TUGAS TEKNOLOGI INFORMASI II

IMPLEMENTASI ERP PADA PT. PERTAMINA

Disusun Oleh :

AFRIALDY SUARA (110100057)

BAYU RACHMADI (110100062)

FELLA SAIYATI (110100069)

NUR SHAADIQAWATI (110100086)

ADMINISTRASI BISNIS DAN KEUANGAN

INSTITUT MANAJEMEN TELKOM

BANDUNG

2013

Sejarah Perusahaan

Tonggak-tonggak sejarah berdirinya PT Pertamina (Persero) sebagai Perusahaan BUMN

sejak tahun 1957 hingga berubah status hukum menjadi Perusahaan Perseroan Terbatas

(Persero).

a. MASA KEMERDEKAAN (1957) 

Pada 1950-an, ketika penyelenggaraan negara mulai berjalan normal seusai perang

mempertahankan kemerdekaan, Pemerintah Republik Indonesia mulai menginventarisasi

sumber-sumber pendapatan negara, di antaranya dari minyak dan gas. Namun saat itu,

pengelolaan ladang-ladang minyak peninggalan Belanda terlihat tidak terkendali dan penuh

dengan sengketa. Di Sumatera Utara misalnya, banyak perusahaan-perusahaan kecil saling

berebut untuk menguasai ladang-ladang tersebut.

b. INTEGRASI PENGELOLAAN MIGAS INDONESIA (1968)

Pada tahun 1960, PT PERMINA direstrukturisasi menjadi PN PERMINA sebagai tindak

lanjut dari kebijakan Pemerintah, bahwa pihak yang berhak melakukan eksplorasi minyak

dan gas di Indonesia adalah negara. Melalui satu Peraturan Pemerintah yang dikeluarkan

Presiden pada 20 Agustus 1968, PN PERMINA yang bergerak di bidang produksi digabung

dengan PN PERTAMIN yang bergerak di bidang pemasaran guna menyatukan tenaga, modal

dan sumber daya yang kala itu sangat terbatas. Perusahaan gabungan tersebut dinamakan PN

Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Nasional (Pertamina).

c. TONGGAK MIGAS INDONESIA (1971)

Untuk memperkokoh perusahaan yang masih muda ini, Pemerintah menerbitkan Undang-

Undang No. 8 tahun 1971, dimana di dalamnya mengatur peran Pertamina sebagai satu-

satunya perusahaan milik negara yang ditugaskan melaksanakan pengusahaan migas mulai

dari mengelola dan menghasilkan migas dari ladang-ladang minyak di seluruh wilayah

Indonesia, mengolahnya menjadi berbagai produk dan menyediakan serta melayani

kebutuhan bahan bakar minyak & gas di seluruh Indonesia.

d. DINAMIKA MIGAS INDONESIA (2001)

Seiring dengan waktu, menghadapi dinamika perubahan di industri minyak dan gas nasional

maupun global, Pemerintah menerapkan Undang-Undang No. 22/2001. Paska penerapan

tersebut, Pertamina memiliki kedudukan yang sama dengan perusahaan minyak lainnya.

Penyelenggaraan kegiatan bisnis PSO tersebut akan diserahkan kepada mekanisme

persaingan usaha yang wajar, sehat, dan transparan dengan penetapan harga sesuai yang

berlaku di pasar.

Pada 17 September 2003 Pertamina berubah bentuk menjadi PT Pertamina (Persero)

berdasarkan PP No. 31/2003. Undang-Undang tersebut antara lain juga mengharuskan

pemisahan antara kegiatan usaha migas di sisi hilir dan hulu.

e. MASA TRANSFORMASI (2004-sekarang)

Pada 10 Desember 2005, sebagai bagian dari upaya menghadapi persaingan bisnis, PT

Pertamina mengubah logo dari lambang kuda laut menjadi anak panah dengan tiga warna

dasar hijau-biru-merah. Logo tersebut menunjukkan unsur kedinamisan serta mengisyaratkan

wawasan lingkungan yang diterapkan dalam aktivitas usaha Perseroan.

Selanjutnya pada 20 Juli 2006, PT Pertamina mencanangkan program transformasi

perusahaan dengan 2 tema besar yakni fundamental dan bisnis. Untuk lebih memantapkan

program transformasi itu, pada 10 Desember 2007 PT Pertamina mengubah visi perusahaan

yaitu, “Menjadi Perusahaan Minyak Nasional Kelas Dunia”. Menyikapi perkembangan

global yang berlaku, Pertamina mengupayakan perluasan bidang usaha dari minyak dan gas

menuju ke arah pengembangan energi baru dan terbarukan, berlandaskan hal tersebut di

tahun 2012 Pertamina menetapkan visi baru perusahaannya yaitu, “Menjadi Perusahaan

Energi Nasional Kelas Dunia”. Di tahun 2013, Pertamina menempati peringkat 122 dari 500

perusahaan terbaik dunia versi Fortune Global.

V isi dan Misi

Visi:

Menjadi Perusahaan Energi Nasional Kelas Dunia.

Misi:

Menjalankan usaha minyak, gas, serta energi baru dan terbarukan secara terintegrasi,

berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat.

Logo Pertamina

Logo baru lumayan rame dibicarakan di kalangan kreatif dan periklanan Indonesia. Ada

beberapa hal yang dibahas. Pertama tentu saja karena harganya yang sangat mahal. Usd

350.000 atau sekitar idr 3,5 milyar, kedua karena dibuat oleh landor, branding company dari

luar. Ketiga karena penggantian logo dilakukan pada saat harga BBM cenderung fluktuatif

dan mengecewakan masyarakat dan masih banyak lagi.

Logo baru Pertamina memiliki makna yang perlu diketahui oleh para pekerja pertamina dan

public pada umumnya.

Elemen logo membentuk huruf “P” yang secara keseluruhan merupakan representasi

bentuk panah : sebagai Pertamina yang bergerak maju dan progresif. Warna- warna

yang berani menunjukkan  langkah besar yang diambil Pertamina dan aspirasi

perusahaan akan masa depan yang lebih positif dan dinamis.

Warna Biru mencerminkan: andal, dapat dipercaya, dan bertanggung jawab.

Warna Hijau mencerminkan: sumber daya energy yang berwawasan lingkungan .

Warna Merah mencerminkan: Keuletan dan ketegasan serta keberanian dalam

meghadapi berbagai macam kesulitan.

Dilihat dari segi materi abstractionnya, logo PERTAMINA mengandung beberapa konsep. 

1. Konsep Repetition yang berarti bahwa terdapat perulangan objeck(belah ketupat)

sebanyak 3 buah dengan menggunakan warna dasar yang menarik.

2. Konsep Type Combination karena terdapat tulisan PERTAMINA yang dapat

mempertegas logo tersebut.

Implementasi ERP Pada PT. Pertamina

Pertamina merupakan salah satu pengguna SAP R/3. Dalam proses

pengimplementasiannya menemukan banyak kendala sehingga berbagai pihak menilai

pemanfaatan SAP R/3 yang dipilih oleh Pertamina kurang mampu dioptimalkan. Pada tahun

2009 kemaren Pertamina berniat untuk menggunakan SAP generasi terbaru yang dikenal

dengan mySAP. Beberapa hal yang dapat dipelajari dari implementasi ERP di Pertamina

adalah sebagai berikut.

1. Keselarasan antara Business Process, People dan IT.

Dalam Information System (IS) terdapat tiga komponen yang harus

disinergikan agar memperoleh hasil yang optimal yaitu business process, people dan

IT. Banyak pihak terlalu berkonsentrasi pada aspek IT. Padahal tantangan

implementasi IS yang sesungguhnya ada pada kedua aspek lainnya. Jika perusahaan

telah memiliki business process yang baik dan teratur maka tantangan yang paling

utama adalah pada aspek people. Hal ini disebabkan oleh rumitnya mengubah

kebiasaan kerja setiap karyawan yang tidak jarang menimbulkan resistensi.

Manajemen Pertamina menyadari bahwa keselarasan antar tiga komponen IS

merupakan hal yang mutlak diperlukan untuk mencapai kesuksesan dalam

mengimplementasikan ERP. Oleh karena itu, Pertamina membentuk tim yang

bertanggung jawab terhadap rencana implementasi ERP ini. Tim menyadari

sepenuhnya bahwa implementasi ERP di Pertamina harus melalui business process

reengineering. Hal ini dikarenakan Pertamina telah melakukan serangkaian kajian dan

memutuskan untuk menggunakan SAP R/3. Keputusan ini didasarkan bahwa SAP

merupakan salah satu best practice. Dengan menggunakan ERP ‘vanilla’ seperti ini

maka salah satu konsekuensinya adalah melakukan business process reengineering

agar sesuai dengan ERP yang dipilih. Adapun tim yang telah dibentuk ini dibantu oleh

Accenture dalam mengimplementasikan SAP R/3 di Pertamina.

Namun demikian implementasi ERP di Pertamina kurang optimal karena

cukup besarnya resisten untuk berubah. Dapat dipahami bahwa mengubah cara kerja

karyawan adalah sesuatu yang rumit. Hal ini dikarenakan para pengguna ERP tersebut

telah terbiasa dengan cara kerja lama yang lebih mapan dan mudah dimengerti.

2. Metode pengembangan sistem

Metode pengembangan sistem di Pertamina ini menggunakan pendekatan big

bang. Pada awalnya pelaksanaan business process reengineering dan implementasi

ERP akan dilakukan secara sekuensial. Tim merencanakan untuk melakukan business

process reengineering terlebih dahulu sebelum mengimplementasikan ERP. Namun

seiring dengan adanya UU Migas No.22 tahun 2001 tanggal 23 November 2001 serta

adanya AFTA di tahun 2003, maka Pertamina menyadari dengan cara sekuensial tidak

akan dapat mengejar batas waktu yang dimaksud. Oleh karena itu, tim memutuskan

untuk melakukan business process reengineering dan implementasi ERP secara

simultan. Tetapi dengan cara inipun ERP belum dapat dijalankan secara optimal.

Adapun modul yang pertama kali digunakan oleh Pertamina meliputi SD, MM, FI,

CO dan HR. Kini Pertamina merencanakan menggunakan mySAP dengan

menggunakan modul yang lebih lengkap yaitu meliputi MMH (Materials

Management Hydro), MMNH (Materials Management Non Hydro), SD/TD (Sales &

Distribution/ Transportation & Distribution), PP (Production Planning), PM (Plant

Maintenance), Human Capital Management, FI (Finanancial Accounting) dan CO

(Controlling).

3. Pemanfaatan project management

Pertamina membentuk tim yang bertugas untuk melakukan manajemen

terhadap proyek implementasi ERP ini. Pada tahap awal, tim melakukan serangkaian

kajian sejak akhir tahun 1997. Beberapa aspek yang menjadi perhatian utama dalam

tahap persiapan adalah memutuskan apakah akan membeli atau membuat sendiri.

Kemudian menentukan jenis enterprise system yang akan dibeli yaitu EIS atau ERP.

Setelah tim sepakat untuk membeli ERP lalu dilakukan kajian terhadap beberapa

produk sebelum memutuskan untuk membeli SAP R/3. Pada tahap implementasi,

Pertamina dibantu oleh Accenture. Konsultan ini diharapkan dapat memberikan

transfer knowledge pada Pertamina dalam mengimplementasikan SAP. Dalam proyek

ERP ini sepertinya top management tidak terlibat langsung. Untuk tahap berikutnya

yaitu penggunaan mySAP yang akan diterapkan pada 2009, tim diharapkan dapat

memenuhi ekspektasi semua pihak agar pemanfaatan mySAP lebih optimal, tidak

seperti SAP R/3.

4. Keselarasan antar company’s direction dengan IS’s direction

Pertamina mencanangkan untuk menjadi perusahaan kelas dunia. Namun

permasalahan yang dihadapi oleh Pertamina adalah sulitnya mendapatkan data dan

informasi secara real time padahal mengingat persaingan yang semakin ketat,

perusahaan dituntut untuk dapat bergerak cepat. Kesulitan ini semakin terasa bagi

Pertamina yang memiliki kantor serta berbagai unit operasional yang tersebar dalam

wilayah geografis yang luas. Hal ini dikarenakan Pertamina tidak didukung oleh

sistem pengolahan dan proses bisnis secara jaringan yang online dan terintegrasi.

Pertamina menggunakan teknologi informasi berbasis jaringan komputer

terintegrasi yang disebut enterprise service architecture (ESA). Program yang

dijalankan untuk fungsi teknis ini disebut SAP NetWeaver. Keunggulan program

yang terdapat dalam paket mySAP ini adalah menjadikan data lebih informatif,

adaptif, user friendly dan real time.

Dengan rencana penggantian SAP R/3 dengan generasi di atasnya yaitu

mySAP menjadikan implementasi IS di Pertamina bukan sekedar pada level support

operational akan tetapi meningkat pada level decision making system. Sejauh ini

rencana penerapan mySAP diharapkan mampu memberikan data analitis untuk

mendukung proses pengambilan keputusan bagi jajaran manajemen Pertamina..

5. Tantangan yang dihadapi oleh IS Department

Kurang optimalnya pemanfaatan SAP R/3 pada tahun 2003-2006 tentunya

menjadi beban tersendiri bagi tim. Tantangan terberat tentunya adalah dapat

mengoptimalkan pemanfaatan sistem ES selanjutnya di Pertamina. Terlebih kali ini

level adopsi pemanfaatan ES di Pertamina akan naik setingkat lagi yaitu pada level

decision making system.

Tantangan lain adalah semakin berkembangnya tuntutan bisnis dan teknologi

informasi. Berkembangnya kedua hal ini membuat tim harus mampu membawa

Pertamina memenuhi tuntutan bisnisnya yang mungkin juga menuntut adanya

perubahan penggunaan ES. Setidaknya tantangan IS department adalah dapat

mengoptimalkan sistem guna memenuhi tuntutan bisnis yang kian berkembang

dengan cepat. Terlebih Pertamina merupakan perusahaan yang memiliki komoditi

usaha strategis berupa minyak bumi. Seperti diketahui bahwa usaha minyak bumi

memiliki regulasi yang ketat dari pemerintah Indonesia di samping fluktuatifnya

harga di pasar internasional. Kedua hal ini tentunya sangat memperngaruhi keputusan

bisnis dari Pertamina.

Kesimpulan

Keberahasilan penerapan ERP pada Pertamina adalah didasarkan oleh adanya

keselarasan antara IT, proses dan people. Pertamina telah merasakan betapa penerapan ERP

tidak dapat diterapkan secara optimal karena belum adanya keselarasan antar ketiga

komponen IS tersebut.

Penerapan ERP pada Pertamina dinyatakan belum dapat digunakan secara optimal hal

terseut dikarenakan SDM yang belum siap dari pertamina. Dimana seperti yang telah dibahas

sebelumnya ERP bisa digunakan secara optimal bila adanya keselarasan antara ketiga

komponen antara IT, Proses<dan People.