STRATEGI COST MANAGEMENT

(JOHN K.SHANK & VIJAYGOVINDARAJAN)

KELOMPOK IVWahyuni

041224 353 018Dyna Lusi S

041224 353 021Amelia Arista Novriyanti 041

224 353 030Nurwitha Ayu Tri Hapsari 041

224 353 039Fenny 041 224

353 041Latifa Dewi Kartika 041 224

353 044

CHAPTER 2: MANAJEMEN BIAYA STRATEGIS

Munculnya manajemen biaya strategis berasal dari penggabungan tiga tema yang mendasari:

(1) Value Chain Ananlysis(2) Strategi positioning analysis(3) Cost driver analysis

1. The Value Chain Concept Value chain untuk suatu perusahaan dalam suatu bisnis berkaitan dengan

serangkaian aktifitas yang menciptakan nilai yang berasal dari sumber bahan baku dasar untuk pemasok komponen dimana produk akhir dikirimkan ke konsumen akhir

Merupakan hubungan dari satu set nilai yang menciptakan aktivitas dengan semua cara atas dasar sumber raw material untuk komponen supplier melalui pengguna produk yang terakhir (ultimate end-use product) yang dikirim kepada langganan. Dari fokus eksternal akan terlihat perusahaan dalam konteks keseluruhan dari rantai nilai yang menciptakan aktivitas yang hanya menampakan sebagian dari komponen raw material sampai ke pengguna terakhir tersebut.

Dalam kenyataannya, management accounting selalu terfokus pada internal perusahaan. Hal tersebut dimulai dari pembeliannya, prosesnya, fungsinya, produknya dan langganannya. Dengan kata lain management accounting menganut perspektif value added yang dimulai dengan pembayaran pembelian kepada supplier dan berhenti pada saat pembebanan kepada langganan dalam hal ini merupakan penjualan dengan tujuan untuk memaximumkan perbedaan antara pembelian dan penjualan. Tetapi konsep value chain pada dasarnya berbeda dengan konsep value added (nilai tambah)

Dari perspektif strategi, value added mempunyai dua permasalahan besar yaitu:

1. Ia mulai sangat terlambat. Bila dimulai dari saat pembelian maka perusahaan akan kehilangan kesempatan yang akan diperolehnya melalui hubungannya dengan supplier.

2. la berhenti sangat cepat. Berhenti melakukan analisa cost pada penjualan akan kehilangan semua kesempatan yang dapat diexploitasi melaui hubungan dengan langganan perusahaan.

Case JIT (just in time)1. Ia mulai sangat terlambat

contoh penerapan JIT, dimana perusahaan kehilangan kesempatan untuk mengurangi costnya karena tidak adanya hubungan baik dengan supplier. EX:Sebuah pabrik asembling memperoleh 30% manufacturing cost dari penjualan dan perusahaan tersebut percaya bahwa mereka dapat mengurangi cost sebanyak 20% dengan penerapan JIT, karena perusahaan tersebut dapat mengurangi waste dan tidak memerlukan gudang inventory (inventory buffer). Tetapi perusahaan mempunyai masaalah dalam melakukan pembelian, karena supplier telah menaikkan harga dari yang dibutuhkan, sehingga kenaikan harga dari supplier telah melebihi cost saving yang telah diperoleh perusahaan karena menggunakan sistem JIT. Dalam hal ini perusahaan perlu melakukan pendekatan dan perjanjian dengan suppliernya agar supplier mau dan menyadari perlunya bersama-sama menerapkan sistem JIT ini.

Con..Perspektif value chain akan memperoleh gambaran yang

berbeda terhadap semua situasi yang terjadi. Misalkan perusahaan mobil tersebut telah melakukan pembelian 50% dari parts yang dijual supplier. Dari jumlah ini, 37% merupakan jumlah pembelian parts dari supplier sedangkan 63% lagi merupakan value added yang diperoleh dari supplier. Disini supplier telah menambah value pada mobil tersebut lebih besar dari value yang ditambahkan oleh perusahaan mobil tersebut yaitu sebesar: 63% X 50% = 31.5%, dibandingkan dengan 30% yang telah ditambahkan oleh perusahaan mobil tersebut. Karena tidak adanya buffer stock dan tidak adanya schedule dari pabrik mobil yang stabil, maka cost dari supplier naik sedangkan cost dari pabrik mobil turun. Hal tersebut terjadi karena sempitnya perspektif dari value added. Disini manajemen mengabaikan ide bahwa konsep JIT meliputi adanya hubungan partnership dengan supplier.

Manajemen tidak menyadari bahwa kunci dari suksesnya konsep JIT adalah karena adanya schedule yang stabil untuk supplier perusahaan.

2. Ia berhenti sangat cepatvalue added berhenti terlalu cepat yaitu

hanya sampai selesainya pembebanan kepada langganan, atau terjadinya penjualan. Hal tersebut akan dapat menghilangkan kesempatan yang mungkin dapat diexploitasi dengan adanya hubungan dengan langganan. Hubungan dengan langganan sama pentingnya dengan hubungan dengan supplier. Hubungan dengan langganan dapat diexploitasi melalui konsep life cycle costing.

Life cycle consep mengungkapkan hubungan antara apa yang dibayarkan oleh pelanggan untuk suatu produk dan total biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan selama masa penggunaan produk tersebut. Forbis dan Mehta (1981) menjelaskan bagaimana perspektif life cycle costing pada hubungan pelanggan dalam rantai nilai bisa meningkatkan provitabilitas. Banyak masalah manajemen biaya dipahami secara keliru karena kegagalan dalam mengetahui pengaruh pada seluruh rantai nilai, banyak kesempatan manajemen biaya hilang karena hal serupa

2. The Strategic Positioning ConceptPeranan dari analisa cost berbeda dalam kepentingannya tergantung kepada bagaimana perusahaan memilih cara bersaing. Dasar pilihan strategi yang dapat dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dalam SCM adalah melalui cost leadership (kepemimpinan biaya) dan product differentiation. Dalam cost leadership berarti perusahaan akan bersaing dalam cost yang rendah (lower cost), sedangkan dalam product differentiation disini perusahaan bersaing melalui penawaran produk yang superior. Strategi positioning ini telah dipraktekkan oleh banyak perusahaan walaupun tidak mudah dalam implementasinya.

Con…Dalam Manajemen Biaya Strategis, peran

analisis biaya berbeda dalam hal bagaimana perusahaan bersaing. Menurut gambaran Porter (1980) tentang pilihan strategis dasar, sebuah bisnis bisa bersaing dalam hal memiliki biaya yang lebih rendah (kepemimpinan biaya) atau dengan menawarkan produk unggulan (differensiasi produk). Dua pendekatan ini membutuhkan kerangka konseptual yang sangat berbeda yang secara luas diterima dalam literatur strategi. Dan meskipun posisi strategis tidak melibatkan pilihan sederhana dalam prakteknya, implikasi manajemen strategis telah semakin kuat.

Tema dari management accounting adalah tetap sama setelah 40 tahun Yaitu:

1. Score keeping 2. Problem solving dan 3. Attention directing.

Ketiga peranan yang terkenal tersebut merupakan satu set konsep dan teknik yang secara implisit akan diasumsikan untuk terpakai pada semua perusahaan dan dalam tingkat yang bervariasi. Misalnya standard cost variance merupakan alat kunci untuk lebih memperhatikan secara langsung (attention directing)dan analisa contribution margin merupakan alat kunci untuk problem solving.

PENAMPANG 2.1Perbedaan Manajemen Biaya yang Disebabkan oleh Perbedaan Strategi

Penekanan Strategis Utama

Diferensiasi Produk

Kepemimpinan Biaya

Peran biaya produk yang dibangun dalam mengukur kinerja.

Pentingnya konsep sebagai penganggaran yang fleksibel untuk pengendalian biaya manufaktur.

Pentingnya memenuhi anggaran

Pentingnya analisis biaya pemasaran

Pentingnya biaya produksi sebagai masukan keputusan harga.

Pentingnya analisis biaya pesaing

Tidak sangat penting

Sedang sampai rendah

Sedang sampai rendah

Sangat penting untuk keberhasilan

Rendah

Rendah

Sangat penting

Tinggi sampai sangat tinggi

Tinggi–sangat tinggi

Sering dikerjakan tidak formal

Tinggi

Tinggi

3. THE COST DRIVER CONCEPT

Dalam akuntansi manajemen, biaya adalah suatu fungsi, terutama adalah satu penggerak (driver) biaya, volume output. Konsep biaya yang berkaitan dengan volume output memasukkan pemikiran dan tulisan tentang biaya:

Biaya tetap vs biaya variable Biaya rata-rata vs biaya marginal Analisis biaya-volume-laba Analisis break even Anggaran fleksibel dan margin kontribusi.

Kategori pertama penggerak biaya adalah penggerak biaya “struktural”, yang menggambarkan literatur organisasi industri.

Setidaknya ada lima pilihan strategis perusahaan berkenaan dengan struktur ekonomi yang mendasarinya yang menggerakkan posisi biaya untuk kelompok produk tertentu:

1. Skala : Seberapa besar investasi dilakukan dalam produksi, penelitian dan pengembangan juga sumberdaya pemasaran.

2. Ruang Lingkup : Derajat integrasi bertikal. Integrasi horisontal lebih berkaitan dengan skala.

3. Pengalaman : Berapa banyak waktu di masa lalu dilakukan perusahaan dan diulangi lagi.

4. Teknologi : Apa proses teknologi yang digunakan pada setiap tahap rantai nilai perusahaan.

5. Kompleksitas : Seberapa luas jajaran atau produk jasa yang ditawarkan kepada pelanggan.

Kategori kedua dari cost drivers, Executional Driver.

Executional driver, untuk menetukan posisi cost yang akan merupakan tanda kemampuan perusahaan untuk mewujudkan suksesnya.

Executional driver adalah merupakan skala yang monoton dengan kinerjanya sedangkan structural driver tidak.

Walaupun demikian bukan berarti bahwa structural driver itu selalu lebih baik, karena adanya skala yang tidak ekonomis, atau scope yang tidak ekonomis. Semakin kompleks sebuah produk line maka akan semakin jelek ia dari produk yang tidak begitu kompleks.

Dasar dan executional driver antara lain:

partisipasi dari angkatan kerja, konsep dari angkatan kerja yang melakukan komitmen dengan penyempurnaan yang kontinu.

Total quality mangement, percaya akan mencapai produk yang diinginkan dan proses kualitas,

Penggunaan kapasitas, merupakan skala yang sudah ada dalam konstruksi pabrik Plant layout efesiensi, berapa efesiennya dibandingkan dengan norma yang ada . Konfigurasi produk, merupakan design atau perumusan yang efektif .

Exploitasi hubungan dengan supplier dan vendor atau pelanggan untuk tiap value chain perusahaan.

Walaupun tidak selalu benar faktor executional ini akan menyempurnakan posisi cost perusahaan pada tingkat yang tinggi.

Bagaimanapun posisi cost berpengaruh terhadap posisi yang bersaing dari bersaing akan terlihat sebagai berikut:

Untuk analisa strategi, volume tidak selalu berguna untuk menjelaskan cost behavior

Dalam arti strategi, adalah lebih berguna untuk menjelaskan posisi cost dari sudut pilihan struktur dan pelaksanaan skin yang akan membentuk posisi persaingan perusahaan.

Tidak semua strategi driver adalah sama pentingnya untuk semua waktu.

Untuk setiap cost driver analisa cost pada khususnya merupakan kerangka berpikir untuk mengerti akan posisi perusahaan.

Salah satu kerangka berpikir analisa cost adaiah analisa cost of quality (COQ). Analisa ini telah membuat SCM mendapat perhatian lebih serius. Tetapi terdapat beberapa opini yang berbeda mengenai SOQ ini, dan banyak yang mengatakan hal tersebut hanya membuang-buang waktu saja. Analisa ranking relevan dalam I menghitung dan memonitor cost dapat dibagi atas 4 bagian sebagaimana Dalam perspektif Juran, yaitu:

a) Pencegahan. Biaya pencegahan kualitas yang buruk (seperti siklus kualitas pekerja).

b) Penilaian. Biaya mengawasi tingkat kualitas yang buruk (seperti sistem pelaporan pemborosan).

c) Kegagalan internal. Biaya memperbaiki kualitas buruk yang diketahui sebelum meninggalkan pabrik (seperti tenaga pengerjaan kembali).

d) Kegagalan eksternal. Biaya untuk kualitas buruk yang dijumpai sebelum barang dikirimkan (seperti klaim garansi atau niat buruk pelanggan).

4. STRATEGIC MANAGEMENT AND STRATEGIC COST ANALYSIS

Paradigma Akuntansi Manajemen Paradigma Manajemen Biaya Strategis

Apakah cara yang paling berguna untuk menganalisis biaya?

Apakah tujuan analisis biaya?

Bagaimana seharusnya kita berusaha memahami perilaku biaya?

Dalam hal produk, pelanggan, dan fungsi.Dengan fokus internal yang kuat.Nilai tambah merupakan konsep utama.

Tiga tujuan yang semuanya berlalu, tanpa memperhatikan konteks strategis: penyimpanan nilai, pengarahan perhatian, dan penyelesaian masalah.

Biaya adalah fungsi dari volume output: biaya variabel, biaya tetap, biaya tahapan, biaya campuran.

•Dalam hal berbagai tahap rantai nilai secara keseluruhan dimana perusahaan sebagai suatu bagian.•Dengan fokus eksternal yang kuat.•Nilai tambah dianggap sebagai konsep sempit dengan cara yang berbahaya.•Meskipun ada tiga tujuan, disain sistem manajemen biaya berubah secara dramatis tergantung pada posisi strategis dasar perusahaan: baik dalam strategi kepemimpinan biaya, atau dalam strategi perbedaan produk.•Biaya adalah suatu fungsi pilihan strategis tentang struktur dan bagaimana bersaing, dan keahlian manajerial dalam menjalankan pilihan strategis: dalam hal penggerak biaya stuktural dan penggerak biaya pelaksanaan.

PENAMPANG 2-3Paradigma Akuntansi Manajemen vs Biaya Strategis

Kesimpulan chapter 2Penekanan dari perspektif SCM meliputi

analisa value chain. Analisa strategi positioning dan analisa cost drive. Masing-masing dari ketiga respektif diatas menyajikan research dan analisa tentang strategi untuk informasi cost dimana terdapat perbedaan yang nyata dengan management accounting yang konvensional. Gabungan dari ketiga paspektif diatas akan menghasilkan analisa strategi cost yang sangat kuat dengan adannya analisa yang cukup untuk tiap-tiap komponen diatas.