10

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1 Sejarah PT. Pos Indonesia Cabang Majalengka

Sejarah PT. Pos Indonesia adalah ketika tahun 1746 Kantorpos pertama di

Indonesia adalah Batavia didirikan oleh Gubernur Jenderal GW Baron, dan ketika

tahun 1906 munculah Pos telegraafend telefoon diensts, lalu pada tanggal 27-09-

1945 Jawatan Republik Indonesia ditandai pengambilan kantor pusat di Bandung

oleh angkatan muda dari pemerintahan Militer Jepang. Tanggal tersebut

diperingati sebagai hari bakti Potsel. Tahun 1961 berdasarka peraturan

pemerintahan No.240 tahun 1961 status jawatan berubah menjadi perusahaan

Negara (PN) Pos dan Telekomunikasi. Tahun 1965 PN Pos dan Telekomunikasi

dibagi dua menjadi : PN Pos dan Giro berdasarkan peraturan pemerintah No.29

tahun 1965 dan PN Telekomunikasi berdasarkan peraturan Pemerintahan No. 30

tahun 1965. Tahun 1978 berdasarka peraturan pemerintahan No. 9 tahun 1978,

status PN Pos dan Giro diubah menjadi perusahaan umum (Perum) Pos dan Giro.

Dasar Hukum : Undan-undang No. 1 tahun 1995 tentang perusahaan

perseroan, peraturan pemerintahan RI No. 5 tahun1995 tentang pengalihan bentuk

perusahaan umum (Perum) Pos dan Giro menjadi perusahaan (Persero)

(Lembaran Negara RI tahun 1995 No. 11), anggaran dasar PT. Pos Indonesia

(Persero) yang tercantum dalam akta Notaris Sutjipto, SH, No. 117 tanggal 20

juni 1995 tentang pendirian pendirian perusahaan persero PT. Pos Indonesia,

11

sebagaimana telah diubah dengan akta Notaris Sutjipto, SH, No. 89 tanggal 21

September 1998 dan No. 111 tanggal 28 Oktober 1998.

Saat ini PT Pos Indonesia sedang menghadapi berbagai masalah serius

yang apabila tidak dapat ditangani dengan tepat akan dapat berdampak terhadap

kelangsungan hidup perusahaan. Tingkat profitabilitas yang dalam kisaran nol

persen selama tiga tahun terakhir, meskipun tidak mencerminkan secara utuh

kinerja perusahaan memberikan cukup gambaran potret buram perusahaan. Jika

dibandingkan dengan tingkat profitabilitas perusahaan perposan Negara-negara

tetangga sepeti : Pos Malasyia 18.5 % dan Singapure 28%, maka sebenarnya

secara umum bisnis perposan apabila ditangani dengan manajemen yang baik

masih memberikan peluang.problematik struktural yang di hadapi terutama

disebabkan pertumbuhan biaya (cost) yang antara lain disebabkan besarnya porsi

belanja pegawai akibat tuntutan kesejahteraan tidak mampu diimbangi dengan

pertumbuhan pendapatan (revenue) yang memadai. Oleh karena itu, tanpa adanya

langkah-langkah yang radikal atau perubahan yang signifikan maka secara

perlahan PT. Pos Indonesia yang bulan September ini hampir berusia 61 tahun

(terhitung sejak perusahaan menjadi dikelola oleh Pemerintahan Indonesia),

mungkin tidak akan bertahan eksis dalam persaingan atau kata lain terancam

kebangkrutan.

Di satu pihak, kondisi eksternal sangat berpengaruh besar terhadap bisnis

yang dikelola PT. Pos Indonesia. PT Pos Indonesia yang bergerak dalam tiga pilar

bisnis utama (core business) yaitu: komunikasi, keuangan dan logistik,

dihadapkan kepada situasi persaingan yang sangat tajam. Deregulasi

menyebabkan rendahnya entry barrier dalam bisnis perposan sehingga jumlah

12

perusahaan yang bergerak dalam courier sevice jumlahnya sangat banyak dan

menyebabkan kondisi persaingan yang sangat tajam. Bisnis komunikasi yang

dikembangkan PT Pos yaitu layanan suratpos merupakan komunikasi generasi

pertama yang sat ini mengalami penurunan sangat tajam karena disamping harus

bersaing dengan para pengelola jasa titipan, juga harus menerima kenyataan

beralihnya sebagian konsumen kepada produk subsitusi yaitu SMS dan produk

teknologi informasi lainnya seperti internet. Ceruk pasar (niche market) yang

masih terbuka untuk beberapa tahun mendatang terutama kiriman dokumen

dimana saatini pangsa pasar PT Pos Indonesia masih sangat kecil. Peluang lain

mungkin direct mail yang di Negara kita masih pada tahap pengembagan,

sebenarnya merupakan peluang yang cukup bagus dengan competitive advantage

yang dimiliki perusahaan terutama dalam penguasaan delivery. Pengembangan

pasar untuk produk ini perlu didukung dengan database yang baik serta tingkat

profesionalisme yang tinggi (Finlandpost merupakan contoh kasus yang baik

dalam pengembangan produk ini). Begitu pula pengembangan produk perbankan

dengan didukung teknologi informasi mengembangkan secara cepat Automatic

Teller macine (ATM) dengan content multi transaksi memberikan service level

yang semakin tinggi, sehingga menyebabkan layanan keuangan yang

dikembangkan PT Pos Indonesia yang sifatnya masih konvensional sulit untuk

bersaing. Oleh karena itu mau tidak mau PT Pos Indonesia harus melakukan

switching layanan keuangannya yang berbasis cash menjadi berbasis account.

Obsesi perusahaan menjadi national pyment geteway saja tidak cukup, karena

pada akhirnya harus mengarah pada fully banking services. Meskipun PT Pos

Indonesia sudah lama mengelola layanan pengiriman barang, namun dalam bisnis

13

logistic PT Pos Indonesia masih merupakan pemain baru. Competitor utama

dalam bisnis ini adalah perusahaan-perusahaan multinational (MNC), sehingga

memiliki kemampuan sumber daya keuangan dan teknolohi serta dukungan

network yang sangat kuat. Pengembangan layanan pengiriman barang ke bisnis

logistik, merupakan investasi yang cukup besar dan dalam kondisi perusahaan

seperti saat ini sulit mengembangkan bisnis ini tanpa melakukan aliansi strategis

dengan perusahaan lain. Oleh karena itu, membangun aliansi strategis merupaka

pilihan yang tidak bias ditawar. Permasalahannya adalah tidak mudah mencari

partner yang sesuai dengan visi dan misi perusahaan.

Di lain pihak, PT Pos Indonesia mengalami berbagai masalah internal

seperti rendahnya produktivitas pegawai dan asset lainnya. Jumlah pegawai PT

Pos Indonesia, yang mencapai kurang lebih 23.973 orang, tidak menyebar secara

proporsional sehingga tidak produktivitas masing-masing daerah sangat bervariasi

dengan sembaran yang cukup tinggi. Hal ini menyebabkan sebagian pegawai

merasa bekerja sangat berat dan masih banyak preluang yang tidak dapat tergarap

(opportunity loss), sebagian lagi bekerja kurang dari yang seharusnya sehingga

tidak efisien. Kesenjangan kompetensi yang disebabkan perubahan

lingkunganbisnis dan teknologi juga merupakan faktor lain yang perl

mendapatkan perhatian serius. Perubahan misi dan misi organisasi menyebabkan

keharusan adanya perubahan budaya. Budaya lama yang sudah dianggap kurang

relevan belum diikuti dengan pengembangan budaya baru menyebabkan

lemahnyan budaya perusahaan (terdapat kegamangan). Struktur organisasi yang

ada baik di tingkat pusat, wilayah, dan UPT masih belum efisien jika

dibandingkan struktur organisasi perusahaan pesaing. Demikian juga dengan asset

14

property (bangunan dan tanah) yang jumlahnya mencapai 3.296 unit, tidak

seluruhnya berada dalam lokasi yang strategis, sehingga banyak yang idlil dan

bahkan memerlukan maintenance cost yang tinggi.

Sementara itu, PT Pos Indonesia yang merupakan anggota Union Postal

Universal (UPU) juga terikat konvensi untuk melakukan pelayanan yang bersifat

universalservice obligation (USO) yang mewajibkan PT Pos Indonesia untuk

memberikan pelayanan murah dan merata untuk seluruh penduduk. PT Pos

Indonesia sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) juga diberikan tanggung

jawab untuk memberikan peran pemerintah dalam melayani masyarakat atau

public service obligation (PSO), seperti keharusan untuk memberikan kemudahan

dalam pelayanan komunikasi, pengiriman barang dan pelayanan keuangan

terhadap para pegawai negeri, transmigrasi, pensiun di daerah terpencil.

Kewajiban-kewajiban dalam situasi ekonomi saatini, dimana harga-harga barang

dan jasa sangat tinggi, tentunya merupakan pelayanan yang menambah beban

biaya dan menambah kerugian bagi perusahaan. Status perusahaan yang bersifat

perseroan tentunya mengharuskan perusahaan mampu menutup berbagai biaya

operasi untuk melaksanakan kewajiban-kewajiban tersebut dengan cara cross

subsidy. Namun, dengan adanya berbagai kondisi internal dan eksternal seperti

tesebut di atas menyebabkan kemampuan PT Pos Indonesia untuk meraik

keuntungan dalam bisnis di daerah gemuk (terutama diperkotaan) tidak berjalan

seperti yang diharapkan.

Sedangkan kendala struktural dalam hal institusi terutama mengenai peran

ganda yang harus diemban PT Pos Indonesia yaitu sebagai agent of development

dan agent of change yang merupakan perpanjangan peran pemerintah dalam

15

melayani masyarakat dan sebagai institusi bisnis yang bersifat persero yang

seharusnya mampu memberikan konstribusi terhadap penerimaan Negara. Sejauh

mana peran tersebut dapat dilaksanakan secara bersama? Pertanyaan tersebut

tentunya wajar ketika melihat kondisi perusahaan yang saat ini sedang dalam

keadaan sulit. Ataukah justru kedua peran tersebut yang justru menyebabkan PT.

Pos Indonesia saat ini berada dalam kondisi seperti itu. PT. Pos Indonesia adalah

perusahaan jasa yang mengalami perjalanan sejarah cukup panjang, oleh karena

itu analisis terhadap PT. Pos Indonesia tidak cukup hanya melihatnya dari

perspektif saat ini. Awalnya layanan jasa pos merupakan layanan yang bersifat

monopoli dan bersifat public goods, sehingga pelayanan pos saat itu hanya

dilakukan oleh Negara sampai akhirnya berbentuk perusahaan Negara. Namun

secara perlahan layanan jasa perposan berupah dari yang semula murni public

goods berkembang menjadi layanan yang tidak lagi murni bersifat public goods,

artinya sebagian layanan diserahkan ke pihak swasta. Mungkin permasalahannya

adalah perusahaan swasta hanya beroperasi didaerah-daerah gemuk dan tidak

dibebani oleh melaksanakan kewajiban-kewajiban bersifat USO dan PSO,

sedangkan PT Pos Indonesia harus melaksanakan kewajiban-kewajiban tersebut.

Saat Pos Indonesia masih berbentuk perusahaan jawatan (Perjan) atau bahkan

perusahaan umum (Perum), mungkin hal ini tidak menimbulkan masalah bagi

perusahaan karena dengan status tersebut perusahaan tidak dituntut menghasilkan

profit. Tepi ketika status perusahaan berubah menjadi perusahaan perseroan

(Persero), maka timbul permasalahan ketika dengan posisi tersebut kinerja

perusahaan dituntut sama dengan perusahaan swasta yang bergerak dalam

orientasi bisnis dengan mengejar keuntungan semata. Meskipun untuk ukuran

16

kinerja BUMN sesuai demngan kepmen Kepmen Keuangan Nomor :

826/KMK.013/1992 Tanggal 24 juli 1992 tidak seluruhnya berdasarkan indikator-

indikator dalam kinerja keuangan tidak baik tetap saja pihak stakeholder akan

menganggap Direksi BUMN gagal. Oleh karena itu, bagaimanapun juga dengan

setatus Persero, maka Direksi PT Pos Indonesia akan tetap dituntut untuk selalu

meningkatkan kinerja khususnya dalam indikator-indikator keuangannya.

Mempertanyakan tepat atau tidaknya perubahan status bukan suatu yang relevan

lagi, Hal itu sudah terjadi. Mungkin lebih baik kalau mencari alternatif-alternatif

yang dapat ditempuh lebih berguna dalam memahami permasalahan tersebut.

Langkah-langkah perbaikan untuk mendongkrak kinerja perusahaan perlu segera

dilakukan terutama terhadap dua aspek yang mendasar yaitu : operasi bisnis dan

restukturisasi kelembagaan. Strategi pengembangan perusahaan 6R

(Repositioning, Reinventing, Reengineering, Restructuring, Resizing, Resource

Allocation) merupakan langkah yang cukup strategis yang bersifat structural dan

radikal khususnya menyangkut masalah kelembagaan masih tetap perlu dilakukan.

Beberapa alternative yang dapat diambil perusahaan antara lain :

Pertama, Mengembalikan bentuk status perusahaan menjadi Perum atau

Perjan, sehingga sebagai perusahaan yang tidak dibebani kewajiban yang

menghasilkan profit. Permasalahannya adalah tidak mudah mengembalikan

perusahaan yang sudah terlanjur bersetatus Persero ke bentuk yang lebih rendah

terutama dalam hal kewenangan pengelolaan manajemen dan kesejahteraan yang

diberikan kepada pegawainya. Oleh karena itu opsi ini mungkin pilihan terakhir

manakala perusahaan benar-benar dalam kondisi yang sudah tidak mungkin lagi

untuk tetap eksis dalam bentuk sekarang.

17

Kedua, Tetap seperti sekarang, yaitu dengan status perusahaan Persero,

namun kewajiban USO dan PSO disubsidi oleh pemerintah dengan asumsi masih

memungkinkan dilakukan perbaikan dalam kinerja manajemen. Namun, dengan

struktur keuangan, khususnya dalam possisi pengeluaran biaya perusahaan, yang

biaya belanja pegawainya sangat besar dan lebih dari yang seharusnya

menyebabkan kemampuan operasional perusahaan terseok dan hampir tidak

memungkinkan lagi untuk melakukan investsai, di lain pihak pertumbuhan

pendapatan sulit untuk dikembangkan, maka dalam jangka panjang perusahaan

akan semakin menjadi semakinsulit dan tidak mampu lagi bersaing. Dalam bahasa

yang sederhana kalau tidak ada uluran tangan dari pemerintah maka perusahaan

akan mengalami MPP (Mati Pelan-Pelan). Perbaikan yang tidak bersifat structural

dan signifikan kurang akan memberikan dampak terhadap perbaikan kinerja

perusahaan. Misalnya adalah untuk melakukan perbaikan structural dan signifikan

ialah mengharuskan manajemen melakukan kebijakan di bidang kepegawaian

yang mungkin kurang popular dan mungkin akan sangat ditentang oleh Serikat

Pekerja yang ada. Oleh karena itu mungkin alternatif untuk meminta bantuan

pemerintah terutama dalam penyediaan pendanaan untuk memecahkan masalah

ini mungkin dapat jadi solusi terbaik, yang artinya perusahaan dapat disehatkan

sementara para pegawai yang terkena dampak kebijakan dapat tetap hidup dengan

sejahtera.

Ketiga, Kepemilikan perusahaan secara utuh dijual kepada swasta (Pos

Argentina merupakan salah satu yang dapat dijadikan contoh kasus dalam

swastanisasi perusahaan pos Negara). Masalahnya adalah jika mayoritas saham

masih dikuasai pemerintah mungkin tidak akan menarik minat para investor,

18

karena dalam pengelolaan manajemen perusahaan masih dikelola oleh wakil

pemerintahan para investor tidak leluasa untuk melakukan perubahan-prubahan

yang radikal. Sedangkan jika sebagian besar saham perusahaan atau seluruh

kepemilikan perusahaan dijual akan lebih menarik minat para investor, tapi hal ini

mungkin akan mendapat tantangan dari Serikat Pekerja karena nasib para

karyawan akan kurang terlindungi jika dibandingkan ketika masih menjadi

karyawan BUMN.

Keempat, Perusahaan menjual sebagian atau seluruh business yang

profitable dalam bentuk anak-anak perusahaan. Untuk membentuk anak anak

perusahaan baru dalam bisnis perposan, yang sangat memerlikan dukungan

infrastuktur teknologi informasi dan alat transportasi, memerlukan biaya besar,

sementara kemampuan perusahaan untuk melakukan investasi sangat rendah.

Perlu pertimbangan yang matang untuk opsi-opsi business mana yang akan

dijadikan anak perusahaan, apakah satu, dua, atau tiga-tiganya. Pemilihan mitra

juga merupakan hal yang perlu mendapatka perhatian yang serius, terutama mitra

yang benar-benar mampu memberikan sinergi terhadap pengembangan bisnis

perusahaan. Di samping itu, perlu adanya rencana yang jelas dalam melakukan

restrukturisasi organisasi, perusahaan akan tetap menanggung beban pegawai

yang berat, sementara pendapatan dari bisnis yang menguntungkan berkurang

karena sharing dengan investor lain.

Kelima, Melakukan pemisahan fungsi perusahaan sebagai public service

dan profit making. Berbeda dengan altrnatif keempat, dalam alternatife ini

langkah pertama memecah perusahaan menjadi dua perusahaan yaitu : satu

perusahaan yang bersifat public service dikembangkan ke bentuk Perum atau

19

Perjan sehingga kepemilikan dan pengelolaannnya benar-benar dikuasai

pemerintah, sedangkan satu perusahaan lagi pengelolaannya bersifat business

oriented dan kepemilikannya sebagian atau seluruhnya di kuasai oleh swasta

sehingga dengan demikian akan terdapat dua Direksi (Direksi PT Pos Indonesia

dan Direksi Perum atau Perjan Pos Indonesia). Masalahnya tidak mudah untuk

melakukan pemisahaan asset khususnya dalam melakukan pemisahaan karyawan

yang ada.

Mungkin masih banyak lagi alternative lain yang tersedia, namun dari

gambaran ersebut di atas menunjukan setiap alternative yang ditempuh pasti

memiliki peluang dan tantangannya sendiri, yang akan menimbulkan dampak

yang berkepanjangan jika tidak dilakukan dengan hati-hati. Diperlikan diskusi

yang panjang dan melinbatkan banyak pihak ketika Manajemen akan menentukan

arah yang akan dipilih sehingga keputusan yang dibuat tidak menjadi “dosa

sejarah” dan harus dipikul terutama para karyawan (lebih dari 23.000 orang) dan

keluarganya yang jumlahnya cukup besar.

1.2 Struktur Organisasi PT. Pos Indonesia Cabang Majalengka

Struktur organisasi pada umumnya digambarkan dengan petak-petak yang

dihubungkan dengan garis horizontal dan vertikal, kotak menggambarkan nama

jabatan atau fungsi, sedangkan garis horizontal menggambarkan adanya garis

komando.

Manfaat dari adanya struktur organisasi yaitu :

1. Karyawan dapat melihat secara jelas kedudukan dalam organisasi.

2. Menggambarkan jenjang karir yang jelas.

20

3. Memberikan informasi yang jelas siapa yang bertanggung jawab kepada

apa/bidang apa.

4. Memperlihatkan fungsi yang ada.

Susunan struktur organisasi PT. Pos Indonesia Cabang Majalengka yang

terdiri dari pengurus dan pegawai/pengelola dengan susunan sebagai berikut :

a. Pengurus, terdiri dari :

1. Ketua.

2. Sekretaris.

3. Bendahara.

b. Pegawai/Pengelola, terdiri dari :

1. Pos Master C.

2. SPV Auditor.

3. SPV Akuntansi / Financial SPV.

4. SPV SDM / General Affairs.

5. Branch Supervisor.

6. SPV Pengolahan.

7. SPV Counter.

8. SPV Pemasaran.

9. Kasir.

10. BOA / Statistik.

11. Staff Loket Pagi dan Sore.

12. Coustomer Service.

13. Staff Entry Korporat.

14. Staff Akuntansi.

21

15. Staff Sarana.

16. Staff Delivery.

17. Staff Bagian Pengolahan.

18. Satpam.

19. Cleaning Service.

1.3 Deskripsi Jabatan PT. Pos Indonesia Cabang Majalengka

Berdasarkan struktur organisasi maka diperlukan suatu sistem pembagian

tugas/kerja (Job Description) yaitu sebagai berikut :

A. Kepala Kantor Pos

1. Tugas Harian

a. Mengikuti Eefleksi pagi dengan para pegawai.

b. Pemeriksaan kehadiran berdasarkan peg. 18.

c. Pemeriksa naskah-naskah keuangan/ akuntansi. (BKH/ SIMAKPOS/

ANASIR KAS dan BANK/ BUKU REKOR KP CABANG / NERACA

LOKET).

d. Pemeriksa/ pengawas naskah-naskah bagian pengolahaan (Neraca

Purie).

2. Tugas Mingguan

a. Pemariksa laporan pekanan.

b. Laporan Giro (Gir 7a/Gir 10a).

c. Laporan Tabanas Batara BTN.

22

3. Tugas Bulanan

1. Pemeriksa laporan Akuntansi, Pelayanan, Pensiun, Pengolahan, SDM

dan Sarana.

2. Pemeriksa daftar upah/tunjangan.

3. Pertemuan berkala dengan para Supervisor/Kkp Cabang.

4. Mengevaluasi kinerja pendapatan dan biaya bulanan.

4. Tugas Triwulanan

1. Memeriksa laporan Triwulanan bagian keuangan.

2. Memeriksa laporan Triwulanan PSO.

3. Memeriksa laporan Triwulanan bagian sarana (Permintaan barang

cetak).

5. Tugas Semesteran

1. Pemeriksa laporan semesteran akuntansi.

2. Mengevaluasi kinerja pendapatan dan biaya semesteran.

6. Tugas Tahunan

1. Pemeriksa laporan tahunan akuntansi.

2. Pemeriksa laporan per 75.

3. Mengevaluasi pendapatan dan biaya tahunan.

B. SDM dan ADM

1. Memeriksa daftar hadir pegawai dalam daftar hadir.

2. Menggandakan surat-surat masuk dan keluar dalam buku agenda H.

3. Mencatat setiap perubahan data pegawai pensiun dalam daftar masing-

masing. Di peg-12 dan SIM SDM.

4. Mengiventalisir pengajuan cuti, uang cutita hunan pegawai dan.

23

5. Mencatat hasil rapat, sosialisasi dll.

6. Membuat, merekap dan mencocokan gaji pensiun, tunjangan pagan, TPP

dan uang ketupat dan membayarnya.

7. Membuat daftar pembayaran Pos Desa, Agen Pos Desa, Kantor Pos Desa.

8. Membuat daftar honorarium pegawai Pos Cabang.

9. Menyetorkan pajak bulanan dan tahunan.

10. Membeli alat-alat kantor.

11. Mengajukan permohonan pelatihan dan melaksanakannya.

12. Menyeleksi Outsourcing.

13. Meneruskan permohonan pensiun, sewa kontrak rumah dll.

14. Menyetor iuran Jamsostek pegawai, dan Outsourcing.

C. Supervisor Keuangan dan Akuntansi

1. Merencanakan, mengorganisasikan, menggerakan dan mengendalikan

seluruh kegiatan yang berkaitan dengan bagian Keuangan dan Akuntansi.

2. Mengawasi seluruh kegiatan yang berkaitan dengan bagian Keuangan dan

Akuntansi.

D. Supervisor Pengolahan

1. Membuat dan mengupdate daftar tuntutan Pos (N22) sesuai pola jaringan

primer, sekunder dan tertier.

2. Mengawasi kedatangan dan keberangkatan alat angkut baik kendaraan

dinas maupun kendaraan mitra dari/ke kantor cabang apakah sesuai

dengan N22, dan membukukan pada laporan PMP LKAP.

3. Memeriksa jumlah da berat kirimanpos baik incoming maupun outging

dan membukukan kepada nereca kantongpos.

24

4. Mengatur sopir dan pengawal kiriman Pos, petugas pic up service (surat

kan paket koorporat) dan pengawal remise dari Kprk ke Kp cabang.

5. Melakukan pemerikasaan berkala.

6. Membuat laporan harian I-10 untuk untuk mencatat kegiatan bagian

pengolahan Pos.

7. Memeriksa Neraca PPW, Neraca Puri R/PP, Neraca loket serah R/R LN

dan Pp.

8. Mengawasi pelaksanaan Weselpos bayar di tempat (WBT).

9. Melakukan korespondensi antar kantor berupa konfirmasi kirimanpos, P6

Nddp, TGR.

E. Supervisor PKC

1. Bertanggung jawab kepada kepala kantor atas kelancaran pelaksanaan

operasional kantor Pos cabang.

2. Melakukan verivikasi atas transaksi yang dilakukan di kantor Pos cabang

yang tertuang dalam naskah harian N2.

3. Membuat laporan PSO.

4. Memenuhi permintaan register berharga dan barang cetah biasa

berdasarkan permintaan per.7.

F. Suvervisor Pelayanan

1. Merencanakan, mengorganisasikan, menggerakan dan mengendalikan

seluruh kegiatan yang berkaitan dengan bagian pelayanaan dan operasional

di bagian pelayanaan.

2. Mengawasi seluruh kegiatan yang berkaitan dengan bagian pelayanan.

25

G. Bagian Statistik dan BOA

1. Menyiapkan naskah N2(pertanggungan/penerimaan Kp. Cabang).

2. Melakukan entri data statistik: S8,S136 sbb.

3. Mencocokan data entri S8.

4. Melakukan rekapitulasi data produksi bulanan S8 kprk/kpc.

5. Melakukan rekapitulasi bulanan AUM (alat uji mutu).

6. Monitoring kinerja agency sopp.

H. Bagian Sarana

1. Merencanakan, mengorganisasikan, menggerakan dan mengendalikan

seluruh yang berkaitan dengan bagian Sarana dan Operasional di bagian

sarana.

2. Mengawasi seluruh kegiatan yang berkaitan dengan bagian sarana.

3. Mengerjakan permintaan barang-barang / model-model yang sudah

kosong.

4. Melakukan tera ulang timbangan.

5. Menyiapkan arsip surat perjanjian kerja sama (PKS).

I. Bagian IT Support

1. Memeriksa bagian virtual / konensi interkoneksi internet baik kprk kantor

cabang dan agensi sopp.

2. Mengawasi seluruh aplikasi yang berbasis web online.

3. Mengawasi pengiriman data I-Pos.

4. Mengontrol dan mengawasi server data lokal.

J. Loket Kasir (Ass.Svp.Keuangan)

1. Menerima panjar kerja dari badan setor kembali di akhir dinas.

26

2. Memberikan panjar kerja ke loket dan Kp. Cabang.

3. Membuat neraca sebagai laporan harian.

4. Membuat pembebanan dan pelimpahan.

5. Mengadministrasikan SPB panjar dan biaya.

6. Rekosiliasi data dan akuntansi.

K. Loket Bisnis Keuangan

1. Melayani seluruh transaksi pada aplikasi remitase.

2. Melayani pembayaran Westron Union.

3. Melayani transaksi E-Batara Pos.

4. Melayani pembayaran Weselpos berlangganan.

5. Membuat neraca loket harian.

L. Puri Peka Waktu / Puri KH

1. Membuka kantong kirimanpos peka waktu DN berupa SKH, Kirsus/biling.

2. Memeriksa dan mencoccokan jumlah kiriman dengan adpis (NKH).

3. Mencatat nomor adpis pada buku pengawasanadpis terima.

4. Menutup kantong KH intik tujuan Kp cabang.

5. Menyusun dan menyimpan adpis penerima dan DO dengn rapi.

6. Mencatat nomor adpis pada buku pengawasan adpis kirim.

M. Loket Bisnis Keuangan

1. Melayani seluruh transaksi pada aplikansi Remitance.

2. Melayani layanan Westron Union.

3. Melayani transaksi E-Batara Pos.

4. Melayana pembayaran Weselpos berlangganan.

5. Membuat neraca loket harian.

27

N. Loket SOPP

1. Melayani seluruh transaksi pada aplikasi SOOP.

2. Melayani penerimaan setoran giro (Gir-7).

3. Melayani pembayaran cekpos (Gir-10).

4. Pembayaran / pembuatan rekening Koran JPS.

5. Membuat neraca loket harian.

2.4 Aspek Kegiatan PT. Pos Indonesia cabang Majalengka

PT. Pos Indonesia cabang Majalengka merupakan koperasi yang bergerak

dalam bidang usaha jasa dan usaha penjualan barang yang dibutuhkan oleh setiap

anggotanya.

A. Visi dan Misi PT. Pos Indonesia

1. Visi PT. Pos Indonesia

Penyediaan jasa Pos bernilai tinggi dengan daya saing global.

2. Misi PT. Pos Indonesia

a. Mengelola perusahaan sesuai dengan prinsip bisnis yang sehat

dengan didukung teknologi tepat guna dan sumber daya manusia

yang professional

b. Menyedikan layanan komunikasi, logistik, transaksi keuangan dan

layanan pos lainnya yang memiliki nilai tambah tinggi bagi kepuasan

pelanggan.

c. Mengembangkan usaha yang dimiliki daya saing kuat baik di pasar

domestic maupun pasar global.

28

d. Memberikan pelayanan untuk kemanfaatan umum yang menjangkau

seluruh pelosok tanah air dengan pelakuan yang sama guna

memperkuat persatuan dan kesatuan bangsa serta memperketat

hubungan antar abngsa.

B. Status

Bentuk Perusahaan : Perseroan Terbatas

Nama perusahaan : PT. Pos Indonesia Cabang Majalengka

Alamat : Jl. Alun – Alun Timur No. 3 Majalengka 45411

Telepon : (0233) 281068

Facsimile : (0233) 281068

E-Mail : www.posindonesia.co.id

C. Bidang Usaha

1. Unit Usaha Jasa :

a. Jasa usaha simpan pinjam merupakan jenis usaha yang penyimpanan

dan penyaluran dana berupa pinjaman kepada masyarakat.

b. Jasa pengiriman merupakan jenis usaha untuk mengirim surat,

barang dan lain-lain.

c. Jasa penerimaan iuran listrik telpon,air merupakan jenis kerjasama

dengan pihak lain.

d. Jasa penerimaan wesel pos.

e. Jasa penyimpanan uang merupajak jenis jasa yang berbentuk

tabungan.

f. Jasa pembayaran gaji pension merupakan jenis jasa yang bekerja

sama dengan pihak lain.

29

g. Jasa ritel merupakan jasa yang bergerak dalam penjualan formulir,

bendapos konsinyasi & komoditi ritel (UT, akta pertanahan, voucher,

meterai, kartu share-e ….) Jasa wartel, ticketing, minimarket

h. Jasa filateli merupakan jasa yang bergerak dalam penjualan prangko,

prisma, benda & perlengkapan filateli, philatelic merchandising pos

reguler.

i. Jasa e-business : e-postal yaitu jasa yang bergerak dalam bidang jasa

teknologi komunikasi, jasa konten internet & messaging gateway,

community access point.

j. Jasa layanan komunikasi.