Menciptakan Suatu Budaya Pemberdayaan dan Akuntabilitas di SMA St. Martin de Porres

Pada bulan Juli 2008, Mike Odiotti dan Judy Seiberlich memulai posisinya sebagai Kepala Sekolah

dan Wakil Kepala sekolah di SMA St. Martin de Porres (SMdP) di Waukegan, Illinois, salah satu dari suatu

jaringan dari dua puluh empat model Cristo Rey di seluruh Amerika Serikat. Kepala sekolah dan Wakil

kepala sekolah baru ini diwarisi suatu bagian yang luas akan tantangan-tantangan yang berhubungan

dengan murid-murid, guru-guru, dan administrator di SMdP dari suatu luasnya angka orang-orang senior

di dalamnya yang gagal lulus tepat waktu pada guru-guru pada siapa yang percaya isu bahwa mereka

memiliki sedikit tanggung jawab kepada kinerja murid-muridnya. Murid-murid SMdP melihat sekolahnya

adalah suatu sekolah yang memiliki program persiapan sebagai suatu “sekolah untuk anak-anak yang

miskin” dan banyak masyarakat di luar yang percaya bahwa organisasi ini merupakan suatu sekolah

“alternatif”.

Armed dengan komitmennya untuk membuat SMdP menjadi suatu organisasi yang “true

learning” bagi murid-murid dan guru-gurunya. Odiotti dan Seiberlich memulai mengarahkan ke

tantangan yang mereka wariskan.

Pergeseran Budaya di SMdP

Odiotti, Seiberlich dan para dekan sekolah mengambil suatu kebijakan dengan pendekatan

multi-cabang untuk memfokus ulang dan menguatkan budaya sekolah, membuat budaya ini menjadi

suatu yang berdaya, diharapkan, dan akuntabel. “Visi merupakan tempat di mana kita memulai”

Seiberlich berkata. Kumpulkan data untuk mengetahui di mana kita berada dan ke mana kita seharusnya

melangkah ke tahapan berikutnya. Kemudian, kita berbicara tentang memeroleh infomasi yang benar ke

orang-orang yang ada di kelompok, individual, dan tingkat daerah yang berisi orang-orang yang

berhubungan.”

Sebagai bagian dari pendekatan pertama dari mereka, Odiotti dan Seiberlich juga

mempresentasikan beberapa materail inti untuk team yaitu sebuah definisi dan filosofi kepemimpinan

pendidikan sepanjang masih masuk ke dalam prinsip dari rancangan inti operasi. (dijelaskan pada Exhibit

1 dan Exhibit 2).

Strategi kepala dan wakil kepala sekolah ini meliputi beberapa elemen yang saling memperkuat.

Mencari (dan Menggunakan) Data

Odiotti dan Seiberlich menempatkan penekanan yang kuat dalam mengumpulkan data untuk

membantu dalam pengambilan keputusan. “Kami ingin mendaratkan keputusan kami pada data yang

real, bukan berdasarkan firasat,” kata Odiotti. Di luar wawancara dan survey awal dari para guru dan

siswa, mereka mencari informasi mengenai kinerja para siswa dari Hire4Ed, kelompok yang mengatur

internships SMdP. “Hal tersebut menunjukkan kepada kami bagaimana beberapa siswa merupakan

siswa yang berprestasi dalam bekerja tetapi tidak di berprestasi di kelas,” kata guru science dan

matematika. “Hal tersebut membantuku mengerti potensial mereka yang lebih baik dan melihat rute

untuk membantu mereka menjadi lebih baik.” Guru sejarah dan teologi berkata: “Mike dan judy mencari

semua feedback dan menggunakannya; mereka melakukannya dengan serius.”

Sebagai contoh, para administrator menilai sistem setempat untuk membantu para siswa yang

berjuang secara akademi. Mereka terus dijaga setelah sekolah dan diharapkan menggunakan waktu

untuk belajar, tetapi pencatatan sederhana menunjukkan bahwa sistem gagal untuk meningkatkan

grade para siswa di tiap cara yang dapat diukur. Sehingga Odiotti dan Seiberlich mengembangkan sistem

baru di mana para siswa yang membutuhkan menerima dukungan yang ditargetkan selama masa studi

yang ditunjuk. Angka kelulusan peningkatan mereka 67%. Data yang serupa-pendekatan driven

digunakan untuk mengembangkan beberapa solusi lain yang dijelaskan di bawah ini. Seiberlich mencatat

bahwa para guru sadar bahwa administrator baru yang sedang menilai area tertentu dan area di mana ia

dan Odiotti sedang bekerja untuk menjadikan mereka sadar akan seluruh area yang melibatkan

pengukuran. Odiotti menekankan dan membantu para guru melihat bahaimana “rekomendasi kami

semuanya berdasarkan pada data dan/atau berdasarkan prinsip edukasi yang kuat.” Ia melanjutkan,

“Sekarang mereka tidak bertanya, ‘Dari mana ini berasal?’ tetapi ‘Bagaimana bisa kita menggunakan ini

untuk membantu anak-anak?’”

Proses Perekrutan

Setelah memfokuskan pada kesuksesan para guru dan murid SMdP, Odiotti dan Seiberlich

berhati-hati dengan perekrutan masing-masing kelompok.

Pada kasus para guru, Odiotti mengemukakan, “Kita harus memastikan bahwa setiap orang

membeli konsep yang kita tawarkan.” Untuk mencapainya, Odiotti dan Seiberlich menyelenggarakan

proses rekruitmen guru yang teliti. Proses tersebut meliputi beberapa wawancara telepon, diikuti

dengan wawancara tatap muka langsung, dan demonstrasi pengajaran. Mereka tidak mencari guru

dengan kemampuan mengajar yang sempurna, tetapi lebih kepada calon yang nyaman bekerja dalam

sekolah minim sumber daya dan yang percaya bahwa siswa SMdP bisa menjadi sukses. Mereka juga

ingin melihat bukti dari kemampuan kandidat untuk merefleksikan, meliputi performa mereka selama

demonstrasi mengajar. Seorang guru ilmu sosial dan mata pelajaran pilihan ingat bagaimana

administrator yang baru tidak memberikan gambaran yang indah dan menekan para calon guru pada

point penting: “Mereka mengatakan, “Seberapa felksibel anda dari rentang 1 sampai dengan 10? Kita

membutuhkan 30!”

Pada tahun pertama, Odiotti dan Seiberlich merekrut enam pengajar baru dari total 14 total

instruktur. Berdasarkan dewan sekolah dan pekerja social, pengalaman Odiotti dengan sekolah

perkotaanmembantunya dalam merekrut pengajar dengan terbiasa untuk dan atau lebih siap

menghadapi kondisi siswa-siswa yang memiliki motivasi rendah.

Perubahan model recruitment juga turut mempengaruhi para siswa itu sendiri. Mereka yang

secara signifikan berada di tingkatan yang lebih rendah akan ditempatkan di “summer bridge program”

(lihat penjelasan ‘struktur dan program’), dimana beberapa dari mereka harus menyelesaikan program

tersebut dengan sukses untuk mendapat akses ke langkah berikutnya. Demikian pula, beberapa siswa

yang telah terdaftar meminta untuk tidak kembali karena mereka berada jauh di belakang dalam mata

kuliah ataupun karena beberapa faktor lainnya. Berdasarkan pimpinan kampus dan pengajar agama,

melihat konsekuensi ersebut dapat membantu siswa lainnya untuk “menyadari potensi mereka dan

bersemangat dalam mencapai tujuannya”. Odiotti menekankan bahwa disamping akademis, timnya juga

berkonsentrasi dalam mengakui “anak-anak yang benar-benar ingin berada di sini”.

Membuat Tujuan yang Sederhana

Odiotti dan Seiberlich membuat tujuan yang sederhana yang jika digabungkan keseluruhannya akan membantu sekolah menbuat perubahan yang signifikan dan langkah yang besar. Untuk contohnya, mereka mengumumkan salah satu tujuan yakni untuk mengurangi sepertiga keterlambatan selama setahun. Kemajuan akan diumumkan di hari senin setiap minggunya ketika upacara dan setiap pelajar yang memenuhi tujuan ini dipersilakan untuk berpesta di lapangan. Ide utamanya adalah membuat dan mencapai semakin banyak tujuan akan meningkatkan SMdP dalam mencapai tujuan yang lebih besar dan utama, contoh lainnya lagi adalah ketika Odiotti memberikan target bahwa SMdP bisa meniru program seperti Massachusetts-based Roxbury Prep Charter School, di mana siswa-siswa mereka dengan rutin bisa mencetak nila tertinggi pada tes standar nasional.

Pemberdayaan dan Pemberian Kepercayaan

Dari awalnya, Odiotti dan Seiberlich berusaha untuk memberdayakan kelompok SMdP di setiap tingkatan; administrator, guru dan siswa itu sendiri. Tujuan yang diberikan akan disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing kelompok dan individu-individu di dalamnya. Misalnya, dalam diskusi awal ditemukan bawah ketua siswa menyatakan keprihatinan tentang yang micromanaged. Odiotti dan Seiberlich akhirnya meyakinkannya bahwa ia akan tetap memiliki otonomi yang cukup dan pastinya mereka akan tetap memberikan komitmen dan dukungan untuk menghadapi tantangan di masa depan.

Berbekal rasa saling percaya meningkat, tiga administrator berangkat untuk memberdayakan para guru dan siswa.

Salah satu tugas pertama mereka bekerja dengan guru-satu-satu dan sebagai kelompok- untuk mengembangkan apa yang professor psikologi Universitas Stanford , Carol Dweck sebut "mindset berkembang". Mentalitas ini, berbeda dengan "mindset tetap," termasuk gagasan bahwa orang-orang (misalnya, siswa dan guru) dapat memperbaiki berbagai dimensi melalui kerja keras, termasuk dalam keadaan menantang dan melawan rintangan yang menakutkan. Guru yang tidak sejalan dengan itu memiliki kesempatan untuk memilih keluar, "kata dekan siswa.

Odiotti dan Seiberlich juga membuat jelas bahwa semua staf anggota-termasuk dirinya-yang di dalamnya bersama-sama, "Mike dan Judy sangat bersedia untuk membimbing orang-orang, terutama jika mereka sedang berjuang," ujar seorang guru. Mereka juga kuat dalam pembangunan konsensus. Guru lain bercerita, "Mereka berkata, 'Kami tidak akan menggunakan keputusan mayoritas-aturan atau memberitahu Anda apa yang harus dilakukan. Kami ingin semua orang untuk membeli masuk' Itu membuat saya merasa seperti bagian dari sebuah tim yang nyata." Disandang oleh dukungan dan informasi ini, guru mulai menawarkan dan menerapkan ide-ide, termasuk semester menulis ekspositoris untuk junior. "Saya mengatakan kepada mereka apa yang kami butuhkan [misalnya, komputer dan buku], dan kami mendapatkannya. Ini telah benar-benar diambil," kata seorang guru bahasa Inggris. Menurut dekan, apa yang berubah paling di tingkat administrator adalah pengembangan dari tim kepemimpinan terpadu. "Kita semua memiliki tanggung jawab sekarang dan tahu siapa yang harus pergi ke untuk apa-apa," tambahnya

Kepercayaan membentuk bagian penting dari infrastruktur baru di SMdP. "Mereka mempercayai guru-yang kita tahu apa yang kita lakukan," kata seorang guru. Guru lain menambahkan, "Ini adalah perasaan yang sangat terlibat dan menyadari kepercayaan. Di beberapa sekolah itu lebih buta, Pemerintah tidak benar-benar tahu apa yang terjadi di kelas." Selain itu, dekan mencatat, dia, Odiotti, dan Seiberlich "biarkan guru menjadi “dirinya sendiri," asalkan itu dalam pelayanan misi SMdP dan dalam pelayanan mahasiswa. "Kepercayaan ini dilengkapi dengan arti bahwa pemerintahan baru akan melindungi kepentingan terbaik dari guru dan siswa. "Kami tahu mereka tidak akan meninggalkan siapa pun tergantung," ujar seorang guru.

Siswa SMdP juga diberdayakan oleh administrator baru. Odiotti bekerja keras untuk menempatkan siswa di musim panas program akademik dan kepemimpinan, termasuk di universitas seperti Brown dan Georgetown. Sebagai bagian dari tema pemberdayaan, masukan siswa tentang isu-isu kunci yang dicari dan diambil serius. "Ketika anak-anak khawatir tentang siapa guru Spanyol AP mereka, kita mendengarkan mereka," kata Odiotti.

Perilaku dan akuntabilitas

Sebagai langkah awal, pengurus mewawancarai empat puluh sembilan siswa dari seluruh kelas junior. "kita membuat mereka berkomitmen kembali untuk belajar", kata odietti. Berdasarkan percakapan, dua belas siswa memilih untuk tidak melanjutkan di SMdP: hanya satu yang diminta untuk tidak melanjutkan, berdasarkan catatan perilakunya saat itu. Secara umum, siswa SMdP juga menghadapi akuntabilitas yang lebih besar untuk pertama kalinya. "Pemerintah telah membangun budaya yang kuat dari harapan," kata seorang guru. "harapan siswa adalah bahwa “kamu dapat melakukan hal ini". dalam beberapa kasus yang berarti siswa memegang tanggung jawab lebih daripada di masa lalu. Misalnya,

siswa gagal tampil untuk sesi pengambilan kredit atau untuk menyelesaikan penyusunan pekerjaan yang diminta oleh Odiotti atau Seiberlich untuk menjelaskan diri mereka sendiri dan untuk meningkatkan kinerja mereka atau kehilangan opsi pengambilan kredit. Secara umum, siswa bangkit untuk memenuhi harapan-harapan baru; misalnya kinerja kolektif mereka dalam bahasa Inggris ke titik peningkatan bahwa tidak ada program musim panas yang perlu diperbaiki untuk subjek pada tahun 2010.

Tema dari akuntabilitas diperpanjang secara eksplisit untuk guru SMdP juga. Tidak bisa lagi guru mengutip kemampuan dan sikap sebagai penyebab utama dalam masalah kinerja siswa mereka. Odiotti membuat filsafatnya jelas kepada guru. "siswa tidak gagal, guru yang melakukannya". Menurut salah satu guru, dalam menerapkan pendekatan ini, Odiotti membantu guru bertanya pada diri sendiri. "Bagaimana kita tumbuh sebagai profesional dalam cara yang kolegial dan mendukung, kalau mengharapkan siswa untuk berubah terlebih dahulu?". Hal ini melibatkan pergeseran dramatis dalam perspektif untuk sebagian besar fakultas. Odiotti menyarankan, hal itu juga melibatkan "membuat untuk mencapai masyarakat umum." Ia membawa kelompok di luar untuk mengamati dan menilai guru di kelas mereka dan menerapkan ide para guru sendiri yang telah disarankan: mengunjungi salah satu ruang kelas lain untuk belajar pendekatan baru. Pengurus baru juga digunakan bahan ajar berbasis video dari piagam sekolah teladan dan terbuka untuk guru mengunjungi sekolah-sekolah terdekat yang dikenal dengan praktek yang efektif dan inovatif.

Pada umumnya, odiotti, seiberlich, dan dekan siswa membawa penekanan lebih besar pada harapan-harapan daripada yang berada di tempat sebelumnya. Dekan berkata, "kami menjelaskan bahwa sebagai anggota komunitas SMdP, ini adalah proses yang kami ikuti, dan ini adalah konsekuensi karena pelanggaran mereka. kita akan selalu memiliki harapan ini, tetapi tidak selalu mereka tegakkan”.

Struktur dan Sistem

Banyak dari struktur dan sistem Odiotti dan Seiberlich diperkenalkan terfokus pada guru SMdP dan kurikulumnya. Sebagai contoh, mereka mengumumkan bahwa untuk setiap sesi kelas, guru diharapkan untuk menulis di papan tujuan dan agenda mereka pada hari itu untuk membantu struktur kelas dan untuk memastikan para murid memahami target harian kelas. “hal ini membutuhkan penyesuaian di awalnya,” kata seorang guru, “namun sekarang saya adalah penggemar. Tujuan dan agenda membantu saya untuk mengerti lebih baik apa yang murid pelajari – dan apa yang tidak mereka pelajari.” Guru juga diharapkan untuk mengamati pendekatan rekan-rekannya dan untuk membantu meningkatkan kurikulum yang satu dengan yang lain, terutama melalui kelompok “Looking at Student Work” (LASW) terdiri dari 4 anggota fakultas lintas disiplin. Odiotti mengerti bahwa beberapa guru akan menolak LASW pada awalnya, tapi semakin cepat dimulai “muncul ide-ide untuk perbaikan”. Kelompok LASW berfokus pada memberikan umpan balik pada rencana anggota dan mendiskusikan efektivitas dari pendekatan dan penugasan kelas yang berbeda. Menurut salah satu guru, LASW adalah “jalan keluar yang sangat baik untuk mendapatkan umpan balik yang tidak selalu kita dapat di pertemuan rutin fakultas”.

Odiotti, Seiberlich, dan dekan juga memperkenalkan “Learning Walks”, dimana mereka mengunjungi tiga ruang kelas yang berbeda bersama-sama untuk mengamati aksi para guru. Setelah mengamati setiap ruang kelas untuk 10-15 menit, mereka bertemu untuk mendiskusikan apa yang telah mereka lihat dan merumuskan umpan balik untuk para guru. “ini adalah cara lain untuk menjaga akuntabilitas

mereka,” kata dekan. Pengamatan dari “Learning Walks” juga dapat digunakan saat melengkapi evaluasi kinerja guru.

Perubahan sistematis lainnya melibatkan pertemuan Senin para guru. Administrasi yang baru memfokuskan kembali pertemuan ini pada guru “memegang kembali” pada tanggung jawab mereka, termasuk berkolaborasi dengan guru dari berbagai disiplin ilmu untuk meningkatkan kurikulum (seperti melalui kelompok LASW) dan memiliki pengajar individu yang menetapkan tujuan pembelajaran pribadi yang jelas dan mengidentifikasi cara untuk memperolehnya.

Pertemuan Senin pagi untuk semua staf dan murid adalah tempat lain untuk memperkuat pesan kunci. Beberapa anggota staf mengerti bahwa Odiotti membuat sebuah titik untuk membuka elemen dari misi SMdP setiap pertemuan Senin dan untuk membuat para murid dan guru membicarakan tentang cara untuk menegakkan hal tersebut. Di setiap pertemuan Senin, Odiotti juga mengingatkan para murid dan fakultas tentang tiga standar SMdP: harus siap untuk bekerja, siap untuk kuliah dan berkomitmen terhadap keadilan dan perdamaian masyarakat.

Beberapa struktur dan sistem baru berfokus tepat pada murid. Banyak pengalaman murid dengan SMdP dimulai sebelum tahun pertama mereka. Sekolah menempatkan sebagian murid baru ke dalam “Bridge Program” musim panas (dimana para murid dapat melanjutkannya selama tahun akademik) yang terdiri dari seminar subyek spesifik yang menangani defisit akademik diidentifikasikan dalam catatan mereka. “kami melakukan banyak intervensi depan,” salah satu guru menjelaskan. Mengamati perkembangan murid terus berlanjut sepanjang perkembangan mereka di SMdP. Sebagai contoh, 5 anggota tim dukungan-murid terdiri dari wakil kepala sekolah, dekan murid, pekerja sosial, konselor bimbingan/kuliah, dan anggota staf Hire4Ed bertemu setiap minggu untuk menentukan jalan terbaik untuk membantu kebutuhan murid. “tim dukungan-murid menangkap anak-anak yang mungkin jatuh melalui celah-celah.

Odiotti dan Seiberlich memperkenalkan yang lain, sistem yang lebih kecil – tapi tetap penting. Sebagai contoh, para murid diharapkan untuk membawa kartu kunci mereka di setiap waktu, daripada menggedor pintu agar bisa masuk. Demikian pula, mereka tidak lagi diperbolehkan untuk masuk ke ruang kelas melalui pintu samping; mereka hanya boleh menggunakan pintu masuk utama. Dan Odiotti memutuskan untuk menyingkirkan dering bel sebagai tanda akhir dan awal jam sekolah; malah, guru dan murid mencatat waktu di telepon sekolah, yang semuanya telah disinkronisasi. Perubahan ini meningkatkan akuntabilitas murid dan guru dan meningkatkan perhatian dan mengurangi gangguan.

Pertunangan (hubungan dekat)

Odiotti Dibawa ke SMdp yang memiliki fokus kuat pada keterlibatan dengan sesama

administrator, guru dan siswa sama. "Mike adalah seluruh sekolah," kata seorang guru. Guru

lain mencatat bahwa Odiotti "sangat terhubung" kepada para siswa dan begitu pula kepala

sekolah dan wakil kepala sekolah yang "sangat hadir." Guru melanjutkan dengan mengatakan.

"Mike menunjukkan rasa sangat otentik bahwa dia peduli tentang siswa baik di luar kinerja

mereka di dalam kelas. ". Odiotti rutin berhenti di retret mahasiswa, acara olahraga dan

kegiatan sukarela. Dia bahkan mengambil pergeseran waktu makan siang bagi pengawas untuk

berinteraksi lebih jauh lagi dengan siswa. "Dia memiliki pendekatan yang sangat rendah hati

untuk kepemimpinan dan tetap sangat terlibat dengan semua orang di sini dengan melalui

percakapan. " ,Kata Seorang guru. Yang Lainnya menambahkan, "Mike 's tidak hanya repected

tapi sangat didekati. Semua siswa tahu siapa Mr O." . Siswa menanggapi pendekatan odiotti

dengan menjaga dirinya diperbarui pada tujuan dan prestasi mereka. "Mahasiswa tertarik

dengan dia, bersemangat untuk berbagi, seorang guru mengatakan," Mereka ingin membuat

dia bangga: mereka menunjukkan kepadanya laporan kemajuan mereka, "lain mencatat.

Pendekatan ini diadopsi oleh administratora kunci lainnya juga. "Satu hal unik di sini adalah

adanya administrasi," kata seorang guru. "Mereka memiliki kebijakan yang terbuka. Mahasiswa

mengetahui administrasi ada di sana, mengawasi hal-hal yang ada. Dan Itu tidak terjadi di

sekolah terakhir saya; sepertinya kepala sekolah ada di sana mungkin dua hari dalam seminggu.

"

Perubahan seiberlich dibuat agar struktur fisik kantor administratif melambangkan tingkat yang

baru, keterlibatan dia dan Odiotti yang dipromosikan. Dia dihapus oleh banyak mantan

pengaturan bilik kantor 's dan posisi mejanya untuk memudahkan akses oleh orang lain. Dia

juga membawa meja dan kursi untuk memfasilitasi percakapan terbuka.

Engagement (hubungan dekat) antara guru SMdP meningkat secara dramatis, terutama melalui

Odiotti dan penekanan Seiberlich pada kolaborasi. "Pemerintah telah mencoba untuk

menciptakan suasana yang sangat terbuka - tidak ditutup - off kamar dengan guru yang bekerja

secara pribadi, seperti dulu," kata seorang guru. Kelompok LASW juga dipromosikan lebih

dalam dan lebih mendapatkan /ber interaksi dengan guru. "Kita bisa berbicara satu sama lain

jauh lebih bebas sekarang dan berbagi praktik terbaik," kata guru lain.

Guru SMdp mengamati bahwa siswa lebih terlibat dengan satu sama lain juga, termasuk

melalui retret kelas tahunan dan akhir - dari - upacara penghargaan tahun. (Lihat "pengakuan

dan perayaan" di bawah). Induk juga menjadi bagian yang lebih besar dari budaya dan kegiatan

SMdP 's meskipun menuntut jadwal kerja. "Malam Orangtua 'telah sangat baik - dihadiri selama

dua tahun terakhir," kata seorang guru. "Orang tua juga terlibat dengan kegiatan lain seperti

klub lintas budaya dan memasak untuk perayaan ulang tahun siswa.

Pengakuan dan Celebration

Administrator baru menempatkan penekanan kuat pada pengakuani prestasi siswa. Sebagai

contoh, SMdP selalu mengadakan end - of - upacara penghargaan tiap tahun untuk merayakan

prestasi dan berfungsi sebagai send - off untuk senior, tapi Odiotti dan seiberlich membawa

"energi baru" itu, dan menurut guru. The 2010 upacara, dimana asosiasi dewan SMdP (terdiri

dari profesional muda) membantu mengatur, termasuk mempresentasikan video dan

powerpoint yang menyoroti prestasi semua senior yang lulus. Seorang guru menunjukkan

bagaimana terlibatnya para siswa dalam upacara dan betapa bersemangatnya para mahasiswa

baru untuk melihat prestasi para senior ', meskipun mereka tidak tahu bahwa kelas lulus

dengan sangat baik.

Page 7

Prestasi siswa (misalnya, diteirma di perguruan tinggi, mendapat beasiswa) juga

diumumkan di website SMdP dan disampaikan di majelis Senin pagi. Menurut salah satu guru,

bagian dari motivasi berita seperti membagi berita "sukses melahirkan sukses". Dia mencatat

sentilan volume string dalam kabar baik sejak administrasi baru diberlakukan. Setiap semester,

odiotti juga menunjuk siswa kehormatan secara bergantian untuk makan siang diluar sekolah.

"Itu adalah sesuatu yang membuat anak-anak sangat antusias dan berusaha untuk

mendapatkan giliran itu," kata seorang guru.

Tanda Perbaikan yang Keras dan Lembut

Terdapat bukti jelas untuk perbaikan dalam pendekatan hasil dan indikasi untuk SMdP

Dalam tahun pertama Odiotti dan Seiberlich memimpin SMdP, terjadi penurunan jumlah dari 2.400 ke 1.068, jauh melebihi tujuan awal pengurangan. Dalam dua tahun, SMdP beranjak dari nol kelas akselerasi (AP) menjadi empat kelas. Setengah dari kelulusan senior telah mengambil dari program AP, seperti ditempati oleh 40% junior. Tren seperti ini telah mendorong peningkatan dalam salah satu pengukuran krusial yaitu tingkat kelulusan. Hanya sebelum kedatangan Odiotti dan Seiberlich, sepuluh dari empat puluh dua senior dalam kelas tahun 2008 gagal dalam kelulusan. Tahun 2009, setelah sistem administrasi baru selama lima tahun, lima dari dua puluh sembilan senior tidak mampu mencapai kelulusan tepat waktu. Pada tahun 2010, hanya tiga puluh enam senior gagal lulus tepat waktu. Selain itu, pada kelulusan tahun 2010 telah memenangkan beasiswa sebesar 2,1 milyar, diantara para senior sekolah telah mendapat kesempatan pertama masuk Ivy League—telah mendapat beasiswa penuh ke Dartmouth. Kelas SMdP tahun 2011, terdiri dari lima puluh lima siswa, lebih dari 80% dari kelulusan sebelumnya.

Sikap siswa SMdP juga yang lebih baik terhadap norma-norma nasional daripada yang mereka lakukan sebelumnya. Sebagai contoh, kelas tingkat dua mengukur kemajuan akademik (MAP) rata-rata meningkat 4 point (skor median meningkat 6 point) dari musim gugur 2009 sampai musim semi 2010. Rata-rata nasional juga mencpai point 2.16 yang menggambarkan tingkat pertumbuhan sekolah dalam dua tahun. Skor tingkat membacanya meningkat sebesar 3 point, dibandingkan skor nasional 1,2 point.

Perbaikan juga terlihat di antara lorong kelas. misalnya, beberapa guru mencatat bahwa perkelahian fisik sekarang sangat langka, dan siswa menunjukkan lebih menghargai satu sama lain. Mahasiswa juga membawa energi yang lebih positif untuk kegiatan non-akademik. Anak-anak datang mengikuti tarian dan acara lainnya sekarang, kata seorang guru. Ada banyak kegembiraan tentang kegiatan sosial.

Bahkan dalam waktu enam bulan dari administrator baru tiba, persepsi guru SMdP telah meningkat pada beberapa dimensi, seperti yang ditunjukkan oleh hasil survei (lihat Gambar 4). Omset guru adalah sebagai perbaikan. Setelah beberapa tahun dengan omset yang tinggi, hanya satu guru tidak berencana untuk kembali untuk semester musim gugur tahun 2010. Ada empat belas guru penuh waktu pada pertengahan 2010. “Kami memukul 100 persen”, odiott kata guru dan Seiberlich memiliki masing-masing telah dilakukan, serta lebih baik dari yang diharapkan.

Reputasi SMdP yang ditingkatkan juga terlihat dari volume pelamar di sekolah. Seorang mahasiswa total tubuh dari 240 siswa diharapkan untuk musim gugur 2010 yang merupakan pertumbuhan lebih dari 100 persen dari pendaftaran perdana sekolah sekitar seratus.

Mendasari kemajuan pola pikir murid dan guru. “Murid kami memiliki perasaan yang berbeda sekarang”. salah satu guru mengatakan. “mereka menyenangi pelajaran dan membicarakannya”. Mereka memahami arti bagian dari sekolah lanjutan universitas swasta. Beberapa guru memperhatikan bahwa siswa yang muda, memperkenalkan diriny kepada siswa yang lebih tua, fokus dari ide pada pendidikan dan bekerja keras untuk mutu yang lebih baik.“Dia bangga dengan sekolahnya sekarang” seorang guru mengatakan. “sekarang mengagumkan menjadi seorang murid atau dikenal oleh Mr. O atau saudari judy.” Ia menambahkan, “sementara ini perjuangan siswa lebih dari yang kita harapkan.”

Seiberlich memuji seorang murid yang memberikan contoh spirirt dan sikap baru kepada SMdP : “tahun lalu ia hampir gagal dalam menjalani separuh kelasnya, pada saat dimana murid yang lainya mengatakannya The Quen of NovaNet. Saya duduk disebelahnya untuk membantu kemampuan matematikanya, dan dia “Pergi” seketika. Ia mulai meyakinkan dirinya. Bahkan menyelesaikan masalah. Beberapa bulan kemudian ia berkata. Saya pernah menjadi The Queen of NovaNet. Sekarang saya sudah lulus menjadi wisudawati..!!”

The Road Ahead

Dalam dua tahun, Odiotti, Seiberlich dan dekan siswa telah membantu perbaikan besar

untuk SMdP pada setiap tingkat - dari mengajar untuk menguji skor perilaku siswa. Hari ini

Odiotti mengatakan, Seseorang berjalan ke SMdP akan menemukan sebuah komunitas dengan

budaya yang kuat dari rasa hormat dan komitmen tingkat yang sangat tinggi untuk akademis

dan keunggulan. Anak-anak merasa aman di sini, itu menjadi hal yang mendasar. Seiberlich

menambahkan, itu bukan keselamatan fisik saja, tapi keamanan psikis juga dan sementara itu

mengenai bisnis, bukan permainan kasar. Anda melihat anak-anak senang di sini, menikmati

satu sama lain dan tertawa. Secara keseluruhan administrator telah berhasil dalam misi mereka

untuk mengubah SMdP menjadi organisasi pembelajaran yang benar.

Namun pekerjaan mereka jauh dari selesai, hal spesifik menantang bagi tim SMdP yang

sekarang dihadapi adalah bahwa mempertahankan dan memperluas program akademik baru

yang berharga. "Kami adalah korban dari kesuksesan kami sendiri", kata seorang guru. Kita akan

memiliki tiga puluh siswa di AP Inggris tahun ini (2010-2011) dan ingin menampung lebih

banyak tapi tidak punya uang. Secara umum, para guru sepakat bahwa tidak ada kekurangan

dari niat baik dan ide-ide melainkan kelangkaan sumber daya keuangan dan lainnya untuk

mendukung. Para guru sendiri dipengaruhi langsung oleh kekurangan dana, mereka sudah dua

tahun tanpa kenaikan gaji.

Administrator dan guru juga mencatat perlunya perbaikan terus-menerus untuk

mempertahankan pertumbuhan SMdP terfokus pada pola pikir dan budaya. Dekan mahasiswa

menjelaskan. "Kita dapat menempatkan sistem dan proses di tempat, tapi kita harus melakukan

hal-hal lain untuk memastikan semuanya bekerja". Dia mencatat bahwa "hal-hal lain" termasuk

mengkomunikasikan visi yang jelas dan meningkatkan harapan di setiap langkah. Seorang guru

mengatakan, "Kita harus menjadi pembelajar seumur hidup di sini. Kita tidak bisa stagnan."

Pembelajaran terus-menerus dan pertumbuhan adalah ide dasar untuk administrasi

SMdP, staf, dan mahasiswa untuk merangkul, terutama mengingat Odiotti dan tujuan ambisius

Seiberlich. "Kita harus terus membangun yang terbaik “nest” mungkin bagi siswa dan guru

untuk mendapatkan apa yang mereka butuhkan untuk berkembang". Seiberlich mengatakan,

"Kami membutuhkan guru untuk mengajar dan siswa untuk belajar. Dengan bahan yang harus

mereka lakukan ini, "dia menambahkan, mencatat bahwa itu merupakan tantangan untuk

mengatasi gambaran yang lebih besar, tujuan strategis ketika berhadapan dengan isu-isu

sehari-hari seperti program penjadwalan dan mengelola laporan kemajuan. Odiotti juga

menyoroti tujuan secara garis besar: "Tujuan saya adalah bagi kita untuk menjadi yang terbaik

di jaringan kami dua puluh empat sekolah-dalam hal pertumbuhan siswa di sini, penempatan

perguruan tinggi, dan kinerja di perguruan tinggi." Ia melanjutkan, "Itu berarti kita harus terus

menjadi organisasi yang belajar dan memberdayakan masyarakat untuk membuat keputusan di

lapangan, sambil memberikan dukungan yang mereka butuhkan."Kedua Odiotti dan Seiberlich

menyatakan bangga yang mendalam, yaitu dalam hal seberapa jauh SMdP datang dalam dua

tahun mereka di sekolah, bersama dengan apresiasi yang jelas bagi beberapa tantangan yang

menyertainya dalam menjaga budaya baru sekolah dan membangun kesuksesan baru-baru ini.

Exhibit 1: Pendidikan Kepemimpinan - Definisi dan filsafat

DEFINISI PENDIDIKAN KEPEMIMPINAN (DARI JUDY SEIBERLICH)

Kepemimpinan adalah kemampuan dalam upaya pelayanan kepada para anggota kelompok

dalam mencapai tujuan mereka. Ini melibatkan:

- Mengembangkan dan mengartikulasikan visi bersama dan mengundang setiap anggota

untuk bergabung di dalamnya realisasi

- Pengorganisasian dan pengadministrasian sistem yang memungkinkan anggota untuk

berhasil

- Mengidentifikasi dan memecahkan masalah

- Hadir dan menemani anggota dalam perayaan, tantangan, serta mendukung mereka.

Beberapa nilai yang dapat digunakan untuk menuntun penerapan leadership :

- Mindset yang berkembang, seperti yang digambarkan oleh Carol Dweck

- Keramahtamahan, keadilan, kolegalitas, dan subsider

- Preferensi untuk :

1. Bahwa komunitas lebih utama diatas korporasi

2. Lebih fokus terhadap kelimpahan daripada kelangkaan

3. Komunikasi yang transparan dan akuntabilitas atas pengendalian terhadap kerahasiaan

Dengan memelihara nilai-nilai tersebut, maka sebuah komunitas akan berkembang dan

memperoleh keuntungan atas daya dan ketangkasannya untuk menuju masa depan namun

tetap berpegang teguh terhadap apa yang menjadi misinya.

PHILOSOPHY OF EDUCATIONAL LEADERSHIP (FROM MIKE ODIOTTI)

Leadership adalah kunci organisasi untuk transformasi dan melangkah ke depan. Untuk

sebuah organisasi pendidikan agar dapat mejadi lebih efektif dari waktu ke waktu, maka pihak

administrator, para pengajar (guru), dan staf perlu menjadi lebih terampil. Oleh karena itu

kondisinya harus dibuat secara tersistem agar menciptakan suatu learning organization. Untuk

menciptakan suatu kondisi learning organization maka dibutuhkan kerja keras dan instruksi

yang terhubung dengan pengembangan profesional, yang apabila tiba gilirannya harus

didasarkan pada rencana strategis sekolah. Dalam rangka menciptakan budaya belajar, seorang

pemimpin perlu mengembangkan dan memelihara kerjasama tim, menciptakan sistem untuk

berdialog dan bertukar pikiran, menggunakan wewenang yang dimiliki untuk menetapkan suatu

batasan, dan menggunakan konflik sebagai sebuah kesempatan untuk pembelajaran. Tujuan

utamanya adalah membantu siswa untuk menjadi pelajar yang madiri dan pemikir yang kuat

yang mampu menghasilkan ide-ide serta mampu berpikir secara mendalam mengenai dunia

disekitar mereka.