Jawaban soal SPM tentang Rendell CompanyPermasalahan : rendell mengalami kesulitan melaksanakan teknik pengendalian yang lebih modern, dikarenakan adanya hubungan yang kurang baik antara pengendali korporat dan divisi, yang mengakibatkan terjadinya tambahan biaya anggaran perusahaan untuk memperbaiki hal tersebut. Permasalahannya adalah peran pengendali korporasi dan pengendali divisi yang mana hubungan antara keduanya kurang transparan, dan Randell ingin mengubah peran organisasi pengendalian perusahaan.

Kesimpulan :

System akuntansi sudah lama di perusahaan dan tidak memungkinkan untuk mengubah dan dapat diterima oleh divisi yang bersangkutan. Perubahan semacam ini terkadang akan membawa pengaruh dalam kegagalan fungsi dalam struktur organisasi dimana divisi pengontrol yang melaporkan langsung ke pengontrol perusahaan akan menyebabkan ketidakstabilan pada otoritas struktur divisi. Hal ini lebih baik jika perusahaan menghadapi kegemukan dalam anggaran biaya daripada menyerah pada perintah setiap divisi dan mengacaukan baris mapan dari otoritas.

Menurut saya, Randel tetap bisa mempertahankan struktur organisasi ini tapi dengan menerapkan system control tambahan untuk mengatasi masalah budget yaitu :

1. Menerapkan system akuntansi terpusat , hal ini membuat setiap divisi untuk menyerahkan data dan informasi .2. Tetapkan target atau standar, artinya membandingkan biaya saat ini dengan standar industry dan perusahaan untuk mengurangi kegemukan budget. Hal ini diliat dari beberapa hal dalam mencapai control yang lebih baik dari system.

3. Menetapkan system insentif seperti pada martex, pengontrol perusahaan seharusnya lebih terlibat secara aktif dalam anggaran diatas dapat ditingkatkan atau dibentuk lebih baik lagi.

Perkembangan perusahaan :

Jika perusahaan ingin terus berkembang, maka pihak manajemen harus mempercayai informasi yang diberikan olrh divisi pengendali

Jika anggaran tidak lagi terjadi pembengkakan , maka perusahaan baru dapat memutuskan untuk membuat elektronik yang lebih canggih dibandingkan kompetitornya sehingga tidak hanya laba tapi angka pertumbuhan perusahaan juga meningkat.Rekomendasi

1. Pengendali korporat sebaiknya menempatkan pengendali divisi di bawah pengawasannya

2. Laporan yang dibuat harus dapat dipercaya dan tidak bias

3. Randell tidak perlu mengadopsi system martex, karena dapat berpotensi kea rah perubahan organisasi yang radikal

Vershire company

1. Kelebihan: adnya kunjungan dari kantor pusat ke pabrik secara langsung, hal ini menunjukan bahwa kepedulian para atasan terhadap bawahannya dan para karyawan merasa bahwa hasil kerja mereka dinilai serta adanya control yang baik dari control pusat untuk memantau proses dan kinerja pabrik.

2. Perencanaan anggaran , penetapan, pelaksanaan, dan pelaporan melibatkan seluruh level manajer dan dikendalikan oleh staf kontroler sehingga hanya ada kemungkinan kecil terjadinya penyalahgunaan anggaran

3. Pengendalian untuk pusat biaya manufaktur lebih diarahkan untuk meminimalisir biaya dengan menetapkan standar biaya yang digunakan untuk tolak ukur selanjutnya4. System penyusutan ramalan penjualan dari bawah ke atas dimana masing-masng manajer mengerti benar apa yang mereka butuhkan dalam divisinya sehingga dapat menghasilkan sesuai target

1. Kelemahan : laporan evaluasi kinerja perusahaan menggunakan perhitungan varians ,namun tidak dapat menunjukan sebab sebab terjadinya selisih tersebut. Manajemen perusahaan akan meminta manajer pabrik menjelaskannya jika varians melebihi nilai anggaran.2. Penilaian prestasi dan kinerja manajer pabrik menggunakan tingkat prfitabilitas dan memperbandingkan pabrik dengan jenis produk dan kapasitas yang berbeda. Menurut saya hal ini kurang baik, karenapabrik dengan produk jenis A akan memiliki kapasitas dan pencapaian profit yang berbeda dengan produk jenis B.3. Sistem pemberian insentif pada manajerhanya diukur berdasarkanpemenuhantarget keuntungan. Tak jarang akan menimbulkan dampak yang kurang baik bagi lower manager karena lini produksi dan departemen dibawahnya dapatmelakukan hal-hal yang mengurangi mutu dan kualitasmelalui pengurangan biayauntuk mencapai target keuntungan tersebut.Soal 2

Haruskah manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba? Mengapa ya? Mengapa tidak?Menurut saya, manajer pabrik bertanggung jawab atas laba perusahaan namun tidak sepenuhnya. Manajer pabrik bertanggung jawab atas laba yang dianggarkan meskipun ternyata jumlah penjualan tidak sesuai dengan yang dianggarkan. Namun seluruh bagian dari pabrik harus menjalankan masing-masing pekerjaannya dengan baik terutama dalam hal memproduksi produk perusahaannya dengan kualitas terbaik dan seefisien mungkin demi mendukung terciptanya laba perusahaan yang lebih tinggi agar sesuai dengan anggaran yang telah disepakati.Soal 3Bagaimana Anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam Tampilan 2 dan 3?Menurut saya sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalamtampilan2 dan 3 sudah cukup baik, dimana manajer pabrik diberi tanggungjawab menghasilkan laba, karenaprestasi akan diukur berdasarkan tingkat laba. Jika manajer pabrik tidakbertanggung jawabataslaba, maka sistem evaluasi kinerja pada tampilan2 tidak perlu menggunakan item penjualan, hanya biaya standar dan biaya aktual saja untuk melihat berapa variansnya. Sedangkan untuktampilan3, tidak perlu ada analisis penjualandanlaporan komparatifantar pabrik,cukup biayanya saja. Penilaian prestasi seharusnya dipakai sebagai alat untuk memastikan bahwa anggaran yang sudah disetujui bersama tidak akan dilebihkan atau pun dikurangkan tanpa persetujuan dari pihak manajemen,bukan untuk mengukur efisiensi.Akan tetapi, satu hal yang perlu dikritisi dari Vershire Company ini adalah berkaitan dengan proses dan sistem perencanaan perusahaan yang menurut saya tidak relevan. Penggunaan dollar sebagai satu-satunya pengukur keberhasilan perusahaan, memaksakan Bagian Manufaktur untuk membuat anggaran berdasarkan anggaran yang dibuat oleh Bagian Penjualan.Soal 4

Apakah Anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada Vershire Company? Jika ya, bagaimana dan mengapa?Menurut saya, struktur pengendalian manajemen pada Vershire Company secara keseluruhan sudah cukup baik. Namun perlu dilakukan sedikit perubahan pada struktur pengendalian manajemen pada perusahaan ini. Seperti yang kita ketahui, perusahaan Vershire memberikan kendali penuh kepada manajer umum divisi terhadap bisnis mereka. Seharusnya, masing-masing manajemen (manajer penjualan dan manajer manufaktur) memiliki wewenang sendiri dan sanggup membuat anggarannya sendiri sehingga tiap manajer bisa menyesuaikan anggarannya dengan kebutuhan manajemennya, tanpa perlu berkerja dua kali untuk meyusun anggaran. Manajemen manufaktur juga tidak perlu menunggu persetujuan akhir dari perushaan untuk membuat anggarannya sendiri.Kemudian, saya juga menyarankan beberapa perbaikan sistem, antara lain : a. Selama ini perusahaan melakukan evalusi kinerja dan memberikan insentif kepada manajer berdasarkan pada tingkat laba yang diperoleh, menurut saya seharusnya perusahaan terlebih dahulu mengelompokkan pabrik-pabrik yang sejenis agar penilaian kinerja dapat dilakukan lebih adil, tidak membandingkan perusahaan yang berbeda jenis dan ukuran karena perusahaan seperti itu memliki tingkat kesulitan mencapai laba yang berbeda.b. Dalam penyusunan laporan evaluasi kinerja, perusahaan menggunakan perhitungan selisih atau varians, namuntidak dapat menunjukkan sebab-sebab terjadinya selisih tersebut.Seharunya laporan evaluasi kinerja tersebut bila terjadi selisih harus disertai dengan keterangan rinci yang rmendasari timbulnya selisih tersebut.ABRAMS COMPANY

1 Evaluasi setiap pertimbangan yang dilakukan manajemen puncak Adanya perselisihan mengenai harga transfer suku cadang yang dijual oleh divisi produk kepada divisi AM. Hal ini dapat menyebabkan pusat pertanggungjawaban laba menjadi lemah. Seharusnya perselisihan ini ditagani dengan melibatkan divisi produk dan divisi AM. Tetapi, wakil presiden keuangan yang diminta untuk menetralkan perselisihan tersebut. Top management merasa bahwa divisi produk seringkali cenderung memberlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas. Hal ini, terlihat bahwa pabrik tersebut sering kali lebih memilih untuk memenuhi permintaan konsumen OEM karena konsumen OEM akan memindahkan bisnisnya ke tempat lain, sementara divisi AM tidak dapat membeli dari tempat lain. Hal ini terjadi karena pengaturan unit bisnis sebagai profit center dimana otoritas pembuatan keputusan bergeser dari manajemen atas ke level lebih rendah sehingga divisi produk dapat tidak menjual ke divisi AM. Divisi-divisi dari Abrams kehilangan kesamaan tujuan yaitu tujuan perusahaan secara keseluruhan. Divisi produk bisa saja mengoptimalkan profit divisinya dengan mengorbankan profit perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, program kompensasi perusahaan juga tidak mendorong terjadinya penjualan internal. Manajer pabrik hanya diberi bonus atas penjualan di luar perusahaan dan tidak ada bonus dan penalti atas kekurangan untuk penjualan internal. Hal ini menyebabkan kecenderungan divisi produk mendahului OEM daripada divisi AM. Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk menyimpan persediaan yang berlebihan. Hal ini terjadi dikarenakan kekhawatiran oleh wakil presiden perencanaan volume produksi rendah karena pegawai yang liburan natal. Selain itu, penilaian kinerja yang hanya menggunakan ROI sebagai ukuran juga tidak tepat. Apalagi investasi atau aset hanya diukur pada saat awal tahun sehingga kelebihan persediaan sepanjang tahun tidak dipermasalahkan atau diperhatikan oleh manajer pabrik karena di akhir tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena adalah kebijakan liburan Natal.Rekomendasi: membentuk unsur divisionalisasi (penggabungan divisi produksi dengan pemasaran) yang disebut pusat laba dalam perusahaan ini. supaya, terjadi sinkronisasi agar dapat mencapai tujuan perusahaan. Dengan menghitung harga transfer dapat ditetapkan pada biaya variabel (jika ada kelebihan kapasitas) dan biaya penuh. Selain itu ditambah dengan profit yang diinginkan. Untuk harga transfer cost-based , harga transfer dihitung dari biaya standar ditambah profit yang diinginkan. Perlunya perubahan rencana kompensasi yang sudah ada dimana manajer pabrik juga mendapatkan bonus atas penjualan internal sehingga mendorong manajer untuk menjual ke divisi AM. Perlunya adanya perjanjian atau penetapan penjualan internal yang dianggarkan oleh divisi dan manajemen atas. Kekurangan atau keengganan divisi produk menjual ke divisi AM dapat diberikan penalti. Hal ini disebabkan pihak manajemen atas yang tidak mau divisi AM membeli dari luar karena akan merusak citra perusahaan. Jika manajemen tetap menggunakan investasi di awal tahun maka untuk mengatasi kelebihan persediaan dapat dilakukan dengan menambah ukuran evaluasi kinerja. II.2 Menurut kami evaluasi secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian abrams company. Sistem pengendalian abrams company memerlukan revisi atau perubahan untuk menuju kearah yang lebih baik agar tujuan secara keseluruhan perusahaan dapat tercapai.Adapun kelemahan dan kekuatan sistem pengendalian abrams company yaitu :Kelemahan : Pengorganisasian unit bisnis sebagai profit center dilakukan secara desentralisasi sehingga mudah menyebabkan terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat. Strategi pemasaran dalam hal profit center tidak sinkron. Hal ini dikarenakan tidak adanya divisionalisasi ( penggabungan antara divisi produk dengan divisi AM ) Komunikasi antara tiga divisi produk dengan divisi AM yang masih belum efektif, misalnya untuk pemenuhan logistik suku cadang dari divisi produk ke divisi AM yang masih memberikan kesan bahwa divisi AM tidak lebih diutamakan dibanding OEM.

Kelebihan : Divisi produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk mengembangkan suku cadang baru yang inovatif dan efektif dalam hal biaya untuk memenuhi kebutuhan dan melayani konsumen Kemampuan untuk merangsang suku cadang yang inovatif untuk memenuhi kualitas kinerja dan spesifikasi berat. Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk meningkatkan laba per lembar saham yang juga akan meningkatkan insentif atau bonus. Jadi terwujudnya kesamaan tujuan (goal congruence). Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda dan departemen penjualan masing-masing. Rendahnya interaksi antara divisi mempermudahkan pembebanan tanggungjawab dan pengukuran kinerja kecuali divisi AM.Rekomendasi : Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan pertimbangan strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya. Setiap divisi memiliki cara atau strategi masing-masing yang berisi kegiatan produksi dan pemasaran yang diperbolehkan dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis lainnya. Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan dan keutuhan organisasi. BIRCH COMPANY

Seharusnya tawaran yang harus diterima oleh Divisi Northen yang paling memenuhi kepentingan Birch Paper Company adalah tawaran dari Divisi Thompson sebesar $480 per ribuan unitnya meskipun tawaran dari West Paper Company lebih murah daripada Divisi Thompson, yaitu sebesar $430 per ribuan unitnya. Memang kelihatannya secara kasar hal ini dapat merugikan Divisi Northen karena harga kotaknya lebih mahal daripada luar divisi, akan tetapi, jika dianalisis, sebenarnya Divisi Thompson memiliki biaya terendah dalam divisi mereka, yaitu sebagai berikut. Biaya Divisi Thompson adalah sekitar 70% pengeluaran Thompson sebesar $400 berasal dari biaya lineboard dan corrugating medium. Biaya untuk lineboard dan corrugating medium adalah sebesar 60% dari harga jual. Maka, 70% x $400 x 60% = $128. Kemudian ditambah pengeluaran lain-lain= $ 400x30% = $120, maka total biaya $ 288. Biaya untuk West Paper Company totalnya sebesar $ 430, Biaya untuk Eire Paper $ 90x60% = $ 54 (Southern) ditambah $ 25 (Thompson), dan pasokan mereka sebesar $ 432-5-36 = $ 312, jadi total biaya sebesar $ 391.2. Apakah Kenton harus menerima tawaran ini? Mengapa ya dan mengapa tidak?Jawab :Mr Kenton seharusnya tidak menerima tawaran dari West Paper karena tidak dalam kepentingan terbaik perusahaan, tetapi pada saat yang sama dengan kebijakan transfer yang ada, itu benar-benar terserah dia apa yang ada di kepentingan terbaik divisinya . Saya percaya ia harus menerima tawaran dari Thompson karena tidak hanya akan menghasilkan biaya terendah, tetapi juga akan mendorong membeli dari dalam perusahaan. 3. Haruskah wakil presiden Birch Paper Company melakukan suatu tindakan?Jawab :Wakil presiden Birch harus mengambil tindakan, tetapi tidak hanya melawan divisi ini. Saya pikir dia perlu untuk mengambil tindakan dalam rangka untuk memperbaiki masalah keseluruhan yang terkait dengan kebijakan harga transfer. Jika manajemen puncak diperlukan dapat memesan penerimaan tawaran lain. setiap divisi idealnya harus mengestimasikan harga normal pasar di luar dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika keputusan perolehan sumberdaya mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik. Mungkin ada beberapa contoh sistem harga transfer yang benar-benar memuaskan dalam suatu organisasi yang rumit. Sama seperti pada banyak pilihan rancangan pengendalian manajemen, sangatlah penting untuk mengambil tindakan-tindakan yang terbaik dari antara yang kurang sempurna. Yang paling penting di sini adalah kesadaran akan kekurangan-kekurangan dan kepastian bahwa prosedur administratif yang ada digunakan untuk menghasilkan keputusan yang tepat.4. Dalam kontroversi yang telah dijelaskan sebelumnya, bagaimana system harga transfer dapat menjadi disfungsional? Apakah permasalahan tersebut membutuhkan adanya perubahan dalam kebijakan penentuan harga transfer perusahaan secara keseluruhan? Jika ya, perubahan spesifik apakah yang Anda sarankan?

Jawab :Sistem harga transfer disfungsional karena terlalu banyak berfokus pada sektor-sektor individu membuat keuntungan dan laba atas investasi. Hal ini harus berfokus pada keberhasilan dan keuntungan untuk perusahaan secara keseluruhan tidak hanya keuntungan individu. Ya, permasalahan tersebut membutuhkan adanya perubahan dalam kebijakan penentuan harga transfer perusahaan secara keseluruhan. Perubahan spesifik yang saya sarankan adalah setiap divisi idealnya harus mengestimasikan harga normal pasar di luar dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika keputusan perolehan sumberdaya mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik. Mungkin ada beberapa contoh sistem harga transfer yang benar-benar memuaskan dalam suatu organisasi yang rumit. Sama seperti pada banyak pilihan rancangan pengendalian manajemen, sangatlah penting untuk mengambil tindakan-tindakan yang terbaik dari antara yang kurang sempurna. Yang paling penting di sini adalah kesadaran akan kekurangan-kekurangan dan kepastian bahwa prosedur administratif yang ada digunakan untuk menghasilkan keputusan yang tepat.ALOHA PRODUCT

1. Evaluasi sistem pengendalian saat ini untuk departemen produksi, pemasaran, dan pembelian Aloha Products?Berdasarkan uraian kasus yang telah dijelaskan, maka dapat diketahui bahwa Aloha Products menggunakan sistem pengendalian terpusat. Pada departemen produksi, wakil presiden produksi bertanggung jawab mengatur pemanggangan, penggilingan, dan pengemasan kopi Aloha. Ada tiga pabrik pemanggang. Setiap pabrik bertanggung jawab atas keuntungan dan kerugian masing-masing. Manajer pabrik tidak memiliki wewenang dalam menentukan jumlah kopi yang diperlukan oleh pabrik untuk dicampur, dipanggang, dibungkus, dan diantarkan kepada konsumen. Selain itu, jadwal produksi untuk bulan berjalan dan proyeksi jadwal untuk bulan kedepannya telah ditentukan oleh kantor pusat setiap awal bulan. Manajer pabrik juga tidak memiliki kendali atas pembelian biji kopi hijau (mentah). Untuk melakukan tugas ini terdapat sebuah unit pembelian khusus yang mengatur pembelian biji kopi hijau (mentah). Unit pembelian khusus ini memasuki pasar kontrak di muka untuk kopi hijau. Dari proses tersebut unit pembelian kopi hijau melakukan pembelian di muka atas kopi untuk pengiriman pada tanggal tertentu. Apabila terdapat kelebihan dari biji kopi hijau yang dibutuhkan oleh pabrik, maka kelebihan tersebut dapat dijual kembali pada pasar spot.Pada departemen pembelian, ada sebuah unit pembelian khusus yang bertanggung jawab mengatur pembelian atas biji kopi hijau (mentah) yang dibutuhkan oleh pabrik dalam proses produksi. Pengetahuan agen pembelian terhadap kondisi pasar adalah hal yang sangat penting. Agen pembelian tersebut harus dapat menilai tren pasar dengan baik sehingga dapat membuat perjanjian dengan tepat. Dengan menilai tren pasar, maka agen pembelian dapat memperkirakan kebutuhan biji kopi hijau (mentah). Setelah mengetahui perkiraan kebutuhan akan biji kopi hijau agen pembelian dapat memasuki kontrak di muka untuk biji kopi hijau yang mensyaratkan pengiriman kopi hijau pada 3 sampai dua belas bulan ke depan dengan harga tertentu. Perusahaan memperlakukan kontrak secara individu. Ketika kopi hijau dikirim ke pabrik, sebuah biaya dikenakan untuk mewakili biaya yang ada di kontrak yang meliputi biaya pengiriman tersebut. Sehingga nilai masing-masing persediaan akan berbeda-beda tergantung dari pengirimannya. Biaya operasional untuk unit pembelian dikenakan langsung ke kantor pusat. Biaya ini dimasukkan sebagai elemen dalam akun overhead umum korporat.Pada departemen pemasaran (penjualan), wakil presiden penjualan Aloha Product dan dua asistennya mengatur kebijakan penjualan secara terpusat. Presiden dan wakil presiden penjualan bertanggungjawab atas periklanan dan promosi. Dengan menggunakan anggaran penjualan, grup pembelian memasuki pasar kontrak di muka untuk biji kopi hijau.2. Pertimbangkan strategi kompetisi perusahaan, perubahan apa yang anda sarankan untuk sistem kontrol dari ketiga departemen tersebut? Pada departemen produksi, setiap pabrik bertanggung jawab atas keuntungan dan kerugian masing-masing. Hal tersebut berarti departemen produksi telah menjadi pusat laba karena ukuran kinerjanya dinilai dari keuntungan atau kerugian yang terjadi. Namun manajer pabrik tidak memiliki wewenang untuk mengatur pembelian atas biji kopi hijau (mentah) yang menjadi bahan baku dalam proses produksi. Untuk itu kami merekomendasikan bahwa biaya kontrak untuk kopi hijau tidak dimasukkan ke dalam perhitungan laba kotor yang akan digunakan untuk menilai kinerja manajer pabrik. Hal ini disebabkan manajer pabrik tidak memiliki kendali atas biaya tersebut.Tidak akan adil apabila seterusnya manajer pabrik dinilai dari laba kotor yang telah dikurangkan dengan biaya kontrak kopi hijau. Dalam hal ini yang berwenang atas biaya tersebut ada dalam departemen pembelian bukan pada departemen produksi. Sehingga tidak seharusnya hal yang bukan wewenang mereka digunakan untuk menilai kinerja manajer pabrik tersebut.Untuk perhitungan laba kotor dalam penilaian kinerja manajer pabrik sebaiknya biaya yang dapat dikurangkan dari penjualan adalah biaya pemanggangan, biaya penggilingan, dan biaya pengemasan kopi Aloha. Hal tersebut dikarenakan manajer pabrik memiliki kendali atas biaya-biaya tersebut. Wakil presiden produksi memang berwenang mengatur pemanggangan, penggilingan, dan pengemasan kopi Aloha. Pada departemen pembelian, biaya operasional untuk unit pembelian ini dibebankan langsung ke kantor pusat. Biaya tersebut dimasukkan ke dalam akun overhead umum korporat. Sebaiknya biaya operasional ini dimasukkan ke dalam departemen pembelian itu sendiri tidak harus dibebankan langsung ke kantor pusat. Pada departemen pemasaran (penjualan), departemen ini hanya berpusat pada tanggung jawab atas periklanan dan promosi. Seharusnya ada pengukuran kinerja yang jelas untuk departemen pemasaran ini. departemen pemasaran seharusnya membuat perkiraan penjualan yang mungkin akan terjadi ke depannya. Selain itu, penjualan kelebihan pembelian biji kopi hijau pada pasar spot tidak selalu menguntungkan. Tidak adil bagi departemen pemasaran apabila nantinya kerugian yang bisa saja terjadi akibat penjualan kelebihan tersebut berdampak pada penilaian kinerja departemennya. Dalam departemen penjualan apabila perbandingan antara penjualan aktual dan perkiraan penjualan akan membantu dalam penilaian kinerja departemen tersebut.Untuk menilai kinerja ketiga departemen tersebut kami merekomendasikan pengukuran kinerja menggunakan EVA. Dengan menggunakan EVA maka kinerja akan diukur berdasarkan ukuran keseluruhan bagi perusahaan. EVA dapat menyelesaikan masalah yang ditimbulkan dari perbedaan potensi laba. Dengan menggunakan EVA perusahaan harus mendapatkan pengembalian atas modal yang diinvestasikan lebih besar dari biaya modalnya.