sistem penilaian - abdul halim – bisnis ekselen · web viewperusahaan melakukan...

LAPORAN UMPAN BALIKEVALUASI IMPLEMENTASI

KPKU BUMN2016

PT CAHAYA ABADI (Persero)

R A H A S I A

LAPORAN UMPAN BALIK KPKU BUMNPT CAHAYA ABADI (Persero)

2017

R A H A S I A

R A H A S I A

KATA PENGANTAR

Evaluasi atas Implemetasi Kriteria Penilaian Kinerja Unggul ini dilaksanakan berdasarkan surat Deputi Bidang Infrastruktur Bisnis Kementerian BUMN Nomor S-445/D7.MBU/10/2016 tanggal 14Oktober 2016perihal Pelaksanaan Asesmen Implementasi Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) BUMN Tahun 2016. Dalamsurat ini disebutkan bahwa asesmen dilakukan secara self asesmen dengan menggunakan pada Kriteria KPKU tahun 2015.

Mengenai Tim Asesor mengacu pada surat tersebut diatas ditetapkan minimal terdiri dari 5 (lima) orang Asesor yang telah memiliki sertifikat asesor KPKU serta dapat terdiri dari seluruhnya berasal dari internal perusahaan atau kombinasi internal dan eksternal BUMN atau seluruhnya eksternal BUMN.

Kami sampaikan bahwa proses asesmen ini melalui dua tahapan besar yaitu tahap “Ondesk Review” yaitu penilaian diatas kertas berbasis pada respon KPKU Tahun2015 dan s.d. September 2016,dan informasi pendukung ADLI. Tahap berikutnya adalah “Site Visit” ke perusahaan untuk wawancara dan klarifikasi atas respon KPKU terhadap Direksi Perusahaan serta Senior Leader lainnya yang ditunjuk oleh perusahaan serta verifikasi berbagai data dan informasi.

Berdasarkan hal tersebut semua diatas selanjutnya disusun Laporan yang berisi Skor dan Umpan Balik yang berisikan OFI (Opportunity for Improvements) dan Kekuatan (Strengths) perusahaan untuk dapat dimanfaatkan sebagai basis dalam melakukan improvement baik proses maupun improvement hasil-hasil bisnis.

Atas kerja keras dari semua pihak saya ucapkan terima kasih, semoga Allah SWT senantiasa memberikan hidayah-NYA kepada kita semua, Aamiin.

Tim Asesor KPKU Tahun 2016

Abdul HamidLead Asesor

R A H A S I A

SISTEM PENILAIAN

Sistem Penilaian pada Evaluasi Kinerja BUMN ini didasarkan pada metode yang diuraikan dalam dokumen Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) sebagaimana yang telah ditetapkan oleh Kementerian BUMN melalui suratNomor S-445/D7.MBU/10/2016 tanggal 14 Oktober 2016 yang mengadopsi dan mengadaptasi “Malcolm Baldridge Criteria for Performance Excellence”. Sistem penilaian secara rinci bisa dilihat pada halaman 76 sampai dengan halaman 82 buku KPKU tersebut. Namun demikian secara singkat dapat dijelaskan sebagai berikut:

Metode Penilaian terhadap Laporan per Subkategori:

Laporan atas pemenuhan persyaratan pada suatu subkategori dinilai dengan mempertimbangkan; persyaratan subkategori tersebut, faktor-faktor bisnis utama yang dilaporkan dalam Profil Perusahaan, kesempurnaan sistem yang diterapkan di perusahaan, keluasan cakupan penerapan sistem, serta konsistensi peningkatan kualitas proses dan kinerja sebagaimana diatur dalam sistem pemberian skor.

Evaluasi kinerja BUMN berdasarkan pada dua dimensi penilaian; (1)proses dan (2)hasil. Faktor-faktor penilaian untuk masing-masing dimensi tersebut adalah sebagai berikut:

Faktor Penilaian Proses

Faktor yang digunakan untuk menilai proses adalah Metode/Sistem (Approach), Penerapan (Deployment), Pembelajaran (Learning), dan Integrasi (Integration) atau disingkat ADLI.

“Metode/Sistem (Approach)” adalah metode/sistem yang di desain untuk melaksanakan pekerjaan. Penilaian mengacu pada: (1) Kesesuaian metode/sistem dengan persyaratan dalam KPKU BUMN dan lingkungan operasi perusahaan, (2) Efektifitas dari penggunaan metode/sistem tersebut, (3) Sejauh mana metode/sistem dilakukan secara berulang (repeatable) dan didasarkan pada data dan informasi yang reliable (misalnya, terstruktur dan sistematik)

“Penerapan (Deployment)” mengacu pada sejauh mana: (1)Metode/Sistem diterapkan sesuai dengan desainnya, (2)Metode/Sistem diterapkan secara konsisten, (3)Metode/Sistem dilaksanakan oleh seluruh fungsi/unit kerja yang relevan sesuai dengan desainnya

“Pembelajaran (Learning)” mengacu pada:(1)Penyempurnaan Metode/sistem melalui siklus evaluasi dan perbaikan (improvement),(2)Inovasi metode/sistem untuk mendorong perubahan yang bersifat terobosan (breakthrough), (3)Berbagi hasil penyempurnaan dan inovasi terhadap metode/sistem, kepada unit-unit kerja lain dan pemilik proses lainnya yang relevan dalam perusahaan

“Integrasi (Integration)” mengacu pada: (1)Keselarasan sistem/metode dengan kebutuhan perusahaan yang dijelaskan pada Profil Perusahaan dan pada sub-kategori proses lainnya, (2) Ukuran, informasidan sistem perbaikan telah saling melengkapi/saling bersesuaian pada lintas unit kerja dan lintas proses, (3)Program kerja, proses, hasil, analisis, pembelajaran, dan tindakan,

R A H A S I A

diharmonisasikan di lintas proses dan litas unit kerja untuk mendukung tercapainya sasaran perusahaan

Subkategori pada dimensi Proses yang terdiri dari ADLI tersebut, dilakukan klrarifikasi, saling dihubungkan untuk menekankan bahwa deskripsi Approach harus selalu menunjukkan penerapan yang konsisten dengan persyaratan spesifik suatu sub-kategori dan perusahaan. Seiring dengan semakin matangnya proses, maka deskripsinya juga harus menunjukkan bagaimana siklus pembelajaran (termasuk inovasi) dan juga integrasi dengan proses kerja lainnya dan dengan unit kerja lainnya.

Faktor Penilaian Hasil-hasil

Faktor yang digunakan untuk mengevakuasi hasil-hasil perusahaan adalah Level, Trend, Comparison dan Integration(LeTCI).

• “Level” mengacu pada: tingkat pencapaian kinerja saat ini

• “Trend” mengacu pada: (1) Tingkat peningkatan kinerja atau kemampuan mempertahankan kinerja yang sudah baik (yakni, kecuraman data trend) dari waktu ke waktu (minimum dalam 3 tahun terakhir), (2) Keluasan (tingkat penerapan) dari hasil-hasil kinerja

• “Comparison” mengacu pada: (1) Pembandingan kienrja perusahaan relatif terhadap pembading yang sesuai misalnya, pesaing atau peruhaaan dalam industri sejenis, (2) Pembandingan kinerja perusahaan relatif terhadap benchmarks atau pemimpin industrinya, atau dengan perusahaan kelas dunia.

• “Integration” mengacu pada: (1) Ukuran hasil-hasil yang terkait persyaratan kinerja pelanggan, produk, pasar, proses, dan program kerja utama, yang dijelaskan dalam Profil Perusahaan dan dalam sub-sub kategori pada kategori 1 s.d 6. (2) Hasil-hasil yang meliputi indikator yang valid tentang kinerja mendatang; (3) Hasil-hasil diharmonisaikan secara lintas proses dan lintas unit untuk mendukung sasaran perusahaan

Sub-kategori pada dimensi Hasil tersebut diklarifikasi dengan meminta data yang menunjukkan level kinerja, trend dan pembandingan yang relevan untuk ukuran dan indikator utama kinerja perusahaan serta terintegrasi dengan persyaratan utama perusahaan. Subkategori pada dimensi Hasil juga meminta data tentang luasnya cakupan hasil hasil kinerja yang dilaporkan. Secara langsung hal ini terkait dengan penerapan dan pembelajaran perusahaan; jika proses perbaikan disebarkan secara luas maka harusnya ada hasilnya yang sesuai.

Unsur “Penting” sebagai Pertimbangan Penilaian

Kedua dimensi evaluasi yaitu Dimensi Proses dan Dimensi Hasil sangat penting bagi evaluasi dan umpan balik. Suatu pertimbangan yang kritikal dalam evaluasi dan umpan balik adalah unsur penting atau derajat pentingnya proses dan hasil yang dilaporkan bagi faktor-faktor bisnis utama. Bidang-bidang yang paling penting harus diidentifikasi dalam Profil Perusahaan dan dalam subkategori 2.1; 2.2; 3.2; 5.1; 5.2 dan 6.1 Persyaratan pelanggan utama, lingkungan kompetitif, kebutuhan tenaga kerja, tujuan strategis utama dan program kerja sangatlah penting.

R A H A S I A

Penetapan Skor

Penetapan skor secara umum dilakukan berdasarkan agregat pandangan holistik dari keempat faktor dimensi penilaian ADLI untuk PROSES atau LeTCI untuk HASIL. Dalam menetapkan asumsi kisaran rentang nilai awal disarankan untuk tidak memudahkan dengan cara membandingkan atau merata-ratakan hasil penilaian dari masing-masing dimensi penilaian A, D,L dan I pada penilaian PROSES atau Le,T,C dan I pada penilaian HASIL.

PROSES

• Skor 50%: Mencerminkan adanya cara/metode/sistem yang menjawab seluruh pertanyaan pada kriteria persyaratan umum (Overal Requirement), telah dijalankan secara konsisten cara tersebut pada sebagian besar unit kerja yang harus menerapkannya, telah dilakukan beberapa kali proses perbaikan dan pembelajaran yang mengarah kepada kebutuhan utama perusahaan.

• Skor >50%: Harus dapat ditunjukkan proses yang berkualitas tinggi, ditunjukkan penerapannya yang lebih baik dan tidak ditemukan kendala dalam penerapan, terjadi pembelajaran organisasi yang signifikan dan terintegrasi dengan proses-proses lainnya dan mengarah pada keberhasilan kinerja.

HASIL

• Skor 50% : Mencerminkan adanya pencapaian tingkat kinerja yang baik, tren yang positif, dibandingkan dengan pembanding (benchmark) yang sesuai untuk setiap indikator kinerja sesuai persyaratan di setiap item kategori yang keberadaannya penting bagi bisnis atau misi organisasi.

• Skor > 50% : Skor lebih dari 50% harus dapat ditunjukkan tingkat pecapaian kinerja yang lebih baik juga tren yang lebih tinggi, dibandingkan kinerjanya dengan kinerja pembanding yang lebih kuat maknanya bagi perusahaan dan memiliki jangkauan lebih luas dan integrasi dengan persyaratan atau misi organisasi.

R A H A S I A

DATA PELAKSANAAN

Nama Perusahaan : PT CAHAYA ABADI (Persero)

Asesor : 1. Abdul Hamid (Lead Asesor)2 Haris (Asesor)3 Humaidi (Asesor)4. Achmadi (Asesor)5. Juntut (Asesor)

Tanggal pelaksanaan Evaluasi : 15s.d. 20Januari 2017

Lokasi Pelaksanaan Evaluasi pada : Kantor Pusat Perusahaan : Jakarta Kunjungan Lapangan : Jakarta, Aceh, Denpasar, Tangerang, Makasar, Solo,

Yogyakarta.

Evaluasi KPKU tahun 2016vii

R A H A S I A

RESUME SKOR KPKU

Sub Kategor

i

Bobot(nominal)

Persentase(%)

Skor(nominal

(1) (2) (3) (4)=(2)*(3)

1.1 70 65 45.50

1.2 50 50 25.00

2.1 40 60 24.00

2.2 45 55 24.75

3.1 45 60 27.00

3.2 40 55 22.00

4.1 45 55 24.75

4.2 45 50 22.50

5.1 40 55 22.00

5.2 45 55 24.75

6.1 45 60 24.75

6.2 40 55 22.00

7.1 110 70 77.00

7.2 85 60 51.00

7.3 85 65 55.25

7.4 80 55 44.00

7.5 90 60 54.00

Total 1.000 592.50

Evaluasi KPKU tahun 2016viii

R A H A S I A

DAFTAR ISIKATA PENGANTAR.................................................................................................................................. iii

SISTEM PENILAIAN.................................................................................................................................. iv

DATA PELAKSANAAN............................................................................................................................vii

RESUME SKOR KPKU...........................................................................................................................viii

DAFTAR ISI................................................................................................................................................. ix

KEY THEMES..............................................................................................................................................1

KEY FACTORS............................................................................................................................................5

P.1.Gambaran Umum Perusahaan.................................................................................................................5

P.1.a. Lingkungan Organisasi........................................................................................................................5

P.1.b. Hubungan Organisasi...........................................................................................................................9

P.2.Lingkungan Perusahaan.........................................................................................................................10

P.2.a. Lingkungan Kompetitif......................................................................................................................10

P.2.b. Hubungan Strategik...........................................................................................................................10

P.2.c. Sistem Peningkatan Kinerja...............................................................................................................11

Kategori 1 : Kepemimpinan........................................................................................................................12

1.1. Kepemimpinan Senior...........................................................................................................................12

1.2. Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan.............................................................................14

Kategori 2 : Perencanaan Strategis.............................................................................................................17

2.1. Pengembangan Strategi.........................................................................................................................17

2.2. Implementasi Strategi...........................................................................................................................20

Kategori 3 : Fokus Pelanggan.....................................................................................................................23

3.1. Suara Pelanggan....................................................................................................................................23

3.2. Keterikatan Pelanggan..........................................................................................................................26

Kategori 4 : Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan..............................................................29

4.1. Pengukuran, Analisis dan Perbaikan Kinerja........................................................................................29

4.2. Pengelolaan Informasi, Pengetahuan dan Teknologi Informasi...........................................................30

5.1. Lingkungan Tenaga Kerja.....................................................................................................................34

5.2. Keterikatan Tenaga Kerja.....................................................................................................................36

Kategori 6 : Fokus Operasi.........................................................................................................................38

6.1. Proses Kerja..........................................................................................................................................38

6.2. Efektifitas Operasional .........................................................................................................................39

Kategori 7 : Hasil-Hasil..............................................................................................................................40

7.1. Hasil-hasil Produk dan Proses...............................................................................................................40

Evaluasi KPKU tahun 2016ix

R A H A S I A

7.2. Hasil-hasil Fokus Pelanggan.................................................................................................................40

7.3. Hasil-Hasil Fokus Tenaga Kerja...........................................................................................................43

7.4. Hasil-hasil Kepemimpinan dan Tata Kelola.........................................................................................41

7.5. Hasil-hasil Keuangan dan Pasar............................................................................................................44

Evaluasi KPKU tahun 2016x

R A H A S I A

KEY THEMES

The most important STRENGTHS

Dimensi PROSES:

No Key Themes STRENGTHS

1 Senior Leaders Cahaya Abadi telah menentukan Visi Perusahaan secara sistematis dan efektif, yaitu “Menjadi Perusahaan penanggung risiko yang unggul dengan layanan global guna mendukung perekonomian nasional”, yang dituangkan pada RJPP Cahaya Abadi Tahun 2013-2017 dan pada tahun 2016 visi tersebut di kukuhkan kembali dengan mengacu pada Pedoman Penyusunan Visi dan Nilai Budaya Korporasi Cahaya Abadi Nomor 256/KEP/DOR/XII/2015, sekaligus melakukan penyesuaian periode perencanaannya dan sasaran strategisnya, untuk merespon dinamika lingkungan dan penyempurnaan, yang semula sasaran di tahun 2017 adalah “Memiliki 7 (tujuh) perusahaan anak yang bergerak di bidang usaha yang terkait dengan penanggungan risiko” maka pada RJPP 2016-2020, sasaran menjadi 3 Besar Penguasaan Pangsa Pasar Asuransi Umum Domestik. Sistem ini juga telah diintegrasikan dengan sistem perencanaan perusahaan, sehingga Visi tersebut telah dijabarkan kedalam indikator keberhasilan dan strategi Cahaya Abadi hingga kurun waktu tahun 2030, yang dibagi menjadi 3 periode sbb.: Periode I 2016-2020 dengan sasaran seperti dijelaskan di atas; Periode II 2021-20125 Menjadi Dominator Industri Asuransi Umum Domestik; Periode III 2026-2030 dengan sasaran menjadi Trend Setter Bisnis Asuransi Umum Domestik dan Mitra Utama Penanggung Risiko dalam bisnis global. Hal ini selaras dengan Nilai Inti KPKU yaitu Kepemimpinan yang visioner.

2 Proses perencanaan strategis Cahaya Abadi telah memperhatikan periode waktu perencanaan yang telah ditetapkan, dimana untuk periode perencanaan Jangka Panjang, Cahaya Abadi mengacu pada SK Direksi No. 150/KEP/DIR/VI/2016 Tgl 23 Juni 2016 Lampiran 25 Tentang Pedoman Penyusunan Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP). Sedangkan untuk periode perencanaan jangka pendek (tahunan), Cahaya Abadi mengacu pada SK Direksi No. 150/KEP/DIR/VI/2016, Tgl 23 Juni 2016, Lampiran 26 tentang Pedoman Penyusunan RKAP & RTL. Didalam kedua kebijakan tersebut, telah ditegaskan mengenai ruang lingkup materi pembahasan pada masing-masing periode perencanaan. Misalnya: Untuk periode perencanaan Jangka Panjang (5 tahunan), maka Cahaya Abadi harus meyajikan Proyeksi Keuangan hingga 5 tahun kedepan. Sedangkan untuk periode perencanaan Jangka Pendek (1 tahunan) maka Cahaya Abadi harus menyajikan rincian rencana keuangan Cahaya Abadi pada tahun RKAP hingga ke level bulanan. Proses ini telah dilaksanakan secara konsisten yang dikoordinasikan oleh Divisi ManBis dan melibatkan Direksi dan Komisaris serta unit lain yang relevan. Proses ini juga direview setahun sekali serta diimprove sesuai kebutuhan. Proses perencanaan yang jelas dan sistematis untuk setiap periode waktu perencanaan dapat menuntun Cahaya Abadi dalam mengeksekusi rencana strategis secara efektif sehingga mencapai sasaran strategis perusahaan. Hal ini telah terbukti dimana, pada tahun 2015 Cahaya Abadi berhasil

Evaluasi KPKU tahun 20161

R A H A S I A

membukukan Laba sebesar Rp. 1.01 Triliun Rupiah yang meningkat 51% dari Laba tahun 2014 yang mencapai Rp. 663 Milyard.

3 Cahaya Abadi telah secara sistematis mendengarkan pelanggan untuk mendapatkan informasi yang dapat ditindaklanjuti, dengan berpedoman pada SK Direksi No. 150/KEP/DIR/VI/2016 Tgl 23 Juni 2016 Lampiran 73 Tentang SOP Pemasaran dan Lampiran 69 tentang SOP Mengelola Pelanggan dan Pemasok. Beberapa pendekatan yang dilakukan antara lain: membangun hubungan secara langsung dengan pelanggan melalui kunjungan langsung kepada pelanggan, melakukan even bersama misalnya gathering, olah raga bersama yang dilakukan oleh jajaran manajemen Cahaya Abadi. Proses ini telah dilaksansakan secara konsisten dan direview secara setahun sekali, dan diupadate sesuai kebutuhan, sehingga dapat meningkatkan intimacy pelanggan yang pada gilirannya dapat menjaga keberlangsungan bisnis perusahaan, terbukti tingkat kepuasan pelanggan meningkat dalam tiga tahun terakhir sesuai data result: grafik AKU 7.2.1 tingkat kepuasan pelanggan Askred,dan AKU 7.2.3tingkat kepuasan pelanggan surety bond.

4 Cahaya Abadi telah mempunyai sistem untuk mengkur , menganalisa, mereview dan meningkatkan kinerja melalui penggunaan data dan informasi melalui, AOS : Aksrindo Online System seperti Host to Host, Portal, Website, AIS : Cahaya Abadi Information System seperti EWS, AKMOS & SIMAK; ACS : Cahaya Abadi Core System seperti SAKURA-SISKA-ASA-SAPA-REASURANSI, Cahaya Abadi Support System seperti ARMIS (SDM), SAA (Keuangan ) , ROA & SMIR ( Management Risiko) pada semua tingkatan mulai dari Lever BOD, Divisi, Bagian dan di level Cabang/Area, serta menggunakan data pembanding untuk memastikan tingkat keunggulan sebagaimana visinya menjadi perusahaaan yang unggul. Penentuan dan penetapkan kinerja berdasarkan pedoman SK Direksi 150/2016 di tuangkan dalam Kontrak Manajamen serta menyampaikan hasil review triwulanan (contoh Memo kepada Dekom no 1365 tanggal 11 Agustus 016 perihal Laporan Penapaian KPI Direks. Memo kepada direksi no. 295 perihal Hasil Perhitungan KPI kantor Cabang dan Kantor Pusat TW-2 2016. Laporan Hasil Review KPI dan Laporan Kegiatan Program Kerja Divisi, dimonitor progress pencapaiannya secara bulanan menggunakan aplikasi EWS early warning system termasuk dalam bentuk aplikasi mobile (terkait Kinerja Premi, Klaim, Pendapatan dan Biaya (BOPO)) , kemudian di level operasional monitoring juga dapat menggunakan sistem aplikasi SIMAK yang dapat di akses pimpinan kantor pusat dan Cabang, Sehingga mampu mengantisipasi melalui tindak lanjut dan pengambilan keputusan yang cepat apabila diketemukan permasalahan dan pencapaian yang masih dibawah target kinerja atau dibawah pangsa pasar. Di level BOD juga secara rutin melakukan Review Mingguan, yang beberapa agendanya antara lain muncul dari pembahasan Rapat Review Divisi yang dikordinir oleh Coprporate Sekretary. Secara Triwulan juga dilakukan review Kinerja TW3 2016 seluruh kantor Cabang sesuai memo 640 / 2016 serta risalah rapat no 31/RR/DIR/ 2016 . Pelaksanaan review kinerja di level Cabang juga dilakukan mingguan contoh terjadi di kantor cabang kelas-1 cikini telah dilakukan review kinerja Mingguan Senin- Kinerja Pemasaran, Selasa - Kinerja Pertanggungan , Rabu - Kinerja Klaim dan Kamis- Kinerja Keuangan. Hal semua tersebut di atas menunjukan komitmen yang tinggi seluruh jajaran terkait pelaksanaan evaluasi serta review untuk memastikan tercapainaya sasaran dan program kerja CAHAYA ABADI secara menyeluruh terbukti hasil penilaian maturity proses proses Operasioanl secara IT terdapat 2 indikator yang scorenya di atas nilai 3,50 yaitu pengelolaan pelayanan pihak ketiga dan Data Monitoring dan Evaluasi kinerja.


R A H A S I A

5 Cahaya Abadi telah secara sistematis menilai kebutuhan akan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja, termasuk tingkat keterampilan, kompetensi dan tingkat pengawakannya mengacu pada Lampiran 26, SK Direksi No.150/KEP/DIR/VI/2016 tentang SOP Perencanaan Pegawai. Penilaian terhadap kebutuhan akan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja dalam rangka penguatan unit kerja pendukung utama pencapaian visi misi perusahaan, termasuk tingkat keterampilan, kompetensi dan tingkat pengawakannya didasarkan pada standar kebutuhan di tiap unit organisasi dan kantor cabang sesuai kelasnya, beban kerjanya, dan sasaran setiap unit organisasi tersebut, serta untuk mengantisipasi kehilangan tenaga kerja karena pensiun atau pemutusan hubungan kerja. Data kebutuhan kapbalitas dan kapasitas tenaga kerja selanjutnya diintegrasikan kedalam RKAP sehingga menjadi program kerja untuk pnerimaan tenaga kerja baru, maupun untuk proses pengisian posisi melalui mekanisme mutasi dan promosi. Proses ini telah dilaksanakan secara konsisten dibawah koordinasi Direktur SDM dan melibatkan pihak-pihak terkait. Terbukti, pada RKAP tahun 2016, Cahaya Abadi telah menganggarkan untuk kebutuhan rekrutmen tenaga kerja baru, untuk promosi maupun untuk mutasi, berdasarkan hasil penilaian atas kebutuhan jumlah dan kapabilitas tenaga kerja Cahaya Abadi. Proses yang sistematis dan diimplementasikan secara konsisten dan saling terintegrasi dapat menjamin ketersediaan tenaga kerja yang dibutuhkan sehingga perusahaan siap menghadapi perubahan bisnis dan lingkungan untuk pengembangan dan keberlangsungan perusahaan.

6 Cahaya Abadi telah secara sistematis dan efektif meningkatkan proses kerjanya untuk meningkatkan kualitas/kinerja produk, kinerja proses, dan kinerja bisnis serta untuk mengurangi variabilitas, melalui langkah-langkah sbb.:1. Indentifikasi sistem kerja & target kerja; 2. Membandingkan output dan target; 3. Mengukur efektifitas dengan menggunakan perspektif pengukuran. 4. Menetapkan standar parameter; 5. Mengevaluasi desain kinerja. 6. Melakukan perbaikan/improvement proses kerja. Proses ini telah dilaksankan secara konsisten. Terbukti pada bulan Juni tahun 2016 telah diterbitkan revisi dan improvement terhadap 84 Pedoman dan SOP-SOP Cahaya Abadi yang telah ditetapkan dengan SK Direksi Nomor: 150/KEP/DIR/VI/2016 tentang Perubahan Buku Pedoman Tata Laksana Bidang Administratif dan Operasional PT (Persero) Cahaya Abadi. SOP dan Pedoman tersebut, merupakan improvement dari SOP atau Pedoman yang telah ada sebelumnya, untuk meningkatkan kualitas kinerja proses-proses kerja utama Cahaya Abadi.

The most significant OPPORTUNITY FOR IMPROVEMENT

Dimensi PROSES:

No Key Themes OPPORTUNITY FOR IMPROVEMENT

1 Walaupun Senior Leaders telah melakukan praktek pergantian kepemimpinan pada berbagai tingkatan organisasi dan melakukan kaderisasi, namun praktek tersebut belum dilakukan secara sistematis. Hal ini karena proses ini belum didukung dengan sistem/pedoman suksesi kepemimpinan dan kaderisasi yang komprehensif. Terbukti, misalnya, tidak ditemukan adanya dokumen rencana suksesi per posisi kritikal tertentu, tidak ditemukan juga adanya ukuran-ukuran terkait keberhasilan kaderisasi pimpinan Cahaya Abadi. Tanpa pedoman sistematis, maka dikhawatirkan, Askindro akan kesulitan untuk menghasilkan pimpinan perusahaan yang berkualitas dan handal di setiap lini organisasi, yang pada gilirannya dapat menghambat pencapaian Visi Cahaya Abadi.


R A H A S I A

2 Walaupun Cahaya Abadi telah memiliki sistem penyusunan rencana strategis sesuai Pedoman Penyusunan Rencana Jangka Panjang Perusahaan sesuia Surat Keputusan Direksi Nomo 15/KEP/DIR/VI/2016, Lampiran 25, dan telah menyusun rencana jangka panjang perusahaan 2016-2020, namun deployment rencana strategis tersebut kepada level cabang masih belum optimal, terbukti beberapa Kantor Cabang tidak memiliki rencana jangka panjang ataupun rencana bisnis. Kantor Cabang lebih memfokuskan diri pada pencapaian target-target dan program yang bersiafat jangka pendek dalam RKAP mereka, seperti pencapaian target premi, pencapaian target penyelesaian claim dsb. Sedangkan program-programyang bersifat jangka penjang belum ada pembahsannya di Kantor Cabang. Deployemen rencana jangka panjang atau rencana bisnis ke level Kantor Cabang yang diberi otoritas mengelola bisnis di area yang telah ditentukan, dapat mempercepat pencapaian sasarn startegis Cahaya Abadi yaitu menjadi 3 Besar Asuransi Umum Domestik di tahun 2020.

3 Walaupun Cahaya Abadi melakukan pengukuran kepuasan pelanggan dan engagement pelanggan, dan mampu menangkap informasi yang dapat ditindaklanjuti, untuk digunakan dalam upaya melampaui harapan pelanggan dan mengamankan keterikatan pelanggan untuk jangka waktu yang lama, dengan cara: 1. Mengidentifikasi Suara Pelanggan melalui tatap muka, telpon, email, web dan media social; 2. Mengelompokkan suara pelanggan berdasarkan jenis produk; 3. Menganalisis data suara pelanggan; 4. Mengevaluasi hasil analisis suara pelanggan dan menindaklanjuti hasil evaluasi; 5. Melaporkan ke Direksi; 6. Monitoring & Evaluasi Tindak Lanjut, namun metode belum konsisten dilaksanakan terbukti bahwa belum ditemukan tindak lanjut atas informasi suara pelanggan hasil pengukuran, sehingga Cahaya Abadi akan mengalami hambatan dalam upaya meningkatlkan layanan kepada pelanggan yang dapat melampaui persyaratan dan harapannya.

4 Walaupun CAHAYA ABADI telah melakukan evaluasi (review) kinerja dan kapabilitas perusahaan dan memanfaatkan ukuran ukuran kinerja utama melalui :RUPS, Evaluasi kinerja Periodik Triwulan antara Dekom, BOD & anak perusahaan, Rapat DEKOM (min 1 bln sekali) , Raker tingkat Korporate (antara Direksi, Divisi & AMD) 1 Tahu 7 kali, RADIR Mingguan , Rapat Kepala Divisi Mingguan, BOD dan BOD dan Divisi Review berkala, Dan Review Kinerja AMD Mingguan. Serta Menggunakan Tools antara lain EWS (Early Morning system untuk monitoring dan pengendalian pencapaian progress Premi, Klaim, Pendapatan dan Biaya Operasional), namun di beberapa unit Divisi atau Cabang belum didapat informasi mengenai :progress pencapaian aktivitas program kerja yang mendukung pencapaian KPI, baik didapat dari monitorring bulanan maupun monitoring mingguan, sehingga tidak dapat memastikan keberhasilan pencapaian program kerja , serta memastikan korelasi pencapaian target KPI dengan pencapaian kegiatan program kerja masing-masing.Identifikasi telusur leading indikator kinerja sebagai penyebab tidak tercapaiannya beberapa lagging indikaor kinerja, sehingga akan meyulitkan untuk fokus mengambil keputusan tindakan perbaikan dan koreksi serta menentukan prioritas tindak lanjut.

5 Walaupun Cahaya Abadi telah mengorganisasikan dan mengelola tenaga kerjanya untuk kebutuhan perisahaan, misalnya dengan menempatkan tenaga-tenaga muda(junior) pada crtical positions di bidang pemasaran dan teknik dan operasional untuk memperkuat kompetensi inti perusahaan dan untuk pengembangan produk dan layanan bisnis serta


R A H A S I A

mengembangkan dan mendayagunakan kapasitas, namum Cahaya Abadi belum secara sistematis memberikan pembekalan kepada mereka untuk dapat secara aktif dan produktif memberikan solusi bisnis yang berpengaruh langsung pada pengembangan dan kelangsungan usaha Cahaya Abadi. Pendekatan sistemtis dalam mengorganisasikan dan mengelola tenaga kerja seperti melalui pembekalan yang terstruktur kepada para tenaga junior dapat meningkatkan derajat kesiapan mereka sekaligus kemampuan dan mentalitas mereka untuk melaksanakan misi perusahaan secara seksama dalam tempo yang jauh lebih cepat dibandingkan dengan tenaga kerja pesaing, dan lebih fit dalam mengkapitalisasi potensi/peluang bisnis di area-area tempat mereka bekerja (P.2.b).

6 Walaupun Cahaya Abadi telah memiliki sistem/pedoman mengelola pelanggan dan pemasok sebagaimana SK Direksi Nomor: 150/KEP/DIR/VI/2016, namun implementasinya belum sepenuhnya konsisten sehingga belum memberikan efek pada peningkatan kinerja Cahaya Abadi.yang signfikan. Hal ini terbukti, misalnya, dengan menurunnya jumlah Perjanjian Kerjasama (PKS) jejaring bisnis korporat dari 373 menjadi 131. Jika kondisi ini tidak dapat segera diknedalikan, dikhawatirkan akan berdampak pada kegagalan pencapaian sasaran stratgis perusahaan yakni menjadi 3 Besar Asurasi Umum Domestik di tahun 2020.

Dimensi HASIL:

No Key Themes STRENGTHS

1 CAHAYA ABADI telah melaporkan hasil-hasil proses, sebanyak 284 data, dengan hasil: sebanyak 29 data (10%) mempunyai level excellence, 174 data (61%) mempunyai level good, sebanyak 72 data (25%) mempunyai trend meningkat (sustain), 103 data (36%) mempunyai trend rata-rata membaik (favourable) dan 57 data(20%) mempunyai trend mendatar (flat),189 data (67%) mempunyai data pembanding dengan 85 data (30%) berada diatas competitor (leading).

No Key Themes OPPORTUNITY FOR IMPROVEMENT

2 Walaupun CAHAYA ABADI telah melaporkan Hasil-hasil proses, sebanyak 284 data, namun sebanyak 78 data kinerja (27%) mempunyai level poor, 24 data (8%) menunjukkan trend rata-rata memburuk (unfavourable), 23 data (8%) menunjukkan tren menurun dan 5 data(2%) tanpa data trend, 95 data (33%) tidak mempunyai data pembanding dan masih ada 21 data belum dilaporkan sesuai dengan surat Nomor S-445/D7.MBU/10/2016 tanggal 14 Oktober 2016 perihal Pelaksanaan Asesmen Implementasi Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) BUMN Tahun 2016, sehingga Cahaya Abadi masih mempunyai peluang untuk memperbaiki hasil-hasil bisnis perusahaan.


R A H A S I A

KEY FACTORS

P.1.Gambaran Umum Perusahaan.

P.1.a. Lingkungan Organisasi

NO FAKTOR UTAMA DESKRIPSI

1 Produk yang ditawarkan 1. Penjaminan KUR 2. Asuransi Kredit 3. Suretyship

2 Tingkat relatif penting produk a. Penjaminan KUR (Leader dalam market KUR, 44.86% kontribusi pada Laba perusahaan)

b. Asuransi Kredit (Leader dalam industry asuransi kredit, kontribusi Premi terhadap premi Non KUR: 55.36%)

c. Suretyship (Menjadi leader dalam pasar suretyship nasional, Menjamin/menanggung proyek-proyek infrastruktur berskala besar nasional, Kontribusi premi terhadap premi total non KUR: 17.45%)

3 Mekanisme penyampaian produk dan Layanan Utama

a. LangsungMenyampaikan produk secara langsung kepada pengguna jasa melalui kunjungan/presentasi, surat atau media promosi dan kegiatan pemasaran lainnya yang dilakukan internal perusahaan (Kantor Pusat dan Kantor Cabang). Pengguna jasa: Perbankan/Lembaga Keuangan Non Bank, Pemilik Proyek (Obligee), Importir, Eksportir dan Kontraktor.

b. Tidak langsungMenyampaikan produk kepada pengguna jasa dilakukan melalui jasa Perantara Asuransi yang sesuai dengan ketentuan yang telah dipersyaratkan oleh perusahaan, yaitu: Agen.

4 Visi, Misi,Tata nilai, Tujuan, Budaya perusahaan

Visi Perusahaan

“Menjadi Perusahaan penanggung risiko yang unggul dengan layanan global guna mendukung perekonomian nasional”

Unggul: terkemuka dalam kegiatan usahanya dibandingkan perusahaan pesaing

Layanan Global: Perusahaan tertanggung milik WNI, berdomisili di Indonesia dan memiliki obyek usaha/proyek yang berlokasi di luar negeri, atau Perusahaan tertanggung milik WNA, berdomisili di luar negeri yang memiliki obyek usaha/proyek di wilayah Republik Indonesia.

Sasaran Utama: Earning After Tax (EAT) dan Return on Equity (ROE). Pada tahun 2015 perusahaan menganggarkan EAT sebesar


R A H A S I A


Rp. 1 Trilyun dan ROE sebesar minimal 14,2%.

Misi Perusahaan

• Menjalankan kegiatan usaha penanggungan risiko yang mendukung pembangunan ekonomi nasional terutama program Pemerintah dalam pengembangan UMKMK dan usaha korporasi lainnya;

• Menjalankan kegiatan usaha penanggungan risiko dengan layanan global;

• Memberikan manfaat kepada para pemangku kepentingan (stakeholders) dengan menerapkan tata kelola perusahaan yang baik, Sistem Pengendalian Intern (SPI) dan Manajemen Risiko.

Budaya Perusahaan:Integritas, Profesional, Kerjasama, Inovasi & Unggul.

5 Kompetensi Inti Perusahaan Pengembangan produk & layanan bisnis, Kemampuan mengembangkan & mendayagunakan kapasitas, Kemampuan memberikan solusi bisnis.

6 Profil tenaga kerja Berdasarkan masa kerja: Pegawai dengan masa kerja ≤ 5 tahun sebanyak 571 orang (66,55%), > 5 – 10 tahun, sebanyak 44 orang (5,13%), >10 – 15 tahun sebanyak 30 orang (3,50%), > 15 – 20 tahun sebanyak 118 orang, (13,75%), > 20 – 25 tahun sebanyak 36 orang (4,20%), > 25 – 30 tahun sebanyak 48 orang (5,59%), > 30 – 35 tahun, sebanyak 111 orang (12,94%).

Berdasarkan pendidikan formal: SLTA sebanyak 48 orang (5,59%), jenjang, pendidikan Diploma sebanyak 62 orang (7,23%), jenjang pendidikan S1 sebanyak 696 orang (81,12%) dan jenjang, pendidikan S2/S3 sebanyak 52 orang (6,06%);

Berdasarkan umur: ≤ 25 tahun sebanyak 127 orang (14,80%), umur > 26-35 tahun, sebanyak 400 orang (46,62%), umur > 36 – 45 tahun sebanyak 190 orang (22,14%), dan umur > 46 – 55 tahun, sebanyak 141 orang (16,43%)

7 Faktor utama yang mempengaruhi keterikatan tenaga kerja

Elemen Engagement: kebanggaan CAHAYA ABADI sebagai BUMN, remunerasi/kesejahteraan kelangsungan hidup perusahaan

Elemen Satisfaction: peninjauan/kenaikan gaji, pengakuan/apresiasi terhadap prestasi kerja kesempatan untuk mengemukakan pendapat

8 Keragaman tenaga kerja dan jenis pekerjaan

Berdasarkan fungsi pekerjaan Pegawai yang berada pada fungsi Pemasaran sebanyak 152 orang (17,61%), Teknik & Operasional sebanyak 580 orang (67,20%), Perencanaan & Pengembangan sebanyak 8 orang (0,92%), Pengawasan sebanyak 19 orang (2,20%), Manajemen Risiko & Kepatuhan


R A H A S I A


sebanyak 12 orang (1,39%), SDM sebanyak 23 orang (2,66%), Reasuransi sebanyak 13 orang (1,50%), Sekretaris Perusahaan sebanyak 19 orang (2,20%), Teknologi Informasi sebanyak 21 orang (2,43%), Keuangan & Akuntansi sebanyak 16 orang (1,85%), Hukum & Pemulihan Asset sebanyak 10 orang (1,15%), Investasi sebanyak 7orang (0,81%), Koordinator Wilayah sebanyak 13 orang (1,50%) dan PKBL sebanyak 7 orang (0,81%).

Berdasarkan jabatan, Pegawai untuk posisi Division Head sebanyak 17 orang (2,11%), posisi Deputy Division Head sebanyak 37 orang (4,60%) posisi Area Managing Director sebanyak 60 orang (7,46%), posisi Vice Area Managing Director sebanyak 5 orang (0,62%), posisi Deputy Area Managing Director sebanyak 207 (25,75%) orang, posisi Assistan Deputy Area Managing Director sebanyak 39 orang (4,85%), dan posisi Staff atau lainnya sebanyak 439 orang (54,60%)

9 Serikat pekerja Serikat Pekerja Karyawan CAHAYA ABADI (SPCA)

10 Benefit yang diterima karyawan

Jaminan kesehatan, Jaminan keselamatan dan keamanan kerja, Jaminan sosial tenaga kerja, Pensiun dan tunjangan hari tua, Cuti (keagamaan, melahirkan & kedukaan), Penyediaan sarana dan prasarana untuk mendukung kelancaran kerja serta rekreasi.

11 Teknologi dan Fasilitas utama Fasilitas: Program Aplikasi sebagai fasilitas pelengkap alat produksi sebagai berikut : SISKA (Sistem Komputerisasi Askred), SAS (Sistem Aplikasi Suretyship), SAKURA (Sistem Aplikasi KUR Cahaya Abadi), CareTech untuk Asuransi Umum. Teknologi: Teknologi Jaringan Komunikasi Data menggunakan Multi Protocol Label Switching(MPLS), Hardware: Network/LAN, Digitalswitch dan Workstation, Database yang terkoneksi dengan seluruh Kantor Cahaya Abadi (sentralisasi Database). Intranet sebagai sarana komunikasi dan informasi internal perusahaan; Peralatan Utama: alat komunikasi dan komputer stand-alone/notebook serta jaringan internet dan Wifi

12 Peraturan & perundangan UU Perasuransian (UU No. 40/2014), UU Perseroan Terbatas (UU No.40/2007), Peraturan OJK (POJK No. 2/POJK.05/2014), Keputusan Menteri Keuangan (No. 426/KMK.06/2003), Kebijakan Percepatan Pembangunan Sektor Riil & Pemberdayaan UMKM (Inpres N0.6/2007), UU Badan Usaha Milik Negara (UU No.19/2003), Permen Penerapan Tata Kelola Perusahaan Yang Baik (GCG) Pada BUMN (PER-01/MBU/2011 & PER-09/MBU/2012), Pedoman Audit Sistem Manajemen K3.

(Keamanan, Kesehatan dan Keselamatan Kerja) (Permen PER-05/MEN/1996), PP Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (PP No. 172/2014), Permen Pedoman Teknis Tata Cara Pemotongan, Penyetoran, dan Pelaporan Pajak Penghasilan Pasal 21 dan 26 (PER-32/PJ/2015)


R A H A S I A

P.1.b. Hubungan Organisasi


13 Struktur organisasi Surat Keputusan Direksi PT (Persero) Asuransi Kredit Indonesia No. : 101/KEP/DIR/V/2015 tanggal 18 Mei 2015 tentang Struktur Organisasi PT (Persero) Asuransi Kredit Indonesia beserta perubahannya yang menjadi satu kesatuan yaitu No. : 149/KEP/DIR/VII/2016 tanggal 23 Juni 2016.

14 Tata kelola perusahaan Cahaya Abadi telah membakukan pedoman penerapan GCG sesuai Surat Keputusan Direksi No.157/KEP/DIR/VII/2015 tanggal 31 Juli 2015. Selanjutnya Cahaya Abadi juga telah membentuk Tim Penerapan & Koordinasi dan Tim Evaluator GCG 2015 sesuai dengan Surat Keputusan Direksi No. 145/KEP/DIR/VII/2015 tanggal 27 Juli 2015 dan sebagai perwujudan komitmen penerapan GCG, maka Dewan Komisaris, Direksi dan segenap Pegawai menandatangani Code of Conduct (COCdan pakta integritas bagi pejabat perusahaan setiap tahun.

15 Hubungan pertanggung jawaban

Direksi bertanggung jawab pada RUPS, manajemen bertanggung jawab pada Direksi.

16 Segmen pasar utama 1. Suretyship,2. Asuransi Kredit dan3. Penjaminan KUR

17 Pelanggan utama Pelanggan utama Suretyship: Obligee, Principal, Perbankan dan Mitra lainnya; Asuransi Kredit :Bank Pemerintah,Bank Daerah,Bank Swasta, LKBB; Penjaminan KUR: Bank Pemerintah,Bank Daerah dan Bank Lain yang ditunjuk Pemerintah

18 Persyaratan & harapan pelanggan

Proses klaim semakin cepat & mudah, Tarif rate dan premi bisa lebih kompetitif, Komunikasi dgn pelanggan/mitra dapat ditingkatkan, Kecepatan proses administrasi lebih ditingkatkan, Proses penerbitan polis dapat lebih cepat

19 Tipe pemasok & partner: Asosiasi Profesi, Instansi Pemerintah, perbankan dan LKBB, perusahaan asuransi co-leader

20 Persyaratan & harapan pemangku kepentingan

1. Pencapaian KPI2. Peningkatan kulaitas hidup masyakat3. Kepatuhan pada regulasi

21 Peran pemasok, Distributor & mitra dalam menciptakan nilai tambah

Berfungsi sebagai elemen pendukung upaya perusahaan untuk melaksanakan kegiatan akseptasi pertanggungan risiko dengan volume yang terus bertumbuh.

22 Hubungan dengan pemasok Melalui pertemuan/rapat, surat menyurat, email, telepon dan media komunikasi lainnya.

23 Persyaratan Key Supply Chain Persyaratan utama rantai pasokan perusahaan adanya reciprocal/manfaat yang diperoleh oleh kedua belah pihak.


R A H A S I A

P.2.Lingkungan Perusahaan.

P.2.a. Lingkungan Kompetitif


24 Posisi Kompotitive dan Market Share

Pasar Asurasni relatif kompetitif. Market Share KUR: 52.58%; Market Share Askred: 55%, dan Suretyship: 31%;

25 Jumlah Kompetitor Penjaminan KUR: 1 kompetitor, Askred: 4 Kompetitor; Suretyship: 75 Kompetitor;

26 Perubahan utama yang mempengaruhi situasi persaingan

Jumah Ekuitas, Jumlah Outlet, Rating/Pengakuan Industri, Aset Investasi, RBC.

27 Jenis data & sumber pembanding

Jabindo, Asei dan Jamkrindonesia serta beberapa data yang diperoleh dari AAUI, OJK, Perbankan dan Asosiasi Profesi, Biro Pusat Statistik, Lembaga Riset Independen, Media Masa dan internet.

P.2.b. Hubungan Strategik


28 Tantangan strategis Bisnis: (i) Potensi dan kapasitas akseptasi asuransi umum belum maksimal (TB1). (ii)Kontribusi bisnis komersial sebagai alternatif pengganti KUR belum optimal (TB2); (iii) Pemberdayaan etos inovasi & optimalisasi kinerja anak perusahaan untuk mengembangkan bisnis. (TB3);

Operasional: (i) Peran TI dalam fungsi teknis operasional & layanan terintegrasi akan menguatkan posisi perusahaan; (ii) Product bundling dengan harga jual ekonomis untuk memenuhi harapan pelanggan(TO2);

SDM: a. Kompetensi SDM yang berorientasi pasar masih rendah. (TS1) b. Efektifitas struktur organisasi dengan sistem TI terintegrasi sebagai pendukung utama (TS2); Talent Management (TS3); Belum optimalnya SDM sebagai mitra strategis, employee champion dan agen perubahan (TS4).

Tanggung Jawab Sosial: Belum optimalnya konversi kegiatan sosial perusahaan terhadap aspek citra perusahaan sebagai upaya penguatan posisi perusahaan dalam industri (TT1);

29 Keunggulan Strategis Bisnis: Kapasitas bisnis Cahaya Abadi yang besar sangat menunjang kemampuan akseptasi dan kepercayaan mitra bisnis. Equity yang dimiliki Cahaya Abadi per September 2015 sebesar Rp 9,002 trilyun; dukungan penuh dari Pemerintah untuk PSO; Operasional: standar operasional prosedur (SOP) yang lengkap; Didukung oleh 60 outlet layanan (kantor cabang) yang tersebar di seluruh wilayah provinsi di Indonesia; Organisasi Matriks; Sistem Database tersentralisasi dan terintegrasi secara online. SDM: Tenaga SDM dengan tingkat pendidikan formal S1 sebanyak 696 orang (81,12% dari total pegawai) dan didukung oleh


R A H A S I A


tenaga ahli sesuai dengan ketentuan regulator antara lain Ahli Asuransi Indonesia Kerugian sebanyak 6 orang, Ajun Ahli Asuransi Indonesia Kerugian sebanyak 55 orang, Aktuaris sebanyak 2 orang serta tenaga ahli lainnya (PIA / QIA / CRGP /CRMP / CRMO / CA / RFA) sebanyak 59 orang.Tanggung Jawab Sosial: pertumbuhan volume tanggungjawab sosial perusahaan memiliki korelasi positif dengan peningkatan kinerja perusahaan yang terus bertumbuh.(KC2)

P.2.c. Sistem Peningkatan Kinerja


30 Sistem peningkatan kinerja & pembelajaran

Joint KPI dengan pendekatan SMART; Evaluasi rutin di tingkat cabang dan Divisional Bulanan; Evaluasi kinerja nasional melaui rapat kerja triwulanan; Evaluasi rutin bulanan antara direksi dan komisaris; Evaluasi tingkat kesehatan korporasi melalui PMK No.53/2012.; Penetapan Rencana Tindak Lanjut Perusahaan; Penetapan Joint KPI antar fungsi kerja berbasis balanced scorecard; Pembelajaran Organisasi melalui peningkatan mutu GCG, dan penerapan KPKU.


R A H A S I A

Kategori 1 : Kepemimpinan

1.1. Kepemimpinan Senior

Item Ref Strengths

1.1.a.1.1 Senior Leaders Cahaya Abadi telah menentukan Visi Perusahaan secara sistematis dan efektif, yaitu “Menjadi Perusahaan penanggung risiko yang unggul dengan layanan global guna mendukung perekonomian nasional”, yang dituangkan pada RJPP Cahaya Abadi Tahun 2013-2017 dan pada tahun 2016 visi tersebut di kukuhkan kembali dengan mengacu pada Pedoman Penyusunan Visi dan Nilai Budaya Korporasi Cahaya Abadi Nomor 256/KEP/DOR/XII/2015, sekaligus melakukan penyesuaian periode perencanaannya dan sasaran strategisnya, untuk merespon dinamika lingkungan dan penyempurnaan, yang semula sasaran di tahun 2017 adalah “Memiliki 7 (tujuh) perusahaan anak yang bergerak di bidang usaha yang terkait dengan penanggungan risiko” maka pada RJPP 2016-2020, sasaran menjadi 3 Besar Penguasaan Pangsa Pasar Asuransi Umum Domestik. Sistem ini juga telah diintegrasikan dengan sistem perencanaan perusahaan, sehingga Visi tersebut telah dijabarkan kedalam indikator keberhasilan dan strategi Cahaya Abadi hingga kurun waktu tahun 2030, yang dibagi menjadi 3 periode sbb.: Periode I 2016-2020 dengan sasaran seperti dijelaskan di atas; Periode II 2021-20125 Menjadi Dominator Industri Asuransi Umum Domestik; Periode III 2026-2030 dengan sasaran menjadi Trend Setter Bisnis Asuransi Umum Domestik dan Mitra Utama Penanggung Risiko dalam bisnis global. Hal ini selaras dengan Nilai Inti KPKU yaitu Kepemimpinan yang visioner.

1.1.a.3.2.1 Pimpinan Senior Cahaya Abadi telah secara sistematis membangun iklim organisasi yang fokus untuk mencapai misi perusahaan, peningkatan kinerja, peningkatan kualitas kepemimpinan dan pembelajaran individu dan organisasi, dengan cara antara lain: 1.penyusunan RJPP dan RKAP yang berkualitas; 2 Penyusunan kebijakan KPI termasuk Join KPI; 3. perancangan organisasi yang dianggap tepat untuk menjalankan strategi perusahaan; 4. Internalisasi budaya Cahaya Abadi; 5. Pengendalian implentasi program kerja Cahaya Abadi secara sistematis; 7. Pelaksanaan rencana tindak lanjut; 8. pemberian penghargaan dan pengakuan kepada tenga kerja yang telah menujukkan pencapaian kinerja terbaik. Sistem ini telah dilaksanakan secara konsisten dibawah koordinasi Kepala Divisi Manajemen Bisnis dan divelausi secara reguler dan diimprove sesuai kebutuhan. Konsistensi implementasi kebijakan/sistem ini akan berdampak pada meningkatnya engagement tenaga kerja dan pencapaian visi Cahaya Abadi.

1.1.a.3.2.2 Pimpinan senior Cahaya Abadi telah secara sistematis membangun budaya kerja yang konsisten menumbuhkan pengalaman positif bagi pelanggan dan mendorong keterikatan hubungan emosional (engagement) dengan pelanggan, dengan pendekatan sbb.: 1. Mengidentifikasi terhadap keluhan yang masuk, dan menetapkan dengan jelas unit kerja penanggungjawabnya. 2.Menyampaikan pengaduan dan keluhan berdasarkan jenis permasalahannya kepada unit kerja terkait, dan unit kerja tersebut menyiapkan solusi/tanggapan atas keluhan. 3. Melakukan monitoring penanganan dan penyelesaian pengaduan dari unit kerja terkait oleh Sekper. 4. Menyajikan tanggapan/solusi kepada


R A H A S I A

Item Ref Strengths

pengadu, dan membuat rekapitulasi laporan pengaduan secara berkala. Pendekatan ini terbukti efektif yang ditunjukkan dengan indeks keterikatan pelanggan yang semakin meningkat dalam tiga tahun terkahir baik pelanggan Askred (AKU 7.2.11), Pelanggan Suretyship (AKU 7.2.12)maupun pelanggan KUR (AKU 7.2.13).

1.1.a.3.2.3 Pemimpin Senior Cahaya Abadi telah secara sistematis dan konsisten membangun iklim organisasi yang inovatif, cerdas mengelola risiko, fokus untuk mencapai sasaran startegis dan perusahaan dan terwujudnya organsasi yang lincah/adaptif untuk menyesuaikan diri dengan perubahan, dengan cara mempelajari perubahan dinamika lingkungan usaha, mengidentifikasi peluang maupun risiko usaha, menangkap peluang dengan pengembangan inovasi produk baru, mengelola risiko usaha secara cerdas. Contohnya, Inovasi Produk Asuransi Mikro, (Rumahku, Warisanku, Stop Usaha), Askredag Supply Chain. Konsistensi penerapan proses ini akan mendorong pertumbuhan usaha Cahaya Abadi sehingga mencapai sasaran strategisnya.

1.1.b.2.3 Ketika menetapkan ekspektasi/target kinerja perusahaan, Pimpinan senior Cahaya Abadi telah fokus pada penciptaan dan penyeimbangan nilai bagi pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya ke dalam sasaran kinerja perusahaan, dengan secara sistematis menggunakan pendekatan balanced scorecard sesuai SK Dir No. 150/KEP/DIR/VI/2016 tentang Pedoman Penyusunan KPI, dimana kepentingan key stakehoders Cahaya Abadi diakomodasi secara seimbang dalam KPI dan target yang dikelompokkan kedalam 4 perspektif: Perspektif Keuangan (untuk pemegang saham), Perspektif Pelanggan (untuk pelanggan), Perspektif Proses Internal (Vendor, Publik, dll), Perspektif Learning and Growth (untuk SDM). KPI Direksi dan Pimpinan Senior Cahaya Abadi untuk periode tahun 2015 maupun tahun 2016 telah menggunakan Balanced ScoreCard. Penerapan metode balanced score card yang sistematis, akan menciptakan value yang seimbang kepada key stakehodlers Cahaya Abadi.

Item Ref Opportunities For Improvement

1.1.a.3.4 Walaupun Senior Leaders telah melakukan praktek pergantian kepemimpina pada berbagai tingkatan organisasi dan kaderisasi, namun praktek tersebut belum dilakukan secara sistematis. Hal ini terbukti karena proses ini belum didukung dengan sistem/pedoman suksesi kepemimpinan dan kaderisasi yang sistematis. Misalnya, tidak ditemukan adanya dokumen rencana suksesi per posisi tertentu, tidak ditemukan juga ukuran-ukuran terkait keberhasilan kaderisasi pimpinan Cahaya Abadi. Tanpa pedoman sistematis, maka dikhawatirkan, Askindro akan kesulitan untuk menghasilkan pimpinan perusahaan yang handal di setiap lini dan area, yang pada gilirannya dapat menghambat pencapaian Visi Cahaya Abadi.

1.1.b.1.1 Walaupun pimpinan senior Cahaya Abadi telah berkomunikasi dan membangun keterikatan (engagement) dengan seluruh tenaga kerja dan pelanggan utama, melalui pendekatan Rapat dan Coffe Morning, namun deployment sistem ini belum sepenuhnya konsisten dilaksanakan dan dikendalikan secara sistematis oleh pimpinan di setiap unit kerja. Tidak diperoleh laporan kinerja komunikasi pimpinan senior pada setiap unit kerja. Tanpa deploymen yang sepenuhnya konsisten dengan pengendalian yang sistematis, maka


R A H A S I A


kemungkinan akan menghambat keberhasilan engagemen tenaga kerja Cahaya Abadi.

1.1.b.1.2 Walaupun pimpinan senior Cahaya Abadi telah mendorong dirinya untuk terjadi komunikasi dua arah yang terbuka dan jujur, termasuk penggunaan sosial media yang efektif, melalui pendekatan Rapat dan termasuk pengunaan media sosial yaitu Twittter, namun deployment sistem ini belum sepenuhnya konsisten dilaksanakan dan dikendalikan secara sistematis oleh pimpinan di setiap unit kerja. Tidak diperoleh laporan kinerja komunikasi pimpinan senior dengan memanfaatkan media tersebut pada setiap unit kerja. Tanpa deploymen yang sepenuhnya konsisten dengan pengendalian yang sistematis, maka kemungkinan akan menghambat keberhasilan engagemen tenaga kerja Cahaya Abadi.

1.1.b.1.3 Meskipun pimpinan senior Cahaya Abadi telah mengkomunikasikan keputusan-keputusan penting perusahaan, melalui pendekatan Rapat, Intranet dan SADDAR (Sistem Arsip dan Dokumen Digital Cahaya Abadi), namun media ini ini belum dievaluasi efektifitasnya. Tidak diperoleh laporan kinerja efektifitas metode komunikasi tersebut dalam mengkomunikasikan keputusan-keputusan penting. Tanpa evaluasi efektifitas media dan metode komunikasi tersebut, maka kemungkinan metode tersebut sudah tidak valid lagi sehingga keputusan-keputas tidak dapat segera difahami dan dieksekusi pihak-pihak terkait.

1.2. Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan

Item Ref Strengths

1.2.a.1 Cahaya Abadi telah secara sistematis mengevaluasi dan mencapai akuntabilitas tindakan-tindakan direksi dan pimpinan senior dengan cara sbb.: 1. Membentuk Tim Monitoring Penerapan GCG; 2. Melakukan penunjukkan independen assesor; 3. Melaporkan hasil Assesment GCG kepada Direksi, Komisaris dan Pemegang Saham; 4. Memonitor dan menindaklanjuti hasil rekomendasi GCG (Area of Improvement). Proses ini telah dilaksakan secara konsisten dan efektif. Terbukti hasil penilaian GCG Cahaya Abadi semakin meningkat (AKU 7.4.10 Nilai GCG)

1.2.a.2 Cahaya Abadi mengevaluasi dan mencapai apsek – aspek utama sistem tata kelola terkait akuntabilitas fiskal antara lain melalui: 1) Menyusun anggaran pembayaran pajak; 2) Membayar Pajak sesuai ketentuan yang berlaku bagi masing-masing jenis pajak. 4) Mengirimkan hasil rekapitulasi seluruh pajak yang sudah disetor ke Kantor Pusat, oleh Kantor cabang paling lambat tanggal 20 bulan berikutnya, dan daftar nominatif faktur pajak paling lambat tanggal 16 bulan berikutnya. 5) Melaporkan pajak atas nama perusahaan oleh Kantor Pusat. 6) Proses pengawasan oleh Komisaris yang mengawasi pelaksanaan rencana kerja dan anggaran Perseroan serta menyampaikan hasil penilaian serta pendapatnya kepada RUPS. Disamping itu, akuntabilitas fiskal juga dievaluasi baik oleh AuditorInternal maupun Auditor Eksternal termasuk oleh BPKP dan Akuntan Publik. Laporan Pertanggungjawaban (Lap.Keuangan/Tahunan), Lap. Audit, Kebijakan dan peraturan perusahaan lainnya lainnya. 3. BOD & Pemimpin Senior melaksanakan kegiatan perusahaan mengacu kepada aspek akuntabilitas Fiskal yang telah ditetapkan.4. Perusahaan melakukan evaluasi, monitoring dan penilaian pemenuhan (compliance) atau kepatuhan aspek aspek akuntabilitas Fiskal yang dilaksanakan oleh unit independen (Komisaris,


R A H A S I A

Item Ref Strengths

Internal Audit, BPKP, Eksternal Audit, Lembaga Pajak). Proses telah diterapkan secara konsisten dengan melibatkan unit yang terkait.

1.2.b.1.1 Cahaya Abadi telah secara sistematis mengelola setiap dampak produk dan operasional yang merugikan masyarakat, dengan cara: 1. Melakukan identifikasi Dampak Produk/Aktivitas; 2. Melakukan pengukuran Hukum Produk/Aktivitas atas Dampak Buruk Produk Terhadap Masyarakat. 3. Melakukan Pengendalian Risiko Dampak Hukum Produk/Aktivitas; 4. Melakukan Pemantauan Risiko Dampak Hukum Produk/Aktivitas; 5. Perubahan Pedoman tentang Pengelolaan Dampak Hukum Produk & Operasional Perusahaan sesuai SK No. 238/KEP/DIR/XI/2015 tanggal 27 November 2015. Proses ini telah dilaksanakan secara konsisten dengan melibatkan berbagai pihak yang relevan.

1.2.b.2.1 Cahaya Abadi secara sistematis mendorong dan memastikan diterapkannya perilaku yang beretika dalam semua interaksi bisnis yang dilakukan dengan cara: 1. Menetapkan SK Direksi No. 155/KEP/DIR/VII/2015 tanggal 30 Juli 2015 tentang Penyempurnaan Pedoman Etika Bisnis dan Etika Kerja Code Of Conduct; 2. Melakukan sosialisasi secara periodik kepada segenap karyawan perusahaan Melakukan evaluasi atas penerapan COC. 3. Melakukan monitoring secara periodik terhadap pelaksanaan COC, sesuia SK Direksi No.155/KEP/DIR/VII/2015 tanggal 30 Juli 2015 tentang Pedoman Etika Bisnis dan Etika Kerja (Code of Conduct) PT (Persero) Asuransi Kredit Indonesia. Proses ini telah dilaksanakan secara konsisten dengan melibatkan berbagai pihak terkait di lingkungan Cahaya Abadi.

1.2.b.2.3 Cahaya Abadi telah secara sistematis memantau dan menindaklanjuti pelanggaran etika yang terjadi di perusahaan dengan mengacu pada SK Direksi No.155/KEP/DIR/VII/2015 tanggal 30 Juli 2015 tentang Pedoman Etika Bisnis dan Etika Kerja (Code of Conduct) PT (Persero) Asuransi Kredit Indonesia, melalui langakh-langah sbb.: 1. Melakukan sosialisasi secara periodik kepada segenap karyawan perusahaan; 2. Melakukan monitoring secara periodik terhadap pelaksanaan COC; 3. Memproses dugaan kasus pelanggaran etika yang terjadi; 4. memberikan sanksi terhadap pihak yang terbukti melanggar etika perusahaan; 5. Melakukan evaluasi dan improvement atas penerapan COC. Proses ini telah dilaksanakan secara konsisten oleh unit SDM dengan melibatkan Unit Satuan Pengawasan Intern serta pihak lain yang relevan.


1.2.b.1.2 Meskipun Cahaya Abadi telah mengantisipasi tuntutan/harapan masyarakat terhadap produk dan operasi perusahaan saat ini dan masa yang akan datang, dengan cara menjalankan manajemen risiko, namun proses tersebut belum terintegrasi dengan sistem lain yang relevan seperti sistem mendengarkan suara pelanggan dan sistem pengembangan produk. Integrasi sistem ini dengan sistem lain yang relevan akan membuat perusahaan lebih mampu menjaga sustainabilitasnya.

1.2.b.1.3 Meskipun Cahaya Abadi mempersiapkan diri secara proaktif mengantisipasi dampak produk dan operasional yang menjadi perhatian masyarakat, termasuk di dalamnya pelestarian sumber daya alam dan penggunaan proses manajemen rantai pasokan yang efektif, dengan menggunakan pendekatan manajemen risiko sesuai Lampiran 20 SK Direksi No. 150/KEP/DIR/VI/2016, Tgl 23 Juni 2016, tentang Pedoman Penerapan


R A H A S I A


Manajemen Risiko Korporat, namun sistem ini belum diinetgrasikan secara optimal dengan sistem lain yang relevan, misalnya dengan sistem pengadaan barang dan jasa dalam hal memastikan bahwa pemasok patuh pada ketentuan tentang menjaga kelestratian alam dan lingkungan, sistem mendengarkan suara pelanggan dalam hal mendapatkan informasi mengenai efek buruk produk bagi mereka. Sistem yang saling teringrasi secara optimal, akan memungkinkna Cahaya Abadi memperkuat peran sertanya dalam menajwab tantang di bidang tanggung jawab sosial.

1.2.c.1.1 Meskipun Cahaya Abadi menjadikan aspek kesejahteraan masyarakat sebagai bagian dari strategi dan kegiatan operasional sehari-hari perusahaan, dengan cara menyusun roadmap CSR dan memuat CSR dalam RJPP maupun RKAP, namun metode tersebut belum sistematis terbukti program-programnya tidak didefisnisikan secara spesifik dan ukuran output atau outcome-nya belum didefinisikan. Tanpa program kerja yang spesifik dan ukuran output yang terdefinisikan dengan jelas, maka dikhawatirkan pelaksanaan kegiatan CSR tidak menjawab tantangan strategis bidang tanggung jawab kemasyarakatan sebagaimana dinyatakan pada P.2.b. yaitu belum optimalnya konversi kegiatan sosial perusahaan terhadap aspek citra perusahaan sebagai upaya penguatan posisi perusahaan dalam industry.

1.2.c.2.1 Meskipun Cahaya Abadi telah secara aktif mendukung dan mengelola komunitas utama perusahaan, khususnya yang terkait dengan Program Kemitraan dan Bina Lingkungan, dengan cara: 1. Desk research/penelitian administratif terhadap berkas permohonan." 2. Pelaksanaan survey; 3. Pelaporan hasil survey dan analisis besarnya dana pembinaan; 4. Kesimpulan layak/tidaknya calon mitra binaan memperoleh dana pembinaan, namun pendekatan tersebut belum sepenuhnya sistematis, terbukti belum ada mekanisme pembinaan yang dilakukan Cahaya Abadi setelah persetujuan atas berkas permohonan kemitraan dan bina lingkungan. Tanpa mekanisme pembinaan terhadap komunitas yang didukung, maka kegiatan Cahaya Abadi hanyalah sekedar menjadi penyumbang dana, sehingga kurang punya kendali atas hasil dari penggunaan dana tersebut terhadap peningkatan kualitas komuniyas yang dibinanya.


R A H A S I A

Kategori 2 : Perencanaan Strategis

2.1. Pengembangan Strategi

Item Ref Strengths

2.1.a.1.1 Cahaya Abadi telah menyusun rencana strategis perusahaan dalam bentuk RJPP dan RKAP, secara sistematis dan efektif dengan berpedoman pada 1. SK Direksi No. 150/KEP/DIR/VI/2016, Tgl 23 Juni 2016 Lampiran 25 Tentang, Pedoman Penyusunan Rencana, Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) PT Cahaya Abadi dan 2. Kepmen No.102/MBU/2002. Langkah-langkah penyusunan rencana strategis Cahaya Abadi secara garis besar adalah sbb.: 1. Evaluasi Visi, Misi, dan Budaya Perusahaan; 2. Evaluasi Kinerja 5 Tahun yang Lalu; 3. Analisa Internal dan Eksternal, SWOT, PETS-C, SPACE, dll.); 4. Menentukan Kompetensi Inti, Sasaran, serta Strategi perusahaan; 5. Menentukan Kebijakan, Program Kerja, dan Proyeksi Keuangan. Proses ini telah dilaksanakan secara konsisten dibawah koordinasi Divisi ManBis dengan melibatkan Direksi, Komisaris dan unit-unit yang relevan. Pada Tahun 2015 telah diterbitkan RJPP 2015 - 2019, dan RKAP 2016. Perencanaan strategis yang sistematis dapat menjawab tantangan strategis Cahaya Abadi sebagaimana dunyatakan pada P.2.b.

2.1.a.1.5 Proses perencanaan strategis Cahaya Abadi telah memperhatikan periode waktu perencanaan yang telah ditetapkan, dimana untuk periode perencanaan Jangka Panjang, Cahaya Abadi mengacu pada SK Direksi No. 150/KEP/DIR/VI/2016 Tgl 23 Juni 2016 Lampiran 25 Tentang Pedoman Penyusunan Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP). Sedangkan untuk periode perencanaan jangka pendek (tahunan), Cahaya Abadi mengacu pada SK Direksi No. 150/KEP/DIR/VI/2016, Tgl 23 Juni 2016, Lampiran 26 tentang Pedoman Penyusunan RKAP & RTL. Didalam kedua kebijakan tersebut, telah ditegaskan mengenai ruang lingkup materi pembahasan pada masing-masing periode perencanaan. Misalnya: Untuk periode perencanaan Jangka Panjang (5 tahunan), maka Cahaya Abadi harus meyajikan Proyeksi Keuangan hingga 5 tahun kedepan. Sedangkan untuk periode perencanaan Jangka Pendek (1 tahunan) maka Cahaya Abadi harus menyajikan rincian rencana keuangan Cahaya Abadi pada tahun RKAP hingga ke level bulanan. Proses ini telah dilaksanakan secara konsisten yang dikoordinasikan oleh Divisi ManBis dan melibatkan Direksi dan Komisaris serta unit lain yang relevan.Proses ini juga direview setahun sekali serta diimprove sesuai kebutuhan. Proses perencanaan yang jelas dan sistematis untuk setiap periode waktu perencanaan dapat menuntun Cahaya Abadi dalam mengeksekusi rencana strategis secara efektif sehingga mencapai sasaran strategis perusahaan. Hal ini telah terbukti dimana, pada tahun 2015 Cahaya Abadi berhasil membukukan Laba sebesar Rp. 1.01 Triliun Rupiah yang meningkat 51% dari Laba tahun 2014 yang mencapai Rp. 663 Milyard.

2.1.a.6 Proses perencanaan strategi Cahaya Abadi telah secara sistematis memperhatikan kemampuan perusahaan untuk adaptif dengan tuntutan perubahan (agility) dan fleksibilitas operasional, dengan melakukan analisis sensitivitas dan proses proses perubahan RJPP, sebagaimana diatur pada Pedoman Penyusunan Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) Bab III tentang Data dan Analisa dari dan Bab VI tentang Perubahan RJPP. Proses ini telah dilaksanakan secara konsisten oleh Divisi MANBIS dengan melibatkan Direksi dan Komisaris serta unit lain yang relevan. Pada Tahun 2015, telah diterbitkan RJPP 2015-2017 yang merupakan revisi terhadap RJPP 2013-2017, yang dipicu oleh perubahan asumsi-asumsi dinamika lingkungan usaha Cahaya Abadi seperti Program KUR Pemerintah seiring pergantian Presiden Indonesia, dan capaian beberapa kinerja yang telah melampaui 20% dari target seperti EBITDA dan Aset.


R A H A S I A

Item Ref Strengths

2.1.a.2.2 Cahaya Abadi telah secara sistematis mengidentifikasi peluang strategis dengan menggunakan analisa SWOT yang dalam pelaksanaanya melibatkan seluruh pimpinan senior, dengan langkah-langkah sbb.: 1. Melakukan identifikasi peluang strategis dari internal dan eksternalyang berasal dari hasil review kinerja rutin maupun hasil analisis lingkungan eksternal & internal perusahaan, juga dari data/informasi lain, misalnya aspirasi pemegang saham, harapan pelanggan dan pemasok, mitra, kolaborator maupun informasi terkait pesaing. 2. Melakukan proses screening/identifikasi peluang strategis yang ada berdasarkan prioritas dan mendefinisikan ide/gagasan inovasi yang mungkin dilakukan. 3. Menetapkan alokasi sumber daya. Proses identifikasi peluang strategis yang sistematis ini telah dilaksanakan secara konsisten dan membuat Cahaya Abadi berhasil menemukan model bisnis baru dalam pengembangan bisnisnya yaitu berkolaborasi dengan Jamkrindo yang sebelumnya diposisikan sebagai pesaing. Dengan model kolaborasi ini Cahaya Abadi dan Jamkrindo berhasil memberikan pressure kepada pelanggan-pelanggan besar sehingga berhasil mendapatkan margin yang jauh lebih baik dibanding tahun-tahun sebelumnya.

2.1.a.2.3 Berdasarkan penilaian risiko yang cerdas, Cahaya Abadi secara sistematis menetapkan peluang strategis yang akan diambil, dengan menerapkan manajemen risiko cerdas. Terhadap peluang strategis yang telah diambil, dilakukan analisis risiko, dan berdasarkan kadar risko serta potensi benefitnya, Cahaya Abadi kemudian menentukan skala prioritas atas peluang strategis yang akan diambil. Berdasarkan hal tersebut, kemudian Cahaya Abadi menetapkan peluang strategis yang akan digarap Cahaya Abadi. Pada tahun 2015 dan 2016, peluang strategis yang diambil Cahaya Abadi antara lain adalah: Pembentukan Kantor Outlet Pemasaran Bersama (KOBP) dan Pengembangan Produk Asuransi Mikro Warisanku. Penetapan Peluang Strategis berdasarkan risiko cerdas lebih memberikan keyakinan untuk dicapainya sasaran strategis perusahaan secara optimal.

2.1.a.3.1.1 Cahaya Abadi secara sistematis mengumpulkan dan menganalisa data dan informasi yang menyangkut tantangan dan keunggulan strategis perusahaan, mengacu pada Pedoman Penyusunan Reancana Jangka Panjang Perushaan khususnya Bab III tentang Data dan Analisis, dengan langkah-langkah sbb.: 1. Mengumpulkan data dari sumber-sumber internal perusahaan seperti dari hasil kinerja bisnis muapun kinerja operasional perusahaan, dari wawancara, obrsevasi, ataupun kuesioner; dan dari sumber eksternal seperti dari web site, laporan tahunan perusahaan pembanding dan pesaing dll; 2. Melakukan analisis PEST-C, Anilsa Value Chain, GE Matrix dll. 3. Kemudian hasil berbagai analisis tersebut diolah dengan analisa SWOT. Hasil dari analisa tersebut adalah Tantangan Strategis dan Keunggulan Strategis Cahaya Abadi. Proses ini telah dilaksankan secara konsisten dan efektif dimana terbukti pada RJPP tahun 2015, Tantangan dan Keunggulan Strategis Cahaya Abadi telah didefinisikan pada RJPP 2015-2019, sebagaimana dinyatakan pada P.2.1.b.

2.1.a.3.1.2 Cahaya Abadi telah secara sistematis mengumpulkan dan menganalisa data dan informasi yang menyangkut risiko-risiko terkait dengan kelangsungan usaha atau kelangsungan hidup perusahaan dengan langkah-langkah sbb.: 1. melakukan analisa sensitivitas pada RJPP maupun RKAP; 2. Melakukan analisa risiko, terhadap setiap program utama perusahaan; 3. Menentukan rencana mitigasi risiko; 4. Menentukan early warning system. 5. mengukur dan mengendalikan risiko perusahaan berbasis data EWS. Proses ini telah dilaksanakan secara konsisten oleh kepala Divisi Manajemen Risiko. Contohnya: Analisis risiko dan mitigasinya telah dituangkan dalam RJPP 2016 - 2020 maupun RKAP tahun 2015 dan RKAP 2016; 2. Risk Register dan Laporan Top Ten Risk tahun 2015 dan tahun 2016. Proses manajemen risiko yang sistematis dan dilaksanakan secara konsiten, dapat


R A H A S I A

Item Ref Strengths

meningkatkan peluang keberhasilan Cahaya Abadi mencapai visi dan sasaran strategisnya.

2.1.a.4.2 Cahaya Abadi telah menentukan sistem kerjanya secara sistematis melaui 9 langkah dengan berpedoman pada SK Dir. No. 203/KEP/DIR/ IX/2015 tanggal 30 September 2015 tentang Penyesuaian SOP Desain Sistem Kerja & Proses Kerja. Langkah-langkah tersebut sbb.: 1.Mempersiapkan desain sistem; 2.Mendefinisikan rancangan teknis desain sistem; 3.Mendefinisikan standar sistem dan sumber daya sistem; 4.Menetapkan standar sistem dan sumber daya sistem; 5.Menetapkan desain sistem kerja yang spesifik; 6.Mengaitkan sistem kerja dengan sistem kerja lainnya (matrix sistem); 7.Menguatkan proses melalui dukungan TI; 8.Monitoring & evaluasi sistem kerja; 9.Melakukan tindak lanjut hasil monitoring & evaluasi sistem kerja. Proses ini telah dilaksanakan secara konsisten oleh Kepala Divisi ManBis dan telah dievaluasi secara reguler.

2.1.a.4.5 Cahaya Abadi telah secara sistematis menentukan kompetensi inti perusahaan dimasa mendatang melalui langkah langkah sbb.: 1. analisa value chain untuk menemukan kapabilitas perusahaan yang terbaik saat ini dan kapabilitas perusahaan yang harus paling menonjol dimasa depan; 2. analisa VARIO untuk mengidentifikasi dan menentukan sumberdaya perusahaan yang paling powerful saat ini dan di masa depan; 3. Pembahasan hasil tersebut dalam Focus Group Discussion. Hasil FGD kemudian dibahas oleh BOD dan komisaris untuk kemudian ditetapkan menjadi Kompetensi Inti Cahaya Abadi dimasa datang. Proses ini telah dilaksankan secra konsisten, dikoordinasikan oleh Kepala Divisi ManBis dengan melibatkan Direksi dan komisaris, juga melibatkan senior leaders lainnya. Hasilnya adalah rumusan kompetensi inti Cahaya Abadi sebagaimana dijelaskan pada P.1.a.2, yaitu: a. Pengembangan produk dan layanan bisnis; b. Kemampuan mengembangkan dan mendayagunakan kapasitas; c. kemampuan memberikan solusi bisnis.


2.1.a.1.6 Meskipun Cahaya Abadi telah memiliki sistem penyusunan rencana strategis sesuai Pedoman Penyusunan Rencana Jangka Panjang Perusahaan sesuia Surat Keputusan Direksi Nomo 15/KEP/DIR/VI/2016, Lampiran 25, dan telah menyusun rencana jangka panjang perusahaan 2016-2020, namun deployment rencana strategis tersebut kepada level cabang masih belum optimal, terbukti bahwa Kantor Cabang, lebih memfokuskan diri pada pencapaian target-target dan program yang bersiafat jangka pendek dalam RKAP mereka, seperti pencapaian target premi, pencapaian target penyelesaian claim dsb. Sedangkan program-program yang bersifat jangka penjang belum ada pembahsannya. Sebagai contoh, Kantor Cabang Aceh, Kantor Cabang Makasar, Kantor Cabang Solo, belum memiliki rencana jangka panjang di area masing masing untuk periode tahun 2016-2020. Deploymen rencana strategis kepada Managing Director Area sehingga mereka memiliki dan mengeksekusi rencana strategis di area masing-masing khususnya pada bisnis Asuransi Umum, dapat lebih seksama dalam mengkapitalisasi potensi bisnis di area masing-masing, yang pada gilirannya dapat meningkatkan peluang Cahaya Abadi menjadi 3 besar penguasaan pangsa pasar Asuransi Umum Domestik pada tahun 2020.

2.1.a.2.1 Walaupun Cahaya Abadi telah menciptakan lingkungan organisasi yang mendukung


R A H A S I A


inovasi dengan cara menerbitkan SOP Inovasi sesuai Lampiran 35 SK Direksi No. 150/KEP/DIR/VI/2016 Tgl 23 Juni 2016, dengan langkah-langkah sbb: 1. Mengidentifikasi peluang-peluang inovasi dan budaya perusahaan yang telah ada dan tumbuh di perusahaan; 2. Menetapkan inovasi sebagai salah satu parameter dalam KPI baik di tingkat korporat maupun divisional; 3. Melakukan pengukuran dan evaluasi atas pencapaian KPI secara periodic; 4. Merumuskan struktur atau kerangka budaya perusahaan, salah satunya inovasi dan cara pengembangannya; 5. Menginisiasi gagasan serta melakukan perubahan terus menerus untuk perbaikan dan pengembangan perusahaan namun implementasi kebijakan tersebut masih belum menyeluruh. Sebagai contoh, di Tahun 2015 maupun tahun 2016, tidak ada program inovasi untuk Kantor-Kantor Cabang Cahaya Abadi, baik Kantor Cabang Kelas 1, Kelas 2, Kelas 3, maupun Kelas 4. Implementasi Inovasi yang menyeleuruh, dapat memberikan peluang lebih tinggi bagi Cahaya Abadi untuk mencapai sasaran strategisnya yaitu menjadi nomor 3 besar Asuransi Umum Domestik di tahun 2020.

2.1.a.3.1.3 Meskipun Cahaya Abadi telah mengumpulkan dan menganalisa data dan informasi yang menyangkut ketidaktahuan atau terbatasnya jangkauan penglihatan (potential blind spot) dalam proses perencanaan strategi dan dalam memperoleh informasi yang penting bagi perusahaan, dengan mengacu pada BAB III Pedoman Penyusunan RJPP Askrindi, melalui pendekatan five forces analysis yang telah diterapkan untuk produk Askred dan Asum, namun deploymen proses tersebut belum komperehensif sebab belum dilengkapi dengan informasi terkait asumsi-asumsi yang digunakan perusahaan pesaing, sehingga tidak diketahui gap antara hasil analisa five forces dan informasi asumsi yang digunakan pesaing, dimana hal tersebut mencerminkan potensial blind spot Cahaya Abadi pada masing-masing produk tersebut. Lemahnya analisis blind spot dapat beresiko ketidak tercapaian sasaran strategis dan visi Cahaya Abadi.

2.1.a.3.1.4 Walaupun Cahaya Abadi telah mengumpulkan data dan melakukan analisis dalam penyusunan rencana strategis, antara lain analisa SWOT analisa PETS-C dll. namun tidak ditemukan bukti bahwa Cahaya Abadi memiliki pendekatan sistematis dalam menganalisa kemampuan Cahaya Abadi untuk pelaksanaan rencana strategis. Tidak ditemukan adanya prosedur ataupuan langkah-langkah spesifik analisis tersebut pada Pedoman Penyusunan Rencana Jangka Panjang Cahaya Abadi sesuai Lampiran 25, SK Direksi No. 150/KEP/DIR/VI/2016 Tgl 23 Juni 2016, Tentang Pedoman Penyusunan Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) PT Cahaya Abadi, juga tidak ditemukan adanya pembahasan analisis maupun kesimpulan mengenai kemampuan Cahaya Abadi untuk melaksanakan strategi, baik pada Dokumen RJPP 2013-2017 maupun pada dokumen RJPP 2016 -2020. Tanpa proses analisa yang sistematis atas kemampuan mengeksekusi strategi, maka dikhawatirkan Cahaya Abadi akan gagal melaksanakan strategi yang telah ditetapkannya.


R A H A S I A

2.2. Implementasi Strategi

Item Ref Strengths

2.2.a.1.1 Cahaya Abadi telah mengembangkan program kerjanya secara sistematis dengan berpedoman pada 1. SK Direksi No. 150/KEP/DIR/VI/2016, Tgl 23 Juni 2016 Lampiran 25 Tentang, Pedoman Penyusunan Rencana, Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) PT Cahaya Abadi dan 2. Kepmen No.102/MBU/2002; 3. SK Direksi No. 150/KEP/DIR/VI/2016, Tgl 23 Juni 2016, Lampiran 26 tentang Pedoman Penyusunan RKAP & RTL. Langkah-langkah pengembangan program kerja Cahaya Abadi secara garis besar adalah sbb.: 1. Menentukan sasaran utama & kebijakan utama korporat (Balanced Score Card); 2 Menentukan KPI Korporat/Divisi/Korwil; 3. Menentukan proker divisional dan sasaran KPI divisional; 4. Menentukan program kerja Kantor Cabang (RTL) dan sasaran KPI Kantor Cabang; 5. Evaluasi dan monitoring RKAP secara periodik. Proses ini telah dilaksankan secara konsisten, dan dievaluasi secara periodik antara lain melalui rapat Evaluasi Kinerja. Proses pengembangan program kerja yang sistematis dapat menghasilkan program kerja yang berkualitas dan menjamin eksekusi strategi yang efektif untuk mencapai sasaran strategis dan visi Cahaya Abadi.

2.2.a.2.2. Cahaya Abadi dapat memastikan bahwa Cahaya Abadi mampu mencapai hasil yang diharapkan dari program kerjanya, dengan cara sistematis dengan langkah-langkah sbb.: 1. Menyusun Indikator keberhasilan program kerja Korporat yang diukur secara SMART; 2. KPI Korporat ditandatangani dalam RUPS sebagai suatu Kontrak Manajemen antara BOD & BOC dengan PS; 3. Menurunkan KPI Korporat menjadi KPI masing-masing unit kerja; 4. Menetapkan bobot masing-masing indikator; 5. Divisi Manajemen Bisnis mengumpulkan KPI masing-masing unit kerja dan dilakukan pengecekan atas pemenuhan persyaratan KPI dari sisi target dan bobot; 6. Menetapkan KPI dalam SK Direksi; 7. Evaluasi KPI secara rutin periodik. Proses telah silaksanakan secara konsisten dibawah koordinasi Divisi Manajemen dan Bisnis, dan dievaluasi secara reguler. Telah dilakukan inovasi pada sistem ini dimana pada tahun 2016 mulai diberlakukan sistem Joint KPI, dimana suatu unit akan menjadi penanggung jawab utama KPI tersebut dengan bobot KPI tertentu, sedangkan unit lain bertindak sebagai support dengan bobot KPI yang lebih rendah dari unit penanggung jawab utama. Contohnya: KPI Market Share KUR untuk Divisi Penjaminan KUR diberi bobot 30%, sedangkan Korwil diberi bobot 9% untuk KPI yang sama.

2.2..3.1 Cahaya Abadi telah secara sistematis memastikan bahwa sumber daya finansial dan sumber daya lainnya tersedia untuk mendukung pencapaian program kerja, sekaligus memenuhi kewajiban saat ini, dengan cara: 1. Mengumpulkan data keuangan dan kinerja perusahaan periode sebelumnya; 2. Melakukan Raker untuk penyusunan RKAP; 3. Menyusun RKAP yang didalamnya termasuk proyeksi arus kas dan posisi keuangan untuk : kebutuhan belanja barang modal, kewajiban klaim yang harus dibayar, kebutuhan penambahan modal pada anak perusahaan, Rencana pemilikan perusahaan anak; 4. Melakukan pembahasan RKAP bersama Direksi dan Dewan Komisaris; 5. Melakukan pengesahan RKAP bersama Pemegang Saham; 6. Evaluasi dan monitoring tingkat pencapaiannya. Sistem ini telah dilaksanakan secara konsisten yang dikoordinasikan oleh Kepala Divisi Manajemen dan Bisnis dengan melibatkan Direksi dan Dewan Komisaris serta unit lain yang relevan. Proses ini telah menjawab tantangan strategis bidang bisnis sebagaimana dinyatakan pada P.2.b. antara lain Potensi dan kapasitas akseptasi asuransi umum belum maksimal.

2.2.a.3.2 Cahaya Abadi telah mengalokasikan sumber daya finansial maupun sumberdaya lainnya untuk mendukung pencapaian program kerja, dengan cara sistematis 1. Menyebarkan form isian Anggaran ke seluruh unit kerja; 2. Masing-masing unit kerja mengisi alokasi anggaran, diantaranya kebutuhan belanja modal berdasarkan pencapaian kinerja periode


R A H A S I A

Item Ref Strengths

sebelumnya, SDM, pelatihan dan kebutuhan penunjang lainnya; 3. Melakukan pengumpulan form isian; 4. Melakukan pembahasan kebutuhan alokasi anggaran masing-masing unit kerja dalam forum Raker RKAP; 5. Menetapan Anggaran masing-masing unit kerja; 6. Monitoring pelaksanaan dan pencapaiannya. Proses ini telah dilaksanakan secara konsisten dibawah kendali Divisi Keuangan dan Akuntansi, dan telah efektif yang dibuktikan dengan penetapan RKAP dan Rencana Tindak Lanjut masing masing unit kerja untuk tahun 2015, dan untuk tahun 2016. Proses yang sistematis dan terkendali dalam alokasi sumberdaya, dapat meningkatkan produktivitas sumberdaya dalam menciptakan value Cahaya Abadi.

2.2.a.3.3 Cahaya Abadi telah secara sistematis menilai dan mengelola risiko finansial dan risiko lainnya yang terkait dengan program kerja, untuk memastikan kemampuan financial perusahaan, dengan berpedoman pada SK Direksi No. 150/KEP/DIR/VI/2016, Tgl 23 Juni 2016 Lampiran 20 Tentang, Pedoman Penerapan Manajemen Risiko Korporat PT Cahaya Abadi, dengan langkah-langkah utama sbb.: A. Pengelolaan risiko transaksional : 1. Pengelolaan risiko transaksional seperti akseptasi U/W maupun Klaim menerapkan metode Four Eyes Principles; 2. Metode FEP dilakukan dengan cara memberikan risk review atas usulan permohonan oleh Risk Officer (RO) definitif KC; 3. Risk review dilakukan atas penutupanmelalui komite di KC maupun KP dengan limit kewenangan tertentu. B. Pengelolaan risiko non transaksional: 1. Pengelolaan risiko non transaksional dengan menerapkan Manajemen Risiko Korporat (Enterprise Risk Management/ERM); 2. Penerapan ERM menggunakan aplikasi berbasis web dimana Risk Contact Person (RCP) yang ditunjuk menginput data risiko di web sehingga diperoleh Risk Register masing-masing unit kerja; 3. Unit Manajemen Risiko (MR) memilah dan menetapkan risiko yang dinilai cukup riskan bagi perusahaan beserta langkah mitigasinya; 4. Melaksanakan FGD untuk menentukan Top Ten Risk beserta langkah mitigasinya; 5. Laporan final kepada Manajemen; 6. Memonitor tindak lanjut mitigasi top ten risk dan melakukan mitigasinya. C. Penetapan faktor-faktor yang signifikan mempengaruhi pencapaian kinerja perusahaan: 1. melakukan analisis sensitivitas pada RKAP/RJPP; 2. Menemukan hasil analisis sensitivitas dan memasukannya sebagai bagian dari perencanaan perusahaan; 3. Menerapkan mitigasi risiko dan mengevaluasi tindak lanjut; 4. mengukur kinerja secara rutin. Proses ini telah dilaksanakan secara konsisten terbukti dengan kinerja pengelolaan Risiko yang semakin baik sebagaimana ditunjukkan pada Realisasi program mitigasi risiko, berdasarkan besaran tingkat risiko (AKU 7.4.57).


2.2.a.4.2 Meskipun rencana strategis Cahaya Abadi telah mengantisipasi dampak potensial terhadap keberadaan tenaga kerja di perusahaan dan kemungkinan terjadi perubahan terkait dengan kebutuhan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja, melalui pendekatan manajemen SDM Cahaya Abadi dengan langkah langkah sbb.: 1. Menetapkan jumlah dan kompetensi yang dibutuhkan perusahaan (Jangka pendek, menengah dan panjang) sesuai dengan sasaran organisasi/perencanaan strategis (RKAP/RJPP); 2. Memenuhi jumlah SDM yang dibutuhkan melalui rekruitmen baru, prohire, mutasi & rotasi dengan model prioritas dan sesuai karakteristik wilayah/bisnis baik pegawai tetap maupun kontrak; 3. Melakukan pengembangan programprogram capacity building baik soft skill & hard skill sesuai dengan budaya perusahaan yang dilakukan secara tersentralisasi; 4. Pengembangan carier


R A H A S I A


path, remunerisasi dan reward system; 5. Evaluasi dan monitoring programprogram pengembangan SDM termasuk pengukuran indeks; kompetensi; enggagement SDM, Namun implementasi proses tersebut belum efektif, terbukti tingkat staffing organisasi Cahaya Abadi, baru mencapai 44.3 % per 31 Desember 2015, paska restrukturiasi organisasi Kantor-Kantor Cabang. Antisipasi yang sistematis atas perubahan kebutuhan kapasitas dan kapabilitas tenaga kerja seiring perubahan lingkungan internal dan eksternal usaha, dapat meminimalkan terjadinya risiko kegagalan mencapai sasaran strategis perusahaan.

2.2.a.5.2 Meskipun Cahaya Abadi telah secara efektif memastikan bahwa keseluruhan sistem pengukuran dan evaluasi program kerja dapat memperkuat keselarasan seluruh elemen perusahaan, dengan cara: 1. KPI Korporat di breakdown (cascading) menjadi KPI masingmasing unit kerja (Kantor Pusat dan Kantor Cabang); 2. Masing-masing unit kerja menyusun KPI dan ditandatangani oleh Kepala Unit Kerja (DH/DDH) dan diketahui/disetujui oleh Direktur bidang masing-masing; 3. Mengumpulkan KPI unit kerja kepada Divisi ManBis sebagai PIC; 4. Divisi Manbis mengajukan KPI unit kerja kepada Direksi untuk ditetapkan dalam SK Direksi; 5. Melakukan pengukuran dan evaluasi atas pencapaian KPI secara periodik; 6. Melakukan pelaporan atas pencapaian KPI; dan telah melakukan improvement dalam bentuk Revisi KPI Revisi KPI Kantor Pusat & Kantor Cabang dalam rangka penyelarasan dengan kondisi perusahaan; Namun belum secara sistematis diintegrasikan dengan sistem penilaian kinerja Individu. Terbukti bahwa tidak diperoleh informasi bahwa telah dilakukan revisi atas penilaian kinerja individu terkait dengan revisi KPI Kantor Pusat dan Kantor Cabang. Integrasi sistem penilaian kinerja perusahaan dengan sistem kinerja individu dan sistem lain yang relevan di lingkungan Cahaya Abadi, dapat meningkatkan peluang percepatan pencapaian sasaran strategis Cahaya Abadi, sekaligus menimalkan timbulnya biaya-biaya yang tidak diperlukan.

2.2.a.6.1 Jika keadaaan mengharuskan terjadi perubahan dan menuntut segera diterapkannya program baru, Cahaya Abadi telah memiliki parameter mengenai saat yang tepat untuk merevisi program kerja dan mengimplementasikannya. Hal itu telah diatur dalam pedoman sesuai SK Direksi No. 150/KEP/DIR/VI/2016, Tgl 23 Juni 2016, Lampiran 25 tentang Pedoman Penyusunan Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) PT Cahaya Abadi, dan pada Lampiran 26 tentang Pedoman Penyusunan RKAP dan RTL PT Cahaya Abadi. Namun demikian, tidak ditemukan adanya panduan yang spesifik mengenai mekanismemerevisi program kerja dalam kedua peraturan tersebut. Tidak ditemukan penjelasan dalam perarutran tsb. mengenailangkah-langkah apa yang harus ditempuh dalam revisi program kerja/RJPP ataupun program kerja pada RKAP. Tanpa pedoman sistematis dalam merevisi program kerja baik untuk RJPP maupun RKAP, maka dikhawatirkan dapat mengurangi kualitas revisi program kerja, yang pada gilirannya dapat menggagalkan pencapaian sasaran strategis Cahaya Abadi.

2.2.b.2 Walaupun Cahaya Abadi telah menyajikan data proyeksi kinerjanya pada RJPP 2016-2020 terkait ROE, EAT, dan Indeks Kepuasan Pelanggan, namun proyeksi tersebut belum dibandingkan dengan proyeksi kinerja pesaing. Tidak ditemukan bukti bahwa proyeksi


R A H A S I A


tersebut merupakan keputusan hasil pembandingan dengan proyeksi kinerja pesaing atau perusahaan sejenis. Disamping itu, dalam pedoman penyusunan RJPP Cahaya Abadi maupun pedoman penyusunan RKAP Cahaya Abadi, tidak ditemukan pula adanya prosedur/mekanisme penentuan proyeksi kinerja Cahaya Abadi dengan membandingkannya dengan proyeksi kinerja pesaing atau perusahaan sejenis. Proses penentuan proyeksi kinerja Cahaya Abadi yang tidak melalui mekanisme sistematis analisis pembandingan dengan proyeksi kinerja pesaing, maka dikhawatirkan Cahaya Abadi proyeksi yang ditetapkan tidak tepat sehingga akan membuat Cahaya Abadi gagal mencapai posisi 3 besar Asuransi Umum Domestik pada tahun 2020.


R A H A S I A

Kategori 3 : Fokus Pelanggan

3.1. Suara Pelanggan

Item Ref Strengths

3.1.a.1.1 Cahaya Abadi mendengarkan pelanggan untuk mendapatkan informasi yang dapat ditindaklanjuti, dengan cara: Menerima suara pelanggan melalui kunjungan langsung kuisioner, website, media sosial, dan perangkat komunikasi lainnya; Mengelompokkan data suara pelanggan berdasarkan jenis produk; Menganalisis data suara pelanggan; Mengevaluasi hasil analisis suara pelanggan; Menindak lanjuti informasi suara pelanggan yang telah dianalisis; Melaporkan ke Direksi dan Monitoring & Evaluasi Tindak Lanjut, metode telah efektif diimplementasikan, dan direview/dievaluasi dengan perbaikan membangun Call center sebagai media media komunikasi yang secara langsung dapat meresponse suara pelanggan berupa pengaduan. Informasi suara pelanggan dapat ditindak lanjuti antara lain berupa penyelesaian klaim, persyaratan yang dicantumkan dalam PKS dengan pelanggan dan hasil-hasil pengukuran indeks kepuasan pelanggan, sehingga Cahaya Abadi dapat memenuhi persyaratan dan harapan pelanggan.

3.1.a.2.1 Cahaya Abadi mendengarkan bekas pelanggan, calon pelanggan, dan pelanggan pesaing untuk memperoleh informasi yang dapat ditindaklanjuti dan untuk memperoleh umpan balik terkait kualitas/kinerja produk, dukungan layanan kepada pelanggan, dan kualitas/keberhasilan transaksi dengan pelanggan, dengan cara:Menerima suara calon pelanggan dilakukan dengan melakukan event-event marketing seperti gathering, sponsorship dan kunjungan, informasi yang diperoleh ditindak lanjuti dengan melakukan prospek kemudian memenuhi harapan pelanggan dalam memperbaiki klausul dalam PKS. Untuk Pelanggan pesaing mendengarkan suara pelanggan dilakukan dengan menyebar kuesioner kepada pelanggan internal sekaligus sebagai pelanggan pesaing, hasil mendengarkan suara pelanggan pesaing ini adalah diperolehnya tingkat kepuasan relative pelanggan pesaing, metode ini efektif diimplementasikan, dievaluasi dan diselaraskan dengan program kegiatan unit terkait, sehingga Cahaya Abadi dapat memenuhi persyaratan calon pelanggan dan meningkatkan pelayanan untuk menarik pelanggan baru atau mengakuisisi pelanggan pesaing, hal ini akan membawa dampak pada keberlangsungan bisnis perusahaan.

3.1.b.1.1 Cahaya Abadi menentukan kepuasan dan keterikatan (engagement) pelanggan, dengan cara melakukan survey dengan tahapan: mengeidentifikasi dan memilih pelanggan yang akan menjadi responden; membuat kuesioner; menyebarkan ke pelanggan sebagai responden; mengumpulkan kuesioner dan melakukan pengolahan data; melakukan evaluasi dan menghitung kepuadan dan keterikatan pelanggan; membuat laporan dan menyampaikan ke direksi untuk disetujui, metode efektif dilaksanakan, dan secara periodic direview bersamaan dengan rapat pelaksanaan survey, metode ini telah efektif menghasilkan tingkat kepuasan dan keterikatan pelanggan dalam bentuk laporan hasil survey yang sidayahkan oleh direksi, sehingga Cahaya Abadi dapat mengukur tingkat kepuasan dan keterikatan pelanggan untuk menjaga bisnis perusahaan tetap berjalan.

3.1.b.2.1 Cahaya Abadi memperoleh informasi mengenai kepuasan pelanggan relatif dibandingkan kepuasan pelanggan pesaing, dengan cara: memilih pelanggan eksisting yang sekaligus menjadi pelanggan pesaing; membuat kuesioner untuk pelanggan internal dan pelanggan pesaing; melakukan survey dengan membagikan kuesioner; mengumpulkan kuesioner dan


R A H A S I A

Item Ref Strengths

mengolah (analisa dan evaluasi) untuk menentukan kepuasan pelanggan relative terhadap pesaing; membuat laporan dan menyampaikan ke direksi untuk mendpat persetujuan, metoda ini telah diterapkan dengan konsisten, direview dan dievaluasi secara periodic setahun sekali bersamaan dengan pembahasan pelaksanaan survey, metode terbukti efektif dengan terselesaikannya laporan hasil survey, sehingga Cahaya Abadi dapat mengetahui tingkat kepuasan pelanggan relative terhadap pesaing, hal ini akan mendorong upaya perbaikan untuk melampaui persyaratan dan harapan pelanggan.


3.1.c.1.3 Walaupun Cahaya Abadi telah mempunyai metode mendengarkan suara pelanggan dengan menggunakan media social atau teknologimetode tersebut berbasis web, dengan cara; 1.Mengidentifikasi Suara Pelanggan melalui web dan media social; 2. Mengelompokkan suara pelanggan berdasarkan jenis produk; 3. Menganalisis data suara pelanggan; 4. Mengevaluasi hasil analisis suara pelanggan dan menindaklanjuti hasil evaluasi; 5. Melaporkan ke Direksi; 6. Monitoring & Evaluasi Tindak Lanjut, namun cara tersebut belum sistematis terbukti tidak ditemukannya indicator hasil evaluasi suara pelanggan yang dihimpun dari web, sehingga CAHAYA ABADI belum dapat mengetahui efektifitas media social yang digunakan, hal ini akan menghambat upaya memenuhi persyaratan dan harapan pelanggan..

3.1.b.1.3 Walaupun Cahaya Abadi telah mempunyai metode untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan yang mampu menangkap informasi yang dapat ditindak lanjuti, untuk digunakan dalam melampaui harapan pelanggan dan mengamankan keterikatan pelanggan, dengan cara: 1. Mengidentifikasi Suara Pelanggan melalui tatap muka, telpon, email, web dan media social; 2. Mengelompokkan suara pelanggan berdasarkan jenis produk; 3. Menganalisis data suara pelanggan; 4. Mengevaluasi hasil analisis suara pelanggan dan menindaklanjuti hasil evaluasi; 5. Melaporkan ke Direksi; 6. Monitoring & Evaluasi Tindak Lanjut, namun cara tersebut belum konsisten terbukti belum ditemukannya rencana tindak lanjut atas masukan (umpan balik) dari pelanggan untuk meningkatkan kinerja pelayanan kepada pelanggan, sehingga Cahaya Abadi akan mengalami hambatan dalam upaya peningkatkan pelayanan yang dapat melampaui persyaratan dan harapan pelanggan.

3.1.b.2.2 Walaupun Cahaya Abadi telah mempunyai metode memperoleh informasi kepuasan relatif pelanggan dibandingkan tingkat kepuasan pelanggan dari perusahaan lainnya yang menyediakan produk sejenis atau terhadap benchmarks industry, dengan cara : Mengidentifikasi Suara Pelanggan melalui web dan media social; Mengelompokkan suara pelanggan berdasarkan jenis produk; Menganalisis data suara pelanggan; Mengevaluasi hasil analisis suara pelanggan dan menindaklanjuti hasil evaluasi; Melaporkan ke Direksi; Monitoring & Evaluasi Tindak Lanjut, namun metode tersebut belum sistematis terbukti tidak ditemukannya indicator kepuasan pelanggan relative terhadap pelanggan perusahaan sejenis atau benchmark, sehingga Cahaya Abadi akan mengalami hambatan dalam upaya meningkatkan kepuasan pelanggan, hal ini akan berdampak pada upaya memenuhan persyaratan pelanggan.

3.1.b.3.2 Walaupun Cahaya Abadi melakukan pengukuran ketidakpuasan tersebut mampu menangkap informasi yang dapat ditindaklanjuti untuk digunakan dalam memenuhi persyaratan pelanggan dan melampaui harapan mereka di masa mendatang, dengan cara: Mengidentifikasi Suara Pelanggan melalui tatap muka, telpon, email, web dan media


R A H A S I A


social; Mengelompokkan suara pelanggan berdasarkan jenis produk; Menganalisis data suara pelanggan; Mengevaluasi hasil analisis suara pelanggan dan menindaklanjuti hasil evaluasi; Melaporkan ke Direksi; Monitoring & Evaluasi Tindak Lanjut, namun metode tersebut belum efektif sebagai pembelajaran perbaikan dimasa datang, terbukti tingkat ketidak puasan pelanggan KUR dan Askred pencapaian tahun lalu lebih baik dari tahun sekarang (level poor) dan pertumbuhan yang rata-rata memburuk (unfavorable), sehingga Cahaya Abadi akan mengalami hambatan dalam upaya memenuhi persyaratan dan harapan pelanggan

3.2. Keterikatan Pelanggan

Item Ref Strengths

3.2.a.2.1 Cahaya Abadi telah secara sistematis membuat pelanggan mudah mencari informasi dan mendapatkan dukungan, dengan cara: menyediakan media yang dapat diakses oleh pelanggan berupa nomor telepon/fax, kotak suara, membangun web site dan call center; Mempersiapkan materi informasi yang mungkin dibutuhkan oleh pelanggan; mensosialisasikan media yang telah disediakan ke pelanggan; melakukan evaluasi terhadap kinerja masing-masing media akses yang disediakan, metode ini telah diterapkan dengan konsisten, dievaluasi dan diselaraskan dengan proses-proses lain dalam perusahaan, terbukti efek penyediaan media ini dapat meningkatkan kepuasan dan keterikatan pelanggan (diantaranya ditunjukan Grafik AKU 7.2.3 Indeks Kepuasan Pelanggan Suretyship, dan AKU 7.2.11 Indeks Keterikatan Pelanggan Askred), sehingga Cahaya Abadi dapat meningkatkan pemenuhan persyaratan dan harapan pelanggan.

3.2.b.1.1.1 Cahaya Abadi telah secara sistematis memasarkan, membangun, dan mengelola hubungan dengan pelanggan untuk mencapai, akuisisi pelanggan dan menumbuhkan pangsa pasar, dengan cara: melakukan event-event bersama pelanggan, diantaranya gathering, turnamen golf dll; memberi penjelasan kepada pelanggan maupun calon pelanggan atas keunggulan produk dan layanan yang ditawarkan; melakukan analisa terhadap hasil akhir setiap event untuk melihat efektivitasnya, metode ini telah diimplementasikan secara konsisten, direview/ dievaluasi dalam periode waktu tertentu, metode terbukti efektif yang diindikasikan (dengan indicator) penambahan pelanggan yang meningkat (lihat AKU 7.2.15 Perkembangan Bank Induk Askred Baru), sehingga Cahaya Abadi dapat menangkap peluang dengan menambahkan pelanggan eksisting.

3.2.b.1.1.2 Cahaya Abadi telah secara sistematis memasarkan, membangun, dan mengelola hubungan dengan pelanggan untuk mencapai retensi pelanggan, memenuhi persyaratan dan melampaui harapan pelanggan di setiap tahapan siklus hidup pelanggan, dengan cara: melakukan kunjungan ke pelanggan; menggali informasi pelanggan dengan tatapmuka atau bertemu langsung dengan pelanggan; menevaluasi suara pelanggan dan menindak lanjuti suara pelanggan, metode ini telah efektif diimplementasikan terbukti adanya peningkatan pelanggan-pelanggan eksisting, sehingga Cahaya Abadi dapat meningkatkan daya saing perusahaan, hal ini akan dapat menjada keberlangsungan bisnis perusahaan.

3.2.a.1.1.3 Cahaya Abadi telah secara sistematis memasarkan, membangun, dan mengelola hubungan dengan pelanggan untuk mencapai meningkatkan keterikatan pelanggan dengan perusahaan, dengan cara:Melaksanakan event2 tertentu dengan pelanggan misalnya


R A H A S I A

Item Ref Strengths

gathering atau main folf bersama, baik secara personal touch (kunjungan pejabat atau petugas marketing), mempercepat pemenuhan SLA klaim sesuai dengan harapan pelanggan, metode ini telah efektif dilaksanakan terbukti bahwa indeks keterikatan pelanggan membaik (lihat grafik AKU 7.2.12 Indeks Keterikatan Pelanggan Suretyship; AKU 7.2.13 Indeks Keterikatan Pelanggan KUR; AKU 7.2.14 Indeks Keterikatan Pelanggan Asuransi Umum) menunjukan kenaikan trend-nya, sehingga Cahaya Abadi dapat meningkatkan upaya pencapaian kinerja perusahaan.


3.2.b.2.4 Walaupun Cahaya Abadi memanfaatkan media sosial untuk meningkatkan keterikatan pelanggan dan hubungan antara pelanggan dengan perusahaan, dengan cara:Mengidentifikasi Informasi; Mengelompokkan informasi; Menganalisis informasi; Penyampaian informasi, namun metode tersebut belum konsisten diterapkan, terbukti tidak ditemukannya tidak lanjut informasi melalui media social atau berbasi web, yang telah dirancang untuk mengevaluasi peningkatan keterikatan pelanggan, sehingga Cahaya Abadi akan mengalami hambatan dalam mengetahui efektifitas penyediaan sarana informasi berbasis media social atau web terhadapan upaya peningkatan pelayanan kepada pelanggan.

3.2.b.2.1 WalaupunCahaya Abadi telah mengelola komplain pelanggan dengan cara melakasanakan SOP Penyelesaian Keluhan dan Pengaduan Nasabah; Lampiran 68 SK Direksi No. 150/KEP/DIR/VI/2016 tanggal 23 Juni 2016, namun belum dilakukan secara konsisten terbutkti belum ditemukan hasil-hasil pengelolaan komplain pelanggan yang dilaporkan pada kategori hasil, berupa grafik Keluhan / Komplain pelanggan, sehingga Cahaya Abadi mengalami hambatan dalam mememnuhi persyaratan dan harapan pelanggan.

3.2.b.2.2 WalaupunCahaya Abadi dalam memastikan bahwa seluruh komplain pelanggan terselesaikan secara tepat dan efektif, dengan mengimplementasikan SOP Penyelesaian Keluhan dan Pengaduan Nasabah; Lampiran 68 SK Direksi No. 150/KEP/DIR/VI/2016 tanggal 23 Juni 2016, dengan melakukan pemantauan pengananan dan penyelesaian pengaduan, namun metod ini belum diterapkan secara konsisten, terbutkti belum ada hasil pemantauan penyelesaian pengaduan yang dilaporkan dalam kriteria hasil-hasil bisnis perusahaan, sehingga Cahaya Abadi belum dapat mengukur efektifitas penanganan keluhan pelanggan.

3.2.b.2.3 WalaupunCahaya Abadi telah mengelola komplain pelanggan yang memungkinkan untuk memulihkan kembali kepercayaan pelanggan kepada perusahaan, meningkatkan kepuasan dan keterikatan pelanggan, dengan melakukan pemantauan dan memenuhi keluhan pelanggan sesuasi dengan SOP Penyelesaian Keluhan dan Pengaduan Nasabah; Lampiran 68 SK Direksi No. 150/KEP/DIR/VI/2016 tanggal 23 Juni 2016, pda penyelesaian keluhan pelanggan, namun metode ini belum konsisten diimplementasikan terbukti belum ada hasil-hasil tindak lanjut yang dilaporkan dan ditindak lanjuti, sehingga Cahaya Abadi belum dapat memberikan pelayanan yang dapat melampau persyaratan dan harapan pelanggan.


R A H A S I A

Kategori 4 : Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan

4.1. Pengukuran, Analisis dan Perbaikan Kinerja

Item Ref Strengths

4.1.a1.1 CAHAYA ABADI telah secara sistematis memilih, mengumpulkan, menyelaraskan dan mengintegrasikan data & informasi untuk menelusuri operasional harian & kinerja perusahaan secara keseluruhan, termasuk pencapaian kemajuan sasaran straetegis dan program kerja menggunakan beberapa system aplikasi yang terdiri dari :: a) AOS : Aksrindo Online System seperti Host to Host, Portal, Website ; b) AIS : Cahaya Abadi Information System seperti SIMAK, AKMOS & EWS yang didalamnya terdapat fungsi monitoring. c) ACS : Cahaya Abadi Core System seperti SAKURA-SISKA-ASA-SAPA-REASURANSI, d. ASS : Cahaya Abadi Support System seperti ARMIS (SDM), SAA (Keuangan ), ROA & SMIR ( Management Risiko) Sehingga dapat mengetahui pencapaian sasaran strategis dan sasaran operasional perusahaan.

4.1.a.1.4 Cahaya Abadi telah secara sistematis memanfaatkan data dan informasi untuk mendukung pengambilan keputusan dan melakukan inovasi, dengan cara:(1) Mengidentifikasi data dan informasi yang mendukung pengambilan keputusan dan inovasi,(2) Memanfaatkan data dan informasi dalam proses pengambilan keputusan dan inovasi,(3) Melakukan pengukuran atas keputusan dan inovasi yang dihasilkan.(4) Melakukan tindak lanjut atas hasil pengukuranProses ini telah dilaksanakan secara konsisten sejak tahun 2012 dengan penanggung jawab proses antara lain: Kepala Divisi Man Bisnis, Kepala Divisi Pertanggungan, Kepala Divisi KUR, Kepala Divisi Pemasaran Askred, Kepala Divisi Pemasaran Suretyship, dan AMD Kantor Cabang. Proses ini telah direview dan diimprove, salah satunya dengan Penerapan early warning system dalam memantau perkembangan kinerja Kantor Cabang. Proses ini terbukti efektif yang ditunjukkan dengan peningkatan kinerja inovasi produk (AKU 7.1.72) dan Inovasi Proses (AKU 7.1.73).

4.1.a.2.1 CAHAYA ABADI memilih dan memastikan efektifitas pemanfatan data dan informasi pembanding yang penting terkait usaha kredit maupunn suretyship antara lain ESEI, JASINDO, JAMKRIDO, Jasa Raharja Putera, ASKRIDA melalui a) SK Direksi 205/2015 tentang pedoman pengelolaan data dan informasi, ; b) Surat Edaran No.12/SE/DIR/2015 tentang pemanfaatan data dan informasi, sehingga efektif dapat dimanfaatkan untuk mendukung operasional, pengambilan keputusan strategis dan inovasi, terbukti pada category 7.5 pada tahun 2015 pangsa pasar Askred Grafik 7.5.47 dan pangsa pasar 7.5.48 pangsa pasar suretiship berada diatas pembanding competitor ASKRIDA & JASINDO.

4.1.b(1) CAHAYA ABADI mengevaluasi (review) kinerja dan kapabilitas perusahaan dan memanfaatkan ukuran ukuran kinerja utama melalui : RUPS ; Evaluasi kinerja Periodik Triwulan antara Dekom, BOD & anak perusahaan ; Rapat DEKOM (min 1 bln sekali) ; Raker tingkat Korporate (antara Direksi , Divisi & AMD) 1 Tahu 7 kali ; RADIR Mingguan; Rapat Kepala Divisi Mingguan , BOD dan BOD dan Divisi Review berkala ; Review KInerja AMD Mingguan yang pelaksanaannya antara lain : Hasil review triwulanan (contoh Memo kepada Dekom no 1365 tanggal 11 Agustus 016 perihal Laporan Penapaian KPI Direks. Memo kepada direksi no. 295 perihal Hasil Perhitungan KPI kantor Cabang dan Kantor Pusat TW-2 2016. Laporan Hasil Review KPI dan Laporan Kegiatan Program Kerja


R A H A S I A

Item Ref Strengths

Divisi, dimonitor progress pencapaiannya secara bulanan menggunakan aplikasi EWS early warning system termasuk dalam bentuk aplikasi mobile (terkait Kinerja Premi, Klaim, Pendapatan dan Biaya (BOPO) dan Sistem aplikasi keputusan berjenjang terkait Akseptasi maupun klaim , kemudian di level operasional monitoring juga dapat dilakukan melalui sistem aplikasi SIMAK yang dapat di akses pimpinan kantor pusat dan Cabang, Sehingga mampu mengantisipasi melalui tindak lanjut dan pengambilan keputusan yang cepat apabila diketemukan permasalahan dan pencapaian yang masih dibawah target kinerja atau dibawah pangsa pasar. Di level BOD juga secara rutin melakukan Review Mingguan, yang beberapa agendanya antara lain muncul dari pembahasan Rapat Review Divisi yang dikordinir oleh Coprporate Sekretary. Secara Triwulan juga dilakukan review Kinerja TW3 2016 seluruh kantor Cabang sesuai memo 640 / 2016 serta risalah rapat no 31/RR/DIR/ 2016 . Pelaksanaan review kinerja di level Cabang juga dilakukan mingguan contoh terjadi di kantor cabang kelas-1 cikini telah dilakukan review kinerja Mingguan Senin- Kinerja Pemasaran, Selasa - Kinerja Pertanggungan , Rabu - Kinerja Klaim dan Kamis- Kinerja Keuangan. Hal semua tersebut di atas menunjukan komitmen yang tinggi seluruh jajaran terkait pelaksanaan evaluasi serta review untuk memastikan tercapainaya sasaran dan program kerja CAHAYA ABADI secara menyeluruh terbukti hasil penilaian maturity proses proses Operasioanl secara IT terdapat 2 indikator yang scorenya di atas nilai 3,50 yaitu pengelolaan pelayanan pihak ketiga dan Data Monitoring dan Evaluasi kinerja.


4.1.a.1 Walaupun CAHAYA ABADI telah memilih dan memastikan efektifitas pemanfaatan data dan informasi suara pelanggan (termasuk Keluhan pelanggan) untuk membangun budaya yang lebih focus kepada pelanggan dan untuk mendukung keputusan strategis dan inovasi melalui a) survey, b). dukungan system aplikasi terkait data & Informasi pelanggan antara lain Hots to Host , SISKA (terkait Asuransi Kredit), SAS (suretyship) , SAPA & SAKURA (terkait KUR), dan didukung Memo NO.270/2015 Sistem Informasi Pelanggan (SIMPEL). c) Sistem aplikasi keputusan berjenjang terkait Akseptasi maupun klaim, namun masih sedikit informasi terkait pengolahan data & informasi keluhan pelanggan secara terintegrasi (premi, Klaim, penagihan, Reasuransi Incoming, Asuransi Umum, KUR ), mekanisme eskalasi distribusi secara cepat, perhitungan jumlah complain yang closed dan masih open serta mekanime monitoring progress complain, terbuktiketagori 7.2 belum bisa menyajikan kinerja terkait penganan keluhan pelanggan, serta terbukti SLA kecepatan proses penanganan klain Suretyshio 7.2.27 dan Klaim Askred 7.2.28 menunjukan trend yang negative. Sehingga akan mempengaruhi peningkatan ketidakpuasan pelanggan 7.2.2 Index Ketidakpuasan Askred dan 7.2.6 Indek Ketidakpuasan KUR.

4.1.a.3 Walaupun CAHAYA ABADI telah menggunakan data dan menghimpun informasi melalui media social seperti Group Diskusi Forbintek Cahaya Abadi, SIT-BNI, Diskusi Pegadaian, KUR BPD, Group WA antar BOD, Unit Divisi, Cabang melalui WA, Line, Facebook 4 channel group yang jumlahnya diatas 20 follower (FB Askrido Kantor Pusat 83 Follower) , Youtube ^ Channel Video paling tinggi 3,659 Pengunjung untuk lihat Company profile, LinkedIn 720 Member dan 174 karyawan terlibat, Namunmasih sedikit informasi mengenai Tujuan, Strategi dan Rencana Program komunikasi vis SOSMED serta hasil evaluasi efektifitas penggunaan social media yang resmi dikelola oleh PT. CAHAYA ABADI,


R A H A S I A


sehingga sulit untuk menentukan keberhasilan efektifitas pemanfaatan Social Media untuk berbagai kepentingan perusahaan, seperti pemanfaatan untuk corporate Brading, Corporate Communication, Customer Relationship, Public, Partner/Suppliar Relationship, Employee Relationship, Rekruitment etc.

4.1.b.2 Walaupun CAHAYA ABADI telah melakukan mengevaluasi (review) kinerja dan kapabilitas perusahaan dan memanfaatkan ukuran ukuran kinerja utama melalui: RUPS, Evaluasi kinerja Periodik Triwulan antara Dekom, BOD & anak perusahaan, Rapat DEKOM (min 1 bln sekali) , Raker tingkat Korporate (antara Direksi , Divisi & AMD) 1 Tahu 7 kali , RADIR Mingguan , Rapat Kepala Divisi Mingguan , BOD dan BOD dan Divisi Review berkala , Dan Review Kinerja AMD Mingguan. Serta Menggunakan Tools antara lain EWS (early Morning system untuk monitoring dan pengendalian pencapaian progress Premi, Klaim, Pendapatan dan Biaya Operasional) , namun di beberapa unit Divisi atau Cabang belum didapat informasi mengenai :a. Progress pencapaian aktivitas program kerja yang mendukung pencapaian KPI, baik

didapat dari monitoring bulanan maupun monitoring mingguan, sehingga tidak dapat memastikan keberhasilan pencapaian program kerja, serta memastikan korelasi significant pencapaian target KPI dengan pencapaian kegiatan program kerja masing-masing sebagai dasar evaluasi efektifitas pelaksanaan kegiatan program kerja.

b. Identifikasi telusur leading indikator kinerja sebagai penyebab tidak tercapaiannya beberapa lagging indikaor kinerja, sehingga akan meyulitkan untuk fokus mengambil keputusan tindakan perbaikan dan koreksi serta menentukan prioritas tindak lanjut.

c. Progress penyelesaian Program Mitigasi Risiko disebagian divisi & cabang yang dikorelasikan dengan profile pencapaian tingkat penurunan level risiko dari rencana level risiko yang ditargetkan sehingga akan sulit memastikan

4.1.b.4 Meskipun Cahaya Abadi telah memanfaatkan hasil review untuk menilai keberhasilan perusahaan, keunggulan daya saing, kesehatan keuangan dan kemajuan pencapaian sasaran strategis dan program kerja, melalui: (1) Melakukan Review Kinerja utama, pencapaian sasaran strategis, dan program kerja; (2) Mengukur kontribusi dan dampak dari kinerja terhadap faktor-faktor tersebut; (3) Melakukan analisa terhadap hasil ukuran-ukuran tersebut; (4) Menyimpulkan dan merekomendasikan hasil analisa ukuran kinerja, namun sistem ini belum dievaluasi dan di improve. Tidak ditemukan informasi bahwa sistem ini telah dievaluasi dan di improve, sehingga dikhawatirkan sistem ini sudah tidak relevan dan tidak memadai lagi untuk menilai keberhasilan perusahaan, keunggulan daya saing perusahaan, dll. seiring perubahan dinamika lingkungan usaha perusahaan.

4.2. Pengelolaan Informasi, Pengetahuan dan Teknologi Informasi

Item Ref Strengths

4.2.a.1.1 Cahaya Abadi telahsecara sistematis mengelola pengetahuan organisasi untuk mencapai pengumpulan dan transfer pengetahuan tenaga kerja (1) Memperoleh data/informasi/ melalui media/forum yang disediakan guna mendorong tenaga kerja untuk memberikan kontribusi berupa pengetahuan yang dimiliki (Transfer knowledge) dengan cara yang benar,(2) Melakukan Validasi Data yang terdiri dari kegiatan checker dan maker untuk memastikan kebenaran data,(3) Menyimpan Data/informasi/ yang sudah valid pada tempat dan media yang tepat,(4) Menggunaan/ mengolah/ menyajikan data/informasi/ melalui media / forum komunikasi yang dapat mendorong tenaga kerja memanfaatkan pengetahuan yang dimiliki


R A H A S I A

Item Ref Strengths

oleh tenagakerja lainnya dengan cara yang sesuai. Sistem ini telah dilaksanakan secara konsisten sejak tahun 2012 dan didukung dengan penggunaan sarana internet dan e-learning. Sistem ini juga telah terintegrasi dengan sistem pengembangan tenaga kerja Cahaya Abadi (5.2.c.1). Konsistensi impelemnetasi sistem ini dapat mengakselerasi pertumbuhan inovasi dan peningkatan kinerja Cahaya Abadi.

4.2.a.1.3 Cahaya Abadi telah secara sistematis menidentifikasi secara cepat, berbagi dan implementasi praktik terbaik, dengan cara: (1) Perusahaan menyimpan pengetahuansumbangan tenaga kerja, pelanggan, pemasok, mitra dan kolaborator dengan susunan sesuai nomenklaturnya;(2) Identifikasi praktik terbaik sesuai bidang kegiatan yang telah diatur dalam nomenklaturnya ;(3) Perusahaan menyediakan forum / media yang dapat digunakan berbagi praktik terbaik dengan tenaga kerja, pelanggan, pemasok, mitra dan kolaborator;(4) Merumuskan dan melaksanakanimplementasi praktik terbaik. Proses ini telah dilaksanakan secara konsisten sejak tahun 2012, dan telah dilakukan review kemudian dilakukan improvemen bahwa kegiatan sharing best practice dilaksakan juga melalui forum rapat direksi, coffee morning, rapat kerja dll.

4.2.b.1 CAHAYA ABADI telah mengelola data , informasi & Teknologi Informasi menggunakan Master Plan IT CAHAYA ABADI 2016 – 2020 Didalam MPTI juga berisi informasi terkait Kepemilikan dan ketersediaan Data & Informasi, Pengelolaan Infrastruktur IT, termasuk perangkat Lunak dan Keras. Anatara lain :AOS : Aksrindo Online System seperti Host to Host, Portal, Website ;AIS : Cahaya Abadi Information System seperti EWS, AKMOS & SIMAK ; ACS : Cahaya Abadi Core System seperti SAKURA (KUR) –SISKA (Askred) -SAS (suretyship) -SAPA (Askredag) –REAS (Reasuransi ), - ASUM (Asuransi Umum) ASS : Cahaya Abadi Support System seperti ARMES (SDM), SAA (Keuangan ) , ROA & SMIR ( Management Risiko) , SIAP (asset Management)Sehingga CAHAYA ABADI melalui IT memiliki kesiapan untuk mendukung pelaksanaan strategis antara lain : a) menjaga kesinambungan pertumbuhan bisnis eksisting melalui pengembangan layanan; b)mendayagunakan kapasitas untuk mendorong kontribusi sumber baru melalui pengembangan produk; c) penetrasi pasar melalui keragaman solusi bisnis berbasis penguatan infrastruktur jejaring usaha.

4.2.b.4 CAHAYA ABADI memastikan bahwa system hardware & software, data dan informasi tetap tersedia untuk secara efektif melayani pelanggan dan kebutuhan bisnis melalui SK Direksi No. 63/2014 perihal Pedoman Tata laksana Bidang Adinistratif dan SOP Penanggulangan Keadaan Darurat SIstem IT, dan telah dilaksanakan Kegiatan Simulasi menghadapi keadaan Darurat sesuai Memo 345/2016 Laporan Hasil Uji coba Keadaan darurat sistem Komputerisasi perusahaan yang hasilnya adalah waktu yang diperlukan untuk proses pengalihan dari system existing ke system darurat butuh waktu 3- sd 45 menit dari target 60 menit. Laporan kegiatan tersebut dituangkan dalam Berita Acara penanganan keadaan darurat Contoh tgl kegiatan uji coba yang dilakukan pada tanggal Sabtu 24 September 2016. Sehingga perusahaan memiliki kesiapan dan kemampuan dalam mengahadapai keadaan darurat .


R A H A S I A


4.2.1.2 Walaupun CAHAYA ABADI telah telah mengelola pengetahuan melalui SK Direksi NO.212/2013 tentang pedoman Pengelolaan Pengetahuan, serta pengelolaan Sistem Knowledge Management seperti e-Learning, SADDAR, SELARAS, system aplikasi PKBL/SCR, sharing dalam brefing Doa Pagi (Coffee Morning), Inhouse Training, namun masih sedikit informasi terkait dengan pengelolaan “BEST PRACTICE” , Transfer pengetahuan yang relevan kepada Pelanggan, Pemasok, Mitra & Kolaborator, yang meliputi integrasi sistem :- Mekanisme penentuan dan penetapan suatau Best Practice serta approval- Mekanisme Upload atau Penyimpanan Sumber Pengetahuan (best Practice, Inovasi,

Hasil Improvement , Data Benchmark dll. Kedalam system serta sistem validasi secara berjenjang.

- Pengelompokan Pengetahuan dan Penentuan sasaran pengguna (Pelanggan, Pemasok/Mitra, Pegawai, Umum etc)

- Mekanisme Akses untuk mengcapture pengetahuan .- Tingkat efektifitas manfaat sumber pengetahuan yang sering digunakan.sehingga pihak berkepentingan tidak dapat memanfaatkan dan mengoptimalkan materi pengetahuan secara efektif dan sistematis, terbukti belum tersaji informasi mengenai pencapaian indikator keberhasilan pengelolaan knowledge management serta masih sedikit informasi berkaitan dengan penetapan dan penentuan serta inventory Best Practice hasil pengalaman perusahaan selaras untuk memelihara kompetensi inti antara lain terkait kemampuan pengembangan produk, kemampuan memberikan solusi.

4.2.a.2.2. WalaupunCAHAYA ABADI telah mengelola data, informasi, dan pengetahuan organisasi untuk memenuhi karakteristikakurasi dengan cara: (1) Memperoleh data/informasi/ pengetahuan organisasi yang sesuai dengan kebutuhan, dari sumber yang kompeten dan dengan cara yang benar,(2) Melakukan Validasi Data yang terdiri dari kegiatan checker dan maker untuk memastikan kebenaran data,(3) Menyimpan Data/informasi/ pengetahuan organisasi yang sudah valid pada tempat dan media yang tepat,(4) Menggunaan/ mengolah/ menyajikan data/informasi/ pengetahuan organisasi dengan cara yang sesuai,namun deployment sistem ini belum sepenuhnya konsisten. Terbukti, tidak semua jenis data diperlakukan dengan proses tersebut. Misalnya, data eksternal yang bersumber dari media public (majalah ataupun media online) tidak dilakukan uji validitas sebelum digunakan sebagai masukan pada analisis yang akan digunakan Cahaya Abadi, atau sebelum di masukkan kedalam repository manajemen pengetahuan Cahaya Abadi. Tanpa konsistensi implementasi sistem ini, maka kulaitas data dan informasi yang dikelola atau digunakan Cahaya Abadi, dikhawatirkan tidak valid sehingga dapat mengarah pada kesimpulan atau keputusan yang kurang tepat, yang dapat merugikan Cahaya Abadi.

4.2.a.2.3 Walaupun CAHAYA ABADI telah mengelola data, informasi, dan pengetahuan organisasi untuk memenuhi karakteristik Integritas dan Reliabilitas dengan cara: (1) Memperoleh data/informasi/ pengetahuan organisasi yang sesuai dengan kebutuhan, dari sumber yang kompeten dan dengan cara yang benar,(2) Melakukan Validasi Data yang terdiri dari kegiatan checker dan maker untuk memastikan kebenaran data,(3) Menyimpan Data/informasi/ pengetahuan organisasi yang sudah valid pada tempat dan media yang tepat,(4) Menggunaan/ mengolah/ menyajikan data/informasi/ pengetahuan organisasi dengan cara yang sesuai, namun sistem ini belum dievaluasi efektifitasnya. Terbukti, proses ini persis sama dengan proses yang digunakan untuk memastikan akurasi data. Tanpa evaluasi terhadap sistem ini, dikhawatirkan sistem ini tidak valid atau tidak relevan untuk menjamin validitas dan reliabilitas data yang dikelola Cahaya Abadi, sehingga dapat


R A H A S I A


mengarah pada kesimpulan atau keputusan yang kurang tepat dan dapat merugikan Cahaya Abadi.

4.2.a.2.4 Walaupun CAHAYA ABADI telah mengelola data, informasi, dan pengetahuan organisasi untuk memenuhi karakteristik ketepatan waktu / kekinian data, dengan cara: (1) Memperoleh data/informasi/ pengetahuan organisasi yang sesuai dengan kebutuhan, dari sumber yang kompeten dan dengan cara yang benar,(2) Melakukan Validasi Data yang terdiri dari kegiatan checker dan maker untuk memastikan kebenaran data,(3) Menyimpan Data/informasi/ pengetahuan organisasi yang sudah valid pada tempat dan media yang tepat,(4) Menggunaan/ mengolah/ menyajikan data/informasi/ pengetahuan organisasi dengan cara yang sesuai, namun sistem ini belum dievaluasi efektifitasnya. Terbukti, proses ini persis sama dengan proses yang digunakan untuk memastikan akurasi data. Tanpa evaluasi terhadap sistem ini, dikhawatirkan sistem ini tidak valid atau tidak relevan untuk menjamin ketepatan waktu / kekinian data yang dikelola Cahaya Abadi, sehingga dapat mengarah pada kesimpulan atau keputusan yang kurang tepat dan dapat merugikan Cahaya Abadi.

Kategori 5 : Fokus Tenaga Kerja

5.1. Lingkungan Tenaga Kerja

Item ref. Strengths

5.1.a..1.1. Cahaya Abaditelah secara sistematismenilai kebutuhan akan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja, termasuk tingkat keterampilan, kompetensi dan tingkat pengawakannyamengacu padaLampiran 26,SK Direksi No.150/KEP/DIR/VI/2016tentang SOP Perencanaan Pegawai. Penilaian terhadap kebutuhan akan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja dalam rangka penguatan unit kerja pendukung utama pencapaian visi misi perusahaan, termasuk tingkat keterampilan, kompetensi dan tingkat pengawakannya didasarkan pada standar kebutuhan di tiap unit organisasi dan kantor cabang sesuai kelasnya, beban kerjanya, dan sasaran setiap unit organisasi tersebut, serta untuk mengantisipasi kehilangan tenaga kerja karena pensiun atau pemutusan hubungan kerja. Data kebutuhan kapbalitas dan kapasitas tenaga kerja selanjutnya diintegrasikan kedalam RKAP sehingga menjadi program kerja untuk pnerimaan tenaga kerja baru, maupun untuk proses pengisian posisi melalui mekanisme mutasi dan promosi. Proses ini telah dilaksanakan secara konsisten dibawah koordinasi Direktur SDM dan melibatkan pihak-pihak terkait. Proses yang sistematis dan diimplementasikan secara konsistendapat menajmin ketersediaan tenaga kerja yang dibutuhkan sehingga perusahaan siap menghadapi perubahan bisnis dan lingkungan untuk pengembangan dan keberlangsungan perusahaan.

5.1.a.2.1. Cahaya Abadi telah secara sistematis merekrut/ melakukan penerimaan tenaga kerja baru,menempatkan tenaga kerja dan mempertahankan tenaga kerja baru dengan dengan berpedoman pada Lampiran 41, SK Direksi No.150/KEP/DIR/VI/2016tentang Pedoman dan SOP Penerimaan Pegawai. Sedangkan untuk pemeliharaan pegawai, Cahaya Abadi memberikan beberapa fasilitas (Lampiran 54 dari SK yang sama) , seperti gaji (Lampiran 43 dri SK yang sama), pemeriksaan kesehatan dan fasilitas tambahan lainnya. Tenaga kerja yang berhasil direkrut ditempatkan sesuai kompetensi dan potensinya pada unit kerja utama dalam rangka pencapaian visi misi perusahaan.Sistem ini telah dilaksasnakan secara konsisten dibawah kendali Direktur SDM. Sebagai contoh, tahun 2015 dan 2016 sebanyak 732 orang tenaga kerja baru ditempatkan di bidang pemasaran dan teknik operasional untuk


R A H A S I A

Item ref. Strengths

menjadi roda penggerak perusahaan dalam menghadapi pengembangan dan perubahan bisnis saat ini dan kedepan.

5.1.a.3.2. Cahaya Abadi telah secara sistematis mengorganisasikan dan mengelola tenaga kerja untuk memperkuat fokus pada pelanggan dan bisnis, dimana penempatan tenaga kerja fokus pada bidang pemasaran, teknik dan operasional untuk memperkuat core competence perusahaan dalam rangka pengembangan produk dan layanan bisnis yang menjawab kebutuhan dan harapan pelanggan, serta untuk mengembangkan dan mendayagunakan kapasitas, sehingga Cahaya Abadi dapat semakin berkembang dan kuat dalam memberikan layanan kepada pelangganya sesuai harapan mereka sekaligus dapat meningkatkan pendapatan perusahaan dan market share yang lebih besar.

5.1.b.2.1 Cahaya Abadi telah secara sistematis mendukung tenaga kerja melalui layanan SDM, pemberian manfaat dan kebijakan SDMdengan berpedoman pada Lampiran 54 dari SK yang sama SK Direksi No.150/KEP/DIR/VI/2016 tentang fasilitas penunjang kerja termasuk pemeriksaan kesehatan dan fasilitas tambahan lainnya,kesejahteraan pegawai, pelatihan pegawai dalam sesuai dengan kebutuhan tenaga kerja yang berbeda dan kelompok serta segmen tenaga kerja yang beragam, sehingga dapat meningkatkan motivasi dan kinerja tenaga kerja dalam rangka pencapaian visi misi perusahaan. Proses ini telah dilaksanak secara konsisten. Contohnya setiap tahun seluruh pegawai melakikan general chek up untuk mengetahui derajat kesehatan masing-masing pegawai, sekaligus memberikan warning tentang perlunya menjaga kesehatan dan kebugaran untuk kehidupan yang seimbang yang menjadi harapan pegawai.


5.1.a.3.1. Walaupun Cahaya Abadi telah mengorganisasikan dan mengelola tenaga kerjanya untuk kebutuhan perusahaan, misalnya dengan menempatkan tenaga-tenaga muda (junior) pada crtical positions di bidang pemasaran dan teknik dan operasional untuk memperkuat kompetensi inti perusahaan dan untuk pengembangan produk dan layanan bisnis serta mengembangkan dan mendayagunakan kapasitas, namum Cahaya Abadi belum secara sistematis memberikan pembekalan kepada mereka untuk dapat secara aktif dan produktif memberikan solusi bisnis yang berpengaruh langsung pada pengembangan dan kelangsungan usaha Cahaya Abadi. Pendekatan sistemtis dalam mengorganisasikan dan mengelola tenaga kerja seperti melalui pembekalan yang terstruktur kepada para tenaga junior dapat meningkatkan derajat kesiapan mereka sekaligus kemampuan dan mentalitas mereka untuk melaksanakan misi perusahaan secara seksama dalam tempo yang jauh lebih cepat dibandingkan dengan tenaga kerja pesaing, dan lebih fit dalam mengkapitalisasi potensi/peluang bisnis di area-area tempat mereka bekerja (P.2.b).

5.1.a.4.1. Walaupun Cahaya Abadi dalam mempersiapkan tenaga kerjanya dalam rangka menghadapi perubahan kebutuhan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja telah melakukan perencanaan, penerimaan dan memberikan pelatihan kepada tenaga kerja sebagaimana dituangkan dalam ketentuan tentang Perencanaan Pegawai, Penerimaan Pegawai dan Pendidikan Pegawai, namun dalam pelaksanaannya, Cahaya Abadi belum menerapkan secara sistematis. Faktanya: pelaksanaan mutasi selama tahun 2015 dan 2016 meningkat tajam, sedangkan promosi pegawai, pembekalan pendidikan manajerial dan pendidikan kompetensi agak


R A H A S I A


menurun. Jika hal ini tidak dikendalikan maka dikhawatirkan Cahaya Abadi akan mengalami kesulitan dalam menghadapi perubahan kebutuhan kapasitas dan kapabilitas tenaga kerja, karena tidak diikuti dengan penyiapan dan pengembangan tenaga kerja secara memadai, dan tidak memperkuat core competence (kompetensi inti) perusahaan, yaitu pengembangan produk dan layanan bisnis, kemampuan mengembangkan dan mendayagunakan kapasitas serta kemampuan memberikan solusi bisnis.

5.1.a.4.3. Walaupun Cahaya Abadi telah mempersiapkan diri untuk menghadapi dan mengelola periode pertumbuhan tenaga kerja dengan berpedoman pada SOP tentang Penerimaan Pegawai, Pelatihan Pegawai, dan Talent Pool,dll., dengan langkah-langkah sbb: 1. Merencanakan kebutuhan pegawai; 2. Melakukan analisa kebutuhan pegawai; berdasarkan jumlah dan kompetensi pegawai; 3. Mengevaluasi hasil kebutuhan pegawai; 4. Melakukan tindak lanjut hasil evaluasi kebutuhan pegawai antara lain dengan merekrut pegawai, menempatkan pegawai sesuai kebutuhan unit kerja dan kompetensinya, melakukan pendidikan pegawai dll, namun implementasinya belum konsisten dan belum komprehensif hingga ke pengukuran dan pengedalian data dan informasi terkait SDM dan belum sepenuhnya terintegrasi dengan sistem IT, sehingga potensi tenaga kerja Cahaya Abadi belum dapat tereksploitasi secara optimal. Tanpa impelementasi yang konsisten dan komprehensif atas sistem SDM tersebut, dalam upaya peningkatan produktivitas SDM dan produktivitas usaha terutama dalam rangka mempersiapkan diri untuk menghadapi pertumbuhan,maka Cahaya Abadi kemungkinan kesulitan memperoleh dan mendayagunakan tenaga kerja pada waktu yang tepat, jumlah yang tepat, biaya yang tepat, kualitas yang tepat.

5.1.b.1.1. Walaupun Cahaya Abadi sudah memperhatikan faktor lingkungan tempat kerja, termasuk aksebilitas untuk memastikan, meningkatkan, keselamatan, kesehatan dan keamanan tenaga kerja, serta telah mengasuransikan gedung beserta asset yang dimiliki perusahaan, namun implementasinya belum sepenuhnya efektif dan konsisten di seluruh unit kerja Cahaya Abadi. Terbukti di beberapa kantor cabang tertentu masih ditemukan adanya kehilangan barang dan datanya menunjukkan peningkatan di tahun 2016(AKU AKU 7.3.25 Keamanan, kehilangan barang, pencurian dll. (jumlah)). Lemahnya pengelolaan faktor-faktor lingkungan kerja dapat mengakibatkan suasana kerja kurang kondusif sehingga dikhawatirkan akan mengganggu produktivitas dan engagement kinerja tenaga kerja Cahaya Abadi.

5.2. Keterikatan Tenaga Kerja

Item ref. Strengths

5.2.a.1.2. Cahaya Abadi telah secara sistematis menentukan elemen-elemen utama yang mempengaruhi keterikatan tenaga kerja melalui survey enggagement tenaga kerja. Survey disebarkan kepada seluruh kelompok jabatan, dan elemen-elemen pengukurannya ditetapkan berdasarkan analisa kelompok dan segmentasi pegawai. Proses ini telah dilaksanakan secara konsisten dan efektif terbukti berdasarkan hasil survey faktor-faktor engagement tenaga kerja di tahun 2015, telah didapatkan informasi yang valid mengenai elemen-elemen utama yang mempengaruhi keterikatan pegawai, yaitu : kebanggaan terhadap Cahaya Abadi sebagai BUMN, remunerasi/ kesejahteraan dan kelangsungan hidup perusahaan, yang mendorong pada peningkatan kinerja tenaga kerja, yang tercermin dari Produktivitas


R A H A S I A

Item ref. Strengths

Pegawai. Proses penentuan fakrtor faktor engagement yang sistematis dapat memberikan informasi yang valid untuk ditindak lanjuti dengan proses pengembangan dan pemeliharaan SDM Cahaya Abadi sehingga kelak terjadi peningkatkan keterikatan tenaga kerja yang diikuti dengan peningkatan kinerja Cahaya Abadi.

5.2.b.1.1. Cahaya Abadi telah secara sistematis dan konsisten melakukan penilaian atas tingkat keterikatan tenaga kerja terhadap perusahaan dengan cara sistematis yaitu melalui survey, yang dilakukan berdasarkan segmentasi tenaga kerja. Survey dilakukan secara objektif dikendalikan oleh Direktur SDM Cahaya Abadi. Hasil survey diolah oleh Team SDM untuk mengetahui tingkat engagement pegawai Cahaya Abadi menurut masing masing segmen tenaga kerja. Tahun 2015, Tingkat keterikatan tenaga kerja dilaporkan pada AKU 7.3.33 Indeks keterikatan karyawan

5.2.b.1.2. Cahaya Abadi telah secara sistematis melakukan penilaian atas tingkat keterikatan tenaga kerja terhadap perusahaan, dengan metode dan ukuran penilaian keterikatan tersebut dibedakan untuk kelompok dan segmen tenaga kerja, dengan cara: 1. Merencanakan pengukuran dengan survey melalui penyampaian kuesioner; 2. Mempersiapkan form kuesioner, yaitu : skala keterikatan dan kepuasan, kelompok dan segmen pegawai; 3. Melakukan analisa atas form kuesioner yang akan digunakan; 4. Melakukan evaluasi terhadap form yang akan digunakan; 6. Menetapkan form kuesioner yang akan digunakan; 7. Melakukan survey keterikatan; 8. Merekapitulasi hasil pengukuran berdasarkan kelompok dan segmen yang ditetapkan. Proses ini telah dilaksanakan secara konsisten dibawah kendali kepala Divisi SDM dengan melibatkan seluruh tenaga kerja. Sistem ini juga telah dievaluasi dan diimprove, dimana respondennya melibatkan tenaga kerja outsource.Hasil penilaian ini kemudian diintegrasikan dengan sistem pengelolaan lingkungan kerja, sistem pengembangan tenaga kerja dan sistem kesejahteraan tenaga kerja, untuk peningkatan kualitas layanan SDM dan produktivitas SDM Cahaya Abadi secara optimal.

5.2.c.3.1 Cahaya Abadi telah secara sistematis mengelola peningkatan karier yang efektif untuk seluruh tenaga kerjanya dengan berpedoman pada Lampiran 49, SK Direksi No.150/KEP/DIR/VI/2016 tentang Pedoman dan SOP Mutasi dan Promosi Pegawai, dengan langkah-langkah utama sbb.:1. Melakukan analisa kebutuhan posisi manajerial dan pimpinan dengan perspektif korporasi dengan pola pengembangan karir berdasarkan rumpun jabatan.2. Melakukan asesmen terhadap kinerja dan potensi pegawai yang akan dipromosikan.3. Menentukan pegawai untuk diusulkan promosi jabatan. 4. Melakukan monitoring dan evaluasi terhadap pegawai yang telah promosi jabatan. 5. Menindaklanjuti evaluasi atas kinerja pegawai yang telah promosi jabatan. Sistem ini telah dilaksanakan secara konsisten dibawah kendali Divisi SDM dan melibatkan sleuruh unit kerja. Sistem ini juga dievaluasi dan telah diimprove dengan menambahkan fungsi Dewan Pertimbangan Jabatan untuk memastikan objektivitas dalam pengemabilan keputusan terkait promosi maupun mutase pegawai. Proses ini telah efektif terbukti kinerja proses promosi maupun mutase pegawai cenderung meningkat dalam tiga tahun terkahir (AKU 7.3.41 Promosi Pegawai, dan AKU 7.3.40 Mutasi Pegawai).


5.2.a.2.2. Walaupun Cahaya Abadi telah membangun budaya perusahaan yang memiliki karakteristik,


R A H A S I A


komunikasi yang terbuka, berkinerja tinggi, dan tenaga kerja yang memiliki keterikatan tinggi dengan perusahaan, yaitu dengan pembentukan budaya Integritas, Profesional, Kerjasama, Inovasi dan Unggul, dan telah diinternalisasikan melalui berbagai pendekatan antara lain melalui ritual doa pagi yang dilakukan secara seragam di lingkungan kerja perusahaan, namun deploymen internalisasi budaya ini masih bersifat terbatas pada level pengetahuan dan hapalan akan istilah budaya perusahaan tersebut. Hal ini dapat beakibat pada kurangnya dampak pada engagement tenaga kerja berbasis nilai-nilai budaya perusahaan. Deploymen internalisasi budaya perusahaan secara lebih komperehnsive dapat menuntun indibvidu pada perilaku kerja yang diharapapkan yang selaras dengan strategi Cahaya Abadi dalam upaya mencapai sasaran strategisnya yaitu menjadi 3 besar Asuransi Umum Domestik pada tahun 2020.

5.2.a.3.2 Walaupun Cahaya Abadi telah menjalankan secara sistematis manajemen kinerja tenaga kerja, dan telah diintegrasikan dengan sistem kompensasi tenaga kerja, sistem penghargaan terhadap tenaga kerja dengan masa kerja tertentu, dan pemberian insentif kepada tenaga kerja, namun sistem tersebut belum dievaluasi secara sistematis sehingga tidak dapat diketahui seberapa besar efekt sistem manajemen kinerja pada peningktakan engagement tenaga kerja dan pada peningkatan kinerja perusahaan. Sistem manajemen kinerja yang terintegrasi secara tepat, dapat berpengaruh pada tinkat engagement tenaga kerja dan pada peningkatan kinerja bisnis Cahaya Abadi.

5.2.a.3.3. Meskipun sistem penilaian performansi tenaga kerja Cahaya Abadi menunjukan bahwa sistem penilaian tersebut memperkuat keberanian mengambil risiko yang cerdas untuk berinovasi, memperkuat fokus kepada pelanggan dan bisnisserta memperkuat pencapaian program kerja perusahaan, dengan cara: 1. Merencanakan peningkatan pelayanan pada pelanggan dan pencapaian program kerja.2. Memasukkan indikator SLA dalam KPI unit kerja Pemasaran dan kegiatan-kegiatan yang terkait pemasaran. 3. Menetapkan KPI Unit Kerja Pemasaran. 4. Mengukur pencapaian KPI unit kerja Pemasaran. 5. Menetapkan pencapaian KPI unit kerja Pemasaran. 6. Memberikan bonus/insentif sesuaipencapaian kinerja masing-masing, telah efektif mendorong penjualan, namun sistem ini belum terintegrasi dengan sistem pengelolaan kualitas penjualan, terbukti peningkatan jumlah penjualan telah juga diikuti dengan jumlah yang semakin meningkat. Integrasi sistem manajemen kinerja yang diintegrasikan dengan sistem manajemen kulaitas penjualan serta sistem lain yang relevan, dapat menjaga sustainabilitas bisnis Cahaya Abadi dalam jangka panjang.

5.2.c.1.2.5. Walaupun Cahaya Abadi telah memiliki sistem pengembangan dan pembelajaran untuk tenaga kerja dan pimpinan, namun sistem tersebut belum secara sistematis memastikan terjadi transfer pengetahuan dari tenaga kerja yang pindah atau pensiun. Tidak ditemukan adanya upaya sistematis di Cahaya Abadi yang memfasilitasi terjadinya transfer pengetahuan dari para tenaga kerja yang akan meninggalkan perusahaan atau pensiun. Data profil tenaga kerja Cahaya Abadi menunjukkan populasi tenaga kerja Cahaya Abadi didominasi oleh tenaga junior sedangkan pegawai senior dan ahli dibidang-bidang fundamental dalam dunia asuransi berada diambang pension.Jika sistem transfer pengetahuan dari tenaga kerja yang pindah atau pensiuntidak dibangun dan diimplementasikan, maka dapat berakibat pada hilangnya daya saing Cahaya Abadi dimasa depan, yang dapat menggagalkan pencapaian sasaran strategis Cahaya Abadi yaitu menjadi 3 Besar Perusahaan Asuransi Umum Domistik pada tahun 2020.


R A H A S I A

Kategori 6 : Fokus Operasi

6.1. Proses Kerja

Item Ref Strengths

6.1.a.1.1 Cahaya Abadi telah secara sistematis merancang produk dan proses kerja dengan memperhatikan visi dan misi, kompetensi inti Cahaya Abadi, suara konsumen, pemasok dan stakeholders lain, dengan langkah-langkah sbb.:1. Mengidentifikasi produk dan proses kerja yangmendukung pencapaian target yang sesuai dengan kebutuhan market. 2. Mendefinisikan kebutuhan produk dan proses kerja yang sesuai dengan regulasi.3. Melakukan evaluasi terhadap produk dan proses-proses kerja sebelumnya yang belum mengakomodir kebutuhan mitra dan belum sesuai dengan keinginan BOD.4. Menetapkan sumber daya eksternal dan internal berikut sistem ataupun jaringan (IT) yang dibutuhkan.5. Melakukan tindak lanjut atas desain produk dan proses kerja yang telah ditetapkan.6. Melakukan monitoring, kontrol dan evaluasi atas produk dan proses-proses kerja yang telah ditetapkan. Proses ini telah dilaksanakan secara konsisten dibawah koordinasi: Divisi Pertanggungan, Divisi Pemasaran. Divisi Klaim & Subrogasi, Divisi Reasuransi, Divisi Manajemen Bisnis.Sebagaicontoh: telah ditetapkan Buku Pedoman Tata Laksana Bidang Administrasi dan Operasional PT (Persero) Cahaya Abadi dan Pedoman Kebijakan Pertanggungan Produk Non KUR PT (Persero) Asuransi Kredit Indonesia; sehingga produk yang dihasilkan dan proses-proses kerjanya sesuai dengan semua persyaratan yang harus dipenuhi sesuai jenis produk masing-masing.

6.1.a.2.1 Cahaya Abadi telah secara sistematis menentukan persyaratan produk melalui tahapan mengidentifikasi desain produk berdasarkan masukan dari suara pelanggan dan pemasok, arahan pemimpin senior dan/atau BOD, perkembangan industri (market), mengidentifikasi kinerja mitra, (yakni tingkat klaim ratio, prospek bisnis, market share), menyususn desain produk yang akan dijadikan bahan kerjasama dengan mitra, menyusun rancangan teknis desain produk serta menetapkan standar/parameter produk yang juga rireview oleh unit manajemen risiko dan unit legal, sehingga desain produk yang dihasilkan dapat memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Sistem ini telah dilaksanakan secara konsisten dibwah kendali: DIV. MRK, DIV. HUPA.DIV. Pertanggungan.Div. Pemasaran, dan dievaluasi setiap triwulan. Hasilnya, setiap proses kerja Cahaya Abadi telah dilengkapi dengan peryaratan proses kerja. Ketepatan dalam penentuan persyaratan produk ataupun proses kerja dapat meningkatkan peluang terjualnya produk-produk Cahaya Abadi dengan dukungan layanan yang unggul.

6.1.a.2.2 Cahaya Abadi telah secara sistematis menetapkan persyaratan proses kerja utama melalui telaah atas: suara pelanggan, pemasok, aspirasi pemegang saham, pempimpin senior, arahan BOD, perubahan regulasi, rekomendasi komite, kinerja mitra dan kompetensi inti;Kemudianmengidentifikasi persyaratan proses kerja, memformulasikan persyaratan utama, meminta konfirmasi formulasi persyaratan utama kepada pelanggan/key stakholders, menetapkan persyaratan utama yang telah dikonfirmasi pelanggan/key stakeholders yang relevan. Proses ini telah dilaksanakan secara konsisten dan direview secara regular oleh Divisi Manajemen dan Bisnis serta oleh Rapat Komite. Persyaratan utama yang telah dietapkan didokumentasikan dalam SOP ataupun Pedoman yang dikukuhkan Direksi.


R A H A S I A

Item Ref Strengths

Contohnya: Persayaratan utama proses penyusunan RJPP antara lain adalah kelengkapan konten dan ketepatan jadawal penyusunan RJPP.

6.1.b.1.1 Cahaya Abadi telah secara sistematis memastikan bahwa proses kerja yang sehari-hari dilaksanakan telah memenuhi persyaratan utama proses, dengan metode:1. Melakukan pengukuran terhadap proses kerja utama; 2. Melakukan evaluasi atas kinerja proses; 3. Menidentifikasi gap antara persyaratan proses dan output proses; 4. Mengidentifikasi penyebab terjadinya gap; 5. melakukan perbaikan proses; 6. Stabilisasi proses kerja. Sistem ini telah dilaksanakan secara konsisten dibawah kendali Divisi-divisi pengelola produk, terutama terhadap proses-peroses pelayanan, pemasaran, dan proses teknis operasional. Proses pemastian keterpenuhan persyaratan proses kerja dalam pekerjaan sehari ini, dapat mejamin dicapainya kinerja operasional excellence, hemat, dan memberikan kepuasan yang nyata kepada pelanggan dan key stakholders.

6.1.b.3 Cahaya Abadi meningkatkan proses kerjanya untuk meningkatkan kualitas/kinerja produk dan kinerja bisnis serta untuk mengurangi variabilitas, melalui langkah-langkah sbb.:1. Indentifikasi sistem kerja & target kerja; 2. Membandingkan output dan target; 3. Mengukur efektifitas dengan menggunakan perspektif pengukuran. 4. Menetapkan standar parameter; 5. Mengevaluasi desain kinerja. 6. Melakukan perbaikan/improvement proses kerja. Proses ini telah dilaksankan secara konsisten. Terbukti pada bulan Juni tahun 2016 telah diterbitkan revisi dan improvement terhadap 84 Pedoman dan SOP-SOP Cahaya Abadi yang telah ditetapkan dengan SK Direksi Nomor: 150/KEP/DIR/VI/2016 tentang Perubahan Buku Pedoman Tata Laksana Bidang Administratif dan Operasional PT (Persero) Cahaya Abadi.


6.1.a.1.2 Walaupun Cahaya Abadi telah menerapkan metode sistematis dalam memanfaatkan teknologi baru, pengetahuan organisasi, keunggulan produk dan potensi-potensi yang dibutuhkan untuk penyesuaian produk dan kelincahan proses, namun metode tersebut belum diterapkan secara luas pada bidang-bidang yang relevan. Sebagai contoh,dalam implementasi sistem Host to Host untuk meningkatkan penjualan produk serta penerapan Early Warning System (EWS) di kantor-kanto cabang, penerapan sistem Host to Host masih terbatas dilakukan terhadap mitra kerja perbankan yang menjalankan penjaminan KUR. Terdapat peluang untuk menerapkan ini kepada mitra non perbangkan. Perluasan deploymen sistem ini kepada pasar dan sistem yang relevan, dapat mengakselerasi kelincahan Cahaya Abadi dalam memberikan layanan prima kepada pengguna jasa/pelanggan.

6.1.a.1.3 Walaupun Cahaya Abadi telah memiliki ukuran kinerja atau indikator kinerja proses yang digunakan untuk mengontrol dan meningkatkan kualitas/kinerja proses dengan menetapkan indikator dan pengukuran indikator, seperti SLA penutupan akseptasi dan SLA klaim; namun belum ditemukan adanya indikator kinerja proses yang digunakan untuk mengontrol kualitas kinerja antara proses kerja utama dan proses kerja pendukung, sehingga dapat


R A H A S I A


berdampak pada upaya disinkronisasi antara proses kerja utama dan proses kerja pendukung yang dapat menyebabkan inefesiensi dan redundancy proses..

6.1.b.2.3 Walaupun Cahaya Abadi telah memiliki metode memastikan bahwa proses-proses pendukung yang sehari-hari dilaksanakan telah memenuhi persyaratan utama untuk mendukung bisnis perusahaan, dengan menetapkan sistem kerja yang tertuang dalam SK Direksi Nomor 204/KEP/DIR/IX/2015, namun dalam penerapannya terdapat duplikasi pelaksanaan proses antara proses utama dan proses pendukung, sebagai contohuntuk pengelolaan anak perusahaan dimana pencatatan hasil investasinya dilakukan oleh proses utamainvestasi sedangkan pengelolaannya dilakukan di proses pendukungpengembangan bisnis; Hal ini dikhawatirkan akan beresiko terjadinya suboptimasi pengendalian kinerja anak perusahaan yang dapat merugikan kinerja secara konsolidasian.

6.1.b.1.2 Meskipun proses pengukuran kinerja proses kerja Cahaya Abadi telah berkorelasi/berujung pada dicapainya kualitas produk dan kinerja perusahaan melalui penentuan standar persyaratan dan ukuran proses kerja utama yang telah ditetapkan sebelumnya, namun proses tersebut belum terintegrasi dengan sistem pengendalian proses kerjas bebasis aplikasi IT, dimana terdapat peluang untuk percepatan pengendalian sekaligus memastikan minimalisasi human error yang dapat menghambat pencapaian sasaran bisnis perusahaan, dan pengedalian proses secara virtual. Integrasi proses pengendalian proses kerja dan kegiatan bisnis perusahaan, dengan memanfatkan teknologi IT, dapat meninghkatkan kehadalan operasional Cahaya Abadi.

6.2. Efektifitas Operasional

Item Ref Strengths

6.2.a.1 Cahaya Abadi telah secara sistematis mengendalikan biaya operasional secara keseluruhan yang ditunjukkan dengan adanya SK Direksi Nomor 241/KEP/DIR/X/2016 tentang Pedoman Kebijakan Pertanggungan Produk Non KUR Cahaya Abadi dimana terkait biaya komisi sudah disesuaikan dengan ketentuan Peratutan Otoritas Jasa Keuangan sebesar <20%, terbukti Rasio Biaya Operasional (AKU 7.5.21) mengalamai penurunan dan Underwiting Yield (AKU 7.5.19) menujukkan peningkatan, sehingga Cahaya Abadi mampu menciptakan hasilnya kinerjanya dengan baik sesuai target yang ditetapkan.

6.2.a.2 Cahaya Abadi dalam memadukan wakstu siklus, produktivitas dan faktor efektivitas dan efisiensi lainnya ke dalam proses kerja melalu tahapan: mengidentifikasi proses kerja, dan target kerja, membandingkan output dengan target, mengukur tingkat efektivitas dan efisiensi proses kerja, menyusun rancangan teknis proses kerja, menetapkan standar/parameter proses kerja, menghasilkan desain proses yang efektif dan efisien, melakukan monitoring serta evaluasi atas proses kerja, sehingga Cahaya Abadi mampu menghasilkan produktivitas premi dan klaim serta SLA yang optimal.

6.2.b.4 Cahaya Abadi dalam memberikan umpan balik kepada pemasok untuk membantu


R A H A S I A

Item Ref Strengths

peningkatan penimgkatan mereka dilakukan dengan melalui tahapan indentifikasi kinerja pemasok, melakukan segmentasi pemasok untuk mengalokasikan sumber daya, mengukur hasil kinerja pemasok dengan perspektif pengukuran premi, monitoring evaluasi keinerja pemasok, dan melakukan tindaklanjut hasil evaluasi kinerja pemasok, sehingga kinerja pemasok dapat dipantau perkembangannya mengenai produksi preminya, claim ratio, dan underwriting yield yang dihasilkan dari masing-masing produk.

6.2.d.1 Cahaya Abadi telah memiliki metode mengelola inovasi melalui penetapan SK Direksi Nomor: 150 KEP/DIR/VI/2016 Lampiran 35 tentang SOP Inovasi, hal ini sejalan pula dengan nilai-nilai budaya yakni dimiliki Cahaya Abadi yakni Inovasi. Integrasi sistem inovasi dan budaya inovasi dapat mendorong terwujunya inovasi-inovasi yang lebih beragam dan lebih berkualitas dalam merespon perubahan lingkungan, meningkatkan daya saing, dan memastikan keberlanjutan perusahaan.


6.2.a.5 Walapun Cahaya Abadi telah memiliki prosedur pengendalian biaya sistem kerja sebagaimana SK Direksi Nomor 195/KEP/DIR/VIII/2014, namun implementasi sistem ini belum konsisten sehingga hasilnya belum berdampak signifikan terhadap pengendalian biaya operasional Cahaya Abadi. Hal ini dibuktikan dengan underwriting yield yang menurun pada produk Suretyship dari 24,6% pada tahun 2014 menjadi 18,3% pada tahun 2015 maupun underwiting yield askredag dari 35,5% tahun 2014 menjadi 18,3% di tahun 2015. Pengendalian yang tidak konsisten dan sistematis dapat berdampak pada kegagalan upaya untuk meningkatkan hasil kinerja produk.

6.2.b.3 Walaupun Cahaya Abadi telah memiliki sistem/pedoman mengelola pelanggan dan pemasok sebagaimana SK Direksi Nomor: 150/KEP/DIR/VI/2016, namun sistem deploymen sistem ini belum secara konsisten dan belum dikendalikan secara disiplin. Hal ini terbukti denganmenurunya jumlah jejaring bisnis korporat dari 373 menjadi 131, sehingga dapat berdampak pada terhambatnya peningkatan jumlah pelanggan baru dan peningkatan kinerja perusahaan.

6.2.c.1.1 Walaupun Cahaya Abadi dalam halpenyediaan tempat kerja yang amandan telah membuat standarisasi dan pedoman, antara lain Pedoman Standarisasi Kantor Cabang yang ditetapkan dengan SK Direksi Nomor: 150/KEP/DIR/VI/2016, lampiran ke 34, namun penerapan sistem ini tidak konsisten, sebagai contoh untuk kesiapan menghadapi keadaan darurat di Kantor Cabang Kelas IV, tidak ditemukan adanya alat pemadam kebaran ringan, sehingga berisiko pada terjadinya kecelakaan kerja yang bahkan dapat merengut nyawa tenaga kerja di sana.

6.2.c.2.2 Walapun Cahaya Abadi telah memiliki cara/metode untuk tanggap darurat dan telah diimplementasikan, dengan cara antara lain 1) simulasi/latihan pemadam kebakaran, gempa


R A H A S I A


bumi, banjir; 2) Mempersiapkan penanganan terhadap masalah; 3) Memverifikasi sistem berjalan normal; 4) Melakukan Proses pemulihan, namun pendekatan tersebut belum dievaluasi secara seksama sehinggadikhawatirkan Cahaya Abadi tidak memiliki kapabilitas dalam merespon keadaan darurat dan bencana, yang melipui tindakan pencegahan, kelangsungan operasional dan pemulihan jika terjadi keadaan darurat.


R A H A S I A

Kategori 7 : Hasil-Hasil

7.1. Hasil-hasil Produk dan Proses

Item Ref Strengths

7.1 Cahaya Abadi telah mengukur dan melaporkan kinerja berkaitan dengan hasil-hasil Fokus Operasi sejumlah 78 indikator hasil. Dari data-data yang disampaikan tersebut menunjukkan: sebanyak 67 data (86%) menunjukkan level good, sebanyak 22 data (28%) memiliki trend meningkat (sustain), sebanyak 11 data (14%) memiliki trend rata-rata membaik (favourable), dan sebanyak 33 data (44%) menunjukkan trend mendatar (flat), dan sebanyak 41 data (55%) memiliki data pembanding dengan 25 data (33%) data menunjukkan kinerja yang lebih baik dibandingkan industri/kompetitor.


7.1 Walaupun Cahaya Abadi telah melaporkan sebanyak 78 indikator yang terkait hasil-hasil Fokus Operasi, namun masih terdapat sebanyak 11 data (14%) yang levelnya poor, sebanyak 1 data (5%) menunjukkan level No Trend, sebanyak 10 data (13%) memiliki trend unfavourable serta sebanyak 37 data (47%) tidak memiliki data pembanding, dan masih terdapat sebanyak 2 data (3%) belum dilaporkan.

7.2. Hasil-hasil Fokus Pelanggan

Item Ref Strengths

7.2 Hasil Fokus pelangganCAHAYA ABADI telah melaporkan Grafik Hasil-hasil fokus pelanggan, sebanyak 39 Data, dengan hasil sebanyak 23 data (59%) mempunyai level good, sebanyak 1 data (3%) mempunyai trend meningkat (sustain), 14 data (36%) mempunyai trend rata-rata membaik (favourable) dan 8 data(21%) mempunyai trend mendatar (flat), 25 data (64%) mempunyai data pembanding dengan 8 data (21%) berada diatas kompetitor


7.2 Walaupun CAHAYA ABADI telah melaporkan Grafik Hasil-hasil fokus pelanggan, sebanyak 39 data, namun sebanyak 13 data (33%) mempunyai level poor, 3 data (8%) no level, 8 data (21%) mempunyai trend rata-rata memburuk (unfavourable), 4 data (10%) trennya menurun dan 4 data (10%) no trend, 14 data (36%) tidak mempunyai data pembanding dan masih ada 4 data belum dilaporkan sesuai dengan surat KEMENTERIAN


R A H A S I A


BUMN NO. S-445/D7.MBU/10/2016

7.3. Hasil-Hasil Fokus Tenaga Kerja

Item Ref Strengths

7.3 Jumlah data yg dilaporkan sebanyak 43 indikator hasil. Dari data yang disampaikan menunjukkan sebanyak 15 (34,88%) menunjukkan level good, sebanyak 15 (34,88%) menunjukkan level excellent, menunjukkan trend favorable sebanyak 13 (30,23%), trend sustain sebanyak 16 (37,21%), trend flat sebanyak 1 (2,33%), memiliki data pembanding sebanyak 38 (88%).


7.3 Terdapat 13 (30,23%) level poor, sebanyak 5 (11,63%) memiliki trend adverse, 8 (18,60%) memiliki trend unfavorable, tidak memiliki data pembanding sebanyak 5 (11,62%), memiliki data pembanding 23 (53,48%) berada kinerja yang hampir mendekati sama dengan pesaing, serta sebanyak 7 (16,27%) berada pada kinerja rata2 industri dan memiliki kinerja lebih baik dari pesaing sebanyak 8 (18,60%).

7.4. Hasil-hasil Kepemimpinan dan Tata Kelola

Item Ref Strengths

7.4 Grafik Hasil-hasil kepemimpinan, sebanyak 60 data, dengan hasil sebanyak 50 data (83%) mempunyai level good, sebanyak 8 data (13%) mempunyai trend meningkat (sustain), 36 data (60%) mempunyai trend rata-rata membaik (favourable) dan 11 data(18%) mempunyai trend mendatar (flat), 40 data (67%) mempunyai data pembanding dengan 14 data (23%) berada diatas pesaing.


7.4 Walaupun CAHAYA ABADI telah melaporkan Grafik Hasil-hasil kepemimpinan, sebanyak 60 data, namun sebanyak 10 data (17%) mempunyai level poor, 3 data (5%)


R A H A S I A


mempunyai trend rata-rata memburuk (unfavourable), 1 data (2%) trennya menurun dan 1 data(2%) no trend, 20 data (33%) tidak mempunyai data pembanding dan masih ada 1 data belum dilaporkan sesuai dengan surat KEMENTERIAN BUMN NO. S-445/D7.MBU/10/2016.

7.5. Hasil-hasil Keuangan dan Pasar

Item ref. Strengths

7.5. Dari hasil Kinerja Pasar dan Keuangan yang telah dilaporkan seluruhnya berjumlah 67 indikator, yang terdiri dari 75a. Kinerja Keuangan terdapat 60 Indikator yang terdiri dari 13 Ekselen, 20 Good dan 27 Poor dan memiliki 45 Trend Positif dan 16 Trend Negatif. Dan 75.b Kinerja Pangsa Pasar terdapat 7 Indikator yang terdiri dari 2 Ekselen, 1 Good dan 3 Poor performance dan memiliki dan 4 trend positif dan 2 trend negatif. Sehingga secara keseluruhan dari 67 Indikator terdapat 37 Data 55 % menujukan kinerja yang baik dan 27 % menunjukan Kinerja level Ekselen. Dari 67 Indikator 49 Data atau 73 % menunjukan Trend positif dan terdapat 28 Data atau 46 % berada diatas data pembanding competitor.

Item ref. Opportunities For Improvement

7.5 Walaupun, Kinerja Hasil KInerja Keuangan dan kinerja pasar menunjukan 37 (55%) dari 67 Indikator menunjukan kinerja Good & Ekselen, namun masih terdapat 22 (33%) dari 67 data belum dilengkapi data pembanding yang terdiri dari 19 data item 7.5a Kinerja Keuangan antara lain sebagaian bersar terkait pendapatan( premi, IJP KUR, surety bond, KGB, Custom bond). dan 3 Data Kinerja Pasar yaitu pangsa pasar terkait (jumlah plafornd Outstandaing Askred, Suretyship dan Penjaminan KUR) serta 16 Data terkait informasi kinerja Anak perusahaan. Sehingga sulit memastikan tingkat keunggulan perusahaan sebagaimana visi CAHAYA ABADI ingin menjadi perusahaan yang Unggul.


1

PT CAHAYA ABADI (PERSERO)JL. JL ambon, Blok B 9 Kav.8, Kota Baru Bandar Kemayoran

JAKARTA 10610

sistem penilaian - abdul halim – bisnis ekselen · web viewperusahaan melakukan...

Documents