

2016

16 250 2200 450 300 450 500 250 - 350 200 550 -

17 50 775 - 450 - 50 100 700 - 50 500 -

18 100 - 1350 - 650 50 - 600 950 450 550 -

19 100 725 600 50 400 100 - - 650 250 750 -

20 350 600 850 200 - 400 - - 350 - 800 -

21 100 400 - 50 200 - - 950 150 - 50 -

22 - 700 400 450 - 550 - 2000 50 150 900 -

23 - 550 100 250 300 500 - 800 400 350 350 -

24 150 - 150 750 - 550 - 200 - - 250 600

25 100 100 450 - 50 750 - 200 1000 200 525 -

26 - - 250 - 200 800 - - 950 - - -

27 300 - 50 150 150 1225 - - 150 - - 950

28 450 850 900 - 350 - - - 100 - - 2000

29 250 1550 350 50 - 1800 - - - - - 800

30 - 700 250 - 200 - - - - - - 200

31 - - 525 - 250 - - - - - - 200

Sumber : Divisi Stamping PT. PAMINDO TIGA T

50

4.2 Pengolahan Data

4.2.1 Tahap Define

Pada tahap ini menggambarkan proses produksi yang berjalan seperti apa.

Dan juga pada tahapan ini mengidentifikasi waste apa saja yang ada. Alat bantu

yang digunakan pada tahap ini yakni dengan menggunakan Value Stream

Mapping.

1. Pembuatan Value Stream Mapping

Value Stream Mapping merupakan langkah awal untuk memahami aliran

informasi awal untuk informasi dan material dalam system secara keseluruhan.

Untuk membuat Value Stream Mapping terlebih dahulu dilakukan pengamatan

sepanjang value stream process atau sepanjang proses produksi. Dari

penggambaran VSM ini dapat diperoleh secara jelas gambaran mengenai aliran

fisik pada proses produksi Mainfram K 16 R (Tapping & Shuker, 2003).

1. Penentuan Product Family

PT. PAMINDO TIGA T memproduksi berbagai tipe produk yang

nantinya akan dikirim ke beberapa perusahaan besar lainnya seperti yang

sudah disebutkan pada Customer List. PT. AHM merupakan salah satu

konsumen terbesar PT. PAMINDO TIGA T yang mengorder berbagai tipe

produk komponen untuk kendaraan bermotor, salah satunya adalah

Mainframe K 16R. Maka yang menjadi product family yakni Minframe K

16R.

51

2. Perhitungan Cycle Time

Perhitungan cycle time digunakan untuk membuat Current State

Map. Produksi Mainframe K 16R dibagi ke dalam 12 stasiun kerja yakni

Bending Cutting, Notching, Pierching, Stamping, Welding Strearing Head,

Welding Lower Cross, Visual Check, Booring Finishing, Jig Inspection,

dan Final Inspection. Berikut adalah data proses, jumlah mesin, jumlah

operator dan waktu proses.

Tabel 4.7 Data proses, jumlah mesin, jumlah operator dan waktu proses

No Proses Jumlah Mesin Tenaga Kerja

Waktu proses (detik)

1 Bending Cutting 1 1 19

2 Pierching 1 1 7

3 Notching 1 1 8

4 Stamping 1 1 9

5 Welding Stearing Head

1 1 65

6 Welding Lower Cross 1 1 57

7 Welding Mainframe 1 1 199

8 Visual Check - 1 17

9 Booring Finishing 1 1 32

10 Jig Inspection 1 2 8

11 Final Inspection - 1 16

12 Antirust 1 1 9

Untuk perhitungan waktu siklus, dilakukan pengamatan langsung

sebanyak 10 kali pengamatan untuk masing-masing stasiun kerja. Kemudian

dicari rata-rata dari 10 kali pengamatan tersebut lalu dibagi dengan banyaknya

produk yang dihasilkan dalam 1 kali waktu proses dan pada tiap 1 mesin.

Berikut data 10 kali pengamatan untuk setiap stasiun kerjanya. Pengambilan data

secara langsung menggunakan stopwatch.

52

Tabel 4.8 Data 10 kali Pengamatan Waktu Proses

No Proses

Bending Cutting

Pierching Notching Stamping Welding Stearing

Head

Welding Lower Cross

Welding Mainframe

Visual Check

Booring Finishing

Jig Inspection

Final Inspection

Antirust

1 19,1 6,6 8 9 65 56,8 199,1 17 32 8,2 16 9

2 19,7 6,7 8 9,1 65 56,5 199,4 17 31,9 8,1 16 9

3 19 6,9 8,1 9 64,8 56,6 199,1 17 31,8 8,1 16 9

4 18,7 7,2 8,5 9 64,8 57,4 199 17,2 31,8 8,1 15,9 9,1

5 19,8 7 8,4 9 65 57 199 17,3 31,8 8 15,8 9,1

6 19,1 7,2 8 9 65 57 199,2 17,5 32 8 15,8 9

7 19,1 7 8 8.9 65,1 57,2 198,8 17 32 8 16 8,9

8 19,5 7,5 8 8,7 65,2 57 199 17 32,3 8,3 16 9

9 18,3 7,5 7,9 9 65 56,7 199,1 17,5 32,1 8,3 16,3 9

10 18,9 7,4 8 9 65 57 199,2 17,5 31,8 8,3 16 9

Rata- Rata

19,12 7,1 8,09 8,97 64,99 56,92 199,09 17,2 31,95 8,14 15,98 9,01

53

Perhitungan waktu siklus menggunakan rumus (Putri & Ikatrinasari, 2015) :

𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑠𝑖𝑘𝑙𝑢𝑠 = 𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑝𝑟𝑜𝑠𝑒𝑠

𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖ℎ𝑎𝑠𝑖𝑙𝑘𝑎𝑛 × 𝑏𝑎𝑛𝑦𝑎𝑘𝑛𝑦𝑎 𝑚𝑒𝑠𝑖𝑛

Maka perhitungan waktu siklus untuk setiap stasiun kerja dapat dilihat di bawah

ini :

Tabel 4.9 Waktu Siklus

No Proses Waktu Proses Rata-

rata (1)

Jumlah Operator

Output (unit)

(2)

Jumlah Mesin

(3)

Waktu Siklus

(1)/(2)*(3)

1 Bending Cutting 19,1 1 1 1 19,1

2 Pierching 7,1 1 1 1 7,1

3 Notching 8,1 1 1 1 8,1

4 Stamping 9,0 1 1 1 9,0

5 Welding Stearing Head

65,0 1 1 1 65,0

6 Welding Lower Cross 56,9 1 1 1 56,9

7 Welding Mainframe 199,1 1 1 1 199,1

8 Visual Check 17,2 1 1 - 17,2

9 Booring Finishing 32,0 1 1 1 32,0

10 Jig Inspection 8,1 2 1 1 8,1

11 Final Inspection 16,0 1 1 - 16,0

12 Antirust 9,0 1 1 1 9,0

3. Pembuatan Peta Untuk Setiap Kategori Proses (Door To Door Flow)

Setelah diperoleh Cycle Time untuk setiap prosesnya, kemudian membuat

peta untuk setiap kategorinya dengan mengisikan data Cycle Time, Set Up Time,

dan jumlah operator untuk setiap Process Box. Adapun langkah – langkahnya

adalah sebagai berikut :

1. Meletakkan nama proses di bagian atas process box

2. Memasukkan banyaknya jumlah operator

3. Memasukkan data cycle time dan set up time

54

4. Memasukkan waktu proses dibawah process box sebagai value added

time, dan waktu material handling disebelah waktu proses sebagai

necessary but non value added time pada Timeline segment.

Setelah melakukan langkah tersebut, maka hasilnya seperti gambar di bawah ini :

Gambar 4.7 Process Box

Dari satu process box seperti pada gambar 4.7 dilanjutkan dengan

melakukan hal yang sama untuk setiap stasiun kerjanya ditambah dengan data-

data hasil wawancara langsung dengan staff perusaaan untuk mendapatkan

informasi lainnya seperti setiap berkapa kali pemesanan barang baku ke supplier,

bagaimana proses pembuatan rencana produksi, dan data-data lainnya yang

didapat dari proses pengamatan langsung ke lantai produksi, seperti berapa lama

waktu material handling dari proses satu ke proses lainnya, maka didapat

gambaran aliran matiral dan informasi produksi pada value stream process

dibawah ini :

55

Gambar 4.8 Value Stream Mapping

56

Untuk menyingkap ada tidaknya aktivitas yang tidak bernilai tambah pada

Value Stream Map, langkah selanjutnya adalah dengan membuat Activity Process

Chart untuk mengetahui aktivitas apa saja yang ada di Value Sream Map. Berikut

adalah hasil dari penjabaran aktivitas pada value stream map dengan activity

process chart :

57

Tabel 4.10 Activity Process Chart

NO Uraian Waktu

(detik)

Jumlah

Pekerja

Aktivitas

Kategori

1 Membawa barang dari storage ke

stasiun bending dan cutiing 120 1 T NNVA

2 Melakukan proses bending dan

cutting 19 1 O VA

3 Membawa ke stasiun Pierching 13 1 T NNVA

4 Melakukan Process Pierching 7 1 O VA

5 Membawa ke stasiun Notching 5 1 T NNVA

6 Melakukan proses Notching 8 1 O VA

8 Membawa ke stasiun Stamping 5 1 T NNVA

9 Melakukan proses Stamping 9 1 O VA

10 Membawa ke Stasiun Welding

Steering Head 128 1 T NNVA

12 Melakukan proses Sub Assy

Welding Stearing Head 65 1 O VA

13 Membawa ke stasiun Welding

Lower cross 7 1 T NNVA

14 Melakukan proses Sub Assy

Welding Lower Cross 57 1 O VA

15 Membawa ke stasiun Welding

Mainframe 2 1 T NNVA

58

NO Uraian Waktu

(detik)

Jumlah

Pekerja

Aktivitas

Kategori

16 Melakukan proses Assy Welding

Mainframe 199 1 O VA

17 Membawa ke stasiun Visual

Check menggunakan konveyor 8 1 T NNVA

18 Melakukan visual check

17 1 I NNVA

19 Membawa ke stasiun Booring

Finishing 42 T NNVA

20 Melakukan proses Booring

Finishing 32 1 O VA

21 Membawa ke stasiun Jig

Inspection 3 1 T NNVA

22 Melakukan proses Jig Inspection 8 2 I NNVA

23 Membawa ke Final Inspection 80 1 T NNVA

24 Melakukan proses Final

Inspection 16 1 I NNVA

25 Membawa ke proses Antirust 10 1 T NNVA

26 Melakukan proses Antirust 9 1 O VA

27 Membawa ke Warehouse Finished

Goods 30 1 T NNVA

59

Setelah dilakukan penjabaran pada Activity Process Chart kemudian

dikelompokkan berdasarkan jenis aktivitas tersebut, apakah merupakan Value

Added Activity (VA), Necessary But Non Value Added Activity (NNVA), atau Non

Value Added Activity (NVA). Berikut adalah hasil pengelompokannya :

Tabel 4.11 Pengelompokan VA, NVA, dan NNVA

NO Uraian VA NNVA NVA

(detik)

1 Membawa barang dari storage ke stasiun

bending dan cutiing

120

2 Melakukan proses bending dan cutting 19

3 Membawa ke stasiun Pierching 13

4 Melakukan Process Pierching 7

5 Membawa ke stasiun Notching 5

6 Melakukan proses Notching 8

7 Membawa ke stasiun Stamping 5

8 Melakukan proses Stamping 9

9 Membawa ke Stasiun Welding Steering

Head

128

10 Melakukan proses Sub Assy Welding

Stearing Head

65

11 Membawa ke stasiun Welding Lower

cross

7

12 Melakukan proses Sub Assy Welding

Lower Cross

57

13 Membawa ke stasiun Welding Mainframe 2

14 Melakukan proses Assy Welding

Mainframe

199

15 Membawa ke stasiun Visual Check

menggunakan konveyor

8

16 Melakukan visual check dengan konveyor 17

17 Membawa ke stasiun Booring Finishing 42

18 Melakukan proses Booring Finishing 32

19 Membawa ke stasiun Jig Inspection 3

60

NO Uraian VA NNVA NVA

(detik)

20 Melakukan proses Jig Inspection 8

21 Membawa ke Final Inspection 80

22 Melakukan proses Final Inspection 16

23 Membawa ke proses Antirust 10

24 Melakukan proses Antirust 9

25 Membawa ke Warehouse Finished

Goods

30

Total Waktu 446 453 0

49,6 % 50,4 % 0

Dari pengelompokan tersebut didapat bahwa sepanjang Value Stream Map

masih ditemukan beberapa aktivitas yang tergolong Value Added, Necessary But

Non Value Added. Sebanyak 49,06% tergolong ke dalam aktivitas VA, dan 50,4

% tergolong ke dalam aktivitas NNVA.

2. Mengidentifikasi 7 Waste

Langkah selanjutnya pada tahap Define adalah mengidentifikasi 7 waste

yang ada pada proses produksi Mainframe K 16R di PT. PAMINDO TIGA T.

Dari hasil pengamatan yang dilakukan, maka di dapat hasil identifikasi 7 Waste

sebagai berikut :

1. Defect

Berdasarkan data selama tahun 2016 produksi Mainframe K 16R

pada PT. PAMINDO TIGA T masih ditemukan beberapa barang cacat

yang dikategorikan defect sebanyak 611 unit dari 531.800 unit total

produksi untuk produk Mainframe K 16 R.

61

2. Overproduction

Waste overproduction atau kelebihan produksi ini dapat dilihat dari

banyaknya jumlah produksi yang melebihi jumlah permintaan. Pada PT.

PAMINDO TIGA T produksi Mainframe K16 R masih ditemukan

kelebihan produksi pada beberapa bulan selama tahun 2016 dilihat dari

data yang didapat pada divisi PPC.

Tabel 4.12 Data Kelebihan Produksi

Bulan Jumlah Produksi

Jumlah Permintaan

Kelebihan Produksi

1 44000 41750 2250

2 40050 41600 -1550

3 44050 45350 -1300

4 42850 42800 50

5 41400 41100 300

6 45175 45100 75

7 34125 34350 -225

8 52150 45850 6300

9 46150 45850 300

10 52050 52050 0

11 51350 51850 -500

12 38450 36150 2300

Total 531800 523800 8000

Sumber : Divisi PPC PT.PAMINDO TIGA T

3. Waiting

Waste waiting adalah keadaan dimana mesin/manusia menunggu

baik menunggu informasi atau proses. Keadaan seperti ini menyebabkan

waste waiting, salah satu waste waiting yang terindentifikasi pada proses

produksi Mainframe K 16 R yakni waktu set up mesin.

Waktu yang diperlukan untuk set up mesin adalah selama 15 menit

untuk setiap kali mesin akan mulai beroperasi. Data ini berdasarkan

62

wawancara langsung dengan operator sebagai orang yang mengoperasikan

mesin secara langsung.

4. Transportation

Penyebab utama yang menimbulkan waste ini adalah layout yang

tidak bagus. Akibatnya memerlukan waktu yang lama dalam proses

transportasi barang karena jarak yang jauh atau urutan aliran produk yang

tidak continuous flow. Waste ini termasuk aktivitas Necessary But Non

Value Added Activity (NNVA). Berikut data jarak perpindahan material

handling dan juga waktu yang dibutuhkan :

Tabel 4.13 Jarak dan Waktu untuk Material Handling

No Dari Ke Jarak (m) Waktu (s)

1 Storage (Raw Material) Bending & Cutting 75 120

2 Bending & Cutting Pierching 15 13

3 Pierching Notching 2 5

4 Notching Stamping 2 5

5 Stamping Welding Stearing Head 5 128

6 Welding Stearing Head Welding Lower Cross 15 7

7 Welding Lower Cross Welding Mainframe 1 2

8 Welding Mainframe Visual Check 15 8

9 Visual Check Booring Finishing 20 42

10 Booring Finishing Jig Inspection 2 3

11 Jig Inspection Final Inspection 65 80

12 Final Inspection Anti Rust 5 10

13 Anti Rust Storage (Finish Good) 15 30

Total 237 453

5. Inventory

Berdasarkan hasil wawancara dengan bagian produksi, bahwa

perusahaan memproduksi dengan tipe Make To Stock, dan standar stock

yang diterapkan disana yakni minimal stock yang ada sebesar 1200 pcs per

63

hari dan batas maksimal stock yakni 2400 pcs per hari. Berdasarkan data

dari bagian inventory pada tabel 4.6 tidak ditemukan adanya inventory

yang melebihi batas maksimal, jadi tidak ditemukan pemborosan untuk

jenis ini.

6. Motion

Untuk proses pembuatan Mainframe K 16R pekerja perlu

melakukan mengambil produk dari pallet, menempatkan produk pada

mesin dan jig, pengoperasian mesin, dan juga penempatan untuk produk

yang sudah di proses. Berdasarkan pengamatan langsung, untuk

pergerakan pekerja sudah dilakukan sesuai prosedur dan tidak

menimbulkan waste motion dari pekerja tersebut.

7. oExcess Processing

Produk setengah jadi atau WIP yang cacat yang memerlukan

pengerjaan ulang merupakan kategori pemborosan ini. Karena perlu

dipisahkan kemudian diperbaiki sehingga seharusnya bisa mengerjakan

produk baru tetapi harus mengerjakan ulang produk yang cacat. Berikut

daftar banyaknya produk yang rework :

Tabel 4.14 Data Rework Tahun 2016

Bulan Jumlah produksi

Total Repair per

Bulan

% repair per bulan

1 44000 4369 0,821549

2 40050 8908 1,675066

3 44050 9629 1,810643

4 42850 28 0,005265

5 41400 4060 0,763445

6 45175 21868 4,112072

64

7 34125 7884 1,482512

8 52150 11955 2,248026

9 46150 7990 1,502445

10 52050 9195 1,729033

11 51350 6084 1,144039

12 38450 4191 0,788078

Total 531800 145023 18,08217

Sumber : Divisi PPC PT. PAMINDO TIGA T

3. Mengindentifikasi Critical To Quality (CTQ)

Menentukan CTQ bertujuan untuk mengetahui penyebab utama yang

mempengaruhi setiap waste yang muncul. Identifikasi CTQ dilakukan pada setiap

waste yang sudah diidentifikasi, hasil dari identifikasi CTQ pada setiap waste

seperti di bawah ini :

1. Defect

Untuk CTQ defect, perusahaan telah mengkategorikan defect yang

ada. Dibagi menjadi 5 kategori yakni : panjang pipa minus, Ø54 OVAL &

TIPIS, Ø45 OVAL & TIPIS , Ø45 OVAL & TIPIS , dan Ø45 OVER.

Jadi, total ada 5 CTQ untuk waste defect.

2. Overproduction

Yang menjadi CTQ untuk waste overproduction adalah produk

yang dihasilkan melebihi dari banyaknya produk yang dipesan oleh

konsumen, sehingga menimbulkan persediaan.

3. Waiting

Yang menjadi CTQ untuk waste waiting adalah lamanya waktu set

up mesin yakni selama 15 menit.

65

4. Transportation

Terdapat satu CTQ pada waste transportation yakni lamanya

waktu untuk material handling dari satu stasiun ke stasiun kalinnya.

Penentuan CTQ ini berdasarkan data dari tabel 4.13.

5. Inventory

Melebihi standar inventory yang dtetapkan perusahaan merupakan

CTQ untuk jenis waste ini. Standar stock yang digunakan yakni harian

sebesar 2400 pcs per hari untuk batas maksimalnya.

6. Motion

Aktvitas – aktivitas pekerja yang melebihi aturan yang sudah

ditentukan dan tidak sesuai dengan prosedur yang ditetapkan oleh

perusahaan sehingga mengurangi output yang dihasilkan merupakan CTQ

pada waste motion ini.

7. Excess Processing

Excess processing merupaka jenis pemborosan yang berupa adanya

pekerjaan yang berlebihan pada proses produksi. Yang menjadi CTQ pada

waste ini salah satunya yakni rework atau repair, yakni pengerjaan ulang

pada produk karena terdapat kriteria produk yang tidak sesuai atau cacat.

Setelah menentukan CTQ untuk masing-masing waste, langkah

selanjutnya adalah menghitung DPMO dari setiap waste dengan CTQ yang sudah

ditetapkan. Perhitungan DPMO pada setiap waste akan dijelaskan pada Tahap

Measure.

66

4.2.2 Tahap Measure

Pada tahap measure dilakukan perhitungan nilai DPMO pada setiap waste

dengan CTQ yang sudah ditentukan pada setiap waste nya, kemudian

mengkonversi nilai DPMO ke dalam nilai level sigma. Perhitungan nilai DPMO

menggunakan rumus (Pertiwi et al., 2015):

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐵𝑎𝑛𝑦𝑎𝑘𝑛𝑦𝑎 𝐾𝑒𝑔𝑎𝑔𝑎𝑙𝑎𝑛

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑝𝑒𝑟𝑖𝑘𝑠𝑎 × 𝐵𝑎𝑛𝑦𝑎𝑘𝑛𝑦𝑎 𝐶𝑇𝑄 × 1.000.000

1. Defect

Berdasarkan data produksi perusahaan, terdapat 611 unit barang cacat dari

total produksi sebesar 531.800 unit produk pada tahun 2016. Maka perhitungan

nilai DPMO untuk waste defect adalah sebagai berikut :

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 611

531.800 × 5× 1.000.000 = 229, 785

2. Overproduction

Berdasarkan data yang ada pada tahap identifikasi waste, terdapat

kelebihan produksi sebesar 8000 unit dari total seluruh permintaan sebesar

523.800 pada tahun 2016. Maka perhitungan DPMO nya sebagai berikut :

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 8000

523.800 × 1× 1.000.000 = 15.273

3. Waiting

Pengukuran untuk waste ini yakni dengan melihat lamanya waktu set up

mesin dibandingkan dengan waktu kerja per hari nya. Lama kerja per hari yakni 8

jam 45 menit, dimulai pukul 07.00 – 15.45 dikurangi waktu istirahat 45 menit

pada pukul 11.45 – 12.30 jadi total jam kerja per hari selama 8 jam dalam 1 shift

67

nya. Dalam 1 shift ada 2 kali waktu set up mesin, yakni saat pagi awal mulai kerja

dan siang saat setelah istirahat. Dengan waktu untuk set up mesin selama 15 menit

maka 2 kali set up mesin berarti 30 menit sama dengan 0,5 jam.

Karena dalam sehari terdapat 2 shift, maka waktu set up dikali 2, maka

perhitungan nilai DPMO nya menjadi :

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 0,5 × 2

8 × 2 × 1× 1.000.000 = 62.500

4. Transportation

Perhitungan pada waste ini dengan melihat lama nya waktu material

handling dibandingkan dengan lamanya waktu kerja per hari nya. Lama kerja per

hari yakni 8 jam 45 menit, dimulai pukul 07.00 – 15.45 dikurangi waktu istirahat

45 menit pada pukul 11.45 – 12.30 jadi total jam kerja per hari selama 8 jam.

Dengan waktu untuk material handling selama 453 detik atau 7,5 menit atau 0,12

jam. Karena dalam sehari terdapat 2 shift, maka waktu material handling dikali 2,

maka perhitungan nilai DPMO nya menjadi :

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 0,12 × 2

8 × 2 × 1× 1.000.000 = 15.000

5. Inventory

Berdasarkan pada tahap Define, bahwa tidak ditemukannya waste ini

karena inventory yang ada berdasarkan data pada tabel 4.6 tidak melebihi dari

batas maksimum inventory yang telah ditetapkan, maka tidak perlu dilakukan

pengukuran DPMO.

68

6. Motion

Berdasarkan hasil identifikasi pada tahap Define bahwa segala pergerakan

operator tidak ada yang berlebihan sehingga tidak menghasilkan waste, maka nilai

DPMO untuk waste ini tidak diperhitungkan.

7. Excess Processing

Dengan jumlah produk yang dirework sebanyak 145.023 unit selama tahun

2016 dari total produksi sebanyak 531.800 unit, maka nilai DPMO nya sebesar :

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 145.023

531.800 × 1× 1.000.000 = 272.702

Setelah dihitung nilai DPMO pada setiap waste, kemudian dari nilai

DPMO tersebut dikonversi ke dalam nilai level sigma. Berikut nilai konversi level

sigma untu setiap waste :

Tabel 4.15 Konversi Nilai Level Sigma

No Jenis Waste Nilai DPMO

Nilai Sigma

1 Defect 229,78 5

2 Overproduction 15.273 3,6

3 Waiting 62.500 3

4 Transportation 15.000 3,6

5 Inventory 0 6

6 Motion 0 6

7 Excess Processing 272.702 2,1

4.2.3 Tahap Analyze

Tahap analyze adalah tahap untuk menganalisis faktor-faktor penyebab

cacat yang paling berpengaruh. Berdasarkan konversi nilai DPMO ke nilai level

Sigma, waste Excess Processing adalah waste dengan nilai sigma terendah yakni

sebesar 2,1σ . Namun analisa dilakukan untuk tiga waste dengan nilai sigma

69

terendah yakni Excess Processing, Waiting, dan Transportation, karena melihat

bagaimana kondisi perusahaan saat ini ketika penulis melakukan penelitian.

Alat bantu yang digunakan untuk menganalisis perbaikan yang akan

diberikan pada penelitian ini yakni menggunakan Fishbone Diagram. Penggunaan

Fishbone Diagram untuk mengetahui sebab-sebab utama timbulnya waste.

1. Fishbone Diagram untuk Waste Excess Processing

Analisa dilakukan berdasarkan dengan CTQ untuk waste excess

processing. Yang menjadi CTQ untuk waste ini adalah rework atau repair.

Maka hasil analisa menggunakan Fishbone Diagram bisa dilihat dibawah

ini :

Gambar 4.9 Fishbone Diagram untuk Waste Excess Processing

70

a. Man (Manusia) : operator terlalu lelah, karena pembagian kerja

yang tidak merata, dan juga kurangnya keseriusan operator saat

bekerja.

b. Material (Bahan) : menggunakan material cacat, karena tidak adanya

inspeksi untuk raw material.

c. Machine (Mesin) : mesin dalam keadaan kotor

d. Environment (Lingkungan) : lingkungan produksi yang panas dan

berdebu, serta lingkungan produksi yang sangat kotor, karena

kurangnya kesadaran pekerja untuk menjaga kebersihan dan tidak ada

petugas kebersihan yang secara khusus membersihkan ruang produksi.

2. Fishbone Diagram Untuk Waste Transportation

Berdasarkan analisa pada tahap Define dan setelah penentuan CTQ

yakni penyebab nya adalah lamanya material handling, maka hasil analisa

menggunakan Fishbone Diagram adalah sebagai berikut :

71

Gambar 4.10 Fishbone Diagram untuk Waste Transportation

a. Machine (Mesin) : kurangnya alat untuk material handling, alat

material handling yang digunakan masih manual berupa trolly dan

pallet, penggunaan alat manual ini disebabkan karena ukuran jalanan

pada lantai produksi tidak muat untuk dilewati forklift.

b. Method (Metode) : layout produksi yang tidak efektif, sehingga aliran

material tidak continuous flow

c. Man (Manusia) : ketidakseriusan operator saat bekerja

3. Fishbone Diagram untuk Waste Waiting

Yang menjadi CTQ untuk waste ini adalah waktu set up mesin

yang lama. Berikut hasil analisa penyebab untuk waste Waiting

berdasarkan CTQ yang ada.

72

Gambar 4.11 Fishbone Diagram untuk Waste Waiting

a. Man (Manusia) : kurang terampil dalam menggunakan mesin

khusunya saat melakukan set up mesin, dan juga kurangnya keseriusan

pekerja saat bekerja

b. Machine (Mesin) : pengoperasian mesin yang rumit, mesin yang

digunakan sudah tua, kualitas mesin buruk karena kurangnya

perawatan

c. Method (Metode) : penentuan jadwal produksi tidak jelas, bagian

maintenance hanya mengerjakan perbaikan kalau mesin rusak,

preventive maintenance kurang dijalankan

73

4.2.4 Tahap Improve

Pada tahap improve, diberikan usulan perbaikan berdasarkan hasil dari

tahap Analyze. Usulan perbaikan diberikan untuk tiga waste dengan nilai sigma

terendah yang sudah dihitung pada tahap Measure, yakni waste Excess

Processing, Waiting, dan Transportation. Usulan perbaikan juga didasarkan atas

hasil analisa menggunakan Fishbone Diagram pada Tahap Analyze.

1. Waste Excess Processing (Rework)

Berdasarkan hasil analisa menggunakan Fishbone Diagram, penyebab

cacat yang paling berpengaruh untuk waste Excess Processing yakni dari

segi Man, Material, Environment dan Machine . Maka untuk usulan

perbaikan yang diberikan :

a. Man

- Pengaturan jadwal kerja operator yang di sama ratakan, agar beban

kerja masing-masing operator seimbang sehingga operator tidak

mudah cepat lelah.

- Memberikan semangat dan motivasi untuk operator agar dapat

bekerja dengan baik, motivasi dalam bentuk moral maupun

material seperti reward untuk operator yang bekerja dengan baik.

b. Material

Dari segi material yang kualitas nya tidak baik sehingga

menimbulkan produk cacat, maka perlu diadakan inspeksi untuk raw

material, jadi sebelum masuk ke storage, raw material yang datang

harus masuk inspeksi terlebih dahulu.

74

c. Machine

Mesin yang kotor juga sebagai salah satu penyebab cacat. Sehingga

secara periodic operator harus secara rutin membersihkan mesin

sebelum dan sesudah digunakan untuk beroperasi. Sehingga mampu

meminimalisasi kecacatan dari sisi mesin.

d. Environment

- Kondisi ruangan produksi yang panas diberi atau ditambah alat

pendingin ruangan dan ventilasi, agar sirkulasi udara dapat berjalan

dengan baik dan suhu ruangan menjadi nyaman untuk operator

sehingga operator tidak mudah cepat lelah.

- Memberikan peringatan atau kampanye untuk selalu menjaga

kebersihan demi kenyamanan bersama

- Memberikan petugas khusus kebersihan untuk membersihkan

lantai produksi

2. Waste Transportation

Dari analisa menggunakan Fishbone Diagram, waste

transportation disebabkan dari dua aspek yakni dari Mesin, Manusia dan

Metode. Maka usulan perbaikan yang diberikan yakni :

a. Machine (Mesin) :

- Penggantian alat material handling yang awalnya manual

menggunakan trolly diganti dengan forklift agar lebih

mempersingkat waktu.

75

- Penggantian alat material handling disertai dengan perbaikan

layout karena ukuran jalan yang ada di lantai produksi tidak muat

dilewati forklift.

b. Method (Metode) :

- Memperbaiki layout produksi dengan mendesain ulang dan

melakukan penataan ulang, agar aliran material menjadi continuous

flow

c. Man (Manusia) :

- Memberikan semangat dan motivasi untuk operator agar dapat

bekerja dengan baik, motivasi dalam bentuk moral maupun

material seperti reward untuk operator yang bekerja dengan baik.

3. Waste Waiting

Hasil analisa penyebab waste ini, disebabkan dari aspek Man,

Machine, dan Method. Usulan perbaikan yang diberikan yakni :

a. Man (Manusia) :

- Diberi pelatihan lebih sering dalam menggunakan mesin dan diberi

motivasi untuk lebih disiplin dan lebih rajin dalam bekerja.

b. Machine (Mesin) :

- Memasang panduan menggunakan mesin di dekat mesin agar lebih

memudahkan operator dalam pengoperasian mesin

- Melakukan perawatan terhadap mesin secara berkala, atau

penggantian mesin-mesin yang sudah tua dengan mesin-mesin

yang lebih baru dan lebih canggih agar lebih mudah dioperasikan.

76

c. Method (Metode) :

- Penentuan jadwal agar lebih teratur agar tidak melakukan set up

mesin terlalu sering karena gonta-ganti produksi.

- Perubahan kerja atau mereorganisasi tugas Maintenance agar

melakukan perawatan secara berkala terhadap mesin.

Selain usulan perbaikan di atas, dibuat juga tabel FMEA (Failure

Mode Effect Analyze) untuk mengetahui perbaikan mana yang sebagiknya

didahulukan dengan mengetahui nilai RPN nya dari tiga yang diukur yakni

Severity, Occurance dan Detection. Yang menjadi nilai RPN tertinggi lah

yang menjadi prioritas perbaikan. Nilai RPN dapat dicari dengan rumus :

𝑅𝑃𝑁 = Severity × Occurance × 𝐷𝑒𝑡𝑒𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛

Hasil dari tabel FMEA dapat dilihat di bawah ini :

77

Tabel 4.16 Failure Mode Effect Analyze

Item Potential Failure Mode

Potential Failure Effects

Seve

rity

Potential Causes

Occ

ura

nce

Current Control

De

tect

ion

RPN

Waste Excess Processing

Rework atau Repair

Menambah waktu produksi dan

menurunkan output yang dihasilkan.

6 Operator mudah lelah karena pembagian kerja yang tidak rata

8 Pembagian jam kerja menjadi 3 shift

2 96

6 Ketidakseriusan pekerja dalam melakukan kerjaannya

6 Tidak ada 4 144

6 Kondisi mesin produksi yang kotor saat digunakan

6 Dibersihkan hanya sebelum dan sesudah

selesai produksi

6 216

6 Ruang produksi yang kotor karena kurang kesadaran operator untuk menjada kebersihan dan tidak ada

petugas khusus yang membersihkan ruang produksi

8 Tidak ada 6 288

6 Lingkungan produksi yang panas dan berdebu

8 Ada jendela ventilasi 6 288

6 Mengguanakan raw material yang cacat

3 Tidak ada 8 144

78

Item Potential Failure Mode

Potential Failure Effects

Seve

rity

Potential Causes

Occ

ura

nce

Current Control

De

tect

ion

RPN

Waste Waiting Masalah waktu set up mesin yang

lama

Masalah waktu set up mesin yang lama

sehingga menambah waktu leadtime dan mengurangi output

produksi yang dihasilkan karena

berkurangnya waktu operasi

8 Pekerja kurang terampil saat mengoperasikan mesin dan juga

kurangnya keseriusan saat bekerja

3 Sudah dilakukan training

3 72

8 Pengoperasian mesin rumit dan juga umur mesin sudah tua dan

kualitas mesin yang buruk karena kurang maintenance

3 Sudah ada petunjuk 3 72

8 Penentuan jadwal produksi yang tidak jelas sehingga terlalu sering

melakukan set up mesin dan Bagian Maintenance hanya

mengerjakan mesin yang rusak dan preventive maintenance yang

kurang dijalankan

7 Belum reschedule 6 336

79

Item Potential Failure Mode

Potential Failure Effects

Seve

rity

Potential Causes

Occ

ura

nce

Current Control

De

tect

ion

RPN

Waste Tansportation

Waktu material

handing yang lama

Menambah waktu leadtime dan

mengurangi output produksi yang

dihasilkan karena berkurangnya waktu

operasi

8 Layout produksi yang tidak efektif sehingga menyebabkan aliran material tidak continuous flow

9 Tidak ada 9 648

8 Alat material handling yang digunakan masih manual berupa

troly dan tidak bisa menggunakan forklift karena ukuran jalanannya tidak muat untuk dilewati forklift

9 Forklift hanya untuk beberapa area produksi

6 432

8 Kekurangan alat material handling 6 Hanya 1 forklift 6 288

80

4.2.5 Tahap Control

Tahap control merupakan tahap terakhir dari siklus DMAIC. Pada tahap

ini dilakukan pengontrolan terhadap apa sudah dianalisa pada tahap Analyze

kemudian setelah diterapkannya usulan perbaikan pada tahap Improve.

Pengontrolan dilakukan dengan pengukuran ulang seperti tahap Measure tetapi

setelah dilakukan perbaikan. Yang perlu dilakukan dalam tahap ini yakni dengan :

1. Menghitung ulang nilai DPMO pada waste yang sudah dilakukan

perbaikan.

2. Setelah dilakukan didapatkan hasil, apabila sudah terjadi peningkatan level

sigma maka perlu dipantau terus, tetapi apabila masih belum ada

perubahan perlu dilakukan tahap Analyze dan menentukan Improve ulang.

Begitu juga seterusnya dilakukan secara berulang-ulang.

81

BAB V

ANALISA

Berdasarkan hasil pengolahan data dengan mengikuti siklus DMAIC untuk

“Usulan Penerapan Metode Lean Six Sigma Untuk Meminimasi Waste pada

Proses Produksi Mainframe K 16R pada PT. PAMINDO TIGA T” sesuai

dengan urutan siklus nya yakni pada Tahap Define, dilakukan identifikasi waste

dengan menggunakan Value Stream Mapping untuk menyingkap nilai NVA,

NNVA, dan VA. Kemudian mendefinisikan nilai NVA dan NNVA dengan

mengidentifikas 7 Waste yang ada sepanjang proses produksi. Setelah itu

menentukan CTQ penyebab timbulnya waste untuk masing-masing waste yang

teridentifikasi.

Tahap selanjutnya yakni tahap Measure dengan menghitung nilai DPMO

kemudian mengkonversikan ke dalam nilai level sigma untuk setiap waste yang

diidentifikasi. Setelah menemukan waste prioritas yakni dengan melihat waste

dengan nilai sigma terendah, kemudian menganalisa waste prioritas dengan

menggunakan Fishbone Diagram untuk mengetahui penyebab waste yang paling

berpengaruh.

82

Setelah dilakukan analisa kemudian masuk ke Tahap Improve yakni

dengan memberikan usulan perbaikan untuk setiap waste yang paling berpengaruh

dengan berdasarkan hasil analisa dengan menggunakan Fishbone Diagram pada

tahap sebelumnya. Selain itu penentuan perbaikan dibantu dengan pembuatan

table FMEA guna mengetahui mana yang menjadi prioritas untuk dilakukan

perbaikan dengan melihat nilai RPN terbesar pada table FMEA.

Tahapan terakhir yakni dengan melakukan pengontrolan pada tahap

Control dengan melakukan perhitungan ulang nilai DPMO apabila usulan

perbaikan sudah diterapkan. Hasil analisa dari pengolahan data adalah sebagai

berikut :

1. Analisa Waste

Dari hasil identifikasi 7 waste pada tahap Define, kemudian

dihitung nilai DPMO nya pada tahap Measure. Didapat hasil konversi nilai

level sigma nya sebagai berikut :

Tabel 5.1 Nilai Level Sigma

No Jenis Waste Nilai DPMO

Nilai Sigma

1 Defect 229,78 5

2 Overproduction 15.273 3,6

3 Waiting 62.500 3

4 Transportation 15.000 3,6

5 Inventory 0 6

6 Motion 0 6

7 Excess Processing 272.702 2,1

Dari hasil analisa nilai level sigma untuk setiap waste, didapat waste

Excess Processing dengan nilai sigma terendah sebesar 2,1σ kemudian

waste Waiting sebesar 3σ, dan waste Transportation sebesar 3,6σ.

83

2. Analisa Improvement

Dari hasil analisa dengan menggunakan Fishbone Diagram untuk

dianalisa penyebab nya. Dari hasil analisa tersebut, sudah dapat diketahui

beberapa penyebab-penyebab yang berpengaruh, kemudian dengan alat

bantu FMEA (Failure Mode Effect Analyze) dapat ditentukan yang mana

yang menjadi prioritas perbaikan dari beberapa penyebab yang

berpengaruh tersebut.

Penentuan prioritas perbaikan dengan melihat nilai RPN yang

terbesar yang didapat dari dengan mengkalikan nilai skor untuk Severity,

Occurance, dan Detection. Hasil dari perhitungan RPN pada Tahap

Improvement, seperti gambar 5.1 di bawah ini :

Gambar 5.1 Nilai RPN Terbesar pada FMEA

84

Setelah dilakukan perhitungan nilai RPN maka yang menjadi

prioritas untuk dilakukan improvement dengan nilai RPN terbesar yakni

untuk waste transportation, dengan rincian :

- Potential Failure Mode : Waktu material handling yang lama

- Potential Failure Effect : Menambah waktu leadtime dan

mengurangi waktu produksi karena berkurangnya waktu operasi

- Potential Causes : Layout produksi yang tidak efektif

sehingga menyebabkan aliran material tidak continuous flow

Jadi usulan perbaikan yang diprioritaskan untuk segera dilakukan yaitu

untuk memperbaiki layout, karena memiliki nilai RPN terbesar.

85

BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Kesimpulan dari penelitian ini adalah :

1. Berdasarkan hasil dari analisa 7 waste proses pembuatan Mainframe K

16R pada PT. PAMINDO TIGA T, terdapat tiga waste yang paling

berpengaruh, yakni transportation, waste excess processing dan waste

Waiting.

2. Usulan perbaikan yang diberikan dengan melihat terhadap ketiga waste

yang paling berpengaruh tersebut. Namun yang menjadi prioritas

perbaikan guna dalam meminimasi waste yakni waste transportation,

karena berdasarkan hasil analisa menggunakan FMEA waste waiting

memiliki nilai RPN terbesar dari ketiga waste berpengaruh lainnya, yakni

sebesar 648. Maka usulan perbaikan yang diberikan adalah dengan

memperbaiki layout produksi, karena yang menjadi Potential Cause

adalah Layout produksi yang tidak efektif sehingga menyebabkan aliran

material tidak continuous flow. Akibatnya waktu material handling yang

86

lama sehingga menambah waktu leadtime yang menyebabkan waste

transportation.

5.2 Saran

Saran yang diberikan setelah penelitian ini adalah :

1. Untuk perusahaan agar segera menata ulang layout produksi agar dapat

meminimasi waktu material handling nya sendiri.

2. Kemudian selama penelitian, penulis melihat bahwa lingkungan produksi

yang sangat tidak nyaman, karena sangat kotor, bising, gelap, bau dan

panas sekali. Semua itu agar segera dilihat karena sangat berpengaruh

terhadap produktivitas pekerja sendiri khusunya operator produksi.

3. Untuk penelitian selanjutnya agar dapat melanjutkan penelitian ini dengan

mengimplementasikan usulan perbaikan yaitu dengan melakukan

perbaikan layout.

DAFTAR PUSTAKA

Adersson, R., Eriksson, H., Torstensson, H., 2006. “Similarities and differences

between TQM six sigma and lean”, The TQM Magazine, Vol.18, No. 282-

296.

Arifin, M., & Supriyanto, H., 2012. “Aplikasi Metode Lean Six Sigma Untuk

Usulan Improvisasi Lini Produksi Dengan Mempertimbangkan Faktor

Lingkungan. Studi Kasus: Departemen GLS (General Lighting Services)

PT. Philips Lighting Surabaya”, Jurnal Teknik ITS, Vol. 01

Arnheiter, E.D., & Maleyeff, J., 2005. “The integration of lean management and

Six Sigma”, The TQM Magazine, Vol. 17 No. 1.

Chen H, C., & Chen K, S., 2009. “An application of six sigma methodology to

enhance leisure service quality”, Qual Quant, Vol. 2: 25-36.

De Koning, H., 2006. “Lean Six Sigma in healthcare”, Journal for Healthcare

Quality, Vol. 28(2) : 4-11.

De Koning,H., 2008. “Generic leanSix Sigma project definitions in financial

services”, Quality Management Journal, Vol. 15: 32-45.

Eric, L., & Larry, A., 2009. “Developing an Assessment Tool for Two

Organizations Using Six Sigma Principles”, Engineering Management

Journal, Vol.21(4):7-15.

Evans, R.J., & Lindsay, M.W., 2007. An Introduction To Six Sigma and Process

Improvement. Jakarta: Salemba Empat.

Florian, J., Susanne, L., & Gregor, Z., 2010. “Six sigma as a business process

management method, in services: analysis of the key application problems”

, Inf Syst E-Bus Manage, Vol.12:26-38.

Furterer, S., & Smelcer, A. B., 2007. “A Framework and Case Study for

Implementing Lean Six Sigma in Small Companies”. Proceedings of the

2007 Industrial Engineering Research Conference. Vol. 01.

Gasperz, V., 2005. Total Quality Manajemen. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Gasperz, V., 2007. Lean Six Sigma for Mnaufacturing and Service Industries.

Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

George, J. M., 2002. Understanding and Managing Organizational Behavior.

New Jersey: Prentice Hall.

George, M. L., 2003. Lean Six Sigma for Services. New York : McGraw-Hill.

Harliwantip., 2015. Analisa Lean Service Guna Mengurangi Waste Pada

Perusahaan Daerah Air Minum Banyuwangi. Banyuwangi: Universitas 17

Agustus Banyuwangi

Heizer, J., & Render, B., 2006. Manajemen Operasi, Edisi 7. Jakarta: Salemba

Empat.

Huang, Y., Li, X., Wilck, J., Berg, T., 2012. “Cost Reduction in Healthcare via

Lean Six Sigma”. Proceedings of the 2012 Industrial and Systems

Engineering Research Conference. Vol. 01

Huq, Z., 2006. “Six-Sigma implementation through competency based perspective

(CBP)”, Journal of Change Management, Vol. 6 : 277-89.

Jin, M., & Zhao, Z., 2010. “Combining Six Sigma With Kaizen Blitz for

Enhancing Process Interaction”. Applied Mechanics and Materials ,Vol. 26-

28: 1220-1225.

Marlissa, J., & Santoso, D.S., 2015. Usulan Perbaikan Kualitas Proses Produksi

Untuk Meningkatkan Kualitas Produk Jumper Menggunakan Six Sigma

DMAIC. Jakarta : Universitas Mercu Buana Jakarta.

Mustikarini, W., Choiri, M., Riawati, L., 2015. Evaluasi Proses Produksi sebagai

Upaya untuk Meminimasi Waste dengan Pendekatan Lean Six Sigma (Studi

Kasus: PT Temprina Media Grafika Malang). Malang : Universitas

Brawijaya Malang.

Nicholas, J.M., 2010. Lean Production for Competitive Advantage: A

Comprehensive Guide to Lean Methodologies and Management Practices

Productivity Press. New York.

Pertiwi, J.A., Setyanto, N.W., & Tantrika, C.F.M., 2015. Pendekatan Lean Six

Sigma Guna Mengurangi Waste Pada Proses Produksi Genteng dan Paving

: Study Kasus PT. MALANG INDAH. Malang : Universitas Brawijaya

Malang.

Prasetyo, Y., & Kholil, M., 2013. Implementasi Lean Pada Proses Produksi

Materi Promosi Pengunjung Pameran MTT Expo Indonesia dengan Metode

Value Stream Mapping (VSM) Pada PT. ECMI INDONESIA. Jakarta :

Universitas Mercu Buana.

Putri, A.M.C., & Ikatrinasari, Z.F., 2015. Analisis Lean Manufacture Pada

Produksi Benang Carded- 32 (Cd-32) Dengan Pendekatan DMAIC di Unit

Spinning 1 PT. ARGO PANTES, Tbk. Jakarta : Universitas Mercu Buana.

Raje, P., 2009. Six Sigma Maturity Model, available at :

www.isixsigma.com/library/content/c060911a.asp;http://ct.ctqmediamail.co

m/rd/cts?d¼55-844-121-96-57481-274088-0-0-0-1-3-572 (accessed 28

December 2016).

Rosidin, & Kartika, H., 2015. Pengendalian Kualitas Terhadap Proses Produksi

Plastik Injection dengan Metode FMEA di PT. Dynaplast . Jakarta :

Universitas Mercu Buana.

Setijono, D., 2010. “Normal approximation through data replication when

estimating DisPMO, DePMO, left-side and right-side Sigma levels from

non-normal data”. International Journal of Quality & Reliability

Management. Vol. 27 No. 3,pp. 319-333.

Tague, N. R., 2005. The quality toolbox. (2th ed.). Milwaukee, Wisconsin: ASQ

Quality Press. Available from http://asq.org/quality-press/display-

item/index.html?item=H1224 (accessed Mei 2017).

Tapping, D., & Shuker, T ., 2002. “Value Stream Management”. Eight

Tjiptono, F., & Diana, A., 2001. Total Quality Manajemen. Yogyakarta: Penerbit

Andi.

Vinodh, S., Selvaraj, T., Chintha, S.K., & Vimal, K.E.K., 2012. “Development of

value stream map for an Indian automotive components manufacturing

organization”. Journal of Engineering, Design and Technology. Vol. 13 No.

3 : 380-399.

Yamit,Z., 2004. Manajemen Kualitas Produk dan Jasa. Ekonesia, Yogyakarta :

Gramedia Pustaka Utama.

LAMPIRAN