Resume Pengendalian Organisasional

PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN

Mata Kuliah : AC 305 A (Pengendalian Organisasional A)

Kelompok 2

Yosefina Infairyo Mirino 232010051

Elsa Natalia Sesa 232011050

Amalia Puji Rahayuningsih 232012235

Fakultas Ekonomika dan Bisnis

Universitas Kristen Satya Wacana

2015

~ 1 ~

Sistem perencanaan dan penganggaran merupakan salah satu elemen penting dari sistem pengendalian hasil keuangan. Bab ini membahas mengenai tujuan dari sistem perencanaan dan penganggaran termasuk penentuan target keuangan yang digunakan untuk evaluasi kinerja dan tujuan insentif.

Tujuan Perencanaan dan Penganggaran

1. Perencanaan merupakan pengambilan keputusan manajer di awal yang membentuk respon perusahaan dan mengurangi risiko yang terjadi, seperti; prospek bisnis, kendala sumber daya, dan risiko, SWOT dan sebagainya. Keputusan strategi, susunan kepegawaian dan taktik operasional dapat disesuaikan berdasar prediksi hasil sebelum organisasi mengalami masalah besar disebut feedforward control.

2. Koordinasi. Proses perencanaan dan penganggaran yang mendorong tersampaikannya informasi pada seluruh organisasi. Proses ini melibatkan komunikasi top-down (tujuan prioritas organisasi) dan komunikasi bottom-up (kesempatan, kebutuhan sumber daya, kendala dan risiko), serta komunikasi lateral, meningkatkan kemampuan entitas organisasi yang bekerja sama untuk tujuan umum.

3. Memfasilitasi pengawasan manajemen puncak. Pengawasan terjadi dalam bentuk pratindakan sebagai rencana yang telah dinilai, didiskusikan dan diterima saat tingkat keberhasilan tinggi dalam organisasi sebelum tindakan diambil.

4. Motivasi. Rencana dan anggaran menjadi target yang mempengaruhi motivasi manjer, karena dihubungkan dengan evaluasi kinerja dan berbagai imbalan organisasi.

Siklus Perencanaan

Ada tiga serangkaian siklus perencanaan organisasi :

~ 2 ~

PERENCANAAN STRATEGIS

Perencanaan strategis merupakan kerangka kerja yang lebih detail yang terjadi pada siklus perencanaan selanjutnya. Perencanaan ini mencakup proses yang relatif luas tentang misi, tujuan dan arti misi, serta tujuan terbaik organisasi yang dapat dicapai.

PENGANGGARAN MODAL

Disebut juga pemrogaman melibatkan identifikasi investasi yang akan dilakukan untuk beberapa tahun ke depan dan spesifikasi masing-masing sumber daya yang digunakan. Biasanya melibatkan orang yang pengalaman dalam analisis investasi, peramalan dan keuangan. Sifatnya jangka panjang.

PENGANGGARAN (OPERASIONAL)

Penganggaran operasional (atau tahunan) yaitu penganggaran untuk jangka pendek yang melibatkan persiapan rencana keuangan jangka pendek atau dapat dikatakan anggaran untuk tahun fiskal berikutnya. Anggaran sesuai dengan struktur pertanggungjawaban organisasi dan memberikan pendapatan, biaya, aset dan liabilitas, secara detail dalam line-item yang sesuai.

Penentuan Target

Target kinerja khususnya BHAG (big hairy audacious goals), diperkirakan akan menstimulasi karyawan untuk berkompetisi. Penganggaran adalah hal biasa atau “lumrah” dalam keuangan. Anggaran adalah target kinerja utama untuk mengevaluasi kinerja pada level manajerial dan untuk memberikan penghargaan insentif. Target, manajer memilih memberikan perhatian langsung pada aktivitas yang berhubungan langsung dengan tujuan. Arget juga memotivasi manajer untuk menggunakan/menemukan pengetahuan untuk mencapai tujuan.

Tipe Target Kinerja Keuangan

1. Target berbasis model, historis dan negosiasi

2. Target tetap versus target fleksibel

3. Target Internal versus target eksternal

~ 3 ~

Target Tetap

Tidak berubah selama periode waktu yang diberikan

Target Fleksibel

Berubah sesuai dengan kondisi* yang dihadapi selama periode waktu tertentuKondisi* : harga minyak, tingkat bunga, perubahan dalam volume aktivitas

Target Internal

Diterapkan manajer guna memperhatikan apa yang mungkin dalam organisasi dan fokus pada tiap periode

Target Eksternal

Diterapkan ketika organisasi menggunakan evaluasi dan acuan kinerja relatif untuk dibandingkan kinerja perusahaan dengan perusahan lain

Target berbasis model, diturunkan dari model kuantitatif dari kinerja yang seharusnya. Ketika digunakan dalam bagian di mana aktivitas dapat diprogram ( ada yang langsung, ada yang reatif stabil, hubungan kausal deterministik antara input dan output) disebut target yang bisa direkayasa. Contohnya pada departemen produksi (pusat biaya)

Target historis , berdasar kinerja tahun sebelumnya. Dimana melibatkan ratcheting. Contohnya, manajer pusat laba diminta untuk meningkatkan laba sebesar 10% dari angka tahun

Target berdasar negosiasi, terjadi antara atasan dan bawahannya, akan tetapi ada kekurangan seperti asimetri informasi. Negosiasi seharusnya memperbolehkan penggunaan keunggulan informasi yang relatif pada masing-masing level dan membuat tasan serta bawahan saling berbagi informasi mereka.

Tujuan Perencanaan

Target anggaran seharusnya menjadi perkiraan terbaik yang tidak bias( target anggaran = kinerja yang diharapkan)

Tujuan Motivasi

Tingkat target yang disesuaikan seharusnya memiliki beberapa kelonggaranKelonggaran bisa menyebabkan tradeoff

Penetapan Target Kinerja Keuangan Umum

Dalam penentuan target kinerja keuangan, terdapat masalah target kinerja keuangan yang berhubungan dengan jumlah yang sesuai dengan tantangan pada target dan jumlah pengaruh yang sesuia untuk memperbolehkan bawahan dalam menentukan target. Penentuan target kinerja keuangan dibedakan menurut tujuan proses perencanaan keuangan yaitu tujuan perencanaan dan tujuan motivasi atau juga dapat ditentukan terlalu tinggi.

Target anggaran yang tinggi diharapkan dapat meningkatkan komitmen manajer untuk mencapai target sehingga manajer akan memperhatikan tingkat pengaruh yang tidak menyenangkan, keadaan yang tidak terduga, dan kondisi lainnya. Tingginya target anggaran yang dicapai melindungi organisasi terhadap biaya dari proyeksi pendapatan yang meyakinkan dengan cara mempersiapkan perkiraan penjualan manajer dipaksa untuk mendapatkan sumber daya dalam mengantisipasi tingkat pendapatan yang mungkin terjadi dimasa yang akan datang. Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi biaya yang dibutuhkan untuk intervensi dari hierarki yang lebih tinggi.

Mengurangi gameplaying

Target anggaran dapat dicapai juga mengurangi resiko dari “gameplaying”.rancangan dikaitan dengan pencapaian anggaran pada banyak organisasi,yang melibatkan bonus,promosi,dan keamanan kerja yang juga sangat penting bagi manajer yang berada pada kondisi berbahaya karena kegagalan pencapaian target anggaran,mereka memiliki kekuatan motivasi untuk melakukan spekulasi,entah melalui jumlah atau melalui keputusan yang bodoh. Resiko utama yang dihadapi organisasi dengan menentukan target anggaran yang dicapai adalah cita-cita manajer,dank arena motivasi dan kinerja mungkin lebih rendah dibandingkan yang seharusnya mereka lakukan. Sementara itu target anggaran yang dapat dicapai biasanya diobservasi dalam praktik,tidak semua target anggaran harus ditetaokan dengan pencapaian yang tinggi.

Jika, perusahaan berada dalam bahaya kegagalan atau kelalaian membayar jumlah pinjaman yang signifikan,manajer perusahaan mungkin menentukan tantangan target laba yang tinggi menentukan tantangan target laba yang tinggi untuk memberi sinyal pada manajer tingkat bawah bahwa strategi telah berubahdan untuk melaksanakan perubahan. Kemungkinan lain dari

~ 4 ~

penentuan anggaran target-setting adalah untuk menentukan berbagai tingkat target, seperti optimistic,realistic,dan kasus yang buruk, ketika masing-masing didesain untuk melakukan tujuan anggaran yang berbeda. Pendekatan yang berfokus pada anggaran untuk contingency,scenario atau what-if planning.Kunci penekanan pada pendekatan itu adalah mencoba untuk mengarahkan,disisi lain untuk mmemastikan bahwa penentuan target cukup fleksibel untuk memasukan ketidakpastian,sementara disisi lain mencoba untuk mempertahankan efek motivasi dari target yang tetap.

Seberapa besar seharusnya pengaruh bawahan dalam menentukan target mereka ?

Beberapa organisasi pada proses penetuan target/setting buttom/up pada level manajerial. Keterlibatan pada penetuan target meningkatkan komitmen manager pada pencapaian target. Secara aktif terlibat dalam proses penentuan target kinerja lebih mungkin untuk memahami mengapa target tersebut bisa ditentukan pada tingkatan mereka. Manfaat kedua adalah berbagi informasi. Penentuan target sebagian besar perusahan melibatkan proses pembagian informasi mengenai kemungkinan bisnis setempat, tujuan perusahaan, dan sumber daya. Manajer perusahan dapat memberikan informasi mengenai prioritas perusahan dan kendala. Manfaat ketiga adalah kognitif.

Memperbolehkan partisipasi dalam penentuan target memberikan manfaat dari penjelasan terhadap yang diharapkan dan mendorong manajer untuk berpikir mengenai cara terbaik untuk mencapai targetnya. Pertama, target dapat secara efektif berasal dari proses top-down ketika managemen perusahaan memilikki pengetahuan yang mencukupi dari prospek bisnis entitas mereka dan masalah untuk menentukan target kinerjka yang menantang, atau ketika manajer perusahaan memiliki pengetahuan yang mendasari asumsi pengetahuan yang dimiliki seluruh manajer. Kedua, penetuan target top-down dapat efektif ketika manajer dengan level lebih tinggi memiliki cukup informasi yang tersedia untuk mengevaluasi kinerja secara relatif. Ketiga, penetuan target top-down dapat menjadi efektif, dan bahkan lebih disukai, ketika manajer tingkat bawah tidak paham mengenai penganggaran. Keempat, penetuan target top-down seharusnya lebih disukai ketika manajer level yang lebih bawah berpikir adanya batasan secra disfungsional pada pencapaian secara historis. Jadi, penetuan target top-down dapat digunakan untuk mencoba mengurangi bias pada manajer level lebih bawah yang cenderung untuk menyampaikan ide-idenya dalam proses penganggaran .

Praktik Perencanaan dan Penganggaran, serta Kritik yang Ada

Penganggaran itu memakan biayai mahal khususnya jika dikaitakn dengan managemen waktu. Tidaklah umum untuk mendengar seorang manjaer mengeluh atas waktu yang telah dihabiskan untuk anggaran,sehingga mereka memiliki waktu yang lebih sedikit untuk melakukan pekerjaan lain. Meskipun demikian beberapa ahli menyarankan bahwa perusahaan seharusnya mencoba untuk mengarah pada “beyond budgeting “. beberapa tahun terakhir ada serangkaian kritik untuk p[roses perencanan dan penganggaran termasuk diantaranya adalah

1. Proses perencanaan dan penganggaran penuh dengan politik dan “ gameplaying”.

~ 5 ~

2. Hanya menghasilkan peningkatan pemikiran, sedikit modofikasi untuk persiapan rencana dan anggaran dalam periode terdahulu dan tidak responsive terhadap tantangan hari ini ketika ekonomi bergerak dengan cepat.

3. Memusatkan kekuatan dalam organisasi dan melumpuhkan inisiatif.4. Memisahkan perencanaan (pemikiran) dari eksekusi (pelaku)5. Menyebabkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit.

Kritik yang ada memberikan sejumlah saran untuk perbaikan. Beberapa saran ini untuk memodifikasi yang relative sedikit pada proses perencanaan dan penganggaran tradisional, seperti perbaikan rencana lebih sering atau menggunakan standar kinerja relative daripada menganggarkan standar dalam mengevaluasi kinerja dan penyediaan insentif. Beberapa kritik yang digunakan secara lebih jauh dengan meminta para manajer untuk meninggalkan penganggaran tradisional untuk berubah menjadi “beyond-budgeting”. Kritik tersebut memang benar karena beberapa proses perencanaan dan penganggaran pada banyak perusahan memang tidak efektif. Mendesain dan mengimplementasikan system perencanaan dan penganggaran merupakan hal yang kompleks dan sulit. Tujuan yang dibutuhkan sistem seringkali berlawanan dan mengharuskan beberapa trade-off yang sulit.

~ 6 ~