A. 5 DISIPLIN ORGANISASI LO

1.    Personal mastery (keahlian pribadi)

Belajar untuk memperluas kapasitas personal dalam mencapai hasil kerja yang paling diinginkan, dan

menciptakan lingkungan organisasi yang menumbuhkan seluruh anggotanya untuk mengembangkan diri

mereka menuju pencapaian sasaran dan makna bekerja sesuai dengan harapan yang mereka pilih.

membantu mengklarifikasi dan memperdalam personal vision dan untuk mengatasi keinginan intrinsik

(intrinsic desire)

Contoh : Puskesmas adalah suatu organisasi kesehatan yang dapat dipercaya sejak 1979

yang di wilayah kerjanya terdiri dari puskesmas pembantu, puskesmas keliling dan bidan desa.

2.    Mental models (model mental)

Proses bercermin, sinambung memperjelas, dan meningkatkan gambaran diri kita tentang dunia luar, dan

melihat bagaimana mereka membentuk keputusan dan tindakan kita. mengajarkan orang tentang cara

proses kognitifnya membentuk apa yang mereka lihat dan mendefinisikan hubungan mereka dengan

orang lain dengan dunianya.

Contoh : Pada Puskesmas, Puskesmas Pembantu menunjang kegiatan Puskesmas dalam

ruang lingkup wilayah kecil, Puskesmas Keliling menunjang kegiatan yang belum dijangkau

pelayanan kesehatan, dan bidan desa membina peran serta masyarakat dan pemberian pelayanan di

posyandu dan rumah-rumah.

3.    Shared vision (visi bersama)

Membangun rasa komitmen dalam suatu kelompok, dengan mengembangkan gambaran bersama tentang

masa depan yang akan diciptakan, prinsip dan praktek yang menuntun cara kita mencapai tujuan masa

depan tersebut. membantu membangkitkan kesadaran akan tujuan bersama dimana energy mereka

difokuskan dengan sebaik-baiknya.

Contoh : Semua elemen Puskesmas berperan aktif dalam memberikan pelayanan

kesehatan secara menyeluruh di wilayah kerjanya untuk meningkatkan status kesehatan masyarakat

melalui 20 kegiatan pokok kesehatan Puskesmas.

4.    Team learning (pembelajaran tim)

Mentransformasikan pembicaraan dan keahlian berpikir (thinking skills) sehingga suatu kelompok dapat

secara sah mengembangkan otak dan kemampuan yang lebih besar dibandingkan ketika masing-masing

anggota kelompok bekerja sendiri. membantu menyelaraskan

pikiran dan enerji yang menggerakkan resonansi dan sinergi dalam proses learning.

Contoh : Semua elemen Puskesmas dalam melakukan kegiatannay selalu menjunjung

tinggi tugas utama dari Puskesmas yaitu pemberian pelayanan kesehatan secara menyeluruh.

5.       System thinking (berpikir sistem)

Cara pandang, cara berbahasa untuk menggambarkan dan memahami kekuatan dan hubungan yang

menentukan perilaku dari suatu sistem. memampukan orang untuk mulai mengapresiasi adanya interrelasi

dari dunia dan menarik pengetahuan dari pengalaman.

Contoh : Terbentuklah suatu kesadaran kolektif dari semua elemen Puskesmas dalam

melaksanakan kegiatan pokok Puskesmas secara terpadu, menyeluruh dan berkelanjutan sebagai

upaya peningkatan status kesehatan masyarakat.

5 DISIPLIN ORGANISASI LO

1. System Thinking :  Orang dalam organisasi belajar bekerja dalam lingkungan sistemik. Jntung

berpikir sistem adalah kesadaran akan keterkaitan dirinya dalam tim, keterkaitan tim dengan organisasi,

keterkaitan organisasi dengan lingkungan yang lebih luas lagi.

2. Personal Mastery : Dalam organisasi belajar, individu dan profesinya dipandang sebagai faktor

yang krusial untuk membawa keberhasilan organisasi. Oleh karena itu individu tidak boleh berhenti

belajar. Dia harus memiliki visi (mimpi) pribadi, harus kreatif, dan harus komit pada kebenaran. 7 Habits

of Effective People.

3. Mental Models : Respon atau perilaku kita atas lingkungan dipengaruhi oleh asumsi yang ada

dalam pikiran kita tentang pekerjaan dan organisasi. Kognitif. Persoalannya muncul ketika mental kita

terbatas atau bahkan tidak berfungsi, sehingga menghalangi  perkembangan organisasi.

4. Dalam organisasi belajar model mental menjadi tidak terbatas, melainkan bebas dan selalu bisa

berubah. Jika organisasi menginginkan berubah menjadi organisasi belajar maka harus bisa mengatasi

ketakutan-ketakutan atau kecemasan-kecemasan untuk berpikir.

5. Shared Vision : Tujuan, nilai, misi akan sangat berdampak pada perilaku dalam organisasi, jika

dibagikan dan dipahami bersama, dan dimiliki oleh semua anggota organisasi. Gambaran masa depan

organisasi merupakan juga mimpi-mimpi indah kelompok dan individu. Visi bersama akan menghasilkan

komitmen yang kokoh dari individu ketimbang visi yang hanya datang dari atas.

6. Team Learning : Tim senantiasa ada dalam setiap organisasi. Sebutannya bermacam-macam :

departemen, unit, divisi, panitia, dan lain sebagainya. Seringkali seorang individu berfungsi di beberapa

tim. Dalam organisasi individu harus mampu mendudukan dirinya dalam tim. Dia harus mampu berpikir

bersama, berdialog, saling melengkapi, saling mengoreksi kesalahan. Individu melihat dirinya sendiri

sebagai satu unit yang tidak bisa terpisahkan dari unit lain, dan saling tergantung.

B. 7 PENYAKIT ORGANISASI

Apa saja tujuh penyakit pembelajaran (learning disability) itu? Peter Senge (The Fifth Discipline; The Art

and Practice of the Learning Organization 1994). Ada organisasi yang tidak dapat lama bertahan hidup

karena adanya hambatan untuk belajar; umumnya disebabkan oleh tujuh penyakit yang dideritanya.

Adanya empat konsep manajemen yang telah berkembang secara terpisah, yang dapat dipadukan dengan

Disiplin Kelima (systems thinking) sebagai obat terhadap tujuh penyakit yang diderita organisasi :

1. I am my position

Saya adalah jabatan yang saya emban, membatasi ruang lingkup berpikir dan Segan mempelajari hal

baru.

Contoh : Dalam suatu perusahaan, seorang karyawan absen selama 2 hari tanpa

keterangan, manajer perusahaan langsung memecat karyawan tersebut kerana dianggap tidak

bertanggung jawab. Manajer tidak memperdulikan alasan si karyawan. Padahal karyawan tersebut

mengalami kecelakaan sehingga tidak dapat hadir.

2. The enemy is out there

Penyebab masalah ada di luar sana, tidak pernah dirinya, selalu ada kambing hitam: pemerintah pusat,

pemerintah daerah, dana kurang, masyarakat tidak tahu, dst

Contoh : Pada suatu sekolah negeri, banyak siswa kelas 3 yang tidak lulus UAN, guru

menyalahkan sisiwa yang kurang belajar, padahal bisa saja kerana kesalahan dalam metode

pembelajaran di sekolah tersebut yang tidak baik.

3. The illusion of taking charge

Ilusi bersikap reaktif dalam cara memecahkan masalah dan sering kali cepat menyelesaikan masalah

malahan membuat masalah lebih besar, masalah yang terlihat adalah gejala dari masalah yang lebih

mendasar tapi belum terlihat.

Contoh : Untuk menyelesaikan masalah gizi buruk di Selayar, pemerintah menyalurkan

bahan tambahan makanan ke daerah tersebut. Namun hal ini menyebabkan ketergantungan dari

masyarakat dan sulitnya pendistribusiannya.

4. The fixation on events

Manajemen bertindak atas dasar kejadian, tidak melihat pola yang ada, atau tidak memperhatikan pada

waktu yang panjang dan problem yang mendasar pada umumnya adalah ancaman lamban

Contoh : Untuk menganani masalah DBD di Makassar, petugas melakukan fogging.

Namun kasus DBD tetap bertambah karena tidak dilakukan pembersihan sampah-sampah di sekitar

pemukiman yang menjadi tempat perkembangbiakan vektor.

5. The parable of the boiled frog

Kita terbiasa mengatasi masalah akut dan namun kita sering membiarkan masalah yang muncul secara

perlahan-lahan.

Contoh : Seorang penderita diabetes terus-menerus mengkonsumsi gula dan jarang

berolahraga menyebabkan penyakitnya bertambah parah karena kurangnya pengetahuan.

6. The delusion of learning from experience

Umumnya orang berpendapat belajar terbaik adalah dari pengalaman, Namun sering kali salah mengira,

karena Learning horizon sering terbatas, Kesalahan statistic, Tidak ada pengalaman dari masalah masa

kini.

Contoh : Seoarang yang menderita sakit kepala ditangani sendiri hanya dengan

mengkonsumsi obat pereda sakit kepala. Tetapi tidak melakukan pemeriksaan lebih lanjut ke dokter

penyebab sebenarnya sakit kepala yang dialami.

7. The myth of the management team

Mitos tim yang solid, Takut berbeda, atau tidak setuju, atau menanyakan hal mendasar yang dapat

menggoncangkan tim, Kompromi yang ada adalah ketidaksepakatan terselubung

Obatnya adalah membuka hati dan pikiran untuk menerima dan menerapkan lima disiplin manajemen.

Contoh : Masalah gizi buruk di Indonesia seperti fenomena Iceberg, dimana yang

diketahui dan ditangani hanyalah sebagian kecil, hal ini terkait dengan nama dan citra Negara Indonesia

di mata dunia, sehingga tidak terlalu mendapat perhatian dari pemerintah

C. 11 HUKUM BERPIKIR SYSTEM

Memandang betapa pentingnya berpikir sistem dalam lingkungan organisasi yang secara terus menerus

belajar, Senge memberikan pandangannya mengenai hukum-hukum yang mendasari cara berpikir sistem

melalui bukunya The Art and Practice of The Learning Organization, mengenai sebelas hukum yang

merupakan fondasi  (cornerstone) untuk bisa berfikir sistem  (System Thinking) untuk menciptakan

organisasi belajar (Learning Organization) yaitu ;

1.       Today’s problems come from yesterday’s solutions. Masalah hari ini datang dari solusi

yang lalu. Kita, manusia, senang ketika kita memecahkan masalah. Kita sering tidak berpikir

banyak tentang konsekuensi. Anehnya, solusi kemarin bisa menyerang kembali dan menciptakan

masalah baru. Analoginya  dari hukum ke satu ini dapat kita ambil dari contoh kasus-kasus

berikut :

-          Antibiotika yang menyembuhkan penyakit kemudian malah menimbulkan kuman yang

resisten

-          Moral hazard layanan kesehatan saat ini dapat muncul karena layanan gratis yang diberikan

pemerintah sebelumnya

-          Orientasi kuratif masyarakat saat ini oleh karena orientasi kuratif layanan kesehatan masa

lalu

-          Jargon yang digulirkan pemerintah tentang masyarakat sadar hukum, malah akan

meningkatkan kasus penuntutan hukum

2.       The harder you push, the harder the system pushes back, semakin keras Anda menekan,

semakin kencang sistem mendesak ke belakang. Oleh senge berpikir sistem untuk fenomena ini

memiliki istilah “umpan balik kompensasi”. Maksudnya adalah semakin keras kita bekerja,

semakin banyak pekerjaan yang harus dilakukan atau semakin besar usaha yang seseorang

lakukan untuk mencoba meningkatkan sesuatu, tampaknya semakin besar usaha yang

dibutuhkan. Analogi di dunia nyata terhadap hukum ini dapat diambil dari contoh kasus-kasus

berikut,

-    Menghapus korupsi di Indonesia. Ini jelas terlihat semakin dibentuknya Komisi

Pemberantasan Korupsi oleh pemerintah, malah semakin banyak koruptor di Indonesia dan tanpa

malu-malu lagi mereka masuk penjara, menjadikan penjara penuh sesak.

-    Larangan aborsi illegal. Semakin pemerintah fokus terhadap kasus aborsi, semakin bertambah

kasus aborsi ini terjadi dimana-mana. Malahan baru-baru ini ditemukan sumur yang berisikan

sekitar 50 mayat bayi kasus aborsi.

-    Larangan perdagangan obat illegal. Hampir sama dengan kasus aborsi, malahan lebih parah

lagi. Penjara menjadi tempat paling aman dalam bertransaksi narkoba.  

3.       Behavior grows better before it grows worse. Perilaku tumbuh dengan lebih baik sebelum

tumbuh menjadi lebih buruk.

Solusi jangka pendek memberikan kita istirahat sejenak dan perbaikan sementara, tetapi tidak

menghilangkan masalah mendasar.

Masalah-masalah ini akan membuat situasi lebih buruk dalam jangka panjang. Analogi dari

hukum ini dalam dunia nyata terlihat dala kasus-kasus berikut,

-          Kesuksesan pilot proyek sebelum akhirnya gagal

-          Program Posyandu yaitu Pos Pelayanan Terpadu atau Posyandu selama ini hanya akrab di

telinga jika musim imunisasi tiba. Kegiatan yang dilaksanakan di Posyandu juga biasanya hanya

terbatas pada penimbangan badan anak serta pemberian makanan tambahan. Padahal, posyandu

bisa menjadi ujung tombak pengentasan persoalan gizi dan peningkatan kesehatan anak karena

posyandu mampu menyentuh sampai tingkat desa, bahkan rukun warga (RW). Namun, dalam

beberapa tahun terakhir posyandu seperti mati suri.

"Revitalisasi Posyandu sudah dilakukan sejak tahun 1999. Tetapi apakah ada bukti

keberhasilannya? Dengan kondisi yang serba terbatas dan anggaran yang cuma Rp 800.000 per

tahun kualitas posyandu pun serba seadanya.

-           Desa Siaga

    

4.       The easy way out usually leads back in, Jalan Keluar yang mudah biasanya mengarah

pada jalan kembali. Maksudnya adalah kita sering mencari solusi yang mudah bagi kita untuk

menyelesaikan permasalahan yang kita hadapi padahal solusi yang kita berikan itu  malah dapat

menjadi bumerang bagi kita dan permasalahan menjadi kompleks. Analogi dari hukum dalam

dunia nyata dapat kita lihat pada kasus berikut,

-          Menutup lokalisasi pelacuran.  Disini pemerintah hanya memandang mudah permasalahan

tanpa melihat efek yang akan ditimbulkan. Penutupan lokalisasi dengan maksud menghentikan

praktik pelacuran akan berjalan sia-sia, karena justru dengan penutupan tempat lokalisasi ini,

PSK akan mencari praktek baru. Akhirnya PSK akan nampak merebak memenuhi sudut kota dan

menjajakan dirinya secara mencolok. Ditempat lokalisasi kontrol terhadap PSK dapat dilakukan

secara teratur dan keberadaan PSK sendiri dapat terdata secara rapi.

Namun ketika lokalisasi ditutup dan masing-masing PSK tidak terorganisir lagi maka kontrol itu

menjadi sulit dilakukan, akibatnya penyebaran penyalkit menular akan makin mudah terjadi.

Selain itu ditempat lokalisasi ada aturan yang melarang masuk anak di bawah umur. Namun

ketika PSK secara sendiri-sendiri menjajakan dirinya secara terbuka, makapeluang anak dibawah

umur untuk bisa menikmati hubungan seksual dengan PSK semakin mudah.  

5.       The cure can be worse than the disease. Obatnya bisa lebih buruk daripada penyakit.

Hukum ini menggambarkan bahwa solusi itu ibaratkan obat bagi setiap permasalahan. Jika solusi

yang diberikan melebihi dari kapasitasnya permasalahan yang dihadapi dapat menjadi tidak

efektif bahkan menjadi ketergantungan atau kecanduan dan berbahaya. Analogi dari hukum ini

dapat dilihat pada kasus berikut,

-          Program  Jaringan Pengaman Sosial (JPS) atau BLT yang membuat sebagian orang menjadi

tergantung

-          Penggunaan pestisida dan pupuk kimia untuk pertanian, Pencemaran oleh pestisida tidak

saja pada lingkungan pertanian tapi juga dapat membahayakan kehidupan manusia dan hewan

dimana residu pestisida terakumulasi pada produk-produk pertanian dan pada perairan.

6.       Faster is slower , Lebih cepat berarti lebih lambat. Ketika kita melihat keberhasilan kita di

depan mata kita melakukannya dengan kecepatan penuh tanpa hati-hati maka proses

pertumbuhan kita akan malah menjadi lambat dibandingkan dengan yang seharusnya artinya

sesuatu yang instan dan tanpa melalui proses yang selayaknya, sebenarnya adalah mengalami

perlambatan. Analogi dari hukum ini sebagai berikut,

-        Keinginan membersihkan KKN di pemerintah yang tergesa-gesa dan tidak sistemik,

sehingga terlihat hanya tebang pilih dan penyelesaiannya sangat lambat bahkan jalan di tempat.

-        Menetapkan visi tanpa mengikutsertakan karyawan dalam proses (tidak ada shared vision).

Organisasi tersebut akan tumbuh dengan lambat.

-        Promosi yang berlebihan tanpa disertai dengan perbaikan kualitas pelayanan yang memadai

-        Penambahan banyak orang dalam proyek yang telah berhasil sebelumnya malah akan

menjadi lambat karena komunikasi yang kurang efektif (overhead) dan hilangnya koherensi tim.

7.       Cause and effect are not closely related in time and space , Penyebab dan akibat tidak

terkait erat dalam arti ruang dan waktu. Orang-orang sering mengasumsikan setiap ada sebab

pasti ada akibat yang tidak jauh dari sebabnya padahal semua itu karena adanya gejala yang

jelas yang mengindikasikan bahwa terdapat masalah. Misalkan kalau terdapat masalah di lini

pabrik, kit akan mencari sebab di pabrik, atau penjualan tidak bisa mencapai target kit aberpikir

kita butuh insetif penjualan yang baru atau promosi.

Menurut pandangan Senge bahwa “sebab” dan “akibat” tidaklah dekat dalam sisi ruang dan

waktu. Analogi hukum ini dapat terlihat pada kasus berikut,

-          Dampak krisis ekonomi mengakibatkan terjadinya lost of generation yang akan tampak pada

beberapa dekade kemudian

-          Pelayanan yang kurang informatif akan menurunkan revenue karena pasiennya pergi ke

tempat lainnya

7. Small changes can produce big results-but the areas of highest leverage are often the

least obvious Perubahan kecil dapat menghasilkan akibat yang besar- tapi area yang

sangat signifikan  acapkali kurang jelas. Dalam berpikir sistem, perubahan kecil yang

berfokus akan memberikan dampak yang signifikan, namun sangatlah sulit untuk

menemukan hal yang kecil tersebut karena terkadang tidak nampak jelas sehingga orang

tidak menyadari perubahan yang telah dilakukannya itu. Analogi dari hukum ini dapat

dilihat pada perubahan kecil yang telah dilakukan Abdul Gani, semasa menjadi CEO

Garuda Indonesia, menemukan sesuatu yang luar biasa yaitu “ketepatan waktu”. Baginya,

ketepatan waktu adalah sesuatu yang mudah dicapai dengan biaya yang murah.

Sementara itu orang-orang bisnis yang menjadi sasaran utama Garuda sangat

mengutamakan waktu. Baginya, variabel lain dapat dikompensasi tetapi waktu tidak.

8. Maka setelah berhasil mencegah perdarahan di Garuda, ia segera membenahi ketepatan

waktu. Caranya sederhana saja, tentukan berapa angka ketepatan waktu sekarang,

tetapkan target setiap bulan, komunikasikan dan berikan imbalan merata kepada setiap

karyawan. Baginya ketepatan waktu merupakan hasil kerja team. Mulai dari check in

counter, baggage handling, boarding kedalam pesawat, hantaran catering, kesigapan team

maintanance, kecermatan awak kabin dan sebagainya. Hasilnya adalah perlahan-lahan

angka ketepatan Garuda meningkat dan berhasil memperoleh penghargaan internasional.

Perubahan kecil ini disambut dengan antusias oleh karyawan. Mereka semua senang dan

penumpang pun mengapresiasi. Perubahan kecil ini menghasilkan apa yang disebut Halo

effect. Sebuah hal kecil yang telah mengubah citra yang besar dan menimbulkan effect

yang luar biasa. Maka mulailah dengan hal kecil yang menimbulkan dampak yang besar.

(diambil dari Change karya Rhenald Kasali, 2007:151)    

9.       You can have your cake and eat it too – but not at once , Anda dapat memiliki kue

dan memakannya juga - tetapi tidak sekaligus. Dalam berpikir sistem, sangat memperhatikan

proses perubahan yang terjadi dan memerlukan kesabaran karena Jika kita sabar maka

beberapa tujuan bisa diraih. Analoginya adalah anda bisa meningkatkan kualitas dan

menurunkan biaya tetapi dilihatnya dalam waktu yang agak lama, atau misalkan sebuah

organisasi yang ingin meningkatkan kemampuan karyawannya dengan menyekolahkan,

maka kemampuan karyawan akan naik namun perlu waktu.

10.   Dividing an elephant in half does not produce two small elephants , Membagi gajah

menjadi dua  tidak mengahasilkan dua ekor gajah kecil. Ketidakmampuan untuk melihat

sistem secara keseluruhan sering dapat menyebabkan keputusan suboptimal. Guna

memahami konteks manajerial yang paling menantang membutuhkan keseluruhan sistem

yang membangkitkan konteks ini. Misalkan membagi dua organisasi pelayanan maka tidak

akan mennghasilkan dua organisasi pelayanan yang sama. Atau dalam kasus otonomi

melalui pemekaran daerah.

11.   There is no blame , Tidak Ada yang perlu disalahkan. Maksud dari hukum ini adalah

kita cenderung menyalahkan orang lain (pesaing, pers, perubahan pasar, pemerintah) atas

permasalahan yang kita alami. Berpikir sistem menunjukkan pada kita bahwa tidak ada

orang luar. Tapi kita dan penyebab masalah kita adalah bagian dari Sistem. Obatnya terletak

pada hubungan kita dengan musuh kita.

Kesimpulan :

Ke 11 hukum Berpikir sistem ini menunjukkan bahwa semua solusi memiliki konsekuensi,

kadang buruk dan tak terduga. Sistem di sekitar kita adalah apa yang ada pada diri kita dan

seharusnya tidak menyalahkan tetapi belajar dari mereka. Kita harus memahami apa yang

kita hadapi, baik manusia maupun sebuah teknologi PL secara sadar belajar rangkaian

hubungan sebab dan akibat sistem secara keseluruhan dan sebagai bagian dari sistem dan

belajar bagaimana bekerjasama dengan diri kita sendiri.

DAFTAR PUSTAKA

ttp://muntholiah.wordpress.com/2012/03/24/analisis-learning-organization-versi-peter-

senge-dan-marquardt-serta-aplikasinya/

http://antoabadi.blogspot.com/2010/05/tujuh-penyakit-organisasi-stlo.html

http://rusliakatili.blogspot.com/2008/09/7-penyakit-organisasi.html

bohkasim.wordpress.com

http://pmrpeduli.blogspot.com/2011/01/tujuh-penyakit-dalam-organisasi.html

http://susantisufyadi.wordpress.com/2012/04/15/11-hukum-dalam-disiplin-belajar-kelima-

sytem-thingking-peter-m-senge/

http://rattnaningsih.wordpress.com/2012/04/19/sebelas-hukum-disiplin-kelima-the-fifth-

discipline-menurut-peter-senge/

http://egheeagustini.blogspot.com/2012/04/11-hukum-yang-berlaku-dalam-system.html

http://janawirblog.blogspot.com/2012_04_01_archive.html

http://www.scribd.com/doc/19248109/Penerapan-Learning-Organization