BAB 13

PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG TERDEFERENSIASI

A. STARATEGI KORPORAT

Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis

pemikiran berikut ini :

Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang

berbeda.

Strategi yag berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan,

keterampilan, perspektif, dan perilakuan yang berbeda untuk pelaksanaan yang

efektif.

Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang mempengaruhi perilaku dari

orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur.

Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam meramcang sistem

pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem

tersebut tetap konsisten dengan strategi.

IMPLIKASI TERHADAP STRUKTUR ORGANISASI

Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi “industri

tunggal” pada satu ujung dan”diversifikasi tidak berhubungan” di ujung yang lain.

Lokasi suatu perusahaan pada kontinum tersebut tergantung pada luas dan jenis

diversifikasinya. Strategi korporat yang berbeda menginflikasikan struktur

organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya, pengendalian yang berbeda.

Implikasi struktur organisasi dari strategi korporat yang berbeda dasajikan dalam

tampilan 13.1.

Di ujung industry tunggal perusahaan cenderung terorgansasi secara

fungsional. Manajer senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi

perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya serta

untuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti peinelitian dan

pengembangan, produksi, dan pemsaran. Tetapi, tidak semua perusahaan industri

tunggal diorganisasi secara fungsional. Miasalnya saja, rantai rstoran cepat saji,

hotel, supermarket, dan tokoh obat adalah perusahaan-perusahaan “industry

tunggal” tetapi perusahaan-perusahaan itu diorganisasi berdasarkan unit bisnis ;

masing-masing memilki fungsi produksi dan pemasaran dibayak lokasi,

sebaliknya, setiap perusahaan yang melakukan divertifikasi yang tidak

berhubungan (koglomerat) diorganisasi menjadi unit-unit bisnis yang relative

otonom. Dengan bisnis yang besar dan sangat divrsifikasi, manajer senior

diperusahaan semacam itu cenderung untuk focus pada manajemen portofolio

(yaitu, seleksi bisnis yang akan dimasuki dan alokasi sumber daya dan keuangan

keberbagai unit bisnis), dan mereka mendelegasikan pengembangan dari strategi

produk/pasar kepada manajer unit bisnis. Dengan demikian, siujung strategi

korporat untuk industri dimana perusahaan bersaing dan banyak dari mereka yang

cenderung untuk memiliki keahlian dalam penelitian dan pengembangan,

produksi dan pemasaran. Sebalikya, diujung diversifikasi yang tidak

berhubungan, banyak manejer senior cenderung untuk menjadi ahli dalam

keuangan.

Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industry tungal ke ujung

diversivikasi yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis cenderung

untuk meningkat karna dua alasan. Pertama, tidak seperti perusahaan industi

tunggal, manejer senior dari perusahaan yan ng terdiverifikasi tidak berhubung

mungkin tidak memilki pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputuasan

strategis dan operasi untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda.kedua, hanya

terdapat sedikit saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu

konglongmerat, sementara terdapat sejumlah besar saling ketergantungan antar

unit bisnis dalam perusahaan industry perusahaan tunggal dan perusahaan

terdeverifikasi yang berhubungan; saling ketergantungan yang lebih besar

membutuhkan lebih banyak intervensi oleh manejer puncak.

Karna manjer tingkat korporat kurang terlibat dalam operasi unit bisnis,

maka ukuran dari staf korporat suatu konglongmerat, dibandingkan dengan

perusahaan industry tunggal yang berukuran sama, cenderung rendah. Dengan

sifat tidak berherhubungan dari berbagai unit bisnisnya, mempromosikan dari

dalam atau dengan menstransfer eksekutif dari satu unit bisnis keunit bisnis lain

kecil kemungkinannya akan memberikan manfaat bagi konglomerat tersebut.

Selain itu, suatu konglongmerat mungkin tidak memilki budaya korporat tunggal

yang kohesif dan kuat seperti yang sering kali dimiliki oleh perusahaan industri

tunggal.

IMPLIKASI TERHADAP PENGENDALIAN MANAJEMEN

Setiap organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya dengan strperategi

pilihannya, tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem

pengendalian manajemen yang konsisten. Sementara struktur organisasi

menetukan hubungan pelaporan serta tanggung jawab dan wewenang dari

manejer yang berbeda, hal itu memerlukan sistem pengadilan yang dirancang

dengan memadai agar dapat berfungsi secara efektif.

Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut

ini dalam konteks di mana sistem pengendalian perku dirancang :

Ketika perusahaan menjadi terdiversifikasi, para manejer tingkat korporat

mungkin tidak memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai, atau

pengalaman dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis. Jika demikian

halnya, maka manejer tingkat korporat untuk perusahaan yang sangat

terdeversifikasi tidak dapat mengharapkan untuk mengendalikan bisnis

yang berbeda berdasarkan pengetahuan yang mendalam atas aktivitasnya,

dan evaluasi kinerja cenderung hanya dikerjakan berdasarkan apa yang

diketahui.

Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdeverifikasi yang

berhubungan memiliki kompetensi inti tingkat korporat (st nirkabel dalam

kasus motorolla) atas mana strategi dari hamper smua unit bisnis

didasarkan. Oleh karna itu, saluran-saluran komunikasi dan ahli komptensi

lintas unit adalah adalah sangat penting untuk perusahaan-perusahaan

semacam itu. Sebaliknya, terdapat tingkat saling ketergantungan yang

rendah antar unit bisnis dari perusahaan terdeversifikasi tidak terhubung.

Hal ini mengimplikasikan bahwa ketika perusahaan menjadi lebih

terdiversifikasi, mungkin perlu untuk mengubah keseimbangan dalam

sistem pengendalian, dari penekanan terhadap pemeliharaan kerja sama

sampai penekanan terhadap dorongan atas semangat kewirusahaan.

Perencanaan startegis

Dengan redahnya tingkat saling ketergantungan, konglongmerat

cenderung menggunakan sistemperencanaan strategis vertical-yaitu, unit

bisnis menyiapkan rencana strategis dan menyerahkan kepada manajemen

senior untuk ditinjau dan disetujui. Karna tingginya tingkat saling

ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan-

perusahaan yang terdeversifikasi terhubung dan industri tunggal

cenderung bersifat vertical maupun horizontal. Dimensi horizontal apat

dimasukkan kedalam proses perencanaan strategis dengan berbagai cara

yang berbeda. Pertama, kelompok eksekutif dapat diberikan tanggung

jawab untuk mengembangkan rencana strategis bagi kelompok tersebut

seluruhnya yang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas unit

bisnis individual dalam kelompok tersebut. Kedua, rencana strategis dari

unit bisnis individual dapat memiliki bagian yang saling tergantung,

dimana manejer umum dari unit bisnis mengidentifikasikan kaitan-kaitan

penting dengan unit bisnis lain dan bagaimana kaitan tersebut akan

dieksploitasi. Ketiga, kantor korporat dapat memerlukan rencana strategis

bersama unit bisnis yang saling tergantung. Akhirnya, rencana strategis

dari unit bisnis yang serupa untuk dikritik dan ditinjau.

Penyusunan anggaran

Dalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi

perusahaan secara mendalam dan manejer unit bisnis cenderung memiliki

hubungan yang lebih sering. Dengan demikian, CEO dari perusahaan

industri tungal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui

mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antar

pribadi yang sering. Jika demikian, hal ini mengurangi kebutuhan untuk

sangat mengandalkan sistem penyususnan anggaran sebagai alat

pengendalian.

Dipihak lain, dalam suatu koglongmerat hamper tidak memungkinkan

bagi CEO untuk mengandalkan interaksi antar pribadi yang formal

sebagai alat pengendalian; sebagian besar komunikasi dan kendali harus

diperoleh melalui sistem penyususnan anggaran yang formal. Hal ini

mengimplementasikan karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut

ini dalam suatu perusahaan konglongmerat:

Maneher unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar

dalam mengembangkan anggaran mereka karna merekalah, bukan

kantor korporat, yang memilki hamper semua informasi mengenai

produk/lingkungan pasarnya masing-masing.

Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada encapaian

anggaran karna CEO tidak memiliki pengendalian informal lain

yang tersedia.

Penetapan harga transfer

Transfer barang dan jasa antar unit bisnis sering terjadi pada

perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdeverifikasi yang

berhubungan dibandingkan dengan pada perusahaan konglongmerat.

Kebijaka pendapatan harga transfer umumnya dalam suatu konglongmerat

adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis

dan mempergunakan harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu persahaan

industri tunggal atau perusahaan terdenerifikasi yang terhubung, sinergi

dapat menjadi penting dan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan

kebebasan untuk membuat keputusan pencarian sumber.

Kompensasi insentif

Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi

koporat dalm hal-hal berikut ini :

Penggunan rumus. Konglongmerat lebih mungkin menggunakan

rumus untuk menentukan rumus manejer unit bisnis yaitu; perusahaan

dapat mendasarkan porsi yang lebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran

keuangan kuantitatif, seperti X persen bonus atas nilai tambah ekonomi

(economic value added-EVA) actual diatas EVA yang dianggarkan.

Rencana bonus berdasarkan rumus ini digunakan karna manajemen senior

biasanya tidak mengetahui apa yang terjadi dalam berbagai bisnis yang

berbeda.

Para manejer senior dari perusahaan industri tunggal dan

perusahaan terdeverifikasi yang terhubung cenderung mendasarkan fraksis

yang lebih besar dar bonus manejer unit bisnis faktor-faktor yang

subjektif. Dibanyak perusahaan yangterdeverifikasi yang terhubung,

tingkat saling ketrgantungan yang lebih besar mengimplikasikan bahwa

kinerja dari suatu unit bisnisdapat dipengaruhi oleh keputusan dan

tindakan unit lainnya. Oleh karna itu, bagi perusahaan dengan unit bisnis

yang sangat saling tergantung, rencana berdasarkan rumus yang murni

terikat pada kreteria kinerja keuangan dapat menjadi kontarproduktif.

Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdeverifikasi

yang tidak terhubung, bonus insentif dari manejer unit bisnis cenderung

terutama ditentukan oleh profitabilitas dari unit tersebut, dan bukan oleh

profitabilitas dari perusahaan.tujaun guna memotifasi para manejer untuk

bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut merupakan perusahaan mereka

sendiri.

Sebaliknya, perusahaan industri tunggal dan perusahhan

terdeverifikasi yang terhubung cenderung mendasarkan bonus insentif dari

manjer unit bisnis baik dari kinerja unit tersebut dan dari organisasi yang

lebih besar (seperti kelompok produk dimana unit usaha itu digolongkan

atau bahkan korporat secara keseluruhan). Ketika unit bisnis saling

tergantung, semakin banyak bonus insentif dari para manejer umum yang

menekankan kinerja terpisah dari setiap unit, semakin besar kemungkinan

terjadinya konflik antar unit. Di pihak lain, mendaasarkan bonus dari

manejer umum lebih pada kenerja perusahaan keseluruhan kemugkinan

akan mendorong kerja sama antar unit yang lebih besar, sehingga dengan

demikian meningkatkan motivasi manejer untuk mengeksploitasi saling

ketergantungan dari pada hasil individual mereka.

B. STRATEGI UNIT BISNIS

MISI

Misi dan ketidapastian

Misi dan rentang waktu

Perencanaan strategis

Penyususnan anggaran

Sistem kompensasi insentif

KEUNGGULAN KOMPETITIF

C. GAYA MANAJEMEN PUNCAK

PERBEDAAN DALAM GAYA MANAJEMEN

IMPLIKASI TERHADAP PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pengendalian personal versus impersonal

Pengendalian ketat versus pengendalian longgar