swot vanamei 3.pdf

7/26/2019 swot vanamei 3.pdf

1/115

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

PEMBENIHAN UDANG VANAME (Litopenaeus vannamei)(Kasus Pada PT Suri Tani Pemuka, Kabupaten Serang, Provinsi Banten)

SKRIPSI

EVI YULIATI

H34066042

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2009


2/115

RINGKASAN

EVI YULIATI. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pembenihan

Udang Vaname(Litopenaus vannamei), (Kasus Pada PT Suri Tani Pemuka,

Kabupaten Serang, Provinsi Banten). Skripsi. Departemen Agribisnis, FakultasEkonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Dibawah bimbingan JOKO

PURWONO).

Saat ini perkembangan konsumsi masyarakat akan udang vaname semakin

meningkat. Hal ini seiring dengan kesadaran akan pentingnya kesehatan. Udang

vaname adalah komoditas baru yang merupakan udang introduksi yang berasal

dari Florida Amerika. Udang ini tergolong mudah untuk dibudidayakan sehingga

membuat para petambak udang di tanah air beberapa tahun terakhir banyak yang

mengusahakannya. Hal tersebut karena pembudidaya udang windu banyak

mengalami permasalahan sehingga sekarang pemerintah mencari trobosan-

trobosan baru untuk memecahkan permasalahan tersebut.. Kehadiran udang

vaname di tengah-tengah kemelutnya masalah dalam pemeliharaan udang winduterhadap penyakit merupakan komoditas yang disambut baik para pembudidaya

udang. Udang vaname merupakan jenis udang harapan baru yang memiliki

keunggulan tersendiri, di mana udang vaname ini selain relatif tahan terhadap

penyakit, udang vaname juga dapat ditanam dengan padat tebar yang lebih banyak

dan pemeliharaan sampai panen relatif lebih cepat dibandingkan udang windu,

dengan demikian produksinya menghasilkan udang vaname yang cukup tinggi,

sehingga diharapkan dapat menggantikan udang windu.

Saat ini telah banyak yang memulai mengalihkan usaha dari usaha udang

windu menjadi usaha udang vaname dikarenakan udang windu banyak mengalami

permasalahan-permasalahan. PT STP merupakan salah satu perusahaan yang

sudah memulai usaha pembenihan udang vaname. Permasalahan yang dihadapi

oleh PT Suri Tani Pemuka yaitu fluktuasi produksi pada benih udang vaname,

fluktuasi penjualan, pengadaan input, dan persaingan perusahaan sejenis dan

perusahaan substitusi.

Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan

sebelumnya, penelitian ini bertujuan : 1) Menganalisis faktor-faktor lingkungan

internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi dalam

pengembangan usaha PT STP. 2) Menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal

yang menjadi peluang dan ancaman yang mempengaruhi dalam pengembangan usaha

PT STP. 3) Menganalisis posisi strategi bersaing perusahaan saat ini berdasarkan

faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi. 4) Merumuskan strategi yang tepatdalam rangka pengembangan usaha pembenihan udang vaname PT STP.

Penelitian ini hanya sampai kepada tahap formulasi dari manajemen

strategis. Untuk tahap implementasi dan evaluasi strategi merupakan wewenang

dari manajemen PT STP sendiri.

Penelitian di PT STP ini dilakukan secara sengaja (purposive), kasus di

Kelurahan Karang Suraga, Kecamatan Cinangka, Kota Serang. Data dan

informasi yang dikumpulkan berupa data primer dan data sekunder. Data analisis

melalui perumusan strategi yang terdiri dari tahap masukan, tahap pemaduan dan

tahap pemilihan strategi. Alat analisis yang digunakan adalah matriks EFE

(Eksternal Factor Evaluation), matriks IFE (Internal Factor Evaluation), matrik


3/115

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats), matriks I-E (Internal

Eksternal) dan matriks QSP (Quantitative Strategic Planning).

Pada faktor internal kekuatan utama yang dimiliki PT STP adalah

merupakan perusahaan pembenihan udang vaname yang memiliki sertifikat

dengan skor 0,328 dan kelemahan utamanya adalah masyarakat belum mengenaljenis udang vaname karena merupakan komoditas introduksi dengan skor 0,050.

Sedangkan pada faktor eksternal peluang yang paling utama yang dapat

dimanfaatkan adalah merosotnya produksi udang windu dengan skor 0,368 dan

faktor yang menjadi ancaman utama bagi PT STP dengan skor terendah adalah

adanya produk substitusi dengan skor 0,223. Dari factor IFE dan EFE dihasilkan

nilai rata-rata IFE sebesar 2,648 dan EFE sebesar 3,157 sehingga menempatkan

PT STP pada sel 1I. Posisi ini menggambarkan bahwa PT STP berada dalam

kondisi tumbuh dan kembangkan.

Hasil analisis terhadap factor-faktor strategis internal dan eksternal

digunakan matriks SWOT sehingga diperoleh alternatif startegi SO yaitu : 1)

Meningkatkan jumlah produksi untuk memenuhi permintaan konsumen; dan 2)Memperluas wilayah pemasaran. Strategi ST, yaitu : 1) Meningkatkan kerjasama

dengan pihak terkait (pemasok dan konsumen); dan 2) Menjaga dan

meningkatkan kualitas produk. Startegi WO yaitu : 1) Mengenalkan produk ke

masyarakat secara luas; dan 2) Membudidayakan pakan alami sendiri. Sedangkan

strategi WT terdiri dari : 1) Menjaga stabilitas produksi; dan 2) Menjalin

hubungan yang lebih baik dengan konsumen.

Berdasarkan hasil matriks QSP diperoleh bahwa strategi menjaga stabilitas

produksi dengan nilai TAS sebesar 7,325 sebagai strategi prioritas.


4/115

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

PEMBENIHAN UDANG VANAME (Litopenaeus vannamei)(Kasus Pada PT Suri Tani Pemuka, Kabupaten Serang, Provinsi Banten)

EVI YULIATI

H34066042

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untukmemperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada

Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2009


5/115

Judul Skripsi : Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pembenihan Udang

Vaname (Litopenaeus vannamei),(Kasus Pada PT Suri Tani

Pemuka, Kabupaten Serang, Provinsi Banten)

Nama : Evi Yuliati

NRP : H34066042

Disetujui,Pembimbing

Ir. Joko Purwono, MS

NIP. 131578844

Diketahui

Ketua Departemen Agribisnis

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS

NIP. 131415082

Tanggal Lulus:


6/115

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Analisis Strategi

Pengembangan Usaha Pembenihan Udang Vaname (Litopenaeus vannamei)

(Kasus Pada PT Suri Tani Pemuka, Kabupaten Serang, Provinsi Banten) adalah

karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi

manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan

maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan

dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Bogor, Juni 2009

Evi Yuliati

H34066042


7/115

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Serang pada tanggal 9 Juli 1985. Penulis adalah anak

kedua dari empat bersaudara dari pasangan Bapak H. Sugri Endarsyah dan Ibunda

Hj. Masamah.

Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN Kosambi II pada tahun

1997 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2000 di SLTP A.

Wahid Hasyim Tebuireng Jombang Jawa Timur. Pendidikan lanjutan menengah

atas di SMU A. Wahid Hasyim Tebuireng Jombang Jawa Timur diselesaikan

pada tahun 2003.

Penulis diterima di program Diploma III pada program studi Teknologi

dan Manajemen Produksi Benih Ikan, Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan,

Institut Pertanian Bogor melalui Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada

tahun 2003. Pendidikan Diploma diselesaikan penulis pada tahun 2006. Pada

tahun 2006 penulis melanjutkan pendidikan pada program sarjana

penyelenggaraan khusus Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan

Manajemen, Institut Pertanian Bogor.


8/115

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan

karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Analisis

Strategi Pengembangan Usaha Pembenihan Udang Vaname (Litopenaeus

vannamei), (Kasus Pada PT Suri Tani Pemuka, Kabupaten Serang, Provinsi

Banten).

Penelitian ini bertujuan untuk mempelajari alternatif strategi yang paling

tepat yang dapat di terapkan oleh PT Suri Tani Pemuka dalam kegiatan

pembenihan udang vaname.

Namun demikian, sangat disadari masih terdapat kekurangan dalam

penulisan skripsi ini karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Untuk itu,

penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun ke arah penyempurnaan

pada skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak.

Bogor, Juni 2009

Evi Yuliati


9/115

UCAPAN TERIMAKASIH

Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai

bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih

dan penghargaan kepada:

1. Ir. Joko Purwono, MS selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan,

waktu, dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama

penyusunan skripsi ini.

2.

Ir. Popong Nurhayati, MM selaku dosen evaluator yang telah memberikan

kritik dan saran pada saat penulis kolokium.

3. Ir. Netty Tinaprilla, MM selaku dosen penguji skripsi yang telah banyak

memberikan masukan dalam penulisan skripsi ini.

4. Rahmat Yanuar, SP, M.Si selaku dosen penguji komisi pendidikan pada ujian

sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan

saran demi perbaikan skripsi ini.

5.

Orang tua dan keluarga tercinta untuk setiap dukungan cinta kasih dan doa

yang diberikan. Semoga ini menjadi persembahan yang terbaik.

6. Pihak PT. Suri Tani Pemuka atas waktu, kesempatan, informasi, dan

dukungan yang diberikan.

7. Ragel Reakara selaku pembahas dalam seminar atas saran dan masukan yang

telah diberikan untuk membangun skripsi ini.

8.

Teman-teman yang telah memberikan semangat dan motivasi selama

penelitian hingga penulisan skripsi: Ana, Wahyu, Uum, Uska, serta seluruh

pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu.

Bogor, Juni 2009

Evi Yuliati


10/115

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTARISI ............................................................................................ i

DAFTARTABEL .................................................................................... iv

DAFTAR GAMBAR ............................................................................... v

DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................... vi

I. PENDAHULUAN .............................................................................. 1

I.I Latar Belakang ............................................................................... 1

I.2 Perumusan Masalah ....................................................................... 3

I.3 Tujuan Penelitian ........................................................................... 6

I.4 Kegunaan Penelitian ...................................................................... 6

1.4 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian. ........................................ 6

II. TINJAUAN PUSTAKA .................................................................... 8

2.1 Karakteristik udang vaname .......................................................... 8

2.2 Pembenihan udang vaname ........................................................... 9

2.3 Hasil penelitian terdahulu ............................................................. 11

III. KERANGKA PEMIKIRAN ............................................................ 15

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ........................................................ 15

3.1.1 Konsep Manajemen Strategi ................................................ 15

3.1.2 Proses Manajemen Strategi ................................................. 15

3.1.3 Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan ..................................... 16

3.1.4 Analisis Lingkungan Internal ............................................ 163.1.5 Analisis Lingkungan Eksternal ........................................... 17

3.1.6 Matriks Internal-Eksternal (IE) ........................................... 20

3.1.7 Analisis SWOT ................................................................... 21

3.1.8 Matriks QSP ........................................................................ 21

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ................................................. 21

IV. METODE PENELITIAN ................................................................. 24

4.1 Tempat dan Waktu Penelitian ....................................................... 24

4.2 Jenis dan Sumber Data .................................................................. 24

4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data ......................................... 27

4.3.1 Proses Perumusan Alternatif Strategi ................................. 274.3.2 Matrix EFE ......................................................................... 29

4.3.3 Matrix IFE ............................................................................ 31

4.3.4 Penentuan Bobot Setiap Variabel ......................................... 33

4.3.5 Matrix IE .............................................................................. 35

4.3.6 Matriks SWOT ..................................................................... 36

4.3.7 Matriks QSP ......................................................................... 37

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN .......................................... 39

5.1 Gambaran Umum PT Suri Tani Pemuka ...................................... 39

5.2 Visi, Misi dan Tujuan .................................................................... 40

5.3 Organisasi ...................................................................................... 40

5.4 Kegiatan Produksi ......................................................................... 41


11/115

ii

5.5 Sarana dan Prasarana Pembenihan udang vaname ........................ 42

5.5 Kegiatan Pemasaran PT Suri Tani Pemuka .................................. 42

VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ................................ 43

6.1 Analisis Lingkungan Internal ........................................................ 43

6.1.1 Sumber Daya Manusia ......................................................... 43

6.1.2 Keuangan ............................................................................. 44

6.1.3 Produksi dan Operasi ........................................................... 44

6.1.4 Pemasaran ............................................................................ 50

6.1.5 Pengembangan, Pembinaan dan Pelatihan ........................... 51

6.2 Analisis Lingkungan Eksternal ..................................................... 51

6.2.1 Lingkungan Makro ............................................................... 51

6.2.2 Analisis Lingkungan Industri ............................................... 54

6.3 Identifikasi Faktor-faktor Strategis Internal dan Eksternal PT Suri

Tani Pemuka ............................................................................................. 57

VII. PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ......... 617.1 Tahap Pemasukan Data ................................................................. 61

7.1.1 Analisis Matriks IFE ............................................................ 61

7.1.2 Analisis Matriks EFE ........................................................... 62

7.2 Tahap Pemaduan Data ................................................................... 64

7.2.1 Matriks IE ............................................................................ 64

7.2.2 Matriks SWOT .................................................................... 64

7.3 Matriks Quantitaive Strategic Planning (QSP) ............................. 66

VIII.KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................... 68

8.1 Kesimpulan ................................................................................... 68

8.2 Saran .............................................................................................. 69

DAFTAR PUSTAKA .............................................................................. 70

LAMPIRAN ............................................................................................. 71


12/115

iii

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

1.

Perkembangan Volume Ekspor Udang Indonesia

Tahun 2000-2006 .......................................................................... 1

2. Perkembangan Nilai Ekspor Udang Indonesia

Tahun 2000-2006 ........................................................................... 2

3. Produksi Benih Udang Vaname PT STP Tahun 2008 ................... 4

4. Produksi Naupli Udang Vaname PT STP Tahun 2008.................. 5

5.

Bentuk Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) ..................... 31

6. Bentuk Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)......................... 33

7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Organisasi .................... 34

8.

Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Organisasi ................. 35

9. Matriks SWOT............................................................................... 37

10.Matriks QSP................................................................................... 38

11.Pertumbuhan Penduduk Indonesia................................................. 54

12.Hasil Matriks IFE........................................................................... 61

13.Hasil Matriks EFE ......................................................................... 63

14.Hasil SWOT .................................................................................. 65


13/115

iv

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1.

Model Lima Kekuatan Porter ........................................................ 19

2. Bagan Kerangka Pemikiran Operasional ...................................... 23

3.

Matriks IE ..................................................................................... 36

4. Struktur Organisasi Perusahaan .................................................... 41

5. a. Ablasi Induk Udang Vaname .................................................... 46

b. Induk Jantan Matang Gonad ..................................................... 46

c. Induk Betina Matang Gonad ..................................................... 46

6.

Bak Peneluran ............................................................................... 48

7. Hasil Matriks IE ............................................................................ 64


14/115

v

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Halaman

1.

Sarana dan Prasarana Pembenihan Udang Vaname PT STP .......... 71

2.

Pembobotan Terhadap Kekuatan dan Kelemahan serta

Peluang dan Ancaman PT Suri Tani Pemuka.................................. 71

3. Penilaian Bobot Rata-rata Faktor Strategis Internal

dan Eksternal.................................................................................... 75

4. Rating Rata-rata Faktor Strategis Internal dan Eksternal ................ 78

5. Hasil Matriks QSP ........................................................................... 82

6.

Daftar Wawancara Lingkungan Internal dan Eksternal PT STP ........ 837. Quisioner Penelitian ........................................................................ 86


15/115

I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Indonesia merupakan negara kelautan yang kaya akan sumberdaya lautnya

dan menjadi salah satu negara pengekspor hasil perikanan dan laut terbesar di

dunia. Perikanan memiliki kontribusi terhadap pendapatan domestik bruto (PDB)

bidang perikanan mengalami peningkatan sebesar 22,86 persen, yaitu dari

Rp 56,36 triliun pada tahun 2005 menjadi Rp 72,97 triliun pada tahun 2006 dan

pada tahun 2007 menjadi Rp 93,22 triliun. (Bapenas, 2007).

Sektor perikanan di Indonesia menjadi salah satu penggerak lajunya

perekonomian serta merupakan sarana untuk meningkatkan pendapatanmasyarakat khususnya nelayan dalam usaha di bidang perikanan. Kemajuan ilmu

pengetahuan, teknologi, peningkatan jumlah penduduk serta perkembangan

ekonomi dunia menjadi pasar bebas mendorong perusahaan perikanan untuk

meningkatkan usaha di sektor perikanan.

Sumberdaya perikanan terbagi menjadi tiga, yaitu perikanan laut,

perikanan darat dan perikanan payau. Ketiga sumber daya perikanan tersebut yaitu

perikanan budidaya payau yang memiliki potensi yang cukup besar, salah satu

komoditi yang diusahakan pada perairan payau, sampai saat ini udang yang

menjadi primadona ekspor hasil perikanan Indonesia.

Udang sebagai salah satu komoditas perikanan yang harus ditingkatkan

produksinya merupakan andalan ekspor hasil perikanan Indonesia.Tabel 1

menunjukkan perkembangan volume ekspor Indonesia.

Tabel 1. Perkembangan Volume Ekspor Udang Indonesia 2000-2006 (Persen)

Negara tujuan 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006Jepang 61,36 62,21 64,39 56,92 39,88 37,16 34,40

AS 18,40 16,86 18,18 20,70 38,53 40,91 41,64

UE 20,24 20,93 17,43 25,58 21,59 21,93 23,96

Sumber: Ditjen P2HP dalam Trobos edisi Januari 2008

Pada tahun 2007, pemerintah mematok target produksi udang sebesar 410 ribu

ton. Departemen Kelautan dan Perikanan mengestimasi jumlah benur yang dibutuhkan

sebanyak 40,465 juta ekor untuk bisa menghasilkan udang sebanyak itu. Induk udang


16/115

2

yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan jumlah benur tersebut, diperlukan

tak kurang dari 337.208 ekor.1

Secara umum, Indonesia mempunyai peluang yang sangat baik untuk

memposisikan diri sebagai salah satu produsen dan eksportir utama produk

perikanan, terutama udang. Tabel 2 menunjukkan perkembangan nilai ekspor

udang Indonesia.

Tabel 2. Perkembangan Nilai Ekspor Udang Indonesia 2000-2006 (Persen)

Negara tujuan 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Jepang 67,79 67,92 66,17 62,51 48,69 43,40 40,60

AS 18,84 17,35 17,91 20,69 34,78 38,09 40,43

UE 13,37 14,73 15,92 16,80 16,53 18,51 18,97

Sumber: Ditjen P2HP dalam Trobos edisi Januari 2008

Perikanan payau memiliki potensi pengembangan untuk usaha budidaya

sekitar 7,6 ribu Ha pada tahun 2006 menjadi 47,8 ribu Ha pada tahun 2007. Untuk

lebih meningkatkan produksi udang dalam negeri, Departemen Kelautan dan

Perikanan (DKP) akan mengalihfungsikan sekitar 40% tambak udang windu

tradisional milik petani dengan jenis udang vaname, melalui program tersebut

diharapkan mampu meningkatkan produksi udang dalam negeri.

Udang vaname adalah komoditas baru yang merupakan udang introduksi

yang berasal dari Florida Amerika. Udang ini tergolong mudah untuk

dibudidayakan sehingga membuat para petambak udang di tanah air beberapa

tahun terakhir banyak yang mengusahakannya2. Hal tersebut karena pembudidaya

udang windu banyak mengalami permasalahan sehingga sekarang pemerintah

mencari trobosan-trobosan baru untuk memecahkan permasalahan tersebut.

Kehadiran udang vaname di tengah-tengah kemelutnya masalah dalam

pemeliharaan udang windu terhadap penyakit merupakan komoditas yang

disambut baik para pembudidaya udang. Udang vaname merupakan jenis udang

harapan baru yang memiliki keunggulan tersendiri, di mana udang vaname ini

selain relatif tahan terhadap penyakit, udang vaname juga dapat ditanam dengan

1 Sl-paciran.apsidoarjo.ac.id/index.php?&task=view&id=3&itemid=9-chached. DKP

Kembangkan Udang Vaname untuk Ekspor. Diakses tanggal 15 Januari 2009.

2www.trobos.com. Volume Ekspor Meningkat. Diakses tanggal 10 Januari 2009.


17/115

3

padat tebar yang lebih banyak dan pemeliharaan sampai panen relatif lebih cepat

dibandingkan udang windu, dengan demikian produksinya menghasilkan udang

vaname yang cukup tinggi, sehingga diharapkan dapat menggantikan udang

windu.

Serang merupakan salah satu sentra hatchery di banten yang sudah

memulai mengganti usahanya dari udang windu menjadi udang vaname . Salah

satu perusahaan yang melakukan usaha pembenihan udang vaname di Serang

adalah PT Suri Tani Pemuka.

1.2 Perumusan Masalah

Menurut Amri dan Kana (2008), mutu benur udang vaname sering

mengalami penurunan dari waktu ke waktu, bahkan tidak tertutup kemungkinan

benur yang beredar adalah benur bermutu rendah. Keluhan yang mungkin akan

muncul dari para petambak berkaitan dengan rendahnya mutu benur adalah

pertumbuhan udang yang lambat, ukuran tidak seragam, dan rentan terhadap

perubahan lingkungan sehingga secara keseluruhan menyebabkan rendahnya

produksi.

Tinggi rendahnya mutu benur terkait dengan kualitas induk yang

menghasilkan benur tersebut. Hal ini karena udang vaname tidak ada di perairan

Indonesia, maka untuk pengembangbiakannya perlu dilakukan impor induk agar

benur keturunannya dapat disebarluaskan dengan mudah di tanah air. Induk yang

di impor seharusnya adalah induk penjenis (Great Grand Parent Stock GGPS)

yang bersertifikat. Akan tetapi induk penjenis impor ini mahal sehingga tidak

tertutup kemungkinan pembeli mengambil (hatchery) jalan pintas dengan

menggunakan induk asal impor yang murah, dengan konsekuensi induk impor

tersebut tidak diketahui asal usulnya secara pasti. Selain itu, ada kemungkinan

juga pembenih menggunakan induk yang sudah didomestikasi untuk proses

pembenihan. Artinya, induk tersebut di impor ketika masih stadia benih,

kemudian dibesarkan di tambak dengan menambah masa pemeliharaan sekitar

4-5 bulan dari lazimnya udang ukuran konsumsi, hingga diperoleh udang vaname

ukuran induk.

PT STP baru berdiri selama 1,5 Tahun dan selama menjalani usahanya,

dalam tujuh siklus, perusahaan mengalami fluktuasi produksi dengan kapasitas


18/115

4

produksi yang dimiliki dan sarana prasarana perusahaan yang sudah memadai

serta teknologi pembenihan yang sudah modern perusahaan mampu memproduksi

benur pada awal usahanya yaitu pada bulan Maret-April menghasilkan benur

sebanyak 6.051.200 ekor benur, pada bulan Mei perusahaan mengalami

peningkatan produksi yaitu menghasilkan benur sebesar 6.352.992 ekor, dan pada

bulan Juni sampai dengan bulan Agustus, produksi yang dihasilkan perusahaan

mengalami penurunan, pada bulan September sampai dengan bulan Oktober

produksi meningkat dan pada bulan November sampai dengan bulan Desember

perusahaan mengalami penurunan produksi lagi. Fluktuasi produksi pembenihan

udang vaname PT STP dapat dilihat pada Tabel 3 dan fluktuasi Naupli udang

vaname dapat di lihat pada Tabel 4.

Tabel 3. Produksi Benih Udang Vaname PT STP Tahun 2008

SiklusBulan

Tebar

Jumlah

Naupli

Bulan

Panen

Stadia

Panen

Jumlah

Panen

(ekor)

Konsumen

IMaret-

April19.840.000 April PL 4-10 6.051.200

Banten,

Lampung,

Bangka

II Mei 18.576.000 Mei PL 4-10 6.352.992

Indramayu,

Banten,

Bangka

III Juni 16.400.000 Juni PL 4-10 4.723.200Lampung,

Banten

IVJuli-

Agustus14.400.000 Agustus PL 4-10 5.083.200

Indramayu,

Lampung,

Bamgka

VSeptember-

Oktober19.080.000 Oktober PL 4-10 6.639.840

Semarang,

Lampung,

Banten,Kal

imantan

VI November 14.976.000 November PL 4-10 4.343.040Cilacap,

Indramayu

VII Desember 16.168.000Desembe

r-JanuariPL 4-10 5.868.984

Banten,

LampungSumber: PT STP 2008


19/115

5

Tabel 4. Produksi Naupli udang vaname PT STP Tahun 2008

Tujuan Penjualan

Bulan Jumlah NaupliIntern * Ekstern

Maret 23.000.000 18.400.000 4.600.000

April 40.000.000 31.200.000 8.800.000

Mei 43.000.000 30.960.000 12.040.000

Juni 50.000.000 41.000.000 9.000.000

Juli 40.000.000 24.000.000 16.000.000

Agustus 38.000.000 28.500.000 9.500.000

September 24.000.000 19.200.000 4.800.000

Oktober 28.000.000 23.240.000 4.760.000

November 32.000.000 24.960.000 7.040.000

Desember 47.000.000 40.420.000 6.580.000

Total 365.000.000 281.880.000 83.120.000Keterangan : * Untuk Nauplii intern terdiri dari unit Anyer dan Singaraja Bali.Sumber: PT STP 2008

Agar perusahaan mampu mengatasi fluktuasi jumlah produksi yang tidak

menentu serta mampu mengoptimalkan kapasitas produksi, maka penting bagi

perusahaan untuk mengetahui kondisi lingkungan internal dan eksternal yang di

hadapinya. PT STP tidak hanya menghadapi berbagai masalah yang datang dari

dalam perusahaan, PT STP juga banyak menghadapi berbagai masalah dari luar

perusahaan, antara lain persaingan dengan beberapa perusahaan pembenihan

udang vaname baik yang telah lama bergerak dalam usaha ini maupun yang baru

memasuki usaha ini. Oleh karena itu perlu bagi PT STP untuk mempunyai strategi

yang tepat dalam pengembangan usahanya, sehingga mampu bersaing dengan

perusahaan lainnya yang telah lama lebih dahulu menggeluti usaha tersebut.

Identifikasi kekuatan dan kelemahan PT STP dapat diketahui denganmelakukan analisis lingkungan internal perusahaan tersebut, sedangkan analisis

lingkungan eksternal dapat digunakan untuk mengidentifikasi peluang dan

ancaman yang terjadi di luar perusahaan. Kombinasi dari identifikasi lingkungan

internal dan eksternal dapat dirumuskan menjadi strategi bisnis yang digunakan

oleh PT STP untuk bertahan dan mengembangkan usahanya.

Berdasarkan perumusan masalah di atas maka permasalahan yang akan di

angkat adalah:


20/115

6

1. Faktor-faktor lingkungan internal apa saja yang menjadi kekuatan dan

kelemahan PT STP yang mempengaruhi dalam proses pengembangan

usahanya?

2.

Faktor-faktor lingkungan eksternal apa saja yang menjadi peluang dan

ancaman bagi PT STP yang mempengaruhi dalam proses pengembangan

usahanya?

3. Bagaimana posisi bersaing perusahaan saat ini jika dinilai dari faktor-

faktor tersebut diatas?

4. Bagaimana strategi yang tepat untuk diterapkan dalam rangka

pengembangan usaha pembenihan udang vaname PT STP?

1. 3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan permasalahan yang diuraikan di atas, maka tujuan dari

penelitian adalah:

1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan

dan kelemahan yang mempengaruhi dalam pengembangan usaha PT STP.

2. Menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang

dan ancaman yang mempengaruhi dalam pengembangan usaha PT STP.

3.

Menganalisis posisi strategi bersaing perusahaan saat ini berdasarkan

faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi.

4. Merumuskan strategi yang tepat dalam rangka pengembangan usaha

pembenihan udang vaname PT STP.

1.4 Kegunaan Penelitian

1.

Sebagai masukan dan pertimbangan bagi perusahaan dalam menjalankan

usahanya

2. Dapat memberikan manfaat bagi yang membutuhkan serta sebagai

informasi, bahan referensi dan pembanding dalam melakukan penelitian

selanjutnya.

1.5 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian

1. Kegiatan penelitian mengenai manajemen strategi ini dibatasi hanya dalam

ruang lingkup formulasi strategi melalui tiga tahapan pengambilan


21/115

7

keputusan, sedangkan implementasi strategi dan evaluasi strategi

merupakan wewenang pihak manajemen perusahaan sepenuhnya.

2. Kegiatan penelitian menganalisis lingkungan internal, eksternal dan

merumuskan strategi hanya dalam lingkup PT Suri Tani Pemuka yang

berlokasi di Serang, tidak termasuk cabang perusahaan.


22/115

II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Karakteristik Udang Vaname

Menurut data Food and Agriculture Organization (FAO, 1989), ada sekitar

343 spesies udang yang potensial untuk dikembangkan secara komersial. Dari

jumlah itu, setidaknya ada 110 spesies yang termasuk ke dalam genus Penaeid.

Salah satu spesies dari genusLitopenaeustersebut yaituLitopenaeus vannamei.

Udang vaname memiliki beberapa nama, seperti Whiteleg shrimp

(Inggris), Crevette pattes blances (Prancis), dan Camaron patiblanco (Spanyol).

Sebelum dikembangkan di Indonesia, udang vaname sudah dikembangkan di

Amerika Selatan, seperti Ekuador, Meksiko, Panama, Kolombia dan Honduras.Rata-rata produksinya mencapai 10% dari seluruh hasil budidaya dan tangkapan

perikanan.

Udang vaname digolongkan ke dalam genus Litopenaeus pada filum

Arthropoda. Ada ribuan spesies di filum ini. Namun, yang mendominasi perairan

yang berasal dari subfilum Crustacea. Ciri-ciri subfilum Crustaceayaitu memiliki

tiga pasang kaki berjalan yang berfungsi untuk mencapit, terutama dari ordo

Decapoda.

Berikut tata nama udang vanname menurut ilmu taksonomi (Haliman dan

Adijaya 2005).

Filum : Arthtropoda

Kelas : Malacostraca

Ordo : Decapoda

Family : Penaeidae

Genus : Litopenaeus

Spesies : Litopeneus vannamei

Secara morfologi, tubuh udang vaname dibentuk oleh dua cabang

(biramous), yaitu exopodite dan endopodite. Vaname memiliki tubuh berbuku-

buku dan aktivitas berganti kulit luar secara periodik (moulting). Tubuh udang

vaname terdiri dari dua bagian, yaitu kepala (Thorax) dan perut (abdomen).

Kepala udang vaname terdiri dari antenula, antena, mandibula, dan dua pasang

maxillae. Kepala udang vaname juga dilengkapi dengan tiga pasang maxilliped

dan lima pasang kaki berjalan (peripoda) atau kaki sepuluh (decapoda).


23/115

9

Sedangkan perut (abdomen) udang vaname terdiri enam ruas dan pada bagian

abdomen terdapat lima pasang kaki renang dan sepasang uropods (mirip ekor)

yang membentuk kipas bersama-sama telson.

Bagian tubuh udang vaname sudah mengalami modifikasi sehingga dapat

digunakan untuk keperluan makan, bergerak, membenamkan diri ke dalam lumpur

(burrowing), menopang insang karena struktur insang udang mirip bulu unggas,

dan sebagai organ sensor seperti pada antena dan antenula. Sifat-sifat penting

yang dimiliki udang vaname yaitu aktif pada kondisi gelap (noctural), dapat hidup

pada kisaran salinitas lebar (euryhaline) umumnya tumbuh optimal pada salinitas

15-30 ppt, suka memangsa sesama jenis (kanibal), tipe pemakan lambat tetapi

terus menerus (continous feeder), menyukai hidup di dasar (bentik), mencari

makan lewat organ sensor (chemoreceptor).

2.2 Pembenihan Udang Vaname

Pembenihan adalah suatu kegiatan untuk menghasilkan benih yang

menjadi input bagi kegiatan pembesaran atau budidaya. Kegiatan pembenihan

meliputi:

Pemeliharaan Induk

Induk udang vaname yang akan dipelihara harus diseleksi terlebih dahulu,

induk udang vaname harus dalam keadaan sehat atau bebas dari serangan penyakit

dan induk tidak dalam keadaan stres. Kriteria induk yang baik antara lain : ukuran

induk memenuhi persyaratan, untuk udang vanname : betina > 18 cm/40 gram dan

jantan > 17 cm/35 gram; Tubuh tidak cacat, warna cerah, organ tubuh lengkap dan

normal. Induk yang baru datang diadaptasikan kurang lebih satu sampai dua

minggu sampai ablasi. Selama adaptasi induk diberi pakan, dan pakan yang

diberikan yaitu pakan alami seperti cacing laut,Artemiadan cumi-cumi.

Penetasan Telur

Induk dimasukkan ke dalam bak peneluran setelah terjadi perkawinan dan

dibiarkan sampai mengeluarkan telurnya/spent. Induk yang akan mengeluarkan

telurnya akan berada pada permukaan air dan berputar untuk mengeluarkan

telurnya, setelah telurnya habis induk kembali berenang ke dasar.


24/115

10

Penebaran Naupli

Telur yang telah menetas dan menjadi Naupli kemudian dipindahkan

kedalam bak larva. Naupli udang vaname pada umumnya mengalami enam kali

metamorfhose dalam waktu 45 sampai 50 jam dan tumbuh menjadi zoea,

selanjutnya berkembang menjadi mysis dan post larva.

Penebaran Naupli dilakukan pada pagi hari dengan tujuan untuk

menghindari perubahan suhu yang terlalu tinggi dengan cara aklimatisasi 30 menit

atau sampai suhu di dalam bak dengan suhu diluar bak sama.

Pemeliharaan Larva

Pemeliharaan larva dimulai dengan persiapan wadah, penebaran Naupli,

dan pemberian pakan. Pemberian pakan dan jenis pakan yang diberikan pada

setiap stadia berbeda-beda, pada stadia Naupli hanya diberi pakan alami saja yaitu

plankton berupa Skeletonemasp, sedangkan pada stadia zoea selain diberi pakan

alami berupa Skeletonema juga diberi pakan buatan dengan frekuensi enam kali

pemberian, pada stadia mysis diberikan pakan buatan, pakan alami berupa

Skeletoma danArtemia, dan pada stadia post larva pakan yang diberikan semakin

bervariasi.

Pengelolaan Kualitas Air

Pengelolaan kualitas air dalam pemeliharaan larva dilakukan sangat

intensif, di mana air yang akan digunakan untuk pemeliharaan larva melewati

beberapa proses yaitu penyaringan lewat bak gravitasi, kemudian melewati filter

presure, dan penyinaran dengan lampu UV selama enam jam.

Pencegahan dan Pengobatan Hama dan Penyakit

Penyakit yang biasa menyerang pada benur adalah bakteri Necrosis,

bakteri ini biasanya menyerang pada stadia larva sampai induk. Dalam

pencegahan penyakit dilakukan antara lain dengan tiga perlakuan yaitu dengan

menggunakan antibiotik, probiotik dan antiseptik.

Sampling Pertumbuhan Populasi

Sampling pertumbuhan dilakukan sebanyak tiga kali yaitu pada stadia

Zoea tiga, Mysis, dan Post larva.

Pemanenan larva, pengepakan benur dan pengiriman


25/115

11

Pemanenan larva merupakan kegiatan akhir dalam pembenihan.

Pemanenan benur dilakukan saat benur mencapai stadia PL 10. Benur yang telah

dipanen di bawa ke ruang pengepakan untuk dipak dan selanjutnya akan dikirim.

2.3 Penelitian Terdahulu

Aisyah (2000) melakukan penelitian dengan judul Prospek dan Strategi

Pemasaran Udang di PT Nagamas Sakti Perkasa di Cilincing Jakarta Utara,

menyatakan bahwa dengan menggunakan analisis SWOT perusahaan dalam

menetapkan strategi pemasarannya mengacu pada bauran pemasaran yaitu produk,

harga, promosi, dan distribusi. Dari identifikasi faktor internal, terdapat dari

kekuatan-kekuatan yang digunakan untuk memperoleh keuntungan dari peluang

yang ada ataupun untuk menghindari ancaman yang timbul. Adapun kekuatan

yang dimiliki perusahaan yaitu memiliki fasilitas produksi, standar kualitas

produk yang tinggi, teknologi yang cukup dan memiliki hubungan yang baik

dengan perusahaan.

Saepurahmat (2003) dalam penelitiannya dengan judul Analisis Strategi

Pengembangan Bisnis Pemrosesan Ayam pada PT Sierad Produce Tbk, Bogor.

Dengan alat analisis matriks IFE-EFE dan analisis SWOT berbobot dikemukakan

bahwa berdasarkan matriks IE perusahaan berada pada kuadran ke V dengan

strategi yang dapat dikembangkan adalah intensif strategy, melalui matriks

penetration dan market development. Analisis SWOT berbobot di peroleh

alternatif strategi yang paling efektif adalah memperluas dan mempertahankan

komitmen manajemen terhadap kualitas produk dan mensosialisasikan kepada

seluruh karyawan, meningkatkan kinerja bagian pemasaran dan menganalisis

permintaan pasar dan mengoptimalkan kapasitas produksi yang sudah ada dengan

beroperasi pada skala ekonomis.

Rosyidi (2007) dalam penelitiannya dengan judul Analisis strategi bisnis

ekspor udang beku pada PT Misaja Mitra Pati, Kabupaten Pati, Propinsi Jawa

Tengah. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE (Internal Factor

Evaluation), EFE (Eksternal Factor Evaluation), matriks IE (Internal-Eksternal),

matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) dan matriks

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Hasil analisis terhadap faktor

internal perusahaan yaitu teridentifikasi 12 kekuatan dan lima kelemahan yang


26/115

12

dimiliki perusahaan. Kekuatan yang paling dominan adalah perusahaan memiliki

pembeli tetap , dan kelemahan perusahaan yang paling dominan adalah tingkat

kesadaran karyawan kurang dan pemanfaatan fasilitas yang belum optimal. Hasil

analisis faktor eksternal yaitu teridentifikasi 10 peluang dan enam ancaman,

peluang perusahaan yang paling dominan adalah jumlah pemasok banyak,

sedangkan ancaman perusahaan yang paling dominan adalah persyaratan ketat

ekspor udang ke Jepang dan Eropa. Hasil dari matriks QSPM diperoleh prioritas

strategi yang dapat dilakukan perusahaan adalah mengembangkan pangsa pasar,

melakukan pengembangan produk, dan meningkatkan hubungan kerja sama

dengan perusahaan mitra.

Poernomo (2006) melakukan penelitian dengan judul strategi

pengembangan usaha ikan hias air tawar di CV Colisa Aquaria Bogor Jawa Barat.

Dengan alat analisis matriks IFE-EFE dikemukakan bahwa berdasarkan matriks

IE posisi perusahaan berada pada kuadran ke V dengan strategi yang dapat

dikembangkan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hasil

analisis SWOT ada delapan buah strategi yang diformulasikan yang sesuai dengan

kondisi lingkungan dalam perusahaan adalah meningkatkan penjualan dalam dan

luar negeri, meningkatkan promosi melalui perkembangan teknologi yang

tersedia, meningkatkan hubungan kerja sama dengan pemerintah dan lembaga

yang terkait, memperbaiki sistem manajemen perusahaan, meningkatkan kualitas

produk, mengoptimalkan sarana yang tersedia, menjaga dan meningkatkan

hubungan baik dengan pelanggan dan pemasok, dan turut serta dalam pameran

perikanan di dalam dan luar negeri. Berdasarkan analisis QSPM, prioritas strategi

yang dipilih untuk dilakukan perusahaan adalah meningkatkan penjualan di dalam

dan luar negeri.Brikmar (2008) Penelitiannya dengan judul Strategi Pengembangan

Koperasi Perikanan Mina Jaya, Muara Angke Jakarta Utara. Kekuatan utama yang

dimiliki koperasi tersebut adalah harga ikan di TPI tinggi, dan kelemahan

utamanya adalah jumlah modal yang dimiliki koperasi terbatas. Hasil analisis

matriks IFE diperoleh nilai indeks kumulatif 2,4505 menggambarkan posisi

koperasi internal lemah. Peluang yang paling dominan adalah pinjaman modal

dari bank, sedangkan ancamannya adalah kurangnya kesadaran dalam


27/115

13

berkoperasi. Hasil perhitungan matriks EFE diperoleh nilai indeks kumulatif

2,7753 menunjukkan posisi eksternal koperasi kuat.

Berdasarkan hasil analisis matriks IE, Koperasi Perikanan Mina Jaya

posisinya berada dalam sel V. Strategi yang dapat dilaksanakan adalah

pertahankan dan pelihara, yang paling tepat adalah melaksanakan strategi

penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hasil perhitungan QSP menunjukkan

prioritas strategi yaitu mempertahankan kualitas pelayanan dan terus

meningkatkan volume produksi unit-unit usaha dengan memanfaatkan pinjaman

modal.

Penelitian yang dilakukan oleh Suhermin (2003) dengan judul analisis

strategi pengembangan usaha susu sapi perah pada koperasi (studi kasus pada

KUD Tani Mukti, Kecamatan Ciwidey, Kabupaten Bandung, Jawa Barat).

Dengan menggunakan alat analisis IFE diperoleh kekuatan paling penting bagi

unit usaha susu sapi perah KUD Tani Mukti yaitu fasilitas produksi yang cukup

memadai, pembukuan dan administrasi yang teratur, mempunyai program

percontohan koloni sapi perah, partisipasi anggota peternak yang tinggi,

pelayanan kesehatan hewan yang memadai, dan kualitas susu yang sesuai Standar

Industri Pengolahan Susu (IPS). Sedangkan faktor internal yang menjadi peluang

penting bagi unit usaha susu sapi perah KUD Tani Mukti yaitu proporsi modal

luar yang lebih dari 90%, belum adanya penelitian dan pengembangan yang

ditangani secara khusus, volume produksi susu yang masih sedikit serta belum

adanya asuransi tenaga kerja dan upah yang masih rendah. Berdasarkan hasil

analisis nilai IFE sebesar 2,479 dan EFE 2,614 menempatkan posisi usaha KUD

Tani Mukti pada sel V. Strategi yang cocok digunakan adalah hold dan maintain

sedangkan dari alternatif strategi yang didapat dari hasil analisis SWOT, strategipeningkatan kualitas dan kuantitas susu yang dihasilkan oleh KUD melalui upaya

penyuluhan kepada peternak, sebagai strategi yang paling menarik untuk

dijalankan saat ini.

Penelitian yang dilakukan oleh Elmi Rohmiatin (2006) dengan judul

Analisis Strategi Pengembangan Usaha Beras Organik Lembaga Pertanian sehat

di desa Pasir Buncit Kecamatan Caringin Kabupaten Bogor. Berdasarkan hasil

penelitian yang didasarkan pada EFE dan IFE, di mana total skor bobot hasil dari


28/115

14

matriks EFE sebesar 2,81 dan matriks IFE sebesar 2,35 sehingga menempatkan

LPS pada matriks V. Posisi ini menggambarkan posisi LPS pada respon unit-unit

usaha yang ada terhadap faktor-faktor eksternal yang dihadapinya tergolong

sedang.

Hasil dari matriks analisis SWOT diperoleh alternatif SO yaitu membantu

proses sertifikasi kegiatan produk organik bagi petani binaan dan menjadi

pengawas kegiatan pertanian organik petani dhuafa. Strategi ST yaitu

meningkatkan mutu dan kemasan produk agar sulit dipalsukan. Strategi WO yaitu

menjalin kerja sama dengan kelompok tani sehat dan dinas pertanian daerah

dalam sosialisasi dan promosi produk. Strategi WT yaitu meningkatkan kualitas

produksi beras organik dengan penambahan sarana dan prasarana yang

mendukung. berdasarkan hasil matriks QSP diperoleh bahwa strategi menjalin

kerja sama dengan kelompok tani sehat dan dinas pertanian daerah dalam

sosialisasi dan promosi produk merupakan strategi prioritas. Dengan nilai TAS

terbesar yaitu 6,19

Kesamaan penelitian ini dengan penelitian Aisyah dan rosyidi yaitu dari

sisi produknya berupa udang. Selain itu kesamaan dari aisyah, Saepurahmat,

Rosyidi, Poernomo, Brikmar, Suhermin, dan Elmi Rohmiatin yaitu sama-sama

menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi

perkembangan perusahaan. Kemudian di analisis faktor-faktor tersebut agar dapat

ditentukan prioritas strategi yang akan diterapkan oleh perusahaan yang

bersangkutan. Kemudian menggunakan analisis SWOT yang menunjukkan

berbagai strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan setelah mengetahui

berbagai alternatif strategi yang ada.

Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah penelitiandilakukan pada produk dan lokasi yang berbeda yaitu pada produk pembenihan

udang vaname dan lokasi perusahaan berada di PT Suri Tani Pemuka Kabupaten

Serang, Banten.


29/115

III KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1 Konsep Manajemen Strategi

Manajemen strategi amat penting bagi suksesnya suatu perusahaan baik

kecil maupun besar. Hal itu terlihat dari konsep analisisnya yang dipergunakan

sebagai alat bantu utama dalam mengambil keputusan manajerial. Sebagian besar

manajer, baik ditingkat corporate maupun pada tingkat teknis atau fungsional

merasakan bahwa kegunaan konsep manajemen strategis dapat mengurangi

ketidakpastian dan semakin kompleknya masalah dalam dunia bisnis. Manfaat

utama manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis, logis dan

rasional untuk menentukan pilihan strategis.

Menurut David (2004) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai

seni dan pengetahuan untuk dirumuskan, mengimplementasikan, dan

mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi yang mampu

mencapai obyektifnya.

3.1.2 Proses Manajemen Strategi

Proses manajemen strategi menurut David (2004) terdiri dari tiga tahap,

yaitu perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.

1. Formulasi strategi

Formulasi strategi merupakan suatu proses untuk merancang, menyeleksi,

dan memilih strategi yang lebih tepat untuk diterapkan dari serangkaian strategi

yang disusun untuk mencapai tujuan organisasi.

2 Implementasi strategiTahap implementasi strategi yaitu mengimplementasikan pilihan strategi

dengan maksud mengalokasikan sumberdaya dan mengorganisirkan sesuai dengan

strategi. Implementasi strategi termasuk dalam hal menetapkan objektif tahunan,

melengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan

sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dilaksanakan.


30/115

16

3. Evaluasi strategi

Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi. Tiga

dasar aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah meninjau faktor

eksternal dan internal menjadi dasar strategi yang sekarang, mengukur prestasi,

mengambil tindakan korektif.

3.1.3 Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan

Menurut David (2004)penentuan visi dan misi merupakan langkah awal

dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi

strategi. Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang

serta mempunyai peran dalam pelaksanaan perencanaan strategi.

Visi adalah pernyataan tentang cita-cita yang ingin dicapai di masa yang

akan datang dan misi adalah pernyataan tentang alasan keberadaan organisasi.

Tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat dipakai

menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan tujuan untuk

keputusan strategi.

3.1.4 Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal adalah analisis yang dilakukan terhadap

situasi dalam perusahaan. Lingkungan internal perusahaan menggambarkan

kuantitas dan kualitas sumberdaya manusia, fisik, finansial perusahaan dan juga

dapat memperkirakan kelemahan (weakness) dan kekuatan (strength) struktur

organisasi maupun manajemen perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997).

Dalam menganalisis lingkungan internal ada beberapa unsur yang

dianalisis, yaitu diantaranya :

1. Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi perusahaan merupakan pola hubungan di dalam

perusahaan atau bentuk formal peraturan dan hubungan antar orang sehingga

setiap pekerja dapat diarahkan dalam mencapai tujuan dan misi perusahaan.

2. Budaya Perusahaan

Budaya perusahaan adalah sekumpulan kepercayaan, harapan dan nilai yang

dipahami serta dilaksanakan oleh tiap-tiap anggota perusahaan dan akan

membentuk perilaku orang-orang di dalam perusahaan tersebut.


31/115

17

3. Sumberdaya Perusahaan

Sumberdaya perusahaan adalah segala sesuatu yang dapat dimanfaatkan oleh

perusahaan guna mendukung perkembangan perusahaan, diantaranya

sumberdaya manusia, sumberdaya produksi, sumberdaya keuangan,

pemasaran serta penelitian dan pengembangan.

3.1.5 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal adalah suatu proses yang digunakan para

perencana strategi untuk memantau faktor lingkungan eksternal dalam

menentukan peluang dan ancaman terhadap perusahaan. Dengan demikian

perusahaan dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan

dapat menangani ancaman dari luar. Lingkungan eksternal dibagi menjadi

lingkungan makro dan lingkungan industri.

1. Lingkungan makro

Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi yang berada di luar

perusahaan yang secara langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi kinerja

perusahaan. Lingkungan tersebut memberikan perusahaan peluang (opportunity)

dan ancaman (threat). Lingkungan eksternal makro terdiri atas faktor ekonomi,

sosial budaya, politik dan kebijakan pemerintah, teknologi serta demografi.

Faktor Ekonomi

Keadaan ekonomi suatu negara akan mempengaruhi kinerja perusahaan

dan industri. Faktor ekonomi mengacu pada sifat, cara dan arah dari

perekonomian di mana suatu perusahaan akan atau sedang berkompetisi. Indikator

kesehatan perekonomian suatu negara antara lain adalah tingkat inflasi, tingkat

suku bunga, defisit atau surplus perdagangan, ketersediaan kredit, pola konsumsi,

tingkat tabungan pribadi dan bisnis serta produk domestik bruto. Misalnya jika

terjadi inflasi di suatu negara maka akan berpengaruh kepada kenaikan harga-

harga barang di pasar termasuk harga udang vaname.

Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan

Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup

keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang dan gaya hidup dari orang-orang

di lingkungan eksternal perusahaan. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari

kondisi kultural, ekologis, pendidikan dan kondisi etnis. Seandainya faktor sosial


32/115

18

berubah maka permintaan untuk berbagai produk dan aktivitas juga turut

mengalami perubahan.

Faktor Politik dan Kebijakan Pemerintah

Arah dan stabilitas dari faktor politik merupakan pertimbangan utama

dalam memformulasikan strategi perusahaan. Kendala-kendala politik

diberlakukan terhadap perusahaan melalui keputusan perdagangan yang wajar,

program perpajakan, perundangan gaji minimum, kebijakan polusi dan penetapan

harga, batasan administratif serta banyak tindakan lain yang bertujuan untuk

melindungi karyawan, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan. Kebijakan

pemerintah untuk memberi subsidi pada industri dan perusahaan tertentu akan

mempengaruhi keberadaan industri atau perusahaan lain (David, 2004). Kebijakan

pemerintah dalam hubungannya dengan perusahaan dapat berubah sewaktu-waktu

sehingga tindakan pemerintah dapat mempengaruhi pilihan strategi usaha.

Faktor Teknologi

Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi suatu

perusahaan maka harus disadari akan perubahan teknologi yang dapat

mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat memiliki

dampak terhadap perencanaan perusahaan melalui pengembangan proses produksi

dan pemasaran produk suatu perusahaan.

2. Lingkungan Industri

Dalam menganalisis suatu perusahaan, aspek persaingan industri di mana

bisnis perusahaan berada menjadi hal yang sangat penting. Akibatnya, faktor-

faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman pada perusahaan

dan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan termasuk kondisi persaingan industri

tersebut meliputi pendatang baru, produk pengganti, pembeli, pemasok dan

pesaing seperti yang dapat dilihat pada Gambar 1


33/115

19

Gambar 1. Model Lima Kekuatan Porter

Sumber : Kotler, 2002

Kemungkinan/Potensi Masuknya Pendatang Baru

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri

tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Masuknya

perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi

perusahan yang ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan

pangsa pasar, serta perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. Kondisi seperti

ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Besarnya ancaman

masuk pendatang baru di dalam suatu industri di tentukan oleh beberapa faktor

yang disebut hambatan untuk masuk (barrier to entry), yaitu skala ekonomi,

teknologi dan pengetahuan, pengalaman, preferensi merek, diferensiasi produk,

banyaknya modal yang dibutuhkan, akses ke saluran distribusi, akses ke pemasok,

lokasi, dan pengaruh kebijakan pemerintah.

Potensi Pengembangan Produk Pengganti (substitusi)

Ancaman produk substitusi dipengaruhi oleh jumlah produk yang

memiliki fungsi sama. Produk pengganti yang secara strategik layak untuk

diperhatikan adalah produk yang kualitasnya mampu menandingi kualitas produk

industri, dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi.

Pendatang Baru

Potensial

Ancaman mobilitas

Pesaing-Pesaing

Industri

Pemasok

(Kekuatan

Pemasok)

Pengganti/Substitusi

(Ancaman Substitusi)

Pembeli

(Kekuatan

Pembeli)


34/115

20

Tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti semakin bertambah

ketika harga produk pengganti relatif murah dan biaya konsumen untuk beralih ke

produkpun rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti paling mudah di ukur

dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutnya dan rencana perusahaan produk

pengganti tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar.

Persaingan di Antara Perusahaan

Tingkat persaingan antar perusahaan dalam suatu industri dipengaruhi

beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing, karakeristik pesaing, biaya tetap yang

dibutuhkan, peningkatan kapasitas pesaing, pertumbuhan industri dan hambatan

keluar industri.

Kekuatan Tawar-Menawar Konsumen

Kekuatan tawar-menawar pembeli ditentukan oleh beberapa faktor, yaitu

besarnya jumlah pembelian, ciri produk, kemudahan pembeli beralih ke produk

pesaing, keuntungan yang diperoleh pembeli dan informasi yang dimiliki

pembeli.

Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok

Analisa kekuatan tawar-menawar pemasok bertujuan untuk melihat sejauh

mana kemampuan pemasok dalam mempengaruhi industri melalui kenaikan

harga, pengurangan kualitas produk yang dipasok, peran produk yang dipasok

bagi pelanggan. Kekuatan tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan

dalam suatu industri ketika jumlah pemasok banyak, ketika hanya ada sedikit

barang substitusi yang baik atau ketika biaya pengganti bahan baku amat mahal.

3.1.6 Matriks Internal-Eksternal (IE)

Dalam merumuskan strategi perusahaan dapat menggunakan matriks IFE

dan EFE yang merupakan matriks faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan

untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu industri. Matriks IFE merupakan

alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan

kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional. Matriks EFE merupakan alat

perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi peluang dan ancaman yang

ada di lingkungan luar perusahaan. Gabungan kedua matriks IE yang

menghasilkan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai


35/115

21

terboboti dari matriks IFE dan EFE. Tujuan dari penggunaan matriks IE adalah

untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih detail.

3.1.7 Analisis SWOT

Menurut Pearce and Robinson (1997) analisis SWOT merupakan

Identifikasi yang bersifat sistematis dari faktor-faktor kekuatan, kelemahan dalam

perusahaan serta peluang, hambatan lingkungan luar dan strategi yang menyajikan

persilangan yang baik di antara keempatnya, analisis ini didasarkan atas asumsi

bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang dan

meminimalkan kelemahan dan ancaman.

3.1.8 Matriks QSPMQSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi

strategi alternatif secara obyektif berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk

internal dan eksternal yang dikenali sebelumnya.

Sifat positif dari QSPM adalah bahwa strategi dapat diperiksa secara

berurutan atau bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat

dievaluasi atau diperiksa sekaligus, sifat positif lainnya adalah alat ini

mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal

yang terkait dalam proses keputusan.

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional

Proses manajemen strategi diawali dengan visi dan misi yang dibangun

oleh PT STP. Selanjutnya, diidentifikasi faktor-faktor eksternal dan internal yang

mempengaruhi perkembangan PT STP. Pada tahap ini dilakukan analisis faktor

eksternal dan internal untuk menetapkan strategi pengembangan PT STP agar

dapat meningkatkan kinerja dan daya saingnya. Analisis lingkungan internal PTSTP berguna untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki

perusahaan tersebut. Sedangkan analisis eksternal perusahaan berguna untuk

mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi PT STP.

Kendala yang di hadapi oleh PT STP adalah adanya fluktuasi produksi,

fluktuas penjualan, pengadaan input, dan persaingan dengan perusahaan sejenis

dan substitusi.


36/115

22

Untuk menetapkan strategi yang tepat bagi pengembangan usaha,

perusahaan perlu mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal

khususnya kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang dimilikinya.

Faktor internal ini terdiri dari struktur organisasi perusahaan, budaya perusahaan,

dan sumberdaya perusahaan. Sedangkan faktor eksternal adalah faktor ekonomi,

sosial, politik, kebijakan pemerintah, teknologi, pendatang baru, pembeli,

pemasok, produk pengganti dan pesaing. Dari hasil identifikasi faktor-faktor

internal dan eksternal dapat diketahui apakah saat ini usaha PT STP memiliki

potensi untuk dikembangkan dan terus bertahan di masa yang akan datang.

Pengidentifikasian ini dilanjutkan dengan memilih faktor strategis bagi PT

STP didalam bentuk matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External

Factor Evaluation) yang bertujuan untuk mengetahui apakah kekuatan yang

dimiliki lebih besar dari kelemahan atau sebaliknya dan apakah usaha yang

dimiliki oleh PT STP mampu memanfaatkan peluang untuk mengatasi ancaman

yang ada. Lalu dari hasil matriks IFE dan EFE dilakukan penentuan alternatif

strategi dengan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat).

Penentuan alternatif strategi ini terdiri dari empat alternatif strategi yaitu strategi

penyesuaian kekuatan dan peluang, strategi penyesuaian kelemahan dan peluang,

strategi penyesuaian kekuatan dan ancaman, serta strategi penyesuaian kelemahan

dan ancaman. Keempat alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks akan dipilih

strategi yang terbaik untuk dapat diterapkan dalam manajemen PT STP dalam

pengembangan usaha pembenihan udang vaname dengan analisis yang lebih

objektif dengan intuisi yang baik dalam matriks QSPM (Quantitative Strategic

Planning Matrix) dengan alat analisis ini nantinya dapat diketahui prioritas

strategi yang akan diusahakan PT STP dilihat dari nilai/skor totalnya (TotalActractiveness Score/TAS).

Hasil matriks QSPM di PT STP akan diperlihatkan dari perolehan skor.

Skor yang tertinggi menunjukkan bahwa altermatif strategi tersebut penting

sebagai prioritas utama untuk diterapkan dan perolehan skor terrendah

menunjukkan bahwa alternatif strategi tersebut merupakan prioritas terakhir yang

dipilih untuk dilaksanakan oleh PT STP. Sistem operasional penelitian ini dapat

dilihat pada Gambar 2.


37/115

23

Gambar 2. Bagan Kerangka Pemikiran Operasional

- Fluktuasi produksi benih udang vaname

- Fluktuasi penjualan

- Pengadaan input

- Persaingan dengan perusahaan sejenis dan perusahaan

substitusi

Faktor Eksternal dengan

Matriks EFE

-Lingkungan Makro

. Faktor Ekonomi

. Faktor Sosial, Budaya,

demografi&lingkungkungan

. Faktor Politik dan Kebijakan pemerintah

. Faktor Teknologi

- Lingkungan Industri

. Ancaman masuknya pendatang baru

. Kekuatan tawar menawar pemasok

. Kekuatan tawar menawar pembeli

. Daya substitusi

. Persaingan diantara perusahaan

Faktor Internal dengan

Matriks IFE

- faktor manajemen

- Faktor keuangan

- Faktor produksi dan

operasi

- Faktor sumberdaya

manusia

- Faktor pemasaran

- Faktor penelitian dan

pengembangan

(Matriks IE)

Analisis posisi PT STP

dan (Matriks SWOT)

Formulasi strategi

(Matriks QSPM)

Pemilihan strategi terbaik

untuk PT STP

Rekomendasi yang disarankan

untuk perusahaan

Visi dan Misi PT Suri Tani Pemuka


38/115

IV METODE PENELITIAN

4.1 Waktu dan Tempat Penelitian

Penelitian ini di laksanakan di PT Suri Tani Pemuka yang bertempat di

Kosambi II, Kabupaten Serang Banten. Pemilihan lokasi sengaja dilakukan

dengan pertimbangan bahwa PT STP merupakan salah satu perusahaan atau

tempat pembenihan udang vaname yng mempunyai skala besar di kabupaten

serang. Pengumpulan data ini dilaksanakan pada bulan Februari sampai bulan

April 2009.

4.2 Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data

sekunder, baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data primer diperoleh

melalui wawancara langsung dengan pihak direktur perusahaan, ketua bagian

produksi, dan melalui pengamatan langsung di lapangan. Data sekunder diperoleh

dari data yang dimiliki perusahaan, literatur, dinas perikanan, Badan Pusat

Statistik (BPS), dinas perindustrian dan perdagangan. Serta penunjang lainnya

didapat dari situs internet artikel majalah, dan penelitian-penelitian terdahulu

sebagai bahan pembanding. Data internal yang dibutuhkan antara lain:

1)

Gambaran Umum PT Suri Tani Pemuka

Nama, sejarah, perkembangan dan keadaan umum PT Suri Tani Pemuka.

Visi, misi dan tujuan PT Suri Tani Pemuka.

Nama pendiri dan jumlah anggota PT Suri Tani Pemuka.

Kelengkapan untuk usaha pembenihan udang vaname

Struktur organisasi PT Suri Tani Pemuka beserta tugas dan tanggung

jawabnya

Tingkat keterampilan anggota PT Suri Tani Pemuka serta karyawan

Tingkat pendidikan pemilik serta karyawan

Jumlah anggota yang bergabung di PT Suri Tani Pemuka serta jumlah

karyawan

Pelayanan yang diberikan kepada karyawan

Intensif yang diberikan untuk memotivasi karyawan

Pelatihan-pelatihan yang pernah dan sering diikuti.


39/115

25

2) Keuangan

Sumber dan jumlah modal awal PT Suri Tani Pemuka.

Perkembangan modal hingga sekarang

Kondisi keuangan PT Suri Tani Pemuka

Sistem manajemen keuangan PT Suri Tani Pemuka

Biaya-biaya

3) Produksi dan Operasi

Proses produksi

Luas lahan

Sarana dan prasarana produksi

Bahan baku

Tenaga kerja

Kapasitas sarana dan prasarana

Perkembangan teknologi yang dimiliki

Pengawasan produksi

Kualitas produk yang dihasilkan

4) Pemasaran

Jenis produk yang dihasilkan beserta dengan harga pada masing-masing

produk yang dihasilkan

Jumlah penjualan produk setiap siklus

Kemampuan mengumpulkan informasi yang dibutuhkan mengenai pasar

Saluran distribusi

Daerah pemasaran

Strategi penetapan harga dan fleksibilitas penetapan harga

Promosi penjualan dan periklanan

Pengembangan produk - jasa atau pasar baru

5) Penelitian dan Pengembangan

Intensitas pelaksanaan litbang

Inovasi teknologi

Pengembangan produk

Jumlah karyawan bagian litbang


40/115

26

Anggaran pelaksanaan litbang

Jenis data yang dikumpulkan untuk melakukan analisis faktor lingkungan

eksternal adalah :

- Lingkungan Makro

1)

Sosial, Budaya dan Demografi

Tanggung jawab sosial PT Suri Tani Pemuka terhadap karyawan dan

masyarakat sekitar

Jumlah penduduk

Laju pertumbuhan penduduk

2) Ekonomi

Keadaan perekonomian secara umum

Tingkat pendapatan masyarakat

Perkembangan tingkat harga produk benih udang vaname

Perkembangan tingkat bahan baku

3) Politik dan Kebijakan Pemerintah

Stabilitas politik dan keamanan

Perundang - undangan serta peraturan dalam perdagangan

Kebijakan pemerintah

4) Teknologi

Perkembangan teknologi produksi

Perkembangan teknologi informasi

Biaya aplikasi teknologi

- Lingkungan Industri

1. Ancaman masuknya pendatang baru

Jumlah pendatang baru

Pengaruh pendatang baru

Ancaman yang mempengaruhi perusahaan dengan adanya pendatang baru

2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Jumlah pemasok

Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku

Keberadaan pemasok lain


41/115

27

Kekuatan tawar menawar pemasok

Lokasi pemasok

Bentuk kerjasama

3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Loyalitas pembeli terhadap produk perusahaan

Harga yang diterima pembeli

Kualitas produk yang dibeli

Kekuatan tawar menawar pembeli

4. Daya Substitusi

Adanya produk substitusi

Kecenderungan masyarakat maju untuk beralih ke produk lain

Produk yang menjadi ancaman bagi perusahaan

5. Persaingan Diantara Perusahaan

Jumlah pesaing

Kekuatan pesaing

Kelemahan pesaing

Sasaran dan strategi pesaing

4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data

Data dan informasi yang diperoleh diolah dengan metode pengolahan data

secara kualitatif dan kuantitatif. Data tersebut kemudian dianalisis lebih lanjut

untuk menyusun sasaran yang merupakan prioritas bagi perusahaan dengan

beberapa pendekatan guna mendapatkan alternatif strategi perusahaan. Metode

pengolahan data yang dilakukan pada penelitian ini adalah dengan pendekatan

konsep manajemen strategi. Analisis yang digunakan adalah analisis tiga tahapformulasi strategi yaitu tahap pengumpulan data (Input Stage), tahap analisis

(Matching Stage) dan tahap pengambilan keputusan (Decision Stage).

4.3.1 Proses Perumusan Alternatif Strategi

1. Tahap Pengumpulan Data

Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua yaitu data internal dan

data eksternal.


42/115

28

Data yang terkumpul diperoleh dari berbagai responden yang terkait

dengan kajian penelitian yang akan dilakukan. Pengambilan responden dalam

penelitian ini dilakukan dengan sengaja (purposive). Responden dipilih dari

pihak-pihak internal perusahaan yang berkompeten dan memahami perkembangan

perusahaan/industri terkait. Responden dari pihak internal yaitu direktur

perusahaan dan kepala bagian produksi dari PT STP, karena kedua responden

tersebut merupakan pengambil keputusan dalam menetapkan strategi yang akan

dijalankan dalam kegiatan usahanya.

Data yang diperoleh diterjemahkan secara deskriptif sesuai analisis

lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dihadapi

oleh perusahaan guna menyusun matriks Internal Factor Evaluation (IFE).

Sedangkan analisis lingkungan External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk

mengidentifikasi peluang dan ancaman. Gabungan dari matriks IFE dan EFE

menghasilkan matriks IE yang berisikan sembilan macam sel yang

memperlihatkan kombinasi total nilai terbobot dari matriks IE.

2. Tahap Analisis

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap

kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah tahap pencocokan dengan

memanfaatkan semua informasi tersebut. Model yang dapat digunakan sebagai

alat analisis adalah matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunites, Threats)

(David, 2004).

Matriks SWOT merupakan alat analisis penting yang dapat membantu

manajer dalam mengembangkan empat macam strategi, yaitu strategi kekuatan -

peluang (S-O Strategies), strategi kelemahan - peluang (W-O Strategies), strategi

kelemahan - ancaman (W-T Strategies) dan strategi kekuatan - ancaman (S-TStrategies). Masing-masing strategi dijabarkan sebagai berikut :

a. Strategi S-O, strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu

dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan

peluang sebesar-besarnya.

b. Strategi S-T, strategi dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki

perusahaan untuk mengatasi ancaman.


43/115

29

c. Strategi W-O, strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang

ada dengan meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi W-T, strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif

dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari

ancaman.

3. Tahap Pengambilan Keputusan

Tahap terakhir adalah tahap pengambilan keputusan. Setelah berhasil

mengembangkan sejumlah alternatif strategi, perusahaan harus mampu

mengevaluasi dan kemudian memilih strategi terbaik yang paling cocok dengan

kondisi internal perusahaan serta lingkungan eksternal. Untuk itu alat analisis

yang dapat digunakan adalah Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM).

4.3.2 Matrix External Factor Evaluation (EFE)

Menurut David (2004), matriks External Faktor Evaluation (EFE)

memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi

informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah,

hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima

tahapan:

1.

Membuat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit

eksternal. Masukkan dari total 10 hingga 20 faktor termasuk peluang dan

ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Menuliskan

peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman.

2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting)

hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif

dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang

sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat

diberi bobot yang tinggi jika sangat serius atau sangat mengancam. Bobot

yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau

kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai

konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan

kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.

3. Memberikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal

kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon


44/115

30

faktor tersebut, dimana 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon

perusahaan di atas rata-rata, 2 = respon perusahaan rata-rata, dan 1 = respon

perusahaan jelek. Peringkat didasari atas efektivitas strategi perusahaan.

Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan (company-based)

sedangkan bobot dalam tahap 2 didasarkan pada industri (industry-based).

Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi

peringkat 1, 2, 3, atau 4.

4. Mengalikan masing-masing bobot faktor dengan rating untuk menentukan

skor pembobotan.

5. Menjumlahkan nilai skor pembobotan dari masing-masing variabel untuk

menentukan total nilai skor pembobotan bagi organisasi.

Tanpa mempedulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang

dimasukkan dalam matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu

organisasi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai

tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0

mengindikasikan bahwa organisasi merespon dengan sangat baik terhadap

peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi

perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini

dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai

1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang

atau tidak menghindari ancaman eksternal. Matriks External Faktor Evaluation

(EFE) dapat dilihat pada Tabel 5.


45/115

31

Tabel 5. MatriksExternal Faktor Evaluation

Faktor Stratregis Eksternal Bobot RatingSkor

Pembobotan

Peluang

1..........

2..........

3..........

............

Ancaman

1..........

2..........

3..........

............

Total

Sumber : David, 2004.

4.4.1. MatriksInternal Faktor Evaluation(IFE)

Matriks Internal Faktor Evaluation (IFE) merupakan alat formulasi

strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam

area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan

mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Penilaian intuitif dibutuhkan

untuk mengembangkan matriks IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak

seharusnya diartikan bahwa ini adalah teknik yang sangat luar biasa. Pemahaman

yang baik atas faktor-faktor yang dimasukkan lebih penting dari pada angka yang

sebenarnya. Matriks IFE dapat dikembangkan dengan lima tahap:

1.

Menuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit

internal. Menggunakan 10 hingga 20 faktor internal, mencakup kekuatan

dan kelemahan. Menuliskan kekuatan terlebih dahulu dan kemudian

kelemahan.

2. Memberikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat

penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-

masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap

keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor


46/115

32

kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang diangap

memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan

bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

3.

Memberikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk

mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama

(peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor

(peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perlu diperhatikan

bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus

mendapat peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan,

dimana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri.

4.

Mengalikan masing-masing bobot faktor dengan rating untuk menentukan

rata-rata skor pembobotan untuk masing-masing variabel.

5.

Menjumlahkan rata-rata pembobotan untuk masing-masing variabel untuk

menentukan total rata-rata pembobotan untuk organisasi.

Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks IFE, total

rata-rata bobot berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata

2,5. Total rata-rata bobot di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah

secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal

yang kuat. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total rata-rata

bobot karena bobot selalu berjumlah 1,0. Matriks Internal Faktor Evaluation

(IFE) dapat dilihat pada Tabel 6.


47/115

33

Tabel 6. MatriksInternal Faktor Evaluation

Faktor Stratregis Internal Bobot Rating Skor

Pembobotan

Kekuatan

1..........

2..........

3..........

............

Kelemahan

1..........

2..........

3..........

............

Total

Sumber : David, 2004.

4.3.3 Menentukan Bobot Variabel Ekternal dan Bobot Variabel Internal

Perusahaan

Pemberian bobot setiap faktor dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting)

sampai 1,0 (paling penting). Pemberian bobot ini berdasarkan pengaruh faktor-

faktor tersebut terhadap posisi strategis unit yang dianalisis dalam suatu

perusahaan tertentu. Jumlah bobot yang diberikan harus sama dengan satu.

Penentuan bobot akan dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi

faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada stakeholder dengan

menggunakan metode paired comparison. Metode ini digunakan untuk

memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal. Setiap

variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang

digunakan untuk menentukan bobot adalah :

1 = Jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal

2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal

3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal

Bentuk penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 7 dan 8, cara membaca

perbandingan dimulai dari variabel baris (indikator vertikal) dibandingkan dengan


48/115

34

variabel kolom (indikator horizontal) dan harus konsisten. Bobot setiap variabel

diperoleh dengan menentukan nilai masing-masing variabel terhadap jumlah nilai

keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :

=

=n

i

i

i

i

X

X

1

Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan

Faktor Strategis Internal A B C D ... Total

A Xi

B

C

D

...

Total Xi

Penilaian bobot dilakukan oleh responden dengan mengisi kolom yang

tersedia. Responden hanya mengisi bagian atas atau bagian bawah saja dari batas

kolom yang dihitamkan, tujuannya untuk menjaga konsistensi dalam melakukan

pengisian. Pemberian nilai bobot disesuaikan dengan skala yang telah ditetapkan.

Jika kolom atas diberi nilai satu maka kolom bagian bawah untuk perbandingan

variabel yang sama diisi tiga dan sebaliknya, dan jika kolom atas diisi dengan

nilai dua maka kolom bagian bawah untuk perbandingan variabel yang sama diisi

sama yaitu dua.

Keterangan :

i = Bobot variabel ke-i

Xi = Nilai variabel x ke-i

n = Jumlah data

i = 1,2,3,...,n


49/115

35

Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan

Faktor Strategis Eksternal A B C D ... Total

A Xi

B

C

D

...

Total Xi

4.3.4 MatriksInternal-External(IE)

Menurut David (2004), Matriks Internal-Eksternal (IE) memposisikan

berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel, diilustrasikan dalam

Gambar 3. Matriks IE menempatkan divisi organisasi dalam diagram skematis.

Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci: total rata-rata tertimbang IFE pada

sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Total rata-rata

tertimbang yang diturunkan dari masing-masing divisi memungkinkan pembuatan

matriks IE tingkat korporasi. Pada sumbu x dari matriks IE, total rata-rata

tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah

menengah; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki

implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam

sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi

intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau

integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal)

dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masukdalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga

dan pertahankan, penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi

yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum

diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuai atau

divestasi.


50/115

36

Total nilai IFE yang diberi bobot

Kuat Rata-rata Lemah

3,0-4,0 2,0-2,99 1,01,99

4,0 3,0 2,0 1,0

I II III

IV V VI

Tinggi

3,04,0

3,0

Menengah

2,03,99

2,0

Rendah

1,01,99 1,0

VII VIII IX

Gambar 3. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Sumber : David, 2004

4.3.5 Matriks SWOT

Setelah menganalisis dengan matriks IFE dan EFE maka dilakukan

berbagai kombinasi dengan menggunakan matriks SWOT. Dengan analisis

SWOT dapat diperoleh berbagai alternatif strategi yang dapat dipilih oleh

perusahaan dalam mengembangkan usahanya

Peluang dan ancaman eksternal secara sistematis dibandingkan dengan

kekuatan dan kelemahan internal dalam pendekatan terstruktur. Tujuannya adalah

identifikasi salah satu dari empat pola yang berbeda dalam perpaduan antara

situasi internal dan eksternal perusahaan. Matriks ini menghasilkan empat sel

kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi SO (Strengths Opportunies), yang

menggunakan untuk menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang,

strategi WO (Weakness Opportunies) yaitu menggunakan kelemahan dengan

memanfaatkan peluang, strategi ST (Strengths Threaths) yaitu menggunakan

kekuatan untuk menghadapi ancaman dan WT (Weakness Threaths). Diagram

analisis SWOT dapat dilihat pada Tabel 9.

TotalnilaiEFEy

ang

diberibobot

swot vanamei 3.pdf

Documents