studi identifikasi efektivitas organisasi dengan

EKSISTENSI Vol.1, No.1, Februari 2019

EKSISTENSI Page 44

Studi Identifikasi Efektivitas Organisasi dengan Menggunakan

Six Box Model

Rizki Fitlya

Program Studi Psikologi, Universitas Muhammadiyah Pontianak, jl. Jendral Ahmad

Yani no. 111 Pontianak Tenggara, Kota Pontianak 0561-764571

e-mail: [email protected]

ABSTRAK

Sebuah organisasi bisnis akan terus menerus melakukan berbagai upaya untuk dapat bertahan bahkan untuk mengembangkan diri. Perusahaan yang bergerak di bidang industri kreatif beberapa tahun belakangan mengalami keterlambatan produksi yang tergolong cukup

tinggi, jumlah produksi yang dihasilkan masih dibawah jumlah yang ditargetkan dan mengalami penurunan kualitas produk yang berdampak pada keberhasilan secara finansial, sehingga perlu dilakukan Studi Identifikasi Efektifitas Organisasi dengan Menggunakan Six Box Model. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui efektivitas sebuah organisasi dalam upaya mencapai tujuan organisasi sehingga bisa diketahui cara penanganannya. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif dengan alat pengumpulan data berupa dokumentasi,

angket, wawancara dan focused group discussion. Berdasarkan permasalahan dan analisa data menunjukkan adanya permasalahan dalam kaitannya dengan proses manajemen kinerja di perusahaan yang terdiri dari proses mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi penghargaan atas kinerja karyawan. Kinerja

karyawan ini perlu dikelola secara baik untuk mencapai tujuan organisasi, sehingga menjadi suatu konsep manajemen kinerja Dengan penerapan Manajemen Kinerja di perusahaan proses evaluasi hasil kinerja menjadi lebih mudah sehingga pemberian reward maupun

punistment juga akan lebih mudah untuk dilaksanakan dalam upaya peningkatan efektivitas organisasi. Kata kunci :manajemen kinerja, kinerja karyawan, efektivitas organisasi

ABSTRACT A business organization will continue to make various efforts to survive even to develop themselves. The company which is engaged in the creative industry in recent years has experienced a delay in production which is classified as quite high, the amount of output produced is still below the targeted amount and has decreased the quality of products that have an impact on financial success, so the Study on Identifying Organizational Effectiveness Using Six Box Model. This study uses qualitative methods with data collection tools in the form of documentation, questionnaires, interviews and focused group discussions. Based on the problem and data analysis shows the existence of problems about the performance process in the company which consists of the process of identifying, encouraging, measuring, evaluating, improving and rewarding employee performance. This employee’s performance needs to be managed properly to achieve organizational goals, so that it becomes a performance management concept. With the implementation of the Performance Management System in the company, the evaluation process of performance results becomes easier so that the provision of rewards and punishments will also be easier to implement in an effort to increase organizational effectiveness.

Studi Identifikasi Efektivitas Organisasi dengan Menggunakan Six Box Model

EKSISTENSI Page 45

Keywords: performance management system, Employee Performance, Organizational Effectiveness

PENDAHULUAN

Organisasi merupakan kumpulan orang, proses pembagian kerja dan sistem kerjasama atau sistem sosial

(Sutarto, 1995). Organisasi dibentuk atas dasar adanya tujuan yang ingin dicapai. Keberhasilan organisasi dapat

dilihat berdasarkan kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan

organisasi yang telah ditetapkan. Sedangkan kegagalan dalam usaha untuk mencapai tujuan organisasi

menandakan adanya gejala-gejala permasalahan dalam organisasi tersebut.

Keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan tidak lepas dari pengelolaan sumber daya yang ada di

dalamnya secara efektif dan efisien. Sumber daya tersebut dapat berupa Sumber daya manusia, Modal, Mesin,

Metode kerja. Sumber daya manusia yang kompetensi, didukung oleh modal yang madai dan mesin yang

baik serta dilakukan dengan metode kerja yang efektif akan menghasilkan produk atau yang berkualitas dan

biaya yang efektif sehingga mampu bersaing dipasaran.

Selain faktor dari dalam keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan juga dipengaruhi oleh

kemampuan merespon perubahan lingkungan. Perubahan tersebut berdampak pada semakin terbukanya

pasar yang membuat semakin banyak persaingan, tuntutan akan kualitas dan kuantitas produk dan jasa (Mustafa,

2001). Disisi lain kemajuan teknologi informasi membuat pelanggan pun menjadi semakin cerdas dan memiliki

lebih banyak pilihan. Kemajuan teknologi informasi dan perubahan

yang sangat cepat dewasa ini

membuat organisasi tidak lagi mampu bertahan dengan cara-cara yang sama.

Sebagai salah satu organisasi

bisnis yang bergerak dibidang cendramata terus menerus melakukan berbagai upaya untuk dapat bertahan

bahkan untuk terus mengembangkan diri. Perusahaan tersebut merupakan

industri kreatif yang menghasilkan produk cinderamata dan telah memiliki 5 gerai. Meskipun demikian, beberapa

tahun belakangan jumlah produksi yang dihasilkan masih dibawah jumlah yang ditargetkan, keterlambantan

produksi juga tergolong cukup tinggi serta penurunan kualitas produk yang berdampak pada keberhasilan secara

finansial. Munculnya banyak produsen–

produsen baru yang menjadi pesaing

baru yang menawarkan produk yang sama dengan perusahaan cendramata tersebut membuat konsumen semakin

banyak pilihan yang sesuai dengan harapan dan kebutuhannya. Pasar bebas dan arus teknologi informasi

yang begitu cepat, menyebabkan persaingan juga semakin berat, karena

konsumen dapat dengan mudah berbelanja cukup dengan mengakses layanan internet serta dengan mudah

membandingkan harga dan aneka macam bentuk produk cendramata dari berbagai produsen dalam satu waktu.

Hal tersebut tentu saja mempengaruhi perusahaan tersebut dalam pencapaian tujuannya.

Sehubungan dengan hal tersebut, sangat penting kiranya dilakukan identifikasi efektifitas

perusahaan dengan menggunakan six box model untuk memperoleh

Rizki Fitlya

EKSISTENSI Page 46

gambaran tentang kondisi dan

identifikasi mengenai perusahaan sehingga dapat diketahui faktor penyebab hal di diatas tersebut dapat

terjadi dan dapat diambil tindakan perbaikan serta mampu menghadapi tantangan dunia luar kedepannya.

METODE

Model diagnosis digunakan dalam studi identifikasi ini adalah dengan menggunakan model six box yang

dikemukakan oleh Marvin Weisbord sebagai metode diagnosis organisasi, karena metode six box ini sudah

memiliki aspak-aspek yang ingin diungkap dalam proses diagnosis. Metode ini dapat mengungkapkan

bagaimana keefektifan sebuah organisasi dalam menjalankan sistem yang ada di dalamnya.

Aspek-aspek dalam model six box tersebut adalah aspek tujuan, struktur, hubungan, kepemimpinan,

penghargaan, dan mekanisme membantu, selain itu lingkungan

eksternal juga turut diungkap dalam model six box dan mempunyai pengaruh terhadap keenam aspek lain

yang ada dalam six box, meskipun tidak direpresentasikan sebagai "kotak". Metode diagnosis yang

digunakan untuk menggambarkan permasalahan yang dihadapi perusahaan secara menyeluruh antara

lain dengan menggunakan penyebaran angket, wawancara dan studi dokumen.

A. Angket Angket adalah sejumlah

pertanyaan tertulis yang digunakan untuk memperoleh informasi dari respon dalam arti laporan tentang

pribadinya, atau hal-hal yang ia ketahui (Suharsimi, 2006).

Angket yang digunakan dalam

asesmen ini adalah Angket Diagnosis

Organisasi (ADO), karena angket ADO

memiliki aspek-aspek yang fundamental dalam sebuah organisasi. Angket ini terdiri dari 35 butir aitem

yang terdiri dari enam aspek yang berdasarkan teori Six Box Model dari Marvin Wesboard (dalam Cummings &

Worley, 2005) ditambah dengan satu aspek lainnya yang aitem-aitem di

dalamnya berisikan aspek-aspek sebagai berikut: 1. Tujuan, berkaitan dengan visi, misi

dan tujuan perusahaan 2. Struktur, menggambarkan bentuk

organisasi dimana tugas dan proses

yang diorganisir. Struktur berkaitan dengan tingkat kewenangan dan hubungan formal antara kelompok.

3. Hubungan, berkaitan dengan hubungan atasan-bawahan dan kualitas hubungan yang terjalin.

4. Reward, berkaitan dengan pemberian penghargaan, motivasi, insentif dan hukuman

5. Mekanisme pembantu, mengacu pada kebijakan, program,

pertemuan, sistem, komite yang memfasilitasi upaya bersama untuk mencapai tujuan.

6. Kepemimpinan, berkaitan dengan gaya kepemimpinan serta berfokus pada tugas dan hubungan,

mengelola konflik dan mempertahankan akuntabilitas

7. Sikap terhadap perubahan, meliputi

preferency pegawai (keadaan suka atau tidak suka) terhadap perubahan organisasi.

Aspek sikap terhadap perubahan ditambahkan sebagai pelengkap dari angket diagnosis organisasi Six Box Model karena mengingat diagnosis organisasi dilakukan ketika ada suatu perubahan yang terjadi.

ADO terdiri dari tujuh pilihan jawaban antara lain yaitu: “Sangat

Setuju, Setuju, Agak Setuju, Netral,


EKSISTENSI 7

Agak Tidak Setuju, Tidak Setuju,

Sangat Tidak Setuju”. Responden diminta hanya memilih salah satu dari ke tujuh pilihan jawaban yang tersedia.

Validitas dinyatakan secara empiric oleh suatu koefisien, yaitu koefisien validitas. Semua aitem yang

mencapai koefisien korelasi minimal 0,30 daya pembedanya dianggap

memuaskan, sebaliknya aitem yang memiliki harga atau kurang dari 0,30 dapat diinterpretasikan sebagai aitem

yang memiliki daya diskriminasi rendah. Azwar (2009) mengemukakan bahwa reliabilitas dinyatakan oleh

koefisien reliabilitas yang angkanya berada dalam rentang dari 0 sampai dengan 1.00, semakin tinggi koefisien

reliabilitas mendekati angka 1.00 berarti semakin tinggi reliabilitasnya. Sebaliknya, koefisien yang semakin

rendah mendekati angka 0 berarti semakin rendah reliabilitasnya. Angket Diagnosis Organisasi memiliki

reliabilitas sebesar 0,918. Tabel 1. Blue Print Angket Diagnosis

Organisasi

Jumlah responden yang diberikan

angket ADO sebanyak 53 responden

yaitu seluruh karyawan reguler “Perusahaan Cenderamata” namun jumlah angket yang kembali sebanyak

45 responden.

B. Wawancara

Wawancara merupakan metode pengambilan data dengan cara menanyakan sesuatu kepada

seseorang responden, caranya adalah dengan bercakap-cakap secara tatap muka Prabowo (1996). Tujuan dari

wawancara adalah untuk mendapatkan informasi dimana pewawancara

memberikan pertanyaan-pertanyaan untuk dijawab oleh narasumber. Dalam penelitian ini, teknik wawancara

dilakukan dengan maksud untuk memperoleh data dari informan yang benar-benar menguasai atau

berhubungan langsung dengan permasalahan yang diamati. Informasi yang diperoleh dari wawancara

digunakan sebagai data pelangkap yang tidak terungkap melalui angket. Adapaun informan yang diwawancarai

meliputi karyawan perusahaan cendramata yang di ambil secara random untuk mewakili setiap bagian

yang ada di perusahaan. Panduan wawancara yang

digunakan mengacu pada aspek-aspek yang ada di Six box Model dari Marvin Wesboard (dalam Cumming & Worley,

2005) ditambah dengan satu aspek, yakni tujuan, struktur, reward/punishment, mekanisme

pembantu, hubungan, kepemimpinan, dan sikap terhadap perubahan. Panduan wawancara terdapat pada

lampiran. Sampel responden wawancara

diambil berdasarkan stratified random sampling, yaitu metode pemilihan sampel dengan cara membagi populasi ke dalam kelompok-kelompok yang

homogen yang disebut strata, dan kemudian sampel diambil secara acak dari setiap strata tersebut.

Pengambilan respoden dengan memilih secara acak perwakilan dari masing-

Rizki Fitlya

EKSISTENSI Page 48

masing bagian yang ada di perusahaan

cendramata tersebut. Responden wawancara sebanyak 26 orang. Rincian responden dapat dilihat di

tabel 2. Tabel 2. Responden Wawancara

C. Focus Group Discussion (FGD)

FGD (Sumarto, 2009) adalah salah satu metode dasar untuk memberikan kesempatan kepada

peserta diskusi untuk memberikan pandangannya tentang suatu topik. Kegiatan ini memungkinkan setiap

peserta diskusi menyumbangkan pespektif yang berbeda satu sama lain. FGD merupakan diskusi yang

direncanakan secara hati-hati untuk membangun suasana yang memungkinkan peserta diskusi bisa

mengemukakan pendapatnya secara terbuka tanpa rasa takut. Proses FGD dipimpin oleh moderator dan

didampingi oleh asisten moderator yang bertugas mencatat isi dan proses

diskusi. Panduan FGD yang digunakan

mengacu pada aspek-aspek yang ada

di Six box Model dari Marvin Wesboard

(dalam Cumming & Worley, 2005)

ditambah dengan satu aspek, yakni tujuan, struktur, reward/punishment, mekanisme pembantu, hubungan,

kepemimpinan, dan sikap terhadap perubahan. Panduan FGD terdapat pada lampiran.

Pada asesmen ini FGD dilakukan sebagai data pelengkap pada sub

devisi tertentu yang tidak dimungkinkan dilakukan wawancara yaitu pada sub devisi produksi di

departemen operasional dan di bagian gerai yaitu supervisor, kasir dan gardep.

FGD dilaksanakan selama dua hari yaiu di hari pertama di bagian produksi sebanyak 8 orang. Kemudian

di hari kedua di bagian gerai yang terdiri dari 4 orang kasir dan 5 orang supervisor. Hal ini dilakukan karena

mempertimbangkan waktu dan kesibukan masing-masing karyawan sehingga tidak dimungkinkan untuk

dilakukan pengambilan data melalui wawancara. Rincian responden dapat

dilihat di tabel 3. Tabel 3. Jumlah Responden

D. Studi dokumen

Bagian metode berisi penjelasan tentang jenis penelitian/desain

penelitian. Bagian ini menjelaskan tentang jumlah subjek dan karakteristik subjek disertai data

demografi (Azwar, 2009). Pada


EKSISTENSI Page 49

penelitian kuantitatif, jika penelitian

menggunakan alat ukur tertentu, perlu disampaikan nama alat ukur, jumlah aitem, koefisien reliabilitas, serta

metode analisis data yang digunakan. Pada penelitian kualitatif, dijelaskan perspektif kualitatif yang digunakan,

hingga metode pengambilan data dan analisisnya (Willig, 2008).

Data dokumen diperoleh dari beberapa sumber yaitu dari Operasional Manager mengenai laba

perusahaan, dari HR mengenai data presensi, SOP, job description, profil company, struktur perusahaan, turn

over dan hasil dari penilaian kinerja. Manager PPIC diperoleh data mengenai jumlah produktivitas, jumlah

reject dan delivery time. Marketing manager diperoleh data mengenai jumlah sales. Semua data yang

diperoleh berdasarkan data dua tahun terakhir yang ada di perusahaan cendramata.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Indikator keberhasilan sebuah perusahaan dapat dilihat dari output yang dihasilkan oleh perusahaan.

Adapun indikator output yang dihasilkan perusahaan antara lain dapat dilihat dari pencapaian tujuan

pokok, kuantitas dan Human Outcomes. Dalam diagnosis ini output indikator keberhasilan perusahaan

dapat dilihat dari segi kuantitas dan Human outcomes. Dari aspek kuantitas dapat dilihat dari laba perusahaan,

jumlah produktivitas, jumlah sales, delevery time, dan jumlah reject. Sedangkan dari aspek human outcomes dapat dilihat dari presensi, penilaian kinerja dan turn over. Alur permasalahan secara umum dapat

dilihat pada gambar 1.

Gambar 1. Dinamika Secara Umum

Suatu organisasi dikatakan efektif

bila tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya tercapai. Berdasarkan aspek tujuan, diperoleh

gambaran bahwa kinerja organisasi dapat dikatakan belum optimal atau belum efektif karena tujuan organisasi

belum tercapai sepenuhnya. Dari data dua tahun terakhir, peningkatan

penjualan sebesar 0,4% dimana pada tahun 2010 mencapai presentase 75,80% dan di tahun 2011 naik

menjadi 76,20%, dan terjadi penurunan presentase produk reject dari tahun sebelumnya sebesar 0,03%

yaitu pada tahun 2010 sebesar 0,31% dan turun menjadi 0,28% di tahun 2011, tidak diimbangi dengan

peningkatan laba perusahaan. Laba yang diperoleh mengalami penurunan sebesar 10% yaitu pencapaian laba

sebesar 81% ditahun 2010 dan turun menjadi 71% di tahun 2011. Selain laba, output lainnya yang mengalami

penurunan adalah produktivitas sebesar 3,77% dimana pada tahun 2010 sebesar mencapai prosentase

99,07% dan turun menjadi 95,30% pada tahun 2011.


EKSISTENSI Page 50

Gambar 2. Dinamika Kinerja SDM tidak Optimal

Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau

kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing–masing

dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak

bertentangan dengan etika atau moral (Rivai & Basri, 2005). Beberapa permasalah yang menyebabkan kinerja

di perusahaan ini kurang optimal yaitu terkait dengan promosi, stok barang digerai dan waktu penjualan. Dari sisi

promosi keluar, belum ada indikator yang jelas, spesifik dan detail mengenai taget yang akan dicapai

serta pencapaian keberhasilan dari promosi yang dilakukan baik secara

kuantitas maupun kualitas. Dari sisi internal promosi terjadi pemahaman yang berbeda antara bagian kantor

dengan bagian supervisor dan gardep. Informasi dari bagian kantor di terima atau dipahami berbeda-beda oleh

bagian supervisor sehingga penyampaian dari supervisor ke gardep juga menjadi berbeda pula.

Selain itu berdasarkan data yang diperoleh, permintaan produksi dari

marketing sering kali mengalami keterlambatan pemenuhan dari batas

dateline yang telah ditentukan. Pada tahun 2011 jumlah keterlambatan sebesar 66,7% dari 100% order yang

dilakukan dengan waktu keterlambatan terbesar 90 hari dan minimal sebesar 27 hari. Hal ini tentunya sangat

berpengaruh terhadap kinerja marketing, mengingat penjualan di gerai sangat dipengaruhi oleh

momentum seperti liburan. Keterlambatan produksi juga

dipengaruhi oleh keterlambatan desain

yang masuk ke bagian produksi. Pembuatan desain yang melebih target waktu yang telah ditentukan tentunya

berdampak pada keterlambatan produksi. Disisi lain kapasitas produksi

juga belum optimal. Tahun 2011 jumlah produksi baru mencapai 95,30% dari 100% di targetkan dan

jumlah reject yang mecapai 0,28%. Menurut Gaspersz (1997) mengatakan bahwa kinerja dibangun dari kualitas,

dan kualitas adalah terdiri dari segala sesuatu yang bebas dari kekurangan atau kerusakan yang dihasilkan oleh

organisasi untuk memuaskan semua unsur yang berkaitan dengan


EKSISTENSI Page 51

organisasi baik internal maupun

eksternal. Pencapaian laba juga dipengaruhi

oleh kualitas bahan dan desain.

Berdasarkan hasil wawancara diperoleh bahwa terdapat keluhan pelanggan berkaitan dengan desain

kaos yang tersedia di gerai. Pada bagian produksi beberapa sumber

mengeluhkan bahwa SDM yang ada kurang memiliki kemampuan yang baik dan mengalami kesulitan untuk di

arahkan menjadi lebih baik lagi. Pada bagian marketing sering terjadinya turn over. Dari data diperoleh tingkat

turn over karyawan pada tahun 2011 mencapai 9,43%. Meskipun telah mengalami penurunan sebesar 5,38%

dari tahun 2010. Dari sisi kompetensi, keluar masuknya karyawan menyebabkan pengalaman kurang,

pengetahuan akan produk kowledge kurang, keterampilan dan kemampuan juga harus perlu dikembangkan serta

berdampak pada sulitnya menyesuaikan dengan ritme kerja

dengan bagian lain terutama di bagian marketing dan kreatif. Kurangnya penguasaan pekerjaan menyebabkan

proses kerjanya kurang efisien. Hal ini terlihat dari keluhan mengenai pengelolaan data yang masih kurang

tertata di bagian marketing. Pada bagian kreatif, kompetensi

desainer dinilai masih belum

memenuhi harapan. Dari hasil analisis di dapatkan bahwa banyak konsumen yang menanyakan desain yang lama.

Hal ini terkait dengan pemahaman akan filosofi perusahaan itu sendiri. Dari hasil wawancara disebutkan

bahwa filosofi perusahaan tidak terwakilkan pada desain yang di buat oleh para desainer. Kurangnya

pemahaman SDM pada bagia kreatif ini mengenai filosofi perusahaan menjadi

salah satu penyebabnya. Selain itu,

proses pembagian desainer yang tidak didasarkan pada brand menyebabkan desainer tidak fokus pada satu brand

saja sehingga karakter dari brand tidak sepenuhnya terwakili oleh desain yang dihasilkan.

Pengembangan dan pelatihan sudah sering dilakukan di perusahaan

namun dirasa kurang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan karyawan sehingga hasil dari pelatihan tersebut

kurang berdampak pada kinerja karyawan. Pelatihan yang dilakukan belum bersifat continue dan belum

diarahkan pada pencapaian tujuan perusahaan (visi, misi, value). Hal tersebut disebabkan belum ada sistem

pelatihan yang jelas dan diarahkan ke kebutuhan pada pencapaian visi dan misi perusahaan. Mangkunegara

(2005) menjelaskan bahwa tahapan-tahapan dalam pelatihan dan pengembangan meliputi

mengidentifikasi kebutuhan pelatihan/need assesment;

menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan; menetapkan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya;

menetapkan metode pelatihan; mengadakan percobaan (try out) dan revisi; dan mengimplementasikan dan

mengevaluasi. Namun hal tersebut belum dilakukan oleh perusahaan cendramata sehingga tidak

mengetahui secara pasti kebutuhan pelatihan bagi karyawan, dan tingkat keberhasilan pelatihan yang telah

dilakukan sehingga tidak terlihat hasil atau perubahan dari pelatihan pada kinerja karyawan.

Tujuan perusahaan juga belum jelas sehingga gambaran kompetensi yang ada juga masih bersifat general

(belum mencerminkan kekhasan perusahaan). Sejuah ini pelatihan yang

Rizki Fitlya

EKSISTENSI Page 52

dilakukan masih sebatas pencapaian

target kuantitatif berupa penyelenggaraan pelatihan dan target peserta, belum ada evaluasi tentang

efektivitas (kualitatif) pelatihan yang telah dilakukan terhadap pencapaian tujuan organisasi. Sistem

pengembangan juga terkait dengan masalah jenjang karir, sejauh ini masih

direspon berbeda-beda oleh karyawan. Perusahaan belum memiliki perencanaan karir yang jelas bagi

karyawan, sehingga pelatihan yang dilakukan belum diarahkan pada pencapaian karir individu pada tahapan

karir berikutnya. Kompetensi yang masih bersifat

general tersebut juga dapat

berpengaruh terhadap proses rekrutmen sehingga mengalami kesulitan untuk mencari karyawan

yang sesuai dengan posisi dan spesifikasi yang dibutuhkan untuk mendukung pencapaian tujuan

perusahaan kedepannya. Berdasarkan hasil wawancara dan FGD disusunlah

sebuah rangkaian dinamika yang berkaitan dengan SDM yang ada di perusahaan cendramata sebagaimana

tampak pada gambar 3.

Gambar 3. Dinamika SDM

Visi, misi dan tujuan yang belum jelas di perusahaan ini membuat pemimpin mengalami kesulitan untuk

menentukan perencanaan kedepannya terutama yang bersifat jangka panjang. Perencanaan Strategis

(Strategic Planning) adalah sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk

melakukan proyeksi kondisi pada masa

depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat

ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan (Kerzner, 2001). Sejauh ini perencanaan yang

dilakukan masih berorientasi pada pencapaian target-target jangka

pendek. Perencanaan yang dilakukan belum di definisikan secara spesifik, komprehensif dan terukur dan masih

berorientasi pada pencapain target keuangan saja. Hal ini berdampak pada kurang optimalnya pertumbuhan

organisasi. Sejalan dengan perencanaan

yang belum spesifik, kontrol juga

belum menjadi bagian dari perencanaan. Kontrol yang dilakukan masih rutinitas yaitu melalui laporan

bulanan dan meeting mingguan dan tidak dilakukan pada seluruh proses. Hal tersebut dapat dilihat dari

beberapa proses atau aktivitas yang dilakukan namun tidak terdokumentasi

atau data masih berwujud data yang belum diolah, atau hanya sekedar dokumentasi yang tidak pernah

ditindak lanjuti sehingga menjadi tidak bermakna. Proses evaluasi yang dilakukan juga tidak ditindak lanjuti

dengan tindakan perbaikan yang terencana sistematis.

Evalusi kinerja karyawan

sebenarnya sudah dilakukan melalui agenda performance appraisal setiap 4 bulan sekali. Performance Appraisal (penilaian kinerja) menurut Cumming dan Worley (2005) adalah sistem umpan balik yang melibatkan evaluasi

langsung dari individu atau kinerja kelompok yang dilakukan seorang supervisor, manajer, atau rekan-rekan.

Penilaian kinerja merupakan link penting antara penetapan tujuan,

proses dan sistem imbalan. Hanya saja


EKSISTENSI Page 53

PA yang dilakukan di perusahaan tidak

ditindak lanjuti dengan umpan balik hasil penilaian kepada karyawan. Tidak ada proses menyampaikan hasil

penilaian kepada karyawan dan umpan balik pada karyawan. Dengan proses kontrol yang kurang optimal dan

kurangnya evaluasi dari atasan maka feedback yang diberikan juga kurang

maksimal. Penilaian kinerja di perusahaan

cendramata ini tidak berdasarkan

Balanced Scorecard sehingga tidak mengacu pada 4 perspektif. Menurut Gaspersz (2003), Balanced scoredcard merupakan sistem manajemen bagi perusahaan untuk berinvestasi dalam jangka panjang untuk pelanggan

(customer), pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, termasuk manajemen (learning and growth),

proses bisnis internal (sistem), demi memperoleh hasil-hasil finansial yang memungkinkan perkembangan

organisasi bisnis daripada sekedar mengelola bottom line untuk memacu

hasil-hasil jangka pendek. 4 perspektif tersebut antara lain perspektif financial, perspektif pelanggan

(customer), perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth), dan perspektif proses bisnis

internal (internal-business-process). Sedangkan penilaian kinerja di perusahaan hanya lebih mengacu pada

perspekti financial (keuangan) dan mengacu pada hasil-hasil yang sifatnya jangka pendek. Pengukuran di

perusahan juga belum dapat digunakan untuk untuk menetapkan target, dan belum mengarah ke

peningkatan kinerja di masa mendatang.

Pemberian penghargaan

(Reward) merupakan hal yang penting setelah proses penilaian kinerja.

Menurut Mathis dan Jackson (2001)

faktor–faktor yang mempengaruhi kinerja individual tenaga kerja, yaitu; Kemampuan mereka, Motivasi,

dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan hubungan mereka dengan organisasi.

Pemberian kompensasi yang adil dan layak merupakan motivasi bagi

karyawan dalam meningkatkan kinerjanya dan memberikan kontribusi yang baik bagi perusahaan.

Beberapa reward/punishment yang diberikan di perusahaan cedramata ini dinilai kurang

memotivasi karyawan untuk lebih baik lagi salah satunya dapat dilihat dari masih tingginya prosentase karyawan

yang terlambat sebasar 58,94% karyawan masih sering terlambat masuk kerja. Padahal karyawan yang

terlambat kerja akan mendapat punishment berupa pemotongan honor kedatangan dan karyawan yang

datang tepat waktu akan mendapat reward tambahan uang. Artinya sanksi

yang diterapkan dapat dikatakan tidak efektif.

Reward juga dirasa masih belum

memberi kepuasan pada karyawan. Dari segi gaji, gaji yang diperoleh dinilai tidak kompetetif. Selain itu,

reward yang terkait dengan pencapaian target kinerja dirasa belum jelas. Pada beberapa unit, karyawan

merasa bahwa perhitungan sistem reward tidak jelas. Hal ini tentu saja berdampak pada motivasi karyawan

yang tentu saja berdampak pada penurunan kinerja hingga perilaku turnover. Dari data yang diperoleh

tingkat turnover di perusahaan cendramata mencapai 9,43%. Selain itu kebijakan punishment juga dirasa

kurang konsisten bagi beberapa karyawan. Beberapa karyawan

Rizki Fitlya

EKSISTENSI Page 54

menyampaikan bahwa beberapa karyawan yang melanggar aturan atau

prosedur kerja yang ada tidak dikenai sanksi. Kurangnya motivasi karyawan dapat menyebabkan

terjadinya turnover yang dapat berimbas pada kinerja unit menjadi kurang optimal. Kinerja unit yang

kurang optimal tentu saja berpengaruh pada kurang optimalnya kinerja

perusahaan. Masalah yang menjadi fokus

utama untuk di analisis pada penelitian

ini adalah mengenai proses kinerja di perusahaan/organisasi yang masih belum optimal. Kinerja pada dasarnya

merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang karyawan dalam melaksanakan

tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Cumming dan Worley, 2005). Dalam hal ini,

karyawan bisa belajar seberapa besar kinerja mereka melalui sarana informasi seperti komentar baik dari

mitra kerja. Namun demikian penilaian kinerja yang mengacu kepada suatu sistem formal dan terstruktur yang

mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan

pekerjaan perilaku dan hasil termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokus penilaian kinerja adalah untuk mengetahui

seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif di masa yang akan

datang. Begitu pentingnya masalah

kinerja karyawan ini, sehingga tidak

salah bila inti pengelolaan sumber daya manusia adalah bagaimana mengelola kinerja SDM. Mengelola

manusia dalam konteks organisasi berarti mengelola manusia agar dapat menghasilkan kinerja yang optimal

bagi organisasi. Oleh karenanya kinerja karyawan ini perlu dikelola secara baik

untuk mencapai tujuan organisasi, sehingga menjadi suatu konsep manajemen kinerja. Menurut Cumming

dan Worley (2005) manajemen kinerja adalah proses yang terintegrasi untuk mendefinisikan, menilai dan

memperkuat perilaku kerja karyawan dan hasilnya. Manajemen kinerja melibatkan penetapan tujuan,

penilaian kinerja, dan sistem imbalan yang menyelaraskan anggota perilaku kerja dengan strategi bisnis,

keterlibatan karyawan, dan teknologi di tempat kerja.

KESIMPULAN Berdasarkan uraian diatas dapat

disimpulkan bahwa adanya

permasalahan dalam kaitannya dengan proses manajemen kinerja di

perusahaan cendramata yang terdiri

dari proses mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi

penghargaan atas kinerja karyawan. Kinerja karyawan ini perlu dikelola

secara baik untuk mencapai tujuan organisasi, sehingga menjadi suatu konsep manajemen kinerja Dengan

penerapan Manajemen Kinerja di perusahaan proses evaluasi hasil kinerja menjadi lebih mudah sehingga

pemberian reward maupun punistment juga akan lebih mudah untuk dilaksanakan dalam upaya peningkatan

efektivitas organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Anwar, Prabu. Mangkunegara. (2005).

Manajemen Sumber daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.

Arikunto, Suharsimi. (2006). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta: Rineka Cipta.


EKSISTENSI Page 55

Azwar, S. (2009). Sikap Manusia, Teori dan Pengukurannya. Jakarta: Pustaka Pelajar.

Basri, Rivai. (2005). Performance Appraisal. Cetakan Pertama. Jakarta: PT Raja Grafindo

Persada.

Cummings & Worley. (2005). Organization Development & Change 6th Ed. South-Western:

College Publishing. Gaspersz, Vincent. (2003). Sistem

Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi bisnis dan Pemerintah. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Mustafa, Hasan. (2001). Manajemen

Perubahan. www.home.unpar.ac.id/~hasan/M

ANAJEMEN%20PERUBAHAN

Kerzner Harold, (2001). Project Management: A System to

Planning, Scheduling and Controlling. 7th Edition. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Mathis.L.Robert dan Jackson.H.John. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Buku kedua.

Prabowo, H. (1996). Pengantar

antropologi : seri diktat kuliah. Depok : Uniersitas Gunadarma.

Sumarto. (2009). Meningkatkan Komitmen dan Kepuasan untuk Menyurutkan Niat Keluar . Dalam

Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan Vol. 11, No.2. ISSN 1411-1438. UPN Jawa

Timur. Sutarto. (1995). Dasar-dasar

Organisasi, Yogyakarta: Gajah Mada University Press

Willig, C. (2008). Introducing Qualitative Research in Psychology. New York: Open University Press.

http://www.home.unpar.ac.id/~hasan/MANAJEMEN%20PERUBAHAN

http://www.home.unpar.ac.id/~hasan/MANAJEMEN%20PERUBAHAN

studi identifikasi efektivitas organisasi dengan

Documents