tantangan manajemen - e-artikel.untagsmg.ac.ide-artikel.untagsmg.ac.id/images/ebook/n7vmq1.pdf ·...
TRANSCRIPT
TANTANGAN MANAJEMENSUMBER DAYA MANUSIA
ERA ABAD 21
Oleh:
PRIHATIN TIYANTO PH
MAGISTER MANAJEMENUNIVERSITAS 17 AGUSTUS 1945
SEMARANG2010
TANTANGAN MANAJEMENSUMBER DAYA MANUSIA
ERA ABAD 21
Cetakan Pertama, Tahun 2010
Layout Isi MH.@rsyad
Desain Sampul Ridwan Syahran
Perpustakaan Nasional : Katalog Dalam Terbitan (KDT)
Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia Era Abad 21Penulis, DR. PRIHATIN TIYANTO PH., SE, [email protected] Mitra Grafika, Paluviii – 248; 24 x 17 cmISBN : 978-602-7629-15-8
e-book edition by jspt.omah kreatif2013supported by UNTAG Semarang
Hak cipta di l indungi undang-undang.Dilarang memperbanyak isi buku ini sebagian atau
seluruhnya dalam bentuk dan cara apapun juga, baik secaramekanis maupun elektronis, termasuk fotocopy, rekaman,
dan lalin-lain tanpa izin tertulis dari penerbit
i
KATA PENGANTAR
Kita panjatkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan karunia
Nya kepada seluruh umat Nya. karena hanya dengan ridhlo dan tuntunan Nya Buku dengan judul
“Tantangan Manajemen Sumberdaya Manusia di Era Abad 21” dapat di selesaikan dengan baik.
Tujuan penulisan buku ini dimaksudkan untuk membantu para Mahasiswa strata 1 maupun strata
2 atau Pasca Sarjana yang ingin memperdalam ilmu manajemen sumberdaya manusia yang
tantangannya semakin hari semakin kompleks dan terus berubah.
Sangat disadari sepenuhnya bahwa penulisan buku ini masih banyak kekurangannya,
tetapi merupakan embrio untuk peningkatan perbaikan penulisan buku manajemen sumberdaya
manusia yang berkelanjutan di masa masa yang akan datang. Di dalam buku ini secara ringkas di
susun tentang pengertian manajemen sumberdaya manusia, tantangan sumberdaya manusia,
perencanaan sumberdaya manusia, pengembangan dan pelatihan SDM, pengembangan karir dan
penilaian kinerja, transfer dan promosi, pensiun dan pemutusan hubungan kerja, kompensasi,
produktivitas, stress manajemen, kualitas kehidupan kerja, membangun hubungan memfasilitasi
kerangka kerja legeslatif, dan manajemen konflik. Pilihan topic tersebut sangat bermanfaat bagi
pembaca baik para mahasiswa maupun praktisi serta dapat diaplikasikan oleh para stakeholder.
Besar harapan penulis bahwa buku ini dapat bermanfaat dan dapat dimanfaatkan seluruh
pembaca budiman.
Semoga Allah SWT senantiasa melimpahkan Rahmat, Taufiq, dan Hidayahnya kepada
para Hambanya. Amin.
Semarang, November 2010
Penulis
ii
DAFTAR ISI
Kata PengantarDAFTAR ISIDAFTAR TABELDAFTAR GAMBAR
iiivvi
BAB I PENGERTIAN SDM1.1. Perspektif system manajemen manusia dalam konten dan
konteks.................................................................................1.2. Organisasi, Fungsi SDM dan Departemen
SDM........…….........................................................................1.3. Proses Manajemen SDM……………….....……...........................1.4. Tujuan Manajemen dengan aktivitas SDM..….....................1.5. Struktur SDM dan Strategi....................................................1.6. Keterkaitan Organisasi dan Strategi......................................1.7. Peran Pemerintah dan lingkngan SDM mencakup MNCs....................................................................................
1
238
1213
14
BAB II TANTANGAN MSDM2.1. Tantangan organisasi.............…………………….......................... 172.2. Peran SDM di dalam Membangun Organisasi Ber
saing.......................................................................................1. Manajemen strategi SDM...............................................2. Manajemen transformasi dan sebuah perubah-
an....................................................................................3. Manajemen infrastruktur perusahaan............................4. Manajemen kontribusi karyawan....................................
2.3. Peran Manajemen Sumberdaya Manusia ..............................2.4. Tantangan SDM Saat ini.......................................................... 1. Tantangan Bersaing........................................................... 2. Tantangan Global............................................................... 3. Tantangan mempertemukan kebutuhan
stakeholder.....................................................................2.5. Tantangan kunci sumberdaya manusia untuk manajer Hari ini.....................................................................................
1920
21252627292930
31
32
BAB III PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA DAN SELEKSI3.1. Pentingnya Manajemen Modal Manusia.............................3.2. Perencanaan Tenaga Kerja....................................................
1. Analisis ”Supply” Tenaga Kerja......................................2. Analisis ”Demand” Tenaga Kerja....................................3. Manfaat Perencanaan Tenaga Kerja..............................4. Kecenderungan SDM saat ini.........................................
3.3. Keputusan strategis yang dibuat perusahaan.......................3.4. Proses seleksi.......................................................................3.5. Seleksi..................................................................................3.6. Penilaian Potensi dan Kinerja..............................................
35363738383941454747
iii
3.7. Coaching dan Mentoring....................................................3.8. Isu MSDM dan Praktek outsourching..................................
5050
BAB IV PENGEMBANGAN DAN PELATIHAN SDM4.1. Pengembangan SDM.............................................................. 544.2. Pengembangan dan Pelatihan SDM...................................... 554.3. Metode Pelatihan.................................................................4.4. Design Program Training and Development..........................4.5. Evaluasi Training and Development.....................................
596062
BAB V PENGEMBANGAN KARIR DAN PENILAIAN KINERJA5.1. Pengertian karir.................................................................... 665.2. Perencanaan karir................................................................. 685.3. Pengelolaan karir.................................................................. 695.4. Pengembangan karir.............................................................5.5. Penilaian Kinerja...................................................................5.6. Elemen Penilaian kinerja....................................................... 1. Standard kinerja............................................................... 2. Ukuran kinerja..................................................................5.7. Tantangan dalam penilaian kinerja.......................................5.8. Metode Penilaian..................................................................5.9. Implikasi proses penilaian kinerja.........................................
7175777778788080
BAB VI TRANFER DAN PROMOSI6.1. Transfer................................................................................. 826.2. Promosi.................................................................. .............. 85
BAB VII PENSIUN DAN PROSES PEMUTUSAN KERJA7.1. Pensiun................................................................................. 957.2. Proses Pemutusan Kerja....................................................... 97
BAB VIII KOMPENSANSI8.1. Pengertian Kompensasi............................................………… 998.2. Prinsip Kompensasi dan Manajemen.......……...................... 1048.3. Keputusan Kebijakan Pembayaran.............................. 105
1. Persaingan Eksternal.................................................... 2. Kesetaraan Internal........................................................ 3. Implementasi Kontribusi karyawan................................8.4. Merit Pay.............................................................................8.5. Dapatkah kontribusi pembayaran dihentikan.....................8.6. Implementasi Pembayaran.................................................8.7. System pembayaran internasional.....................................8.8. Kemanfaatan.......................................................................8.9. Mengevaluasi hasil keputusan............................................8.10. Penataan strategi dan tujuan.............................................8.11. Perbandingan biaya............................................................8.12. Pemenuhan........................................................................8.13. Evaluasi kerja......................................................................
105106106108110111113115117118119119122
iv
BAB IX PRODUKTIVITAS9.1. Produktivitas.............................…………………....................... 1249.2. Mengukur Produktivitas.....………………..……......................... 1269.3. Pentingnya Produktivitas..................................................... 1289.4. Menginterpretasikan data Produktivitas................ 130
BAB X STRESS MANAJEMEN10.1. Tekanan Manajemen............................................... 13410.2. Pengertian Tekanan................................................. 135
BAB XI KUALITAS KEHIDUPAN KERJA11.1. Kualitas Kehidupan Kerja....................................... 15811.2. Definisi Kualitas Kehidupan Kerja.........................11.3. Merancang tugas kerja untuk meningkatkan QWL (Designing Jobs to Enhance QWL)….
159
163
BAB XII MEMBANGUN HUBUNGAN MEMFASILITASI KERANGKAKERJA LEGESLATIF12.1. Serikat Kerja............................................................... 16712.2 Tujuan Hubungan Ketenaga Kerjaan.......................... 16912.3. Kampanye Organisasi................................................. 17012.4. Evaluasi Akibat Aktivitas Hubungan Ketenaga kerjaan........................................................................ 17312.5 Hubungan Karyawan.................................................. 17412.6. Evaluasi Hasil............................................................. 175
BAB XIII MANAJEMEN KONFLIK13.1. Pengertian Konflik................................................... 17613.2. Definisi Konflik....................................................... 17713.3. Tanggung Jawab Utama Manajemen....................... 17813.4. Model Manajemen Konflik......................................13.5. Mengurangi Konflik.................................................
182184
DAFTAR PUSTAKA 186BIBLIOGRAFI 191
v
DAFTAR TABEL
Tabel Judul Halaman
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.
11.
Tujuan manajemen dan dukungan aktivitas.....................................Organizational life-cycle stages and HR activities...........................Keterkaitan strategi dan strategi sumberdaya manusia....................Perbandingan paradigma bisnis abad 20 dan abad 21.....................Pergeseran yang membentuk peran SDM.......................................Operasi menuju pada perubahan strategi sumberdaya manusia......Konsep Hard dan Soft Approach.....................................................Tingkat Pengembangan organisasi..................................................Perbedaan Pelatihan aktivitas dan pengaruh...................................Manajemen kompensasi dan fungsi manajemen sumberdayamanusia............................................................................................Pay-for-performance plan decisions................................................
8 11 14 17 20 24 25 46 58
101 109
vi
DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
1. Rekonsiliasi Keputusan SDM........……….………............ 6
2. Organizational Life-Cycle stage and HR Activities............. 9
3. Struktur sumber daya manusia............................................. 12
4. Proses perencanaan sumberdaya manusia………................ 36
5. Tahap persiapan program pengembangan........................... 55
6. Kebutuhan akan training...................................................... 57
7. Model diagnostic proses training and development............. 59
8. Kompensasi langsung dan tidak langsung......................... 100
9. Pembayaran bagi tenaga kerja asing................................... 115
10. Unionision and productivity……………………….......... 173
vii
1
BAB I
PENGERTIAN SDM
1.1. Perspektif system manajemen manusia dalam konten dan konteks
Organisasi terdiri dari berbagai elemen salah satunya adalah SDM (Sumber Daya
Manusia). Sumberdaya yang lain meliputi bahan, mesin, peralatan, metoda/ cara kerja, dan
modal (6 Ms). Yang perlu diingat bahwa semua sumberdaya adalah terbatas (langka).
Keterbatasan ini mengakibatkan pemanfaatannya sumberdaya harus dilakukan secara cermat.
Proses manajemen adalah menjalankan aktivitas manajemen dengan memanfaatkan
sumberdaya manusia untuk mengelola sumberdaya yang terbatas tersebut agar mencapai tujuan
organisasi.
Di dalam perkembangannya unsur manajemen ditambahkan (4Ms) meliputi unsur waktu
(manage of time), unsur informasi (MIS), unsur keterampilan (manajerial skills) serta unsur lain
yang tidak kalah penting adalah unsur morale, yaitu tambahan unsur manajemen sebagai penentu
keberhasilan manajemen dalam organisasi. Unsur unsur tersebut dikelola dengan cara yang jujur
dan dapat dipercaya oleh semua pihak yang berkepentingan (stakeholders), dengan demikian
akan menghasilkan keungulan bersaing (competitive advantage).
Setiap organisasi apapun bentuk, jenis, ukuran, maupun fungsinya dapat mencapai
tujuannya dengan beroperasi melalui manusia. Manusia adalah elemen yang paling dinamis
karena memiliki nilai nilai intelektual, yang mampu menciptakan organisasi maju atau mundur
, dan tidak bisa dibandingkan dengan elemen yang lain. Ssemua elemen di organisasi harus
dikelola dan diolah oleh manusia. Dengan demikian hakekat organisasi adalah proses
pengelolaan manusia (konten). Elemen manusia harus dibedakan dengan unsur moral, perbedaan
ini untuk mengetahui tingkat tanggung jawab dengan kompetensi intelektualnya serta tingkat
kapabilitas SDM di dalam melaksanakan pekerjaan. SDM yang bermoral memiliki komitmen
tinggi terhadap keberhasilan dan tujuan organisasi, mengenyampingkan kepentingan pribadi,
kelompoknya.
2
Pelaksanaan organisasi tergantung pada pendayagunaan dan pengelolaan sumberdaya
manusianya dengan demikian menyangkut efisiensi. Efisiensi adalah penggunaan input atau
biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan hasilnya bisa juga dihubungkan waktu yang lebih
cepat dari rencana. Padahal yang diinginkan organisasi bukan hanya efisiensi melainkan juga
efektivitas. Efektivitas kerja adalah kemampuan setiap sumberdaya manusia yang dimiliki
organisasi, untuk meraih hasil tepat waktu, tepat sasaran. Oleh karena itu kemampuan SDM
diharapkan memiliki kompetensi maupun skill dengan demikian dapat menyelesaikan
bermacam-macam persoalan yang dihadapi organisasi (konteks).
1.2. Organisasi, Fungsi SDM dan Departemen SDM
Organisasi memiliki banyak ragam pengertian, walaupun demikian organisasi memiliki
maksud yang sama yaitu memiliki banyak tujuan yang harus dicapai. Organisasi dengan
memanfaatkan action plan, melakukan kerjasama dan persetujuan bersama, menyesuaikan visi,
misi dan strategi untuk mencapai tujuannya. Berbagai tujuan organisasi diantarannya untuk
mendapatkan laba, tujuan pendidikan, agama, sosial, pemeliharaan, kesehatan, pemilihan dan
lain–lain, semua tujuan tersebut sebenarnya adalah tujuan antara. Sedangkan tujuan utama
manajemen di dalam organisasi adalah meningkatkan nilai asset perusahaan agar dapat
berkembang, mampu bertahan (survival) dan terus menerus tumbuh dan berkembang lebih
lanjut. Untuk mencapai itu semua pengelolaan sumber daya (manajemen sumberdaya manusia
=MSDM) di dalam organisasi harus dilakukan dengan dengan baik dan benar.
Sebelum membahas lebih jauh tentang MSDM dan tantangannya terlebih dahulu perlu
diketahui apa yang dimaksud dengan manajemen. Definisi manajemen menurut G.R. Terry
sebagai suatu proses tertentu yang terdiri dari kegiatan kegiatan merencanakan (planning),
mengorganisasikan (organizing), melaksanakan (actuating) dan mengendalikan (controlling)
sumberdaya untuk menentukan dan mencapai tujuan–tujuan yang telah ditetapkan organisasi.
Menurut C.S. Beach manajemen adalah proses penggunaan bahan–bahan dan manusia untuk
mencapai tujuan tertentu yang mencakup pengorganisasian, pengarahan, koordinasi dan evaluasi.
Menurut Stoner dan Wankel manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan,
memimpin, mengendalikan usaha usaha anggota organisasi dan proses penggunaan sumberdaya
3
organisasi untuk mencapai tujuan tujuan organisasi yang sudah ditetapkan. Proses berarti suatu
cara yang sistimatis untuk melakukan sesuatu. Stoner mendefinisikan manajemen sebagai suatu
proses karena semua manajer dengan keahliannya dan keterampilan yang dimiliki terlibat dalam
kegiatan kegiatan yang saling berkaitan dalam upaya mencapai tujuan organisasi.
Secara umum proses manajemen dapat dikelompokkan pada lima kegiatan pokok, yaitu
kegiatan:
1. Penetapan tujuan.
2. Perencanaan.
3. Pengorganisasian.
4. Pengarahan, dan
5. Pengendalian.
1.3. Proses Manajemen Sumberdaya Manusia
Manajemen sumberdaya manusia pada hakekatnya memanfaatkan semua kegiatan
manajemen yang ada di dalam organisasi. Proses manajemensumberdaya manusia (Human
Resources Management Process) meliputi perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staff,
kepemimpinan dan Pengendalian. Dengan demikian pengertian perencanaan sumberdaya
manusia, adalah sebagai berikut:
“Human resource planning is the term used to describe how companies ensure that their staff
are the right staff to do the jobs. Sub topics include planning for staff retention, planning for
candidate search, training and skills analysis and much more”.
“A process which anticipates and maps out the consequences of business strategy on an
organization's human resources. This is reflected in planning of skill and competence needs as
well as total headcounts”.
Perencanaan Sumberdaya Manusia adalah suatu proses review yang sistematis atas
kebutuhan-kebutuhan SDM, dengan keyakinan bahwa jumlah dan keahlian yang dimiliki, harus
tersedia pada saat diperlukan. Perencanaan Sumberdaya Manusia adalah proses analisis dan
4
mengidentifikasi kebutuhan dan ketersediaan SDM, sehingga organisasi dapat mencapai tujuan
tujuannya.
Perencanaan sumberdaya manusia menggunakan informasi secara bersama untuk
pengambilan keputusan tentang investasi sumberdaya manusia di dalam kegiatan kegiatannya.
Informasi mencakup tujuan perusahaan di masa yang akan datang, kecenderungan perusahaan,
gaps antara keluaran yang diinginkan dan
aktualnya. Perencanaan sumberdaya manusia secara khusus memilih alternative melalui
keputusan yang diambil tentang sumberdaya manusia dan atribut standard yang digunakan untuk
mengevaluasi mereka.
Keputusan sumberdaya manusia adalah pilihan bagaimana menggunakan sumberdaya yang
dimiliki terhadap setiap kegiatan atau aktivitas yang dilaksanakan dan sumberdaya manusia
yang bersangkutan berupaya mempertemukan tujuannya.
Keputusan yang diinginkan, adalah:
(1) objective, yaitu memantapkan tujuan agar dapat memperkecil gaps antara target dan
realisasinya di dalam organisasi,
(2) Alternative, yaitu tersedia pilihan alternative masing masing sumberdaya yang akan
digunakan untuk menghasilkan serta mengantisipasi penataan dan keluarannya;
(3) Attribute yaitu pilihan karakteristik dari alternative yang berhubungan dengan
tujuannya dan diperbandingkan dengan pemilihan di antara berbagai alternative; dan
(4). Evaluation standards, artinya keluarannya diukur untuk menilai keberhasilan yang
telah dicapai dengan demikian merefleksikan tujuan awalnya.
Untuk mencapai tujuan organisasi, maka di perlukan perencanaan, dan ini menjadi alasan
mengapa organisasi memerlukan perencanaan sumberdaya manusia, karena:
1. Perencanaan mengkaitkan sumberdaya manusia dan organisasi.
2. Perencanaan mengkaitkan kegiatan dan konsekwensinya.
3. Menghitung return pada investasi sumberdaya manusia baik secara kuantitas, kualitas
dan biaya.
4. Perencanaan mengintegrasikan aktivitas sumberdaya manusia.
5
Perencanaan dibutuhkan oleh organisasi, bukan hanya pada saat awal berdirinya organisasi,
namun juga pada saat organisasi diperluas. Bagaimanapun agar perencanaan sumberdaya yang
dibutuhkan tepat pada saat proses proses perencanaan di perluas? Untuk itu bagaimana
manajemen: pertama melihat dari lingkungan tanpa batas; kedua melihat dari lingkungan;
ketiga melihat lingkungan organisasi, ke empat melihat kuantitas dan penyebaran sumberdaya
manusia, ke lima melihat tingkat atau fungsi departemen sumberdaya manusia; dan keenam
melihat aktivitas manajemen sumberdaya manusia secara khusus.
Apabila perencanaan sumberdaya manusia telah tersusun hal yang tidak kalah penting
adalah perencanaan pekerjaan, siapa yang harus melaksanakan pekerjaan yang bersangkutan.
Pertimbangan the right man in the right place and the right time menjadi urutan utama.
Perusahaan memiliki orang orang kunci (key person) di setiap unit atau setiap
aktivitasnya,maksudnya memiliki kompetensi yang dibutuhkan di bidangnya akan berdampak
sebagai stimulan para pekerja yang lainnya.
Perencanaan kesempatan pekerjaan (employment planning) bertujuan untuk mendapatkan
type dan jumlah yang benar dari sejumlah karyawan yang akan dimiliki perusahaan, tujuannya
agar setiap karyawan yang dimiliki tersebut dapat melaksanakan pekerjaan dengan benar serta
tepat waktu.
Perencanaan pekerjaan melibatkan tiga hal dasar:
(1) analyzing HR demand;
Menganalisa permintaan sumberdaya manusia adalah sebagai salah satu cara yang
dilakukan oleh perusahaan untuk mengidentifikasi jumlah, keterampilan, orang atau
tenaga kerja yang tepat sesuai kebutuhan untuk mengisi berbagai posisi atau lowongan
yang diperlukan organisasi agar tepat sasaran.
(2) analyzing HR supply,
Menganalisai penawaran sumberdaya manusia adalah salah satu cara yang dipakai
perusahaan untuk mengidentifikasi berbagai posisi atau lowongan yang terdapat di
dalam organisasi yang akan ditawarkan agar nantinya dapat terisi dengan tenaga kerja
yang sesuai yang dibutuhkan oleh organisasi.
6
(3) Reconciling important discrepancies between demand and supply by maintaining or
changing HR activities.
Ketidak seimbangan atau kekurang tepatan antara supply and demand sumberdaya
manusia dapat dilakukan rekonsiliansi dengan perubahan aktivitas sumberdaya
manusia di dalam organisasi. Bahkan prakteknya perusahaan mengisi berbagai
lowongan dengan tenaga kerja yang masih baru, yang belum memiliki pengalaman
selanjutnya diikut sertakan dalam short course, training, maupun pendidikan lebih
lanjut.
Secara jelas dapat dilihat pada Gambar 1, di bawah.
Supply Analysis
Internal ExternalDemand Analysis
Current Inventory analysis
Gambar 1 : Rekonsiliasi keputusan SDM
Organizational
Conditions
Marketing plans
Finance plans
Operating plans
Employee
Quantity
Change
Promotion
Demotions
Employee
Activity Change
Compensations
Trainning
Job Design
Attracting
Candidates
Selecting new hires
Forecast Demand
Quantity
Experience
Forecast Internal
Available Supply
Quantity
Forecast External Supply
Quantity
Experience
Reconcile Through Decisions
7
Faktor- faktor yang menentukan perencanaan sumberdaya manusia:
1. Strategi dan kultur organisasi, dapat digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan
sumberdaya manusia di organisasi baik secara kuantitas dan kualitas serta tingkat
keterampilan yang dibutuhkan.
2. Lingkungan keuangan, persaingan dan situasi organisasi pada saat ini dapat digunakan
untuk mengidentifikasi ketersediaan sumberdaya keuangan.
Kedua faktor diatas dapat digunakan untuk menentukan kebijakan dan perencanaan
sumberdaya manusia, seperti: 1). Recruiting. 2). Selection. 3). HR Development 4).
Compensation. 5). Performance Management. 6). Staffing adjustment.
Fungsi sumberdaya manusia sangat kompleks, SDM dapat menjadi subyek untuk
mengelola sumberdaya yang dimiliki agar dicapai tujuan organisasi. Namun SDM dapat menjadi
objek bila sumberdaya manusia yang dimiliki belum memiliki keterampilan yang memenuhi
syarat yang ditetapkan organisasi. Dengan demikian sumberdaya manusia menjadi sangat vital
untuk menentukan maju mundurnya organisasi.
Pengelolaan sumberdaya manusia di dalam organisasi era tahun 1970 an lebih dikenal
dengan manajemen personalia. Dengan perubahan lingkungan dan perkembangan kemajuan
teknologi yang begitu pesat peran sumberdaya manusia telah berubah dan bergeser tidak hanya
sebagai peran administrasi saja melainkan peran sumberdaya yang ahli administrasi
(administrative expert) –berubah menjadi agen perubahan (agent of change) – partner strategi
(strategic partner) dan konsultan / advocate pada bidangnya masing masing. Artinya paradigma
manajemen sumberdaya manusia yang tadinya hanya sebatas sebagai ahli administrasi /
personalia, telah berkembang mengikuti perkembangan dunia usaha yang terus berubah secara
cepat. Dengan demikian sudah sewajarnya bila tuntutan dan tantangan yang berubah di dalam
bisnis mengakibatkan peran SDM menjadi berubah mengikuti perubahan bisnis menurut trend
global.
Manajemen sumberdaya manusia adalah bagaimana memanfaatkan individu untuk mencapai
tujuan organisasi. Semua manajer pada setiap tingkatan manajemen berkepentingan dengan
manajemen sumberdaya manusia dengan menjalankan minimal lima fungsi manajemen
(objectives, plannning, organizing, directing, and controlling).
8
Oleh karena itu fungsi dan peran SDM terus menerus berubah, setiap lini harus
menjalankan fungsinya pada bidangnya masing masing tidak hanya sekedar berubah namun
sudah berubah menjadi ahli yaitu sebagai agen perubahan, sebagai partner strategi dan konsultan
yang siap untuk bersaing dengan individu manapun serta dengan institusi manapun.
Dengan demikian pengertian MSDM, didefinisikan sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumberdaya manusia dalam rangka mencapai
tujuan organisasi. Proses tersebut meliputi kegiatan perencanaan dan pengadaan tenaga kerja ,
seleksi dan penempatan pegawai, pengembangan personil melalui pendidikan dan pelatihan,
integrasi personil kedalam organisasi dan pemeliharaannya (pemberian imbalan), penilaian
terhadap hasil kerja serta juga membangun karir serta pemberhentian personil. Oleh karena itu
perlu mengintegrasikan tujuan manajemen dengan aktivitas SDM.
1.4. Tujuan manajemen dengan aktivitas SDM.
Di dalam organisasi setiap karyawan atau individu yang bekerja akan selalu berkaitan
dengan aktivitas yang bertujuan untuk mendukung tujuan manajemen. Tujuan manajemen
meliputi tujuan sosial, tujuan organisasi, tujuan fungsional serta tujuan personal, yang masing
masing memiliki aktivitas pendukung untuk mencapai tujuan organisasi .
Tabel 1. Tujuan Manajemen dan Dukungan aktivitas
No Tujuan Manajemen(management Objective)
Dukungan Kegiatan (Supporting Activities)
1. Tujuan Sosial (societalObjective)
1. Legal Compliance2. Benefits3. Union Management Relations
2. Organizational Objectives 1. Human Resources Planning2. Employee Relations3. Selections4. Trainning and Development5. Appraisal6. Placement7. Assesment
3. Functional Objective 1. Appraisal2. Placement3. Assesment
4. Personal Objective 1. Trainning and Development2. Appraisal3. Placement4. Compensation
Sumber: Data sekunder, di olah 2010
9
Pada sasaran sosial hal yang harus diperhatikan adalah kepatuhan terhadap hukum,
kemanfaatan sumberdaya manusia serta hubungan dengan manajemen serikat kerja. Sedangkan
sasaran organisasi berkaitan dengan perencanaan SDM, hubungan karyawan, pemilihan,
pelatihan dan pengembangan, pengharapan, penempatan, maupun penilaian. Demikian pula
untuk sasaran fungsional perlu adanya dukungan, pengharapan, penempatan, serta penilaian;
serta sasaran pribadi berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan, pengharapan, penempatan
serta kompensasi.
Peran dan sumberdaya manusia juga berhubungan erat dengan daur kehidupan organisasi
atau siklus organisasi. Di dalam daur kehidupan organisasi (Organizational Life – Cycle Stages
and HR Activities), lihat Gambar 2. di bawah ini:
Maturity
Profit
Rp/Volume Growth Develop or Decline
Implication for Loss Recruitment?
Start-up Rewards? Training & Development ? Employee Realtion ? Time Organizational Development ?
Gambar 2 : Organizational Life- Cycle Stage and HR Activities
Pada Gambar 2 di atas jelas memperlihatkan daur kehidupan organisasi di mulai dari proses
pendirian organisasi, organisasi tumbuh, organisasi dewasa, berkembang bahkan menurun.
Kondisi ini berkaitan erat dengan sumberdaya manusia yang dibutuhkan oleh organisasi pada
saat itu tujuannya adalah untuk mengetahui dan mengantisipasi apakah sumberdaya manusia
yang dibutuhkan sudah sesuai atau belum baik dalam kuantitas maupun kualitasnya. Apakah
perlu merekrut tenaga kerja baru, atau menyewa bahkan melakukan outsourcing sumberdaya
10
manusia. Pertanyaan yang berikutnya adalah apakah organisasi dalam menjalankan aktivitasnya
memiliki volume kegiatan yang dapat menciptakan profit atau malah mendatangkan kerugian.
Bila terjadi kerugian berarti organisasi harus cepat cepat memperbaiki strateginya di dalam
menjalankan aktivitasnya agar kesalahan-kesalahan yang terjadi dapat di benahi sesegera
mungkin sehingga bisa mendapatkan keuntungankembali, dan bila menghasilkan profit maka
organisasi bisa melanjutkan aktivitasnya namun tetap mengevaluasi sisi kelemahannya. Semua
aktivitas ini akan berimplikasi bagi recruitment, reward, trainning dan development, hubungan
karyawan dan pengembangan organisasi. Keterkaitan ini sebenarnya lebih dikenal sebagai
strategi manajemen sumberdaya manusia.
Pada saat organisasi memulai usahanya perusahaan perlu melatih sumberdaya manusia
yang dimiliki agar terampil dan dapat bekerja efisien, efektif dan produktif. Pada saat organisasi
tumbuh manajemen membutuhkan sumberdaya manusia tidak hanya terampil,namun kreatif
dan inovatif sehingga pertumbuhan organisasi dapat terus berlanjut. Pada saat tersebut
manajemen perusahaan membutuhkan perencanaan strategi bagi masa depan perusahaan upaya
memperluas atau memperkaya pekerjaan di lakukan terus menerus tujuannya agar perusahaan
mampu menciptakan differensiasi atau diversifikasi produk baru dan produk baru di launching
pada saat daur kehidupan perusahaan diidentifikasi mengalami kejenuhan bahkan sebelum
mengalami penurunan. Dengan demikian peran sumberdaya manusia melakukan R & D sangat
dibutuhkan. Hal ini dibutuhkan ahli ahli riset baik pada operasi, pemasaran, sumberdaya mnusia,
keuangan, sistem informasi. Bila riset yang dilakukan berhasil organisasi akan tetap leading,
sebaliknya bila riset yang dilakukan tidak berhasil organisasi akan cepat dewasa dan organisasi
hanya sebagai pengikut bagi perusahaan pesaing yang lain. Untuk itu sebelum mengalami
penurunan organisasi sudah seharusnya memunculkan produk atau jasa baru. Pengembangan
organisasi terjadi apabila peran research and development berjalan seperti yang di rencanakan di
dalam perencanaan strategi. Oleh karena itu sudah lazim perusahaan memberdayakan semua
potensi karyawan yang dimilikinya untuk menciptakan produk produk atau jasa baru
Yang di butuhkan pelanggannya di masa yang akan datang. Di dalam perencanaan strategi
pada saat ini perusahaan di harapkan mampu menciptakan profit, pada hari esuk mampu
menciptakan pasar, dan pada masa yang akan datang perusahaan mampu menciptakan produk
yang dibutuhkan pelanggannya.
11
Aktivitas sumber daya manusia dan tingkatan daur kehidupan organisasi dapat dilihat pada
Tabel 2. di bawah ini.Tabel 2: Organizational Life-Cycle Stages and HR Activities
No. Life-CycleStage
Staffing Compentasion Training andDevelopment
Labor/EmployeeRelations
1. Introduction Attract besttechnical andprofesional talent
Meet or exceedlabor market,rates to attractneeded talent
Define future skillrequirement andbeginestablishingcareer ladders.
Set Basic employeerelationsphilosophy oforganizations
2. Growth Recruit adequatenumbers and mix ofqualifies workers.Plan Managementsuccession. Managerapid internal labormarket movements
Meets externalmarket butconsiderinternal equityeffect. Establishformalcompensationstructures.
Mold effectiveManagementteam throughmanagementdevelopment andorganizationaldevelopment
Maintain laborpeace, employeemotivation, andmorale.
3. Maturity Encouragesufficient, turn overto minimize layoffsand provide newopenings.Encourage mobilityas reorganizationsshift job around.
Controlcompentationcosts.
Maintainflexibility andskills of an agingworkforce.
Control laborcosts and maintainlabor peace.Improveproductivity.
4. Decline Plan and implementworkforcereductions,downsizing andoutplacement mayoccur during thisstage.
Implementtighter costcontrol
Implementretraining andcareer consultingservice
Improveproductivity andachieve flexibilityin work rules.Negotiate jobssecurity andemploymentadjustmentpolicies.
Sumber: Data Sekunder, di olah 2010.
1.5. Struktur SDM dan Strategi
Struktur merupakan susunan dari semua proses pengadaan sampai pemberhentian
sumberdaya manusia . Struktur sumberdaya manusia dengan berbagai kegiatannya dapat
digambarkan sebagai berikut lihat pada Gambar 3.
12
Promosi, Mutasi, demosi
Gambar 3. Struktur Sumber Daya Manusia
Pada Gambar 3 menjelaskan adanya manajemen sumberdaya manusia yang dimulai dari
sekumpulan orang membentuk organisasi serta mempunyai tujuan. Selanjutnya di buatkan tugas,
wewenang dan tanggung jawabnya yang di kaitkan dengan imbalan, perencanaan, karir dan
seterusnya. Untuk itu peran dan tugas masing masing sumber daya manusia di dalam organisasi
Sekumpulan Orang
Organisasi Tujuan
Job Analysis
Job description, Job
Job Evaluation Human Resources
Planning
Sistem Pemberian
Imbalan
Recruitment
Seleksi dan Placement
Orientasi
Performance Appraisal Pendidikan dan Latihan
Career PlanningPHK
13
perlu didayagunakan dan dimaksimalkan agar mendapatkan hasil optimal. Di dalam proses
pengorganisasi yang dibutuhkan adalah membagi pekerjan secara jelas, selanjutnya mengkaitkan
semua bagian di dalam struktur. Struktur di bangun disesuaikan visi misi ataupun tjuan
organisasi. Organisasi keamanan mengunnakan struktur tall, atu hirarki; organisasi bisnis
menggunakan flat , dan organisasi yang rumit menggunakan metrik dan seterusnya. Dengan
demikian disesuaikan dengan kebutuhan dan visi, misi organisasi. Hal yang terpenting adalah
sumberdaya manusia disegala lini dan posisi bekerja secara maksimal untuk melakukan
pekerjaan secara efisien, efektif, produktif untuk mencapai hasil seperti yang ditetapkan
organisasi. Problematika yang terjadi di dalam organisasi sebenarnya adalah pemberdayaan
karyawan (employee empowerment), artinya agar setiap tenaga kerja bisa bekerja dengan
memanfaatkan potensinya agar bisa berhasil sesuai tujuan organisasi.
1.6. Keterkaitan Organisasi dengan Strategi Sumberdaya Manusia
Strategi sumberdaya manusia adalah bila SDM yang dimiliki ditempatkan pada posisi dan
jabatan yang sesuai dengan minat dan kemampuannya, serta bisa memenuhi berbagai
kebutuhannya dalam melakukan pekerjaan tersebut. Berarti organisasi mampu
menempatkan orang orangnya pada jabatan-jabatan yang sesuai dengan minat dan
kemampuannya dengan tidak lupa mempertimbangkan pemenuhan kebutuhannya.
Bagaimanapun organisasi melakukan “The right Man on The Right Place at The right
Time”. Seperti terlihat pada Tabel 3 menunjukkan keterkaitan strategi organisasi, strategi
focus, strategi sumberdaya manusia serta kegiatan sumberdaya manusia. Keterkaitan
strategi organisasi dengan aktivitas sumberdaya manusia penting untuk mencapai visi, misi, dan
tujuan organisasi. Pada dasarnya strategi organisasi terdapat dua hal yaitu strategi
kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi. Pada saat organisasi melakukan strategi
kepemimpinan biaya focus trategi pada efisiensi, stabilitas dan pengendalian biaya; sedangan
strategi sumberdaya manusia di tekankan pada perencanaan periode jangka panjang sumberdaya
manusia dengan membangun keterampilan dan keberadaan tenaga kerja serta efisiensi,
spesialisasi tenaga kerja dan kerja. Dan aktivitas sumberdaya manusia pada mempromosikan
melalui pelatihan yang ekstensif, menyewa dan mempertahankan untuk kemampuan khusus.
Lihat Tabel 3.
14
Tabel 3. Keterkaitan strategi organisasi dan strategi sumberdaya manusia.No Organizational
StrategyStrategic Focus HR Strategy HR Activities
1. CostLeadership
- Efficiency- Stability- Cost Control
- Long HRPlanningHorizon
- Build skills inexistingemployee
- Job andemployeespecializationefficiency
- Promote fromwithin
- Extensive training- Hire and train for
specific capabilities
2. Defferentiation - Growth- Innovation- Decentralization
- Shorter HRplanningHorizaon
- Hire The HRcapabilitiesneeded
- Broader, moreflexible jobsand employees
- External Staffing- Less training- Hire and train for
broad competences
Sumber: Data Sekunder di Olah, 2010Pada strategi organisasi yang menggunakan strategi differensiasi focus strategi pada
pertumbuhan, inovasi, dan desentralisasi; sedangkan strategi sumberdaya manusia pada
perencanaan jangka pendek sumberdaya manusia; ; menyewa SDM yang memiliki kemampuan
seperti yang dibutuhkan dan memperluas, tenaga kerja yang lebih fleksibel di dalam kerja. . Pada
kondisi ini aktivitas sumberdaya manusia pada pengembangan staff eksternal, mengurangi
training, dan menyewa dan mempertahankan untuk memperbesar kompentensi.
1.7. Peran Pemerintah dan Lingkungan SDM mencakup MNCs
Pemerintah memiliki tanggung jawab yang sangat besar untuk meningkatkan kapasitas
setiap Sumber Daya Manusia (SDM) yang dimiliki, karena maju mundurnya suatu bangsa
tergantung dari Sumber Daya Manusianya. Sumber Daya Manusia yang kuat, akan memiliki
keuletan, pengetahuan, keterampilan, kemampuan, motivasi serta sikap inovasi secara terus
menerus, sehingga dipastikan negara akan menjadi bangsa yang siap berubah menghadapi
15
tantangan global. Selain itu dimilikinya sikap moral yang baik akan meningkatkan identitas dan
integritas suatu bangsa dan dapat dipastikan bangsa akan mampu memiliki daya saing.
Lingkungan Sumber Daya Manusia yang maju tidak terlepas dari peran Manajer SDM
yang berorientasi dan bertumpu terhadap perubahan sumberdaya manusia. Paradigma
sumberdaya manusia telah berubah bukan hanya kumpulan para ahli (administrative expert) di
bidangnya masing masing namun terintegrasi, sehingga setiap saat siap menghadapi tantangan
dari para pesaingnya, serta mampu menjadi agen perubahan (agent of change) , partner strategic
(strategic partner) dan menjadi konsultan (advocate) serta membetuk budaya perusahaan
(corporate culture) baru yang dinamis. Kemampuan Manajer SDM merubah pola pikir dan pola
tindak warga organisasi secara bertahap sangat diperlukan dengan demikian semua potensi
sumber daya manusia yang dimiliki siap melakukan perubahan budaya kerja yang kondusif
terhadap keberhasilan organisasi. Apabila semua potensi sumberdaya manusmampu melakukan
kegiatan secara serentak dengan menciptakan aktivitas pada posisinya masing masing dengan
bekerja efisien, efektif dan produktif dapat dipastikan kedepan akan menjadi organisasi dengan
memiliki Standard Nasional dan Standard Multi Nasional Corporations (MNCs) yang mampu
bersaing dengan tingkatan organisasi pada tataran dunia (Global).
Kemampuan setiap sumberdaya baik di setiap lini dan setiap fungsi berpikir dengan
wawasan global memanfaatkan potensi lokal yang dikemas dan dibungkus dengan pemikiran
global akan menentukan daya saing berkelanjutan bagi bangsa baik terhadap hasil produk, jasa
maupun organisasi dan negara. Bertindak lokal dan berpikir global ”Act locally and think
globally” menjadi acuan setiap perusahaan dan organisasi di dalam mencapai pemenenuhan
standard daya tarik Global. Tujuannya mengeksplore semua potensi lokal untuk dimanfaatkan
akan memberi nilai tambah bagi keuntungan bangsa dan masyarakat indonesia. Semua potensi
yang terdapat di setiap jengkal wilayah Indonesia hendaknya di manfaatkan dan dikemas serta
dikelola untuk kemakmuran bangsa. Tujuannya adalah memaksimalkan nilai dan kemanfaatan
yang dapat diperoleh dari semua potensi yang dimiliki baik dari flora, fauna, laut, tanah, udara,
air serta semua yang ada dan berada pada ruang lingkup bangsa di dalam negara kesatuan
republik indonesia. Pada saat ini yang dicari bukan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
melainkan menginvestasikan kembali penemuan penemuan baru secara konstan untuk
16
menemukan keunggulan. Selain itu tantangannya bukan hanya bersaing atau menciptakan pasar
hari ini (creating to days market), melainkan mampu menciptakan pasar di hari esuk (creating
markets tomorrow) bahkan bagaimana masa depan ditentukan kemampuan menciptakan barang
dan jasa yang dibutuhkan oleh pasar (create product and service needed to the customer).
Dengan demikian peran pemerintah adalah mutlak untuk meningkatkan jumlah sumber
daya manusia yang terdidik dengan memiliki kompetensi intelektual, kompetensi bisnis,
kompetensi informasional baik kualitas maupun kuantitasnya, sehingga berangsur angsur dan
bertahap menjadi bangsa yang besar bukan hanya dalam jumlah (quantity) melainkan dalam
kualitas (quality) sehingga bangsa mampu berkompetensi dan mampu berdaya saing disegala
bidang di tataran global dan alangkah indahnya kalau semua sumber daya manusia mampu
berperan tanpa terkecuali pada semua bidang. . Hal yang tidak kalah penting adalah kemampuan
kepemimpinan atau leadership karena peran kepemimpinan yang dimasa masa mendatang buka
bertumpu pada leadership from the top namun pada leadership from every body. Artinya setiap
orang mampu berberan sebagai pemimpin bagi dirinya , bagi warga, dan bangsanya, bukan selalu
menunggu perintah dan petunjuk dari atasan, melainkan bisa menggunakan daya imaginasinya
dan kreativitasnya untuk meraih keberhasilan.
17
BAB II
TANTANGAN MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA
2.1 Tantangan Organisasi
Pada saat ini semua organisasi dituntut berubah secara cepat karena semua sumberdaya
manusia dituntut bekerja cepat, tepat dan cermat. Perubahan sulit diprediksi karena keadaan tidak
stabil dalam jangka panjang. Kecepatan menjadi hal yang sangat utama, dan hal ini sangat
berbeda dengan SDM di abad 20 karena memang tantangan dan tanggung jawabnya telah
berubah. Perubahan ini menuntut SDM harus mengubah paradigma terhadap bisnis di masa
depan. Kepemimpinan pun telah berubah yang tadinya kepemimpinan hanya berada pada puncuk
pimpinan yang mampu berperan, pada saat ini setiap orang menjadi leadersip bagi dirinya, masa
depannya dan organisasinya. Selain itu kecepatan, daya tanggap, pengendalian melalui visi dan
nilai nilai, sikap pro aktif, berjiwa wirausaha, kreativitas, bahkan sampai pada penemuan secara
konstan untuk menciptakan keunggulan serta menciptakan pasar di hari esok menjadi paradigma
baru untuk keunggulan bisnis. Perbedaan ini bisa dilihat pada Tabel 1. Perbandingan paradigma
bisnis di abad 20 dan abad 21.
Tabel 4. Perbandingan Paradigma bisnis di abad 20 dan abad 21.No 20th Century 21 th Century1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.
Stability, predictibilitySize and ScaleLeadership from the topOrganizational rigidityControl by rules and hierarchyInformation closely guardedQuantitative analysisNeed for certaintlyReactive, ris-averseCorporate independenceVertical IntegrationFocus on internal organizationSustainability competitive advantageCompeting for to day,s market
Discontinuous changeSpeed and responsivenessLeadership from everybodyPermanent flexibilityControl by vision and valuesInformation sharedCreativity, intuition.Tolerance of ambiquity.Proactive, entrepreneurialCorporate interdependenceVirtual integrationFocus on competitive environmentConstant reinvention of advantageCreating tommorrow,s market
Source: Executive Digest, Januari 1997.
18
Kemampuan manajemen sumberdaya meninggalkan paradigma bisnis abad 20 harus
dijawab dengan Sumberdaya manusia yang memiliki paradigma bisnis di abad 21. Hal ini untuk
menjawab tantangan sentral agar organisasi menjadi lebih baik. Tantangan organisasi meliputi
banyak aspek, seperti:
1. Tantangan persaingan global
2. Tantangan kesempatan kerja
3. Tantangan tanggung jawab sosial (CSR)
4. Tatangan obat obatan, makanan, perumahan.
5. Tatangan pertumbuhan penduduk
6. Tantangan perbedaan angkatan kerja
7. Tantangan etika
8. Tantangan tatangan lain yang belum diketahui ( seperti tantangan pemanasan global
dll).
Tantangan tantangan ini ini semakin hari semakin mengemuka dan harus diantisipasi
dijawab dan diatasi oleh sumberdaya manusia profesional. Kebutuhan sumberdaya manusia
yang profesional harus di refleksikan seperti melihat diri sendiri di dalam cermin, untuk
menghadapi tantangan dan mereka harus mengatasinya. SDM saat ini memiliki banyak
kelemahan sehingga dituntut untuk memperbaiki kelemahan kelemahan yang dimiliki dengan
demikian mampu mengubahnya menjadi kekuatan, dan mengukur peluang peluang yang
dimungkikan untuk mendapatkan pengakuan profesi sesuai dibidangnya saat ini, selamanya dan
sepanjang masa, serta dapat mengatasi ancaman ancamannya.
Kebutuhan Sumberdaya manusia pada saat ini mencakup kebutuhan sumberdaya
manusia sebagai perencanaan strategi dan bagaimana mempertemukan harapannya dengan
perusahaan pada hari ini, dan hari esuk. SDM dapat mengidentifikasi kebutuhannya untuk
kebutuhan industri sehingga setiap sumberdaya manusia memiliki kemampuan untuk
mengerjakan dan mempertemukan kebutuhan tersebut; mengidentifikasi gap; serta kebutuhan
SDM ditujukan pada penyelesaian persoalan untuk menjadi penjembatan terhadap penyelesaian
gap dengan kebutuhan stakeholders tersebut.
Sumberdaya manusia dituntut untuk berubah menjadi responsive, tidak hanya berperan
sebagai ahli administrasi namun berubah atau mentransformasi menjadi peran strategi sebagai
19
pemicu menciptakan keunggulan organisasi di masa kini, masa depan yang penuh gejolak dan
penuh ketidak pastian. Sumberdaya manusia bukan hanya sebagai faktor yang sejajar dengan
sumberdaya organisasi yang lain (Money, market, mechine, method, dan market), namun lebih
dari itu menjadi aktor yang memiliki intellectual capital yang harus dikembangkan secara
maksimal.
2.2. Peran SDM Di dalam Membangun Organisasi Bersaing (HR Roles in building a
competitive organization)
Manajemen Sumberdaya manusia sebagai gudangnya manusia yaitu gambaran
personil yang sudah lama ada dan mendapatkan pengakuan sebagai pemain utama di dalam
corporate strategi. Departemen manajemen sumberdaya manusia tidak hanya mendukung tujuan
strategi organisasi tetapi secara aktif menentukan berjalannya organisasi dimana perencanaan
terintegrasi di dalam kinerja organisasi. Dengan demikian organisasi akan mendapatkan outcome
sebagai berikut:
1. Produktivitas karyawan tertinggi.
2. Hasil financial terkuat.
3. Tercapainya tujuan strategi organisasi.
4. Pemain kunci pada team manajemen.
Hal ini semua tidak bisa di lepaskan dari pergeseran peran sumberdaya manusia yang tadinya
terfokus pada pasar hari ini, sekarang sudah mulai terfokus pada pasar di hari esuk atau
menciptakan pasar di masa depan. Kondisi ini di awali dari pasar local yang telah bergeser ke
pasar global; dari sekedar hirarki bergeser ke jaringan; dari kepatuhan terhadap wewenang
formal dan mulai mempertanyakan kembali terhadap keberadaan wewenang formal; dari kerja
penuh waktu ke kerja part time atau ke pekerjaan project, dari karyawan yang hanya sekedar
bekerja bergeser pada pekerja yang mampu memberikan kontribusi bagi organisasi; dari
bagaimana mendapatkan pekerjaan bergeser sampai mendapatkan kehidupan yang layak.
Dengan demikian acuan terhadap upah minimum seperti umr, ump, patut di evaluasi. Peran SDM
bukan sebagai factor produksi seperti elemen yang lain melainkan actor yang memiliki
kemampuan intelektual dan kompetensi.
20
Organisasi dituntut dan diminta untuk beradaptasi terhadap pergeseran ini. Kemampuan
organisasi mengantisipasi peran SDM di masa yang akan datang dapat dipastikan dalam kondisi
apapun organisasi tetap survive. Lihat Tabel 5 di bawah.
Tabel 5. Pergeseran Yang membentuk kembali Peran SDM
No
Dari Ke
To days In The Future
1. Local Markets Operations Global Markets Operations
Manufacturing Clerical work Service Knowledge works
2. Hierarchy Network
Intermediaries Face to face Direct Acces Virtual Relationships
3. Obidience to formal authority Questioning of Formal Authority
Stability, efficiency Control Change, creativity Flexibility, order
4. Full time job Part time and Project work
Customer Service Shareholder Stakeholder value
5. Work done by employees Work done by many contributions
Fixed work location Diverse work location
6. Management Prerogative Social licence
Loyal service Marketable
knowledge
skill
7. White, male workforce Diverse workforce
Financial performace Triple bottom line
8. Get a job Get a life
Sumber: strategic consulting group, diolah, 2010
Peran Sumberdaya Manusia di dalam membangun keunggulan organisasi tidak bisa
dilepaskan dari manajemen berikut: 1. Management of strategic human resource. 2.
Management of transformation and change. 3. Management of firm infrastructure. 4.
Management of employee contribution. Peran sumberdaya manusia dan peran tersebut dapat di
jelaskan sebagai berikut:
21
1. Manajemen Strategi SDM (Management of strategic human resource)
Strategy adalah sebuah jalan dari adanya kegiatan. Strategi merupakan perencanaan
jangka panjang perusahaan agar terjaga keseimbangan antara kekuatan kelemahan internal
dengan ancaman serta peluang eksternal untuk memelihara dan menciptakan keunggulan
kompetitif (bersaing). Manajemen strategi adalah proses mengidentifikasi dan mengeksekusi
misi organisasi yang sesuai dengan kemampuan organisasi berdasarkan permintaan dari
lingkungan organisasi.
Manajemen strategi sumberdaya manusia berintikan beberapa hal sebagai berikut, yaitu:
a. Mengkaitkan manajemen sumberdaya manusia dengan tujuan dan sasaran strategi agar
mampu memperbaiki kinerja bisnis dan mengembangkan budaya organisasi yang dapat
membantu mempercepat inovasi dan fleksibilitas.
b. Memformulasikan dan mengeksekusi system sumberdaya manusia yaitu aktivitas dan
kebijakan sumberdaya manusia yang menghasilkan perilaku dan kompetensi yang
dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan strategi tersebut.
c. Memiliki pola pola penyebaran sumberdaya manusia dan aktivitas yang berkemampuan
dalam sebuah organisasi untuk mencapai tujuan organisasi tersebut. Sehingga tercipta
strategi formulasi, strategi implementasi dan strategi evaluasi, yang beisikan hal hal seperti:
1). Strategi formulasi-menyediakan input seperti apa yang sebelumnya telah ditentukan
types dan jumlah dari tersedianya sumberdaya manusia.
2). Strategi implementasi-membuat keputusan alokasi sumberdaya utama tentang struktur,
proses dan sumberdaya manusia.
3). Strategi evaluation, mengukur dan mengevaluasi kinerja.
2. Manajemen transformasi dan sebuah perubahan (Management of transformation an
and change)
Organisasi apapun melakukan perubahan agar dapat hidup dan berkelanjutan. Perubahan di
mulai dari top manajemen dan diikuti oleh seluruh unit terkecil dan unit paling depan dari
organisasi. Dengan demikian pengendaliannya berdasarkan visi organisasi dan bagaimana
menciptakan nilai yang berguna dan bermanfaat bagi kemajuan organisasi (control by vision and
22
values). Sumberdaya manusia yang dimiliki di dalam organisasi harus mengacu pada visi, misi
dan bertindak sesuai dengan nilai nilai yang diciptakan untuk menghasilkan (returns) bagi
organisasi, melalui:
1). Tiga jalan perubahan sumberdaya manusia (Three way changing human resources):
a. Membangun modal manusia (human capital)
Modal manusia adalah nilai ekonomi yang dimiliki sumberdaya manusia berupa
pengetahuan, pengalaman, keterampilandan kemampuan karyawan, kesemuanya sangat
bermanfaat bagi masa depan organisasi. Dan dengan modal manusia dapat digunakan
untuk meraih keberhasilan bisnis.
b. Mengembangkan strategi sumberdaya manusia global (international human resources
management).
Lingkungan yang sangat komplek membutuhkan tenaga kerja yang mampu mengantisipasi
perkembangan global. Oleh karena itu kompleksitas lingkungan ditujukan pada SDM
yang mampu menghasilkan bagi organisasi hal ini dimulai sejak dari perekruitan,
penseleksian, pengembangan dan pemeliharaan angkatan kerja yang mungkin saja bisa
berbeda pada tataran skala global. Diharapkan setiap karyawan mulai mengadaptasi
pemikiran pemikiran global untuk meraih hasil maksimal.
c. Menggunakan teknologi informasi (The using of information technology).
Teknologi informasi sumberdaya manusia merupakan data base sumberdaya manusia,
adalah kegiatan yang mampu merancang system computer yang terintegrasi untuk
menyediakan data dan informasi yang digunakan di dalam pengambilan keputusan dan
perancanaan sumberdaya manusia. Dari system manajemen sumberdaya manusia
tradisional menuju ke system elektronik sumberdaya manusia dipengaruhi secara
signifikan di masing masing wilayah atau departemen manajemen sumberdaya manusia.
Beberapa organisasi mulai menghilangkan pemanfaatan kertas dalam system manajemen
sumberdaya manusia – dengan tujuan menghemat waktu, uang dan staff yang bebas,
bahkan di masa depan penggunaan robot dan layar sentuh akan semakin marak. Tenaga
manusia akan bergeser dan berganti dengan mesin dan elektronik. Tenaga kerja yang
dibutuhkan adalah tenaga kerja yang kreatif inovatif yang mampu menciptakan kebutuhan
23
pelanggan dan pasar di masa yang akan dating. Sumberdaya manusia demikian adalah
sumberdaya yang memiliki kompetensi dan memiliki keunggulan berkelanjutan.
2). Perubahan kontrak social (The changing social contract) (Louisa wah 1998, Hall and
Moss, 1998)
Perubahan lingkungan yang begitu cepat mengakibatkan perubahan terhadap permintaan
dan penawaran sumberdaya manusia. Perubahan permintaan dan penawaran ini masing
masing memiliki argumentasinya sendiri ( Lousa W, 1998; Hall and Moss, 1998):
a. Karyawan (employee)
Di perusahaan karyawan menuntut adanya kontrak kerja, kontrak lama karyawan
menuntut adanya keamanan kerja (job security) , pengakuan sebagai mesin organisasi (
a cognition in the machine), serta terdapat kepastian di dalam bekerja (knowing). Pada
kontrak baru karyawan menuntut penghargaan terhadap kemampuan karyawan
(employability), tanggung jawab personal (personal responsibility), partner di dalam
perbaikan bisnis (partner in business improvement) dan pembelajaran (learning). Dengan
demikian kontrak baru karyawan menuju pada karyawan yang professional.
b. Pengusaha (employer)
Kontrak lama pengusaha menginginkan paket kompensasi tradisional (traditional
compensation package); program pelatihan standard ( standard training program) ;
rutinitas pekerjaan ( routine jobs), dan informasi yang terbatas (limited information).
Pada Kontrak baru pengusaha mengiginkan karyawan dapat belajar terus menerus
(continuous learning), pergerakan karir secara lateral (lateral career movement),
terdapatnya kompensasi insentive (incentive compentation), peluang mengembangkan
kreatifitas (creative development opportunities), tugas tugas yang menantang (
challenging assignments), informasi dan sumberdaya (information and resources). Oleh
karena itu pengusaha dituntut mengikuti perkembangan kemajuan sumberdaya manusia
bukan hanya sebagai factor melainkan sebagai actor yang mampu mengubah peran SDM
seperti yang diinginkan perusahaan.
Dengan demikian perubahan manajemen sumberdaya manusia pada abad 20 menuju ke abad
21 jelas sekali terus bergeser dengan berbagai tuntutan yang selalu disesuaikan baik dari
24
sisi karyawan maupun dari sisi pengusaha. Oleh karena itu peran pemerintah sudah
sangat mendesak membuat regulasi serta deregulasi untuk membuat keseimbangan
tuntutan sumberdaya manusia dan pengusaha. Perubahan ini melibatkan lembaga
lembaga terkait termasuk stakeholders yang mengadopsi serta menyesuaikan dengan
tuntutan global. dengan demikian tuntutan adanya kepakatan kerja bersama, hubungan
industrial, penyelesaian hubungan industrial, dan tuntutan terhadap perkembangan aspek
legal serta perjanjian kerja menjadi mutlak untuk mengatur hubungan antara karyawan,
pengusaha serta peran pemerintah.
3). Operasi terhadap transformasi strategi pada sumber daya manusia (Operational to
strategic transformation of HR)
Perubahan sumberdaya dari tingkatan operasional menuju ke tingkatan
strategi,menyebabkan terjadinya perubahan dengan focus perubahan dari focus karyawan ke
focus organisasi (strategi). Perubahan ini di mulai dari karyawan yang tadinya reaktif menuju
sikap proaktif; yang tadinya hanya mengumpulkan data data berkembang kearah metric, yang
dahulunya hanya merespons tujuan dan sasaran oleh penataan eksekutif telah berkembang
kearah penataan strategi tujuan dan sasaran sumberdaya manusia; sampai bagaimana meng
administrasikan perencanaan yang berbasis kompensasi menuju ke pengembangan perencanaan
kompensasi yang difokuskan bagaimana mempertahankan dan kinerja karyawan. Secara
lengkap tataran operasi menuju strategi perubahan sumberdaya manusia dapat dilihat pada Table
6. di bawah ini.
Tabel 6. Operasi menuju pada perubahan strategi sumberdaya manusia
No Operational (Employee focus) Strategic (Organizational Focus)1. Reactive Proactive2. Collecting HR data Measuring HR with metrics3. Responding to goals and objectives set by executives Setting strategic HR goals and objectives4. Complying with laws, policies, and procedures Developing and revising policies and
procedures5. Administering employee benefits programs Evaluating benefits strategically6. Designing training program Identifying organizational training needs7. Staffing jobs by recruiting and selecting employees HR planning and linking with external
staffing resources8. Administering base compensation plans Developing compensation plans focusing an
employee performance and retentionSumber: data sekunder, diolah, 2010
25
Dan tataran operasi ini akan terus berkembang kearah yang lebih strategis untuk
mempertahankan tingkat survival perusahaan, serta bagaimana menciptakan keunggulan
perusahaan menjadi leading di segala sisi sesuai tuntutan perubahan era baru.
3. Manajemen infrastruktur perusahaan (Management of firm infrastructure)
Di Amerika Serikat (USA) tumpuan manajemen sumberdaya manusia terdapat dua aliran
mendasar yaitu berasal dari: 1. Harvard Business School dan 2. Michigan Business School.
Pada Harvard Business School pengembangannya pada soft approach ( sisi dalam
manusia) dan konsep human relation. Sedangkan pada Michigan Business School berasal dari
hard approach (sisi luar manusia) dan kosep infrastruktur. Kedua nya sangat besar kontribusinya
bagi pengembangan sumberdaya manusia. Baik sisi dalam dan sisi luar manusia perlu
mendapatkan perhatian. Dari sisi dalam bertumpu pada motivasi internal yang berkaitan dengan
pengembangan kepribadian manusia, character dan moral manusia. Sedangkan dari sisi luar
bertumpu pada motivasi eksternal yang berkaitan pada kepercayaan diri, komitment dan
kebanggan terhadap organisasi.
Pentingnya konsep hard dan soft approach dalam manajemen sumberdaya manusia dapat
di lihat pada Tabel7 di bawah ini.
Tabel 7. Konsep Hard dan Soft Approach
No Kondisi Hard Approach Soft Approach
1 Kompetensi tinggi
motivasi rendah
Menaikkan Kompensasi
Rotasi
Memberikan kepercayaan lebih
besar pada employee Merubah
midset
2. Kompetensi rendah
motivasi tinggi
Pelatihan/coaching
Pengembangan Pendidikan
Menjaga kualitas komunikasi
dalam team work/interpersonal
3. Kompetensi Tinggi
Motivasi tingggi
Promosi Jabatan
Job enlargement
Memberikan Kepercayaan yang
lebih besar
Memberikan penghargaan
Sumber: data sekunder, diolah, 2010
26
Konsep Human Relation (Elton Mayo, 1920s) berkaitan dengan manusia sebagai kunci untuk
meningkatkan produktivitas; perasaan manusia, sikap, dan hubungan dengan rekan kerja menjadi
sangat penting bagi manajemen; serta membangun kelompok kerja menjadi factor yang sangat
dominan. Sedangkan konsep infrastruktur adalah konsep yang berkaitan dengan organisasi yang
mampu meningkatkan pengembangan karyawan menjadi karyawan yang bisa memberdayakan
diri serta membangun kemandirian bagi masa depannya. Konsep infranstruktur berkaitan dengan
fasilitas yang tersedia untuk meningkatkan proses pembelajaran karyawan di dalam organisasi.
4. Manajemen kontribusi karyawan (Management of employee contribution)
Setiap perusahaan berusaha mendapatkan karyawan terbaik. Untuk menarik angkatan kerja
agar efektif dapat dilakukan dengan berbagai cara serta mempertimbangkan berbagai hal
sebagai berikut:
a. Melakukan perencanaan sumberdaya manusia
b. Melakukan pensiun bagi karyawan usia pensiun atau mengundurkan diri
c. Perusahaan meningkatkan pertumbuhan
d. Karyawan meminta pengunduran diri
Perusahaan selanjutnya dapat melakukan aktivitas sebagai berikut:
a. Melakukan recruitment calon pegawai baru.
b. Mencari sumber sumber calon tenaga kerja dari iklan, internet, atau berburu mencari
tenaga kerja pada perguruan tinggi
Setelah dirasakan terdapat banyak yang melamar atau calon pelamar, perusahaan melakukan
aktivitas lanjutan sebagai berikut:
a. Memilih calon yang telah memasukkan lamaran.
b. Melakukan interview
c. Melakukan test baik tertulis ataupun lisan.
Seterusnya dilakukan penerimaan bagi karyawan baru yang terpilih, dengan
mencocokkan antara keinginan perusahaan atau organisasi dengan kontribusi karyawan
baru.
Pencocokkan dilaksanakan mengingat adanya dorongan dari perusahaan seperti: tingkat
besaran pembayaran atau manfaat yang akan diperoleh perusahaan ( pay and benefits);
27
keberartian kerja bagi karyawan (meaningful work); tingkat kemajuan (advancement);
tantangan (challenge) dan pelatihan (training) bagi karyawan yang bersangkutan. Sedangkan
dari calon karyawan dilihat dari: kontribusi karyawan bagi perusahaan atau organisasi, yang
meliputi tingkat kemampuan (ability), pendidikan (education), kreativitas (creativity),
komitment (commitment) dan keahlian (expertise) karyawan. Pencocokan ini penting karena
untuk menghindari praktek praktek tidak terpuji yang dilakukan oleh orang orang yang tidak
bertanggung jawab.
Perusahaan berupaya melakukan pemeliharaan agar angkatan kerja tetap effective di dalam
bekerja , berbagai cara yang dilakukan dengan cara memberikan: 1. Kompensasi yang layak,
seperti system penggajian dan pengupahan, kesetaraan kompensasi , pembayaran berdasarkan
kinerja. 2. Memberikan kemanfaatan bagi tenaga kerja yang telah bekerja seperti jenjang karir
yang jelas; adanya training, pendidikan, memberikan jaminan social dan lain lain. 3. Pemutusan
hubungan kerja (PHK) yaitu nilai dari PHK untuk memelihara agar angkatan kerja tetap efektif.
PHK dapat dilakukan dengan dua cara: 1. Karyawan yang memiliki tingkat kinerja yang jelek
dapat di lakukan PHK dan 2. Pengusaha dapat menggunakan pola interwiew keluar dengan cara
cara yang positif.
2.3. Peran Manajemen Sumberdaya Manusia (HRM roles)
Seperti telah dijelaskan di muka bahwa peran sumberdaya manusia telah berubah tidak
hanya sebagai ahli administrasi melainkan berkembang sebagai berikut:
1). Strategic partner:
Sumberdaya manusia bukan hanya sebagai pekerja atau karyawan biasa namun
keahlian yang dimiliki dan intelektualnya dapat menjadi partner strategi perusahaan.
Menyamakan antara strategi manajemen sumberdaya manusia beriringan sejajar dengan
strategi bisnis adalah hal penting dan utama untuk membantu perusahaan mengeksekusi
strategi bisnis. Keterampilan yang dimiliki sumberdaya manusia dibutuhkan di dalam
strategic partner pada di bidang a. data-base, b. decision – making dan c. bidang
lainnya. Tujuan strategic partner adalah bagaimana mengubah posisi sumberdaya
manusia yang memiliki potensi besar menjadi partner bagi perusahaan untuk meraih hasil
bisnis secara maksimal.
28
2). Administrative expert:
Selain itu sumberdaya manusia bukan hanya sekedar pelaksana teknis namun dituntut
keahlian administrative. Sumberdaya manusia merancang dan menyampaikan praktek,
proses dan system manajemen sumberdaya manusia yang efektif dan efisien, hal
demikian dibutuhkan keterampilan administratif. Seperti halnya dalam system seleksi,
pengembangan, pelatihan, penilaian dan pengupahan karyawan. Keterampilan yang
diperlukan di dalam administrative expert adalah hal hal sebagai berikut a. Legal
compliance, b. Contract, c. Administrative HRM ; d. human resources information
system. Untuk itu keahlian administrasi dapat dikembangkan keberlangsungannya dan
ditingkatkan untuk mengantisipasi perubahan kemajuan global.
3). Employee Advocate:
Keahlian karyawan selain memiliki keterampilan secara teknis juga memiliki
kemampuan administrative oleh karena itu SDM memiliki kemampuan lebih, berarti
sumberdaya manusia yang dimiliki mampu menjelaskan secara rinci terhadap kebutuhan
yang diperlukan stakeholder internal dan eksternal. Untuk itu agar SDM memiliki
kompetesi tersebut, manajemen meminta komitmen dan kontribusinya bagi setiap
karyawan. Manajemen tidak mempermasalahkan bagaimana mereka memiliki
keterampilan. Keterampilan yang dibutuhkan sebagai Employee Advocate berkaitan
dengan keahliannya seperti a. counseling, b. Developing Teams. SDM diharapkan
memiliki sikap pro aktif, dengan demikian memaintaince karyawan menjadi sangat
penting. Jika karyawan marah atau diasingkan mereka tidak akan memberikan
kontribusinya bagi keberhasilan perusahaan, lebih lebih bila karyawan tidak mau
menetap di perusahaan sehingga sering terjadi turn over untuk jangka panjang akan
berdampak sangat merugikan bagi perusahaan.
4). Change agents:
Manajemen sumberdaya manusia harus mampu menolong setiap usaha mentransformasi
organisasi untuk mempertemukan kondisi persaingan yang baru. Setiap karyawan
membutuhkan perubahan dan mengembangkan kapasitasnya untuk berubah. Perubahan
29
menjadi hal yang pasti sehingga karyawan dituntut selalu menyesuaikan perubahan-
perubahan dan beradaptasi serta mengantisipasi terhadap masa depan perusahaan.
Keterampilan keterampilan profesional yang dibutuhkan manajemen sumberdaya
manusia sebagai agent perubahan (change agent) meliputi keahlian di dalam a.
Negotiations, b. Communication, c. overcoming resistence to change.
2.4. Tantangan SDM Saat ini
Pada saat ini tantangan yang dihadapi SDM sangat banyak di antaranya tantangan yang
dapat diidentifikasi adalah tantangan bersaing, tantangan global, tantangan untuk
mempertemukan dengan kebutuhan stakeholders. Tantangan tantangan tersebut dapat di uraikan
satu persatu sebagai berikut:
1.Tantangan bersaing (Competitive challenges)
a. Persyaratan keterampilan (Skill Requirement):
Tantangan bersaing menekankan pada pengetahuan pekerja dan layanan kerja,
Dengan demikian persyaratann keterampilan karyawan selalu berubah. Tidak hanya
tuntutan terhadap keterampilan kognitif, namun kemampuan verbal dan keterampilan
interpersonal dan sangat beralasan dihubungkan dengan kemampuan bekerja di
dalam teams, atau karyawan dituntut untuk mampu berinteraksi dengan pelanggan di
dalam sebuah perekonomian jasa.
b. Perubahan di dalam hubungan karyawan ( Changes in the Employment
Relationship):
Tantangan bersaing yang lain adalah perubahan kontrak kerja secara psikologi: dimulai
dari adanya transaksi kerja dengan system imbalan menuju ke sebuah relasi. Berarti
karyawan tidak hanya berharap terhadap keamanan kerja saja, yaitu karyawan
mengeluarkan tenaganya kemudian mendapatkan imbalan. Melainkan perkembangan
yang lebih jauh perusahaan menginginkan karyawan memiliki kemampuan untuk
bekerja plus- yang artinya karyawan tadinya diharapkan hanya mampu bekerja sesuai
keinginan perusahaan saja sekarang perusahaan menginginkan karyawan mengikuti
pelatihan pelatihan lanjutan, konsekwensinya perusahaan menyediakan pelatihan dan
30
pengalaman kerja lain agar mampu menolong dan memastikan bahwa karyawan
dapat menemukan peluang peluang kesempatan kerja yang lain. Tantangan ini adalah
untuk mengantisipasi agar sumberdaya manusia atau tenaga kerja mampu
membangun sebuah komitment, sebagai angkatan kerja yang produktif di dalam
kondisi perekonomian yang turbulent. Dengan demikian kreativitas dan inovasi
menjadi sangat penting bagi setiap karyawan untuk meningkatkan keunggulan
perusahaan atau bisnisnya.
2. Tantangan Global (The global challenge)
a. Development of Global Markets:
Di dalam menghadapi tantangan global perusahaan percaya bahwa karyawan adalah
asset terbesar dan kunci terhadap keberhasilan perusahaan yang diterjemahkan ke
dalam praktek manajemen sumberdaya manusia, seperti halnya pengupahan kinerja
karyawan, promosi dari dalam, dan berinvestasi di dalam pengembangan karyawan.
Karyawan dituntut mengikuti standard yang ditetapkan mengikuti standard secara
global sehingga perusahaan dan organisasi mampu bersaing di manapun karyawan di
tempatkan, menyesuaikan dengan kebutuhan pasar global. Pengembangan pasar
global menjadi kecenderungan di masa kini dan masa yang akan datang. Tuntutan
pasar global bukan hanya kompetensi maupun keterampilan melainkan standard gaji
yang ditetapkan menyesuaikan standard global.
b. Competitiveness in Global markets through HRM practices:
Untuk keberhasilan di pasar global kita harus memahami perbedaan kultur dan
investasi di dalam sumberdaya manusia. Persaingan di pasar global melalui praktek
terbaik dari sumberdaya manusia perusahaan. Praktek terbaik di suatu Negara belum
tentu bisa ditempatkan dan diterima baik di Negara lain, oleh karena itu pada pasar
gobal persaingan ditentukan oleh praktek manajemen sumberdaya manusia melalui
pemahaman kultur di negara yang bersangkutan. Pemahaman kultur bukan hanya
kultur perusahaan saja melainkan kultur atau budaya dimana perusahaan beroperasi,
bahkan sangat dimungkinkan dikaitkan dengan budaya atau adat istiadat dimana
perusahaan berdiri.
31
c. Mempersiapkan karyawan untuk Penugasan Internasional (Preparing Employees
for International Assignments):
Tantangan global membutuhkan kecermatan di dalam mempersiapkan sumberdaya
manusia. Negara asing berkeinginan untuk mencoba dan mengembangkan manajer
local untuk memenangkan bisnis asing mereka di mana perusahaan didirikan dengan
demikian mereka dapat diterima secara pasti untuk bekerja dengan maksimal.
Contohnya Boeing membawa pekerja dari India dan Polandia ke Amerika, selain
orang orang asli Amerika. Hasilnya mereka sesuai seperti dirumah sendiri berdasar
pengetahuan yang dibutuhkan di dalam design aircraft dan manufacturing.
3.Tantangan mempertemukan kebutuhan Stakeholder (The challenge of Meeting
Stakeholders’ Needs)
Tantangan global harus disikapi dengan mempertemukan terhadap kebutuhan
stakeholder. Efektivitas perusahaan dan persaingan ditentukan oleh apakah perusahaan
mampu memuaskan kebutuhan stakeholders. Kemampuan memuaskan stakeholder
menyebabkan stockholders dapat menghasilkan atau memberikan return dari investasi
yang telah mereka tanamkan. Di samping itu perusahaan akan memberikan kepuasan
bagi para pelanggannya karena biasanya pelanggan menuntut jasa atau produk yang
memiliki berkualitas tinggi. Untuk mempertemukan tantangan global karyawan dituntut
profesional, yaitu karyawan yang berkeinginan kuat dan berminat terhadap kerja dengan
kompensasi yang tinggi karena hal tersebut dapat dijadikan alasan terhadap jasa jasa
mereka. Karyawan profesional menyebabkan perusahaan memberikan target hasil yang
lebih tinggi, sehingga mencapai hasil kerja melebihi standard, oleh karena itu wajar jika
mereka mendapatkan kompensasi yang sesuai bahkan lebih dari ketentuan rata-rata salary
di industry.
Tantangan yang dihadapi sumberdaya manusia adalah bagaimana perusahaan mampu
mengimplementasikan dan memberikan jawaban atas pertanyaan pertanyaan berikut, secara
tepat:
1. Bagaimana sumberdaya manusia dapat mempengaruhi kinerja perusahaan? Tentunya
jawaban yang diberikan sangat subyektif karena berkaitan erat dengan kompensasi
32
direct maupun indirect beserta turunannya. Keterkaitan ini di hubungkan dengan
kesejahteraan yang akan diberikan kepada seluruh sumberdaya yang dimiliki untuk
membantu membesarkan perusahaan. Kesejahteraan karyawan menjadi penentu dan
pemicu bagaimana karyawan bekerja all out untuk meraih keberhasilan bisnis.
2. Bagaimana sumberdaya manusia mampu menghadapi kecenderungan dan perubahan
angkatan kerja? Untuk menjawab permasalahan ini angkatan kerja dituntut memiliki
kompetensi, keterampilan serta dapat menjalankan aktivitasnya secara professional.
Kedepan angkatan kerja yang dibutuhkan adalah angkatan kerja yang mampu
menciptakan nilai dan memberikan kontribusinya bagi perusahaan secara maksimal.
Perubahan angkatan kerja yang demikian menjadi keniscayaan agar perusahaan
mampu bekerja professional produktif serta memiliki daya saing yang tinggi.
Angkatan kerja yang dibutuhkan kedepan bukan hanya berdasarkan standard kinerja
rata rata yang ada namun standard kinerja yang lebih karena dimiliki semakin ketat
dan competitivenya persaingan di industri.
3. Apakah strategi sumberdaya manusia mampu menolong perusahaan mencapai
keunggulan kompetitif? Strategi yang dikembangkan adalah menciptakan pasar hari
esuk dan pasar di masa depan, tentu saja pasar ini disesuaikan dengan kebutuhan
stakeholder dan pelanggan. Kemampuan menciptakan produk atau jasa yang
dibutuhkan pelanggan dimasa mendatang menjadi tuntutan mutlak agar perusahaan
menjadi unggul. Keberhasilan perusahaan menciptakan produk dan jasa yang
dibutuhkan para pelanggannya sudah dapat dipastikan menjadi factor kunci
perusahaan akan unggul dan leading dibandingkan perusahaan lainnya.
2.5. Tantangan Kunci Sumberdaya manusia untuk manajer pada hari ini
Sumberdaya manusia memiliki sejumlah tantangan, tantangan tangan yang mengemuka di
masa yang akan datang mencakup: tantangan lingkungan, tantangan organisasi, tantangan
cultural dan tantangan individual. Tantangan lingkungan bagaimana perusahaan dengan
sumberdaya manusia yang dimiliki mampu menghadapi kecepatan perubahan lingkungan,
tantangan lingkungan yang lain menyangkut perbedaan angkatan kerja, globalisasi, revolusi
33
internet, undang-undang, keterlibatan kerja dan peran para kerabat, keterampilan jangka pendek,
serta peningkatan sector layanan.
Tantangan organisasi yang dituntut meliputi kualitas, kemampuan yang berbeda, desentralisasi,
perampingan, restrukturi organisasi, memange team kerja mandiri, pertumbuhan bisnis kecil,
teknologi, dan outsourcing.
Tantangan budaya yang diinginkan meliputi norma ,aturan, perilaku, philosopi, nilai nilai yang
dominan, perasaan atau iklim. Sedangkan tantangan individual meliputi kecocokan individu
dengan organisasi, dilemma etika, taggung jawab social, produktivitas, pemberdayaan, pencucian
otak, jaminan keamanan kerja. Secara lebih rinci masing masing tantangan dapat dilihat sebagai
berikut:
1. Lingkungan
1). Rapid change
2). Workforce diversity
3). Globalization
4). Internet revolution
5). Legislation
6). Evolving work and family roles
7). Skill Shortages
8). Rise of the service sector
2. Organisasi
1). Quality, distinctive capabilities
2). Decentralization
3). Downsizing
4). Organizational restructuring
5). Self-managed work teams
6). Small business growth
7). Technology
8). Outsourcing
34
3. Cultural
Assumsi dasar budaya adalah berbagi kepercayaan bagi anggota anggota organisasi,
seperti sebagai berikut:
1). rules, norms
2). behaviors
3). philosophy
4). dominant values
5). feeling or climate
4. Individual
1). Matching People and Organization
2). Ethical dilemmas
3). Social responsibility
4). Productivity
5). Empowerment
6). Brain drain
7). Job insecurity
Tantangan tantangan tersebut perlu di tangani secara serius namun cara penangannannya
harus arif dan bijak di dalam prakteknya. Manajer di harapkan terus berupaya dan belajar
mengikuti trend perkembangan dunia. Hal ini sangat menentukan bagi pertumbuhan,
keberlangsungan serta keberhasilan organisasi di masa masa yang akan datang. Pemahaman ini
tidak cukup pada sebatas level top manajemen namun harus diikuti oleh middle manajemen,
lower manajemen bahkan di sosialisasikan pada semua sumber daya manusia yang ikut terlibat
di dalam perusahaan. Kesiapan sumberdaya menghadapi semua bentuk tantangan tersebut
sangat diperlukan untuk mempersiapkan keunggulan perusahaan di masa yang akan datang.
Untuk itu bentuk yang tepat untuk strategi pengembangan sumberdaya manusia adalah
perencanaan pemberdayaan tenaga kerja (man power empowerment planning).
35
BAB III
PERENCANAAN SDM DAN SELEKSI
3.1. Pentingnya Manajemen Modal Manusia
Manajemen Modal Manusia (Human Capital Management) adalah bagaimana
pengelolaan dan mengukur produktivitas para pekerja. Manajemen modal manusia
berhubungan dengan pengukuran hasil dari praktek kerja sumberdaya manusia pada garis
terdepan organisasi (bottom line/ first line). Selain itu manajemen modal manusia juga untuk
mengukur signifikansi hubungan antara kompensasi, turn over pekerja di dalam organisasi.
Manajemen modal manusia adalah upaya meningkatkan kapasitas sumberdaya manusia
agar memiliki ke mampuan untuk meningkatkan kompetensinya. Pertanyaan pertanyaan lain
yang sering muncul berhubungan manajemen modal manusia dihubungan dengan training dan
development yaitu upaya untuk meningkatkan kapasitas modal manusia atau upaya
mempertahankan sumberdaya manusia (retention)? Pertanyaan berikutnya adalah bagaimana
memelihara tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction)? Maupun menjaga agar terjadi
pengulangan tingkat penjualan?. Pertanyaan pertanyaan berikutnya adalah apakah yang menjadi
nilai nilai atribut bagisetiap pekerja? Bagaimana agar masing masing karyawan atau tenaga
kerja merasa ”berharga”? Apakah semua karyawan menyukai kerja dan apakah setiap
karyawan seharusnya dimanage serupa atau dikembangkan dan dimanage secara unique?.
Apakah organisasi membawa nama (brand) keluar terbaik bagi masing masing pekerjanya?
Apakah mereka memaksimumkan produktivitasnya dan memiliki kemampuan memberikan nilai
bagi organisasi?. Sederatan pertanyaan tersebut apabila dapat dilaksanakan dan dijawab dengan
baik dan tepat oleh organisasi, organisasi akan bertambah maju dan unggul. Hal itu semua
menjadi kenyataan apabila organisasi melakukan perencanaan tenaga kerjanya dengan baik.
Pertanyaan-pertanyaan tersebut sebenarnya berujung pada pengembangan bakat dan
pemberdayaan sumber daya manusia, dengan maksud memberikan praktek kerja terbaik dan
memberikan kontribusi maksimal bagi perkembangan organisasi. Perusahaan diharapkan dapat
memanage karyawan secara maksimal agar mampu meraih hasil terbaiknya serta memiliki
keunggulan dan daya saing bagi organisasi.
36
3.2.Perencanaan Tenaga Kerja
Perencanaan sumberdaya manusia sering dikenal dengan Human Resource Planning atau
Manpower Planning. Sedangkan Perencanaan Tenaga Kerja sering didefinisikan
“sebagai suatu proses yang bertujuan untuk menyediakan sumberdaya manusia yang
adekuat, sesuai dengan kebutuhan, agar perusahaan atau organisasi dapat mencapai tujuannya”.
Secara sistimatik proses perencanaan sumberdaya manusia dapat digambarkan pada
Gambar 4 sebagai berikut:
Gambar 4. Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia
Adekuat berarti tenaga kerja yang dibutuhkan sesuai dengan kebutuhannya, dalam hal
jumlah, kualifikasi, pada saat yang tepat atau timingnya tepat. Dengan perkataan lain sasaran dari
Strategic
Management
Human Resource
Supply:
Human
Resource
Demand: future,
Analisa Jabatan
Kesenjangan
Kualitas
Kesenjangan
Jumlah
Realokasi/
Replacement
Lembur
Rekrutmen
Berhenti
Sementara
37
perencanaan tenaga kerja dalam suatu perusahaan adalah menjamin kontinyuitas ketersediaan
tenaga kerja yang terampil, berkemampuan dan berpengalaman.
Tujuan memahami perencanaan sumberdaya manusia adalah untuk mengambil keputusan
strategic perusahaan menyangkut semua bidang manajemen yang terkait dengan elemen dan
unsur manajemen. Kemampuan mengambil keputusan ini dihubungkan dengan keberadaan
supply and demand dari tenaga kerja, sehingga secara tidak langsung dikaitkan dengan
identifikasi semua sumber daya manusia yang berada di dalam organisasi. Kemampuan ini
berkenaan dengan proses identifikasi serta analisis jabatan dari setiap potensi sumber daya
manusia, oleh karena itu secara tidak langsung akan diketahui adanya gap tentang keberadaan
kualitas serta gap kuantitas sumberdaya manusia di perusahaan.
Elemen sentral dari proses dalam perencanaan sumberdaya manusia adalah perbandingan
antara “supply” dan “demand” tenaga kerja.
1. Analisis “ Supply” tenaga kerja
Yang dimaksud dengan supply tenaga kerja adalah komposisi tenaga kerja (personil)
yang dimiliki oleh perusahaan atau tenaga kerja yang tersedia di perusahaan. Setiap perusahaan
diwajibkan memiliki catatan lengkap tentang sumberdaya manusia yang dimilikinya, baik dari
segi jumlah maupun kualifikasi serta potensinya. Bahkan track record sumberdaya manusia dari
sejak perekrutan sampai dengan kedudukannya saat ini harus teridentifikasi secara jelas. Catatan
ini biasanya dikenal sebagai daftar inventaris/persediaan sumberdaya manusia (“human resource
inventory”). Daftar inventaris ini berisi tentang catatan potensi pegawai, termasuk kelemahan
yang dimiliki; oleh karena itu sebaiknya perusahaan melakukan penilaian/pemeriksaan yang
mendalam terhadap sumberdaya manusia yang dimilikinya (“human resource auditing”), secara
periodik.
Perlu diingat bahwa analisis “supply” dilakukan dengan memperhatikan periode
perencanaan. Dalam menganalisis “supply” perusahaan hal yang patut dipertimbangkan,
misalnya besarnya gaji pegawai, masa kerja termasuk jumlah pegawai yang akan memasuki
masa pensiun dalam periode waktu perencanaan tersebut.
38
2. Analisis “demand” tenaga kerja
Analisis demand dilakukan berdasarkan peramalan kebutuhan akan tenaga kerja pada
periode waktu perencanaan tertentu (jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang
(tahunan, 2 tahunan, atau 5 tahunan).
Analisis demand ini bermanfaat pada saat pengambilan keputusan strategis perusahaan
yang dibuat dengan mempertimbangkan baik faktor-faktor internal maupun eksternal
perusahaan. Faktor-faktor Internal yang dipertimbangkan: Tujuan umum perusahaan; Falsafah
perusahaan; Kondisi keuangan perusahaan; Kondisi tenaga kerja yang dimiliki dll. Faktor Faktor
Eksternal yang dipertimbangkan: Situasi dan kondisi pasar tenaga kerja. Peramalan pasar;
Perkembangan ilmu pengetahuan; Peraturan pemerintah; Situasi perekonomian; dan Situasi
Politik dll. Analisis ”demand” tenaga kerja berguna untuk mengembangkan perusahaan pada saat
perusahaan melakukan ekspansi sehingga membutuhkan tenaga kerja baru atau pada saat saat
kritis seperti terjadinya divestasi usaha dengan demikian dilakukan pemutusan tenaga kerja atau
pengurangan tenaga kerja. Analisis demand tenaga kerja sebaiknya juga memperhatikan siklus
kehidupan perusahaan.
3. Manfaat Perencanaan Sumberdaya Manusia
Setelah dilakukan analisis dan diidentifikasi terdapat sejumlah manfaat adanya perencanaan
sumberdaya manusia, yaitu:
1). Pemanfatan perencanaan tenaga kerja menyebabkan perusahaan mampu bekerja lebih
efektif dan efisien.
Perencanaan sumberdaya manusia adalah dasar dari semua kegiatan manajemen
personalia seperti rekruitment, seleksi, penempatan, orientasi, pendidikan dan pelatihan
dan lain-lain.
2). Tenaga kerja dapat mengembangkan dirinya dengan lebih baik dan terarah (”career
planning”).
Adanya perencanaan tenaga kerja, perusahaan mampu memetakan posisi posisi
secara berurutan yang akan menjadi jenjang karir para pekerja. Jenjang karir disesuaikan
39
dengan posisi yang satu jalur dengan bidang tugasnya. Tetapi tidak menutup
kemungkinan pada saat pegawai mencapai posisi tertentu, jenjang karir tidak selamanya
pada jalur yang sama, bahkan bisa masuk pada jalur yang lain. Hal ini dimungkinkan
karena tataran manajemen menganggap pegawai sudah memiliki konseptual skill cukup
untuk menduduki posisi atau jabatan diluar karir yang pada saat ini ditekuninya.
3). Meningkatkan kepuasan kerja tenaga kerja.
Perencanaan tenaga kerja menyebabkan alur dan arah karir yang ada pada perusahaan
menjadi jelas. Hal ini akan berpengaruh pada peningkatan produktivitas secara umum,
khususnya penurunan absensi, penurunan tingkat ”turn over”, peningkatan kualitas hasil
kerja dan lain-lain.
Kemanfaatan perencanaan sumberdaya manusia pada galibnya adalah bagaimana
sumberdaya manusia memacu dan memicu potensinya untuk meraih hasil terbaiknya bagi diri
pribadi dan bagi organisasinya. Organisasi yang mampu menumbuhkan care dan awareness bagi
sumberdaya manusianya tersebut akan menjadi motivator utama potensi sumberdaya yang
dimiliki, selanjutnya akan meningkatkan pemberdayaan (empowerment) dan tenaga kerja akan
berkembang secara maksimal.
4. Kecenderungan Di dalam Sumberdaya Manusia Saat ini
Untuk mengembangkan organisasi diperlukan keahlian untuk mengelola sumberdaya
manusia secara tepat untuk itu banyak hal yang harus diperhatikan:
1). Menekankan pada keberhasilan dan perencanaan strategi ( Emphasis on Strategic
Planning & Succession).
Artinya keberhasilan perencanaan strategi dimulai dari pucuk pimpinan sumberdaya
manusia, bagaimana berpikir tentang masa depan organisasi (strategic). Strategi
dijadikan arah dan jalan yang akan ditempuh sesuai tujuan yang sudah ditetapkan.
Dengan demikian pemimpin berdasarkan strategi yang dibuat, memiliki pemikiran jangka
panjang berdasarkan visi, misi, tujuan dan sasaran yang sudah ditetapkan.Strategi ini
harus dilaksanakan semua level manajemen, termasuk middle, dan lower manajemen.
Keberhasilan manajemen menyebarkan informasi tentang keputusan strategi yang dibuat
40
sampai level terbawah akan membawa organisasi pada sasaran yang dapat segera di
capai.
2). Menekankan pada biaya yang dihubungkan dengan issue issue atau persoalan
pengendalian biaya (Emphasis on cost-Related Issues/Cost Control).Sumberdaya
manusia dituntut untuk melakukan efisiensi, namun tetap leluasa menjalankan aktivitas
yang memberikan returns dan benefit bagi organisasi. Kondisi ini berhubungan dengan
persaingan global, perampingan dan outsourcing. Kemampuan Sumberdaya manusia
menghasilkan returns cukup dan kemampuan mengendalikan biaya dituntut agar
perusahaan tetap survive dan berkembang di masa masa yang akan datang, karena
perusahaan yang berhasil apabila disetiap operasinya selalu menghasilkan cash in flow
selalu lebih besar dari cash out flow nya. Dengan demikian perusahaan dapat terus
tumbuh (growth) dan terus dapat hidup (survival).
3). Mendesaknya kemunculan spesialisasi baru di dalam manajemen sumberdaya manusia
(New Specialties Emerging in Human Resources). Sepesialisasi sumberdaya manusia
muncul karena tuntutan kebutuhan yang terus berkembang. Seperti ahli ahli yang tadinya
belum pernah terpikirkan sebelumnya, seperti agen perubahan, partner strategy, maupun
advocate. Hal ini untuk mengantisipasi menghadapi persaingan global. Pentingnya
perencanaan sumberdaya manusia,karena kebutuhan dan tuntutan adanya sumberdaya
manusia internasional, program program bantuan karyawan serta lingkungan seperti
halnya corporate social responsibility, konsep go green, blue ocean, back to basic ,
newly energy adalah tuntutan yang mendesak bagi keterampilan baru sumber daya
manusia.
4). Tumbuhnya berbagai peraturan pemerintah ( Growth of Govermental Regulations).
Di Indonesia berbagai peraturan perlu di regulasi, karena hal tersebut sangat mendesak
untuk memperbaiki kesejahteraan karyawan. Peraturan tentang upah / wages (1930s),
Perburuhan / unionization (1940s), Ketenagakerjaan / Employement (1960s). Dan
peraturan yang lain perlu dievaluasi disesuaikan dengan tuntutan perubahan yang terus
berubah. Tujuannya adalah menciptakan keseimbangan kesejahteraan bagi para pekerja.
41
5). Keprofesionalan dari Manajemen sumberdaya manusia (Professionalization of Human
Resources Mangement . PHRS (Professional Human Resources Social) dan HRCI
(Human Resources Certificate Institute). Di dalam organisasi tuntutan menjadi anggota
profesi juga perlu dikembangkan, tujuan dan kemanfaatannya bagi organisasi dan
sumberdaya yang bersangkutan amat besar.
6). Revolusi internet (The Internet Revolution). Kemampuan organisasi melakukan
recruitmen secara electronic, catatan management (records management) dan System
Informasi Sumberdaya Manusia (HRIS), mengindikasikan sudah berjalannya revolusi
internet.
Survey terbaru dari Puncak Manajemen sumberdaya manusia, (menurut Helman)
berkaitan dengan: 84% kompensasi; 80% merencanakan keberhasilan; 68% Penyusunan staf
manajemen; 40% Perencanaan strategic sumberdaya manusia; 40% Komunikasi karyawan; 34%
Manajemen angkatan kerja; 28% Kemanfaatan; 26% Evaluasi karyawan; 20% Kebijakan
personalia; 18% Hubungan Ketenaga kerjaan; 16% Pelatihan dan pengembangan; 4 % EEO/
Kegiatan affirmative; dan 9% Lainnya.
Dengan demikian jelas bahwa kompensasi memegang kendali utama bagaimana
perusahaan bisa memanfaatkan sumberdaya secara maksimal, baru selanjutnya dapat
membangun keberhasilan dengan menyusun staf manajemen, membuat perencanaan strategi
bagi sumberdaya manusia, melakukan komunikasi dengan karyawan, memanage angkatan kerja
serta memberikan manfaat bagi organisasi.
3.3. Keputusan strategis yang dibuat oleh perusahaan
Perusahaan di dalam membuat keputusan strategic tentang sumberdaya manusia
berhubungan dengan aktivitas organisasi yang dapat di lihat dari daur kehidupan organisasi,
diawali dari pendirian organisasi, organisasi tumbuh, organisasi dewasa atau organisasi
berkembang atau menurun. Pada saat pengambilan keputusan strategi sumberdaya manusia,
organisasi juga harus melihat apakah yang patut dikerjakan perusahaan pada saat itu. Apakah
organisasi akan, melakukan:
1. Perluasan / penciutan perusahaan
2. Diversifikasi produk
42
3. Perluasan Pasar
4. Kebijakan padat modal/padat karya
5. Rencana Investasi dll
Keputusan di atas patut dijadikan catatan penting, karena pada saat daur kehidupan
perusahaan keputusan yang diambil secara tepat seperti yang dikehendaki organisasi sudah bisa
dipatikan organisasi, akan berkembang dengan baik dan mampu mengantisipasi terjadinya
decline sehingga kembali terjadi revival atau pemulihan. Keputusan yang diambil berkaitan
dengan pilihan, dengan demikian dengan melakukan pilihan pilihan seperti di atas harus
disesuaikan dengan posisi daur kehidupan perusahaan pada saat itu.
Selain itu keputusan yang di ambil juga patut mempertimbangkan faktor faktor
lingkungan eksternal yang mempengaruhi manajemen sumberdaya manusia pada saat itu,
seperti:
1. Peraturan pemerintah.
Apakah peraturan yang sudah di tetapkan pemerintah pusat, pemerintah propinsi dan
pemerintahan kabupaten atau kota. Apakah peraturan peraturan tersebut dapat
dilaksanakan atau membutuhkan penyesuaian.
2. Demografi angkatan kerja
- Wanita dan anak-anak.
- Immigrant danperbedaan angkatan kerja
- Pekerja usia tua.
- Pekerja penyandang cacat (disabilities).
- Pemuda dengan kecacatan mental.
3. Kemajuan teknologi.
- Otomatisasi, obsolescence dan renewal.
4. Persaingan global dan harapan pelanggan.
5. Perputaran dan kondisi ekonomi.
6. Umum lainnya
- Serikat kerja, kommunitas, shareholders, dan lain lain.
43
3.4. Proses Seleksi Karyawan
Sebelum proses seleksi biasanya dilakukan proses penarikan (recruitment) yang menghasilkan
lamaran calon calon tenaga kerja, setelah diperoleh catatan lamaran administrasi selanjutnya
dilakukan proses pengadaan tenaga kerja dengan melakukan pemilihan (seleksi).
1. Penarikan (recruitment)
Penarikan adalah bentuk dari persaingan bisnis, dan penarikan adalah bentuk persaingan
bisnis yang sangat ketat. Seperti halnya korporasi yang selalu bersaing untuk
berkembang, bagaimana manufactur dan pasar produk atau jasa terbaik yang bisa
diberikan pada para pelanggannya, sehingga perusahaan bersaing untuk
mengidentifikasi, menarik dan menyewa sebagian besar manusia atau tenaga kerja yang
qualified, yang mampu bekerja all out dan profesional.
Menurut Wherter and Davis, Penarikan dari sumber internal Job-Posting Programs
dapat dilakukan melalui:
1). Program program penempatan kerja menginformasikan kepada karyawan tentang
pembukaan dan mengundang karyawan yang berkualifikasi yang dipersyaratkan untuk
ikut di tempatkan pada posisi yang baru. Tujuan penempatan kerja adalah mendorong
karyawan untuk mencari tenaga kerja yang dapat dipromosikan dan ditransfer ke tempat
yang baru yang membutuhkan posisi yang di maksud. Hal ini dapat menolong
departemen sumberdaya manusia untuk dapat memilih dan membuka secara internal dan
mempertemukan dengansasaran personal karyawan, yang sesuai dengan kebutuhan
perusahaan.
2). Membebaskan karyawan (Departing employees).
Selain menginformasikan tentang pembukaan posisi bagi karyawan perusahaan,
Perusahaan juga menginformasikan bagi karyawan yang tidak memiliki komitmen dan
loyalitas terhadap perusahaan untuk bebas memilih tetap tinggal atau keluar dari
perusahaan. Karyawan yang tidak memiliki kemampuan ini tentu akan keluar karena di
anggap tidak layak bagi perusahaan.
44
2. Penarikan dari sumber eksternal
Selain penarikan tenaga kerja dari sumber internal, penarikan tenaga kerja dapat
dilakukan dari sumber sumber eksternal seperti:
1. Walk-ins and Write-ins
2. Employee Referrals
3. Advertising
4. State employment security agencies
5. Private placement agencies
6. Professional search firms
7. Educational institutions
8. Professional Associations
9. Labor organizations
10. Military operations
11. Government-funded and Community training programs
12. Temporary help agencies
13. Leased employees
14. Open house
15. International recruiting
Menurut Cascio, pengelolaan penarikan sumberdaya manusia dapat
mempertimbangkan hal berikut:
1. Rekayasa rekrutmen di era reformasi (Reengineered Recruitment in the
Information Age)
- Use Optical character recognition (OCR)
- Use Knowledgebase software that contains 25,000 skills
- Provides instant on-line access to resume and skill information in the database
2. Evaluasi dan pengendalian dari Operasi Rekrutment (Evaluation and control of
Recruitment Operations)
- Biaya operasi (Cost of operations)
- Biaya Sewa (Cost per hire)
45
- Jumlah dan kualitas dari resume sumberdaya (Number and quality of resumes by
sources)
- Ratio penerimaan / penawaran (Acceptance/offer ratio)
- Analysis kunjungan lamaran masa lalu dan kuesioner penolakan (Analysis of post-
visit and rejection questionnaires)
- Gaji yang ditawarkan melawan penolakan (Salary offered-acceptance versus
rejections)
3. Meninjau ulang kerja yang realistis (Realistic Job Preview)
Kerja pada dasarnya adalah menantang dan dapat di capai (challenge but attainable)
Karena di dalam bekerja yang dipentingkan adalah bagaimana para pekerja
memahami proses kerja secara benar dan memberikan hasil yang maksimal. Untuk itu
pemahaman proses kerja akan memudahkan melakukan koreksi terhadap aktivitas
yang masih masih belum tepat.Tindakan koreksi diperlukan untuk memperbaiki kerja
agar lebih realistic. Peninjauan ulang kerja dilakukan untuk menciptakan efisiensi,
sekaligus menciptakan efektivitas kerja. Selanjutnya akan mampu memperbaiki
produktivitas kerja. Bahkan rekayasa proses bisnis dimungkinkan untuk menciptakan
returns secara signifikan.
3.5. Seleksi
Tujuan seleksi adalah memilih di antara calon tenaga kerja yang terbaik bagi
perusahaan atau organisasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi perusahaan (dalam
hal ini yang dipilih adalah yang dinilai yang paling tepat dalam memenuhi persyaratan
jabatan). Kriteria dalam seleksi ditentukan berdasarkan jabatan. Pada dasarnya seleksi
adalah proses untuk menyesuaikan (matching) antara kualifikasi calon tenaga kerja dengan
persyaratan jabatan. Hal ini dilakukan karena diasumsikan bahwa semakin sesuai calon dengan
persyaratan yang ditentukan oleh jabatannya maka semakin besar pula kemungkinannya calon
tersebut akan dapat menjadi pekerja yang terbaik.
Pertimbangan organisasi dalam keputusan penyusunan staff, dapat pula dilakukan
berdasarkan strategi bisnis, yaitu bagaimana hubungan antara tingkat pengembangan organisasi
46
dan strategi pemilihan dari manajemen. Selain itu juga berkaitan dengan budaya organisasi. Lihat
Tabel 8. di bawah
Tabel 8. Tingkat Pengembangan Organisasi
Develpoment stage of anorganization
Embryonic High-Growth Mature Aging
Management selectionstrategic
Entrepreuneur Entrepreuneursfor growth, butgrowth directorsto build stablemanagementsystem
Bureaucratswho arecomfortablewith repetitionand who candevelopeconomics ofscale
Entrepreuneurswho will cut,reorganize,survive
Source: Cascio
Namun juga tidak dapat di abaikan ketergantungan aktivitas SDM pada proses seleksi ( Wherther
& Davis), tergantung inputs: Job analysis, Human Resources Plans, dan Recruits. Oleh karena
itu pada proses seleksi pertama kali perlu di sesuaikan dengan analisis kerja, baru perencanaan
sumberdaya manusia, dan rekrutmentnya. Selanjutnya tantangan (challenges) yang dibutuhkan
agar bisa dilakukan proses seleksi. Bila inputs, challenges sudah diketahui dan diidentifikasi
seterusnya adalah proses seleksi hasil akhir diperoleh aktivitas sumberdaya manusia (human
resource activities). Aktivitas sumberdaya manusia meliputi hal hal berikut: orientasi, training,
development, career planning, performance evaluation, compensation, union management
relations dan assessment.
Langkah langkah yang harus ditempuh atau metode seleksi (Wherther & Davis):
1. Preliminary reception of applications
2. Employment test
3. Selection Interview
4. References and Background checks
5. Medical evaluation
6. Supervisory interview
7. Realistic Job Preview
47
8. Hiring Decision
3.6. Penilaian Potensi dan Kinerja
Penilaian potensi calon tenaga kerja diperlukan dengan menetapkan standard kualifikasi
personil sebagai pembanding. Standar kualifikasi personil dapat dilihat di dalam persyaratan atau
spesifikasi jabatan ”job requirement” hasil dari analisa jabatan. Job requirement berisi pedoman
persyaratan minimal yang harus dimiliki oleh seorang calon tenaga kerja untuk bisa
melaksanakan tugasnya dengan baik. Walaupun kriteria yang ditetapkan adalah standard
minimal tetapi diwajibkan setiap tenaga kerja bekerja dengan hasil dan prestasi maksimal
sehingga range antara kinerja minimal sampai kinerja maksimal lambat laun dapat
diminimalkan. Dengan mengadaptasi kemajuan teknologi, komunikasi serta kemajuan informasi
yang demikian pesat sangat dimungkinkan standard kinerja selalu diperbaharui setiap satu
semester, sehingga target target yang ingin dicapai selalu berubah disesuaikan dengan
perubahan teknologi yang demikian pesat.
Penilaian potensi karyawan dapat dilakukan dengan beberapa metode test, test test yang
dimaksud meliputi psychological test, knowledge test, attitude test, graphic response test,
performance test. Test test ini juga untuk mengukur kinerja pegawai agar cocok dengan lamaran
mereka pada saat recruitment pertama kali. Untuk itu pemahaman test sangat diperlukan agar
manajemen dan pihak yang berkepentingan (stakeholders) bisa menyesuaikan dengan kebutuhan
kerja dan sesuai dengan tuntutan keterampilan yang diperlukan oleh para pekerja.
48
Employment-Related tests, meliputi:
1. Psychological Test
Name Application
Minnesota Multiphasic Personality Inventory Measures personality or temperament (executives, nuclearpower, security)
California Psychological Inventory Measures personality or temperament (executives,managers, supervisors)
Guilford-Zimmerman Temperament Survey Measures personality or temperament (sales personnel)
Watson-Glaser Critical Thinking Appraisal Measures logic and reasoning ability (executives,managers, supervisors)
Owens Creativity Test Measuring creativity and judgement ability (enggineers)
Myers-Briggs Type Indicator Measures personality component
Name Application
Minnesota Multiphasic Personality Inventory Measures personality or temperament (executives, nuclearpower, security)
California Psychological Inventory Measures personality or temperament (executives,managers, supervisors)
Guilford-Zimmerman Temperament Survey Measures personality or temperament (sales personnel)
Watson-Glaser Critical Thinking Appraisal Measures logic and reasoning ability (executives,managers, supervisors)
Owens Creativity Test Measuring creativity and judgement ability (enggineers)
Myers-Briggs Type Indicator Measures personality component
2. Knowledge Test
Name ApplicationLeadership Opinion Questionnaire Measures knowledge of leadership practices (managers and
supervisors)General Aptitude Test Batery Measures verbal, spatial, numeric, and other aptitudes and
dexterity (job seekers at unemployment offices)
49
3. Attitude Test
Name Application
Honesty Test Measures attitudes about theft and related subjects (retailworkers, securities employees, banks)
Work opinion questionnaire Measures attitudes about work and values (entry-level,low-income workers)
5. Performance Test
Name Application
Stromberg Dexterity Tesy Measures physical coordination (shop workers)
Revised Minnesota Paper from BoardTests
Measures spatial visualization (draftsmen anddraftswomen)
Minnesota Clerical Test Measures ability to work with number and names(clerks)
Job Simulation Test Measure a sample of “on-the-job” demands(managers, profesionals)
Hal yang tidak kalah penting adalah melakukan evaluasi medis bagi calon tenaga kerja,
ataupun tenaga kerja yang akan menduduki jabatan tertentu, tujuannya adalah agar karyawan
yang akan diangkat atau naik kejabatan yang lebih tinggi (promosi) mampu menjalankan
aktivitasnya dengan baik, karena diyakini pekerjaan yang dihadapi semakin hari semakin
kompleks menantang dan semakin berat sehingga dibutuhkan fisik yang prima.
Evaluasi Medis, meliputi sebagai berikut:
1. Nama pegawai, riwayat kesehatan yang paling buruk, tingkat asuransi untuk pembayaran
asuransi.
2. Persyaratan kesehatan oleh negara atau rumah sakit local, khususnya dalam menangani
operasi penyakit yang berbahaya yang harus dikomunikasikan.
3. Menggunakan evaluasi apakah pelamar dapat menangani tekanan pisik atau mental
terhadap kerja.
50
Meninjau ulang kerja yang realistis (Realistic Job Preview)
1. Meninjau ulang kerja yang realistis menunjukkan terhadap kerja karyawan dan menata
kerja sebelum membuat keputusan manajemen memutuskan untuk menyewa pekerja.
2. Meninjau ulang kerja mengurangi keterkejutan awal dari pekerja baru- dan potensi
ketidak puasan kerja- dengan memberikan pandangan bagi pendatang baru kedalam
kerja.
3.7. Coaching dan Mentoring
Coaching
Selain dilakukan penilaian potensi, evaluasi kinerja, serta evaluasi medis tenaga kerja
tetap memerlukan pengarahan (coaching) agar standard kerja menjadi lebih baik dan kinerja
menjadi lebih cepat diselesaikan. Selain itu dibutuhkan pula tenaga tenaga instruktur yang
menjadi mentor untuk meluruskan kerja para pekerja agar berbagai praktek kerja dilapangan
dapat dilakukan perbaikan berkelanjutan apabila terjadi kesalahan. Dengan melakukan mentoring
bagi karyawan akan dapat diketahui tenaga kerja yang memiliki kinerja yang potensial, sedang,
maupun di bawah standar. Hal ini akan berguna untuk melihat bakat minat serta kemampuan
masing masing tenaga kerja, sehingga ada kemungkinan tenaga kerja akan dirotasi atau dialih
tugaskan pada bidang-bidang yang lebih cocok dan tepat berdasarkan bidang dan bakat yang
sesuai dengan keahliannya.
Seorang mentor adalah anggota senior dari profesi atau organisasi yang menyediakan
dukungan, pengarahan, umpan balik, penerimaan, dan pertemanan, menciptakan peluang untuk
pembukaan atau menyediakan tantangan dan penugasan pendidikan; sebagai sebagai layanan
model peran dan conselor.
Mentoring
– Setiap mentor harus menyediakan waktu untuk memberikan advice terhadap pelamar atau
pekerja, juga memberikan petunjuk yang berguna untuk kepentingan karyawan maupun
kepentingan perusahaan.
– Pelamar dan pekerja seharusnya mendapatkan advice dari rekanan atau staff senior.
Dengan demikian akan memberikan tingkat kepercayaan dan keyakinan bagi para pelamar
51
maupun pekerja untuk menjalankan tugas tugasnya dengan penuh keyakinan, seperti yang
dikehendaki perusahaan.
3.8. Isu MSDM dan Praktek Outsourcing sebagai Strategy dan MNCs.
Ke depan tantangan MSDM sangat kompleks dan berat untuk itu isu MSDM di masa
yang akan datang adalah semakin kompetitif dan semakin selektif. Artinya banyaknya tenaga
tenaga ahli yang muncul, secara alamiah tenaga yang tidak memiliki keahlian akan tersingkir dengan
sendirinya, dan akan muncul tenaga tenaga kerja yang sangat fleksibel serta ahli yang mampu
bersaing disegala lini. Bahkan perusahaan MNCs lebih suka menggunakan tenaga outsourcing
dengan sistem kontrak, dengan demikian perusahaan sudah mampu menghitung untung rugi
menggunakan tenaga kerja yang di dapat dari sumber dari luar. Outsourcing adalah praktek dari
subcontracting kerja di luar perusahaan, sering tanpa serikat kerja atau dilakukan oleh organisasi
asing. Pertimbangan menggunakan sumber dari luar adalah untuk melakukan penghematan,
melakukan efisiensi serta efektivitas kerja, karena dirasa sumber dari dalam belum memenuhi
kriteria yang diinginkan sehingga biaya yang dikeluarkan menjadi lebih ringan dari pada
merekrut tenaga tetap, selain itu akan lebih mudah dikendalikan.
Outsourcing ( Darrow,2007) adalah kinerja oleh tenaga dari luar organisasi pada basis basis
kerja yang berulang, tugas tugas yang sebaliknya dilakukan di dalam kantor. Definisi lain sering
disebut, in-sourcing, off-shoring, co-sourcing, geo-sourcing, atau outplacement.
Bidang bidang yang kedepan masih membutuhkan outsourcing adalah : Information
Technology - 28%; Human Resources – 16%; Sales & Marketing – 15%; Finance – 11%;
Administrative – 9%; dan All Others – 22%.
Outsourcing diperlukan karena beberapa pertimbangan sebagai berikut:
1. Sumberdaya manusia diijinkan terfocus pada core competencies.
2. Menciptakan peluang peluang strategi untuk HR professionals.
3. Memperbaiki kualitas, efisiensi dan efektivitas.
4. Mengurangi biaya operasi.
5. Meringankan beban administrative.
Manfaat lain adanya outsourcing sumberdaya manusia, yaitu:
1. Mempunyai akses keluar sebagai sumberdaya manusia yang ahli
52
2. Memperbesar perbedaan dari layanan sumberdaya manusia
3. Mendorong investasi vendor di dalam teknologi yang jarang tersedia untuk organisasi
sumberdaya manusia.
4. Membatasi fiduciary, audit, dan resiko pengadilan dan hutang
5. Memperbaiki tingkat layanan pelanggan.
6. Memudahkan permintaan tekanan waktu
7. “Better, faster, cheaper”.
Pengaruh adanya outsourcing bagi perusahaan, yaitu:
1. Adanya reaksi dari karyawan.
2. Eksekutif SDM mengambil bagian operasional dan keputusan strategic
3. Mengurangi birokrasi.
4. Memperbaiki layanan pelanggan.
5. Pertumbuhan dari platform layanan pribadi.
6. Memperanping staff paling bawah.
7. Penghematan biaya.
8. Model yang akan menyajikan pedoman fungsi organisasi yang lain (IT, accounting)
Pengaruh adanya outsourcing bagi profesi HR, yaitu:
1. Sumberdaya internal secara signifikan tidak diuntungkan di dalam pembiayaan setiap
adanya transaksi.
2. Berkurangnya pengawasan dari proses kunci.
3. Fokusnya pada strategi.
4. Struktur terdesentralisasi.
5. Politik internal-Sumberdaya manusia sebagai partner bisnis.
6. Menggerakkan ke budaya layanan pelanggan
7. Pengembangan manajemen dan organisasi – sebagai pandangan gambar besar.
8. Peran baru- sumberdaya manusia strategist dan consultant.
9. Mengembangkan kompetensi untuk mempertahankan keberartian.
10. Sumberdaya manusia di ekspose dan lebih memiliki visi sebagai fungsi organisasi.
11. Sumberdaya manusia adalah jauh lebih terukur.
53
12. Mensejajarkan strategi sumberdaya manusia dengan tujuan corporate.
Pengaruh outsourcing terhadap Karir karyawan
1. Transformasi- dari administrator transaksi ke partner bisnis yang akan menata strategi.
2. Mengembangkan kompetensi untuk bernegosiasi dan memanage hubungan dengan para
vendors.
3. Kemampuan mendemostrasikan untuk menyediakan solusi bisnis untuk karyawan dan
persoalan pelanggan.
4. Perubahan budaya birokrasi.
5. Menyampaikan layanan pelanggan yang luar bisa.
6. Mempertajam keterampilan.
7. Membangun atau mengembangkan jejaring.
8. Cenderung tinggal pada puncak dan implikasinya.
9. Memanfaatkan para vendor sehingga mereka dapat menolong dikemudian hari.
Kecenderungan ini akan menjadi trend beberapa tahun ke depan sehingga banyak
Perusahan MNCs akan mencari tenaga ahli atau konsultan yang mampu memperbaiki kinerjanya
atau organisasinya. Perusahaan lokal atau nasional yang tidak mampu mengikuti trend tersebut
akan semakin terlilit dengan beban tenaga kerja tetap yang semakin hari akan semakin
bertambah besar dan nampaknya akan semakin sulit untuk diatasi, ditambah dengan tuntutan gaji
yang semakin tinggi, namun tidak diimbangi dengan kinerja yang diharapkan. Tenaga tetap akan
menambah Fixed Cost sehingga menimbulkan kerja menjadi lamban karena kelebihan staff,
untuk itu dapat dikurangi dengan melakukan tenaga out sourching yang di rasakan perlu untuk
menciptakan kinerja unggul.
MNCs bekerja secara global dengan tenaga tenaga profesional, dengan modal besar,
teknologi canggih, serta jaringan yang luar biasa besar, oleh karena itu akan menjadi acuan bagi
perusahaan perusahaan nasional dan lokal untuk mengimbanginya agar bisa bertahan.
Perusahaan nasional dan lokal mengimbangi dengan cultur lokal dengan keunggulan
komparative yang tidak dimiliki oleh perusahaan MNCs. Oleh karena itu perusahaan Nasional
dan lokal dapat bersaing selama memiliki keunggulan yang tidak dimiliki perusahaan MNCs
yaitu mengedepankan intangible, bukan tangiblenya.
54
BAB IV
PENGEMBANGAN DAN PELATIHAN SDM
4.1. Pengembangan SDM
Setelah karyawan direkrut dan ditetapkan sebagai karyawan melalui proses seleksi
selanjutnya karyawan perlu dikembangkan. Konsekwensi ini terjadi karena pada saat
pengangkatan adakalanya tidak sepenuhnya sesuai dengan kriteria yang ditetapkan sehingga
perlu dilakukan pendidikan dan pelatihan. Pengembangan meliputi pelatihan untuk
meningkatkan keterampilan dalam melaksanakan pekerjaan tertentu maupun pendidikan untuk
meningkatkan pengetahuan umum dan pemahaman atas keseluruhan lingkungan kerja di
perusahaan.
Tahap tahap persiapan didalam mempersiapkan program pengembangan dan pelatihan
dapat di lihat pada gambar 5. dibawah (Whether & Davis).
Gambar 5: Tahap Persiapan Program Pengembangan
Sumber: Whether & Davis
Needs
Assessment
Trainning and
development
Objectives
Program
Content
Learning
Principles
Actual
Program
Skills,
Knowledge,
ability of
Evaluation
Criteria
Evaluation
55
Program program pengembangan akan memberi manfaat berupa peningkatan
produktivitas, peningkatan moral, pengurangan biaya, serta stabilitas dan keluwesan
(fleksibilitas) organisasi yang makin besar dituntut menyesuaikan diri dengan persyaratan-
persyaratan eksternal yang berubah. Pada tahap awal dilakukan penilaian tentang kebutuhan,
kemudian dilakukan pelatihan selanjutnya menyesuaikan dengan tujuan pengembangan
organisasi serta ditetapkan criteria evaluasinya, pada saat itu sudah harus dipilah tentang content
dari program serta prinsip prinsip pembelajaran sehingga dapat diketemukan program yang
actual yang nantinya dianggap sesuai dan tepat untuk dipakai meningkatkan keterampilan,
pengetahuan, kemampuan para karyawan seterusnya di lakukan evaluasi sesuai criteria yang
ditetapkan sebelumnya.
Dalam jangka panjang pengembangan sumberdaya manusia berbeda dengan pelatihan,
untuk sebuah pekerjaan khusus yaitu dihubungkan dengan pertumbuhan terhadap departemen
sumberdaya manusia. Melalui pengembangan karyawan pada saat ini, departemen dapat
mengurangi kebergantungan pada para pekerja baru yang masih disewa perusahaan. Jika
karyawan yang dikembangkan dirasakan sudah cukup, dapat menemukan pekerja secara
terbuka melalui perencanaan sumberdaya manusia dan ternyata hal ini lebih disukai karyawan
bila dipilih secara internal.
Isue issue yang terhadap pengembangan sumberdaya manusia dihubungkan menurut
(whether & Davis) sebagai berikut:
1. Karyawan yang telah tua (kuno)
2. Perbedaan angkatan kerja domestic dan internasional.
3. Perubahan technologi.
4. Pengembangan, excecutive events organizer, dan kegiatan kegiatan yang di setujui.
5. Turnover tenaga kerja.
4.2. Pengembangan dan Pelatihan SDM
Pengembangan dan pelatihan sumberdaya manusia pada dasarnya adalah berkenaan
dengan pembelajaran. Prinsip prinsip pembelajaran (De Cenzo & Robbins):
1. Pembelajaran adalah kemampuan tenaga kerja yang ditingkatkan ketika pembelajar
termotivasi dan dengan kesadarannya sendiri.
56
2. Pembelajaran menuntut adanya umpan balik.
3. Memperkuat kembali untuk meningkatkan perilaku pembelajar yang kemungkinan
akan berulang.
4. Meningkatkan praktek kinerja pembelajar.
5. Pembelajaran memulainya secara cepat kemudian plateaus
6. Pembelajaran harus mentransfer kemampuannya ke dalam kerja.
Pengembangan sumberdaya manusia berlaku dalam criteria jangka waktu menengah dan
panjang disesuaikan dengan visi misi perusahaan. Sedangkan pelatihan pada umumnya berlaku
dalam jangka pendek disesuaikan dengan tujuan perusahaan dan sasaran yang ingin di capai
perusahaan. Pada umumnya pengembangan dan pelatihan sama sama sebagai proses
pembelajaran bagi karyawan, namun hasil akhir yang ingin dicapai disesuaikan dengan
kebutuhan perusahaan dan tuntutan yang selalu berubah, untuk mencapai hasil yang maksimal.
Training adalah sebuah proses sistimatic untuk membantu mengembangkan kemahiran di
bidang keterampilan, aturan, konsep atau sikap yang hasilnya dapat memperbaiki kecocokan
antara persayaratan kesempatan kerja dan karakteristik karyawan. Penentuan kebutuhan training,
dapat dilihat pada Gambar 6 di bawah sebagai berikut (De Cenzo & Robbins):
Gambar 6: Kebutuhan akan Training
What deficiencies, if any do
incumbents have in the skills,
knowledge, or abilities
requied to exhibit the
necessary job behaviors?
Is There a need
for training?
What are the
organizations,s
goals?
What taks must be
completed to achieve
their goals?
What behaviors are
necessary for each job
incumbent to complete
his or her arranged
57
Pengembangan (development) adalah proses jangka panjang peningkatan kemampuan karyawan
dan motivasi untuk membuat anggota anggota mereka lebih berharga di masa depan bagi
organisasi. Pengembangan bukan hanya training melainkan juga karir dan pengalaman lainnya.
Pemilihan metode pelatihan yang digunakan berdasarkan pertimbangan-pertimbangan:
1. Efektivitas biaya (Cost-effectiveness)
2. Isi dari program yang diinginkan (Desired program content)
3. Prinsip prinsip pembelajaran (Learning principles)
4. Ketepatan terhadap fasilitas yang di pakai (Appropriateness of the facilities)
5. Kemampuan dan Kecenderungan yang dilatih (Trainee preferences and capabilities)
6. Kemampuan dan kecenderungan Pelatih (Trainer preference and capabilities)
Perbedaan karakteristik antara Pelatihan sebagai sebuah kegiatan dan Pelatihan yang
Berpengaruh, dapat dilihat pada Tabel 9. di bawah ini:
Tabel 9. Perbedaan pelatihan aktivitas dan pengaruh
No Karakteristik Pelatihan untuk Aktivitas(training for activity)
Pelatihan Untuk Pengaruh(training for impact)
1 No Client Partnership with client2 No Business need Link to business need
3 No assessment of performanceeffectiveness or of cause
Assessment of performanceeffectiveness and of cause
4 No effort to prepare the workenvironment to support training
Preparation of workenvironment to support training
5 No Measurement of result Measurement of result
Sumber: data sekunder, diolah, 2010
Titik tumpu perhatian pengembangan meliputi tiga hal:
1). Program pelatihan bagi non manajer untuk mengembangkan keterampilan dalam
melakukan pekerjaan serta menyelesaikan suatu pekerjaan.
2). Program pelatihan dan pendidikan bagi para eksekutif untuk mengembangkan
kemampuan manajemen di dalam pengambilan keputusan manjerial.
58
3). Program yang dirancang untuk mengembangkan unit-unit organisasi sebagai suatu
kesatuan.
Model Diagnostic dari Proses Training And Development dapat dilihat pada gambar 7
sebagai berikut:
Need Assessment Training and Development Evaluation
Gambar 7 : Model Diagnostic Proses Training and Development
Need Assessment
a. Organization analysisb. Task and KSA analysisc. Person Analysis
Instructional Objectives
Selection and Design of
Instructional programs
Development of Criteria
Training
Use of evaluation Models
59
4.3. Metode Pelatihan (Training Method - Wherther & Davis)
Menurut Wherther dan Davis berbagai metode Pelatihan dapat dirinci sebagai berikut:
n Pelatihan instruksi kerja (Job instruction training)
n Perputaran kerja (Job rotation)
n Magang dan Pengarahan (Apprenticeship and coaching)
n Kuliah dan presentasi video (Lecture and video presentation)
n Vestibule training
n Bermain peran dan memodelkan perilaku (Role playing and behavior modeling)
n Studi kasus (Case study)
n Simulasi (Simulation)
n Belajar mandiri dan program pembelajaran (Self-study and programmed learning)
n Laboratorium pelatihan (Laboratory training)
n Aktivitas Pembelajaran (Action learning)
Namun secara umum teradapat empat metode dasar yang digunakan untuk program
pelatihan bagi para karyawan (non manajer), yaitu: 1. pelatihan di tempat kera (on the job
training), 2. Pelatihan vestibule. 3. Magang (apprenticeship), dan 4. kursus khusus.
Pelatihan ditempat kerja.
Sebagian besar pekerjaan di dalam industri dapat dipelajari dalam jangka waktu yang
relative singkat, metode ini adalah yang paling banyak digunakan. Metode ini mempunyai
kelebihan karena memberi motivasi besar pada petatar (trainee) untuk belajar karena pelatihan
itu tidak berlangsung dalam situasi kelas yang artificial. Kenyataan menunjukkan bahwa
keberhasilan system ini hampir sepenuhnya tergantung pada penyelia langsung yakni penatar
(trainer).
Sekolah Vestibule.
Sekolah ini dibentuk untuk mengatasi masalah pelatihan yang umumnya sama dan
dihadapi dalam pelatihan di tempat kerja. Sekolah ini merupakan jenis pelatihan di tempat
kerja, yaitu kerja operator atau pelayanan mesin setengah terampil. Keuntungannya adalah
spesialisasi. Instruktur atau spesialis harus lebih terampil dalam mengajar. Untuk itu pelatihan
dilakukan di tempat kerja khususnya pada industry atau manufactur.
60
Program magang.
Program magang lebih mengutamakan pendidikan jika dibandingkan dengan pelatihan
ditempat kerja atau vestibule. Artinya program magang melibatkan pengetahuan dalam
melakukan suatu keterampilan atau serangkaian pekerjaan yang saling berhubungan.
Kebutuhan manajer akan program pengembangan meliputi keterampilan pengambilan
keputusan (kotak surat, business games, case studies), keterampilan antarpribadi (role playing,
behavior modeling, pelatihan kepekaan, analisa transaksional, wawasan yang tersusun)
pengetahuan tentang pekerja (pengalaman ditempat kerja, latihan memimpin, pemain pengganti),
pengetahuan tentang organisasi (mutasi jabatan, manajemen ganda); pengetahuan umum (kursus
khusus, pertemuan khusus, bacaan pilihan).
Pengembangan organisasi dapat dilakukan dengan pengembangan tim, umpan balik
survai, pertemuan antar kelompok dan lain lain.
4.4. Design program Trainning and Development
Training adalah suatu proses sistimatik untuk mengubah tingkah laku dan atau sikap
tenaga kerja, dengan tujuan meningkatkan pencapaian tujuan organisasi. Mengubah disini dalam
arti memberikan kesempatan pada tenaga kerja untuk memiliki pengetahuan / keterampilan/
sikap yang diperlukan untuk menunjang pekerjaannya. Training sangat erat kaitannya dengan
proses belajar. Belajar disini diartikan: ”any reltively permanent change in behaviour produced
by experience”. Perubahan tingkah laku mempunyai arti yang sangat luas termasuk perubahan
dalam cara bertingkah laku, berpikir, ataupun perasa. Perubahan bersifat relative permanent, dan
bukan temporer seperti misalnya perubahan tingkah laku karena sakit, pengaruh diet, kelelahan,
ataupun pertumbuhan fisik. Untuk itu program training dilakukan bi la diketemukan para pekerja
di dalam bekerja sudah mengalami kejenuhan sehingga dilakukan refresh ulang agar
menimbulkan motivasi untuk bekerja kembali.
Beberapa prinsip belajar yang perlu diperhatikan dalam training.
Motivasi
Manusia mau belajar karena terdapat motivasi dan biasanya karena berorientasi pada
tujuan. Manusia pada dasarnya selalu berorientasi pada tujuan ( goal oriented). Dengan demikian
manusia harus ada alasan untuk belajar. Biasanya di dalam belajar ini berkaitan erat dengan
61
kebutuhan manusia (needs) yang harus dapat dipenuhi. Untuk memenuhi kebutuhannya manusia
berupaya sekuat tenaga, dengan segala pikiran dan dana yang dikerahkan dalam hal ini dapat
dilakukan dengan cara belajar. Belajar membutuhkan kesadaran yang tinggi atau motivasi
internal, karena motivasi dari dalam dapat memperkuat komitment untuk mencapai tujuan yang
dikehendaki. Dalam hal meningkatkan motivasi belajar ini, peran “reward” dan ‘punishment”
sangat besar.
Feedback
Manusia di dalam belajar membutuhkan adanya umpan balik. Artinya di dalam belajar
manusia membutuhkan tenaga dan pikiran serta biaya, dan setelah belajar maka akan
mendapatkan hasil kembali (feedback) yang biasanya hasilnya lebih besar daripada biaya yang
dikeluarkan. Belajar diibaratkan sebagai investasi yang nanti akan kembali dan menghasilkan
returns setelah proses belajar selesai. Kemampuan menyerap ilmu pada saat belajar akan
menjadi landasan untuk menghasilkan returns yang tinggi. Karena benefit yang dihasilkan bukan
untuk saat ini melainkan untuk masa yang akan datang.
Umpan balik berupa pengetahuan tentang keberhasilan atau kemajuan ilmu yang telah
dicapai seseorang; di dalam program training juga besar pengaruhnya terhadap motivasi di
dalam mengikuti training tersebut. Karena setelah training orang akan mampu mengaplikasikan
di dalam praktek nyata dilingkungan kerjanya.
Learning By Doing
Pada dasarnya semakin banyak yang terlibat dalam proses belajar akan semakin baik.
Artinya di dalam belajar lebih banyak indra yang terlibat akan lebih cepat proses belajar tersebut
terjadi. Belajar sambil bekerja, akan mempercepat keberhasilan, karena pada saat bekerja semua
indera turut belajar untuk menciptakan hal yang lebih efisien dan efektif. Itulah sebabnya
banyak diketemukan metoda praktikum, studi kasus, permainan peran, diskusi dalam program
training.
Hal-hal yang perlu dipersiapkan dan diperhatikan dalam program training:
1. Trainning Need Analysis
Aanlisis kebutuhan pelatihan diperlukan untuk melihat kesenjangan antara harapan dan
kenyataan pada tingkat organisasi, operasional dan individu.
62
2. Menetapkan Tujuan Instruksional Umum, yaitu rumusan umum tentang tujuan yang
diharapkan dapat dicapai setelah mengikuti training tertentu. Menetapkan Tujuan
Instruksional Khusus (Sasaran Belajar) yaitu rumusan terperinci tentang yang diharapkan
dapat dicapai oleh trainees sesudah mengikuti kegiatan training tersebut.
3. Menentukan Teknik Pengajaran yang dipakai.
Ini antara lain bisa ditentukan berdasarkan sasaran dari program training itu sendiri,
misalnya:
a. knowledge building : presentation mode.
b. skills training : practice mode
c. attitude Development : participative mode
Bisa juga ditentukan berdasarkan media/alat Bantu yang dipakai, misalnya:
a. Multimedia (OHP, Video, Slide, LCD dll).
b. Laboratorium
Macam-macam Jenis Training
1. On the Job Training Techniques, yaitu training yang diberikan langsung di tempat kerja,
sepert: A. Job Instruction Trainning. B. Job Rotation. C. Apprenticeship/Coaching/
Assistantship/Intership
2. Off The Job Training Techniques, yaitu training yang diberikan di luar tempat kerja yang
sebenarnya, antara lain adalah: Vestibule training, Role playing, Case study, Simulation,
Self-study, Laboratory Trainning.
Sumber sumber yang dibutuhkan:
a. Hardware, antara lain : Fasilitas fisik: bangunan, kelas, laboratorium. Alat
Penunjang, seperti: peralatan laboratorium, OHP, slide, proyector, video
camera/recorder, televise dll.
b. Software, antara lain: kurikulum dan silabi, materi training, metoda training.
c. Human ware/brainware, antara lain: Tenaga administrasi, tenaga pengembang,
tenaga pengajar (trainer/instruktur), trainees.
63
4.5. Evaluasi Training dan Development
1. Reaksi para trainne terhadap proses dan isi training
Para traine akan berekasi pada saat mengikuti training, mereka yang aktif akan
mendapatkan pemahaman yang lebih serta akan mampu membandingkan dan
mempraktekan pada dunia kerjanya. Namun dapat terjadi mereka hanya memperhatikan
saja bahkan telah mampu meyerap seluruh materi dan isi dari training. Training yang
baik akan selalu melibatkan trainee untuk berbagi atau partisipasi sharing dengan rekan
peserta training. Adanya partsipasi sharing akan memperlihatkan bahwa peserta mampu
menerima seluruh proses dan isi training.
2. Pengetahuan atau pembelajaran yang diperoleh melalui pengalaman training
Para trainee akan mendapatkan pengetahuan baru serta pengalaman pembelajaran yang
belum pernah di dapatkan selama ini, dengan demikian peserta akan mampu
mengembangkan seluru materi dan isi yang di dapatkan untuk di terapkan pada dunia
kerjanya. Pengetahuan dan pembelajaran yang di dapatkan semakin bermanfaat bila
pemberi training memberikan contoh realistis di dalam praktek kehidupan sehari hari.
3. Perubahan di dalam perilaku yang dihasilkan dari training
Hal yang sangat nampak pada program training adalah adanya perubahan perilaku dari
para peserta training, sehingga sangat berguna untuk menciptakan perilaku yang selalu
bernilai tambah (value added), artinya setiap saat waktu yang digunakan di habiskan
untuk hal hal yang bermanfaat dan meciptakan nilai bagi manusia maupun usahanya.
Perubahan perilaku menjadi factor utama keberhasilan training, karena para trainee
mampu memafaatkan hasil trainning secara maksimal.
4. Kemampuan mengukur hasil atau perbaikan di dalam individu atau organisasi, seperti
halnya rendahnya turn over, kecelakaan jumlahnya kecil atau kurangnya absenteeism.
Training yang berhasil akan mampu menekan timbulnya absensi, turn over karyawan ,
kecelakaan kerja dan turunnya kinerja pegawai.
Evaluasi terhadap training
a. Cost / benefit analysis
64
Evaluasi utama berhubungan dengan kemanfaatan adanya training dibandingkan
dengan biaya yang dikeluarkan. Kemanfaatan yang di dapatkan dalam jangka pendek
adalah perubahan perilaku positif yang di lakukan para pekerja. Di dalam jangka
menengah biaya yang dikeluarkan memberikan returns yang maksimal. Dan di
dalam jangka panjang bagi karyawan yang mengikuti training akan memberikan
produktivitas kerja yang selalu meningkat bagi organisasi.
b. Result vs obyectives
Evaluasi yang lain berhubungan dengan hasil yang di dapatkan setelah training serta
tujuan organisasi dan karyawan. Results ini tentu saja dapat mecapai sasaran atau
tujuan organisasi, karena target atau sasaran perusahaan setiap tahun akan selalu
meningkat dan target kinerja karyawan juga selalu berubah kearah perbaikan.
c. Lain-lain, yang dapat dijadikan evaluasi terhadap training yaitu:
- performance/sikap/perilaku trainer.
- performance/sikap/perilaku trainee.
- Validitas metoda yang digunakan.
- Kecepatan/tingkat ”learning” yang dicapai
- Isi training itu sendiri (”applicability of content”)
Secara garis besar kriteria evaluasi bisa dikelompokkan dalam:
a. Kriteria internal, berhubungan dengan program training.
b. Kriteria Eksternal, berhubungan dengan hasil akhir yang ingin dicapai dalam
trainning. (misal: peningkatan volume penjualan, penurunan tingkat ”turn over” dll.)
c. Reaksi Partisipation, kesan partisipan tentang program training.
Evaluasi yang dilakukan biasanya dipakai ”Multiple Criteria”, yaitu kombinasi dari:
Participant,s reaction + Learning + Changes in Job Behavior, + Effect upon organization
Dimension. Evaluasi berganda sangat rumit namun hasilnya dapat bermacam macam, mampu
memberikan effect ganda bagi perusahaan.
Macam-Macam Metoda / Alat evaluasi yang bias digunakan: Company record,
Interview/Observasi, Rating, Questionnnaires, Test / Experiment. Alat atau metode yang
65
digunakan dapat disesuaikan dengan tuntutan dan kebutuhan perusahaan di dalam melakukan
training untuk karyawan.
Sumber-sumber informasi untuk mengevaluasi dapat di lakukan dari berbagai sumber
seperti : Trainee yang bersangkutan, atasannya, bawahannya, rekan kerja. Sumber informasi ini
untuk mencapai hasil maksimal sehingga tidak menimbulkan bias di dalam evaluasi bagi para
trainee.
Menurut Cascio karakteristik dari traning yang efektif adalah sebagai berikut:
1. Top manajemen melakukan training dan pengembangan; training sebagai bagian dari
budaya perusahaan.
2. Training adalah menyambungkan strategi bisnis dan sasarannya yang dikaitkan
dengan hasil dari karyawan terdepan (to bottom line results).
3. Pendekatan systematic secara menyeluruh terhadap keberadaan training, training dan
melakukan training ulang agar karyawan dapat bekerja pada semua tingkatan dan
berlangsung secara terus menerus, untuk menjalankan kegiatan dasar perusahaan.
4. Perusahaan terdapat komitmen untuk menginvestasikan kebutuhan sumberdaya,
untuk menyediakan kecukupan waktu dan uang selama pelatihan.
Dengan demikian sangat jelas bahwa training sangat penting untuk menciptakan dan
menumbuhkan budaya kerja secara efisien, efektif dan produktivitasa. Perusahaan dengan
melakukan training akan mampu menciptakan budaya kerja bagi perusahaan sehingga selalu
berorientasi pada proses dan hasil kerja. Hasil akhir adalah terbentuknya budaya bersaing yang
sehat yang bermanfaat bagi perusahaan secara umum.
66
BAB V
PENGEMBANGAN KARIR DAN PENILAIAN KINERJA
5.1. Pengertian Karir
Sebuah karir adalah melibatkan urut urutan dari pengalaman bekerja seseorang
sepanjang waktu. Di dalam pengertian karir merujuk terhadap beberapa istilah karir seperti jalur
karir (career path), tujuan karir (career goals), perencanaan karir (career planning) dan
pengembangan karir (career development). Pengertian tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
Karir adalah semua pekerjaan yang telah dipegang atau di duduki selama kehidupan kerja
seseorang pada satu atau beberapa perusahaan. Karir yang pernah diduduki bisa berada dalam
satu perusahaan namun bisa berada dalam beberapa perusahaan. Bila berada pada satu
perusahaan berarti berada dalam satu jalur karir. Jalur karir adalah pola pola yang berurutan dari
pekerjaan pekerjaan yang pernah dipegang dan membentuk satu jalur karir. Untuk mencapai
karir yang diinginkan di dalam satu perusahaan maka membentuk tujuan karir. Tujuan karir
adalah posisi satu garis lurus di masa yang akan datang untuk mencapai bagian dari sebuah karir.
Tujuan karir menyajikan sebagai acuan sepanjang satu jalur karir, yang akan ditempuh untuk itu
dibutuhkan perencanaan karir. Perencanaan karir adalah proses yang mana satu tujuan karir
telah dipilih dan jalur yang dijalani terhadap tujuan karir tersebut. Oleh karena itu di dalam
praktek kerja membutuhkan perlunya pengembangan karir. Pengembangan karir terdiri dari satu
perbaikan personal yang harus digaris bawahi untuk mencapai perencanaan karir personal.
Karir seseorang sangat penting, karena menjadi tahapan tahapan dari seseorang karyawan
untuk membentuk jenjang jabatan yang direncanakan. Karir yang jelas akan menjadi incaran
setiap karyawan, karena karyawan akan menjadikan pekerjaan yang ditekuni sebagai profesi
yang mulia, profesional serta dapat dijadikan andalan di dalam kehidupannya untuk menghidupi
keluarganya, selain itu akan bermanfaat bagi kemajuan organisasi atau perusahaan.
67
5.2. Perencanaan karir
Pada dasarnya di dalam pekerjaan setiap orang harus memiliki kesamaan karir (Career
equity), artinya karyawan menginginkan kesamaan di dalam system promosi dengan
menghormati terhadap adanya peluang peluang baru untuk kemajuan karir. Di dalam kesamaan
karir masih diperlukan atau dibutuhkan seorang supervisor bagi karyawan, karena supervisor
akan menjadi pengarah untuk mencapai karir yang diinginkan. Keterkaitan supervisory
(Supervisory concern), sangat diperlukan karena karyawan menginginkan supervisors
memainkan sebuah peran aktif di dalam pengembangan karir dan menyediakan umpan balik
secara tepat waktu pada kinerja karyawan. Sehingga karyawan dapat memprediksi masa
depannya, serta memiliki kesadaran terhadap peluang peluang jabatan dimasa depan.
Pemahaman kesadaran adanya peluang (Awareness of opportunities), sangat dibutuhkan sebagai
tuntunan dan pengetahuan tentang kerja secara utuh dengan demikian karyawan mencoba untuk
mengetahui peluang peluang untuk kemajuan karir, karena sejak awal karyawan masuk sudah
tertarik dengan adanya peluang kerja. Ketertarikan kesempatan kerja (Employment interest) ini
harus diimbangi informasi yang cukup bagi karyawan dengan demikian karyawan akan meraih
karir yang diidamkan sebagai karir yang fair dan karyawan padasaatnya bisa menduduki sampai
puncak karir. Karyawan membutuhkan informasi yang berbeda terhadap jumlah dan perbedaan
derajad dari ketertarikan kemajuan karir yang dimiliki hal tersebut bergantung pada bermacam
macam factor. Sehingga akhirnya karyawan merasakan adanya kepuasan karir (Career
satisfaction). Kepuasan karir karyawan bergantung pada pekerjaan yang diduduki dan usia
mereka, dengan demikian memiliki perbedaan tingkat dari kepuasan karir.
Manfaat perencanaan karir
Perencanaan karir memberikan beberapa manfaat di antaranya adalah sebagai berikut:
1. Kesejajaran strategi dan persyaratan penyusunan staf internal (Aligns strategy and internal
staffing requirements). Karir dapat digunakan perusahaan untuk membuat suatu strategi bagi
masa depan perusahaan dan dapat dijadikan untuk memenuhi persyaratan penyusunan staf
internal , oleh karena itu dapat diprediksi siapa karyawan yang tepat kelak akan menduduki
jabatan tertentu, karena karyawan yang bersangkutan memiliki talenta atau bakat. Karir yang
akan diduduki berdasarkan the right man in the right place and in the right time, bukan
berdasarkan like and dislike. Perusahaan yang akan mengangkat atau mempromosikan
68
karyawan yang menduduki suatu jabatan tertentu masih banyak yang berpedoman pada like
dan dislike, bukan berdasarkan kompetensi atau profesionalitas. Dan lebih berbahaya apabila
di dalam menempatkan posisi seseorang di dalam suatu jabatan berdasarkan kepentingan
bukan karena kinerja seseorang, seperti mengamankan kedudukan, mengamankan asset, atau
lainnya.
2. Mengembangkan kemampuan mempromosikan karyawan (Develop promotable employees).
Karir yang diinginkan karyawan biasanya dapat memotivasi dan meningkatkan kinerja
karyawan secara maksimal, sehingga karyawan mampu dipromosikan ketingkat yang lebih
tinggi dari jenjang atau tingkat level sebelumnya. Karyawan yang dipromosikan pada jabatan
yang menantang tentu akan disesuaikan dengan beban , tugas dan tanggung jawabnya,
sekaligus juga meningkatkan income atau salarynya. Hal ini dikarenakan kejelasan jalur
promosi yang akan menciptakan karyawan kreatif serta inovatif untuk mencapai ke jenjang
yang lebih tinggi.
3. Menfasilitasi penempatan internasional (Facilitates international placement)
Perencanaan karir juga bisa dijadikan alas an bagi perusahaan untuk memfasilitasi siapa
karyawan yang akan di tempatkan di cabang cabang perusahaan atau bahkan di tingkat
internasional, atau juga sebagai utusan perusahaan (representative) wakil perusahaan di
negara lain.
4. Membantu dengan angkatan kerja yang berbeda (Assist with workforce diversity).
Perencanaan karir juga dapat di gunakan untuk membantu angkatan kerja setiap tahunnya,
apakah tingkatan atau level yang diduduki sudah sesuai seperti yang diharapkan atau masih
ditingkatan yang lebih rendah. Dengan demikian dapat digunakan untuk memotivasi
karyawan agar mampu mencapai level tertinggi dalam tempo yang singkat selama
persyaratannya dapat dipenuhi.
5. Rendahnya turn over (Lowers turnover)
Perencanaan karir dapat digunakan untuk memperkecil terjadinya turn over karyawan,
karena karyawan merasakan adanya kecocokan dengan jalur karir yang diterima dan dapat
dijadikan sebagai pemicu untuk meningkatkan prestasi yang lebih tinggi lagi dari karir yang
sudah di dapatkan sangat ini. Berjalannya perencanaan karir akan menurunkan tingkat turn
over karyawan di perusahaan yang bersangkutan.
69
6. Ketukan ketukan potensi karyawan (Taps employee potential).
Perencanaan karir juga untuk mengantisipasi adanya karyawan potensial yang selama ini
masih belum terwadahi, dengan demikian juga dapat dijadikan peredam adanya potensi
gejolak di masa yang akan datang. Perencanaan karir sebagai ketukan potensi di mana saja
terdapat karyawan yang berbakat. Karena karyawan dapat meningkatkan karirnya sesuai dengan
potensi yang dimiliki.
7. Lebih jauh untuk pertumbuhan pribadi (Further personal growth)
Perencanaan karir dapat dijadikan sebagai pemicu tumbuhnya kepribadian yang matang bagi
karyawan sehingga dapat meningkatkan pertumbuhan pribadinya sesuai dengan potensi serta
bakat yang dimilikinya untuk mencapai jalur karir yang terpuncak.
8. Mengurangi penimbunan (Reduce hoarding)
Perencanaan karir juga dapat mengurangi tempat tempat yang disukai karyawan (basah) atau
dapat juga menambah karyawan pada tempat yang kurang disukai karyawan (kering),
sehingga terjadi keseimbangan di dalam penempatan kerja perusahaan. Istilah jalur basah dan
jalur kering sering di kemukakan pada perusahaan yang di dalamnya ada yang mudah
mendapatkan tambahan pendapatan dan yang sulit mendapatkan tambahan pendapatan.
Padahal di dalam prakteknya tergantung kreativitas kerja karyawan.
9. Memuaskan kebutuhan karyawan (Satisfies employee needs)
Perencanaan karir dapat memberikan tingkat kepuasan bagi karyawan, karena adanya
perencanaan karir karyawan dapat memikirkan jalur karir yang disukai disesuaikan dengan
bakat, minat, dan tanggungjawab yang di sukai. Oleh karena itu terdapatnya perencanaan
karir akan memudahkan karyawan memuaskan kebutuhannya.
10. Membantu perencanaan kegiatan yang direncanakan (Assist affirmative action plan)
Perencanaan karir akan membantu karyawan untuk merencanakan kegiatan kegiatan yang
sesuai dengan kegiatan mereka dan kegiatan organisasi, dengan demikian akan terjadi
kesejajaran antara kegiatan karir karyawan dan kebutuhan organisasi.
5.3. Pengelolaan Karir
1. Pengorganisasian yang difokuskan pada individu (Organization focusing on
individuals).
70
Pengelolaan karir yang benar difokuskan pada kebutuhan dan tuntutan individu
dalam organisasi, tentunya harus searah dengan misi dan sasaran organisasi. Maju
mundurnya organisasi tergantung apakah organisasiyang mampu memenuhi
keinginan karyawan mencapai puncak karir serta organisasi mampu mencapai misi
dan tujuannya.
2. Masuknya organisasi (Organizational entry)
Pengelolaan karir perlu disesuaikan dengan kondisi internal organisasi yaitu
kemampuan sumber daya yang tersedia di dalam organisasi. Namun demikian
sumberdaya manusia yang dimiliki diharapkan mampu beradaptasi dengan
lingkungan eksternal yang terus berubah dengan cepat. Keberanian menyesuaikan
dengan tuntutan lingkungan yang terus berubah akan menyebabkan masuknya
organisasi dalam industry yang lebih besar, dengan demikian organisasi semakin
mapan dan mampu bertahan dan survive di tengah tengah persaingan yang semakin
ketat.
3. Mentoring
Di dalam pengelolaan karir diperlukan mentoring, yaitu pemberian pengarahan,
motivasi serta pelatihan bagi mereka yang belum mencapai karir tertentu, karena
adanya mentoring, karyawan dapat dengan jelas dan gamblang mengetahui tahapan
tahapan dan persyaratan yang harus dipenuhi untuk mencapai karir yang diinginkan.
4. Karir awal (Early career): bengaruh pada kerja pertama kali ( The impact of the first
job). Karir yang pertama kali di inginkan akan berpengaruh besar terhadap karir karir
selanjutnya. Karena karir pertama kali bagi karyawan adalah kali pertama karyawan
mengetahui dunia kerja yang sesungguhnya, mereka ibaratnya masih kertas putih
yang belum mengetahui bagai mana dunia nyata di dalam bekerja. Bekerja tidak
hanya sekedar kerja, melainkan menggunakan segala potensi, kreasi dan inovasi
untuk mencapai hasil maksimal, bahkan di dalamnya harus mampu mengatasi semua
trik, intrik, maupun taktik dan strategi yang dilakukan karyawan lain yang tidak
sesuai dengan misi, dan visi organisasi.
5. Organisasi memfokuskan pada pemeliharaan dan pertumbuhan yang mereka miliki
(Organization focusing on their own maintenance and growth).
71
Mereka yang memahami karir dengan benar tentu selalu terfokus bagaimana mereka
tumbuh dan berkembang bagi diri pribadi maupun organisasinya. Bahkan mereka
memelihara lingkungan organisasinya untuk tetap terfokus mengembangkan
organisasinya secara maksimal.
6. Keputusan penyusunan staff internal (Internal staffing decision):
Penyusunan staf organisasi tidak terlepas dari bagaimana organisasi memikirkan
karyawan yang berbakat dan berprestasi untuk bisa dipromosikan (promotions)
sehingga mereka dapat terpicu untuk terus berprestasi bagi perusahaan, bahkan
bisamenduduki sampai puncak karir. Namun demikian bagi mereka yang tidak
mampu mengembangkan karirnya, bisa jadi karirnya akan menurun (demotions), hal
ini bukan dilandasi sentiment atau ketidak sukaan pada karyawan melainkan agar
dapat dijadikan acuan bagi karyawan lain sehingga tidak melakukan kelalaian atau
kealpaan yang sama didalam bekerja. Selain itu dapat dilakukan pemindahan tempat
kerja baik di tempat kerja yang sama namun di bidang yang berbeda (transfer) namun
dapat juga di pindahkan pada satu perusahaan di tempat yang berbeda dari
perusahaan yang sama seperti cabang di luar kota atau anak perusahaan yang laian
(relocations). Karyawan yang sudah tidak memenuhi persyaratan kerja karena sesuatu
dan lain hal sudah tidak bisa melaksanakan tugasnya dengan benar dapat di lakukan
pemberhentian sementara atau PHK (Layoffs), bisa juga dilakukan pension
(retirement) atau diminta melakukan pengunduran diri (resignations). Di dalam
pengunduran diri yang di lakukan secara sukarela karyawan tidak akan mendapatkan
hak haknya selama mereka bekerja. Pada saat PHK karyawan masih mendapatkan
hak sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku, demikian pula bagi mereka
yang telah pension.
5.4. Pengembangan Karir
Di dalam MSDM perencanaan tenaga kerja sebagai program pembinaan karir. Tujuan
kegiatan pembinaan ini adalah untuk memelihara (maintain) tenaga kerja dengan cara
72
mengembangkannya, sesuai dengan bakat dan kemampuannya, agar bisa berfungsi dengan baik
dan optimal dalam perusahaan.
Fungsi pembinaan ini biasanya menjadi tanggung jawab langsung dari para pimpinan
perusahaan, dan bila diterapkan dengan baik akan dapat membangkitkan gairah kerja dan
memberikan kepuasan kerja dikalangan pekerja yang pada akhirnya juga akan memberikan
keuntungan bagi perusahaan.
Sebagai pembina dan pimpinan manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan
karyawan sehingga menjadi lebih cakap dan terampil, lebih tinggi kualifikasinnya dan
diharapkan kelak akan menggantikan posisinya sebagai manajer serta membantu pengembangan
perusahaan. Di dalam pembinaan tidak hanya dilakukan oleh pimpinan atas saja namun juga
pimpinan di bawahnya, termasuk supervisor. Supervisor yang berhasil menurut hasil penelitian
menggunakan 30-40% dari waktunya untuk melakukan pembinaan terhadap bawahannya.
Karir dapat didefinisikan sebagai rangkaian dari pengalaman-pengalaman yang berkaitan
dengan pekerjaan seseorang, dari posisi yang satu keposisi yang lain selama masa kerjanya.
Sedangkan pengembangan karir adalah salah satu fungsi MSDM dalam upaya membantu
individu untuk merencanakan karir mereka di masa depan dalam perusahaan yang bersangkutan,
dengan harapan dapat membantu perusahaan tersebut dalam mencapai tujuannya dan di lain
pihak juga membantu individu dalam mencapai pengembangan dirinya secara maksimum.
Pengembangan karir individu, meliputi :
– Kinerja kerja (Job performance)
Karir seseorang ditentukan dari hasil kerjanya, serta disesuaikan dengan aturan dan
persyaratan yang berlaku di dalam organisasi. Apabila semua aturan dan kinerja yang
dilakukan sudah sesuai dengan persyaratannya sudah dapat dipastikan jenjang karir
akan meningkat dan tidak ada alasan bagi perusahaan untuk menghalangi naiknya karir
seseorang.
– Pengungkapan (Exposure)
Karir individu atau karyawan juga ditentukan oleh adanya keterbukaan yang terdapat
pada perusahaan, semakin terbuka organisasi maka akan semakin mudah orang
73
mencapai puncak karir. Dengan demikian semakin mudah karyawan mengungkapkan
potensi yang dimilikinya secara maksimal. Namun semakin tertutup organisasi tempat
dimana karyawan bekerja maka akan semakin sulit untuk meningkatkan bahkan
mencapai puncak karir.
– Jejaring (Networking)
Karir seseorang tidak tertutup kemungkinan juga di tentukan oleh kemampuannya
memiliki jaringan. Semakin banyak jaringan yang dimiliki akan semakin mudah
karyawan organisasi untuk mengembangkan karirnya. Karena karir tidak hanya di
bentuk langsung dari organisasi secara internal namun juga dari jejaring eksternal.
Jejaring eksternal akan mempengaruhi kecepatan orang menuju puncak karir.
– Pengunduran Diri (Resignations)
Karir bisa meningkat jika di dalam jabatan structural terdapat lowongan jabatan
disebabkan orang atau karyawan yang memegang jabatan mengundurkan diri.
Kemampuan karyawan yang ada di bawahnya walaupun kadang belum memenuhi
persyaratan dapat dipicu untuk menduduki tempat yang dirasakan masih lowong tadi.
– Loyalitas Organisasi (Organizational loyalty)
Karir seseorang juga tidak dapat dilepaskan dari loyalitasnya terhadap organisasi.
Karena organisasi akan selalu melihat track record dari setiap karyawannya. Semakin
loyal maka akan semakin mudah karyawan untuk diangkat atau dipromosikan ketingkat
yang lebih tinggi. Namun sebaliknya jika karyawan dianggap tidak loyal maka akan
semakin sulit untuk pengembangan karirnya, karena secara tidak langsung karyawan
telah di black list.
– Mentors and sponsors
Karir seseorang juga tidak bisa dilepaskan dari pelatih atau mentor yang mengganggap
seseorang dianggap mampu menduduki jabatan tertentu. Namun dapat juga karena
masukan dari sponsors sehingga karyawan dapat ditingkatkan jabatannya. Dengan
demikian peran mentor dan sponsor memiliki nilai lebih untuk mengangkat atau
mempromosikan karyawan ke jenjang jabatan yang lebih tinggi.
– Key subordinates
74
Bagi organisasi yang demokratis atau organisasi social biasanya peran kunci untuk
mempromosikan seseorang terdapat pada bawahan, dan mereka dapat mengangkat atau
mempromosikan seseorang untuk menduduki suatu jabatan tertentu. Walaupun
demikian banyak juga organisasi profesional sering terjadi bawahan dilibatkan untuk
memilih seseorang yang dipandang cakap untuk menduduki jabatan tertetu, karena
orang yang bersangkutan, dianggab kredibel dan capable.
– Peluang pertumbuhan (Growth opportunities)
Di dalam organisasi yang sedang tumbuh dan berkembang bisa saja seseorang yang
memiliki bakat diangkat menduduki jabatan tertentu sebagai bentuk eksperimen karir.
Karir dan jabatan mereka di uji agar bisa menangani masalah masalah yang dihadapi di
tempat baru sesuai peran dan tanggung jawabnya. Keberhasilan menduduki posisi baru
menunjukkan kemampuan orang untuk dipercaya menemban tugas yang lebih berat
lagi.
– Pengalaman internasional (International experience)
Sering kali seseorang yang diangkat untuk naik dalam posisi jabatan tertentu karena
mereka atau karyawan pernah mendapatkan pengalaman internasional, sehingga
dianggap mampu menduduki jabatan tersebut.
Pengembangan karir dengan dukungan Departemen.SDM :
– Dukungan manajemen (Management support)
Di dalam pengembangan karir tidak bisa dilepaskan dari dukungan manajemen.
Betapapun pandai dan cakap seorang karyawan apabila tidak mendapat dukungan dari
manajemen maka karyawan tersebut tidak akan dapat ditingkatkan karirnya. Alasanya
manajemen tidak mengangkat seseorang dengan alasan obyektif namun bisa juga
dengan alasan subjektif. Namun biasanya alasan subjektif lebih dominan, daripada
alasan objektif, karena di dalamnya terdapat berbagai kepentingan untuk tujuan
tertentu.
– Umpan balik (Feedback)
Kenaikan karir biasanya diikuti adanya umpan balik dari karyawan lainnya, serta
adanya masukan masukan dari karyawan yang ada dibawahnya. Umpan balik sangat
75
penting untuk membantu penilaian agar seseorang yang dinaikan karirnya menduduki
tempat secara objektif. Dengan demikian pengembangan karir seseorang bukan semata
mata karena top down namunkarena ada keseimbangan usulan bottom up.
Kegiatan pengembangan karir meliputi aktivitas aktivitas sebagai berikut:
1. Menaksir atau menilai sikap, kemampuan dan potensi tenaga kerja secara individual.
Kegiatan ini tentu saja dengan beragam penilaian selama proses kerja mereka di dalam
suatu organisasi, serta dilihat sesuai track recordnya. Di-sisi yang lain juga
kemampuan serta potensinya untuk mengembangkan organisasi secara keseluruhan di
masa masa yang akan datang. Prestasi seseorang dinilai berdasarkan keberhasilan yang
dilihat selalu meningkat dan konstan dalam kurun waktu tertentu, sehingga seorang
karyawan dapat ditingkatkan karirnya.
2. Menetapkan arah / jalur yang tepat antara pekerjaan dihubungkan dengan keinginan
dan cita cita individu, dengan harapan agar terdapat kesesuaian antara pencapaian
tujuan perusahaan dengan tenaga kerja yang dimiliki, baik dalam jumlah dan kualitas
yang tepat, di lain pihak juga mampu memenuhi keinginan tenaga kerja dalam
mengembangkan dirinya secara maksimum.
Program pengembangan karir erat kaitannya dengan beberapa kegiatan MSDM lainnya
seperti penilaian prestasi kerja serta pengembangan tenaga kerja, program pendidikan dan
pelatihan.
Hal yang perlu diperhatikan didalam merumuskan program karir, yang pertama perlu
dirumuskan secara terpadu, bersifat objektif, didukung data yang mutakhir (up to date), dan
data kepegawaian yang lengkap.
5.5. Penilaian kinerja
Setiap karyawan yang bekerja tidak bisa dilepaskan dari penilaian kinerjanya. Penilaian
kinerja umumnya dilakukan setiap enam bulan namun dapat disesuaikan dengan kebutuhan
perusahaan dan telah dilakukan evaluasi ulang. Tujuan penilain kinerja meliputi hal hal berikut:
1). Perbaikan Kinerja (Performance improvement)
76
Penilaian kinerja untuk melihat kondisi objektif tenaga kerja yang tersedia, dimana letak
kekuatannya dan dimana letak kekurangannya. Kekuatan yang dapat diidentifikasi sejak
dini terus dipertahankan sedangkan kekurangannya segera dapat dibenahi dan di penuhi
sehingga dapat digunakan untuk melakukan perbaikan kinerja secara menyeluruh.
2). Penyesuaian kompensasi (Compensation adjustment)
Penilaian kinerja juga dapat digunakan untuk melakukan penyesuaian kompensasi. Karena
penilaian kinerja dapat dikaitkan dengan kompensasi direct seperti incentive, bonus,
bahkan dapat dihubungkan dengan kompensasi indirect yang lainnya.
3). Keputusan penempatan (Placement decisions)
Penilaian kinerja juga dapat untuk mengetahui dimana karyawan cocok atau sesuai dengan
bidang tugasnya sehingga karyawan merasa pas untuk menduduki tempat dimaksud.
Keputusan penempatan yang berdasarkan penilaian hasil kerja dapat membantu karyawan
untuk merencanakan karirnya secara tepat pula.
4). Kebutuhan Pelatihan dan pengembangan (Training and development needs)
Penilaian kinerja untuk melihat kondisi objektif letak kekurangan karyawan, dengan demikian
karyawan dapat dilatih atau di kembangkan sesuai kebutuhan perusahaan. Kondisi ini akan
membantu peningkatan kinerja perusahaan secara menyeluruh.
5). Pengembangan dan perencanaan karir (Career planning and development)
Penilaian kinerja juga dapat digunakan untuk membantu karyawan dimana mereka di tempatkan
dan pada posisi mana mereka cocok untuk mengembangkan dan merencanakan karir mereka.
6). Ketidak cukupan proses penyusunan staf (Staffing process deficiencies)
Adanya penilaian kinerja dapat membantu mengidentifikasi di mana terjadi kekurangan staff,
sehingga tempat yang dirasakan kurang dapat dipenuhi dari tempat lainnya yang di anggap sudah
tercukupi atau kelebihan staf.
7). Informasi yang tidak tepat (Informational inaccuracies)
Penilaian kinerja juga dapat mengatasi terjadinya ketimpangan di dalam pelaksanaan kerja
karyawan akibat adanya informasi yang tidak tepat. Oleh katrena itu ketidak tepatan ini bisa di
atasi oleh karyawan yang di anggap memiliki kemampuan untuk menyelesaikan persoalan yang
timbul akibat informasi yang tidak tepat tersebut.
77
8). Kesalahan rancangan kerja (Job-design errors)
Penilaian kinerja dapat dilakukan untuk mengidentifikasi sejak dini kemungkinan adanya
rancangan kerja yang salah yang mengakibatkan karyawan tidak bisa menyelesaikan pekerjaannya
secara tuntas. Untuk itu penilaian kinerja dapat dijadikan rujukkan untuk segera melakukan
perubahan terhadap rancangan kerja yang dimaksud, sehingga hasilnya menjadi maksimal.
9). Peluang kesempatan kerja (Equal employment opportunity)
Penilaian kinerja akan memberikan dampak bagaimana perusahaan menyusun peluang
kesempatan kerja yang sama secara fair, jujur dan penuh tanggung jawab, sehingga karyawan bisa
menyelesaikan dan termotivasi di dalam bekerja agar jenjang karirnya terus meningkat.
10). Tantangan eksternal (External challenges)
Penilaian kinerja dapat pula untuk membantu karyawan agar bisa menyesuaikan dengan
perubahan lingkungan eksternal. Perubahan lingkungan eksternal harus diantisipasi oleh semua
karyawan lebih lebih yang mempunyai bakat dan memiliki potensi untuk selalu bisa
menyesuaikan dengan perubahan lingkungan eksternal untuk itu perlunya diberikan incentive
yang layak dan memadai.
11). Umpan balik terhadap sumberdaya manusia (Feedback to human resources)
Penilaian kinerja dapat dijadikan rujukan bagi karyawan bahwa sumberdaya manusia dapat
memberikan umpan balik bagi hasil kerjanya bagi setiap karyawan maupun bagi organisasi secara
menyeluruh. Tujuannya adalah agar di dapat kan format penilaian kinerja secara tepat bagi
organisasi.
5.6. Elemen dari penilaian kinerja
1. Standar kinerja (Performance standards)
Penyajian Standar kinerja dapat digunakan untuk dijadikan acuan dihadapkan dengan kinerja
yang diukur. Misalnya satu orang karyawan dalam satu hari mempunyai standard kerja di suatu
pabrik mebel menyelesaikan finishing 5 buah kursi, namun kenyataannya karyawan ada mampu
menyelesaikan 6 buah kursi berarti kinerjanya melebihi standard, sebaliknya jika satu hari
karyawan hanya mampu menyelesaikan 4 buah kursi berarti kinerjanya di bawah standard.
78
Standard kerja bermanfaat untuk memberikan kompensasi, incentive, bonus ataupun tambahan
kompensasi yang lainnya.
2. Ukuran kinerja (Performance measures)
a. Ukuran objectif (Objective measures)
Ukuran kinerja objektif adalah indicator dari kinerja kerja karyawan yang memiliki kemampuan
dan dapat diverifikasi dengan lainnya dan biasanya ukurannya adalah kuantitatif. Contohnya
finishing kursi rata rata karyawan 5 buah namun kenyataannya hanya mampu menyelesaikan 4
buah kursi atau bahkan lebih dari 6 buah kursi. Kondisi obyektif ini dapat dijadikan sebagai
acuan standard kinerja rata rata kinerja karyawan. Maksudnya agar pemberian kompensasi
menjadi adil dan obyektif.
b. Ukuran subjektif (Subjective measures)
Ukuran kinerja subjektif adalah ratings yang didasarkan pada standar personal atau pendapat
dari yang mampu melaksanakan pekerjaan dan dilakukan evaluasi, namun kinerja subjektif
tidak memiliki kemampuan untuk di verifikasi dengan yang lainnya. Misalnya karyawan mampu
menyelesaikan 4 kursi namun sesuatu dan lain hal mereka diminta oleh pengusaha (pemilik)
untuk mengerjakan tugas lain yang lebih mendesak sehingga yang bisa diverifikasi adalah yang 4
buah, sedangkan tugas yang lain tidak bisa diverifikasi karena mereka diminta melakukan tugas
lain oleh manajemen, tugas yang lain yang dilakukan tenaga kerja yang bersangkutan menjadi
ukuran subjektif. Ukuran subjektif sering dilakukan oleh pimpinan karena pimpinan
menggunakan prosedur yang mudah dan hemat dari pada harus melakukan tes atau seleksi.
Dengan demikian kebijakan pimpinan menggunakan ukuran subjektif di dalam pengukuran
kinerja, penilaian, dan kompensasinya tergantung si pemberi tugas.
5.7.Tantangan dalam penilaian kinerja
Di dalam perusahaan banyak tantangan untuk memberikan penilaian secara objektif bagi
karyawan, karena penilaian kinerja dinilai dan dilihat dari berbagai sisi dan berbagai sudut, tantangan
tersebut yaitu meliputi:
1). Legal Constraints
79
Keterbatasan aturan atau hukum menjadi salah satu kendala terhadap penilaian kinerja
secara obyektif. Karena aturan dan hukum hanya sebagai aturan formal dan norma yang di
dalam prakteknya sering di langgar dengan adanya kebijakan.
2). Rater biases
Tingkat kesalahan yang terlalu lebar juga menjadi problem terhadap penilaian kinerja. Bias
terjadi karena yang masuknya berbagai kepentingan pribadi atau golongan.
3). The halo effect
Pengaruh hallo effect juga menjadi kendala yang menyebabkan terjadinya kesalahan di
dalam pengambilan keputusan terhadap penilaian kinerja. Hallo effect adalah pengaruh
kebiasaan yang terjadi di dalam lembaga atau perusahaan di dalam pengambilan keputusan,
karena pimpinan terdahulu mengambil keputusan yang berulang ulang yang terus saja diikuti
oleh pimpinan saat ini.
4). The error of central tendency
Kecenderungan pengambilan keputusan yang salah yang dilakukan oleh para pejabat dahulu
cenderung di ulang para pejabat yang menduduki posisi di masa kini. Sehingga kesalahannya
terjadi di pusat.
5). Leniency and strictness bias
Kesalahan yang sering terjadi di dalam penilaian adalah kesalahan subyektif pengambil
kebijakan yang cenderung kaku dan tidak mau mendengarkan pendapat pihak lain, termasuk
bawahannya.
6). Cross-cultural biases
Kesalahan yang lain yang sering terjadi adalah adanya kebiasaan yang berlawanan yang
mengakibatkan keliru terhadap penilaian seseorang. Misalnya orang yang diam dianggap tidak
mampu, atau orang yang pandai berbicara sudah dapat dipastikan mereka dapat bekerja dengan
baik, padahal belum tentu benar.
7). Personal Prejudice
Purbasangka pribadi atau prasangka jelek terhadap seseorang atau pribadi, mengakibatkan
terjadinya kesalahan di dalam memberikan penilaian pada seseorang.
80
8). The regency effect
Efek kedaerahan atau kesukuan juga mengakibatkan penilaian yang cenderung salah pada
kinerja seseorang. Misalnya karena pimpinannya berasal dari suatu daerah kemudian karyawan
ada yang berasal dari daerah yang sama dianggap memiliki kinerja yang baik.
5.8.Metode penilaian
Perusahaan di dalam melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan dapat melakukan melalui
berbagai macam metode tergantung tujuan dan sasaran yang ingin dicapai di dalam penilaian kinerja
karyawan. Berbagai metode penilaian kinerja meliputi, sesuai.1. Post -oriented:
Rating scales
Checklists
Forced choice method
Critical incident method
Accomplishment records
Behaviorally anchored rating scales
Field review method
Performance tests and observations
Comparative evaluation approaches
2. Future-oriented
Self appraisals
Management by objectives
Psychological appraisal
Assessment centers
5.9. Implikasi dari proses penilaian kinerja
Keberhasilan system penilaian kinerja dituntut lebih baik daripada hanya sekedar teknik yang
baik. Hal itu bergantung pada pendekatan yang konsisten dengan kemampuan yang dapat
81
diperbandingkan berdasarkan hasil, ukuran dan standar yang jelas, dan bias-free ratings. Implikasi dari
proses penilaian kinerja, adalah:
1. Training raters and evaluators
Penilai dan pemberi evaluasi training dalam jangka pendek dikaitkan dengan program training,
dan dalam jangka menengah berdampak pada keterampilan sumberdaya manusia dan jangka
panjang ber akibat meningkatnya kinerja dan return organisasi.
2. Evaluation Interviews
Melakukan Interviews evaluasi adalah sesi review kinerja yang memberikan umpan balik utama
karyawan tentang kinerja mereka masa lalu atau potensi kinerja.
System manajemen kinerja yang efektif (Effective Performance Management System),
menyangkut persyaratan system penilaian yang efektif (Requirements of effective Appraisal systems),
hal yang mendapatkan perhatian adalah sebagai berikut:
• Relevansi (Relevance)
• Sensitivitas (Sensitivity)
• Keterandalan (Reliability)
• Kemampuan penerimaan (Acceptability)
• Kemampuan praktis (Practicality)
82
BAB VI
TRANSFER DAN PROMOSI
6.1. Transfer
Transfer of training menunjukkan tingkat kompetensi yang dipelajari para trainee di
dalam training serta dapat diterapkan pada kerja. Transfer barangkali menjadi positif (contoh
meningkatkan kinerja), karena training yang diberikan sesuai dengan kebutuhan para trainee,
namun dapat menjadi negatif (menghambat pencapaian kinerja, karena pelatihan yang
diberikan terlalu tinggi atau tidak sesuai dengan tujuan di adakan pelatihan), atau neutral
artinya tidak memberikan efek apapun karena trainee tidak memiliki motivasi untuk mengikuti
training. Training di dalam jangka panjang atau barang kali melakukan training kembali dapat
mencakup segments yang isinya meliputi ketiga kondisi tersebut.
Mengelola transfer (Managing Transfers), sebaiknya dilakukan karena untuk memenuhi
keinginan karyawan juga menyangkut kepentingan perbaikan perusahaan. Dengan demikian
keinginan karyawan dapat di penuhi serta kepentingan perusahaan juga dapat di akomodasi.
Alasan alasan dilakukan transfer dapat dilihat dari dua sisi yaitu:
1. Alasan karyawan berkeinginan transfers (Employees’ reasons for desiring transfer)s
– Pertumbuhan dan memperkaya kepribadian (Personal enrichment and growth)
Artinya karyawan merasakan ada sesuatu yang harus dilakukan namun belum
terpenuhi di tempat kerja tersebut. Untuk itu karyawan melakukan upaya upaya
agar mampu tumbuh dan memperkaya kepribadiaanya. Karyawan yang melakukan
perpindahan tempat kerja dari satu tempat ke tempat lain karena ditempat
pertama tidak tersedia atau belum bisa terpenuhinya kebutuhan yang di inginkan
oleh karyawan yang bersangkutan, sehingga kerjanya tidak maksimal.
– Lebih tertarik pada kerja (More interesting jobs)
Namun banyak juga karyawan yang menginginkan pekerjaan yang baru karena ingin
mencoba pekerjaan lain serta tertarik dengan kerja yang baru. Padahal di posisi
83
apapun atau tempat kerja dimanapun karyawan ditugaskan pada dasarnya memiliki
kesamaan, yaitu apakah aktivitas karyawan yang bersangkutan mampu
memberikan nilai tambah bagi perusahaan. Karyawan yang hanya sekedar
menunggu dan mengerjakan hal hal rutin setiap harinya maka berdasarkan hasil
pengamatan akan sulit dan bahkan tidak akan mampu berkembang dan tidak
mencapai kinerja secara maksimal.
– Memperbesar kenyamanan (Greater convenience : better hours, location)
Hal yang diinginkan di dalam kerja adalah kenyamanan kerja, karena bekerja
dengan nyaman adalahsebagai salah satu persyaratan karyawan mencapai kinerja
maksimal. Hal ini berkaitan dengan iklim kerja yang kondusif, tidak ada tekanan
secara fisik dan psikologis baik secara langsung atau tidak langsung. Pekerjaan
dengan situasi yang penuh kenyamanan menumbuhkan kesadaran (awareness) dan
kepedulian (care) terhadap pekerjaannya. Dengan demikian kenyamanan ini
berkaitan dengan lokasi kerja, jam kerja yang lebih baik, bahkan budaya kerja yang
kondusi yang mampu diciptakan.
– Memperbesar kemungkinan kemajuan (Greater advancement possibilities)
Alasan yang sering dikemukakan bagi karyawan melakukan pindah kerja adalah
memperbesar kemungkinan kemajuan karir, karena ditempat yang lama
diperkirakan tidak mengalami kemajuan kerja yang berarti. Walaupun demikian
kemajuan kerja didapatkan dan memungkinkan segala sesuatunya terjadi bila
karyawan sendiri mau mengusahakannya, karena tempat kerja pada dasarnya
hanya sebagai fasilitator yang mampu menjembatani kemajuan karir seseorang
karyawan.
2. Alasan Pengusaha untuk melakukan transfer karyawan (Employers’ reasons for
transferring employees)
84
– Untuk mengisi sebuah posisi yang kosong di mana posisi tersebut tidak terdapat
karyawan yang mengisi jabatan tersebut (To vacate a position where an employee
is no longer needed).
Kekosongan jabatan terjadi karena jabatan lama ditinggalkan oleh pejabat
sebelumnya dan di rasakan belum ada yang pas untuk bisa menggantikan jabatan
yang bersangkutan. Padahal kekosongan jabatan sesungguhnya harus segera perlu
diisi, karena kekosongan jabatan menyebabkan jalannya organisasi tidak maksimal
dan pasti terjadi kepincangan pada jalannya roda organisasi. Untuk itu harus diisi
oleh orang yang tepat dari tempat atau perusahaan lain yang mau serta mampu
untuk mengisi jabatan tersebut. Namun karena alasan tertentu manajemen
memandang jabatan yang kosong tidak perlu diisi oleh pejabat baru, namun
dirangkap pejabat yang sepadan dengan alasan tertentu. Alasan yang sering
dikemukakan seperti efisiensi, efektivitas atau menunggu orang yang dianggap
tepat karena jabatan tersebut dianggap strategis.
– Untuk memilih sebuah posisi di mana karyawan membutuhkan (To fill a position
where an employee is needed).
Banyak lowongan atau kekosongan tempat dan belum terisi, hal ini karena tidak
terdapat karyawan yang dipandang cakap untuk menduduki tempat tersebut. Bisa
juga terjadi karena banyak karyawan tidak mau menempati tempat posisi tersebut,
untuk itu perusahaan perlu membuat aturan yang jelas agar tidak terjadi
kekosongan jabatan. Sebaliknya banyak pula calon pejabat yang mengincar posisi
jabatan tertentu, karena tertarik dengan posisi jabatan yang bersangkutan, dengan
demikian sebenarnya banyak karyawan yang membutuhkan untuk menduduki
posisi tersebut.
– Untuk menemukan karyawan yang tepat yang lebih baik di dalam perusahaan (To
find a better fit for an employee within the firm).
Setiap orang yang terdapat di dalam perusahaan pada dasarnya dapat dipindah
atau di tempatkan sesuai kehendak manajemen, namun demikian kondisi ini dapat
85
dimanfaatkan dan digunakan oleh manajemen untuk memperoleh karyawan yang
tepat bagi perusahaan. Karyawan yang tepat pada bidang tugas yang ditekuni akan
memicu pekerja atau karyawan lain untuk bekerja lebih giat serta meraih kinerja
maksimal.
– Untuk memperbesar produktivitas dengan melakukan konsolidasi pada posisi (To
boost productivity by consolidating positions).
Transfer dapat dijadikan pemicu untuk menciptakan produktivitas yang tinggi bagi
perusahaan. Hal ini dimungkinkan karena beberapa karyawan mengalami
kejenuhan di dalam bekerja, setelah terlalu lama menduduki posisi atau jabatan
tertentu, untuk itu perlu dilakukan transfer agar produktivitas kerja kembali
meningkat sekaligus sebagai ajang konsolidasi bagi perusahaan.
6.2. Promosi
Promosi adalah peningkatan tanggung jawab untuk membantu meningkatkan peran
yang lebih besar pada organisasi. Promosi dapat mendorong untuk melakukan pelatihan dan
pengembangan keterampilan karena ketersediaan peluang pada jabatan atau kedudukan yang
lebih tinggi dengan demikian mampu mengikat karyawan pada perusahaan. Promosi juga
dapat memperlancar keberadaan desentralisasi, partisipasi, dan pedelegasian dengan demikian
membantu menumbuhkan rasa saling percaya diantara tingkat tingkat hirarkis.
Promosi menunjukkan terjadinya tanggungjawab pada supervisor untuk mengorbitkan
(mem-promosi-kan) bawahannya dengan mengkoordinasikan kegiatan kegiatan mereka di
dalam organisasi. Promosi juga menawarkan insentif bagi karyawan agar bekerja lebih baik,
meskipun demikian promosi terkait dengan imbalan moneter, promosi juga merupakan
imbalan yang mempunyai komponen status, yang tidak bersifat moneter. Hal yang terpenting
promosi adalah menciptakan rasa keadilan ditempat kerja.
Promosi tujuannya adalah memastikan bahwa orang orang yang berada dalam posisi
manajemen benar benar mengenal bisnis, teknologi dan operasi yang mereka kelola. Dengan
86
melakukan promosi perusahaan akan bekerja untuk mecapai keunggulan bersaing. Oleh karena
itu promosi akan menjembatani karyawan yang berkeinginan untuk meniti karir pada jenjang
yang lebih tinggi.
Mengelola Promosi (Managing Promotions)
1. Membuat keputusan promosi (Making promotion decisions)
Manajemen di dalam membuat keputusan promosi dapat mengikuti 4 format - aturan di
bawah ini.
– Decision 1: Apakah aturan senioritas atau kompetensi (Is Seniority or Competence
the Rule)?
Keputusan 1, yang sering dilakukan perusahaan adalah keputusan promosi mengacu
pada senioritas atau kompetensi, hal ini amat penting untuk perkembangan masa
depan perusahaan. Aturan yang di lakukan ini apakah senioritas atau kompetensi
masing masing terdapat kelebihan dan kekurangan. Namun aturan ini perlu
dijalankan secara konsisten dan perlu di sosialisasikan bagi seluruh karyawan, karena
maju mundurnya perusahaan tergatung keputusan yang sangat kritis ini.
– Decision 2: Bagaimana seharusnya mengukur kompetensi (How Should We Measure
Competence)?
Keputusan 2, bagaimana mengukur kompetensi, karena masalah kompetensi bukan
masalah yang mudah dan tidak ada keterkaitannya dengan senioritas. Masalah yang
umum yang dihadapi perusahaan tidak cukup dengan kompetensi karyawan saja
namun apakah karyawan yang bersangkutan memiliki (kompetensi bisnis, kompetensi
interpersonal, kompetensi teknis dan kompetensi intelektual), dana akan lebih mantap
apabila kompetensi tersebut dikaitkan dengan emosi karyawan. Keterkaitan ini sangat
diperlukan karena akan mampu meredam apabila terjadi gejolakditempat kerja yang
tidak diinginkan. Oleh karena itu kompetensi sebenarnya sangat kompleks, cara
mengukurnya meliputi banyak keterampilan yang dimiliki, walaupun demikian akan
lebih baik apabila memiliki landasan kecerdasan intelektual, kecerdasan emosi dan
kecerdasan spiritual ( IQ, EQ, SQ).
– Decision 3: Apakah proses formal atau informal (Is the Process Formal or Informal)?
87
Di dalam keputusan yang ke tiga adalah apakah keputusan bersifat formal atau
informal. Kenyataannya banyak promosi yang dilakukan awalnya bersifat informal
namun akhirnya menjadi formal. Namun tidak menutup kemungkinan langsung
diputuskan secara formal. Banyak organisasi yang membuat aturan tidak tertulis dan
akhirnya diputuskan secara tertulis (formal).
– Decision 4: Vertikal, horizontal atau lainnya (Vertical, Horizontal, or Other)?
Promosi umumnya dilakukan secara vertical mereka yang dipromosikan diberikan
jenjang jabatan yang lebih tinggi. Meskipun demikian promosi dapat juga dilakukan
pada tempat dan kedududukan yang sama secara horizontal, istilah tersebut lebih
dikenal dengan sebutan rotasi jabatan. Rotasi menjadi hal yang cukup penting untuk
menambah wawasan dan tanggung jawab karyawan yang di rotasi, karena pada saat
karyawan mendapatkan kedudukan atau promosi vertikal mereka akan benar benar
telah siap untuk menjalankannya tugas dan tanggung jawabnya. Promosi bisa saja
terjadi dan dilakukan dengan menempatkan karyawan pada kelompok atau holding
company yang lain.
2. Sumber sumber penyimpangan dan diskriminasi di dalam keputusan promosi (Sources of
bias and discrimination in promotion decisions)
– Memiliki sedikit karyawan yang mewarnai departemen sewa (Having few people of
color employed in the hiring department)
Terjadinya bias dan penyimpangan pada saat promosi, karena dilakukan dengan cara
menyewa. Padahal menyewa atau mengambil orang dari perusahaan lain untuk
menduduki jabatan tertentu menunjukkan unsur ketidak percayaan terhadap SDM
yang dimiliki pada perusahaan yang bersangkutan. Dengan demikian menunjukkan
timbulnya diskriminasi dan penyimpangan di dalam pengembangan perusahaan,
akibat keputusan yang salah. Keputusan menyewa bisa dibenarkan apabila yang
direkrut adalah jabatan professional dengan demikian dipercaya dapat membantu dan
mengembangkan organisasi semakin professional.
– Jaringan anak-orang tua dari pertemanan informal (The “old-boy network” of
informal friendships)
88
Promosi sering dilakukan dengan mengakomodasi jalinan atau jejaring yang
melibatkan mulai dari anak atau orang tua bahkan jaringan ini memiliki tujuan untuk
melanggengkan perusahaan melalui sistem pertemanan secara informal. Kesalahan
yang dilakukan dilakukan pada promosi ini adalah hanya sebatas mengakomodasi
pertemanan tetapi jauh dari komptensi serta profesionalitas. Selama jaringan tersebut
berdasarkan profesionalitas hal tersebut dapat di benarkan, namun apabila hanya
berdasarkan kepentingan maka menjadi sumber penyimpangan pengambilan
keputusan promosi.
– Kekurangan mentors wanita (A lack of women mentors)
Promosi sering dilakukan karena untuk mengakomodasi orang orang tertentu yang
belum ada terwakili di dalam kelompok, seperti wanita, daerah, geografi, etnis
tertentu. Dan hal ini menyebabkan promosi yang dilakukan menjadi tidak maksimal,
bahkan cenderung menjadikan bias.
– Kekurangan kemampuan menugaskan dengan visi tinggi dan pengalaman
pengembangan (A lack of high-visibility assignments and developmental experiences
: glass ceiling)
Banyak orang yang dipromosikan namun mereka belum memiliki pemahaman
tentang pengetahuan manajerial. Padahal pengetahuan manajerial penting untuk
pengambilan keputusan strategis. Karyawan yang dipromosikan tidak memiliki
pengetahuan manajerial mengakibatkan kekurangan visi di dalam menjalankan
aktivitas atau kegiatannya. Kondisi ini terjadi karena promosi dilakukan dengan cara
like and dislike, atau berdasarkan pertemanan atau kekerabatan akibat lebih lanjut
mereka hanya memahami tataran teknis operasional, tidak memahami konsep
humanism ataupun konseptual skill yang sangat dibutuhkan bagi manajer sebagai
pengambil keputusan.
– Kekurangan model peran perusahaan untuk anggota anggota kelompok etnik atau ras
yang sama (A lack of company role models for members of the same racial or ethnic
group)
Banyak perusahaan mengakomodasi kelompok atau rasnya, dan setelah semua ras
terakomodasi muncul ras yang lain dengan demikian yang terjadi adalah
89
kepincangan di dalam menjalankan aktivitas karena terjadinya gap informasi serta di
dalam pengambilan keputusan. Bahkan yang lebih bias lagi karena kompensasi yang
diberikan tidak sama di antara berbagai jabatan yang sama yang berbeda di antara
etnik atau ras, oleh karena itu yang perbedaannya menjadi sangat tajam.
- Organisasi yang tidak fleksibel dan jalur karir (Inflexible organizations and career
tracks)
Banyak organisasi yang kaku atau terlalu rigid di dalam pengembangan karir yang
mengakibatkan terjadinya promosi yang tidak seimbang di dalam perkembangan
perusahaan. Oleh karena itu perusahaan berjalannya menjadi tersendat karena
seharusnya semua posisi dapat diisi ternyata tidak bisa dipenuhi yang mengakibatkan
organisasi tidak fleksibel dan tidak memiliki jalur karir.
Berikut adalah contoh proses promosi di dalam perguruan tinggi, dengan demikian
bila pembaca berasal dari organisasi atau perusahaan lain hendaknya disesuaikan dengan
kondisi dimana perusahaan atau organisasi tersebut. Proses promosi ini dilakukan dengan
cara:
1). Kemampuan memilih staff untuk dipromosikan (Eligibility for Promotion )
– Ketua panitya promosi mengajukan usulan bahwa staf akademi siapapun dapat
dipromosikan kedalam jabatan tertentu tanpa ada batasan minimum (namun
biasanya dengan pengalaman minimum dua tahun) yang telah memberikan
layanan bagi universitas atau memberikan layanan minimum dua tahun untuk
tingkat akademik. Tanggal penentuan periode minimum promosi adalah tanggal
penutupan, yaitu jarak antara karyawan atau staf masuk sampai penutupan
promosi, hal tersebut untuk membantu mempromosikan pelamar dimaksudkan.
- Pelamar yang ikut di dalam promosi dan tidak berhasil , konsekwesinya di dalam
dua tahun tidak boleh dipilih atau melamar kembali untuk periode yang akan
datang; jika ketentuan ini tidak di lakukan maka tidak terjadi perubahan
substansial di dalam ketentuan pelamar yang akan dipromosikan seperti yang
telah dikemukakan. Contoh sertifikasi dosen, yang tidak lolos pada periode yang
bersangkutan baru boleh mengajukan lagi setelah dua periode seleksi.
90
2). Kriteria untuk dipromosikan (Criteria for Promotion)
a. Kriteria umum
– Kualifikasi formal atau tujukan pada kemajuan yang hendak dicapai seperti
diharapkan. Kualifikasi dimulai dari level jenjang pendidikan tertinggi seperti S3,
S2 atau S1 baru kepangkatan jabatan fungsional akademik. Urutan berikutnya
adalah jenjang kepangkatan formal.
– Kualifikasi lainnya adalah pencapaian atau pengalaman mengajar dan atau
kemapuan mengembangkan kurikulum, lebih tepat lagi dilihat dari tingkat
kepakaran atau profesi yang telah di raih, misal sertifikasi.
– Kualifikasi pencapaian penelitian dan atau kesarjanaan dan atau layanan
konsultasi professional. Tujuannya adalah untuk mendukung keyakinan serta
tingkat kepemimpinan di dalam organisasi, berdasarkan pengalaman empiris
dilapangan.
– Sumbangan terhadap perencanaan universitas dan atau pemerintahan.
Kemampuan staf pengajar atau pendidik di dalam perencanaan pembangunan
tingkat pemerintah atau tingkat universitas akan membantu secara meyakinkan
bahwa mereka pantas untuk dipromosikan.
– Layanan terhadap universitas, terhadap ketentuan profesi yang relevan dan atau
disiplin akademik dan atau kontribusi yang relevan untuk masyarakat luas.
Ketentuan ini menunjukkan bahwa mereka yang dipromosikan memiliki
keampuan berhubungan dengan lingkungan eksternal serta jejaring yang cukup
serta bisa diterima secara luas.
– Pelamar membutuhkan keseimbangan secara tepat sebagai garis besar dokumen ‘
criteria untuk promosi- bagi staf akademik “. Dengan demikian track record bagi
yang bersangkutan menjadi ketentuan mutlak serta memiliki kecenderungan yang
selalu menunjukkan perbaikan dan kemajuan pada semua aspek.
– Kemandirian kinerja yang terdapat pada satu area ternyata belum mendapatkan
kompensasi normal karena akan bekerja pada lingkup yang sempit dan tidak ada
memiliki pembanding sehingga mengganggap apa yang dikerjakan dianggap
91
sudah cukup layak padahal dibandingkan dengan area yang lain ternyata belum
tercapai standard minimal. Bagi kinerja yang belum sepadan di dalam
mempertemukan criteria di area kinerja yang lain, di sesuaikan berdasarkan
kompensasi standard yang berlaku di pemerintahan.
b. Ketentuan promosi
– Harus diuji- di dalam criteria tertentu, dan dijadikan standard atau acuan untuk
ketentuan promosi di masa masa yang akan datang.
– Kategori tingkat kinerja yang diinginkan bagi pelamar yang akan dipromosikan.
Meliputi:
• Kepuasan (Satisfactory)
Pelamar yang akan di promosikan sudah sepantasnya kalau mereka puas
dengan pekerjaannya saat ini, serta bangga karena mampu melaksanakan
tugasnya secara baik dan benar sehingga kepuasan ini diikuti melamar untuk
dipromosikan kejenjang yang lebih tinggi berikutnya. Kondisi ini
menunjukkan bahwa pelamar penuh percaya diri dan penuh keyakinan bahwa
mereka mampu menerima tanggung jawab terhadap tugas yang lebih
menantang di masa depan.
• Keunggulan (Superior)
Selain puas mereka harus memiliki keunggulan dibanding karyawan yang lain,
karena keunggulan yang dimiliki dapat dibuktikan dengan hasil hasil kerja
mereka selama ini secara signifikan. Output keunggulan Nampak dari hasil
karya karyanya yang dapat ditunjukkan bagi para kalayak akademik maupun
perusahaan.
• Kemandirian (Outstanding)
Pelamar wajib menunjukkan kemandirian dibidang apapun, karena dengan
kemandirian akan menumbuhkan kepercayaan bagi organisasi serta
stakeholder, hal tersebut menunjukkan keberanian pelamar di dalam
mengambil keputusan keputusan strategis dengan memperhitungkan resiko
yang telah di ambil.
92
• Kemandirian pada tingkat internasional (Outstanding at an international
level)
Kemandirian di tingkat internasional wajib diperkenalkan, karena perubahan
lingkungan eksternal begitu cepat membutuhkan sumberdaya yang mumpuni
serta berkualitas. Dengan demikian mereka dapat menjalin kerjasama dengan
dunia internasional secara luas.
• Persyaratan yang berbeda untuk masing masing akademik (Different
requirements for each academic level).
Setiap promosi memiliki kualifikasi yang berbeda beda demikian pula tingkat
kompensasi yang akan di dapatkan. Ketentuan ini menjadi mutlak karena
menyangkut tingkat kepakaran, kompetensi serta profesi yang diduduki.
Kualifikasi masing masing jenjang atau posisi tentu saja akan berbeda
disesuaikan berat ringannya tugas dan tanggungjawabnya.
c. Promosi untuk tenaga pengajar (Promotion to Lecturer )
Persyaratan yang harus dicapai adalah sebagai berikut:
Memiliki Kinerja unggul di dalam satu wilayah berikut (Superior performance in
one of the following areas):
– Penelitian dan/ atau aktivitas konsultasi professional atau kedua duanya ;
Penelitian hal mutlak yang wajib dijalankan oleh tenaga pengajar, karena melalui
penelitian akan diketemukan hal hal baru dan orisinal yang dapat dikembangkan
lebih lanjut untuk kemanfaatannya bagi masyarakat luas. Selain penelitian tenaga
pengajar diwajibkan melakukan pengabdian pada masyarakat artinya ilmu yang di
dapat dari hasil penelitian dapat disebarluaskan melalui pelatihan, sosialisasi,
sharing dan lain lain untuk kemajuan masyarakat secara luas.
– Mengajar (Teaching);
Mengajar bukan hanya sekedar mentransfer ilmu kepada mahasiswa namun
mengajar menumbuhkan jiwa sportifitas, kemandirian, keberanian, kemampuan
menggali ilmu lebih lanjut, keterbukaan, kemampuan mengutarakan pendapat dan
yang lebih penting merangsang kreativitas dan menumbuhkan daya inovasi, serta
daya juang dan menggali imajinasi bagi mahasiswa untuk menemukan problem
93
dan menyelesaikannya (solve) secara benar. Di dalam mengajar tidak ada salah
dan benar namun banyak alternative di dalam penyelesaian permasalahan.
– Kinerja memuaskan di dalam pendidikan (Satisfactory performance in the
education area).
Promosi bagi tenaga pengajar memerlukan kinerja standard untuk mencapai
jenjang yang lebih tinggi, karena dengan kinerja yang lebih tenaga pengajar akan
mendapatkan kenaikan pangkat yang lebih cepat dari para pekerja atau pegawai
biasa. Kinerja memuaskan di dalam pendidikan tinggi diwujudkan dari hasil hasil
karya mereka.
d. Promosi bagi tenaga pengajar pengajar senior beserta persyaratannya.
– Kinerja unggul di dalam :
• Penelitian atau aktivitas konsultasi professional atau keduanya dan
• Mengajar
– Kinerja yang memuaskan di dalam:
• Bea siswa, layanan, serta banyaknya dana hibah dari berbagai instansi
untuk kegiatan tri dharma
– Kemandirian kinerja (Outstanding Performance in):
» Penelitian atau aktivitas konsultasi professional dan penelitian
» Kinerja yang memuaskan di dalam pendidikan dan Mengajar
» Kesarjanaan
» Layanan
e. Mempromosikan assosiasi professor
– Kemandirian kinerja di dalam mengajar dan dua dari hal hal berikut:
» Penelitian atau penelitian dan aktivitas konsultasi professional atau
keduanya, di pengakuan standar nasional
» Bea siswa , Layanan, dan Kepemimpinan.
f. Mempromosi bagi tenaga peneliti, pustakawan atau keduanya
Kemandirian kinerja pada standar internasional di dalam kegiatan yang telah
dilakukan sebagai berikut:
– Penelitian basic murni
94
– Penelitian strategi dasar
– Penelitian terapan
– Penelitian professional / klinik dan
– Kepemimpinan penelitian dan kesarjanaan
Kinerja memuaskan di dalam :
– Layanan
– Mengajar
g. Persyaratan mempromosikan seorang ketua:
– Kemandirian kinerja kepemimpinan dan
– Kemandirian kinerja di dalam kinerja unggul di dalam empat wilayah:
– Penelitian dan atau konsultasi professional dan atau aktivitas klinik sebagai
contoh praktek klinik inovasi
– Mengajar
– Kesarjanaan
– Layanan
h. Persyaratan sebagai ketua (A Personal Chair requires):
– Kemandirian kinerja pada standar internasional dari permintaan tertinggi
pengakuan di dalam:
– Penelitian
– Kepemimpinan Penelitian
– Kesarjanaan
– Kinerja unggul di dalam mengajar dan layanan.
95
BAB VII
PENSIUN DAN PROSES PEMUTUSAN KERJA
7.1. Pensiun
Pensiun adalah suatu peran tanpa peran, karena karyawan telah melampaui umur kerja yang
berlaku atau standar sehingga peristiwa tersebut lebih lebih dikenal dengan istilah ”pensiun”. Di dalam
masyarakat, bekerja dilakukan pada usia produktif umumnya usia produktif berkisar antara usia 18
tahun sampai 60 tahun dan semua yang dilakukan pekerja berdasarkan etika kerja.
Pensiun yang tidak dipersiapkan secara dini akan mengakibatkan penyakit mental dan jasmani
dan kadang kadang menyebabkan kematian yang terlalu cepat. Bagi banyak orang kerja adalah
kehidupan dan pengangguran adalah suatu kematian di dalam hidup. Menurut artikel majalah Time
”ada suatu tingkat kematian yang tidak seimbang di antara mereka yang dipaksa untuk pensiun dan 25
persen dari semua kasus bunuh diri yang diketahui dilakukan oleh orang-orang di atas usia 65 tahun.
Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa terjadinya pensiun menyebabkan turunnya kesehatan,
karena kurangnya jaminan sosial”.
Pensiun merupakan suatu peristiwa penting dalam daur kehidupan seseorang, dan organisasi
mempunyai kewajiban utama dalam memudahkan peralihan dari satu tahap ketahap yang lain. Harus
diupayakan bahwa seseorang dapat hidup bermartabat dengan penuh keberhasilan sebagai orang
dewasa walaupun tanpa pekerjaan. Pensiun memaksa suatu peningkatan dalam ruang lingkup
pengambilan keputusan tentang kehidupan pribadi seseorang. Jika keputusan ini dibuat dengan baik,
maka individu, organisasi dan masyarakat umumnya pasti beruntung.
Salah satu persoalan penting adalah apakah keputusan pensiun harus diambil organisasi atau
diserahkan karyawan yang bersangkutan. Banyak organisasi yang menganut paham bahwa umur
pensiun wajib ditentukan organisasi, umur yang ditentukan adalah 65 tahun.
Banyak manajer organisasi bersikeras bahwa pensiun wajib pada suatu umur tertentu. Alasan
terjadinya pensiun bagi semua karyawan adalah sebagai berikut:
1. Karyawan yang lanjut usia tidak memenuhi syarat syarat pekerjaan.
2. Menciptakan lowongan di mana para karyawan yang lebih muda dapat maju.
96
3. Mempermudah perencanaan sumberdaya manusia karena jadwal pensiun diketahui.
4. Menyediakan jalan keluar yang terhormat bagi karyawan yang tidak lagi memenuhi syarat,
menurunnya produktivitas.
5. Merangsang karyawan untuk membuat rencana pensiun sebelum tercapai tanggal pensiun
diketahui.
Pemahaman Pensiun (Retirement)
1.Pensiun (Retirement)
– Titik akhir seseorang sudah tidak lagi bisa bekerja biasanya usia 60 sampai dengan 65
tahun (The point at which one gives up one’s work, usually between the ages of 60 and
65). Untuk itu karyawan harus memikirkan atau merencanakan kehidupannya setelah
tidak lagi menjadi pegawai. Disarankan karyawan mulai merintis bidang usaha tertentu
sesuai bakatnya sebelum pensiun (entrepreuneur)sehingga setelah pensiun tetap eksis
dan tidak terkena syndrome. Bisa juga yang memiliki dana cukup berinvestasi sesuai
dengan bakatnya, sehingga mereka tetap eksis di dalam kehidupan.
2.Praktek prasyarat pensiun (Preretirement practices)
– Menjelaskan dari kemanfaatan jaminan social (Explanation of Social Security benefits).
Pada saat pensiun karyawan tetap menerima imbalan namun jumlah yang diterima tidak
sebesar saat mereka bekerja. Untuk itu disarankan sebelum pensiun terjadi karyawan
sudah memikirkan bagaimana mereka merencanakan masa depannya dengan
berwirausaha atau berinvestasi.
– Bebas waktu konsultasi (Leisure time counseling)
Pada saat pensiun setiap orang memiliki waktu luang yang banyak, sehingga dia
memiliki waktu cukup banyak untuk berkonsultasi dengan siapapun termasuk
bagaimana memanfaatkan waktunya agar memberikan nilai bagi lingkungan sekitarnya.
– Konsultasi investasi dan keuangan (Financial and investment counseling)
Hal yang sangat mendesak dan termasuk penting adalah mengkonsultasikan uang atau
dana yang dimiliki sebagai bentuk investasi atau merencanakan keuangaannya agar
pengeluaran bisa disesuaikan dengan kebutuhannya.
97
– Konsultasi kesehatan (Health counseling)
Hal yang sangat penting biasanya bagi orang yang pensiun berbagai masalah dan
penyaklit bermunculan, maka agar sehat mereka mampu menggunakan waktunya
dalam berkonsultasi di bidang kesehatan.
– Konsultasi psikologi (Psychological counseling)
Selain hal di atas konsultasi psikologi juga penting, biasanya syndrome muncul pada saat
seseorang tidak memiliki jabatan atau pekerjaan, yang akhirnya menjadi beban yang
sangat berat. Untuk itu karyawan yang pensiun disarankan untuk berkonsultasi dengan
para psikolog.
– Konsultasi untuk karir kedua (Counseling for second careers)
Banyak juga orang yang sudah siap dengan merencanakan karir diluar karir utama,
karena pikiran dan tenaganya masih mampu, sehingga mereka masih bisa bekerja
ditempat yang lain.
– Konsultasi karir kedua di dalam perusahaan (Counseling for second careers inside the
company)
Di dalam perusahaan juga terdapat anak anak cabang perusahaan, sehingga bila tenaga
dan pikirannya masih mampu untuk melaksanakan tugas, mereka dapat masuk
ketempat perusahaan di bawah perusahaan yang pertama.
7.2. Proses pemutusan kerja
Pemberhentian dapat bersifat sementara namun dapat bersifat permanen karena usaha tutup
atau pindah tempat. Pemberhentian adalah masalah yang sulit tidak hanya karyawan tetapi juga bagi
perusahaan dan serikat buruh. Pemberhentian menyangkut hilangnya penghasilan maka karyawan dan
serikat buruh cenderung membatasi / menghalangi kebebasan perusahaan untuk memutuskan hal itu.
Perusahaan pada umumnya ingin mengambil keputusan dari pemberhentian dengan
mempertahankan para karyawannya yang paling mampu, dan membiarkan pergi para karyawan yang
kurang mampu. Di lain pihak karyawan dan serikat buruh berusaha mengatur keputusan keputusan
pemberhentian melalui sistem senioritas. Pada umumnya ditemukan praktek bahwa senioritas adalah
faktor yang lebih kuat dalam keputusan pemberhentian daripada dalam keputusan karena kompetensi.
98
(Kemampuan merupakan faktor utama, tetapi jika kemampuan sama, senioritas akan menjadi faktor
penentu).
Di dalam proses penentuan pemutusan kerja tidak dapat dilakukan secara sepihak kecuali ada
aturan lain yang mengacu undang undang. Tujuannya agar tidak ada pihak yang dirugikan. Proses
pemutusan hubungan kerja yang tidak mengacu pada aturan perundang undangan maka akan terjadi
permasalahan hukum. Dan biasanya akan di jembatani oleh badan arbitrase.
Proses pemutunsan kerja mestinya disepakati dari kedua belah pihak, baik dari sisi perusahaan
yang diwakili manajemen dan sisi karyawan. Keduanya harus sama sama menerima dengan
pertimbangan pertimbangan maupun alasan yang dikemukakan, sehingga permasalahan yang timbul
tidak perlu sampai ke pihak ke tiga. (Misalnya depnaker, badan arbitrase, polisi, pengadilan dan lain
lain.)
99
BAB VIII
KOMPENSASI
8.1. Pengertian Kompensasi
Kompensasi yang diterima karyawan meliputi hasil finansial atau jasa fisik dan manfaat bagi
karyawan yang menerima sebagai bagian dari keterkaitan hubungan kesempatan kerja. Kompensasi
pada dasarnya terdapat kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung
meliputi upah atau gaji, komisi, bonus, atau pembagian keuntungan. Sedangkan tidak langsung
meliputi pada saat tidak bekerja (vakasi, liburan, dan jam istirahat), perencanaan asuransi (asuransi
kesehatan, asuransi gigi, asuransi jiwa dan lain lain), perencanaan keselamatan (pensiuns), Layanan
karyawan ( bantuan pendidikan, program rekreasi dll).
Tujuan utama mempelajari masalah kompensasi adalah bagaimana pemahaman kompensasi
secara terintegrasi terutama kemampuan untuk menjelaskan keterkaitan pengusaha di dalam
mengembangkan program strategi kompensasi. Hal tersebut menunjukkan bermacam macam faktor
yang berpengaruh di dalam penataan upah. Kompensasi juga dapat digunakan untuk memahami
bagaimana mekanisme masing masing evaluasi dari kerja utama. Perusahaan mampu membandingkan
upah perusahaan dengan upah di dalam rata rata industry, selain itu dapat digunakan untuk
mendiskusikan issu issu actual saat ini apakah perusahaan dalam memberikan kompensasi sama untuk
harga yang dapat diperbandingkan seperti pembayaran pensiun, serta bagaimana mempraktekkan
undang undang upah kehidupan, dan budget upah yang rendah.
Kompensasi adalah pernyataan dari harga seorang karyawan yang diberikan oleh seorang
pengusaha. Kompensasi menyangkut harga atau pembayaran yang diberikan kepada karyawan atau
tenaga kerja terhadap jasanya yang diberikan bagi pemilik usaha ataupun pemerintah. Pembayaran
sebagai persepsi dari harga dari seorang karyawan. Pembayaran yang diberikan harus mengacu pada
peraturan perundang undangan yang berlaku. Secara garis besar kompensasi meliputi kompensasi
langsung dan kompensasi tidak langsung lihat Gambar 8 di bawah.
100
Gambar 8: Kompensasi langsung dan tidak langsung.
Bagan di atas menjelaskan bahwa total kompensasi yang diterima seorang karyawan
sebenarnya cukup banyak yang harus diberikan, pada umumnya kompensasi direct dan indirect.
Di dalam prakteknya banyak perusahaan yang memberikan kompensasi bukan keseluruhan
namun di dasarkan kemampuan manajemen. Contohnya pada pemerintahan yang diberikan
kompensasi direct baru wages/salaries, pada BUMN atau Institusi tertentu sudah memberikan
bonus ataupun gainsharing.
Total Compensation
DIRECT INDIRECT
Wages/Salaries
Commissions
Bonus
Gainsharing
Time not work
- Vacations- Breaks- Holidays
Insurance Plans
- Medical- Dental- life
Security Plans
- Pensions
Employee services
- Educationalassistance
- Recreational
101
Demikian pula untuk kompensasi indirect hanya masih terbatas pada hal hal terntentu,
seperti pensiun. Namun terdapat juga yang sudah melaksanakannya dengan baik tergantung
perusahaan atau institusinya.
Manajemen kompensasi dapat dihubungkan dengan fungsi fungsi manajemen
sumberdaya manusia yang lain seperti ketika pada saat recruitmen, seleksi, pelatihan dan
pengembangan, manajemen kompensasi beserta hubungan ketenaga kerjaan, dapat dilihat pada
Table10 di bawah ini:
Tabel10. Manajemen kompensasi dan Fungsi Manajemen sumberdaya Manusia
No Manajemen kompensasi Aktivitas Fungsi Manajemen SumberdayaManusia
1. Bantuan atau perbaikanrecruitment (aid or impairrecruitment)
Recruitment Penawaran dari pelamar yangmempengaruhi tingkat (supply ofapplicants affect wage rates)
2. Tingkat pembayaran yangmempengaruhi selektivitas (payrates affect selectivity)
Selection Standar seleksi yangmempengaruhi tingkatpembayaran yang dituntut(Selection standards affect level ofpay required)
3. Pembayaran yang dapatmemotivasi training (pay canmotivate training)
Training andDevelopment
Meningkatkan pengetahuanpemimpin untuk pembayarantertinggi (Increased knowledgeleads to higher pay)
4. Training dan pengembanganpemimpin untuk pembayarantertinggi (training anddevelopment may lead to higherpay)
CompensationManagement
Basis untuk menentukan tingkatpembayaran karyawan (A basis fordetermining employee,s rate ofpay)
5. Tingkat pembayaran yang rendahyang mendorong serikat kerja (lowencourages unionization)
Labor Relations Tingkat pembayaran yangmenentukan melalui negosiasi(Pay rates determined throughnegotiation)
Sumber: data sekunder (diolah)
Strategi Perencanaan Kompensasi (Strategi)
Strategi terhadap perencanaan kompensasi selalu dikaitkan dengan visi, misi, tujuan,
philosopi dan budaya organisasi. Di dalam strategi kompensasi juga menyajikan bagaimana
102
membuat suatu hubungan pembayaran keuangan dengan fungsi khusus dari setiap program
sumberdaya manusia, sehingga pembayarannya semakin mapan berdasarkan standard kinerja.
Hal ini dimaksudkan untuk menyeimbangkan pemasukkan dan pengeluaran perusahaan.
Perusahaan selalu mengambil kebijakan bahwa pemasukan lebih besar dibandingkan
pengeluarannya. Tujuannya agar perusahaan dapat meningkatkan modal kerja dan dapat
mengembangkan usahanya lebih lanjut. Dengan demikian operasi perusahaan sehari hari
menjadi lancar dan tidak mengalami permasalahan terhadap uang masuk (cash in flow) maupun
uang keluar (cash out flow). Selain itu strategi yang lain agar mampu menumbuhkan motivasi
bagi para karyawan. Karyawan dengan mendapatkan kompensasi yang cukup akan lebih
termotivasi untuk bekerja dan produktivitas akan meningkat.
Penentu Pemicu Tujuan Perubahan Pembayaran dan Upah menurut hasil penelitian
(Towers Perrin and Duncan Brown, 2001).
Hasil penelitian Towers and Duncan Brown, 2001 bahwa pembayaran upah yang selalu
disesuaikan menjadi pemicu pada perbaikan karyawan, memperluas dan memperbaiki
kompetensi karyawan, karyawan mampu memberikan perhatian lebih terhadap pelanggan,
perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif melalui angkatan kerja secara signifikan,
bahkan mampu memperkuat nilai nilai bagi budaya perusahaan. Hal tersebut dibawah ini
menjadi pemicu perubahan pembayaran dan penentuan upah bagi karyawan:
1. Fokus perbaikan karyawan pada pencapaian tujuan bisnis 81%
2. Memperluas atau memperbaiki kompetensi atau keterampilan karyawan
61%
3. Fokus karyawan pada Kebutuhan pelanggan 54%
4. Menciptakan keunggulan kompetitif melalui angakatan kerja kita 51%
5. Memperkuat kembali nilai nilai perusahaan 40%.
Tujuan ganda pembayaran
System pembayaran dapat dirancang untuk mencapai sejumlah tujuan, meliputi:
1. Memperbaiki produktivitas dan kepuasan pelanggan (Improve productivity and customer
satisfaction)
103
Pembayaran kompensasi dapat dirancang dengan berbagai tujuan agar di dapatkan
manfaat ganda salah satunya memperbaiki produktivitas karyawan dengan demikian hasil kerja
perusahaan semakin meningkat. Selain itu akan memperbaiki kepuasan pelanggan karena
karyawan dapat memberikan layanan terbaiknya sehingga kepedulian dan kesadaran akan arti
pentingnya pelanggan menjadi kuat dan semakin hari semakin memantapkan posiosi perusahaan.
Penerapan bahwa pelanggan adalah raja menjadi sangat menentukan. Keaadaan demikian perlu
di sadari oleh perusahaan khususnya manajemen, agar kinerja semakin bertambah baik.
2. Mengendalikan biaya (Control costs)
Selain pemberian kompensasi yang layak kompensasi juga dapat dirancang untuk
mengendalikan biaya. Karena adanya kompensasi semua pengeluaran dapat diperkirakan
sebelumnya dengan demikian menjadi lebih jelas dan transparan. Tujuannya agar tingkat
kebocoran pembiayaan yang tidak perlu dapat dikendalikan.
3. Memperlakukan karyawan secara adil (Treat employees fairly)
Pemberian kompensasi dapat digunakan untuk merancang bagaimana memperlakukan
karyawan secara adil, sehingga karyawan merasa nyaman bekerja, dan dapat bekerja secara
tenang, serta bekerja maksimal. Karyawan walaupun tidak memprotes kebijakan dan seringkali
berdiam diri, namun mereka melakukan pengamatan serta memperbadingkan perlakuan
manajemen yang tidak adil. Dengan demikian manajemen perlu berhati hati agar di dalam
mengambil keputusan tidak menimbulkan moral hazard.
4. Menuruti aturan hukum (Comply with laws)
Pemberian kompensasi pada hakekatnya adalah mengikuti aturan hukum serta aturan
pemerintahan. Aturan yang ditetapkan di dalam pemberian kompensasi mengacu ketentuan
undang undang, aturan pemerintah serta aturan aturan lain yang masih berlaku. Kekecualian
pemberikan kompensasi bisa diberlakukan apabila perusahaan dalam kondisi kritis dan darurat.
Oleh karena itu pemberian kompensasi tidak bisa diputuskan sepihak, namun menyangkut
banyak aspek yang perlu dijadikan rujukan untuk bahan pertimbangan.
5. Meningkatkan kinerja individu atau team. (Enhance individual and/or team performance)
Kompensasi yang layak jelas akan meningkatkan kinerja individu dan team apalagi bila
disertai kompensasi lainnya seperti insentif, bonus, komisi, gainsharing maupun kompensasi
104
indirect yang lainnya. Karyawan merasakan bahwa mereka dihargai dan diberikan hak haknya
secara sepadan, jadi bukan hanya kewajiban kewajibannya saja yang harus dipenuhi. Karyawan
yang memiliki kinerja yang baik pasti mengharapkan mendapatkan kompensasi yang layak.
Kelayakan kompensasi di ukur dari ketercukupannya untuk memenuhi kebutuhan hidup dan
keluarganya.
8.2. Prinsip kompensasi dan manajemen
Tujuan utama setiap organisasi merancang sistem imbalan (reward), dengan sistem
imbalan yang tepat mampu memotivasi karyawan dalam meningkatkan kinerjanya sekaligus
untuk mempertahankan karyawan yang berkompeten. Dengan merancang sistem imbalan yang
baik akan memiliki dampak ganda bagi organisasi, karena imbalan berdampak pada biaya
operasi, di sisi yang lain imbalan akan mempengaruhi perilaku serta sikap kerja karyawan yang
mengikuti aturan sesuai dengan keinginan organisasi sehingga dapat meningkatkan kinerja
organisasinya.
Kompensasi dapat dipahami sebagai sesuatu kebutuhan para pekerja karena salah satu
tujuan seseorang bekerja adalah mengharapkan imbalan yang pantas dari organisasi di mana ia
bekerja, sedangkan perusahaan mengharapkan karyawan memberikan kinerja terbaiknya bagi
organisasi. Jika imbalan yang diberikan karyawan tidak terlalu tinggi maka kinerja karyawan
tidak mencapai sasaran karena imbalan tersebut tidak mempengaruhi kinerja karyawan, maka
perusahaan sia-sia di dalam memicu produktivitas kerjanya. Apabila imbalan yang diberikan
tidak cukup maka tidak akan menjamin ketenangan karyawan untuk bekerja maksimal. Disatu
sisi imbalan yang terlalu tinggi akan meningkatkan biaya operasi, dengan demikian perusahaan
tidak mampu meningkatkan modal kerjanya.
Oleh karena itu kompensasi yang seimbang adalah kompensasi yang memperhitungkan
kebutuhan karyawan dan kepetingan perusahaan. Manajemen dapat melakukan trade off antara
besarnya imbalan bagi karyawan dengan biaya tenaga kerja yang ditanggung organisasi, serta
memastikan bahwa imbalan yang di bayar dapat mempengaruhi kinerja karyawan (performance
based pay). Idealnya biaya yang dikeluarkan untuk menggaji karyawan adalah lebih kecil
dibandingkan dengan returns yang dihasilkan oleh karyawan yang bersangkutan untuk
perusahaan. Organisasi harus benar-benar merancang sistem imbalan secara efektif dan efisien.
105
Namun demikian dalam penerapannya masih terdapat banyak kendala yang disebabkan oleh
beberapa faktor antara lain: seringnya terjadi perubahan desain pekerjaan, komposisi dan skill
tenaga kerja yang semakin beragam, dengan demikian akan mempersulit penilaian kinerja serta
keakuratan penilaian kinerja itu sendiri. Oleh karena itu akan menyebabkan pemberian
kompensasi yang tepat menjadi tidak mudah.
Sistem pembayaran berdasarkan kinerja (performance based pay) merupakan salah satu
alternatif untuk menjembatani kepentingan kedua pihak tersebut. Merit pay merupakan sistem
imbalan yang dikaitkan dengan kinerja karena semakin tinggi kinerja yang dicapai karyawan
maka akan semakin tinggi pula imbalan yang diterimanya. Kenyataannya sistem merit pay tidak
dapat berjalan sesuai dengan harapan bahkan banyak karyawan yang tidak bisa menerima
sepenuhnya keberadaan sistem imbalan dengan merit pay, karena masih banyaknya kekurangan
dari sistem pembayaran tersebu, dan di pandang belum sesuai dengan budaya kerja di indonesia.
8.3. Keputusan Kebijakan Pembayaran (Pay Policy Decision)
1. Persaingan Eksternal : Perbandingan diantara organisasi (External
Competitiveness: Comparisons among organizations)
Persaingan eksternal merujuk pada keterhubungan pembayaran di antara organisasi. Inti
dari konsep persaingan eksternal adalah bersifat relative: yaitu membandingkan konsep
kebijakan pembayaran dengan pengusaha yang lain. Persaingan eksternal fokusnya meliputi tiga
kunci persoalan:
1). Pengukuran pasar (apakah pesaing mampu membayar).
2). Penataan pada tingkat pembayaran relative terhadap pesaing yang merefleksikan
kebijakan persaingan eksternal.
3). Mengimplementasikan program untuk mencapai target tingkat pembayaran.
Tingkat pembayaran menunjukkan terhadap rata rata industry sesuai urutan tingkat pembayaran
oleh pengusaha. Tingkat pembayaran fokusnya pada dua tujuan:
1). Daya tarik dan mempertahankan karyawan
2). Pengendalian biaya tenaga kerja
Perhitungan biaya tenaga kerja
106
Biaya tenaga kerja = kesempatan kerja x kompensasi kas rata-rata + manfaat rata- rata
biaya.
Kesempatan kerja adalah kemungkinan dan inti dari biaya tenaga kerja, dan rata rata
kompensasi kas berdasarkan pembayaran yang diberikan pada seluruh tenaga kerja atau
variable pembayaran. Selain itu diperhitungkan juga dengan manfaat rat rata biaya.
Melakukan survey
Survey pembayaran dilakukan oleh pengusaha. Tidak hanya secara individual atau
penggabungan oleh konsultan perusahaan namun juga dengan agen agen pemerintah. Survey
upah melaporkan tingkat pembayaran yang relevan dibandingkan pesaing untuk pekerjaan
khusus.
2. Kesetaraan internal : Perbandingan di dalam organisasi ( internal alignment:
comparisons within an organizations)
Keputusan kunci pembayaran meliputi:
1. Apakah menggunakan struktur hirarki ataukah egalitearian.
2. Apakah berbasis struktur pada kerja, keterampilan , kompetensi ataukah pasar.
3. Bagaimana melebur struktur internal dengan data pembayaran eksternal.
Struktur pembayaran adalah pembayaran yang berhubungan diantara kerja yang berbeda
didalam organisasi tunggal. Faktor yang dapat diberikan kompensasi adalah kerja yang
dihubungkan dengan atribut kerja dari nilai terhadap organisasi yang menyediakan
sebuah basis untuk memperbandingkan harga yang relative.
Yang menjadi kegunaan factor factor yang dapat dikompensasikan seharusnya
berdasarkan pada:
-Berdasarkan pada kinerja yang dibentuk.
-Berdasarkan strategi dan nilai nilai dari organisasi.
-Kemampuan penerimaan yang di pengaruhi oleh hasil dari struktur pembayaran.
3. Implementasi Kontribusi Karyawan (Employee contributions implementation)
Tiga persoalan mendasar di dalam kebijakan pembayaran adalah:
107
1. Mengapa karyawan dibayar secara berbeda?
Bagaimana pengusaha membayar dengan tingkat yang berbeda terhadap karyawan
yang mengerjakan pekerjaan sama. Berdasarkan dengan model pembayaran, terdapat
perbedaan tentu saja merefleksikan perbedaan di dalam kebijakan persaingan
eksternal ( lead, match, lag competitors, pay) dan perbedaan di dalam kebijakan
kesetaraan internal ( bagaimana kemampuan menilai pekerjaan untuk masing masing
tujuan organisasi). Mereka membedakan di dalam pembayaran mungkin
merefleksikan keputusan manajer untuk membayar disesuaikan dengan kontribusi
karyawan (kinerja dan atau pengalaman)
2. Bagaimana melaksanakan pembayaran?
Tingkat flat (Flat Rates)
Beberapa manajer membayar tingkat flat untuk sebuah kerja ( atau tingkat
keterampilan) dan kemudian memberikan bonus atau insentif untuk mengakui
perbedaan kinerja. Perencanaan gainsharing mengikuti logika ini. Di bawah
perencanaan ini, mencakup pula perbedaan di dalam team atau kinerja unit, lebih
lebih pada perbedaan kinerja individu dengan mengakui pembayaran flat.
Range pembayaran (Pay Ranges)
Logikanya adalah bahwa nilai kontribusi karyawan pada kerja berada pada range
antara berapa batas minimum dan berapa batasan maksimum. Dan masing masing
unit tentu saja bisa terjadi range pembayaran yang berbeda. Tergatung kriterianya,
seperti tingkat kesulitan, tingkat kompleksitas, tingkat keakuratan, jumlah
produksinya, kecepatannya dan lain lain selama ukurannya jelas.
Mengembangkan grades
Tingkat grades pada masing masing unit bisa saja berbeda namun bisa sama. Grades
grades yang dikembangkan yang terpenting tidak terlampau jauh dan berdasarkan
perhitungan perhitungan yang mudah di mengerti.
108
Merancang midpoints, maksimum dan minimum.
Midpoints adalah titik tengah di mana menjadi acuan rata rata karyawan untuk
mendapatkan pembayaran. Bila melebihi mid point berarti pembayarannya menjadi
lebih banyak, sedangkan bila kurang dari mid point berarti pembayarannya menjadi
berkurang.
Broadbanding
Pembayaran juga dilakukan untuk menjadikan ikatan kerja secara luas, karena dengan
pembayaran yang dilakukan oleh perusahaan karyawan dituntut untuk bekerja secara
loyal, penuh komitmen, serta penuh dedikasi. Sementara itu perusahaan dapat
memberi tugas kepada pekerja secara maksimal, dengan demikian tujuan yang
diharapkan perusahaan dapat segera tercapai.
3. Apakah yang menjadi persoalan sesungguhnya di dalam pembayaran?
Bermacam macam perencanaan pembayaran disediakan dengan menggunakan dua
dimensi berikut:
1) Menentukan tingkat kinerja yang dapat diukur, yaitu memutuskan jika kinerja
individu atau kinerja kelompok dapat digunakan untuk menentukan peningkatan
tingkat pembayaran.
2) Menentukan apakah kinerja dapat digunakan untuk meningkatkan pembayaran
berbasis pembayaran.
8.4. Merit Pay: Persoalan karyawan individual
Merit pay menggabungkan tiga elemen berikut, pertama dan kedua yang siap
didiskusikan :
1. Evaluasi kinerja individu
Kinerja individu selalu dilakukan evaluasi biasanya tiap satu semester sekali, tujuannya
adalah untuk mengetahui apakah karyawan dapat menyelesaikan tugasnya secara benar
atau mereka mampu meraih kinerja seperti yang ditetapkan atau ditargetkan. Bila mereka
mampu mencapai target yang ditetapkan berarti mereka memiliki kinerja yang bagus.
109
2. Tingkat pembayaran yang dirancang untuk merefleksikan perbedaan di dalam kinerja dan
atau pengalaman manager yang mengakui adanya pembayaran.
Pembayaran yang dilakukan dirancang sedemikian rupa untuk mengevaluasi apakah
karyawan mampu mencapai kinerja seperti yang di harapkan. Terjadinya perbedaan
dalam kompensasi menunjukkan pengakuan akan terjadinya perbedaan yang dimaksud.
3. Merit meningkatkan garis petunjuk yang menterjemahkan rating kinerja spesifik dan
posisi di dalam tingkat pembayaran terhadap prosentase meningkatnya merit.
Adanya pembayaran individu menunjukkan ratings individu didalam bekerja , berkarya,
pengalaman, mapun kompetensi, sehingga memang pantas diberikan merit yang berbeda
berdasarkan kemampuannya.
4. Keputusan kebijakan yang seimbang.
Di dalam pemberian kompensasi selalu berdasarkan keputusan perencanaan kinerja untuk
pembayaran secara seimbang, lihat Tabel 11 di bawah.
Tabel 11: Pay- for-performance plan decisions
No Decision Merit Gainsharing Profit sharing1. Objectives and
philosophySignal meritocracyIndividualcontributions matterSupport longer termcommitmentControl cost
Signals performancephilosophyTeam contributionsmatterShort timeControl costs
Signal performancephilosophyTotal unit membershipmattersShort timeControl costs
2. Eligibility All employees Team members Professionals andmanagers
3. Cost effects Increase fixed costs variable Variable4. Performance
measuresPerformanceappraisal ratings
Team level measures(costs, quality,quantity)
Unit level financials(Return on asset,return on capital)
5. Threshold Minimumperformanceappraisal rating
Minimum cost,quality, quantityrequired
Minimum financialreturn required
6. Cap Merit budget Ceiling on payouts Ceiling on payouts7. Award Schedule
(size and timing)Merit grid By performance
achievedBy performanceachieved
8. Form of pay Cash spread over Cash lump Cash lump
110
budget cycle9. Manage plan and
changeCommunication Communication
ParticipationComunnicationParticipation
Sumber: data sekunder diolah.
Gainsharings
Sesuai terhadap advocasi , gainsharing adalah lebih daripada skema kelompok insentif. Hal
tersebut bagian dari pendekatan manajemen total dengan philosophy sebagai berikut:
Gainsharing Bonus= Productivity +/- Quality +/- Shop Supplies
(Labor costs) (Scarp savings) (Cost savings)
Dengan demikian pembagian keuntungan di dasarkan produktivitas tenaga kerja di tambah
dengan kualitas kerja serta hasil efisiensi perusahaan. Dengan demikian pembagian gainsharing
menjadi berbeda antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lain.
8.5. Apakah kontribusi pembayarannya untuk karyawan dapat diputus? (Does paying foremployee contributions pay off?)
Pembayaran untuk mempengaruhi kesamaan kinerja (Pay for Performance Affects Equity).
Setiap perusahaan memberikan pembayaran kepada karyawan berdasarkan kinerja. Kinerja dapat
diukur berdasarkan kesamaan kesamaan tertentu, seperti jumlah unit yang dihasilkan, masa kerja,
berdasarkan keterampilan, berdasarkan kesamaan tingkat pendidikan, berdasarkan volume pekerjaan,
berdasarkan kesepakatan bersama dan lain lain.
Leverage adalah ratio dari variable pembayaran berdasarkan pembayaran (Leverage is the ratio
of variable pay base pay). Leverage sebagai pengungkit atau perkalian dari pembayaran. Misalkan rata
rata unit yang dihasilkan 5 unit berarti mendapatkan hasil standard 1x pembayaran, namun bila lebih
dari 5 unit misalnya mulai unit ke 6 standar perkaliannya 1,5 x pembayaran sampai unit ke 10; missal
terdapat tambahan unit ke 11 perkaliannya bisa menjadi 2 x pembayaran dan ini semua bisa terjadi
karena digunakan untuk memberikan insentif dan rangsangan agar produktivitas semakin meningkat.
Resiko adalah probability yang mana karyawan akan mendapatkan peningkatan sepadan atau
setara atau usahanya. (Risk is the probability that an employee will get an increase commensurate with
111
his or her effort).Di dalam pembayaran juga dapat dilakukan dengan cara melihat dari resiko pekerjaan
semakin berat resiko yang dipikul pekerja maka akan semakin tinggi nilai pembayarannya sebaliknya
semakin kecil resiko yang di pikul karyawan maka akan semakin rendah tingkat pembayarannya.
Prosedur yang adil menunjukkan tingkat keadilan dari proses sejak perencanaan yang sudah
dirancang dan dikelola dengan benar. ( Procedural justice refers to the fairness of the process by which
the plan is designed an managed ). Pemberian kompensasi atau pembayaran dilakukan melalui proses
yang adil, dirancang dengan benar serta dikelola dengan benar. Prosedur yang adil tentu saja akan
memberikan tingkat kompensasi yang layak dan dapat meningkatkan pembayaran yang sesuai dengan
tingkat yang memuaskan bagi para karyawan.
Pembayaran untuk kinerja berpengaruh terhadap efisiensi (Pay for Performance Affects
Efficiency)
Salah Satu alasan kunci yang secara sistimatis tentang keputusan pembayaran adalah untuk
mengendalikan biaya. Model sederhana menunjukkan tiga factor utama yang menentukan biaya
tenaga kerja:
Costs = Employment x ( cash compensation + Benefits) dimana biaya tenaga kerja sama dengan
kesempatan kerja meliputi jumlah keduanya dari karyawan dan jumlah dari jam kerja dikalikan dengan
kompensasi uang tunai yang meliputi upah dan variable pembayaran serta kemanfaatan dari biaya
meliputi kesehatan dan asuransi kehidupan, pensiuns dan kesukaan.
8.6. Implementasi pembayaran, meliputi:
- Penerimaan keuntungan (Gaining acceptance)
- Memastikan kepatuhan terhadap undang undang (Ensuring legal compliance)
- Harga yang dapat diperbandingkan (Comparable Worth)
- Kelompok khusus (Special Group)
Penerimaan keuntungan (gaining acceptance)
Salah satu pendekatan yang biasa yang digunakan terhadap penerimaan keuntungan,
pemahaman, dan idea agar memiliki nilai yang berharga bagi manajer dan karyawan, yaitu
112
menggunakan panitia kompensasi yang mecakup manajer kunci, karyawan non manajerial, dan
atau kantor serikat kerja.
Memastikan Pemenuhan Undang undang (Ensuring Legal Compliance)
Tidak ada masalah apakah bentuk dari system pembayarannya semuanya tetap harus menuruti
aturan legislation. Jika seorang pengusaha beroperasi di dalam beberapa negara yang berbeda, di
manapun terdapat beberapa penataan berbeda dari legislasi suatu negara, akan mengikuti hal
hal sebagai berikut:
- Peraturan upah dan jam kerja ( wages and hour regulation)
- Upah minimum (Minimum wages)
- Pembayaran melebihi waktu kerja (overtime pay)
- Larangan tenaga kerja anak anak (Child labor prohibition)
- Pembebasan kerja (Exemptions)
- Persiapan munculnya undang undang Perupahan (Prevailing wages Laws)
- Pengendalian upah dan garis jaringan (Wages control and gridlines)
Harga yang dapat diperbandingkan (Comparable Worth)
Kesetaraan kerja dapat di batasi oleh empat factor, yaitu: (1) kesetaraan keterampilan (equal
skills), (2) kesetaraan usaha (equal effort) , (3) kesetaraan tanggung jawab (equal responsibility)
dan (4) kesetaraan kondisi pekerjaan (equal working condition).
Perbedaan di dalam pembayaran untuk kerja yang setara diijinkan jika hasil mereka memiliki : (1)
perbedaan di dalam senioritas, (2) perbedaan di dalam kualitas dari kinerja, (3) perbedaan di
dalam kuantitas dan kualitas dari produksi (insentif), atau (4) beberapa factor lainnya yang
dirasakan atau mereka gender.
Kelompok special (Special Group)
- Eksekutif : sesungguhnya sebagai kelompok khusus (Executives : A Really Special Group)
113
Kelompok khusus seperti eksekutif memiliki kompensasi yang dapat diperbandingkan dengan
pihak lain dan manajemen harus mengakui tingkat kepakaran atau profesionalitas serta peran
eksekutif tersebut. Karena eksekutif memberikan kontribusi yang cukup besar bagi perusahaan.
- Kritik : ketamakan, kata yang melecehkan , dan gap kepercayaan ( The Critics: Greed, Sticky
Downward, and Trust Gap)
Hal yang menjadi kendala serta sebagai kritik yang cukup tajam terhadap pemberian
kompensasi yaitu bila terjadi ketamakan, kata kata yang bernada melecehkan atau menghina,
serta adanya gap tingkat kepercayaan.
8.7. System pembayaran international
-Membandingkan upah dan produktivitas (comparing wages and productivity)
Upah yang sejenis di luar perusahaan dapat diperbandingkan, tujuannya agar karyawan merasa
yakin dan percaya bahwa apa yang dikerjakan memang pantas mendapatkan harga yang sesuai
berdasarkan tugas dan tanggungjawabnya, dan itu dapat diperbandingkan pada perusahaan lain yang
bertaraf internasional. Hal ini akan memicu kinerja, serta produktivitas kerja, sehingga produktivitas
perusahaan dapat diperbandingkan dengan perusahaan lain. Keadaan memberikan motivasi bagi para
pekerja, dengan demikian kerja yang maksimal menjadi acuan para karyawan.
-Membandingkan systems (Comparing systems)
System pembayaran dapat diperbandingkan dengan mengingat pada tujuannya, persaingan,
kesetaraan internal, kotribusinya bagi para pegawai serta implementasinya.
- Tujuan dari system pembayaran (Objectives of pay systems)
Tujuan system pembayaran adalah untuk mengukur kinerja dan imbalan yang memadai, untuk
itu karyawan yang bekerja sudah sepantasnya mendapatkan atau meraih hasil seperti tujuan di
dalam system pembayaran, dengan demikian terjadi keseimbangan internal bagi karyawan dan
keseimbangan eksternal bagi perusahaan.
- Persaingan eksternal (External competitiveness)
Persaingan terjadi dimanapun pada perusahaan apapun dan dimana perusahaan berada.
Perusahaan bersaing secara tajam sehingga sudah selayaknya perusahaan memberikan
114
kompensasi yang memadai dan layak serta competitive seperti yang terjadi pada rata rata
industry.
- Kesetaraan internal (Internal alignment)
System pembayaran dapat diterapkan agar terjadi kesetaraan internal untuk keadilan, dengan
demikian kompensasi dapat diperbandingkan di antara karyawan di dalam organisasi atau
perusahaan yang sama.
- Kontribusi pegawai (Employee contributions)
Pemberian kompensasi tergantung kontribusi kinerja karyawan pada perusahaan. Karena kerja
yang memberikan kontribusi maksimal sudah selayaknya diberikan kontribusi maksimal,
sebaliknya kinerja yang kurang maksimal diberikan kontribusi kompensasi yang wajar. Namun
walaupun demikian masih banyak perusahaan yang dalam memberikan kompensasi
pembayaran belum melihat kontribusi karyawan yang bersangkutan bagi perusahaan, karena
dilandasi aturan pemerintah.
- Implementasi
Di dalam implementasi pemberian kompensasi pembayaran tergantung kebijakan dari
manajemen. Namun dasarnya harus keadilan, aturan pemerintah, dan kinerja karyawan
terutama kontribusinya bagi perusahaan.
-Potret global ( Global snapshots)
Kompensasi pembayaran harus melihat dari pembayaran yang diberikan oleh perusahaan
sejenis dari perusahaan asing yang ada di Negara yang bersangkutan. Tujuannya agar kinerja karyawan
dapat dipicu paling tidak sepadan atau setara dengan kinerja karyawan perusahaan asing yang ada di
Negara kita demikian juga kompensasi system pembayarannya.
-Pembayaran expatriate (expatriate pay)
Di dalam membayar tenaga asing perlu diperhatikan pembayaran berdasarkan keseimbangan
dengan pembayaran di Negara yang bersangkutan. Namun kesamaan pembayaran diijinkan untuk
tamu asing yang bekerja di Negara kita, dengan tambahan tambahan komponen tertentu seperti
tunjangan perumahan, pengurangan atau insentif perpajakan, bonus khusus yang dialokasikan untuk
tenaga kerja asing yang bekerja di Indonesia secara jelas dapat dilihat pada gambar grafik di bawah ini.
115
Dengan demikian Nampak jelas tenaga kerja asing yang bekerja di Indonesia akan mendapatkan
kompensasi pembayaran yang lebih dibandingkan tenaga kerja Indonesia yang bekerja di Negara
sendiri. Kondisi ini bisa terjadi bukan sebagai bentuk diskriminasi melain bentuk tanggung jawab
pemerintah dan perusahaan untuk memperlakukan para pekerja asing yang memiliki kompetensi tinggi
serta professional tentunya perlu diperlakukan dengan di berikan kompensasi pembayaran yang
pantas dan wajar.
Balance Sheet Equivalent salaryApproach allowance host country
Allowance, paid by company
Basic country, paid by expatriate
Base country salary
Gambar 9: Pembayaran bagi tenaga kerja asing.
8.8. Kemanfaatan (Benefits)
Pertumbuhan dari kemanfaatan (The Growth of Benefits), perusahaan memberikan
kompensasi pembayaran bagi karyawan berdasarkan nilai kemanfaatannya serta bagaimana agar
karyawan merasa nyaman dan yakin akan masa depannya sehingga mereka bekerja dengan
tenang dan mendapatkan perlindungan secara maksimal, hal tersebut dapat dikaitkan dengan hal
hal sebagai berikut:
- Serikat kerja (Unions)
Taxes
Housing
Service
Allowance
Reserve
Housing
Service
Allowance
Reserve
Taxes
Relocation
bonus
116
Terdapatnya serikat pekerja menunjukkan bahwa perusahaan sudah mengakomodasi
berbagai kepentingan di perusahaan terutama para pekerja. Adanya Serikat pekerja perusahaan
akan memberikan kompensasi yang layak dan merasakan bahwa hasil yang di peroleh telah
sesuai dengan aturan aturan yang berlaku. Dengan demikian adanya serikat pekerja, para pekerja
akan semakin merasakan kemanfaatannya di dalam bekerja di perusahaan yang bersangkutan.
Dengan demikian serikat pekerja juga menjadi mediator antara pekerja dan perusahaan bila
terjadi ketidak nyamanan di dalam berhubungan antara karyawan dan manajemen dengan prinsip
prinsip yang dibenarkan.
- Kontribusi vs pemberian judul (Contributions versus Entitlements)
Kemanfaatan di dalam bekerja tercermin di dalam system kompensasi penggajian. Poin
poin system penggajian merupakan kontribusi yang diberikan berdasarkan prestasi yang
diberikan nilai (pemberian judul) dalam slip kompensasi. Strategi ini adalah cermin yang
bermanfaat bagi pengambil keputusan yang dibuat secara khusus yang dilakukan manajer.
Alasan kritis yaitu meningkatkan kemanfaatan di dalam sumbanganya terhadap tanggung jawab,
dan inisiatif yang mungkin berkurang serta mengurangi keterkaitan terhadap kompensasi dan
reward karyawan, karena kompensasi total berdasarkan sub sub judul kinerja para karyawan
yang bersangkutan. Pembuat keputusan menghadapi trade-off di antara pemberian judul
kompensasi dan kontribusi bagi organisasi. The trade off antara proporsi dari kompensasi yang
diterima di dalam bentuk kemanfaatan (entitlements) untuk kemudahan pemegang kerja atau
pemilik organisasi, dan proporsi yang dialokasikan untuk meningkatkan unit produktivitas,
kinerja unggul, inovasi, dan pengambilan resiko (kontribusi ).
- Memanfaatkan gap (A Benefits Gap)
Adanya kompensasi yang berbeda tentu saja akan bermanfaat bagi perusahaan agar
karyawan berlomba lomba bekerja secara maksimal untuk meraih kinerja terbaiknya, karena
hanya dengan kinerja terbaik mereka akan mendapatkan pembayaran yang maksimal. Sebaliknya
mereka yang bekerja kurang maksimal tentu saja hasilnya akan dibawah standard. Dengan
demikian gap kompensasi pembayaran terendah dan tertinggi menjadi pemicu serta motivator
bagaimana perusahaan memanfaatkan kompensasi tersebut untuk mengendalikan para pekerja
agar dapat bekerja secara maksimal.
117
8.9. Mengevaluasi hasil dari keputusan yang bermanfaat (Evaluating the results of
benefit decisions)
- Berakibat pada biaya (Effects on Costs)
Berdasarkan pengalaman biaya pemeliharaan kesehatan karyawan selalu memiliki
pertumbuhan terbesar, bahkan meningkat hampir tiga kali lebih cepat dari keseluruhan
meningkatnya harga di dalam ekonomi, dengan demikian pengendalian biaya kesehatan melalui
kerjasama dengan pihak ketiga (askes, jaminan kesehatan dll) menjadi perhatian terbesar bagi
perusahaan.
- Berakibat pada perilaku karyawan (Effects on Employee Behaviors)
- Absensi (Absenteeism)
Banyaknya absensi para pekerja akan memicu perusahaan mengeluarkan biaya lebih
besar akibat lebih lanjut produktivitas kerja merosot dan kinerja perusahaan menurun.
Hal ini berakibat pada perilaku pekerja tidak bekerja secara maksimal dan memberikan
dampak yang buruk bagi sesama pekerja yang lain. Untuk itu perusahaan perlu aturan
yang agak rigid agar karyawan tidak mudah untuk melakukan absensi atau tidak masuk
kerja, kecuali benar benar perlu dan tidak dapat ditinggalkan kecuali menggunakan surat
keterangan yang sudah divalidasi oleh pejabat yang berwenang untuk itu.
- Pensiun awal ( Early Retirement)
Pensiun awal dibenarkan selama itu benar benar dalam kondisi force majeur artinya
karyawan tidak bisa bekerja akibat kecelakaan kerja di tempat kerja atau sedang
menjalankan tugas. Kecelakaan kerja dapat terjadi bagi siapapun, mereka karena sesuatu
dan lain hal berakibat tidak bisa bekerja secara maksimal atau bahkan tidak bisa
menjalankan tugas seterusnya untuk itu keputusan yang diambil adalah mempercepat usia
pensiun dengan kompensasi pembayaran yang diberikan berdasarkan aturan yang sudah
diundangkan.
- Berakibat pada keadilan ( Effects on Equity)
118
Tujuan penting dari keputusan yang bermanfaat adalah untuk mempengaruhi sikap
karyawan secara positif tentang keadilan dan ketepatan dari adanya kemanfaatan tersebut. Para
pekerja akan merasakan bahwa mereka yang bekerja sudah selayaknya di perlakukan secara adil,
jujur dan transparan. Dengan demikian akibat dari keputusan ini akan menyebabkan perusahaan
mendapatkan manfaat ganda yaitu dari sisi karyawan merasa di perlakukan secara adil, dan dari
pemerintah bahwa perusahan dapat dipercaya.
- Dan bermanfaat bagi karyawan adalah bentuk tidak langsung bentuk dari kompensasi total,
meliputi waktu pembayaran kerja, asuransi dan perlindungan kesehatan, layanan karyawan dan
pendapatan setelah pensiun. (Employee benefits are the indirect forms of total compensation;
they include paid time away from work, insurance and health protection, employee services, and
retirement income)
8.10. Penataan strategi dan tujuan (Setting objectives and strategies)
Secara khusus, strategi dan tujuan dirancang untuk mencapai tiga hal:
1. Persaingan, mencakup efektivitas biaya
Perusahaan diharapkan dapat dan mampu bersaing dengan perusahaan lain, untuk itu
perusahaan perlu menggunakan sumberdaya secara maksimal hal tersebut untuk
menciptakan efektivitas biaya. Efektivitas biaya menjadi pertimbangan di dalam operasi
perusahaan, sehingga perusahaan mampu menekan ongkos dan mampu menciptakan daya
saing sehingga bisa bersaing secara berkelanjutan.
2. Memenuhi peraturan perundang undangan
Perusahaan di dalam bekerja dapat menggunakan strategi bagaimana bisa memenuhi
aturan perundang undangan yang berlaku dan menyesuaikan dengan kebutuhannya agar
tujuan perusahaan dapat tercapai. Tujuan perusahaan tentu saja harus di landasi tiga hal
mendapatkan profit, tumbuh (growth) serta serta survival untuk memanfaatkan sebagain
profit perusahaan memperbaiki lingkungan dengan mengembangkan corporate social
responsibility (CSR).
3. Memadukan karyawan individual, meliputi kebutuhan dan kecenderungannya.
Setiap karyawan memilki tujuan dan kepentingan yang berbeda, bahkan terdapat
karyawan yang bekerja tidak sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan. Oleh karena
119
itu perusahaan melalui manajemen perlu menggunakan jurus cerdas dan jitu yaitu
memilih orang orang yang memiliki kepentingan yang sama serta memenuhi kebutuhan
mereka serta kecenderungannya agar mereka dapat bekerja secara maksimal.
Mengidentifikasi karyawan yang mau bekerja dengan memiliki komitment tinggi untuk
bekerja menjadi persyaratan utama perusahaan, karena hal tersebut menjadi landasan
untuk menciptakan loyalitas bagi para pekerja.
8.11. Perbandingan biaya (Cost Comparisons)
Perbandingan dapat dibuat dari manfaat biaya total, biaya per karyawan, atau persentase
dari pembayaran (Comparisons can be made on total benefit costs, costs per employee, or
percentage of payroll). Artinya perusahaan di dalam beroperasi mendapatkan keuntungan
sekalipun perusahaan tersebut adalah perusahaan social. Untuk itu perusahaan dapat
memprediksi atau memperkirakan kapan perusahaan balik modal ukurannya bisa hari, bulan,
tahun dan seterusnya berdasarkan perencanaannya dengan memanfaatkan analysis break event
point (BEP) atau titik pulang pokok. Studi kelayakan investasi atau proyek menjadi sangat
signifikan. Lebih lanjutapakah manfaat biaya total (TC) dapat diperbandingkan dengan
penghasilan total (TR), sehingga dapat di ketahui kapan perusahaan balik modal, pada saat kapan
perusahaan untung dan kapan perusahaan rugi. Perusahaan di dalam bekerja juga dapat
menggunakan kontribusi perkaryawan dilihat dari tambahan biaya per karyawan (MC) dan
berapa tambahan kontribusinya bagi perusahaan (MR), oleh karena itu dapat diketahui berapa
kontribusi perkaryawan bisa dihitung berdasarkan harian, mingguan, bulanan atau tergantung
produk atau jasa yang dihasilkan. Bisa juga operasi perusahaan dihitung berdasarkan prosentase
dari pembayaran artinya berapa prosen karyawan mendapatkan kompensasi di perbandingkan
dengan prosentase kontribusinya bagi perusahaan. Semakin besar prosentase kontribusinya bagi
perusahaan semakin besar pula kontribusi yang diberikan sebagai kompensasi bagi karyawan.
8.12. Pemenuhan (Compliance)
- Hak azazi manusia (Civil Right)
- Tanggung jawab gadai (Fiduciary Responsibility)
- Mandate kemanfaatan (Mandate Benefits)
120
Hak azazi Manusia (Civil Right)
1. Di dalam perusahaan terdapat karyawan laki laki dan karyawan perempuan untuk itu
diperlukan perlakuan yang sama. Perusahaan dapat membuat perencanaan sesuai
tuntutan pekerja wanita yang memberi kontribusi kinerja tinggi diimbangi dengan
pembayaran tertinggi seperti laki lak. Karyawan perempuan yang dirasakan
memberikan manfaat yang sama seperti laki laki, diberikan kompensasi yang sama
seperti laki laki, bahkan hal hal lain yang memiliki kesamaan.
2. Bisa juga perusahaan membuat perencanaan bahwa tuntutan pekerja perempuan yang
memberikan kontribusi dalam jumlah yang sama seperti laki laki namun memberikan
manfaat yang lebih kecil dibandingkan laki laki diberikan kompensasi yang sama,
bahkan hal hal yang lain lain yang memiliki kesamaan.
Untuk orang yang bekerja pada usia 65 tahun, bagaimanapun, aturan khusus dihargai
dengan pensiun, termasuk asuransi dan pemeliharaan kesehatan yang mungkin dapat diterapkan.
Tanggung jawab Fiduciary (Fiduciary Responsibility)
Tanggung jawab Fiduciary adalah tanggung jawab pemerintah termasuk badan usaha yang harus
dipenuhi bagi para karyawannnya, tanggungjawab fiduciary meliputi:
ü Undang undang jaminan pendapatan bagi karyawan yang pension (Employee Retirement
Income Security Act)
ü Eligibilitas (Eligibility)
ü Vesting and Portability
ü Hutang gadai dan pendanaan ( Funding and Fiduciary Liabilities)
ü Tanggung jawab pemberhentian kerja (Termination responsibilities)
ü Peraturan akuntansi (Accounting Regulations)
Mandate yang bermanfaat (Mandate Benefits)
Pemerintah dan badan usaha wajib memberikan mandate bagi yang berhak agar karyawan atau
pekerja merasakan bahwa apa yang sudah diberikan kepada perusahaan mendapatkan perhatian
secara menyeluruh, termasuk apabila ada keluarga yang meninggal dunia, hal tersebut meliputi:
ü Jaminan social (Social Security)
ü Kompensasi pengangguran (Unemployment Compensation)
ü Kompensasi pekerja (Workers’ Compensation)
121
ü Keluarga Meninggal (Family Leave)
Cakupan (Coverage)
- Employer-purchased insurance
- Paid Time away from work
- Employee Services
- Retirement Income
Asuransi yang dapat dibeli- bagi pengusaha (employer-purchased insurance)
Tiga bentuk utama dari asuransi biasanya , meliputi (Three major forms of insurance are
common) :
1. Asuransi kesehatan (Health insurance )
2. Kelompok asuransi jiwa, adalah salah satu akibat karyawan berusia tua dan sebagian
besar disediakan kemanfaatannya bagi karyawan.
3. Asuransi kecelakaan / kecacatan dan sakit, yang dalam jangka panjang mampu
melindungi karyawan apabila terjadi kecelakaan pada saat kerja , meninggal dan tidak
mampu melaksanakan kerja, pada saat secara temporer atau permanen.
Pendapatan pensiuns (retirement income)
Pendapatan karyawan yang sudah pensiun berasal dari empat sumber yang dipercaya yaitu
manfaat adanya jaminan social, pensiun swasta, pendapatan aktiva, dan pendapatan. Pengusaha
memainkan peran di dalam semua kategori ini.
Pendapatan asset (Asset Income)
Pendapatan asset adalah hasil dari uang yang telah investasikan atau tabungan pribadi. Di
sana teradapat bermacam macam cara yang secara luas mampu membantu tabungan
pengusaha untuk merencanakan akumulasi modal.
Perencanaan Kepemilikan Saham karyawan (Employee Stock Ownership Plans)
Di bawah perencanaan ini pengusaha membuat perencanaan kepemilikan saham karyawan
dengan pembayaran yang dapat di percaya, yang mana pengusaha melakukan pembelian
saham yang kemanfaatannya bagi karyawan.
Pensiuns swasta (Private Pensions)
122
Disana terdapat dua type dasar perencanaan pensiuns ( There are two basic types of
pensions plans).
Pensiun swasta dilakukan dengan mendefinisikan manfaat perencanaan yang dibayarkan
bagi karyawan , diluar jumlah jaminan setiap bulan sebagai gaji untuk kehidupan
karyawan yang telah pensiun di kelak kemudian hari. Mendefinisikan kontribusi yang
sudah direncanakan, secara khusus berdasarkan sejumlah uang yang dibayarkan
perusahaan untuk masing masing karyawan dengan sejumlah yang dibayarkan yang lebih
banyak untuk pembayaran keluar (pensiuns).
8.13. Evaluasi kerja
Penilaian kinerja karyawan merupakan syarat mutlak yang harus dilakukan
manajemen agar merit pay dapat diterapkan dengan baik, sebab asumsi umum dalam bisnis
bahwa merit pay merupakan pembayaran imbalan kepada karyawan yang memiliki kinerja
tinggi serta pemberian insentif untuk kelanjutan kinerja yang baik. Sistem pembayaran reguler
didasarkan prestasi atau kinerja , sehingga sudah sepantasnya pekerja harus dievaluasi.
Untuk mengetahui kinerja karyawan tinggi atau rendah diperlukan penilaian pihak
manajemen. Sebab jika sistem penilaian tidak baik maka penerapan merit pay juga tidak akan
efektif. Jadi salah satu kunci bekerjanya sistem merit pay akan tergantung pada seberapa baik
sistem penilaian kinerja (performance appraisal) dalam organisasi (Brookes, 1993). Hal ini
dikemukakan oleh Wilkerson (1995) bahwa kebanyakan penilaian kinerja selama ini tidak bisa
diterima karena memiliki kelemahan, yakni:
1. Pekerja staf, manajer diikat banyak sistem, proses dan orang. Tetapi fokus penilaian
kinerja hanya pada individu, hal ini menghasilkan penilaian yang bersifat individual
bukan sebagai suatu sistem dalam suatu organisasi.
2. Penilaian kinerja menganggap sistem dalam organisasi tersebut konsisten, dan dapat
diprediksi. Padahal dalam kenyataannya sistem dan proses merupakan subyek yang
dapat berubah karena secara sadar manajemen harus melakukan perubahan sesuai
dengan kemampuannya serta tuntutan bisnis.
123
3. Penilaian kinerja menuntut persyaratan proses penilaian yang objektif, konsisten dan
dapat dipercaya serta adil, tetapi disisi lain penilaian kinerja akan dapat dilihat
karyawan sebagai hal yang mendadak dan didasarkan favoritisme.
Agar penilaian kinerja dapat dilaksanakan dengan baik diperlukan metode yang
memenuhi persyaratan di bawah ini, yakni: 1. Yang diukur adalah benar benar prestasi dan
bukan faktor-faktor lain, seperti yang menyangkut pribadi seseorang. 2. Menggunakan tolok ukur
yang jelas dan yang pasti menjamin bahwa pengukuran itu bersifat objektif. 3. Mudah
dimengerti, dipahami dan dilaksanakan sepenuhnya oleh semua anggota organisasi yang terlibat.
4. Dilaksanakan secara konsisten, dan didukung sepenuhnya oleh pimpinan puncak organisasi
(Ruky, 1996).
124
BAB IX
PRODUKTIVITAS
9.1. Produktivitas (Productivity)
Produktivitas adalah ukuran untuk kinerja karyawan dalam kurun waktu tertentu acuanya
bisa: hari, minggu atau bulan bahkan tahunan. Di dalam mengukur produktivitas selalu ada
perbandingan antara masukan (input) dan keluaran (output) dalam periode kurun waktu tersebut
sehingga menunjukkan adanya kecenderungan (trend) perbaikan atau peningkatan dari waktu ke
waktu.
Produktivitas (Productivity) Sebuah ukuran dari kuantitas dan kualitas dari kerja yang
telah dikerjakan, mempertimbangkan biaya dari sumberdaya yang digunakan (A measure of the
quantity and quality of work done, considering the cost of the resources used). Ukuran
produktivitas selalu berkaitan dengan masukan dan keluaran. Sebuah rasio dari inputs dan output
yang menunjukkan nilai tambah sebuah organisasi (A ratio of the inputs and outputs that
indicates the value added by an organization). Produktivitas mengikuti pola bagaimana
kecenderungan output yang terus meningkat, dan kecenderungan input atau biaya yang dapat
terus di tekan atau dikurangi. Untuk mengukur produktivitas titik tumpu pertama kali adalah
menukur kinerja.
Di dalam mengukur kinerja dapat dinilai melalui beberapa hal seperti kontribusi pekerja,
input, output, dan tim penilai. Hal hal berikut adalah criteria untuk mengukur kinerja
(Measuring performance):
• Bagaimana terhadap nilai kontribusi pekerja (How to value the workers contribution)
Produktivitas dapat dinilai berdasarkan biaya atau pengeluaran yang digunakan karyawan
setiap bulannya dan berapa kontribusi atau hasil yang bisa diberikan oleh karyawan yang
bersangkutan setiap bulannya. Kecenderungan hasil yang terus meningkat menunjukkan
bahwa kontribusi pekerja mengalami perbaikan maka dapat di katakan produktivitas
pekerja bagus. Sebaliknya kecenderungan hasil yang mengalami penurunan menunjukkan
125
bahwa produktivitas pekerja mengalami penurunan, hal ini menunjukkan kinerja
karyawan rendah.
• Kesulitan di dalam mengukur beberapa type output - secara khusus di dalam industry
jasa (Difficulty in measuring some types of output – especially in the service industry)
Untuk mengukur produktivitas perusahaan industry manufaktur dapat dengan mudah
diterapkan karena outputnya terukur dan kelihatan secara nyataserta ada bukti riilnya.
Sebaliknya untuk iindustri jasa maupun layanan akan mengalami kesulitan di dalam
mengukur produktivitas pekerja karena outputnya cenderung tidak nampak (intangible),
untuk itu perlu terdapat aturan khusus yaitu berapa nilai, atau kemanfaatan, apabila
aktivitas tersebut mampu memberikan nilai dalam bentuk uang nantinya dapat di
perbandingkan dengan berapa nilai pengeluarannya.
• Penilaian (Appraisal)
– Berarti bukan hanya pendapat (Meant to be non-judgmental)
Penilaian berdasarkan data dan fakta riil bukan hanya sekedar pendapat. Karena
apabila berdasrkan pendapat yang terjadi adalah unsure subyektivitasnya tinggi,
sehingga penilaian menjadi tidak akurat, sebaliknya jika penilain berdasarkan data
serta fakta riil dapat menghindari unsure subyektivitas.
– Keterlibatan pekerja dan menjadi nominasi penilai (Involves the worker and a
nominated appraiser)
Di dalam memberikan penilaian produktivitas agar menjadi obyektif tim penilai
perlu melibatkan pekerja yang dinilai sehingga hal hal yang dirasakan untuk perlu
diklarifikasi dapat dijelaskan oleh pekerja yang bersangkutan, selain itu penilaian
juga menjelaskan bagaimana nominasi nilai tertinggi dan terendah agar semakin
obyektif dan menjaga kepercayaan stake holders internal dan eksternal.
126
– Menyetujui kekuatan, kelemahan dan kedepan cara untuk menolong karyawan
dan organisasi (Agreeing strengths, weaknesses and ways forward to help both
employee and organisation)
Kekuatan dan kelemahan yang sudah berhasil diidentifikasi oleh team penilai
kedepan menjadi penolong bagi karyawan dan organisasi agar periode penilain
berikutnya kelemahan dan kekuranganya dapat ditutup atau di hindarkan, serta
kekuatannya menjadi suatu keunggulan karyawan dan organisasi.
9.2. Bagaimana mengukur produktivitas
Mengukur produktivitas harus memahami apa produktivitas tersebut, apa saja yang harus
diukur, dan bagaimana cara menghitungnya.
Apakah sebenarnya produktivitas (What is it?)
n Mengukur efisiensi dari para pekerja dan biaya biaya yang dihubungkan untuk
menghasilkan sebuah unit output (Measures the efficiency of workers and the costs
associated with producing a unit of output)
Produktivitas berkaitan dengan unit output yang dihasilkan dibandingkan dengan
sejumlah biaya ( input) yang di keluarkan untuk menghasilkan sebuah unit output.
Ukuran efisiensi yaitu penghematan yang dilakukan di dalam melakukan aktivitas untuk
menghasilkan produk yang dapat terus dilakukan, selain itu bagaimana menciptakan
efektifitas artinya hasil yang diperoleh dari setiap unit produk menjadi lebih cepat, lebih
baik, lebih banyak serta lebih berkualitas. Kondisi demikian menunjukkan bahwa
perusahaan mampu bekerja menjadi lebih produktif.
n Produktivitas secara khusus berhubungan dengan output terhadap jumlah dari waktu
berproduksi yang dituntut untuk menghasilkan masing masing unit produksi
127
(Productivity specifically relates output to the amount of production time required in
producing each unit.)
Produktivitas dapat dihubungkan dengan output yang dihasilkan bagi setiap mesin atau
setiap tenaga kerja yang digunakan untuk menghasilkan output, apabila mesin atau tenaga
kerja menghasilkan output di atas standard berarti produktif dan bila di bawah standard
berarti kurang produktif. Untuk itu perlu di cari cara agar diperoleh hasil maksimal
setiap kali digunakan untuk menghasilkan output.
n Faktor biaya yang dilaporkan adalah biaya tenaga per unit dan kompensasi per jam (The
cost factors of the report are unit labor costs and compensation per hour).
Produktivitas seperti yang telah di jelaskan selalu berhubungan dengan biaya tenaga per
unit yang dikeluarkan untuk menghasilkan suatu produk, serta di bandingkan dengan
kompensasi yang diperoleh tenaga kerja tersebut per jamnya. Semakin produktif atau
semakin besar output yang dihasilkan berarti semakin kecil biaya yang dikeluarkan
namun semakin besar kompensasi yang akan diberikan perjamnya.
Apakah yang dilaporkan tentang produktivitas (What is it in the report?)
n Mengukur produktivitas tenaga kerja per triwulan adalah tersedia untuk (Quarterly labor
productivity measures are available for:)
q Bisnis dan sector bisnis yang bukan pertanian (Business and non-farm business
sectors)
Biasanya untuk bisnis di luar bisnis pertanian dan kehutanan dapat diukur dalam
waktu tiga bulan. Namun bisnis jasa, perdagangan, industry dan manufaktur
maupun yang lain lainnya dapat diukur produktivitas tenaga kerjanya, karena
128
pada saat karyawan bekerja mereka juga menghasilkan output. Berarti
produktivitas kerja yang dinilai yaitu pada saat biaya yang dikeluarkan untuk
kegiatan usaha dapat digunakan untuk mengukur pula berapa hasil yang dapat di
perolehnya.
q Sektor manufaktur ( total , barang tahan lama dan barang bukan tahan lama
(Manufacturing sector : total, durable, and nondurable) )
Untuk barang manufaktur ukuran produktivitas bisa dipisahkan antara barang
yang mudah rusak dan barang yang tidak mudah rusak. Namun dapat juga dinilai
roduktivitasnya dari barang jadi, atau barang setengah jadi, bahkan hasil dari
bahan mentahnya. Hasil total dari masing masing barang tersebut diukur
kecenderunggannya setiap triwulan sehingga akan kelihatan produktivitasnya.
q Sektor korporasi bukan financial (Non-financial corporations sector).
Untuk sector korporasi penilaian produktivitas dinilai dari benefits cost rationya.
Artinya jika ratio kemanfaatannya lebih besar dari biaya yang dikeluarkan berarti
sector korporasi produktif dan bila yang terjadi sebaliknya biaya yang di
keluarkan lebih besar dari kemanfaatannya berarti kurang produktif. Namun bisa
terjadi kalau perusahaan memang mau menerapkan CSR (Corporate Social
Responsibility), yaitu hasil dari keuntungan yang di dapatkan sebagian digunakan
untuk membantu kegiatan social atau tanggung jawab social perusahaan bagi
kemajuan lingkungannnya.
9.3. Pentingnya Produktivitas
Mengapa produktivitas adalah penting (Why is it important?)
n Indikator ekonomi (Economic indicator).
Produktivitas adalah ukuran umum yang dipergunakan pada sector ekonomi, untuk
mengetahui tingkat pertumbuhannya (Growth) pertahunnya. Tingkat pertumbuhan
tersebut dapat di jadikan acuan untuk memperkirakan atau menganalysis berbagai
kebijakan yang akan di tempuh pada semua sector ekonomi. Keputusan keputusa strategis
129
berasal dari indicator ekonomi makro, yang dijadikan dasar kebijakan pengambilan
keputusan di masa masa yang akan datang.
n Membantu pengambil kebijakan ekonomi di dalam penilalaian dari aktivitas ekonomi
saat ini dan di dalam analysis ekonomi (Aid economic policymakers in assessment of
current economic activity and in economic analysis).
Kebijakan ekonomi biasanya menggunakan indicator produktivitas tahunan, bulanan,
untuk membandingkan dengan produktivitas yang terjadi tahun ini dengan tahun tahun
sebelumnya. Tujuannya agar pengambil kebijakan cepat mengambil keputusan untuk
melakukan evaluasi serta mengambil langkah langkah strategis sehingga diperoleh hasil
produktivitas minimal sama namun yang diharapkan adalah lebih tinggi lagi dari tahun
tahun yang lalu atau bulan yang lalu.
n Membantu biro analisis ekonomi di dalam menyusun pengukuran kompensasi untuk
perhitungan produk dan pendapatan nasional (Aid Bureau of Economic Analysis in
compiling compensation measures for National Income and Product Accounts).
Indikator produktivitas dapat mengungkapkan perhitungan produk nasional dan
pendapatan nasional, serta berapa prosentase kenaikan atau penurunan yang di prediksi
yang akan terjadi di masa masa yang akan datang. Adanya indikator produktivitas dapat
membantu meramalkan tingkat kenaikan upah atau pendaptan dari pekerja mapun secara
makro yaitu RAPBN.
n Penilaian dari Persyaratan Tenaga kerja (Assessment of labor requirements).
Hasil dari analysis ekonomi , serta adanya produktivitas dapat di gunakan untuk
meningkatkan persyaratan yang dibutuhkan bagi setiap tenaga kerja agar mendapatkan
tenaga kerja yang lebih baik dengan hasil yang selalu terukur dengan hasil yang
maksimal.
n Studi tentang keterhubungan diantara produktivitas, upah, harga dan kesempatan kerja
(Studies of relationships among productivity, wages, prices, and employment.)
130
Hal yang sangat penting adalah dapat digunakan untuk membantu para siswa, mahasiswa
strata 1 sampai strata 3 untuk mengkaji atau melakukan research yang berhubungan
dengan produktivitas, upah, harga, kesempatan kerja dan lain lain yang sangat berguna
untuk kemajuan ilmu pengetahuan.
n Membatu memahami sumber sumber pertumbuhan ekonomi (Aid in understanding
sources of economic growth.)
Dengan memanfaatkan produktivitas yang sudah di dapatkan di masa masa yang lalu,
maka dapat dikembangkan sumber sumber pertumbuhan ekonomi baru yang barangkali
belum perah dikaji atau di teliti sebelumnya yang nantinya semakin bermanfaat untuk
kemajuan masyarakat, bangsa, dan Negara.
9.4. Menginterpretasikan data produktivitas
Kunci terhadap interpretasi data (Keys to Interpreting the Data)
n Data adalah tersedia di dalam indeks triwulan dan tahunan dan % perubahan (Data is
available in quarterly and annual indexes and % changes).
Produktivitas diukur dalam indeks triwulan, tahunan atau % tase tahunan. Semua ukuran
indikator ekonomi makro dapat digunakan sewbagai interpretasi data yang terjadi pada
tahun tahun sebelumnya. Data data tersebut dapat digunakan untuk memprediksi atau
menganalisis indicator ekonomi berikutnya atau untukmengambil keputusan yang
berhubungan dengan kebijakan ekonomi atau politik ekonomi.
n Produktivitas : Output per jam bergantung pada (Productivity: Output per hours depends
on:)
q Modal Investasi (Capital investment)
131
Modal investasi adalah modal yang di pergunakan untuk biaya investasi yang
dapat memberikan return yang bisa dihitung output per jamnya hasil ini akan
menjadi criteria kapan modal investasi bisa kembali atau BEP. Ukurannya bisa
bulan, tahun tergantung lamanya serta besarnya investasi. Dengan demikian
semakin cepat modal investasi kembali maka BEP semakin cepat sehingga
produktivitas semakin bagus.
q Teknologi (Technology)
Output perjam sebagai ukuran produktivitas juga dapat di lihat dari teknologi
yang di gunakan, semakin canggih teknologi yang digunakan akan semakin besar
hasil yang diperoleh dengan demikian produktivitas yang dihasilkan akan
semakin besar pula. Hal tersebut menuntut sumberdaya manusia yang digunakan
semakin baik dan cakap.
q Memanfaatkan kapasitas (Capacity utilization)
Kapasitas terpasang dengan kapasitas riil sering berbeda jauh. Kapasitas riil
berdasarkan kenyataan bahwa apa yang dilakukan sesuai sumberdaya yang
digunakan baik bahan baku, modal kerja, sedangkan kapasitas terpasang adalah
kapasitas optimal yang kadang belum mampu dipakai secara maksimal akibat dari
kurangnya sumberdaya yang dimiliki. Sejogjanya memang kapasitas
dimanfaatkan secara maksimal agar diperoleh hasil secara maksimal, dengan
demikian produktivitas semakin besar.
q Keterampilan manajerial (Managerial skills)
Manajemen yang terampil selalu bekerja agar karyawan atau tenaga kerja bekerja
bekerja professional artinya mengubah input menjadi output dengan hasil yang
selalu menunjukkan perbaikan dan peningkatan. Selain itu dari sisi efisiensi
semakin efisien dan dari sisi efektivitas seakin efektif dengan demikian hasilnya
menjadi semakin produktif.
132
n Biaya : indicator inflasi (Costs: Indicate inflation.)
Hal yang harus dicermati adalah biaya biaya yang semakin hari semakin besar dengan
demikian biaya terus membumbung tinggi mengakibatkan kecenderungan inflasi. Hal ini
menunjukkan indikasi terjadinya inflasi. Perusahaan atau bisnis harus memantau
pergerakan kenaikan harga harga tersebut. Karena biaya yang cenderung tinggi timbul
pemborosan atau ketidak efisienan yang berakibat pada harga harga yang menjadi tinggi.
Secara umum produktivitas adalah mengukur output barang dan jasa relative terhadap
input dari tenaga kerja, modal dan peralatan. Produktivitas yang lebih baik pada industri , adalah
lebih baik posisi daya saingnya karena unit costs akan lebih rendah. Pada saat produktivitas
meningkat busnis akan mampu membayar gaji tinggi tanpa mendorong inflasi. Produktivitas
sejak tahun 2000 sampai saat ini tahun 2007 produktivitas meningkat tajam dan secara luas
akibat dari teknologi informasi. Dan hal ini akan memperbaiki standard kehidupan.
Secara sederhana memperbaiki produktivitas berarti mendapatkan hasil yang lebih
banyak dengan semua yang digunakan. Hal ini tidak berarti meningkatkan produktivitas dengan
menambah sumberdaya, seperti menambah waktu, uang, material atau manusia. Hal ini berarti
bekerja lebih baik dengan apa yang didapatkan. Memperbaiki produktivitas tidak selalu
dengan bekerja keras melainkan dengan bekerja cerdas (Improving productivity is not working
harder, it is working smarter).
Pada saat ini dunia menghendaki permintaan yang kita kerjakan lebih dengan
mengurangi- menggunakan lebih sedikit manusia, mengurangi modal, mengurangi waktu,
mengurangi ruang dan secara umum menggunakan sumberdaya lebih sedikit.
Memperbaiki produktivitas terjadi ketika kita memamanfaatkan teknologi informasi
sehingga kerja manajemen menjadi efektif. Beberapa tahapan manajer dapat diambil meliputi:
1. Usaha usaha membangun loyalitas karyawan dilakukan dengan melakukan downsizing,
restructuring dan mergers. Contoh Xerox, Mosanto, United Technologies dan
mendorong anggaran trainning untuk supervisor dan overhaul untuk perencanaan
133
pembayaran dan memberikan harapan besar bagi supervisor untuk kesuksesan
perusahaan.
2. Membantu untuk membuat kedua-duanya para pekerja dan serikat kerja yang dibentuk
sadar bahwa penghargaan mereka tergantung akhirnya pada produksinya.
3. Mengakui bahwa bahwa disana tidak terdapat pendekatan yang tepat. Training
pekerja, merancang kembali kerja, rekayasa produk – semua dikaitkan dengan
prioritas dari rencana bisnis dan terintegrasi dengan produktivitas secara keseluruhan
– strategi perbaikan.
4. Mengakui hal yang sangat krusial adala continous improvements di dalam kualitas
(aspek penting dari perbaikan produktivitas) dengan mencegah kesalahan.
Manfaat produktivitas terbesar di dalam organisassi secara langsung (relatif memperbaiki
posisi daya saing terhadap pesaing), dan manfaat bagi pekerja ( gaji tinggi dan memperbaiki
daya beli). Tetapi banyak pekerja melihat eratnya keterkaitan antara bekerja cerdas dan nyata
dan upah psikologi yang mereka terima dari pekerjaan yang mereka kerjakan secara baik.
Mereka ingin melihat untuk melihat perbaikan signifikan terhadap kualitas kehidupan kerja
(quality of work life).
134
BAB X
STRESS MANANAJEMEN
10.1. Tekanan Manajemen
Banyaknya permintaan lingkungan baru menyebabkan banyak karyawan atau pegawai
tidak siap untuk mengatasinya sehingga timbul tekanan pada dirinya di dalam lingkungan baru
tersebut. Manajer sering merasakan stress dihubungkan dengan kerja, karena lingkungan baru
membutuhkan perubahan dan kemampuan beradaptasi bahkan sering membuat sesuatu menjadi
tidak menguntungkan atau berakibat buruk. Contoh, globalisasi, strategic alliance yang secara
dramatic meningkatkan tingkat stress dan relokasi. Ledakan teknologi menciptakan problem
karyawan pada berbagai tingkat: kehilangan privacy, keberlanjutan untuk belajar keterampilan
berkelanjutan, dan untuk promosi menyebabkan kurangnya pengetahuan.
Stress biasanya dikonotasikan negatif karena dianggap kurang bagus seperti pada saat
masa percobaan, melakukan pekerjaan dengan sangat serius sehingga jatuh sakit, teguran
karena kinerja buruk. Namun stress juga bisa berkonotasi positif contohnya penjelasan yang
menarik, juga menawarkan promosi kerja atau lokasi lain.
Ivancevich dan Mattesson mendefinisikan stress secara sederhana: ”interaksi individu
dengan lingkungan ”. Definisi detail: ” penyesuaian respons dimediasi oleh perbedaan individu
atau proses psikologi, yaitu konsekwensi kegiatan lingkungan eksternal, situasi, atau peristiwa
peristiwa yang memiliki tempat kelebihan psikologi atau permintaan phisik pada seseorang”.
Komponen kritis dari definisi stress: 1. menunjuk terhadap reaksi terhadap situasi atau
perstiwa, bukan situasi atau peristiwa itu sendiri. 2. tekanan bahwa stress dipengaruhi oleh
perbedaan individu. 3. ungkapan kelebihan psikologi atau permintaan phisik karena sangat
khusus dan situasi luar biasa ( melawan kehidupan yang luar biasa) sesungguhnya dapat
dikatakan menghasilkan stress.
Beehr dan Newman mendefinisikan stress sebagai kondisi meningkatnya interaksi
manusia dan pekerjaan mereka serta karakteristik yang berubah di dalam manusia bahwa
kekuatan mereka menyimpang dari fungsi normal mereka. Stress disebabkan individu,
kelompok, organisasi atau ekstra organisasi.
135
10.2. Pengertian tekanan ( what is stress?)
1. Tekanan (stress) adalah respon badan dan pikiran yang bereaksi terhadap sebuah realitas
dengan membayangkan terjadinya ancaman, peristiwa atau perubahan. Seseorang yang
mengalami tekanan akan selalu terpikirkan dan dibayangi oleh bayangan bayangan,
khususnya penyebab terjadinya tekanan, sehingga mereka tidak bisa konsentrasi untuk
menyelesaikan tugas tugasnya dengan baik dan benar. Bahkan tekanan menyebabkan
timbulnya bermacam macam kesalahan yang beruntun akibat respons yang tidak sesuai di
antara badan, pikiran dan perilaku. Oleh karena itu perlu dilakukan langkah langkah
antisipatif pada saat sebelum stress, pada saat stress. Sebelum stress muncul perlu
memahami apa yang menjadi penyebab stress dan mengantisipasi dengan pemahaman
dan pengetahuan yang benar tentang stress. Pada saat terjadi stress perlu melakukan
meditasi, peregangan, dan mendekatkan diri kepada Tuhan YME ( ber do,a) sehingga
stress berkurang, bahkan stress bisa diatasi.
2. Ancaman , peristiwa atau perubahan sering disebut sebagai stressor. Stressors dapat
terjadi secara internal seperti memikirkan sesuatu , kepercayaan, sikap; atau eksternal
seperti kehilangan, tragedy, dan perubahan. Semua bentuk stressor menyebabkan orang
kehilangan kendali pada dirinya, akibat lebih lanjut adanya stressors menyebabkan
semua pekerjaannya menjadi kacau dan berantakan, bahkan ada yang berujung pada
kehilangan akal sehat. Untuk itu sebelum terjadi stress sedini mungkin dilakukan
pemahaman yang benar, dengan memahami pengetahuan dengan benar maka kana dapat
memanage stress agar stress dapat diatasi dengan segera sebelum stress menjadi semakin
berat dan sulit di kendalikan.
Eustress atau stress positif terjadi pada saat tingkat stress cukup tinggi untuk memotivasi
seseorang sehingga mampu menggerakkan ke dalam perbuatan atau aksi, sehingga
berhasil mendapatkan sesuatu atau tujuannya dapat di capai. Stress positif menunjukkan
orang mampu mengendalikan diri perilakunya terarah pada tujuan yang hendak dicapai,
bahkan mampu meraih keberhasilan. Orang yang memiliki stress positif menunjukkan
orang tersebut memiliki kemampuan mengelola stress secara baik dan benar, bahkan
mampu memicu keberhasilan di dalam menyelesaikan bidang tugasnya.
136
Distress atau stress negative terjadi ketika pada saat tingkat stress terjadi tidak terlalu
tinggi atau terlalu rendah dan badan atau pikiran mulai merespon negative terhadap
stressors. Pada tingkat stress yang negative orang kehilangan kendali dan tidak mampu
meraih serta terarah pada tujuan. Akibatnya segala yang dikerjakan tidak mencapai
tingkat keberhasilan yang diinginkan bahkan cenderung gagal. Keaadaan ini terjadi
karena pada diri orang yang bersangkutan tidak mampu mengelola stress dengan benar,
sehingga perlu bantuan dari pihak ketiga atau psikolog maupun psikiater untuk
mengatasinya. Namun orang yang memiliki kemampuan mengendalikan pikiran, dan
hati, akan mampu mengelola stress negatif menjadi pemicu untuk meraih keberhasilan.
Tingkatan Sinyal (Alarm Stage)
Seperti di ibaratkan mulainya suatu pengalaman yang baru, tanda tanda stress muncul
bila peristiwa penuh tekanan dirasakan mengganggu semua aktivitas manusia atau
sesuatu yang dirasakan menyebabkan perubahan psikologi, kesemuanya menunjukkan
sinyal awal penuh tekanan yang terjadi pada badan kita. Pengalaman atau persepsi ini
mengganggu keseimbangan badan secara normal dan badan segera memulai merespons
stressors secara efektif yang dimungkinkan. Namun bila situasi tekanan bisa dikelola
dengan baik oleh pikiran dan badan kita maka tekanan dapat segera teratasi, sebaliknya
jika badan dan pikiran tidak bisa mengelola dengan baik maka akan terjadi perubahan
psikologi yang akhirnya tekanan sulit untuk diatasi. Oleh karena itu seseorang yang
mengalami sinyal terjadinya stress perlu cepat cepat untuk segera mengatasinya, agar
stress dapat dikelola secara effektif.
Contoh
- Penderita penyakit jantung – tingkat kerja jantung meningkat (Cardiac - increased heart
rate) Penyakit jatung berkaitan dengan jantung yang mengalami gangguan akibat syaraf
jatung tidak bekerja secara maksimal, hal ini tentu diakibatkan beberepa factor seperti
terjadi kesalahan di dalam pola makanan, kegiatan sehari hari atau bahkan jatung tertutup
atau tersumbat oleh lemak, akibatnya fungsi jatung tidak mampu bekerja secara
maksimal, atau adanya pembawaan jantung yang tidak normal semenjak lahir. Penderita
137
penyakit jantung bila berpikir terlalu berat maka beban sangat berat, akibat lebih lanjut
kerja jantung semakin berat, dengan demikian menyebabkan penderita penyakit jantung
semakin stress.
- Penderita penyakit pernafasan – meningkatkan kerja pernafasan (Respiratory - increased
respiration). Penyakit pernafasan terjadi akibat polusi udara atau udara yang terlalu panas
atau udara terlalu dingin, akibatnya paru paru tidak bisa bekerja secara maksimal, hal ini
mengakibatkan kerja paru paru untuk bernafas menjadi kurang maksimal. Keadaan ini
bisa di atasi bila penderita sejak dini mengantisipasi dengan menerima keadaan dengan
tanpa tekanan, karena apabila penderita penyakit pernafasan memikirkan penyakit
tersebut akan menyebabkan tekanan pernafasan bertambah berat dan memperberat
keadaan penderita. Dengan demikian penyakit pernafasan dapat di kelola secara baik
melalui manajemen stress agar tidak menimbulkan stress yang akan memperbesar atau
memperparah penyakit pernafasan yang sudah diderita sebelumnya.
- Kulit - menurunkan temperature (Skin - decreased temperature)
Kulit berkaitan dengan temperature, adanya keseimbangan temperature udara
menyebabkan kulit menjadi normal dan kulit tidak cepat keriput atau kering. Pada udara
yang terlalu dingin kulit yang sensitive menyebabkan kulit menjadi keriput dan kaku,
sebaliknya udara yang terlalu panas mengakibatkan kulit menjadi kasar dan berkerak dan
timbul berbagai bercak bercak. Apabila penderita memikirkan keadaan kulit yang
dimiliki maka akan menjadi stressor, namun bila penderita mampu mengelolanya dengan
benar kondisi kulit tidak akan menjadi stressor yang berkepanjangan.
- Hormon – meningkatkan rangsangan gen andrenalin yang mampu menghasilkan
kerepotan andrenalin (Hormonal - increased stimulation of adrenal genes which produce
an adrenal rush). Tingkat hormone berkaitan dengan pemicu yang terjadi pada diri
manusia, mereka yang berani menerima tantangan dalam situasi yang penuh bahaya atau
merangsang mengakibatkan tingkat hormone memuncak. Sebaliknya jika keadaan tenang
tidak ada gejolak atau tidak ada rangsangan mengakibatkan tingkat hormone mereda dan
tidak ada gejolak lebih lanjut. Oleh karena itu banyak sedikitnya hormone pada manusia
juga menimbulkan situasi stress, oleh karena itu perlu di kelola dengan baik.
138
Tingkat resistensi (Resistance stage )
Selama ini tingkat badan mencoba untuk menghadapi atau beradaptasi terhadap stress
dengan memulai sebuah proses untuk memperbaiki setiap kerusakan yang disebabkan
penyebab stressor. Teman, keluarga atau teman kerja barangkali memberitahukan akan
terjadinya perubahan sebelum mengerjakan sesuatu sebagai umpan balik, hal demikian
adalah sangat penting untuk menguji memastikan seseorang tidak bekerja terlampau
berat. Pekerjaan yang terlalu berat dan terlalu dipaksakan hasilnya pasti tidak akan
maksimal sehingga yang terjadi adalah meningkatnya kadar stress.
Contoh
l Indikator perilaku stress meliputi : kurang antusias untuk keluarga, sekolah, kerja atau
hidup secara umum, menarik diri, perubahan kebiasaan makan, insomnia, hypersomnia,
marah, kelelahan . Gejala awal ini perlu diperhatikan karena keterlambatan di dalam
menangani mengakibatkan kontra produktif dan berakibat pada kinerja yang buruk.
2. Indikator kognitif stress meliputi: lemahnya pemecahan persoalan, kebingungan, mimpi
buruk, terlalu waspada. Gejala ini dapat terlihat pada saat mengambil keputusan, pada
saat memutuskan atau memilih sesuatu, sering dihinggapi bayangan buruk dan terlalu
curiga terhadap kondisi lingkungan, akibatnya bekerja tidak akurat.
Tingkat Resistensi (Resistance Stage)
Contoh lebih lanjut
Indikator emotional , meliputi (Emotional indicators include):
1). Penuh kesedihan (tearfulness)
2). Ketakutan (fear)
3). Kecemasan (anxiety)
4). Panic (panic)
5). Kesalahan (guilt)
6). Hasutan (agitation)
7). Depresi (depression)
8). Berkelimpahan (overwhelmed).
139
Tingkat kelelahan (Exhaustion Stage)
Selama tingkat stressor tidak dapat dimanage secara effektif badan maupun pikiran tidak
mampu memperbaiki kerusakan , akibatnya semua pekerjaan menjadi kacau balau dan
berantakan sehingga menimbulkan kelelahan. Maka disarankan sebelum tingkat stress
berkepanjangan untuk mengantisipasinya dengan cara mencegah terjadinya stress dengan
melakukan seperti meditasi, relaksasi, berolah raga, bernafas panjang, berjalan jalan,
bernyanyi dan lain lain, untuk mengilangkan stress, serta menghilangkan tingkat
kelelahan.
Contoh
Penyakit pencernaan, menarik diri, penyakit kepala, tensi, insomnia, kehilangan kendali
adalah contoh timbulnya stress.
Penyebab timbulnya stress dapat dicermati dari berbagai hal berikut, hal ini terutama adanya
beban berat (Work Load)
1. Selalu banyak kerja , tidak pernah relax (Always too much work; never able to relax).
Orang yang terlalu banyak bekerja sehingga sering lupa terhadap badan maupun
lingkungannya menyebabkan mereka hanya terfokus pada kerja hal ini mengakibatkan
badan, pikiran, dan syaraf tidak pernah mengalami peregangan atau rileks. Oleh karena
itu mereka yang terlampau banyak kerja pikiran jadi penat, badan terasa lelah, serta urat
syaraf menjadi tegang dan kesemuanya menimbulkan stressor.
2. Periode tekanan tinggi dibatasi waktu, seperti ujian-ujian datang beruntun seperti terjadi
pada saat saat bersamaan (High Pressure periods; deadlines, test come all at once).
Terjadinya stress di akibatkan oleh kejadian kejadian atau peristiwa maupun situasi yang
menekan. Namun situasi ini adalah situasi yang terjadinya secara berurutan dari satu
peristiwa keperistiwa lainnya. Apabila seseorang menghadapi situasi demikian dengan
menyelesaikan segera maka stress dapat di manage dengan baik dan hasilnya memicu
semangat dan motivasi untuk mencapai tujuan yang maksimal. Namun bila tidak bisa di
selesaikan dengan baik maka hasilnya tidak menjadi maksimal dan stress akan
berkepanjangan.
140
3. Satu atau dua kesulitan menyita banyak waktu, sehingga tidak ada waktu yang tersisa
(One or two difficult courses take all my time; no time left for anything else). Kesulitan
demi kesulitan yang tidak segera diatasi maka waktu yang dibutuhkan semakin panjang
dan menyita seluruh waktu yang dimilikinya, akibatnya tidak memiliki waktu lain selain
hanya memikirkan kesulitan yang sedang terjadi. Dan situasi ini menjadi penyebab
timbulnya stress yang berkepanjangan.
4. Usaha sering kelihatan sia-sia – tidak mendapatkan hasil yang memuaskan (Efforts often
seem for nothing – Don’t get satisfying Results). Bila setiap kali yang dikerjakan
mengalami kegagalan, bahkan sudah dikerjakan berulang kali juga mengalami kegagalan
akibatnya adalah munculnya stress akibat lebih lanjut tidak mendapatkan hasil yang
memuaskan. Untuk mengatasi ini perlu meminta bantuan dari pihak lain atau pihak ketiga
yang dianggap mampu untuk menyelesaikan masalah yang sedang dialami berlarut larut.
Pihak ketiga yang mampu meyakinkan bagaimana mengatasi tersebut tentu akan bisa
menjadi peredam timbulnya stress yang berkepanjangan.
5. Sepertinya terlalu banyak kerja sehingga tidak punya kawan sekamar atau teman baik
(Seems like I have a lot more work than roommate, friends). Bekerja mandiri di satu sisi
adalah ideal , namun dalam kondisi urgent dan penting sangat riskan bila dikerjakan
sendirian karena beban kerja menumpuk sehingga timbul stress. Lebih lebih bila tidak
ada orang yang mampu diajak bertukar pendapat baik di waktu senggang maupun
diwaktu sempit seperti teman akrab. Hal ini menambah stress berkepanjangan.
6. Saya selalu bekerja keras tidak hanya mempunya teman atau kawan sekamar untuk
mendapatkan hasil yang sama (I have to work harder than roommate and friends to get
the same results). Bekerja sendiri hasil yang di peroleh memang untuk diri sendiri.
Namun potensi terjadinya stress menjadi semakin besar. Untuk itu di sarankan bekerja
dengan team akan menjadi sangat ideal untuk menyelesaikan pekerjaan agar timbulnya
stress dapat diredam.
7. Pekerjaan yang di lakukan menyita banyak waktu , saya tidak mampu mendapatkan
waktu itu untuk memotongnya kembali (My job takes up too much time; I can’t afford to
cut back). Pengelolaan waktu secara tepat dapat menyebabkan beban kerja bisa dibagi ke
pekerja yang lain, karena bekerja terlalu menyita waktu dan waktu yang sudah dipakai
141
tidak bisa kembali, untuk itu bekerja harus efektif sehingga menciptakan nilai tambah,
bahkan efisien atau waktu yang dibutuhkan menjadi lebih cepat untuk menyelesaikan
pekerjaan.
8. Tekanan saya sangat kompleks dengan demikian komitmen saya tidak dapat
mengeluarkannya (My stress is complicated by commitments I can’t get out of). Akibat
tekanan yang sangat komplek banyak pekerja yang tidak mampu mengurai akibatnya
beban terlalampau tinggi dan menjadi stressor yang sangat berat. Untuk mengurai
tekanan ini perlu meminta bantuan dari pihak ke tiga.
9. Jika kamu mengatakan ya maka akan lebih banyak stressors kerja (If you said yes to
many work stressors…). Banyak orang yang tidak mampu mengatakan tidak akibatnya
mereka timbul stress. Untuk itu katakan sesuai dengan kemampuan yang sanggub
dikerjakan, jangan sampai menyanggupi atau mengatakan ya namun kita tidak mampu
memenuhi semua yang sudah diucapkan.
Hal hal yang patut untuk dipertimbangkan adalah sebagai berikut :
• Konsultasikan dengan konselor tentang manajemen waktu dan prioritas penataannya .
Manajemen waktu menjadi hal yang sangat penting, karena dengan manajemen waktu
semua pekerjaan yang direncanakan dapat diselesaikan tepat waktu. Atau beban kerja
menjadi berkurang karena bisa diselesaikan dengan baik.
• Mencari keluar tutor atau keterampilan studi yang lain sehingga mampu menolong
mengurangi stress. Tutor yang baik akan membantu menyelesaikan problem yang kita
hadapi, berbagai keterampilan bisa di selesaikan secara mudah. Oleh karena itu terjadi
situasi stress ataupun penyebabnya dapat segera teratasi dengan baik.
• Berbicara kepada pusat pengembangan karir tentang gaya kerja. Pusat pengembangan
karir biasanya menyediakan konsultan maupun psikolog yang mampu membantu
menyelesaikan problem pekerja. Karena munculnya problem dan penyelesaiaannya dapat
di atasai dengan mata , pikiran dan hati yang jernih. Dan itu semua di miliki oleh pihak
ketiga atau konselor.
142
Manusia (People)
1. Ketegangan dengan keluarga , teman, atau partner romantic (Tension with family, friends
or romantic partner). Stress dapat terjadi karena di dalam pergaulan atau berhubungan
terjadi perbedaan atau salah pengertian. Akibatnya karena tidak ada kesepakatan timbul
stress. Hubungan yang renggang karena berbagai hal yang tidak ada titik temunya
akhirnya berujung pada timbulnya permasalahan seperti dengan keluarga, teman, partner
atau kekasih, dengan suami atau isteri. Akibat dari hubungan yang kurang sepadan ini
atau terjadinya salah persepsi atau salah komunikasi memicu timbulnya stress.
2. Ketidakcocokan dengan kebiasaan teman satu kamar, jadwal, gaya hidup (Incompatibility
with roommate’s habits, schedule, lifestyle). Kadar yang lebih rendah adalah ketidak
cocokan atau kebiasaan yang berbeda baik dengan rekan satu kamar baik dalam gaya
hidup, dalam jadwal dan lain lain. Mengingat hal tersebut maka timbul ketidak cocokan
yang berlarut larut akibatnya adalah munculnya stress.
3. Perubahan di dalam berhubungan , kehilangan cinta /mendapatkan partner romantic baru
(Change in relationship; love lost/gained new romantic partner). Di dalam pergaulan
terjadi sesuatu yang mengganggu seperti perubahan di dalam berhubungan, bahkan
mungkin kehilangan kekasih, putus cinta yang mengakibatkan munculnya stress.
4. Kematian menyebabkan tertutupnya teman atau anggota keluarga (Death of a close
friend or family member). Dapat pula stress muncul karena kehilangan atau ditinggal
mendadak oleh salah satu anggota keluarga ataupun teman, akibatnya menjadi sangat
tertutup dan menarik diri dari pergaulan. Cara menutup diri mengakibatkan stress
berkepanjangan dan apabila tidak mampu mengelolanya menyebabkan mereka
kehilangan kendali seolah olah tidak ada jalan keluarnya. Padahal bila kita mau berpikir
jernih masih banyak alternative atau cara yang bisa di kembangkan untuk menyelesaikan
timbulnya stress.
5. Perceraian orang tua, berpisah atau konflik (Parents divorce, separation or conflicts.
Adjustment to parents new partner.) Terjadinya perceraian pada orang tua, atau orang tua
berpisah tidak dalam satu rumah, atau konflik akhirnya menyebabkan anak anak menjadi
kurban dan timbul stress. Stress ini mengaibatkan anak introvert serta tidak berani
mengungkapkan dan menarik diri dari pergaulan sehingga anak kurang percaya pada
143
dirinya sendiri. Untuk memulihkan membutuhkan orang orang yang mau memahami dan
mau mengerti tentang keadaan si anak, sehingga tingkat percaya diri menjadi pulih.
6. Konflik interpersonal, kesulitan mengekspresikan kebutuhan atau mengungkapkan
kebenaran (Interpersonal conflict; trouble expressing needs or standing up for rights).
Konflik yang terjadi akibat dari dari pembenaran yang diucapkan atau pembenaran
terhadap perilaku sehingga memicu timbulnya konflik. Pembenaran yang dilandasi oleh
berbagai argumentasi ditambah berbagai kepentingan menyebabkan konflik menjadi
berlarut dan stress berkepanjangan. Untuk menyelesaikannnya masing masing pihak
perlu mengendalikan diri, serta mengungkapkan secara tepat dan benar apa yang terjadi.
Selain itu berani mengungkapkan apa yang menjadi kebutuhan masing masing, dengan
demikian konflik dapat diselesaikan sedini mungkin oleh karena itu stress dapat segera
teratasi.
7. Enggan bertanya untuk meminta pertolongan (Reluctant to ask for help)
Pada dasarnya manusia siapapun yang memiliki problem malu untuk mengungkapkan
permasalahannya sehingga di pendam bagi dirinya, dan enggan bertanya serta meminta
pertolongan pada pihak lain. Keadaan ini memicu timbulnya stress dan tidak ada
penyelesaiannya dalam jangka waktu yang lama. Karena sewaktu waktu problem yang
muncul dapat menjadi bom waktu.
8. Kesulitan mengatakan tidak (Trouble saying no). Banyak manusia karena sesuatu dan
lain hal sering sungkan ( ewuh pakewuh, bahasa jawa) seringkali sulit mengatakan tidak
akibat lebih lanjut mereka menerima apapun yang dikatakan orang lain dan selalu
mengatakan ya, akibatnya pada saat hari”H” tidak mampu memenuhinya sehingga
menimbulkan stress. Untuk itu pengelolaan diri sendiri perlu dilakukan dengan melihat
kekurangan, ataupun kelemahannya sehingga mereka bisa mengukur kapan mengatakan
ya dan kapan mengatakan tidak.
Jika orang mengatakan ya maka akan lebih banyak orang tertekan atau terkena stress (If
you said yes to many people stressors…)
Setiap orang barangkali perlu mempertimbangkan hal hal sebagai berikut (you might consider
one of the following:)
144
• Berbicara terhadap teman ,menanyakan kembali kepada konselour tentang problem (Talk
to a friend, RA or counselor about the problem). Untuk mengurangi stress keadaan atau
problem yang muncul dapat dikurangi dengan menceritakan pada teman, atau berbicara
untuk menayakan kembali atau konselour tentang problem yang menimpanya. Hal ini
akan mampu mengurangi tingkatan stress. Tingkatan stress akan mereda selama problem
yang muncul bisa diungkapkan dan ada jalan penyelesaiannya.
• Menjalankan program pada pelatihan ketegasan atau konflik (Go to a program on
assertiveness training and/or conflict). Program pelatihan tentang bagaimana mengatasi
konflik atau bagaimana agar manusia menjadi tegas adalah hal yang perlu di latih secara
benar. Karena orang yang memiliki kemampuan mengelola stress adalah orang yang
fleksibel, namun tegas menegakkan kebenaran.
• Mengambil klas komunikasi interpersonal (Take an interpersonal communication class).
Komunikasi adalah kesediaan mau mendengarkan pihak lain, oleh karena itu kesediaan
ini teridentifikasi dari kesediaan masing masing orang yang mau mendengar dan mau
mengungkapkan secara benar. Dengan demikian dapat diketahui titik temu bagaimana
menyelesaikan masalah yang di pertentangkan, oleh karena itu pemicu stress dapat
dikurangi dan stress mereda.
Pikiran (Mind)
1. Ketakutan tentang apa yang dipikirkan? ( Worry about what people think?)
Manusia sering memikirkan hal hal yang negative, hal hal buruk, hal hal yang tidak
masuk akal, bila pikiran ini di lakukan secara berlarut larut maka akan menimbulkan
stress karena tidak mampu menghilangkan pikiran pikiran yang ada di benaknya,
sehingga menjadi halusinasi. Untuk mengatasinya perlu merubah atau mengalihkan
kepada pikiran yang positif, hal hal yang bagus pikiran yang masuk nalar dan logika
dengan demikian diperoleh keseimbangan. Hal hal yang iirasional atau tidak masuk akal
menyebabkan pikiran kita tersuggesti dan terpatri di dalamnya. Demikian pula hal hal
irrasional dapat berakibat baik bila manusia terpatri atau tersugesti dengan hal hal yang
baik yang mengakibatkan realitas kebaikan terwujud di hadapan kita, seperti miracle.
145
2. Lebih banyak menggunakan waktu untuk memikirkan tentang sesuatu yang salah dari
pada sesuatu yang benar. (More time spent thinking about what can go wrong than what
can go right). Banyak orang terfokus pada hal yang salah, padahal hal ini menambah
beban pikiran manusia. Hal yang perlu dipahami bahwa waktu yang kita lebih baik kita
gunakan untuk memikirkan hal baik dan positip yang akan menimbulkan apa yang kita
lakukan dapat terwujud dan menjadi kenyataan. Dengan demikian menyebabkan apa
yang kita lakukan menjadi mudah dan pekerjaan cepat terselesaikan. Memikirkan hal hal
yang benar dan besar melalui aksi nyata, akan berbuah manis bagi setiap manusia untuk
mewujudkan impian impiannya tersebut.
3. Lebih banyak menggunakan waktu untuk memikirkan pekerjaan yang telah dikerjakan
dan ternyata salah adalah titik awal keberhasilan yang dimulai dari sini. (More time spent
thinking about what did go wrong than where you can go from here). Pekerjaan yang
salah anggap saja sebagai pengalaman atau guru terbaik dan segera diperbaiki karena
dengan memperbaiki hal yang salah akan mengilhami manusia untuk mencari kebenaran
serta bertindak benar pada pekerjaan pekerjaan berikutnya, dengan demikian kita
memulai bekerja dengan benar dan menghindarkan terjadinya stress.
4. Tidak ada waktu untuk berpikir, selalu mempunyai waktu untuk mengerjakan (No time
to think, always having to do). Manusia diwajibkan untuk membuat rencana
danmengerjakan rencana tersebut. Namun banyak juga manusia mengerjakan sesuatu
tanpa perencanaan, akibatnya hasil menjadi tidak maksimal bahwa memicu timbulnya
stress. Stress dapat dihilangkan apabila manusia telah siap untuk mengerjakan sesuatu
dan diyakini bahwa pekerjaan yang dilaksanakan pasti segera berhasil dan mendatangkan
manfaat bagi diri dan lingkungannya.
5. Kesulitan memotivasi, kesulitan untuk mengawali (Motivation problems, difficulty
getting started). Motivasi internal adalah hal hal yang mendorong untuk melakukan
pekerjaan karena adanya kebutuhan dan kebutuhan tersebut harus segera di penuhi.
Kesulitannya adalah memulainya atau melakukannya pertama kali, karena memulai
pertama membutuhkan pemicu atau dorongan yang lebih besar untuk itu di dalam
memotivasi diri diperlukan latihan setahap demi setahap dengan tingkat tantangan yang
146
sesuai namun dapat di capai ( challenging but attainable). Tingkatan stress akan
berkurang bila kita mampu melakukannya dengan benar.
6. Kecenderungan untuk menyelesaikan pekerjaan ketika di bawah tekanan atau kondisi
krisis (Tendency to get too worked up when under pressure or in a crisis). Manusia yang
mampu memanage dirinya sendiri tentu saja dalam kondisi krisis atau kondisi penuh
tekanan mereka mampu bekerja secara maksimal untuk meraih tujuan dan sasaran seperti
yang ditargetkan. Bahkan mereka merasa bersyukur dengan adanya target yang dimaksud
dan mampu menyelesaikannya dengan cepat dan benar.
7. Kecenderungan untuk jatuh, berdiam diri atau tinggal pada sesuatu jelek (Tendency to
get down, dwell on how bad things are). Kehidupan ibarat roda yang selalu berputar ada
kalanya di atas adakalanya di bawah. Untuk itu pada saat terjadi kejatuhan jangan lama
lama mendiami tempat yang jelek atau jatuh tersebut, karena sesuatu yang jelek
semuanya tidak akan selamanya jelek tentunya ada sisi baiknya dan itu yang dijadikan
landasan untuk bangkit dan mengubahnya menjadi kebaikan dan memutar roda ke atas.
Kemampuan ini dapat dilakukan oleh mereka yang memahami kehidupan secara
seimbang dan tidak mudah putus harapan terhadap apapun yang terjadi.
8. Sering merasa salah (Often feel guilty). Manusia diwajibkan mengakui kesalahan
kesalahannya hanya pada saat ber do’ a kepada Tuhan YME, namun pada saat melakukan
kesalahan jangan terus menerus sering merasa salah, karena kesalahan adalah hal yang
wajar dan harus segera di perbaiki. Perbaikan yang dilakukan menunjukkan kemampuan
atau tingkat penguasaan diri terhadap stress.
Jika seseorang mengatakan ya berarti banyak orang memikirkan banyak stressor (If you
said yes to many mind stressors…)
Apakah seseorang memiliki banyak pengalaman stress yang dihasilkan secara internal (…you
are experiencing a lot of internally generated stress.)Pengalaman akan memicu bagaimana
manusia mengatasi stress di masa masa yang lalu, pengalaman stress yang berat akan
memudahkan pengelolaan stress pada saat stress menengah dan ringan muncul.
• Informasi atau konseling pada saat berbicara sendiri, kepercayaan irrasional dan
menginterpretasikan kembali mungkin menjadi tempat yang bagus untuk memulai
147
menyelesaikan stress. (Information or counseling on self talk, irrational beliefs and
reinterpretation might be a good place to start.) Untuk mengatasi stress memang tidak
bisa hanya berdasarkan hal rasional saja namun juga perlu pemahaman tentang hal yang
tidak rasional. Hal yang tidak rasional dengan melakukan pernafasan, meditasi, tempat
yang tenang, tempat tempat yang sunyi, ber do,a, mengingat kebesaran Tuhan YME,
akan meredakan tingkat stress yang muncul dan akan memperkuat pikiran, hati, ucapan
dan akhirnya menumbuhkan perilaku yang positif. Keberanian manusia menyeimbangkan
kehidupan baik berdasarkan hal rasional dan irrasional akan mempermudah mengelola
stress dan mampu mengelola stress yang muncul dan terjadi pada diri manusia.
Badan (Body)
1. Tidak cukup tidur (Insufficient sleep)
Stress muncul karena kita tidak cukup istirahat atau tidur sehingga sulit berkosentrasi
atau terfokus penyelesaikan persoalan persoalan yang sedang dihadapi termasuk
mengantisipasi persoalan persoalan yang akan muncul di masa yang akan datang.
Dengan cukup tidur manusia mudah menyelesaikan problem yang dihadapi.
2. Kadang kadang dingin, sakit (Frequent colds, sickness)
Stress menyebabkan orang merasa meriang, kedinginan dan sakit karena badan tidak siap
menanggulangi kondisi tersebut. Untuk itu penyelesaiannya adalah memperkuat hati dan
pikiran agar badan tidak tergelincir keadaan yang menegangkan yang menyebabkan
kedinginan dan sakit. Pemicunya adalah pemikiran yang negative namun tetap focus dan
mampu berkosentrasi pada hal penyelesaian masalah dengan positif.
3. Pengaruh negative dari cafein, nikotin, alcohol dan lain lain (Negative effects from
caffeine, nicotine, alcohol, etc.). Stress terjadi akibat pengaruh negative dari konsumsi
cafein, nikotin, alkhohol dan lain lain. Untuk itu penyelesaiaanya adalah mengurangi
konsumsi makanan yang berpengaruh negative tersebut. Cara menguranginya tidak bisa
dilakukan dengan drastic namun perlu dilakukan secara bertahap sehingga tubuh tidak
kaget atau tidak shock. Adaptasi tubuh terhadap bahan bahan yang sudah lama di
konsumsi memerlukan rentang waktu, untuk itu tubuh perlu penyesuaian agar tidak
148
menimbulkan masalah yang berkelanjutan dan timbulnya problem yang lain yang
menyebabkan stress berikutnya.
4. Pimpinan yang tidak menyenangkan, postur yang jelek, kelebihan waktu membungkuk
karena buku atau computer (Uncomfortable chair, poor posture, excessive time hunched
over book or computer). Ketidak nyamanan sering dialami oleh manusia, pada saat terlalu
banyak bekerja di computer, membaca buku. Ekses itu semua adalah postur tubuh
menjadi berubah, bungkuk, bahkan pimpinan yang menyebalkanmenyebabkan kondisi
tidak nyaman mengakibatkan hasilnya tidak bisa maksimal.
5. Ketegangan mata (Eye Strain (wrong glasses, poor lighting, computer screen overload)).
Mata yang tegang juga menyebabkan stress. Kelelahan mata akibat kacamata yang salah,
penerangan yang kurang, layar computer yang terlampau berat dan lain lain. Untuk itu
perlu diantasipasi bagaimana semua beban yang ada pada mata tersebut di kurangi,
sehingga tidak menimbulkan beban bagi mata dan memungkinkan beban mata menjadi
berkurang dengan demikian stress menjadi reda.
6. Ketidak tepatan nutrisi, daging yang salah , ketahanan pada junk food ( Inadequate
nutrition, missed meals, reliance on junk food). Stress juga bisa disebabkan karena
ketidak tepatan asupan makanan, konsumsi daging yang salah atau makanan makanan
cepat saji ataupun makanan makanan sisa yang disajikan kembali. Untuk itu di perlukan
kemampuan mengidentifikasi bila terdapat makanan makanan yang menyebabkan stress
dan tidak perlu di makan. Dengan demikian stress berkurang dan tidak terjadi stress.
7. Kurang latihan (Lack of exercise). Stress dapat di kelola dengan melakukan latihan
memanage stress. Stress berat, menengah dan ringan, jika tidak dikelola dan dilatih
dengan benar akan menjadi awal tumbuhnya bencana bagi manusia ataupun
lingkungannya. Untuk itu jangan sampai stress di biarkan terjadi dan harus di manage
secara benar. Betapapun kecilnya stress berakibat buruk bagi lingkungan sekitarnya.
8. Penolakan lingkungan (Aversive environment). Penolakan lingkungan di sebabkan kita
kurang beradaptasi terhadap lingklungannya akibatnya kita tidak bisa diterima oleh
lingkungan sekitarnya. Untuk itu kemampuan berdaptasi dengan lingkungan dimanapun
kita berada akan mampu mengelola stress dengan benar.
149
Jika seseorang selalu mengatakan ya maka menyebabkan badan banyak stressors (If you said
yes to many body stressors…)
Untuk mengatasinya mencoba hal berikut :
- Latihan secara teratur (Exercise regularly)
Berlatih secara teratur dapat mengurangi terjadinya stress. Berlatih meditasi, bernafas
secara perlahan, berlatih untuk menggambarkan hal positif, ber do,a, serta berjalan jalan,
berada di tempat sunyi yang yang nyaman sambil mengirup udara segar, berada dalam
situasi yang tenang dan rileks dan lain lain adalah cara cara untuk mengurangi terjadinya
stress. Berlatih secara teratur adalah salah satu alternative untuk mengurangi stressor.
- Pilih makanan yang menyehatkan (Choose healthy foods)
Makanan yang merangsang juga menimbulkan stress seperti cafein, nikotin, alcohol,
minuman keras, bahkan makanan yang terlalu pedas, terlalu pahit juga akan
menimbulkan stress. Untuk itu makanan dipilih yang membuat kita nyaman dan tenang.
Karena makanan yang sehat menyebabkan badan sehat dan pikiran menjadi tenang
sehingga stress mejadi berkurang.
- Rubah lingkunganmu (Change your environment (lighting, space, etc.))
Lingkungan yang kumuh, penuh sesak, padat, serta tidak beraturan menyebabkan
timbulnya stress. Lingkungan yang keras, penuh gejolak dan konflik juga menimbulkan
stress, demikian pula lingkungan yang penuh trik, intrik maupun situasi yang tidak
kondusif hal ini juga memicu timbulnya stress. Untuk itu kemampuan merubah
lingkungan yang nyaman, teduh, penuh toleransi akan mengurangi timbulnya stress.
Perubahan lingkungan dimulai dari kondisi lingkungan fisik seperti penerangan, ruang
terbuka dan tempat tempat yang menyenangkan. Akhirnya akan menjalar pada jiwa serta
menenangkan pikiran yang bermuara hilangnya stress.
- Mengurangi atau mengeliminasi cafein, nikotin dan asupan alcohol (Reduce or eliminate
caffeine, nicotine and alcohol intake)
Makanan makanan yang mengandung kafein, nikotin, asupan alcohol akan merangsang
dan memicu yang menimbulkan stress. Untuk itu di anjurkan untuk menghindarinya dan
tidak mengkonsumsinya secara berlebihan. Stress dapat berkurang selama manusia
mampu mengelola dirinya agar tidak terjerumus pada makanan yang memicu timbulnya
150
stress. Termasuk bagaimana berpikir positif, menata hati, berbicara tenang teratur
ataupun perilaku yang selalu berbuat kebaikan yang memberikan nilai tambah bagi setiap
tindakannya.
- Dapatkan kecukupan tidur (Get enough sleep)
Tidur cukup adalah salah satu cara bagaimana orang merefresh badan , pikiran
kemampuan mengistirahatkan badan pikiran dengan benar sehingg semua bisa istirahat,
menyebabkan badan sehat, pikiran jernih. Pada saat istrahat mudah bagi orang untuk
berpikir, berperilaku, maupun berbicara sehingga di dalam mengambil keputusan menjadi
mudah dan dengan resiko yang diperhitungkan serta terukur.
- Sehingga apakah setiap orang dapat mengurangi kelebihan stress ? (What can you
do to alleviate excessive stress?)
Pada dasarnya setiap stress yang terjadi dapat dikurangi atau dapat dieliminasi atau dapat
dihilangkan. Cara cara untuk mengurangi stress adalah sebagai berikut:
- Menjaga kesadaran emosi dan reaksi phisik terhadap stressor (Become Aware of
Your Stressors and Emotional and Physical Reactions). Manusia yang seimbang adalah
manusia yang mampu mengelola kondisi internalnya seperti kesadaran akan dirinya,
emosinya serta tahu kekuatan maupun kelemahannya. Selain itu mampu beradaptasi
dengan kondisi eksternalnya seperti perubahan lingkungan, timbulnya berbagai persoalan
akibat dari luar yang menyebabkan terjadinya reaksi terhadap phisik. Untuk itu manusia
yang mengetahui serta mengenal siapa diri mereka tentu akan bisa mengurangi timbulnya
stress.
- Pemberitahuan kapan terdapat gejala gejala stress dan jangan mengabaikannya
(Notice when you are stressed, don’t ignore it). Stress dapat diidentifikasi dari tanda
tanda yang terjadi di dalam diri manusia. Dari dalam tubuh atau kondisi internal biasanya
stress memungkinkan badan lelah, lemas, pikiran kacau, rasa malas, tidak bernafsu,
berkeringat terlampau banya, timbulnya berbagai penyakit di dalam tubuh. Dari eksternal
karena pengaruh lingkungan seperti tempat kurang nyaman, keras, kumuh, gelap, pengap,
berbau dan tidak memungkinkan beraktivitas secara maksimal. Akibatnya timbulnya
stress, untuk itu bila tanda tanda demikian terdapat pada diri manusia perlu segera
151
ditangani dan diantisipasi sehingga stress dapat dikurangi atau dapat dihindarkan dan
jangan sampai diabaikan.
- Menemukan apakah stress ada jalan keluarnya dan apakah mungkin dengan
menceriterakannya stress yang terjadi pada orang lain (Find out what stresses you out
and what they might be telling you). Stress terdapat jalan keluar jika kita kelola dengan
baik. Bila sinyal penyebab stress muncul maka harus segera diidentifikasi bagaimana
menyelesaikan problem yang menyebabkan stress tersebut oleh karena itu stress tidak
semakin berat. Namun stress dapat dikurangi dengan berceritera atau berbagi dengan
orang lain yang mau mendengarkan dan memberi jalan keluarnya sehingga stress dapat
dihindarkan.
- Belajar bagaimana stress mempengaruhi badan ( keringat, sakit perut dll )
(Learn how it affects your body (sweats, stomach ache, etc)). Stress muncul dimulai dari
tanda seperti munculnya keringat yang berlebihan, keringat dingin, sakit perut , bahkan
tanda tanda seperti badan panas, kedinginan, kepala pusing, sakit gigi, nyeri dan lain lain
yang pada dasarnya gejala itu mempengaruhi badan manusia. Untuk itu bila gejala gejala
di atas muncul bisa segera di atasi maka akan dengan mudah stress dapat dikurangi.
Namun bila stress mempengaruhi badan akibat sakit atau timbulnya ketidak seimbangan
maka yang terjadi stress akan semakin berat.
Mengenali apakah kita dapat berubah (Recognize what you can change)
• Dapatkah seseorang merubah stressor dengan mengindari atau mengeliminasi mereka?
(Can you change your stressors by avoiding or eliminating them?) Stress dapat dirubah
atau dihindari dan dapat dieliminasi selama manusia mampu mengenal dirinya sendiri.
Kemampuan beradaptasi terhadap lingkungannya dan menyesuaikan sangat diperlukan
untuk menghindari stres. Apa yang menjadi kekuatan serta kelemahannya. Dan apa yang
menjadi ancamannya serta peluang yang dihadapinya. Bila manusia mengetahui kondisi
yang sebenarnya tentu stress dengan mudah dapat dikelola atau dirubah minimal dapat
dieliminasi.
• Dapatkan seseorang mengurangi intesitas mereka (memanage kelebihan waktu mereka
yang sesungguhnya dengan segera (Can you reduce their intensity (manage them over
152
time instead of immediately)). Kemampuan manusia memanage waktu secara tepat dapat
mengubah stress dan mengurangi intensitas stress. Waktu yang dimiliki manusia adalah
sama setiap hari 24 jam. Namun manusia yang tidak mampu memanage waktu dengan
benar maka waktu akan terasa kurang dan beban kerja menjadi menumpuk, bahkan
semua pekerjaannya tidak terselesaikan dengan baik. Namun apabila manusia dapat
memanage waktu secara tepat dan bekerja secara team work semua pekerjaan dapat
diselesaikan secara tepat waktu, sehingga beban yang ditimbulkan menjadi berkurang dan
stress dapat dihindari dengan segera. Dengan demikian manusia dapat mengubah stress
jika memiliki kemampuan untuk memanage waktu secara tepat.
• Dapatkah seseorang mengungkapkan dan memperpendek stress (memecahkannya,
meninggalkan) (Can you shorten your exposure to stress (take a break, leave)). Stress
yang terjadi dapat di perpendek dan dapat diungkapkan dengan cara memecahkan
bersama sama dengan orang lain, atau bahkan ada yang meninggalkan pekerjaan yang
menyebabkan timbulnya stress. Manusia yang berpikir strategis dan jauh tidak mau
memikirkan hal hal sepele dan ringan yang menyebabkan stress, karena hal tersebut akan
menggaggu langkah langkah yang akan ditempuh di dalam menyelesaikan pekerjaannya.
Dengan demikian stress dapat dihindari selama manusia mampu mengubah dirinya di
dalam menyelesaikan persoalan yang dihadapi dengan tetap focus pada hal hal yang besar
tidak terganggu degan masalah masalah sepele dan ringan.
• Dapatkan seseorang mencurahkan waktu yang diperlukan untuk membuat perubahan
(Can you devote the time necessary to make a change?). Manusia yang terfokus pada
waktu untuk membuat perubahan jarang terkena stress karena akan selalu beradaptasi
dengan lingkungan yang selalu berubah setiap saat. Perubahan merupakan persoalan
biasa dan pasti terjadi, karena kehidupan merupakan suatu siklus bagaikan roda. Dengan
demikian mereka yang memiliki kemampuan berpikir jauh kedepan akan selalu terfokus
pada perubahan dan mampu mengurangi stress yang timbul.
Mengurangi intensitas reaksi emotional (Reduce the intensity of your emotional reactions)
153
Setiap manusia selalu bereaksi bila terdapat peristiwa yang berkaitan dengan dirinya.
Walaupun demikian reaksi manusia bisa berbeda beda tergantung pada pemahaman dirinya dan
pengendaliannya. Di dalam menghadapi suatu peristiwa dapat terjadi hal hal berikut:
• Apakah seseorang berharap dapat menyenangkan setiap orang (Are you expecting to
please everyone?). Setiap orang memiliki beragam harapan terhadap suatu peristiwa
ataupun tindakan, sehingga sudah sewajarnya bagi manusia berharap terhadap peristiwa
yang menyenangkan, namun sangat disayangkan bahwa tidak semua peristiwa
menyenangkan kita. Demikan pula apa yang kita kerjakan bisa terjadi tidak
menyenangkan pihak lain. Hal tersebut adalah wajar, yang tidak wajar jika kita
melakukan aktivitas yang menyebabkan banyak orang dilingkungan kita tidak
menyukai, karena ber akibat buruk dan merugikan pihak lain. Untuk itu kita perlu
mencoba bagaimana agar semua tindakan dan perilaku kita memberikan benefit atau
manfaat bagi lingkungan kita. Memang harus di sadari bahwa semua hal dikerjakan tidak
akan mampu menyenangkan apalagi memuaskan setiap orang.
• Apakah seseorang bereaksi secara berlebihan (overreacting) dan memandang sesuatu
sebagai mendesak dan mutlak kritis ? ( Are you overreacting and viewing things as
absolutely critical and urgent?). Manusia diharapkan tidak bereaksi secara berlebihan,
mereka yang bereaksi terlalu berlebihan menunjukkan bahwa mereka belum mapan di
dalam jiwa dan pikirannya, masih banyak pemikiran negative yang timbul di dalam
dirinya. Untuk itu mereka seharusnya bersikap lebih tenang dan mampu mengendalikan
emosi kita terhadap apapun yang berada disekitar kita. Bahkan sesuatu sebagai hal yang
mendesak dan kritis sekalipun, dapat disikapi dengan tenang sehingga terdapat jalan
keluarnya. Mereka yang emosional setiap peristiwa seolah olah tidak ada jalan
keluarnya, selain alasan yang diberikannya. Manusia yang bersikap overreaction
dihinggapi rasa stress yang berlebihan, menimbulkan banyak problem di sekitarnya.
Bukan menyelesaikan masalah namun menambah beban kepada lingkungannya. Jalan
keluar yang disarankan adalah sebagai berikut:
Ø Kerja dapat di adopsi dengan pandangan moderat, melihat stress sebagai sesuatu
yang dapat dihadapi, bukan sesuatu kekuatan lebih (Work at adopting moderate
views, see stress as something you can cope with, not something that overpowers
154
you). Mereka yang telah mapan dalam pikiran, hati mapun jiwanya menghadapi
sesuatu yang terjadi dengan pandangan moderat sehingga stress dapat di
hahadapi dan dapat diatasi. Stress dapat digunakan sebagai pemicu untuk
menyelesaikan setiap persoalan yang muncul dengan baik, bahkan stress menjadi
tantangan untuk bisa membuktikan bahwa mereka dapat mengatasinya dengan
baik.
Ø Tenaga kerja jangan dianggap negative dan apakah dimungkinkan (Do not labor
on the negative and/or the “what ifs”). Banyak manusia yang memadang tenaga
kerja sebagai sesuatu yang negative, padahal pekerja memiliki rasa, hati dan
pkiran mereka bukan robot yang bisa diperlakukan semaunya, oleh karena itu
perlu dilihat dari sisi kemanusianya. Manusia bisa melakukan hal yang baik,
namun juga bisa melakukan hal yang buruk. Untuk itu pemikiran negative
terhadap siapapun perlu dihilangkan karena akan memicu timbulnya stress.
Belajar untuk memoderatkan reaksi phisik terhadap stress (Learn to moderate your
physical reactions to stress)
Manusia perlu belajar terhadap berbagai reaksi phisik, mereka perlu mempelajari
bagaimana beradaptasi terhadap lingkungannya tujuannya agar bisa mengatasi problem
problem yang dihadapi dengan baik dan benar. Dengan demikian reaksi phisik menjadi
moderat terhadap keberadaan stress akibat perubahan lingkungan. Hal hal di bawah ini
dapat dimanfaatkan untuk memoderatkan reaksi phisik:
[ Pelan, bernafas dalam dalam akan membawa pada detak jantung dan pernafasan
kembali normal (Slow, deep breathing will bring your heart rate and respiration
back to normal). Pernafasan yang normal akan mampu menata hati, berbicara dan
mengemukakan pendapat dengan pelan serta keputusan menjadi tepat.
[ Teknik relaksasi dapat mengurangi ketegangan urat syaraf (Relaxation
techniques can reduce muscle tension). Mereka yang terburu buru terkesan
emosional dan penuh ketegangan urat syarafnya sebenarnya dapat diturunkan
melalui teknik relaksasi. Melalui teknik relaksasi tubuh dan badan menjadi segar,
kejernihan batin dan pikiran menjalar keseluruh urat syaraf dan menumbuhkan
155
ketentraman, sehingga mampu mengurangi stress dan dapat mengambil keputusan
menjadi lebih tepat.
[ Pengobatan , di gambarkan secara phisik dapat menolong dirinya sendiri dalam
jangka pendek (Medications, when prescribed by a physician can help in the short
term.) Tubuh yang sakit menyebabkan system tubuh tidak berjalan dengan benar,
bermacam macam ketegangan akan muncul sehingga stress meningkat. Untuk itu
pengobatan dalam jangka pendek mampu meredakan tingkat stress.
Membangun cadangan phisik (Build your physical reserves.) dapat dilakukan setiap
orang. Membangun cadangan fisik bertujuan agar emosi dapat dikendalikan, dengan
demikian stress dapat dijaga. Cara membangun cadangan phisik dengan mengikuti
aturan aturan berikut ini:
• Melatih kerja jantung 3,4 kali setiap minggu (Exercise for cardiovascular fitness 3 – 4
times a week). Dengan melakukan olah raga secara cukup, tidak harus terlalu keras
namun seimbang dan rutin.
• Makan seimbang , dengan nutrisi daging yang cukup (Eat well-balanced, nutritious
meals)
• Memelihara berat badan secara ideal (Maintain your ideal weight)
• Menghindari nikotin , mengurangi kelebihan kafein, dan stimulant lainnya (Avoid
nicotine, excessive caffeine and other stimulants)
• Mencampurkan waktu luang dengan kerja. Memecahkannya dan mendapatkan jalan
(Mix leisure with work. Take breaks and get away). Banyak orang bekerja yang
terfokus pada pekerjaannya akibatnya tidak memiliki waktu luang. Pada saat ini sudah
banyak orang bekerja dan memanfaatkan waktu luang secara bersamaan dengan
melakukan olah raga ringan atau memanfaatkannya untuk rileks. Dengan demikian
mereka mampu memecahkan dan mendapatkan jalan keluar terhadap persoalan yang
dihadapinya.
• Cukup tidur. Kita konsisten dengan jadwal tidur ( Get enough sleep. Be consistent with
your sleep schedule.) Kecukupan tidur adalah salah satu cara membangun cadangan
156
fisik, karena dengan tidur energy bisa terjaga dan kebugaran tubuh dan badan bisa
terus di pelihara.
Memelihara cadangan emosional (Maintain your emotional reserves). Hal yang tidak
kalah penting agar terhindar atau dapat mengurangi terjadinya stress adalah dengan
memelihara cadangan emosional dengan melakukan hal hal sebagai berikut:
J Mengembangkan saling mendukung antar teman atau relasi (Develop mutually
supportive friendships/relationships.) Membangun relasi dan berhubungan
dengan teman mampu menambah kekuatan emosi sehingga tidak pernah larut
pada permasalahan dengan demikian tingkat stress akan berkurang.
J Menentukan tujuan realistic yang penuh arti , lebih dari pada tujuan yang lain
yang dapat dilaksanakan serta tidak dibagi. (Pursue realistic goals which are
meaningful to you, rather than goals other have for you that you do not share.)
Manusia yang dapat menyelesaikan tujuannya akan mampu memelihara cadangan
emosinya mereka memiliki kemampuan membangun tingkat kepercayaan dirinya
melalui keterampilan menyelesaikan pekerjaannya secara utuh tanpa bantuan
orang lain. Untuk itu penting bagi manusia untuk memilah pekerjaan mana yang
harus diselesaikan sendiri dan pekerjaan yang mana yang harus dilaksanakan
bersama orang lain.
J Memperkirakan kemungkinan frustasi, kegagalan dan penderitaan (Expect some
frustrations, failures and sorrows.) Pekerjaan yang dilakukan tidak selamanya
dapat dikerjakan berhasil. Oleh karena itu harus memiliki pemahaman yang cukup
bagaimana mengatasi pekerjaan yang dimunginkan jika terjadi kegagalan, dengan
demikian tidak terjadi frustasi, timbulnya kegagalan ,maupun penderitaan. Oleh
karena itu disarankan manusia perlu memiliki cadangan emosi yang cukup jangan
sampai malah menimbulkan permasalahan yang berlarut larut.
J Selalu menjadi diri sendiri dan jantan terhadap diri sendiri - menjadi akrab
terhadap diri sendiri (Always be kind and gentle with yourself – be a friend to
yourself.) Cadangan emosi dapat dibangun dan dipelihara bila kita mampu
mengenal siapa diri kita, dan apa yang harus kita kerjakan di dalam hidup ini, dan
157
mau kemana tujuan hidup kita. Mereka yang berhasil didalam kehidupannya
menurut observasi mampu memelihara cadangan emosinya dengan cukup dan
digunakan untuk mendukung tujuan hidup kita dan masa depan kita.
Mengeliminiasi stress dari lingkungan (Eliminating Stress From Your Environment)
• Jeleknya pengorganisasian ruang kehidupan dapat menjadikan sumber utama
stress (A poorly organized living space can be a major source of stress ). Ruang
kehidupan dimaksudkan kecukupan ruang dan pemikiran serta terdapatnya
perencanaan yang jelas setiap aktivitas yang akan dijalankan. Tindakan terburu
buru, tergesa gesa tidak direncanakan secara matang akan menimbulkan stress.
Untuk menguranginnya maka perlu mengatur ruang kehidupan kita.
• Jika lingkungan dapat diorganisir dengan baik dan menyenangkan , dapat
mengurangi stress dan meningkatkan produktivitas (If your environment is well
organized and pleasant, then it can help to reduce stress and increase
productivity.). Lingkungan yang baik, tertata, teratur dan menyenangkan
menyebabkan kondisi lingkungan kondusif untuk melakukan aktivitas. Dengan
demikian maka pekerjaan apapun menjadi mudah diselesaikan dengan cepat dan
mudah. Sebaliknya lingkungan yang kurang kondusif menyebabkan orang sulit
untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan cepat.
• Beberapa orang tidak mengalami stress dalam lingkungan yang tenang, yang
lainnya menikmati tingkat kenaikan rangsangan stress dari sekeliling
dihubungkan dengan gelembung kesibukan yang terdapat di dalam ruang (Some
people under stress need a calm environment, others may enjoy the raised levels
of arousal associated with the 'buzz' of a busy space.) Ruang yang tenang akan
mampu memicu produktivitas dan kerja dengan maksimal, sebaliknya ruang yang
terlampau padat dan terlampau keras akan memicu timbulnya stress akaibatnya
sulit menyelesaikan pekerjaannya.
158
BAB XI
KUALITAS KEHIDUPAN KERJA
11.1. Kualitas Kehidupan kerja
Terdapat dua arti dari quality of work life. QWL adalah satu penataan kondisi praktek dan
tujuan organisasi (contoh promosi dari dalam, kebijakan, supervisi demokratis, keterlibatan
karyawan, kondisi keamanan kerja). Arti lain QWL adalah menggunakan persepsi karyawan
bahwa mereka aman, relatif sangat puas, dan berkemampuan untuk tumbuh dan
mengembangkan kehidupannya. Di sini QWL jalan yang berhubungan dengan derajad dan
jarak yang dapat dipenuhi dari berbagai kebutuhan yang akan dipertemukan.
Di dalam banyak kasus terdapat dua hal: pekerja menyukai organisasi apabila pekerjaan
mereka terstruktur dan dirasakan mereka mampu memenuhi kerja mereka. Di banyak kasus
tidak banyak pekerja yang melihat kualitas kehidupan kerja (QWL), apalagi mendahulukan
untuk menentukan kebiasaan apakah keberadaan QWL bagus. Bagaimanapun karena manusia
berbeda pandangan, kedua adalah sangat mengijinkan subyektifitas- contohnya bahwa
tindakan setiap orang untuk menemukan bagaimana pengambilan keputusan yang demokratis
dan team kerja yang mampu memanage diri sendiri agar menjadi komponen penting QWL yang
bagus- QWL didefinisikan didalam terminologi sebagai persepsi phisik dan mental karyawan
dalam kondisi baik ditempat kerja.
QWL secara sederhana - adalah memberikan peluang para pekerja agar terlibat untuk
membuat keputusan tentang kerja, merancang tempat kerja mereka, dan apakah mereka
membutuhkan untuk membuat produk atau menyampaikan jasa secara lebih effektif. Di dalam
hal ini manajer akan memperlakukan pekerja sesuai dengan persyaratan martabatnya. Di dalam
keterkaitan ini manajemen dan karyawan mengoperasikan bisnis secara bersama.
Di dalam praktek dapat diketemukan di dalam auto, steel, food, electronic dan produk
industri konsumen, pada pabrik yang memiliki karakteristik dengan memanage team kerja.
Struktur organisasinya flat, dan semuannya mempunyai peran yang menantang. Hal yang
menjadi persyaratannya adalah keinginan untuk membagi kekuasaan, trainning extensive untuk
pekerja dan manager, dan pasien yang dipertimbangkan dalam keterlibatannya. Pekerja harus
159
tahu basic dari cost, kualitas, kerugian dan kepuasan pelanggan dan harus disebarluaskan lebih
merata daripada mempersempit dalam definisi kerja- mereka harus belajar berpikir dan berbuat
seperti halnya manusia dalam berbisnis. Manager harus memberikan pemahaman peran baru
mereka: Leaders, helpers dan information gatherers. Tidak terdapat satupun pekerjaan yang
mudah dan sederhana yang dapat dikerjakan dan hal itu barangkali memerlukan beberapa tahun
untuk memenuhinya secara terintegrasi didalam bisnis mereka. Dengan demikian karyawan
dapat memahami konsep produktivitas dan QWL, dan membiarkannya menguji pengaruhnya
secara effektif terhadap HRM secara baik bagi karyawan yang paling bawah.
11.2. Definition QWL
Kualitas kehidupan kerja menekankan perbaikan dari dimensi manusia di dalam kerja.
“Quality of work life emphasizes improving the human dimension of work.”
Sumberdaya manusia seharusnya mampu memperbaiki QWL melalui (HR should try to
improve QWL “by) hal hal sebagai berikut:
n Memperkenalkan bagaimana berpartisipasi di dalam pemecahan persoalan (introducing
participative problem solving,), artinya setiap pekerja di ikut sertakan untuk ikut terlibat
bagaimana menyelesaikan persoalan persoalan yang timbul di dalam kerja sehingga
mampu meningkatkan kualitas kehidupan kerja.
n Merestrukturisasi kerja (restructuring work,) kerja selalu dilakukan evaluasi bahkan
direstrukturisasi, artinya di susun kembali agar lebih efisien sekaligus efektif untuk
menciptakan perbaikan dan peningkatan produktivitas hasil kerja.
n Memperkenalkan inovasi system reward (introducing innovative reward systems,). Pekerja
adalah orang yang berharap mendapatkan hasil kerja yang berupa reward untuk itu
perbaikan reward harus terus dilakukan agar pekerja semakin termotivasi untuk bekerja
dengan penuh semangat dan memiliki produktivitas tinggi. Perbaikan Reward tidak hanya
yang berkaitan dengan direct reward namun juga meliputi indirect reward.
n Memperbaiki lingkungan kerja (“improving the work environment.”) Bekerja bukan hanya
sekedar kerja namun bekerja adalah bagaimana para pekerja memperbaiki lingkungan kerja
sehingga para pekerja semakin bersemangat , termotivasi serta merasakan manfaat dengan
160
adanya kerja. Diharapkan pekerja merasakan kebanggaan atas pekerjaannya dan
menimbulkan keyakinan serta menaruh harapan besar akan pekerjaan yang dilakukannya.
(Source: Wheelen and Hunger, 2000, p. 99)
Issu isu kehidupan kerja (Work/Life Issues)
n Keberhasilan program kehidupan kerja dapat memiliki pengaruh terbesar dalam bisnis
khususnya bagi karyawan garis terdepan, dengan:
n Berkurangnya turnover (Reducing turnover.)
Keluar atau masuknya karyawan sering terjadi karena perusahaan tidak mampu
memaintain karyawan atau pekerja. Karyawan atau pekerja merasakan bahwa
perusahaan masih memiliki banyak kekurangannya. Untuk itu perlu dilakukan
langkah langkah QWL karena dengan berhasilnya program kualitas kehidupan kerja
akan mengurangi tingkat turn over karyawan.
n Meningkatkan recruitment (Enhancing recruitment.)
Program QWL akan berdampak pada peningkatan kualitas karyawan, salah satunya
adalah di dalam system recruitment dengan melakukan seleksi dengan lebih ketat.
Program QWL mampu memperbaiki dimensi manusia bagi para pekerja, salah
satunya di mulai dari system perekrutannya dan bagaimana menjaga dan
meningkatkan komitmen di dalam kerja.
n Berkurangnya tingkat ketidakhadiran (Reducing absenteeism.)
Keberhasilan program QWL akan menuntut pekerja bekerja secara maksimal dan
juga berharap mendapatkan sistem imbalan yang layak, untuk itu akan mengurangi
tingkat ketidak hadiran karyawan. Hal ini disebabkan karena karyawan akan
mendapatkan perbaikan di dalam kualitas kehidupannya, khususnya masa depan dan
pekerjaannya. Berkurangnya tingkat ketidak hadiran akan memicu prestasi dan
selanjutnya meningkatkan produktivitas kerja.
n Memperbaiki tingkat mempertahankan pekerja (Improving retention.)
Pekerjaan harus berlanjut siapapun yang mengerjakan pekerjaan dan keberlangsungan
pekerjaan harus dapat dipertahankan. Pekerjaan dilakukan terus menerus baik
161
dilakukan pekerja lama atau yang baru. Jika kerja dilakukan oleh orang yang baru,
maka perlu memperhatikan tingkat keberlangsungan pekerjaan tersebut, karena bila
dilakukan oleh karyawan baru tentu saja hasilnya tidak akan sebaik dari para pekerja
yang sudah terbiasa mempekerjakan pekerjaan tersebut. Untuk itu terjadinya
regenerasi tetap memperhatikan aspek keberlangsungan pekerjaan yang bersangkutan.
n Memperbaiki produktivitas (Improving productivity.)
QWL akan mampu meningkatkan serta memperbaiki produktivitas hasil kerja para
pekerja. Pekerja akan terpicu semangat kerjanya, prestasinya. Para Pekerja akan
merasakan bahwa kehidupanya semakin berarti dan penuh makna disertai dengan rasa
tanggung jawab untuk menyelesaikan beban tugas yang menjadi tanggung jawabnya
dengan demikian akan menumbuhkan produktivitas kerja. Hal ini akibat dari
pengaruh kualitas kehidupan kerja yang berdampak pada produktivitas kerja.
n Memperbaiki moral ( improving morale.)
Program QWL juga akan mampu memperbaiki moral karyawan, karena karyawan
diperlakukan sesuai martabatnya sebagai karyawan, bukan pekerja yang bekerja
sebagai robot tanpa menggunakan intelektualnya. Oleh karena itu pola pengembangan
karyawan sangat cocok bila menggunakan pemberdayaan (Empowerment). Artinya
karyawan dirangsang menggunakan semua potensi yang dimilikinya memanfaatkan
kretaivitas serta innovasi yang dimilikinya.
n Memperkuat komitment karyawan (Strengthening employee commitment.)
Program QWL akan mempertahankan komitmen karyawan pada tingkat yang
tertinggi, karena karyawan merasakan penghargaan, kehormatan serta harga dirinya
di dalam bekerja. Komitmen karyawan tumbuh seiring dengan meningkatkan
kepercayaan dan keyakinannya terhadap kerja serta terhadap perusahaan, khususnya
karena karyawan mendapatkan hak haknya disesuaikan dengan beban tugas dan
tanggung jawabnya. Dengan demikiaan tingkat kepercayaan keyakinan akan masa
depan yang lebih baik menjadi terbangun.
Elemen elemen kehidupan kerja (Work/Life Elements)
162
n Perawatan anak-anak (Child care). Kehidupan kerja berkait erat dengan kehidupan di
dalam keluarga para pekerja, khususnya untuk perawatan bagi anak-anak para pekerja
termasuk pendidikannya, kesehatannya dan lain-lain. Regenerasi menjadi penentu
keberhasilan organisasi.
n Perawatan orang tua (Elder care.)
Orang tua pekerja bisa menjadi program kualitas kehidupan kerja, dengan demikian para
pekerja menjadi tenang dan nyaman dalam bekerja, karena perawatan orang tua juga
merupakan tanggung jawab perusahaan. Pekerja merasakan mendapat perhatian penuh
karena bukan hanya keluarga pekerja langsung namun orang tua juga mendapatkan
perhatian perusahaan.
n Usaha usaha Pengusaha (Employer efforts.)
Pengusaha berkeinginan agar para pekerja mau bekerja secara maksimal, untuk itu para
pekerja dimintai pendapat bagaimana agar kualitas pekerjaannya meningkat dan
produktivitas kerja meningkat. Untuk itu usaha usaha pengusaha menjadi hal yang sangat
penting untuk memperbaiki program QWL.
n Kesehatan dan kebaikan (Health & wellness.)
Program QWL adalah upaya membuat karyawan menjadi tenang dalam bekerja oleh
karena itu program perbaikan kesehatan para pekerja dan karyawan, program program
kebaikan bagi para pekerja dan keluarganya menjadi hal yang sangat penting dan
mendesak.
n Orang tua dan ayah (Parenting/fathering.)
Salah satu yang menjadi kepedulian pengusaha adalah bagaimana memperhatikan orang
tua atau ayah bagi para pekerja. Karena orang tua adalah salah satu motivator bagi para
pekerja.
n Rekruitment / mempertahankan (Recruiting/retention)
Elemen yang lain adalah bagaimana memperbaiki system recruitment bagaimana
mempertahankan kerja karayawan serta upaya upaya untuk memotivasi serta
memperbaiki kinerja dan produktivitas kerja karyawan.
n Perubahan jarak jauh (Telecommuting.)
163
Bagi pekerja yang ditugaskan ditempat yang jauh dari kota tempat tinggalnya, agar
karyawan merasakan kenyamanan perlu di berikan tempat tinggal, tambahan uang
transportasi, biaya komunikasi, tunjangan kemahalan, dan lain lain yang pada prinsipnya
adalah agar karyawan merasa betah dan kerasan bekerja di tempat jauh.
n Tempat kerja (The workplace.)
Pekerja menginginkan tempat yang layak karena ruangan bekerja perlu dibuat
representative untuk itu para pekerja sebaiknya juga diberikan tempat atau ruang kerja
yang sesuai dengan jabatannya serta tugas dan tanggung jawabnya. Tempat kerja yang
nyaman akan berdampak terhadap kinerja karyawan.
n Keseimbangan kehidupan kerja (Work/life balance.)
Hal yang tak kalah penting di dalam kualitas kehidupan kerja adalah bagaimana mereka
menciptakan kebersamaan bagi para karyawannya termasuk terhadap para keluarganya.
Dengan program kebersamaan seperti rekreasi bersama, pertemuan antar pekerja
bersama, pertemuan informal untuk mempererat tali persaudaraan dan lain lain tentu akan
menciptakan keseimbangan kehidupan kerja bagi para karyawan. [Source:
http://occ.dws.state.ut.us/WorkLife/dwsdefault.asp]
11.3. Merancang tugas kerja untuk meningkatkan QWL (Designing Jobs to Enhance
QWL)
l Kualitas kehidupan kerja adalah philosophi manajement (Quality of work life is a
philosophy of management that). Manajemen yang baik dan benar tentu perusahaan
mengupayakan agar visi dan misi yang di susun di dalamnya juga ada upaya
meningkatkan QWL, dengan cara sebagai berikut:
l Meningkatkan martabat semua pekerja (Enhances the dignity of all workers)
l Merubahan kultur organisasi (Changes an organization’s culture)
l Memperbaiki phisik dan emosi kehidupan karyawan (Improves the physical and
emotional well-being of employees.)
l Hal ini berdasarkan pada (It is based on)
164
l Menggerakkan hubungan manusia dari tahun 1950 s (Human relations movement of
the 1950s). Hubungan antar manusia menjadi acuan penting bagaimana kualitas
kehidupan kerja bisa ditingkatkan. Hubungan antar manusia di dalam bekerja akan
menyebabkan posisi perusahaan selangkah lebih maju di banding posisi perusahaan
pesaing, apakah perusahaan berada pada kondisi leading, neutral atau masih
follower.
l Usaha usaha memperkaya pekerjaan dari tahun 1960 sampai tahun 1970 an (Job
enrichment efforts of the 60s and 70s). Karyawan akan merasakan keberartian di
dalam bekerja apabila di dalam bekerja karyawan merasa dibutuhkan, larena
karyawan merekakan memiliki kemampuan, potensi, serta bakat yang dapat
dikembangkan lebih lanjut. Dengan demikian bekerja dan membatu pekerjaan yang
lain amat dipelukan baik secara vertical atau horizontal untuk memperkaya
pengalaman kerja karyawan.
l Indikator dari kualitas kehidupan kerja meliputi (Indicators of quality of work life
include) beberapa hal berikut:
l Tingkat kecelakaan kerja (Accident rates)
Indikasi ini bisa dilihat kecenderungan tingkat kecelakaan kerja yang semakin
menurun bahkan sampai menjalankan tugas tanpa salah. Oleh karena itu perusahaan
akan mampu menciptakan produktivitas yang terus meningkat.
l Sakit meninggalkan tugas (Sick leave usage)
Indikator yang lain adalah berkurangnya orang yang sakit yang meninggalkan
tugas, karena para pekerja bekerja dengan nyaman, sebab semua sudah dipenuhi oleh
perusahaan berdasarkan program QWL. Berdasarkan program ini karyawan akan
berkosentrasi penuh untuk meningkatkan kinerjanya karena semua kebutuhannya
dipenuhi perusahaan.
l Turnover karyawan (Employee turnover)
Demikian pula program QWL akan menurunkan tingkat turnover karyawan,
sehingga kinerja meningkat serta produktivita pekerja juga meningkat.
165
l File jumlah keluhan (Number of grievances filed)
Selain itu jumlah keluhan karyawan terhadap perusahaan menjadi berkurang,
disebabkan semua karyawan sudah dipenuhi hak haknya.
l Tidak ada trade-off di antara (Not yet known are trade-offs between) sebagai berikut:
l Keuntungan di dalam persyaratan manusia (Gains in human terms)
Karyawan merasakan keuntungannya di dalam bekerja karena semua yang
berkaitan dengan kebutuhan karyawan dipenuhi oleh perusahaan dan persyaratan
pekerja bagi pekerja dapat di penuhi agar mampu bekerja secara maksimal, hal ini
ditujukan untuk mencapai tujuan perusahaan.
l Memperbaiki produksi, kualitas, efisiensi melalui revitalisasi (Improved
production, quality, and efficiency through revitalization)
Karyawan perusahaan dituntut terus bekerja dan menjalankan tugas terbaiknya.
DEngan demikian perusahaan dapat berkreasi dan berinovasi melalui
karyawannya untuk memperbaiki input, proses dan output di dalam berproduksi.
Perbaikan ini akan meningkatkan kualitas produk, kualitas layanan, kualitas
pekerjaan sehingga mampu memperbaiki tingkat efisiensi. Beban biaya yang
tinggi akan dapat ditekan. Pemahaman ini sering di sebut sebagai revitalisasi
perusahaan.
l Konflik kepercayaan (Conflicting beliefs)
l Penundaan usaha usaha QWL agar membuat ekonomi lebih kompetitif (Delay
QWL efforts in order to make the U.S. economy more competitive)
Sebenarnya pemahaman yang sangat keliru bila pengusaha bekerja hanya
mendapatka keuntungan jangka pendek saja. Di dalam jangka pendek dapat
dibenarkan perusahaan memperleh keuntungan. Namun di dalam jangka
menengah atau hari esuk bagaimana perusahaan mampu menciptakan pasar. Dan
dalam jangka panjang atau di masa depan perusahaan mampu memenuhi
kebutuhan yang diperlukan oleh pelanggan dan stakeholders. Kemampuan ini
untuk mempertahankan tingkat keberlanjutan perusahaan dan sangat dianjurkan
166
perusahaan memperhatikan lingkungannnya melalui program CSR (Corporate
Social Responsibility).
l Persaingan menghadirkan peluang untuk menggabungkan QWL dengan
reindustrialisasi (Competition presents opportunities to combine QWL with
reindustrialization) . Program QWL tidak hanya berdiri sendiri namun
bagaimana konsep industry di definisi ulang. Bukan hanya untuk keuntungan
semata yang menyebabkan kerusakan moral dan lingkungan, melainkan
bagaimana agar industry menjadi penyeimbang kehidupan lingkungan dan
manusia yang bermartabat serta bermoral. Industri memang dibutuhkan oleh
masyarakat karena kehadirannya mampu memperbaiki taraf kehidupan
masyarakat dan menyeimbangkan eco system. Namun konsep ini telah tereduksi
dan tereliminasi pada konsep yang sempit hanya meraih keuntungan semata –
mata. Di dalam jangka menengah dan jangka panjang perlu mendapatkan
perhatian serius bagi keberhasilan bangsa dan Negara.
Konsep reindustrialisasi perlu digabungkan dengan kosep QWL karena dalam jangka
pendek bukan profit saja yang diperlukan, namun dalam jangka panjang mampu tumbuh
dengan menciptakan pasar baru yang dibutuhkan oleh pelanggan. Serta di dalam jangka
panjang mampu tumbuh dan berkembang atau tetap survival dengan dilandasi apakah
perusahaan mampu memberikan benefit bagi lingkungan sekitarnya. Konsep public,
private dan people menjadi kesatuan yang utuh untuk meraih keseimbangan konsep
ecosystem kehidupan yang lebih baik dimasa yang akan datang.
167
BAB X11
MEMBANGUN HUBUNGAN DAN MEMFASILITASI KERANGKA
KERJA LEGESLATIF
12.1. Sarikat pekerja
Hubungan tenaga kerja adalah hubungan yang berkelanjutan diantara kelompok yang
terbatas dari karyawan ( mewakili serikat kerja atau asosiasi ) dan pengusaha. Untuk itu
hubungan karyawan perlu keseimbangan dengan pengusaha karena pihak pengusaha selama ini
memiliki posisi bergainning yang kuat, sehingga perlu keseimbangan dengan pihak karyawan
yang diwakili oleh serikat pekerja (unions).
Collective bargaining adalah proses yang mana serikat kerja mewakili untuk negosiasi
kesempatan kerja anggota karyawan yang akan mempraktekkan untuk semua karyawan, serikat
kerja dan bukan serikat kerja. Melalui bargaining kolektif di harapkan antara pengusaha dan
karyawan tidak ada pihak yang dirugikan. Karyawan membutuhkan pekerjaan yang
mendapatkan kompensasi. Perusahaan atau manajemen membutuhkan karyawan untuk
menghasilkan produk dan jasa yang selanjutnya menghasilkan profit. Keuntungan yang di
dapatkan di harapkan mampu mengembangkan perusahaan dan disisi yang lain mampu
memningkatkan kesejahteraan karyawan.
Mengapa karyawan bekerja bergabung dengan serikat kerja (Why Do Employees Join
Unions ?)
Secara pragmatis , karyawan bergabung dengan serikat kerja jika mereka merasakan
manfaat nya lebih besar daripada biayanya. Pada saat ekstrem , potensi peningkatan di dalam
usaha harus lebih besar daripada jumlah yang seharusnya dibayarkan . Oleh karena itu
karyawan perlu bergabung di dalam wadah yang dinamakan serikat kerja ( Unions). Melalui
serikat kerja karyawan dapat melakukan bergainning terhadap apa yang menjadi kebutuhan para
karyawannya, sehingga semua kebutuhan karyawan lambat laun dapat di cukupi selama
perusahaan mampu menghasilkan profit dan tumbuh serta berkembang dan memenuhi semua
kebutuhan karyawannya.
168
Serikat kerja perdagangan (Trade Unions)
Serikat kerja kedepan menjadi sangat penting untuk membangun bargaining dengan para
pengusaha termasuk juga melakukan negoisasi untuk kepentingan para pekerja. Bagaimanapun
manajemen akan melakukan pembatasan pembatasan di dalam berhubungan ataupun
kepentingannya dengan karyawan, oleh karena itu serikat kerja menjadi mendesak untuk
dibentuk di setiap perusahaan. Dengan demikian serikat kerja ke depan memiliki peran strategis,
seperti:
• Kepentingan membangun hubungan dengan perwakilan karyawan (Importance of
building relationships with employee representatives). Para karyawan di dalam
perusahaan memiliki perwakilan di dalam menyuarakan berbagai kepentingan mereka,
yang nantinya akan disampaiak pada pihak manajemen.
• Peran serikat kerja perdagangan yang telah berubah (Role of Trade Unions has changed).
Selama ini serikat pekerja berada pada posisi yang lemah sering menjadi alat
manajemen, sehingga kedudukannya bukan sejajar melainkan berpihak pada manajemen,
oleh karena itu manajemen perlu memahami dengan benar bahwa serikat pekerja meiliki
peran strategis sebagai penyeimbang untuk perbaikan manajemen bukan sebagai alat
manajemen.
• Kepentingan konsultasi dan negosiasi dalam bekerja dengan serikat kerja perdangangan.
(Importance of consultation and negotiation and working with trade unions).
Manajemen di dalam menerapkan suatu kebijakan tidak boleh selalu memaksakan
kehendak melainkan selalu dilakukan konsultasi denga serikat kerja agar tidak ada yang
dirugikan. Keyakinan ini dilandasi dengan praktek manajemen yang sering memaksakan
terhadap karyawannya yang sebenarnya belum pernah dibicarakan kepada para
karyawannya. Akibatnya karyawan melakukan pemogokkan serta menimbulkan protes
yang berkepanjangan disinilah peran serikat pekerja menjadi mitra strategis bagi
manajemen.
• Menyumbangkan terhadap kepemimpinan dan perubahan manajemen yang lancar
(Contributes to smooth change management and leadership). Banyka perusahaan yang
memilih atau mendudukkan seorang pemimpin di dalam suatu perusahaan hanya
berdasarkan like and dislike dan celakanya ternyata tidak sesuai dengan kebutuhan para
169
karyawannya. Disinilah serikat kerja mampu mengusulkan pimpinan yang benar benar
membumi serta menyatu dengan para karyawannya untuk memperbaiki hasil kerjanya
secara maksimal.
Kerangka kerja undang undang untuk collective bargaining (The legal framework For
Collective Bargaining)
Pada tahun 1947, amademen terhadap undang undang Wagner, Undang undang Taft-Hartley,
memiliki lima elemen utma yaitu: (1947, amendment to the Wagner Act, the Taft-Hartley Act,
has five major elements), yaitu:
1. Sweetheart contracts
2. Exclusive representation
3. Federal Mediation and Conciliation Service
4. Closed shop and union shop
5. Emergency powers of presidents
12.2. Tujuan hubungan ketenaga kerjaan (Labor Relations Objectives)
1. Memelihara status serikat kerja secara bebas (Maintain a Union-Free Status)
Kadang kadang program hubungan karyawan dimotivasi di bagian yang diinginkan
untuk pemeliharaan status serikat kerja - yang bebas. Serikat kerja bekerja berdasarkan
kepentingan karyawan untuk itu perlu mendapatkan kekuatan yang seimbang dengan
manajemen. Tiga hal penting yang menjadi satu adalah lokasi dan ukuran dari fasilitas dan
sifat dari pekerjaan . Hal ini karena untuk memudahkan para pekerja yang tergabung dalam
serikat kerja berkoordinasi menentukan tujuan atau sasarannya yang semua dilandasi untuk
kepentingan pekerja dan kepentingan manajemen.
2. Kolaborasi (Collaboration)
Walaupun hubungan tenaga kerja terdapat perselisihan - yang kaku, penuh kekerasan,
dan pernyataan dari perilaku yang illegal menjadi perhatian public yang tanpa bukti, sangat
banyak negosiasi kontrak dan administrasi dari hari ke hari yang dikerjakan di dalam suasana
yang saling menghormati. Oleh karena itu diperlukan kolaborasi private, public dan people agar
170
terjadi kolaborasi. Hubungan kerja antara swasta dan karyawan dengan penengah adalah
pemerintah lebih dikenal dengan istilah hubungan industrial (Industrial relationship).
12.3. Kampanye organisasi (The Organisasi Campaign)
Proses kolektif bargaining meliputi pengakuan awal dari kebenaran dan tanggung jawab
manajemen dan serikat kerja , negosiasi kontrak tertulis berkenaan dengan upah, jam kerja dan
sesuai kondisi lain kesempatan kerja serta interpretasi administrasi kontrak melebihi dari
periode yang di cakup. Kemampuan organisasi untuk mensosialisasikan keseluruh pekerja akan
mampu menciptakan suasana kerja kondusif dan menimbulkan ketenangan serta kenyamanan di
dalam bekerja.
Proses kolektif bergainning ini diikuti dengan keadaan yang meliputi hal hal juga sebagai
berikut:
ü Kartu otorisasi (Authorization Cards)
ü Dengar pendapat (Hearings)
- tanda tangan yang sah (Valid signatures).
- ketepatan unit bergainning (Appropriate bargaining unit).
ü Pemilihan (The Election)
ü Pengadaan sertifikat (Decertification)
Kartu otorisasi diperlukan karena untuk menentukan karyawan yang mana yang dipercaya untuk
membantu persoalan diantara karyawan dan perusahaan. Selain itu agar mereka yang dipercaya
mampu mengikuti dengar pendapat dari mereka mereka yang memiliki otoritas untuk
melakukan bargaining, sehingga memiliki keabsahan, serta mampu melakukan bergainning
dengan tepat. Disamping itu apabila dilakukan pemilihan dapat melakukan secara tepat baik
untuk perusahaan dan pada karyawan. Selanjutnya di buktikan dengan kepemilikan atau bukti
sertifikasi.
Negosiasi kontrak (Negotiating A Contract)
1. Adanya kontrak kerja banyak orang yang terikat di dalamnya (So many people are bound
by it).
171
2. Kontrak biasanya tidak kaku karena di sisi yang lain tidak juga dapat berjalan
sendirian darinya ( The contract is not strictly voluntary because neither side can walk
away from it).
3. Sebagian besar dari kontrak khusus semuanya secara rinci setiap kali terjadi peristiwa
kontrak (Most contracts specify all details of a one-time event).
Kontrak dapat dilakukan pada berbagai hal yang tujuannya adalah menyeimbangkan peran
masing masing pihak agar terjadi win win solution. Peran kontrak menjadi penting karena untuk
menghindari kesalah pahaman di kemudian hari. Kotrak dengan perjanjian tertulis harus
dilakukan berdasarkan kesepakatan bersama dan mereka melakukan kontrak karena upaya
menghindari kerugian di salah satu pihak.
Persiapan (Preparation)
Sedikit penelitian yang telah dikerjakan untuk mempersiapkan negosiasi, terutama karena
perkumpulan tentang negosiasi menunjukkan hal yang jarang (Little research has been done on
the preparation for negotiation mainly because the parties to the negotiation prefer secrecy).
Negosiasi timbul berdasarkan kepercayaan dan kebenaran terhadap apa yang akan dikerjakan,
terhadap pekerjaan yang di laksanakan serta hasil kerja yang dilaksanakan, dengan adanya
negosiasi ini, kerjasama akan berlangsung lama dan saling menguntungkan.
Persoalan negosiasi (Negotiation Issues)
Persoalan negosiasi sering timbul hal ini ditujukan untuk menyelesaikan persoalan yang
nantinya dapat muncul belakangan, yaitu diantarannya persoalan:
1. Keamanan serikat kerja (Union security).
2. Kontrak administrasi (Contract administration).
3. Senioritas dan keamanan karyawan (Employee security and seniority).
4. Kebenaran manajemen (Management rights).
5. Kondisi pekerjaan dan kompensasi (Compensation and working conditions.)
Penolakan terhadap bargaining (Refusal to Bargain)
Meskipun persyaratan undang undang terhadap bargain di dalam persaingan yang
bagus , banyak serikat kerja yang memiliki sertifikat baru tidak memiliki kemampuan untuk
melakukan negosiasi kontrak. Karena di dalam melakukan bargaining diperlukan keterampilan
dan diperlukan pengalaman. Banyak yang melakukan kontrak namun bukan win-win solution
172
yang berisi di dalamnnya namun banyak hal hal yang justru merugikan di salah satu pihak pelaku
kontrak. Hal ini bisa terjadi karena pelaku kontrak tidak memahami isi kontrak, para pelaku
kontrak hanya menandatangani kontrak tanpa mengetahui maksudnya, penanda tangan kontrak
terlalu percaya bahwa kontrak yang disepakati dikemudian hari tidak menimbulkan
permasalahan.
Jalan buntu terhadap collective bargaining (Impasses In Collective Bargaining) biasanya
menimbulkan hal hal sebagai berikut:
Mediasi (Mediation)
Adalah proses yang secara professional dilakukan oleh badan yang neutral untuk
mengunjungi kedua badan untuk menolong memperbaiki jalan buntu terhadap negosiasi
kontrak. Mediasi ini dilakukan bila peristiwa muncul dan tidak dapat diselesaikan secara
musyawarah diantara pelaku kontrak. Untuk itu peran mediator sebagai penengah atau sebagai
penyeimbang agar terjadi kesepakatan diantara pelaksana kontrak.
Pemogokan (Strikes)
Pemogokan dilakukan oleh dua sisi dari sisi pekerja, yaitu pemogokan adalah karyawan
menolak untuk bekerja (A strike is a refusal by employees to work ). Sedangkan dari sisi
manajemen yaitu mengunci yaitu manajemen melakukan penolakan untuk tidak mengijinkan
karyawan bekerja. Kedua pemogokan ini sebenarnya saling merugikan karena perusahaan tidak
bisa beroperasi secara maksimal dan akan memunculkan perkara berkelanjutan. Untuk itu
sejogjanya pemogokan hendaknya benar benar dihindari.
Menempatkan kembali para pekerja ( Replacement Workers)
Menyewa dan menempatkan kembali secara pemanen selalu menjadi hal yang legal
(The hiring of permanent replacements has always been legal). Menempatkan kembali
karyawan yang tidak terbukti melakukan tindakan yang salah atau keliru adalah hal yang biasa.
Banyak perusahaan menyewa atau menempatkan kembali pekerja yang tadinya di anggap
melakukan kecurangan dan ternyata tidak terbukti. Hal ini untuk menjadi acuan karyawan yang
lain bahwa perusahaan melakukan tindakan pada karyawan secara jujur, adil dan fair.
173
12.4.Evaluasi dari akibat aktivitas hubungan ketenaga kerjaan ( Evaluating The Effects Of
Labor Relations Activities)
Efisiensi : dampak serikat kerja pada upah (Efficiency: Union Impact on Wages)
Efisiensi : dampak serikat kerja pada produktivitas (Efficiency: Union Impact on
Productivity)
Kesetaraan : dampak pada suara karyawan (Equity: Impact on Employees Voice)
Perbedaan Negara , perbedaan pengaruh (Different Countries, Different Effect)
Serikat kerja dan produktivitas
Gambar dibawah adalah bagaimana serikat kerja mampu membagun produktivitas. Serikat
kerja bertujuan untuk mendapatkan monopoli keuntungan yang berkaitan upah karena modal
perjam kerja yang dimiliki menjadi tenaga kerja yang lebih baik, sehingga dengan demikian
mampu meningkatkan produktivitas kerja. Serikat kerja akan membatasi peraturan kerja yang
menyebabkan kesempatan kerja yang tinggi yang dibutuhkan menjadi terbatas dengan demikian
produktivitas menjadi berkurang. Oleh karena itu dengan serikat kerja menyebabkan suara atau
terjadinya kecepatan menanggapi interaksi akan lebih rasional, manajemen lebih profesional
sehingga meningkatkan produktivitas. Lihat gambar di bawah:
Unionism and productivity
Gambar 10 : Unionism and Productivity
Monopoly wage
gains
Restrictive work
rules
Voice/response
interaction
More capital per
labor hour better
Featherbedding
(higher
employement
Loewer quit rates
more rational,
professional
management
Unionism Productivity
174
Serikat pekerja adalah suatu organisasi para pekerja yang dibentuk untuk memajukan,
melindungi, dan memperbaiki kepentingan kepentingan sosial, ekonomi, dan politik dari para
anggotanya melalui tindakan kolektif. Kepentingan utama yang menjadi perhatian serikat buruh
adalah kepentingan ekonomis. Dalam bidang ini keinginan mereka adalah menuntut perbaikan
upah, jam kerja, dan kondisi kerja merupakan yang terpenting.
Serikat pekerja terdiri dari dua hal yaitu bersifat vertikal dan bersifat horisontal. Serikat
pekerja vertikal bahwa serikat pekerja meliputi semua bidang pekerja dalam suatu perusahaan
atau industri tertentu tanpa mengingat bidang bidang kerja (occupation). Dengan demikian
serikat pekerja merupakan campuran dari banyak kejuruan dan kurang homogenitas dalam
keterampilan. Contoh united automobile workers. Serikat pekerja horizontal atau kejuruan (craft)
adalah suatu organisasi yang melintasi banyak perusahaan dan industri. Para anggotanya berasal
dari satu kejuruan atau kelompok bidang kerja yang erat hubungannya. Contoh serikat pekerja
para ahli mesin, tukang kayu.
12.5. Hubungan karyawan (Employee relations)
Kegiatan hubungan karyawan adalah mencari efektivitas organisasi terbesar dengan
menggerakkan halangan yang melekat pada partisipasi karyawan secara penuh dan memenuhi
kebijakan organisasi.
(Employee relations activities are those which seek greater organizational effectiveness by
removing the barriers that inhibit full employee participation and compliance with
organization policies)
Pentingnya hubungan karyawan (The Importance of Employee Relations)
Hubungan karyawan mempunyai beberapa karakteristik yang dalam beberapa hal lebih
daripada serikat kerja dengan tujuan strategi menghindari serikat kerja. Namun hubungan
karyawan dilakukan secara informal sehingga bila terjadi persoalan yang meruncing akan sulit
diselesaikan. Biasanya hubungan karyawan hanya membantu di dalam jangka pendek namun di
dalam jangka panjang tidak akan mampu menyeselaikan persoalan yang berat dan mendesak
antara karyawan dan pengusaha.
175
Aktivitas hubungan karyawan berpengaruh pada efisiensi, yang di dalamnya terdapat
alasan potensial persoalan kinerja yang sedang dihadapi dan menolong menawarkan untuk
menghilangkan persoalan tersebut. Memang persoalan yang dihadapi perusahaan sangat
kompleks dan banyak. Ranah yang dihadapi pada persolan karyawan dan perusahaan bila tidak
terlampau berat dapat diselesaikan dengan hubungan karyawan. Sebaliknya masalah yang sangat
rumit dan rawan bisa diselesaikan dengan serikat kerja.
Type keputusan yang dihadapi manajer adalah merancang program hubungan
karyawan meliputi :
1. Komunikasi (Communication).
2. Kerjasama (Cooperation).
3. Perlindungan (Protection).
4. Bantuan (Assistance).
5. Disiplin dan konflik (Discipline and conflict).
12.6. Mengevaluasi hasil (Evaluating results)
Efektivitas dari hubungan karyawan meletakkan pada efisiensi dan kesetaraan outcomes
untuk karyawan dan pengusaha.
Efisiensi (Efficiency)
Mengukur Efisiensi dari program hubungan karyawan dapat meliputi memperbaiki kualitas
produk ( Mengukur pengurangan di dalam tingkat kesalahan) , meningkatkan produktivitas
(menunjukkan peningkatan output per jam kerja ) dan mengurangi biaya mengukur di dalam
biaya per unit produk.
Kesetaraan (Equity)
Studi yang mempengaruhi aktivitas yang berhubungan karyawan adalah sulit, karena
hubungan karyawan merefleksikan sebuah philosophi secara keseluruhan. Hal itu adalah
kesulitan untuk menguraikan pengaruh dari masing masing .
176
BAB XIII
MANAJEMEN KONFLIK
13.1. Pengertian Konflik
Tidak dapat dipungkiri di dalam organisasi tentu terjadi konflik kepentingan sehingga
diperlukan memadukan kepentingan seperti kegiatan pencegahan (preventive) dan pemulihan
(curative). Apabila manajemen bertindak dan berkomunikasi dengan cara terbaik, perselisihan
(konflik) antara karyawan dengan organisasi yang akan terjadi. Adalah hal yang muskil apabila
dalam suatu organisasi tidak terjadi konflik dan menunjukkan bahwa perselisihan sedang
ditekan. Salah satu ciri kelompok yang matang adalah kemauan dan kemampuannya untuk
mengangkat perselisihan yang ditekan ke permukaan sehingga bisa dibicarakan dan memberi
kemungkinan penyelesaiannya yang lebih besar.
Langkah langkah untuk penyelesaian perburuhan adalah penemuan dan penyingkapan.
Banyak saluran komunikasi keatas yang dapat dikembangkan agar bisa mengangkat ketidak
puasan kepermukaan, prosedur keluhan, cara yang paling mungkin untuk menemukan dan
menyelesaikan pengaduan dan ketidak puasan karyawan.
Penemuan perselisihan dapat dilakukan dengan cara, menagani prosedur keluhan
(grievance procedure), pengamatan langsung (direct observation), kotak saran (suggestions
boxes), kebijakan pintu terbuka (open door policy), para penyuluh personalia (personnel
counselors), wawancara pelepasan kerja (exit interview), ombudsman (posisi khusus yang
ditempatkan sebagai telinga tambahan) organisasi, saluran lain-lain.
Penyelesaian perselisihan dapat didekati dengan cara: 1. cara menang/kalah dimana satu
pihak memaksa pihak lain untuk menyerah. 2. Menarik diri dan mundur dari perbedaan
pendapat –”diam itu emas”. 3. Memperhalus perbedaan. 4. Mengutamakan tujuan.5.
Mengkompromikan. 6 penyerahan ke pada pihak ketiga dengan pihak ketiga sebagai wasit. 7.
mengundang pihak ketiga untuk menengahi dan membantu dua pihak utama.
13.2. Definisi konflik
Definisi konflik dapat di uraikan dari beberapa sudut pandang, yaitu :
177
– Berlawanan (Opposition)
– Ketidak tepatan perilaku (Incompatible behavior)
– Interaksi yang berlawanan (Antagonistic interaction)
– Menghalangi party yang lain dari pencapaian tujuannya (Block another party from
reaching her or his goals)
Elemen elemen kunci (Key elements)
– Salingketergantungan dengan party yang lainnya (Interdependence with another
party)
– Persepsi ketidakcocokkan tujuan (Perception of incompatible goals)
Peristiwa peristiwa yang menimbulkan konflik (Conflict events)
– Tidak menyetujui (Disagreements)
– Berdebat (Debates)
– Percekcokan (Disputes)
– Mencegah seseorang dari pencapaian tujuan yang bernilai (Preventing someone
from reaching valued goals)
Konflik tidak selalu jelek dalam organisasi (Conflict is not always bad for an organization).
Karena konflik apabila dimanage dengan baik dan benar maka akan memotivasi para pekerja
untuk bekerja secara adil dan fair ,selain itu akan meningkatkan kinerja, dalam kondisi bersaing
secara jujur dengan mengedepankan kompetensi akan diperoleh produktivitas secara maksimal.
Sebaliknya jika konflik ditanggapi secara membabi buta tanpa ada yang menjadi peredam maka
konflik akan berakibat negative bagi organisasi, sehingga berakibat menurunnya kinerja para
pekerja dan menurunkan produktivitas kerja perusahaan. Beberapa kejadian konflik dapat
diamati sebagai berikut:
• Tidak membutuhkan untuk mengurangi semua konflik (Do not need to reduce all
conflict). Tidak semua konflik harus dikurangi, karena manajemen konflik akan memicu
semangat bagi para pekerja untuk bekerja dengan penuh daya saing untuk membuktikan
bahwa dirinya mampu menyelesaikan konflik yang sedang dihadapi organisasi atau unit
kerjanya.
• Episode konflik : pasang surut konflik (Conflict episodes: ebb and flow of conflict)
178
Episode konflik adalah konflik yang timbul dalam suatu unit atau organisasi dalam suatu
periode kurun waktu tertentu. Konflik yang dimaksud mampu menyebabkan pasang
surut ketegangan yang terjadi, adakalanya baik, namun adakalanya tegang, namun secara
keseluruhan tidak menimbulkan dampak negative bagi organisasi.
• Bagian yang tidak cocok dari kehidupan organisasi (An inevitable part of organization
life). Konflik karena ada bagian atau unit yang tidak sepenuhnya sama dengan keinginan
organisasi, oleh karena itu timbul ketidak harmonisan di dalam pelaksanaannya. Untuk
menyelesaikannya di perlukan keberanian mempertemukan mereka yang sedang terjadi
konflik agar dapat diketemukan titik titik yang bisa meredam atau mengurangi konflik.
• Kebutuhan untuk tumbuh dan survival (Needed for growth and survival). Konflik di
manapun diperlukan agar terjadi dinamika organisasi, karena terjadinya dinamika
organisasi akan menciptakan pertumbuhan di dalam organisasi dan selanjutnya semakin
survival.
• Manajemen konflik meliputi peningkatan dan penurunan konflik (Conflict management
includes increasing and decreasing conflict). Konflik dapat dimanage sehingga pada
saatnya konflik perlu di kelola secara benar kapan perlu ditingkatkan untuk memotivasi
para pekerja agar kinerja meningkat dan konflik derajadnya diturunkan untuk mencegah
timbulnya konflik yang menyebabkan menurunnya kinerja dan produktivitas kerja.
13.3. Tanggung jawab utama manajemen (Major management responsibility)
Di dalam manajemen terdapat dua macam konflik yaitu konflik fungsionil yaitu konflik
yang bermanfaat bagi manajemen dan disfungsionil konflik yaitu konflik yang merugikan bagi
organisasi.
• Konflik fungsional: kerja menuju tujuan dari organisasi atau kelompok
(Functional conflict: works toward the goals of an organization or group)
Konflik fungsionil adalah konflik yang mampu dikelola oleh organisasi untuk menuju
tujuan organisasi atau kelompok. Konflik ini sebagai pemicu untuk meraih tujuan atau
sasaran organisasi dengan menumbuhkan persaingan yang positif berdasarkan target
kerja di antara para pekerja, sehingga kinerja meningkat dan produktivitas semakin
tinggi. Mereka yang berhasil mencapai target atau melebihi target dalam kurun waktu
179
atau periode tertentu mendapatkan insentif atau bonus berupa uang yang melebihi dari
salarynya. Dengan demikian memicu persaingan diantara para pekerja untuk meraih hasil
yang memuaskan.
• Konflik disfungsional : menghalangi organisasi atau kelompok dari mencapai
tujuan ((Dysfunctional conflict: blocks an organi-zation or group from reaching its
goals)
Konflik yang merugikan adalah konflik yang dilandasi oleh sentiment pribadi, atau
persaingan yang tidajk sehat, tidak jujur. Di dalam organisasi muncul trik, trik yang
saling menghambat pencapaian organisasi. Konflik ini terdapat dua macam, yaitu:
– Disfungsional konflik tinggi : apakah orang atau pekerja memiliki type berpikir
tentang konflik (Dysfunctionally high conflict: what you typically think about
conflict). Di dalam konflik ini semua pekerja cenderung berpikir ke dalam konflik
yang sedang terjadi, sehingga tidak terfokus pada hasil kerja, akibatnya para
bekerja hanya memikirkan konflik namun tidak mampu menyelesaikan
bagaimana konflik tersebut di selesaikan.
– Disfungsional konflik rendah : sebuah pandangan typecal (Dysfunctionally low
conflict: an atypical view). Konflik disfungsionil rendah adalah konflik yang
timbul karena perbedaan pandangan atau pemikiran yang menimbulkan konflik.
Konflik ini bila tidak ada yang memicu biasanya segera padam. Namun akan sulit
padam bila dipicu oleh mereka yang memiliki typical konflik.
– Tingkat tingkat bervariasi di antara kelompok (Levels vary among groups)
Konflik yang terjadi di dalam organisasi terdapat perbedaan yang bervariasi, dari
tingkatan konflik yang rendah sampai tingkat konflik yang tertinggi. Demikian
pula dari tingkatan yang tidak merugikan sampai konflik yang sangat merugikan
organisasi. Dengan demikian manajemen harus mewaspadai konflik yang
merugikan bagi organisasi dan berupaya mengelola konflik yang terjadi sehingga
menjadi konflik yang fungsional.
• Konflik fungsional (Functional conflict)
180
Konflik fungsional adalah konflik yang menguntungkan bagi organisasi, konflik ini
dipicu oleh target atau sasaran yang telah ditetapkan dan biasanya tujuannya adalah agar
perusahaan mendapatkan hasil dengan produktivitas yang meningkat. Jenis jenis konflik
ini meliputi:
– Konflik konstruktif (“Constructive Conflict”--Mary Parker Follett (1925))
– Meningkatkan informasi dan ide ide (Increases information and ideas)
– Mendorong berpikir innovative (Encourages innovative thinking)
– Tidak terbelenggu dengan poin atau pandangan yang berbeda (Unshackles
different points of view)
– Mengurangi stagnan (Reduces stagnation)
• Disfungsionil konflik tinggi (Dysfunctionally high conflict)
– Ketegangan, kecemasan dan stress (Tension, anxiety, stress)
– Mendorong setiap manusia untuk toleran pada konflik rendah (Drives out low
conflict tolerant people)
– Mengurangi kepercayaan (Reduced trust)
– Keputusan yang lemah karena ada yang disembunyikan atau informasi yang
terdistorsi (Poor decisions because of withheld or distorted information)
– Fokus manajemen pada kelebihan konflik (Excessive management focus on the
conflict)
• Disfungsional konflik rendah (Dysfunctionally low conflict)
– Sedikit ide ide baru (Few new ideas)
– Keputusan yang lemah karena kurangnya informasi dan inovasi (Poor decisions
from lack of innovation and information)
– Stagnan (Stagnation)
– Bisnis sebagai hal yang biasa (Business as usual)
• Konflik inter organisasi (Intraorganization conflict)
Yang dimaksud dengan konflik di dalam intern organisasi, meliputi konflik sebagai
berikut:
– Konflik yang terjadi di dalam organisasi (Conflict that occurs within an
organization)
181
– Konflik antar fungsi organisasi (At interfaces of organization functions)
– Konflik dapat terjadi sepanjang dimensi vertical dan fungsional organisasi (Can
occur along the vertical and horizontal dimensions of the organization)
• Konflik vertical : antar manager dan bawahan (Vertical conflict: between
managers and subordinates)
• Konflik horizontal : antar departemen dan kelompok kerja (Horizontal
conflict: between departments and work groups)
• Konflik antar kelompok (Intragroup conflict)
Kelompok kelompok di dalam organisasi dapat terjadi konflik antar kelompok, yaitu
sebagai berikut:
– Konflik di antara anggota kelompok (Conflict among members of a group)
– Tingkat awal dari pengembangan kelompok (Early stages of group development)
– Cara mengerjakan tugas atau mencapai tujuan kelompok (Ways of doing tasks or
reaching group's goals)
• Konflik intern kelompok: diantara dua atau lebih kelompok (Intergroup conflict:
between two or more groups)
Di antara kelompok dapat terjadi konflik karena ada persaingan, perbedaan pendapat,
pemaksaan kehendak, menonjolkan kelompoknya dan seterusnya.
• Konflik antar pribadi (Interpersonal conflict)
Konflik bisa timbul karena perbedaan diantara orang di dalam kelompok atau organisasi.
Konflik ini cepat reda bila semua menjaga diri, namun bila masing masing membawa
rekan untuk ikut serta di dalam konflik, maka akan menimbulkan dampak yang
merugikan. Konflik tersebut meliputi:
– Antara dua atau lebih orang (Between two or more people)
– Berbeda pandangan tentang apa yang seharusnya di kerjakan (Differences in
views about what should be done)
– Usaha usaha untuk mendapatkan lebih sumberdaya (Efforts to get more
resources)
182
– Perbedaan di dalam orientasi kerja dan waktu di bagian yang berbeda pada
organisasi (Differences in orientation to work and time in different parts of an
organization)
• Konflik itern personal (Intrapersonal conflict)
– Terjadi di dalam individu (Occurs within an individual)
• Ancaman terhadap nilai nilai perseorangan (Threat to a person’s values)
• Perasaan perlakuan yang tidak adil (Feeling of unfair treatment)
• Sumbrer yang berlawanan dan berganda dari sosialisasi (Multiple and
contradictory sources of socialization)
Related to the Theory of Cognitive Dissonance (Chapter 5) and negative inequity (Chapter
8)
• Konflik antar organisasi (Interorganization conflict)
– Konflik antara dua atau lebih organisasi (Between two or more organizations)
– Konflik terjadi tanpa ada persaingan (Not competition)
– Contoh: supplier dan distributors, khususnya dengan lingkungan yang tertutup
yang sekarang dimungkinkan (Examples: suppliers and distributors, especially
with the close links now possible)
13.4. Model manajemen konflik (Conflict Management Model)
• Memelihara konflik pada tingkat fungsional (Maintain conflict at functional levels)
– Tidak terdapat eliminasi yang sempurna (Not complete elimination)
– Mengurangi konflik sampai pada tingkat fungsional (Reducing to functional
levels)
– Meningkatkan disfungsional konflik pada tingkat rendah (Increasing
dysfunctionally low conflict)
– Memilih tingkat yang diinginkan dari konflik berdasarkan pada persyaratan
konflik yang dirasakan (Choose desired level of conflict based on perceived
conflict requirements)
– Bermacam macam bagian yang berbeda dari sebuah organisasi (Varies in
different parts of an organization)
183
– Toleransi manajer untuk memainkan peran konflik (Manager’s tolerance for
conflict plays a role)
Model Manajemen konflik
Model Manajemen konflik yang lain
Dysfunctionally Dysfunctionally
Low conflict high conflict
• Gejala dari dysfungsional konflik tinggi (Symptoms of dysfunctionally high conflict)
– Rendahnya kepercayaan (Low trust)
– Distorsi informasi (Information distortion)
– Ketegangan / berlawanan (Tension/antagonism)
– Tertekan (Stress)
Organizational Culture Productor Service Fast-changing
environment
Perceived conflict
requirements
Desired conflict level
Normal
Increase Decrease
Conflict Confict
184
– Sabotase dari produk atau layanan organisasi (Sabotage of organization’s product
or service)
13.5. Mengurangi konflik (Reducing Conflict)
• Metode kalah-kalah (Lose-lose methods)
– Mengindari (Avoidance)
• Menarik diri, tinggal ditempat (Withdraw, stay away)
• Mengurangi konflik yang tidak permanen ( Does not permanently reduce
conflict)
– Kompromi (Compromise)
• Persetujuan, merundingkan (Bargain, negotiate)
• Masing masing kehilangan sesuatu yang bernilai (Each loses something
valued)
- Meratakan : menemukan kesamaan
• Metode menang kalah (Win-lose methods)
– Dominasi (Dominance)
• Meliputi partai yang lain (Overwhelm other party)
• Meliputi sebuah penghindaran terhadap orientasi (Overwhelms an
avoidance orientation)
– Wewenang komando : keputusan seseorang yang berwewenang
(Authoritative command: decision by person in authority)
– Aturan mayoritas : voting (Majority rule: voting)
• Metode menang-menang (Win-win methods)
– Pemecahan persoalan : menemukan akar penyebab (Problem solving: find
root causes)
– Pengintegrasian : mempertemukan minat dan keinginan semua partay
(Integration: meet interests and desires of all parties)
185
– Tujuan atasan: keinginan oleh semuanya tetapi tidak dapat dicapai
sendirian (Superordinate goal: desired by all but not reachable alone)
• Tahapan tahapan dan prosedur dengan jarak yang luas untuk menyepakati untuk
mengurangi konflik ditempat kerja (Wide range of procedures and steps
in dealing with workplace conflict):
– Pertemuan informal (Informal meetings)
– Pertemuan formal (Formal meetings)
– Peringatan verbal (Verbal warnings)
– Peringatan tertulis (Written warnings)
– Prosedur keluhan (Grievance procedures)
– Bekerja dengan agen agen eksternal (Working with external agencies)
186
DAFTAR PUSTAKA
Bowen, et. At (1992). ”The Empowerment of Service Work: What, Why, How, and
When,” Sloan Management Review, pp 31-39.
Byars,llyod dan LeslieW Rue.Human Resource Management.7th ed.New York,Mc Graw
Hill,2004
Cascio, W.F. (1995), Managing Human Resources, Productivity, Quality of Work, Life and
Profit, 4th. Edition, NY: Mc Graw hill, Inc.
Dessler, Gary (2000): Human Resource Management, International Edition, 8th
Ed.
Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
Drucker, Peter (1988). The Coming of the New Organization. Harvard Business Review.
Jan-Feb 1988, p. 45.
Foulkes, Fred K. (1975). Harvard Business Review, March-April 1975
Fullerton, Jr., H. (1993). Another Look at the Labor Force. Monthly Labor review. Nov.
1993.
Fred Luthans, (2001), Organizational Behaviour, McGraw-Hill Irwin, Ninth Edition.
Gratton L, Hope-Hailey V, Stiles P. and Truss C, (1999) Strategic HRM: Corporate
Rhetoric and Human Reality, OUP.
187
Greer, C.G. (1995), Strategy and Human Resources a General Managerial Perspective,
NJ: Prentivce Hall, Englewood Clifft.
Huselid M, (1995) The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover,
Productivity and Corporate Financial Performance . Academy of Management
Journal, Vol. 38, No. 3, pp. 635-672.
Ivancevich. Human Resources Management. 8th ed. New York : Mc Graw Hill, 2002
Kamoche K. (1994) A Critique and a Proposed Reformulation of Strategic HRM . HRM
Journal, Vol. 4, No. 4, pp.29-43.
Kanter, Rosabeth Moss (1989). The New Managerial Works. Harvard Business Review,
Nov-Dec 1989, p. 88.
Lembaga Manajemen FE UI (1993): Manajemen Sumber Daya Manusia: Kumpulan Essai,
Jakarta: Publikasi LM FEUI.
Louisa Wah, “The New Workplace Paradox “ Management Review, January 1998,7; and
Douglas T. Hall and Jonathan B. Moss, “The New Protean Career Contract: Helping
Organizations and Employees Adapt,” Organizational Dynamics, winter 1998, 22-37.
Mangkuprawira,Sjafri. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.Jkt :Ghalia Feb, 2003
Miles R and Snow C. (1984) Designing Strategic Human Resources Systems,
Organizational Dynamics, Summer: 36-52.
Milmore,Lewis,Saunders,Thornhill,Morrow. Strategic Human Resource Management.
NY:PrenticeHall,2007
188
Mondy,R Wayne.Human resource Management 10thEd.New Jersey:Pearson, 2008.
Moskowitz, R. and Warwick D. (1996). The 1994-2005 Job Outlook in Brief. Occupational
Outlook Quarterly 40(1): 2-41.
Schuler, R.S and Jackson, S.E. 1996, Human Resources Management: Positioning for the
21st Century. 6th. Minneapolis St. Paul: West Publising.
Swiercz P. (1995) Strategic HRM, Human Resource Planning, 18,3, p.53-.
Towers Perrin and Duncan Brown,” Reward strategies for real : moving from intent to
impact,” world at work journal 10, no .3 (thrd quarter, 2001).
Truss C. (2001 — forthcoming) Complexities and Controversies in Linking HRM with
Organisational Outcomes . Journal of Management Studies.
Truss C. and Gratton L. (1994) Strategic HRM: A Conceptual Approach . International
Journal of HRM, 5,3, pp.663-686.
Truss C, Gratton L, Hope-Hailey V, McGovern P, & Stiles P. (1997) Soft & Hard Models
of HRM: A Reappraisal . Journal of Management Studies, 34,1, pp.53-73.
Wright, P. and McMahan, G. (1992) Theoretical Perspectives for Strategic HRM , Journal
of Management, Vol. 18, No. 2, pp. 295-320.
Zainun, Buchari. Manajemen Sumber Daya Manusia Indonesia. Jakarta : Gn Agung 2001
189
HR Outsourcing (HRO): Its Impact on Your Company, Your Career, and the HR
Profession (Presented by Tom Darrow 2006/2007 SHRM-Atlanta President Principal,
Talent Connections)
----------- “What is Stress” Web Site. http//www.teachhealth.com
------------ How to reduce and relieve stress “Web Site. http//www.family.com
----------- “Stress Relievers” Web Site. http//www.residentassistant.com
------------ “Massage” Downing, G. (1972). Massage Book. New York: Random House.
----------“Aromatherapy” Web Site. http//www/aromaweb.com/articles/wharoma.as
------------“Yoga” Web Site. http//www.kevala.co.uk/yoga/overview.htr
------------- UU RI no 13 Th 2003
190
BIBLIOGRAFI
1. Nama Lengkap Dr. DR. PRIHATIN TIYANTO PRIAGUNG HUTOMOMT. SE
2. NIP/NIDN 131631252/1959053019860310033. Jabatan LEKTOR KEPALA4. Pangkat dan golongan PEMBINA TK I/ IV b5. Tanggal Lahir 30 MEI 19596. Tempat Lahir AMBARAWA7. Jenis Kelamin PRIA8. Agama ISLAM9. Perguruan Tinggi UNIVERSITAS 17 AGUSTUS 1945 SEMARANG10. Fakultas/ Jurusan EKONOMI/ MANAJEMEN11. Jabatan Struktural KETUA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI12.Alamat Perguruan
TinggiJL. PAWIYATAN LUHUR No 1 BENDANDUWUR, SEMARAN, JAWA TENGAH.
13. Telp/Fax (024)- 8441771/024-844177214. Status Perkawinan KAWIN15. Alamat. a. Jalan SEROJA I/ 10 SEMARANG b. Kelurahan/ Desa
KARANG KIDUL
c. Kecamatan SEMARANG TENGAH d. Kota SEMARANG e. Propinsi JAWA TENGAH16. Telp. a. Rumah 024- 8316080 b. HP 081326151950 c. e-mail tiyanto08@ yahoo.com
191
I. PENDIDIKANNo Tingkat Pendidikan Jurusan Tahun Tempat
1 2 3 4 5 61. SD - - 1972 SEMARANG2. SMP - - 1975 SEMARANG3. SMA - IPS 1978 SEMARANG4. Perguruan
Tinggi:S1 UNDIP MANAJEMEN 1983 SEMARANGS2 ITB TMI 1995 BANDUNGS3 BRAWIJAYA MSDM 2006 MALANG
II. RIWAYAT PEKERJAANNo Pangkat dan
JabatanGol. RuangPenggajian
BerlakuterhitungMulai tgl
Keterangan
1 2 3 4 51. Calon PNS III/A 25-10-1986 SK No
110/K/36.04/Kop.VI/X/1986(25 OKTOBER 1986)
2. PNS PenataMuda / AssAhli Madya
III/A 30-05-1987 SK No080/K/36.02/Kop.VI/V/1987( 1 JUNI 1987)
3. Penata Muda /Ass Ahli
III/A 31-03-1992 SK No077/K/36.07/Kop.VI/III/1992(31 MARET 1992)
4. Penata MudaTk.I/Ass Ahli
III/B 07-08-1995 SK/Kp06.1/Kp/1995(07 AGUSTUS 1995)
5. Penata /LektorMuda
III/C 01-09-1996 SK/072/KP06.1/Kp6/1996(31 AGUSTUS 1996)
6. PenataTkI/LektorMadya
III/D 01-10-1998 127/006.1/KP6/1998(1 OKTOBER 1998)
7. Penata Tk.I/Lektor Madya
III/D 01-04-1999 SK/ 055/006.1/KP/1999(1 APRIL 1999)
8. Penata Tk I/Lektor Kepala
III/D 30-04-2002 SK No :32836/A2.III.1/KP/2002(30 APRIL 2002)
9. Pembina/LektorKepala
IV/A 28-12-2006 SK No; 63267/A2.7/KP/200628 DESEMBER 2006
10. Pembina TK I/Lektor Kepala
IV/B 1-04-2010 SK No:40316/A4.5/KP/20101 April 2010
192
1. Riwayat jabatan strukturalNo Jabatan
StrukturalWaktu Institusi Keterangan
1 2 3 4 51. Dosen Wali 1 September
1984 s/dUntagSemarang
SK Yayasan No120/SK/Yay/VIII/87(11 Agustus 1987)
2. Kepala BiroPengabdianpadaMasyarakat
1985 s/d 1988 FakultasEkonomiUntagSemarang
SK Yayasan No122/SK/Yay/VIII/85(15 Agustus 1985)
3. PembantuDekan I
1988 s/d 1992 FakultasEkonomiUntagSemarang
SK Yayasan No 168/SK/Yay/V111/88(1 Agustus 1988)
4. PembantuDekan III
1999 s/d 2002 FakultasEkonomiUntagSemarang
SK Yayasan No017/II/1999(3 April 1999).
5. KetuaLP3SDM
2006 s/d 2008 UntagSemarang
SK Rektor No2.121/D.09.05/SK/XI/2006(8 Nopember 2006) s/d 3Juni 2008 SK No:2.494/SK/G.09.01/VI/2008
6. SenatUniversitas
2007 s/d 2010 UntagSemarang
SK Rektor No2.238/SK/G.26.01/IV/2007(7 April 2007)
7. Ketua ProgramStudi MM
2008 s/d 2012 UntagSemarang
SK Rektor No2.433/D.09.05/SK/I/2008(19 Januari 2008)
8. Ketua ProgramStudi MM
2012 s/d UntagSemarang
SK Rektor No2.015.A/SK/G.26.01/I/2012(20 Januari 2012)