pta 170506:sistem ganjaranberdasarkan prestasi dengan prestasi kerja

Keadilan Prosedur Mempengaruhi Perhubungan Antara Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi Dengan Prestasi Kerja

Amat Khairullizan Amat Aswadi

Projek ini merupakan salah satu keperluan untuk Ijazah Sarjana Muda Sains dengan Kepujian (Pembangunan Sumber Manusia)

Fakulti Sains Kognitif dan Pembangunan ManusiaUniversiti Malaysia Sarawak

2006

Projek bertajuk “Keadilan Prosedur Mempengaruhi Perhubungan Antara Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi dengan Prestasi Kerja” telah disediakan oleh Amat Khairullizan Amat Aswadi dan telah diserahkan kepada Fakulti Sains Kognitif dan Pembangunan Manusia sebagai memenuhi syarat untuk Ijazah Sarjana Muda Sains dengan Kepujian (Pembangunan Sumber Manusia).

Diterima untuk diperiksa oleh

_______________________(Dr. Azman Ismail)

Tarikh: …………………….

ii

PENGHARGAAN

Bismillahirrahmanirahim.Alhamdullillah. Bersyukur ke hadrat Allah kerana dengan limpah kurnia-Nya dapat saya menyiapkan kajian ini dengan sempurna dan cemerlang.

Jutaan terima kasih khas ditujukan kepada Dr. Azman Ismail selaku penyelia bagi projek tahun akhir ini atas kesudian beliau memberikan tunjuk ajar, bimbingan dan nasihat yang sangat berharga sepanjang tempoh kajian ini dijalankan. Tanpa bimbingan daripada beliau mungkin projek tahun akhir ini tidak dapat disempurnakan dengan cemerlang.

Kajian ini juga tidak dapat berjaya tanpa kerjasama daripada organisasi yang terlibat iaitu Malaysia Airport Sdn Bhd, Pusat Mel Pos Malaysia Bhd dan Telekom Malaysia Bhd. Setinggi-tinggi penghargaan kepada Pn Dayang Ratna Kesmawati, Pn Rina, Pn Roslena dan Pn Fatimah selaku pegawai yang membantu di dalam menyempurnakan kajian ini. Sehubungan dengan itu, ribuan terima kasih turut dihulurkan kepada semua warga organisasi yang terlibat sebagai responden di dalam kajian ini kerana telah memberikan kerjasama yang tidak terhingga.

Terima kasih juga kepada Cik Zaiton Hassan dan En Abdul Halim Hj Busari selaku pensyarah dan Penyelaras Program Pembangunan Sumber Manusia, atas tunjuk ajar beliau sepanjang tempoh pengajian menjalankan projek tahun akhir ini. Sekalung penghargaan juga diberikan kepada semua pensyarah dan kakitangan Fakulti Sains Kognitif dan Pembangunan Manusia kerana telah banyak membantu dalam menyempurnakan projek tahun akhir ini.

Seterusnya, terima kasih yang tidak terhingga kepada ibu bapa tercinta, Amat Aswadi Abd Karim dan Hamimah Musa yang sentiasa memberi sokongan dan dorongan kepada saya sepanjang kajian ini dijalankan. Tidak lupa juga kepada ahli keluarga, Ida Haryani, Ahmad Khairul Zakri, Nurul Naim Hayati, Ahmad Siddek dan Hanita Musa yang turut membantu terutama dari segi kewangan dan dorongan yang tidak terhingga.

Akhir sekali, ucapan terima kasih ditujukan khas kepada rakan-rakan seperjuangan dan individu-individu yang terlibat secara langsung atau tidak langsung yang tidak lokek di dalam menghulurkan bantuan dan tunjuk ajar sepanjang projek tahun akhir ini dijalankan. Dengan sokongan dan kerjasama daripada kalian semua, akhirnya projek tahun akhir ini berjaya disiapkan dengan cemerlang.Terima kasih.

iii

JADUAL KANDUNGAN

PenghargaanJadual KandunganSenarai JadualSenarai GambarajahAbstrakAbstract

iiiiv

viiviii

ixx

AB 1: PENDAHULUAN

1.0 Pengenalan1.1 Latar Belakang Kajian1.2 Kenyataan Masalah1.3 Objektif Kajian

1.3.1 Objekif Umum1.3.2 Objektif Khusus

1.4 Kerangka Konsepsual Kajian1.5 Hipotesis Kajian

1.5.1 Hipotesis Kajian Umum1.5.2 Hipotesis Kajian Khusus

1.6 Kepentingan Kajian1.6.1 Kepentingan Kepada Teori1.6.2 Kepentingan Kepada Kaedah Kajian1.6.3 Kepentingan Kepada Pengamal Sumber Manusia

1.7 Definisi Istilah Operasi1.7.1 Ganjaran Kewangan1.7.2 Ganjaran Faedah1.7.3 Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi1.7.4 Keadilan Prosedur1.7.5 Prestasi Kerja

1.8 Limitasi1.9 Kesimpulan

1234444555666777778889

AB 2: KAJIAN SEMULA PENULISAN

2.0 Pengenalan2.1 Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi

2.1.1 Takrifan Sistem Ganjaran Berdasarkan Prerstasi2.1.2 Tujuan Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi2.1.3 Elemen Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi

10111112141415

iv

2.1.3.1 Ganjaran Kewangan2.1.3.2 Ganjaran Faedah

2.1.4 Bukti Teori yang Menyokong Perhubungan Antara Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi, Keadilan Prosedur dan Prestasi Kerja

2.2 Takrifan Keadilan Prosedur2.3 Takrifan Prestasi Kerja2.4 Kesimpulan

17181819

AB 3: METODOLOGI

3.0 Pengenalan3.1 Reka Bentuk Kajian3.2 Populasi Dan Sampel

3.2.1 Pemilihan Saiz Sampel3.3 Reka Bentuk Sampel3.4 Lokasi Kajian

3.4.1 Malaysia Airport Sdn Bhd (MASB)3.4.2 Pusat Mel Pos Malaysia Bhd (POS)3.4.3 Telekom Malaysia Bhd (TMB)

3.5 Reka Bentuk Instrumen Kajian3.6 Pengumpulan Data

3.6.1 Pengumpulan Data Primer3.6.2 Pengumpulan Data Sekunder

3.7 Analisis Data3.7.1 Penapisan Data3.7.2 Analisis Kesahan Dan Kebolehpercayaan3.7.3 Analisis Korelasi Pearson ‘r’3.7.4 Analisis Regresi Hierarki Berganda

3.8 Kesimpulan

20212121222323232424252627272828293031

AB 4: DAPATAN DAN PERBINCANGAN

4.0 Pengenalan4.1 Dapatan Temu Bual4.2 Latar Belakang Responden

4.2.1 Jantina4.2.2 Umur4.2.3 Tahap Pendidikan4.2.4 Lama Berkhidmat4.2.5 Jumlah Kasar Gaji Bulanan4.2.6 Kumpulan Pekerjaan

4.3 Keputusan Penapisan Data

323337373839404142424446

v

4.4 Keputusan Ujian Kesahan Dan Kebolehpercayaan4.5 Keputusan Ujian Korelasi Matrik4.6 Keputusan Pengujian Hipotesis4.7 Perbincangan Dan Implikasi Kajian

4.7.1 Implikasi Kajian Terhadap Teori4.7.2 Implikasi Kajian Terhadap Kaedah Penyelidikan4.7.3 Implikasi Kajian Terhadap Pengamal Sumber Manusia

4.8 Kesimpulan

474849494950

AB 5: RUMUSAN DAN CADANGAN

5.0 Pengenalan5.1 Rumusan Kajian5.2 Cadangan5.3 Kesimpulan

51525354

UJUKAN

55

AMPIRAN

vi

SENARAI JADUAL

Jadual 1Tafsiran Korelasi Pearson ‘r’ 30

Jadual 2Ringkasan Temu Bual 33

Jadual 3Taburan Responden Mengikut Jantina 37

Jadual 4Taburan Responden Mengikut Julat Umur 38

Jadual 5Taburan Responden Mengikut Tahap Pendidikan 39

Jadual 6Taburan Responden Mengikut Lama Berkhidmat 40

Jadual 7Taburan Responden Mengikut Julat Gaji 41

Jadual 8Taburan Responden Mengikut Kumpulan Pekerjaan 42

Jadual 9Keputusan Ujian Penapisan Data 43

Jadual 10Keputusan Ujian Kesahan Dan Kebolehpercayaan 45

Jadual 11Keputusan Ujian Korelasi Matrik 46

Jadual 12Keputusan Ujian Regresi Hierarki 47

viii

SENARAI RAJAH

Rajah 1Kerangka Konsepsual Kajian 5

Rajah 2 Kerangka Konsepsual Cadangan 54

ix

ABSTRAK

KEADILAN PROSEDUR MEMPENGARUHI PERHUBUNGAN ANTARA SISTEM GANJARAN BERDASARKAN PRESTASI DENGAN PRESTASI

KERJA


Kajian ini mengkaji peranan keadilan prosedur sebagai moderator dalam perhubungan antara sistem ganjaran berdasarkan prestasi dengan prestasi kerja. Data kajian ini dikumpul melalui kaedah temu bual dan borang soal selidik. Hasil kajian soal selidik, sebanyak 124 borang soal selidik telah berjaya dikumpulkan daripada pekerja yang berkhidmat di tiga buah syarikat berkaitan kerajaan Malaysia, Kuching, Sarawak. Keputusan ujian hipotesis menggunakan analisis regresi hierarki berganda telah menunjukkan bahawa keadilan prosedur tidak bertindak sebagai moderator dalam perhubungan antara sistem ganjaran berdasarkan prestasi dengan prestasi kerja. Justeru itu, kajian ini juga membincangkan implikasi kajian terhadap teori, limitasi kerangka teori dan kaedah penyelidikan serta arah tuju kajian akan datang.

x

ABSTRACT

PROCEDURAL JUSTICE AFFECT THE RELATIONSHIP BETWEEN PERFORMANCE BASED PAY AND JOB PERFORMANCE


This research studied the role of procedural justice as a moderator in the relationship between performance based pay and job performance. Data were collected through interview and questionnaire where 124 questionnaires have been collected from employees of three government-link-companies, in Kuching Sarawak. The hypothesis result, obtain from the multiple hierarchical regression analysis shows that procedural justice did not act as a moderator in the relationship between performance based pay and job performance. Therefore this research also discus the implication on the theory, limitation of the research method and theoretical framework, and the future research direction.

xi

BAB 1

PENDAHULUAN

1.0 Pengenalan

Bab ini memberi gambaran awal tentang kajian yang dijalankan. Terdapat

sembilan bahagian yang telah disusun mengikut urutan pemahaman untuk

memudahkan pemahaman pengkaji. Bahagian pertama menerangkan tentang latar

belakang kajian. Bahagian kedua menerangkan kenyataan masalah yang menjadi

asas kepada kajian. Objektif kajian diterangkan dalam bahagian ketiga. Bahagian

keempat mengandungi kerangka konsepsual yang menunjukkan perhubungan

antara pembolehubah bersandar, pembolehubah tidak bersandar dan

pembolehubah moderasi. Bahagian kelima mengandungi penyataan hipotesis

kajian. Bahagian keenam menerangkan kepentingan kajian. Bahagian ketujuh

mengandungi istilah-istilah penting yang digunakan dalam kajian. Bahagian

kelapan dan kesembilan menerangkan limitasi kajian dan kesimpulan.

1

5.1 Latar Belakang Kajian

Ganjaran ialah apa sahaja yang diterima oleh pekerja daripada majikan

sebagai ganti kepada kerja yang mereka lakukan. Milkovich dan Newman (2004),

mentakrifkan ganjaran sebagai semua bentuk pulangan kewangan dan

perkhidmatan yang boleh dilihat serta faedah yang diterima oleh pekerja sebagai

sebahagian daripada perhubungan pekerjaan. Pembayaran upah memainkan

peranan dalam mencorakkan tingkah laku pekerja di tempat kerja (McShane &

Von Glinow, 2005). Upah, gaji atau bonus merupakan elemen kewangan yang

terkandung dalam sistem ganjaran. Manakala cuti, faedah perubatan atau kenaikan

pangkat merupakan elemen bukan kewangan atau faedah yang terkandung dalam

sistem ganjaran. Terdapat berbagai pendekatan digunakan dalam pembahagian

ganjaran. Dalam pendekatan tradisional ganjaran diberi berdasarkan jenis kerja,

lama berkhidmat dan kesetiaan pekerja manakala dalam pendekatan baru

pemberian ganjaran mestilah selaras dengan prestasi individu dan syarikat (Tan

Kwang How, 1995). Pemberian ganjaran berdasarkan prestasi dikenali sebagai

sistem ganjaran berdasarkan prestasi. Sistem ganjaran berdasarkan prestasi yang

dibentuk dan diurus dengan baik dapat meningkatkan motivasi pekerja untuk

mencapai beberapa matlamat kerja seperti kecekapan (peningkatan prestasi,

kualiti, kepuasan pelanggan, kos kerja), keadilan (pembayaran yang adil

berdasarkan sumbangan pekerja dan keperluan pekerja) dan mematuhi peruntukan

undang-undang (Kanter, 1989; Milkovich & Newman, 2005).

2

5.2 Kenyataan Masalah

Kebanyakan kajian terdahulu melupakan bahawa wujudnya perkaitan antara

keadilan organisasi dengan sistem ganjaran. Walau bagaimanapun, kajian tersebut

kurang memberi perhatian terhadap perkaitan antara keadilan prosedur dengan

sistem ganjaran berdasarkan prestasi. Kajian yang lebih mendalam dalam bidang

ini menunjukkan bahawa perhubungan antara keadilan prosedur dengan sistem

ganjaran berdasarkan prestasi dapat mempengaruhi prestasi kerja (Milkovich &

Newman, 2005).

Dapatan kajian ini adalah konsisten dengan teori – teori keadilan prosedur.

Teori-teori ini menerangkan bahawa pekerja melihat keadilan dalam prosedur

yang digunakan untuk menentukan pengagihan sumber. Dalam konteks

pembahagian ganjaran, perasaan adil dalam diri pekerja terhadap prosedur

membentuk dan melakasana sistem ganjaran dapat meningkatkan prestasi kerja

(Milkovich & Newman, 2005; Cropanzano & Greenberg, 1997; Folger &

Cropanzano, 1998). Sifat perhubungan ini tidak banyak dikaji dalam kajian-kajian

lepas. Oleh itu tidak banyak bukti empirikal yang dihasilkan untuk memahami

sifat perhubungan ini. Kesedaran untuk mengkaji isu ini boleh menghasilkan

dapatan yang sangat penting.

3

5.3 Objektif Kajian

5.3.1 Objektif Umum

Mengkaji peranan keadilan prosedur sebagai moderator dalam

perhubungan antara sistem ganjaran berdasarkan prestasi dengan

prestasi kerja.

5.3.2 Objektif Khusus

Mengkaji kesan keadilan prosedur sebagai moderator dalam

perhubungan antara sistem ganjaran kewangan dengan prestasi kerja.

Mengkaji kesan keadilan prosedur sebagai moderator dalam

perhubungan antara sistem ganjaran faedah dengan prestasi kerja.

5.4 Kerangka Konsepsual Kajian

Rajah 1 menunjukkan tiga jenis pembolehubah kajian, iaitu pembolehubah

tidak bersandar diwakili oleh sistem ganjaran berdasarkan prestasi (seperti

kewangan dan faedah), pembolehubah bersandar diwakili oleh prestasi kerja dan

pembolehubah moderasi diwakili oleh keadilan prosedur.

4

Rajah 1: Kerangka Konsepsual Kajian

5.5 Hipotesis Kajian

5.5.1 Hipotesis Kajian Umum

H: Persepsi keadilan prosedur mempengaruhi perhubungan antara sistem

ganjaran berdasarkan prestasi dengan prestasi kerja.

5.5.2 Hipotesis Kajian Khusus

HA1: Persepsi keadilan prosedur mempengaruhi perhubungan antara sistem

ganjaran kewangan dengan prestasi kerja.

Sistem ganjaran berdasarkan

prestasi

Kewangan

Faedah

Tingkahlaku pekerja

Prestasi kerja

Keadilan prosedur

Pembolehubah bersandar

Pembolehubah moderasi

Pembolehubah tidak bersandar

5

HA2: Persepsi keadilan prosedur mempengaruhi perhubungan antara sistem

ganjaran faedah dengan prestasi kerja.

5.6 Kepentingan Kajian

5.6.1 Kepentingan Kepada Teori

Kebanyakan teori yang sedia ada kurang memberi penekanan terhadap

peranan keadilan prosedur sebagai moderator dalam perhubungan antara sistem

ganjaran berdasarkan prestasi dengan prestasi kerja. Melalui kajian ini, peranan

moderasi keadilan prosedur dapat diterangkan dengan lebih jelas bagaimana

sistem ganjaran berdasarkan prestasi mempengaruhi prestasi kerja.

5.6.2 Kepentingan Kepada Kaedah Kajian

Dalam kajian lepas, kebanyakan kaedah mengkaji masalah sistem ganjaran

menggunakan kaedah kualitatif atau kuantitatif. Kajian ini akan dapat menjadi

sumber rujukan tambahan bagi memahami permasalahan dan cabaran

menggunakan kaedah temu bual dan borang soal selidik di syarikat berkaitan

kerajaan.

6

5.6.3 Kepentingan Kepada Pengamal Sumber Manusia

Dapatan kajian ini boleh menjadi panduan kepada pengamal sumber

manusia dalam membentuk sistem ganjaran berdasarkan prestasi yang sesuai

dengan keperluan, matlamat, strategi dan budaya organisasi mereka.

5.7 Definisi Istilah Operasi

5.7.1 Ganjaran Kewangan

Bonus tahunan yang diterima oleh pekerja berdasarkan prestasi.

5.7.2 Ganjaran Faedah

Kenaikan pangkat yang diberi oleh organisasi berdasarkan prestasi kerja.

5.7.3 Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi

Majikan memberi bonus dan kenaikan pangkat berdasarkan prestasi kerja.

7

5.7.4 Keadilan Prosedur

Pekerja merasa adil terhadap prosedur pembahagian ganjaran yang

digunakan oleh majikan.

5.7.5 Prestasi Kerja

Tahap preatasi kerja yang ditentukan oleh kaedah penilaian prestasi tahunan.

5.8 Limitasi

Kajian ini hanya melihat aspek ganjaran kewangan (bonus tahunan) dan

ganjaran faedah (kenaikan pangkat) dan tidak melihat aspek ganjaran lain seperti

elaun atau anugerah prestasi.

Dapatan kajian ini hanya menggambarkan persepsi responden terhadap

amalan sistem ganjaran berdasarkan prestasi yang wujud di syarikat berkaitan

kerajaan yang terlibat iaitu MASB, POS dan TMB.

Keupayaan analisis hierarki berganda adalah terhad dan tidak dapat

mengukur prestasi pembolehubah-pembolehubah kajian yang dipengaruhi secara

tidak langsung oleh faktor-faktor lain (“Controlling variables” seperti data

peribadi responden atau organisasi) (Tabachnick & Fidell, 2001).

8

5.9 Kesimpulan

Bab ini mengenengahkan perbincangan kajian yang bermula dengan

penentuan permasalahan kajian, objektif kajian, hipotesis kajian, kepentingan

kajian, definisi istilah operasi dan limitasi kajian. Bab 2 akan membincangkan

dengan lebih mendalam tentang teori-teori dan kajian-kajian lepas bagi

membuktikan peranan moderasi keadilan prosedur dalam sistem ganjaran.

9

BAB2

KAJIAN SEMULA PENULISAN

6.0 Pengenalan

Terdapat empat bahagian di dalam bab ini. Bahagian pertama menerangkan

tentang sistem ganjaran berdasarkan prestasi. Bahagian kedua menerangkan

tentang takrifan keadilan prosedur. Bahagian ketiga menerangkan tentang takrifan

prestasi kerja dan bahagian keempat adalah kesimpulan.

10

6.1 Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi

6.1.1 Takrifan Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi

Ganjaran adalah istilah yang bersifat umum dan boleh ditafsirkan secara

berbeza dalam organisasi yang berbeza. Dari perspektif organisasi, Mondy, Noe

dan Premeaux (2002), mentakrifkan ganjaran sebagai ganti atau pulangan kepada

perkhidmatan yang pekerja berikan kepada organisasi. Milkovich dan Newman

(2004), pula mentakrifkan ganjaran sebagai semua bentuk pulangan kewangan

dan perkhidmatan yang diterima, dan juga semua faedah yang diterima oleh

pekerja mengikut peraturan perhubungan pekerjaan. Definisi tersebut

mentafsirkan sistem ganjaran dalam konteks yang luas merangkumi apa sahaja

yang diterima oleh pekerja daripada majikan sama ada dalam bentuk wang,

faedah, keadaan tempat kerja atau hubungan baik ditempat kerja. Milkovich dan

Newman membahagikan ganjaran kepada dua bentuk yang utama iaitu wang yang

diberi secara langsung dalam bentuk tunai dan faedah yang diberi secara tidak

langsung yang merupakan sebahagian daripada keseluruhan bentuk ganjaran yang

diterima oleh pekerja. Dari segi konsep, sistem ganjaran berdasarkan prestasi

adalah pemberian ganjaran yang berubah-ubah bergantung kepada pengukuran

dan piawaian tertentu ke atas prestasi individu atau prestasi organisasi

seperti, bayaran merit, bayaran bonus, bayaran berdasarkan kemahiran, insentif

dan pembahagian saham (Milkovich & Newman, 2005).

11

6.1.2 Tujuan Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi

Tujuan utama sistem ganjaran dalam organisasi adalah untuk menarik,

mengekalkan dan memotivasikan pekerja. Organisasi menggunakan ganjaran

sebagai satu cara untuk menarik pekerja datang bekerja dengan organisasi,

mengekalkan pekerja supaya bekerja lebih lama dengan organisasi dan untuk

memotivasikan pekerja supaya berusaha dan memberi prestasi kerja yang terbaik

dalam mencapai matlamat organisasi (Milkovich & Newman, 2005).

Salah satu daripada fungsi penting dalam pengurusan sumber manusia yang

memberi penghargaan dan dapat memotivasikan pekerja ke arah mencapai

matlamat individu pekerja serta matlamat organisasi keseluruhannya ialah sistem

ganjaran. Pada peringkat individu, ganjaran berperanan kuat dalam memenuhi

kehendak dan matlamat individu (Cascio, 1995). Ganjaran wang dan ganjaran

bukan wang boleh menjadi alat kuasa yang mempengaruhi minda dan perasaan

pekerja dalam meningkatkan kepuasan mereka dan seterusnya meningkatkan

produktiviti dan prestasi kerja

Pada peringkat organisasi, peranan sistem ganjaran sangat dipengaruhi oleh

tradisi atau budaya yang hampir kepada bentuk sistem pembayaran (Henderson,

2000). Pertama, tradisi sistem pembayaran dahulu dibangunkan berdasarkan

kepada suatu pendekatan kerja yang dibentuk berasaskan kawalan kos, kesamaan

dalaman, tarikan, pembendungan keluar pekerja dan motivasi prestasi individu

(Ledford & Hawk, 2000). Sistem pembayaran ini telah menggunakan struktur

pengkelasan penilaian kerja, pembayaran mengikut masa, pembayaran mengikut

pengalaman kerja dan pembayaran berdasarkan perkhidmatan yang dijalankan.

12

Dalam pelan ganjaran, secara tradisinya setiap pekerjaan akan diikuti oleh

sejumlah bayaran yang tertentu. Jumlah bayaran ini biasanya ditetapkan

berdasarkan kepada hasil kerja yang dilakukan atau berdasarkan kepada nilai

sebenar hasil pekerjaan itu terhadap organisasi. Ini dijelaskan oleh Kanter (1989),

iaitu pembayaran terhadap pekerja di organisasi telah menjadi suatu faktor

penguat dalam fungsi-fungsi sosial yang dijalankan oleh organisasi.

Penekanan dalam sistem pembayaran pada masa ini berbeza dengan sistem

pembayaran secara tradisional yang hanya memfokus kepada isu pemberian

bayaran dan tidak kepada proses pembentukan yang selaras dengan misi strategik

organisasi, seperti yang diketahui oleh kebanyakan penyumbang dan pemegang

saham dalam organisasi tersebut. Sistem pembayaran tradisional tidak dapat

membantu pengurus sumber manusia untuk menarik, mengekalkan dan

memotivasikan pekerja yang baik dalam mencapai keperluan organisasi seperti

prestasi kerja yang baik, keberkesanan kerja dan daya persaingan dalam kerja

mereka (Lawler, Mohrman, & Ledford, 1998).

Oleh kerana ganjaran yang berbentuk wang dan faedah adalah sesuatu yang

boleh dikawal oleh majikan maka ia menjadi suatu bentuk intervensi atau stimulus

yang dapat mengawal tingkah laku pekerja ke arah mencapai matlamat organisasi.

Milkovich dan Newman (2005), menyatakan bahawa tidak ada satu sistem

ganjaran yang sesuai untuk semua organisasi. Sistem ganjaran yang berkesan

adalah sistem ganjaran yang dibentuk seiring dengan matlamat dan strategi

organisasi. Ini kerana setiap organisasi mempunyai bentuk operasi, bentuk

pengurusan, jenis bisnes dan tahap kewangan yang berbeza. Terdapat organisasi

yang memberi gaji yang rendah kepada pekerja tetapi mempunyai pekerja yang

13

berprestasi tinggi. Terdapat pekerja yang menerima gaji tinggi tetapi tidak

menunjukkan prestasi yang sepatutnya. Ternyata satu bentuk ganjaran sahaja tidak

menjamin prestasi pekerja yang berterusan tetapi ganjaran sebagai satu sistem

yang dibentuk berdasarkan keperluan semasa organisasi berupaya meningkatkan

prestasi organisasi. Walau apapun strategi ganjaran yang digunakan oleh

organisasi dalam mencapai matlamat, dua bentuk ganjaran yang utama digunakan

dalam sistem ganjaran ialah ganjaran kewangan dan ganjaran faedah.

6.1.3 Elemen Sistem Ganjaran Berdasarkan Prestasi

6.1.3.1 Ganjaran Kewangan

Ganjaran kewangan ditakrifkan sebagai semua jenis pulangan berbentuk

wang yang diterima secara langsung oleh pekerja sebagai sebahagian dari

hubungan pekerjaan seperti gaji asas, bonus, komisen dan elaun tetap (Milkovich

& Newman, 2005). Mondy, Noe dan Premeaux (2002), mengkategorikan ganjaran

kewangan sebagai ganjaran kewangan langsung. Ganjaran kewangan langsung

adalah bayaran yang diterima oleh seseorang pekerja sama ada dalam bentuk gaji,

upah, bonus dan komisen. Yacovac (1996) mentakrifkan ganjaran berbentuk

kewangan ialah ganjaran yang dibayar kepada pekerja dalam bentuk gaji atau

upah, elaun bulanan, bonus serta insurans. Secara umunya ganjaran pekerja

ditentukan berdasarkan kepada jenis kerja, tahap kerja, keupayaan organisasi,

kemahiran dan prestasi kerja tahunan pekerja, dan ganjaran tersebut adalah

setimpal dengan tugas yang dilakukan (Plunkett & Attner, 1994). Jom – Chao

14

Hong et al. (1995), menyatakan bahawa ganjaran berbentuk kewangan atau faedah

fizikal terdiri daripada gaji atau upah, subsidi kecemasan, bonus dan elaun.

Mereka turut mengenal pasti semua pekerja sama ada pekerja biasa atau pun

pekerja eksekutif yang sangat mementingkan ganjaran dalam bentuk wang.

Perkara yang mampu mempengaruhi keupayaan organisasi dalam menarik dan

mengekalkan tenaga kerja ialah gaji. Perancangan gaji secara teliti dapat

membantu perancangan guna tenaga serta dapat menggalakkan pekerja untuk

memberikan prestasi yang baik (Rozhan, 1991).

6.1.3.2 Ganjaran Faedah

Mondy, Noe dan Premeaux (2002), mentakrifkan faedah sebagai semua

ganjaran kewangan yang diberi secara tidak langsung kepada pekerja. Namun di

pihak organisasi faedah merupakan perbelanjaan kepada organisasi sebagai mana

ganjaran kewangan yang lain. Cuma ia diberi secara tidak langsung yang mungkin

kadangkala tidak disedari oleh pekerja. Sebagai contoh di samping membayar gaji

kepada pekerja organisasi juga membelanjakan sejumlah wang untuk primium

insurans kesihatan pekerja. Pekerja tersebut tidak menerima wang tetapi mendapat

faedah perlindungan insurans kesihatan sepanjang dia bekerja dengan organisasi

tersebut.

Milkovich dan Newman (2005), mendefinisikan ganjaran faedah sebagai

ganjaran selain daripada bayaran untuk waktu bekerja yang diberikan oleh

majikan kepada pekerja. Ini bermakna segala ganjaran yang diberi kepada pekerja

selain daripada bayaran waktu bekerja dianggap sebagai faedah, sama ada dalam

15

bentuk kewangan atau bukan kewangan, secara langsung atau tidak langsung

secara penuh atau sebahagian.

Terdapat berbagai jenis faedah yang boleh diberi oleh organisasi kepada

pekerja dan ia berbeza-beza mengikut kemampuan dan strategi organisasi. Ada di

antara jenis-jenis faedah ini yang mesti diberikan oleh majikan kepada pekerja

seperti caruman Kumpulan Wang Simpanan Pekerja (KWSP).

Milkovich dan Newman (2005), membahagikan faedah kepada tiga kategori

yang utama iaitu perlindungan pendapatan, khidmat keseimbangan kerja-

kehidupan dan elaun. Faedah perlindungan pendapatan adalah faedah yang

melindungi pekerja daripada risiko kewangan seperti insurans perubatan, pelan

persaraan (Kumpulan Wang Simpanan Pekerja), insurans hayat dan pelan

simpanan. Faedah khidmat keseimbangan kerja-kehidupan pula seperti cuti, kerja

yang fleksibel dan bantuan pinjaman. Elaun adalah ganjaran yang diberi atas

sebab sesuatu keperluan itu kurang penawaran seperti elaun rumah, elaun

kenderaan, keahlian kelab dan taraf hidup. Berdasarkan Milkovich kajian

terdahulu telah membuktikan faedah meningkatkan tahap pembendungan pekerja

keluar dari organisasi, meningkatkan tahap kepuasan pekerja dan meningkatkan

produktiviti.

16

6.1.4 Bukti Teori Yang Menyokong Perhubungan Antara Sistem Ganjaran

Berdasarkan Prestasi, Keadilan Prosedur dan Prestasi Kerja

McShane dan Von Glinow (2005), menyatakan keadilan prosedur adalah

keadilan dalam prosedur yang digunakan untuk menetapkan pengagihan sumber

(dalam konteks kajian, sumber adalah ganjaran).

Lemons dan Jones (2001), dalam kajiannya ke atas pekerja yang mengikuti

pengajian separuh masa di beberapa universiti mendapati keadilan prosedur dalam

proses kenaikan pangkat mempunyai perkaitan yang signifikan dengan komitmen

kerja yang dapat meningkatkan prestasi kerja.

Berdasarkan kajian Werther (1986), yang mendapati faedah fleksibel dapat

meningkatkan motivasi dan kepuasan pekerja, Cole dan Flint (2004), yang

menjalankan kajian tentang keadilan prosedur terhadap faedah tradisional dan

faedah fleksibel (pekerja boleh memilih jenis-jenis faedah yang sesuai untuk

keperluan dirinya daripada beberapa jenis faedah yang disediakan oleh majikan)

mendapati faedah fleksibel mempunyai persepsi keadilan prosedur yang tinggi

berbanding faedah tradisional.

Holt (1990), menerangkan bahawa kepuasan terhadap faedah dapat

mempengaruhi individu untuk melakukan kerja dengan baik. Fisher et al. (1993),

mendapati insentif yang ditawarkan oleh majikan kepada pekerja mempunyai nilai

yang penting seperti meningkatkan kepuasan, memenuhi keperluan dan memberi

keselesaan kepada pekerja seterusnya sistem faedah yang dianggap bernilai oleh

pekerja dapat memotivasikan diri untuk meningkatkan prestasi kerja.

17

6.2 Takrifan Keadilan Prosedur

Keadilan prosedur adalah keadilan terhadap prosedur yang digunakan dalam

menentukan pengagihan sumber (McShane & Von Glinow, 2005). Manakala

Milkovich & Newman (2005), mendefinisikan keadilan prosedur sebagai konsep

yang berkaitan dengan proses yang digunakan dalam membuat dan melaksanakan

keputusan yang berkaitan dengan pembayaran gaji dan upah.

Menrurt Cohen (1991), keadilan adalah pemikiran yang wujud apabila

pekerja menerima sesuatu yang sepatutnya mereka terima seperti faedah

(kenaikan pangkat dan kenaikan gaji) atau beban kerja. Pada mulanya, keadilan

prosedur yang dibangunkan pada awal 1970-an melihat tentang prosedur yang

digunakan dalam penyelesaian pertikaian di tempat kerja. Kemudiannya para

ilmuan meluaskan perhatian keadilan prosedur dalam berbagai isu yang wujud di

tempat kerja seperti pemilihan pekerja, peruntukan ganjaran, proses penilaian

prestasi, disiplin, sistem ganjaran dan penyertaan sistem membuat keputusan.

6.3 Takrifan Prestasi Kerja

Secara konsep prestasi kerja ialah tingkah laku individu yang berada dalam

kawalan dan berarahkan kepada suatu matlamat yang menyokong objektif

oraganisasi (McShane & Von Glinow, 2005).

18

6.4 Kesimpulan

Bab ini telah menerangkan tentang takrifan dan elemen yang terdapat dalam

sistem ganjaran berdasarkan prestasi, takrifan keadilan prosedur dan takrifan

prestasi kerja. Bab ini juga telah melihat bukti teori yang menyokong

perhubungan antara sistem ganjaran berdasarkan prestasi, keadilan prosedur dan

prestasi kerja. Bab seterusnya akan membincangkan tentang metodologi kajian.

19

BAB 3

METODOLOGI

7.0 Pengenalan

Bab ini mengandungi lapan bahagian yang utama. Bahagian pertama

menerangkan tentang reka bentuk kajian. Bahagian kedua menerangkan tentang

populasi dan sampel. Bahagian ketiga menerangkan tentang reka bentuk sampel.

Bahagian keempat menerangkan tentang lokasi kajian. Bahagian kelima

menjelaskan tentang reka bentuk instrumen kajian. Bahagian keenam

menerangkan tentang pengumpulan data. Bahagian ketujuh membicarakan tentang

analisis data dan bahagian kelapan ialah kesimpulan.

20

7.1 Reka Bentuk Kajian

Kajian ini menggunakan kaedah rentas seksyen yang membenarkan

penggunaan teknik temu bual dan borang soal selidik sebagai prosedur utama

untuk mengumpul data kajian. Reka bentuk kajian ini dipercayai boleh mengukur

persepsi responden terhadap pembolehubah-pembolehubah kajian (Leedy &

Ormrod, 2005)

7.2 Populasi dan Sampel

Populasi kajian adalah semua pekerja yang berkhidmat di Malaysia Airport

Sdn Bhd, Pusat Mel Pos Malaysia Bhd dan Telekom Malaysia Bhd iaitu 839

orang. Daripada jumlah tersebut saiz sampel yang ditetapkan dalam kajian ini

ialah 64 orang.

7.2.1 Pemilihan Saiz Sampel

Bilangan sampel kajian ini ditentukan berdasarkan kaedah formula statistik

yang dibina oleh Luck, Tylor dan Robin (1987). Formula statistik ini ialah:

21

Formula: So = Z 2 x (p) (q)

E2

S = So

1 + So / N

Iaitu, S = saiz sampel

N = saiz populasi

p = nisbah populasi diandaikan 0.5

q = (1-p), atau 0.5

E = darjah ketepatan jumlah kesilapan yang diterima dalam

kebarangkalian populasi (p), dengan E = 0.1

Z = aras keyakinan pada 1.65

7.3 Reka Bentuk Sampel

Kajian ini menggunakan teknik persampelan rawak (“random sampling”)

bagi memudahkan pengkaji mendapatkan maklumat dengan lebih cepat dan tepat

tanpa membuang masa.

Melalui kaedah ini, pengkaji memilih sampel dengan tidak melabelkan

nama setiap individu tetapi menggunakan nombor pada kertas atau unit yang

mewakili responden dalam rangka persampelan. Objektif utama pengkaji berbuat

demikian adalah untuk mengelakkan responden daripada bersikap tidak jujur atau

22

berat sebelah terhadap mana-mana responden disebabkan latar belakang atau

pencapaian mereka di organisasi.

7.4 Lokasi Kajian

Lokasi yang dipilih untuk kajian ini ialah di Malaysia Airport Sdn Bhd

Kuching, Pusat Mel Pos Malaysia Bhd Kuching dan Telekom Malaysia Bhd

Kuching, Sarawak.

7.4.1 Malaysia Airport Sdn Bhd (MASB)

MASB adalah anak syarikat kepada Malaysia Airport Berhad. Aktiviti

utama syarikat ini adalah menguruskan segala aspek yang berkaitan dengan

Lapangan Terbang Antarabangsa Kuching seperti penyelenggaraan lapangan

terbang dan menyediakan perkhidmatan kepada pengguna terutama penumpang

kapal terbang seperti perkhidmatan bagasi. Jumlah pekerja di MASB ialah 318

orang.

7.4.2 Pusat Mel Pos Malaysia Berhad (POS)

Aktiviti utama syarikat ini ialah menyediakan perkhidmatan penghantaran

surat dan bungkusan kepada pengguna. Di samping itu, syarikat ini juga

menyediakan perkhidmatan lain di kaunter seperti pembayaran bil telefon dan

elektrik, perkhidmatan ASN dan ASB, memperbaharui lesen memandu dan jualan

23

barangan koleksi. Aktiviti utama di pusat Mel Kuching ialah mengumpul dan

mengagihkan surat dan bungkusan untuk di hantar ke seluruh Sarawak. Jumlah

pekerja di sini ialah 291 orang.

7.4.3 Telekom Malaysia Berhad (TMB)

Aktiviti utama syarikat ini ialah membekal, menyelenggara dan

menyediakan perkhidmatan telefon kepada pengguna di seluruh Sarawak. TMB

mempunyai beberapa anak syarikat lain seperti Celcom dan TMNet yang

membekalkan berbagai perkhidmatan lain. Jumlah pekerja di lokasi kajian adalah

231 orang.

7.5 Reka Bentuk Instrumen Kajian

Instrumen yang terlibat dalam kajian ini terdiri daripada borang soal selidik

yang ditaip dalam Bahasa Melayu. Borang soal selidik ini mengandungi empat

bahagian utama iaitu Bahagian A mengandungi soalan tentang jenis ganjaran yang

diterima berdasarkan prestasi kerja, Bahagian B mengandungi soalan-soalan yang

berkaitan prosedur sistem ganjaran berdasarkan prestasi, Bahagian C merujuk

kepada perhubungan prestasi kerja dengan sistem ganjaran yang diterima dan

bahagian D, mengandungi soalan-soalan tentang ciri-ciri demografi responden.

Dalam bahagian A, terdapat dua item yang digunakan untuk mengukur

persepsi pekerja terhadap sistem ganjaran berdasarkan prestasi yang dijalankan di

24

dalam organisasi. Item ini dibina berdasarkan hasil temu bual dengan organisasi

iaitu soalan-soalan yang berkaitan dengan bonus tahunan dan kenaikan pangkat.

Bahagian B pula mengandungi empat item yang digunakan untuk mengukur

persepsi pekerja terhadap sistem ganjaran berdasarkan prestasi di organisasi. Ini

termasuklah prosedur mengumpul maklumat, prosedur merayu atau mencabar

keputusan berkaitan ganjaran, prosedur memohon penjelasan tentang keputusan

ganjaran yang telah dibuat dan prosedur pindaan pembahagian ganjaran.

Bahagian C mempunyai tujuh item berkaitan prestasi kerja individu di

organisasi tersebut. Item tersebut ialah, pelaksanaan tugas yang baik

meningkatkan peribadi, ganjaran memotivasi diri untuk bekerja, dorongan

organisasi untuk meningkatkan prestasi, produktif yang tinggi menyumbang

kepada ganjaran yang tinggi, keinginan untuk mencapai kejayaan, kepuasan kerja,

dan peluang ganjaran yang lebih baik.

Bahagian D merangkumi maklumat tentang demografi responden. Terdapat

enam item yang terdiri daripada jantina, umur, tahap pendidikan, lama

berkhidmat, jumlah kasar pendapatan bulanan dan jawatan.

Secara keseluruhannya, instrumen ini menggunakan Skala Likert. Terdapat

7 pilihan jawapan iaitu (1) sangat tidak setuju, (2) tidak setuju, (3) tidak setuju

sedikit, (4) tidak pasti, (5) setuju sedikit, (6) setuju dan (7) sangat setuju.

7.6 Pengumpulan Data

Data dalam kajian ini dikumpul melalui dua sumber iaitu data primer dan

data sekunder. Pengumpulan data primer dibuat melalui borang soal selidik dan

25

temu bual. Pengumpulan data sekunder dibuat melalui bahan-bahan rujukan

seperti buku, bahan penerbitan, jurnal dan kajian-kajian lepas.

7.6.1 Pengumpulan Data Primer

Data primer merupakan data yang dikumpul secara langsung daripada

responden di tempat kajian melalui pengedaran borang soal selidik dan temu bual.

Borang soal selidik yang disediakan mengandungi empat bahagian iaitu bahagian

A, bahagian B, bahagian C dan bahagian D. Semua borang soal selidik ini

diagihkan kepada responden secara rawak. Data tersebut dikumpul di tempat

pekerja menjalankan tugas mereka. Data dikumpul sebanyak sekali iaitu semasa

pekerja menjalankan tugasan mereka.

Soal selidik merupakan salah satu cara pengumpulan data yang dibuat

melalui penyediaan borang soal selidik untuk diedarkan kepada responden.

Kaedah ini dilakukan bagi mendapatkan maklumat yang diperlukan seperti latar

belakang responden, persepsi pekerja terhadap sistem ganjaran di organisasi,

persepsi pekerja terhadap keadilan prosedur dan prestasi kerja pekerja di

organisasi. Selain itu, kaedah ini juga digunakan untuk mengetahui tindak balas

serta reaksi daripada responden terhadap topik kajian yang dijalankan.

Kaedah temu bual adalah kaedah kedua yang digunakan dalam

pengumpulan data kajian. Dalam kaedah ini sepuluh orang pekerja yang dipilih

secara rawak ditemu bual semasa pengedaran borang soal selidik dijalankan bagi

memperolehi maklumat dan gambaran secara kasar mengenai amalan dan latar

belakang sistem ganjaran berdasarkan prestasi di organisasi kajian. Kaedah temu

26

bual adalah berkesan untuk memperolehi maklumat terbaik dan terperinci tentang

keadaan sebenar yang wujud di organisasi, yang tidak dapat diperoleh daripada

borang soal selidik. Dalam temu bual ini respondan diajukan soalan-soalan yang

berkaitan dengan sistem ganjaran berdasarkan prestasi, keadilan prosedur dan

prestasi kerja.

7.6.2 Pengumpulan Data Sekunder

Pengumpulan data sekunder kajian diperolehi melalui pembacaan dan

penyelidikan yang dibuat di Pusat Khidmat Maklumat Akademik (PKMA)

UNIMAS dan internet. Maklumat diperolehi daripada sumber-sumber seperti

buku, jurnal dan laporan-laporan yang berkaitan dengan kajian. Maklumat

tersebut dikumpul untuk membantu pengkaji memahami dengan lebih mendalam

tentang sistem ganjaran, konsep-konsep dan dan teori yang berkaitan dengan tajuk

kajian di samping menyokong kajian yang dilakukan oleh pengkaji.

7.7 Analisis Data

Penganalisisan data yang diperoleh daripada responden dijalankan dengan

menggunakan program pakej statistik sains sosial (SPSS) version 12.0. Statistik

diskriptif digunakan untuk membolehkan ringkasan dibuat pada keseluruhan set

data yang dikumpulkan. Ia memberikan maklumat secara langsung dengan

berpandukan kepada data yang ada dan ini melibatkan analisis nilai min dan

sisihan piawai.

27

7.7.1 Penapisan Data

Data kajian ditapis melalui pengiraan statistik diskriptif dan rajah bagi

mengenal pasti data yang hilang ‘missing’ dan ‘outlier’. Dalam proses ini, andaian

normaliti, lineariti dan homoskedistisiti dinilai melalui penyemakan nilai

‘Skewness’ dan ‘Kurtosis’ serta rajah-rajah Scatter Plot (Hair et al. 1998).

Andaian normaliti univariat pembolehubah diukur berdasarkan piawaian berikut

±1 Skewness dan ±2 Kurtosis (Hair et al., 1998).

7.7.2 Analisis Kesahan dan Kebolehpercayaan

Menurut Churchill (1999), ujian kebolehpercayaan adalah penting untuk

menentukan konsistensi instrumen kajian. Antara kaedah pengukuran yang biasa

digunakan untuk menentukan tahap kebolehpercayaan instrumen kajian ialah:

Kaedah uji kembali (‘Test Retest’)

Kaedah kesetaraan ujian (‘The Equivalent Form’)

Kaedah kestabilan dalaman (‘Internal Consistency’)

Dalam kajian ini kaedah kestabilan dalaman digunakan untuk menguji

kebolehpercayaan skala pengukuran soalan-soalan yang terdapat dalam borang

soal selidik. Melalui kaedah ini, aras konsistensi dalaman yang ada dalam

instrumen kajian boleh ditentukan. Oleh yang demikian prosedur Cronbach

Alpha telah dipilih untuk mengira pekali kebolehpercayaan sesuatu data tersebut.

28

Pada kebiasaannya nilai pekali kebolehpercayaan yang paling tinggi ialah 1.

Sekiranya nilai pekali tersebut lebih daripada 0.5, bererti pembolehubah-

pembolehubah kajian mempunyai tahap kebolehpercayaan yang tinggi (Churchill,

1999).

7.7.3 Analisis Korelasi Pearson ‘r’

Analisis korelasi Pearson ‘r’ digunakan untuk mengkaji korelasi antara

pembolehubah-pembolehubah kajian (Mohd Majid, 1993). Hasil dapatan korelasi

mencadangkan bahawa pembolehubah X akan menentukan saiz pembolehubah Y

atau sebaliknya (Syaharom Abdullah, 1990).

Pekali korelasi Pearson ‘r’ biasanya disimbolkan sebagai ‘r’, digunakan

sebagai petunjuk sejauh mana kekuatan perkaitan di antara satu pembolehubah

dengan pembolehubah lain. Pekali korelasi mempunyai nilai di antara positif satu

dan negatif satu (-1 ≤ r ≤ +1). Nilai sifar menunjukkan bahawa tidak wujud

hubungan yang linear antara pembolehubah-pembolehubah. Pekali korelasi yang

menghampiri sifar menunjukkan bahawa perhubungan antara pembolehubah-

pembolehubah yang dikaji mempunyai perhubungan yang lemah. Pekali korelasi

Pearson ‘r’ yang sama dengan –1 atau +1, menunjukkan hubungan yang kuat atau

sempurna di antara pembolehubah-pembolehubah yang dikaji. Perhubungan

pembolehubah-pembolehubah dikatakan sangat kuat seandainya pekali korelasi

menghampiri –1 dan +1. Tanda ‘-‘ menunjukkan adanya arah songsang antara

pembolehubah-pembolehubah tersebut. Tanda ‘+’ pula menunjukkan arah yang

serupa antara pembolehubah-pembolehubah.

29

Menurut Borg dan Gall (1983), pekali korelasi Pearson dengan aras keertian

pada 0.01 dan 0.05 boleh digunakan untuk menentukan kekuatan perhubungan

antara pembolehubah.

Jadual 1: Tafsiran Korelasi Pearson ‘r’

Nilai pekali Penerangan

r ≥ 0.91 Perkaitan sangat kuat

0.71 – 0.90 Perkaitan yang kuat

0.41 – 0.70 Perkaitan yang sederhana kuat

0.21 – 0.40 Perkaitan tidak begitu kuat

r ≤ 0.20 Perkaitan yang lemah (boleh diabaikan)

Sumber: Borg & Gall (1983)

7.7.4 Analisis Regresi Hierarki Berganda

Kesan moderasi merupakan satu jenis interaksi yang menunjukkan darjah

keteguhan perhubungan antara pembolehubah tidak bersandar dengan

pembolehubah bersandar akan mengalami perubahan lain jika pembolehubah lain

wujud dalam perhubungan ini (Cohen & Cohen, 1998). Untuk menentukan

kehadiran kesan moderasi, analisis regresi berganda moderasi telah digunakan.

Analisis regresi ini dapat membuktikan wujudnya kesan interaksi atau kesan

moderasi dalam kerangka konsepsual sekiranya perhubungan antara

pembolehubah interaksi dengan pembolehubah bersandar adalah signifikan

30

(contoh, p<0.05; p<0.01; p< 0.001). Sekiranya analisis regresi menunjukkan

bahawa kedua-dua pembolehubah tidak bersandar (‘main effects’) dan

pembolehubah moderasi (‘interaction effect’) adalah signifikan, ia tidak

mengganggu tahap signifikan yang terdapat pada pembolehubah moderasi itu

(Baron & Kenny, 1986). Pemeriksaan selanjutnya terhadap perbezaan antara nilai

korelasi berganda kuasa dua (‘square multiple correlations’) bagi pembolehubah

interaksi dengan pembolehubah tidak bersandar dapat menentukan darjah

kekuatan kesan interaksi dalam sampel data (Cohen & Cohen, 1998; Jaccard et al.,

1990). Pemeriksaan terhadap perubahan dalam kecerunan bagi pembolehubah

bersandar ke atas pembolehubah tidak bersandar akan menunjukkan berlakunya

perubahan satu unit dalam pembolehubah moderasi. Keadaan ini menerangkan

sifat interaksi yang berlaku dalam sampel data (Jaccard et al., 1990).

7.8 Kesimpulan

Bab ini telah membincangkan kaedah-kaedah yang digunakan untuk

mengumpul dan menganalisis data kajian iaitu borang soal selidik dan temu bual.

Seterusnya bab 4 akan membincangkan tentang hasil dapatan kajian.

31

BAB 4

DAPATAN DAN PERBINCANGAN

8.0 Pengenalan

Bab ini mempunyai lapan bahagian. Bahagian pertama membincangkan

tentang dapatan temu bual. Bahagian kedua membincangkan tentang dapatan data

peribadi responden. Bahagian ketiga membincangkan tentang keputusan

penapisan data. Bahagian keempat membincangkan keputusan ujian kesahan dan

kebolehpercayaan. Bahagian kelima membincangkan tentang keputusan ujian

korelasi matrik. Bahagian keenam membincangkan tentang keputusan pengujian

hipotesis. Bahagian ketujuh membincangkan hasil keseluruhan pengujian dan

implikasi kajian, dan bahagian kelapan adalah kesimpulan.

32

8.1 Dapatan Temu Bual

Temu bual ini telah dijalankan ke atas 10 orang pekerja. Hasil temu bual

ini telah diringkaskan seperti dalam jadual di bawah.

Jadual 2: Ringkasan Temu Bual

Organisasi 1

Pembolehubah Maklumat yang diperolehi

Sistem Ganjaran

Berdasarkan

Prestasi

Organisasi menggunakan borang penilaian prestasi yang

baru untuk semua pekerja eksekutif dan bukan eksekutif.

Pekerja dan penyelia perlu merekodkan setiap tugas yang

dijalankan berdasarkan kepada Penunjuk Prestasi Utama

(Key Performance Indicator-KPI).

Kaedah penilaian prestasi yang dijalankan terhadap

eksekutif dan bukan eksekutif adalah sama, namun kadar

ganjaran untuk eksekutif dan bukan eksekutif adalah

berbeza.

Penilaian prestasi dijalankan dua kali setahun.

Pembahagian ganjaran adalah berdasarkan kemampuan

dan prestasi kewangan organisasi.

Ganjaran yang diberikan adalah dalam bentuk bonus

tahunan dan peluang kenaikan pangkat.

Jumlah bonus ditentukan berdasarkan markah prestasi

pekerja.

Keadilan

Prosedur

Pekerja berpuas hati dengan sistem ganjaran sekarang

yang diberi berdasarkan pencapaian prestasi pekerja.

Pekerja mengetahui prosedur pembahagian ganjaran yang

dilaksanakan tetapi tidak mengambil berat kerana lebih

33

menumpukan perhatian kepada tugas harian

Pekerja mengetahui bahawa ganjaran yang diterima

tertakluk kepada prestasi kewangan organisasi dan

keadaan ekonomi semasa. Pekerja tidak berpuas hati

dengan cara penilaian prestasi yang dijalankan kerana

walaupun terdapat prosedur-prosedur tertentu yang perlu

diikuti namun pelaksanaannya tidak seperti yang

diharapkan.

Walaupun terdapat prosedur untuk mencabar keputusan

berkaitan ganjaran namun ia tidak mendapat perhatian

sewajarnya kerana segala keputusan masih bergantung

kepada kuasa pegawai yang menilai.

Prestasi Kerja Perkerja berpendapat bahawa organisasi memberi

dorongan kepada mereka untuk meningkatkan prestasi

kerja.

Pekerja menyatakan bahawa penilaian prestasi adalah

penting untuk mereka membaiki kelemahan diri dan

meningkatkan prestasi kerja.

Keadan ekonomi semasa memaksa pekerja menunjukkan

prestasi kerja yang baik walaupun merasakan ganjaran

yang diterima adalah tidak setimpal untuk mengelakkan

diri dari diberhentikan atau dikenakan tindakan tata tertib.

Organisasi 2

34


Sistem Ganjaran

Berdasarkan

Prestasi

Proses penilaian prestasi dijalankan berdasarkan borang

penilaian prestasi yang telah dibentuk oleh organisasi.

Jumlah bonus ditentukan berdasarkan markah prestasi

pekerja.

Penilaian prestasi dijalankan setahun sekali.

Ganjaran berdasarkan prestasi yang diberikan adalah

dalam bentuk bonus tahunan dan peluang kenaikan

pangkat.

Pemberian bonus adalah bergantung kepada prestasi

kewangan organisasi.Keadilan

Prosedur

Pekerja tidak berpuas hati dengan bentuk penilaian yang

digunakan dalam borang penilaian kerana menggunakan

pengukuran kualitatif yang menyukarkan pekerja dan

penyelia untuk membuat penilaian.

Penilaian yang dibuat adalah berdasarkan kepada

pemerhatian penyelia dan perbincangan antara penyelia

dengan pekerja.

Pekerja merasakan terdapat unsur bias dalam penilaian

prestasi yang dijalankan.

Prestasi Kerja Pekerja berpendapat bahawa penilaian prestasi adalah

penting untuk mereka membaiki kelemahan diri dan

meningkatkan prestasi kerja.

Pekerja merasakan bahawa hubungan pekerja sesama

pekerja dan juga penyelia mempengaruhi prestasi dan

motivasi pekerja.

Organisasi 3


35

Sistem Ganjaran

Berdasarkan

Prestasi

Terdapat proses penilaian prestasi yang berasingan untuk

pekerja eksekutif dan bukan eksekutif.

Proses penilaian prestasi pekerja eksekutif dijalankan

secara ‘online’ dengan General Manager

Proses penilaian prestasi pekerja bukan eksekutif adalah

berdasarkan borang penilaian prestasi.

Ganjaran berdasarkan prestasi yang diberikan adalah

dalam bentuk bonus tahunan dan peluang kenaikan

pangkat.

Bonus yang diberi bergantung kepada prestasi syarikat.

Jumlah bonus ditentukan berdasarkan markah penilaian

prestasi kerja.

Keadilan

Prosedur

Pekerja mengetahui bahawa proses penilaian prestasi yang

dijalankan adalah berdasarkan prosedur-prosedur yang

telah ditetapkan oleh organisasi.

Pekerja mengetahui bahawa ganjaran yang diterima

tertakluk kepada prestasi kewangan organisasi dan

keadaan ekonomi semasa. Pekerja berpuas hati dengan

proses penilaian prestasi yang dijalankan.

Prestasi Kerja Perkerja menyatakan bahawa organisasi memberi

dorongan kepada mereka untuk meningkatkan prestasi

kerja.

Pekerja menyatakan bahawa penilaian prestasi yang

dijalankan dapat membantu mereka membaiki kelemahan

diri dan meningkatkan prestasi kerja.

8.2 Latar Belakang Responden

36

Latar belakang responden dalam kajian ini merangkumi jantina, umur, tahap

pendidikan, lama berkhidmat, jumlah kasar gaji bulanan, kumpulan pekerjaan.

8.2.1 Jantina

Jadual 3: Taburan Responden Mengikut Jantina.

Jadual 3 menerangkan bahawa 34.7 peratus adalah responden lelaki dan

65.3 peratus adalah responden perempuan dengan jumlah 124 orang.

8.2.2 Umur

Jadual 4: Taburan Responden Mengikut Julat Umur

100124Jumlah

65.381Perempuan

34.743Lelaki

Peratusan (%)BilanganJantina

37

Jadual 4 menerangkan bahawa responden yang berumur antara 45 hingga 54

tahun adalah golongan yang paling besar (38.7%). Ini diikuti oleh responden yang

berumur antara 35 hingga 44 tahun (31.5%), responden yang berumur antara 25

hingga 34 tahun (16.1%), responden yang berumur antara 15 hingga 24 tahun

(11.3%) dan responden yang berumur antara 55 hingga 64 tahun (2.4%).

8.2.3 Tahap Pendidikan

31.53935 – 44

38.74845 – 54

2.4355 – 64

100124Jumlah

16.12025 – 34

11.31415 – 24

Peratusan (%)BilanganSkala Umur

38

Jadual 5: Taburan Responden Mengikut Tahap Pendidikan

Jadual 5 menunjukkan 14.5 peratus responden mempunyai tahap pendidikan

ijazah, 16.9 peratus responden mempunyai tahap pendidikan diploma, 57.3

peratus responden memiliki tahap pendidikan SPM dan 5.6 peratus responden

mempunyai tahap pendidikan STPM dan PMR.

8.2.4 Lama Berkhidmat

Peratusan (%)BilanganTahap

14.518Ijazah

57.371SPM

100124Jumlah

5.67PMR

5.67STPM

16.921Diploma

39

Jadual 6: Taburan Responden Mengikut Lama Berkhidmat

Jadual 6 menerangkan, responden yang telah berkhidmat lebih daripada 21

tahun adalah yang paling tinggi (54%), diikuti oleh responden yang telah

berkhidmat kurang dari satu tahun (13.7%), 1 hingga 5 tahun (10.5%), 11 hingga

15 tahun (8.9%), 16 hingga 20 tahun (8.1%) dan 6 hingga 10 tahun (4.8%).

8.2.5 Jumlah Kasar Gaji Bulanan

8.11016 – 20 tahun

Peratusan (%)BilanganUmur

13.717Kurang dari 1 tahun

8.91111 – 15 tahun

100124Jumlah

54.06721 tahun ke atas

4.866 – 10 tahun

10.5131 – 5 tahun

40

Jadual 7: Taburan Responden Mengikut Julat Gaji

Jadual 7 menerangkan, 11.3 peratus responden menerima gaji lebih daripada

RM 3000, 34.7 peratus responden menerima gaji dalam linkungan RM 2001

hingga RM 3000, 37.1 peratus responden menerima gaji dalam lingkungan RM

1001 hingga RM 2000 dan 16.9 peratus responden menerima gaji kurang daripada

RM 1000.

8.2.6 Kumpulan Pekerjaan

Peratusan (%)BilanganGaji

16.921Kurang dari RM 1000

11.314RM 3001 ke atas

100124Jumlah

34.743RM 2001 – 3000

37.146RM 1001 – 2000

41

Jadual 8: Taburan Responden Mengikut Kumpulan Pekerjaan

Jadual 8 menunjukkan, 84.7 peratus responden adalah kumpulan bukan

eksekutif dan 15.3 peratus 19 responden adalah kumpulan eksekutif.

8.3 Keputusan Penapisan Data

Jadual 9 menunjukkan keputusan ujian penapisan data terhadap 21 soalan. Hasil

daripada penapisan data mendapati, tedapat empat soalan yang mempunyai nilai

Kurtosis lebih daripada 2 dan nilai Skewness kurang daripada 1. Ini menunjukkan

bahawa item tersebut tidak memenuhi syarat “Univariate normality assumption”.

Jadual 9: Keputusan Ujian Penapisan Data

84.7105Bukan Eksekutif

100124Jumlah

15.319Eksekutif

Peratusan (%)BilanganKumpulan

42

Soalan Skewness ( 1) Kurtosis ( 2)Univariate Normality

Assumption

Ganjaran Wang1 -0.47 -0.85 Normal

Ganjaran Wang2 0.28 -0.58 Normal



Ganjaran Faedah4 -0.36 -0.89 Normal



Prosedur1 -0.45 0.25 Normal

Prosedur4 -0.23 -0.39 Normal




Prosedur6 -0.53 0.09 Normal

Prestasi1 -1.69 3.69 Tidak Normal


Prestasi3 -0.82 0.27 Normal

Prestasi4 -0.76 -0.07 Normal





8.4 Keputusan Ujian Kesahan dan Kebolehpercayaan

43

Analisis kesahan dan kebolehpercayaan dilakukan bagi menentukan tahap

kesahan item berbanding tahap skala piawai. Tahap kesahan dan

kebolehpercayaan setiap item yang digunakan boleh diuji menggunakan prosedur

Cronbach Alpha. Prosedur ini digunakan untuk menentukan ukuran-ukuran adalah

bebas daripada kesilapan rawak. Jadual 10 menunjukkan bahawa item-item

mempunyai nilai kesahan melebihi 0.4 dan pembolehubah kajian mempunyai nilai

Cronbach Alpha melebihi 0.5, bererti skala pengukuran kajian ini mempunyai

tahap kesahan dan kebolehpercayaan yang tinggi (Churchill, 1999).

Pembolehubah-pembolehubah yang mempunyai tahap kesahan dan

kebolehpercayaan yang tinggi sahaja digunakan dalam pengujian hipotesis.

Jadual 10: Keputusan Ujian Kesahan dan Kebolehpercayaan

Pembolehubah Soalan Nilah Bilangan Nilai

44

Kesahan

SoalanSoalan

Alpha

Cronbach

Ganjaran

Berdasarkan

Prestasi

Kewangan

AK1 0.90

6 0.82

AK2 0.49

AK3 0.48

AK5 0.47

FaedahAK6 0.51

AK7 0.61

Keadilan Prosedur

B2 0.66

5 0.90

B3 0.83

B4 0.87

B5 0.79

B6 0.52

Prestasi Kerja

C1 0.82

7 0.89

C2 0.80

C3 0.64

C5 0.58

C6 0.90

C7 0.82

C8 0.51

8.5 Keputusan Ujian Korelasi Matrik

45

Jadual 11: Keputusan Ujian Korelasi Matrik

Pembolehubah Min Sisihan

Piawai

Korelasi Pearson (r)

Kewangan Faedah Keadilan

Prosedur

Prestasi

Kerja

Kewangan 4.2 1.17 1

Faedah 4.3 1.43 0.73** 1

Keadilan Prosedur 4.2 1.22 0.61** 0.63** 1

Prestasi Kerja 5.4 0.97 0.37** 0.43** 0.41** 1

Nota: Nilai korelasi adalah signifikan pada tahap *p<0.05, **p<0.01, ***p<0.001

Anggaran kebolehpercayaan ditunjukkan secara diagonal (nilai 1)

Jadual 11, menunjukkan keputusan ujian korelasi matrik yang memberikan

nilai min, nilai sisihan piawai dan nilai korelasi matrik. Setiap pembolehubah

kajian mempunyai nilai min antara 4.7 dan 5.8, bermakna tahap ganjaran

berdasarkan prestasi, tahap ganjaran kewangan, tahap faedah, tahap keadilan

prosedur dan tahap prestasi adalah tinggi. Korelasi pembolehubah tidak bersandar

mempunyai nilai yang rendah daripada 0.90, bermakna data kajian adalah bebas

daripada masalah kolineariti (pembolehubah mempunyai konstruk yang berbeza)

(Hair, Anderson & Tatham, 1998).

46

8.6 Keputusan Pengujian Hipotesis

Jadual 12: Keputusan Ujian Regresi Hierarki (standardized beta)

Pembolehubah Pembolehubah Bersandar

(Prestasi Kerja)

Model 1 Model 2 Model 3

Pembolehubah Kawalan

Umur

Lama Berkhidmat

Gaji Kasar

0.27

-0.39*

0.35*

0.30

-0.37*

0.36**

0.33*

-0.41*

0.37**

Pembolehubah Tidak Bersandar

Kewangan

Faedah

Keadilan Prosedur

0.03

0.18

0.18

0.21

-0.16

0.06

Pembolehubah Interaksi

Kewangan x Keadilan Prosedur

Faedah x Keadilan Prosedur

-0.33

0.59

R²

Adjusted R²

F

ΔR²

0.10

0.06

2.26**

0.10

0.22

0.16

5.60**

0.12

0.23

0.15

0.45

0.01

Nota: * p<0.05, ** p<0.01, *** p<0.001 Beta = Standardised Beta

Jadual 12 menunjukkan dua jenis keputusan ujian hipotesis. Pertama,

perhubungan antara pembolehubah interaksi (ganjaran kewangan dan keadilan

prosedur) dengan prestasi kerja adalah tidak signifikan (Beta = -0.33, p > 0.05),

bererti hipotesis alternatif satu (HA1) tidak disokong. Keputusan ujian ini

47

menerangkan keadilan prosedur tidak berperanan sebagai moderator dalam

perhubungan antara ganjaran kewangan dengan prestasi kerja.

Kedua, perhubungan antara pembolehubah interaksi (ganjaran faedah dan

keadilan prosedur) dengan prestasi kerja adalah tidak signifikan (Beta = 0.59, p >

0.05), bererti hipotesis alternatif dua (HA2) tidak disokong. Keputusan ujian ini

menerangkan bahawa keadilan prosedur tidak bertindak sebagai moderator dalam

perhubungan antara ganjaran faedah dengan prestasi kerja.

8.7 Perbincangan Dan Implikasi Kajian

Dapatan kajian ini menunjukkan bahawa keadilan prosedur tidak bertindak

sebagai moderator dalam perhubungan antara sistem ganjaran berdasarkan

prestasi dengan prestasi kerja. Dapatan ini mungkin dipengaruhi oleh norma-

norma budaya dalam organisasi kajian. Sebagai maklumat tambahan, hasil temu

bual dengan 10 responden mendapati bahawa faktor-faktor yang menggagalkan

peranan moderasi keadilan prosedur dalam sistem ganjaran berdasarkan prestasi

ialah wujudnya unsur bias dalam sistem penilaian prestasi, pengabaian prosedur

tertentu dalam proses penilaian prestasi dan proses mencabar keputusan berkaitan

ganjaran dan keadaan ekonomi semasa yang memaksa pekerja menunjukkan

prestasi kerja yang baik walaupun merasakan ganjaran yang diterima tidak

setimpal.

48

8.7.1 Implikasi Kajian Terhadap Teori

Hasil kajian menolak keadilan prosedur sebagai moderator dalam

perhubungan antara sistem ganjaran berdasarkan prestasi dengan prestasi kerja.

Hasil kajian ini bertentangan dengan kajian-kajian lepas yang menyatakan bahawa

keadilan prosedur dalam sistem ganjaran boleh mempengaruhi prestasi kerja.

Hasil kajian juga mendapati keadilan prosedur tidak dapat dipraktikan apabila

terdapat faktor lain yang turut mempengaruhi perhubungan antara sistem ganjaran

berdasarkan prestasi dengan prestasi kerja.

8.7.2 Implikasi Kajian Terhadap Kaedah Penyelidikan

Metodologi kajian yang digunakan dalan kajian ini membuktikan bahawa

kaedah kuantitatif dan kualitatif yang dijalankan berupaya menguji hipotesis dan

akhirnya mencapai objektif kajian. Penggunaan borang soal selidik berserta

dengan temu bual dapat memberikan hasil kajian yang konstruktif dan mendalam.

8.7.3 Implikasi Kajian Terhadap Pengamal Sumber Manusia

Dari sudut pengamal sumber manusia, hasil kajian ini dapat membantu

mereka mengenal pasti faktor - faktor yang menyumbang kepada peningkatan dan

penurunan prestasi kerja. Kajian ini juga membuktikan bahawa sistem ganjaran

yang mempunyai prosedur yang bagus tidak akan mencapai matlamat jika tidak

dilaksanakan dengan betul dan konsisten. Kejayaan pelaksanaan sistem ganjaran

49

berdasarkan prestasi berkait rapat dengan kelancaran pelaksanaan sistem penilaian

prestasi yang berkesan.

8.8 Kesimpulan

Bab ini telah menerangkan bahawa pengujian data dan hasil analisis data

dapat memberikan implikasi tertentu keapada teori, kaedah penyelidikan dan

pengamal sumber manusia. Beberapa faktor telah dikenal pasti menyumbang

kepada dapatan kajian yang mendapati bahawa keadilan prosedur tidak bertindak

sebagai moderator dalam perhubungan antara sistem ganjaran berdasarkan

prestasi dengan prestasi kerja. Seterusnya bab 5 akan membincangkan rumusan

keseluruhan bab dan cadangan.

50

BAB5

RUMUSAN DAN CADANGAN

5.0 Pengenalan

Bab ini akan mambincangkan ringkasan kepada keseluruhan bab kajian.

Bab ini mengandungi tiga bahagian iaitu rumusan kajian, cadangan dan

kesimpulan.

51

5.1 Rumusan Kajian

Kajian ini telah dibincangkan dengan terperinci dan mudah dalam empat

bab yang utama. Setiap bab membincangkan perkara yang berbeza tetapi

mempunyai perkaitan antara satu dengan lain.

Bab satu membincangkan tentang latar belakang kajian, objektif kajian,

hipotesis dan kepentingan kajian. Secara ringkasnya kajian ini mengkaji kesan

keadilan prosedur terhadap perhubungan antara sistem ganjaran berdasarkan

prestasi dengan prestasi kerja. Bab ini juga menerangkan istilah-istilah operasi

yang digunakan dalam kajian.

Bab dua melihat kajian-kajian lepas dan teori-teori yang berkaitan sebagai

menyokong keperluan kajian yang dijalankan. Kajian-kajian lepas berfungsi

sebagai rujukan untuk memahami kajian yang dijalankan dengan lebih mendalam.

Teori pula merupakan asas kepada kajian yang dijalankan. Tanpa adanya teori dan

rujukan sekunder ini, kajian yang dijalankan akan menjadi samar tanpa hala tuju.

Bab tiga menerangkan tentang metodologi kajian. Hasil kajian tidak akan

bermakna tanpa metodologi kajian yang boleh dipercayai dan sesuai. Kaedah

kuantitatif (borang soal selidik) dan kualitatif (temu bual) digunakan untuk

mendapatkan hasil kajian yang kukuh dan konsisten.

Bab empat membincangkan hasil kajian yang diperoleh daripada pengujian

data yang sesuai. Pengujian kesahan dan kebolehpercayaan, pengujian korelasi

Pearson dan pengujian regresi hierarki berganda digunakan untuk menguji

hipotesis kajian. Hasil kajian mendapati keadilan prosedur tidak mempengaruhi

perhubungan antara sistem ganjaran berdasarkan prestasi dengan prestasi kerja.

52

5.2 Cadangan

Kajian yang djalankan dapat membantu pengkaji membuktikan teori-teori

pengkaji terdahulu dalam konteks suasana dan budaya yang baru. Keadaan semasa

yang sentiasa berubah menyebabkan perlunya kajian-kajian terdahulu dijalankan

semula untuk mendapatkan hasil kajian yang lebih terkini. Di samping itu, kajian

yang dijalankan juga perlu melihat kepada perkaitan antara faktor yang lebih

menyuluruh dan tidak hanya kepada perkaitan satu arah.

Berdasarkan kepada kajian juga, pengkaji mencadangkan kepada organisasi

untuk mengukuhkan lagi pelaksanaan sistem ganjaran berdasarkan prestasi agar

kelihatan lebih telus dan adil. Untuk itu :

1. Organisasi perlu memberi latihan berkala kepada pegawai yang

terlibat dalam penilaian prestasi agar proses penilaian yang dijalankan

labih bersifat objektif dan adil.

2. Konsep gaji fleksibel seperti yang disarankan oleh kerajaan Malaysia

pada tahun 1994 (Tan Kwang How, 1995) perlu dilaksanakan

sepenuhnya sebagai satu cara meningkatkan prestasi organisasi.

3. Sistem ganjaran berdasarkan prestasi yang dilaksanakan perlu dikaji

secara berkala mengikut keadaan semasa dan mengikut keperluan

masa hadapan.

Sebagai meneruskan kesinambungan kajian di masa akan datang, pengkaji

melihat beberapa perkara yang boleh dimajukan berdasarkan kajian yang telah

dijalankan. Antara perkara yang boleh dimajukan ialah:

53

1. Kerangka konsepsual yang digunakan sekarang perlu diubah

dengan menjadikan penilaian prestasi sebagai mediator dalam

perhubungan antara sistem ganjaran berdasarkan prestasi dengan

prestasi kerja.

2. Responden kajian perlu dilihat dari aspek kumpulan eksekutif dan

kumpulan bukan eksekutif.

Rajah 2: Kerangka Konsepsual Cadangan

5.3 Kesimpulan

Ganjaran merupakan sebab utama pekerja bekerja. Sistem ganjaran yang

sesuai dengan pelaksanaan yang adil akan memberi kebaikan kepada kedua-dua

belah pihak iaitu pekerja dan majikan. Tiada satu sistem ganjaran yang sesuai

untuk semua organisasi, sebaliknya ia perlu disesuaikan dengan matlamat dan

strategi organisasi. Dengan implikasi kajian dan cadangan yang diutarakan

Sistem ganjaran

berdasarkan

prestasi

Kewangan

Faedah

Tingkahlaku

pekerja

Prestasi kerjaPenilaian prestasi

Eksekutif

Bukan eksekutif

Pembolehubah bersandar

Pembolehubah mediator

Pembolehubah tidak bersandar

54

diharap dapat membantu megembangkan lagi bidang sumber manusia di masa

akan datang.

55

RUJUKAN

Alexander, S. & Ruderman, M. (1987). The role of procedural and distributive justice in organisational behaviour. Social Justice Research, 1, 177-198.

Ball, G.A., Trevino, L.K. & Sims, H.P.Jr (1994). Just and unjust organisational punishment: influences on subordinate performance and citizenship. Academy of Management Journal, 37, 299-322.

Barber, A.E., Dunham, R.B. & Formisano, R.A. (1992). The impact of flexible benefits on employee satisfaction: a field study. Personnel Psychology, 45, 55-75.

Blau, F.D. Kahn, L.M. (2003). Understanding international differences in the gender pay group, 21(1).

Blender, K.A. (2003). Examining equality between public and private sector wage distributions. Economic Enquiry, 41.

Borg, W., & Gall, Y. (1983). Educational research & introduction. New York: Longman.

Boyd, B.K. & Salamin, A. (2001). Strategic reward system; a contingency model of pay system design. Strategic Management Journal, 22.

Cascio, W.F. (1992). Managing human resources: productivity, quality of worklife, profits. New York: McGraw-Hill Inc.

Churchill, G.A. (1999). Marketing research: methodological foundation. Chicago, IL: The Dryden Press.

Cohen, J., & Cohen, D. (1998). Applied multiple regression / correction analysis for the behavioural science. Hills Dale: Earlbaum.

Cohen, R.L. (1991). Justice and negotiation. In R.J. Lewiski, B.H. Sheppard and M.H. Bagerman (Eds.), Research on negotiation in organization (Vol. 3, pp. 141-184). Greenwich, CT: JAI Press.

Cole, N.D. & Latham, G.P. (1997). Effects of training in procedural justice on perceptions of disciplinary fairness by unionized employees and disciplinary subject-matter experts. Journal of Applied Psychology, 82(5), 699-705.

56

Cropanzano, R. & Greenberg, J. (1997). Progress in organizational justice: tunneling through the maze. In Cooper, C.L. and Robertson, I.T. (Eds), International Review of Industrial and Organizational Psychology (pp. 317-72). New York, NY: John Wiley.

Earley, P.C. & Lind, E.A. (1987). Procedural justice and participation in task selection: the role of control in mediating justice judgements. Journal of Personality and Social Psychology, 52 (6), 1148-1160.

Fisher, Schoefeldt & Shaw. (1993). Human resource management. Houghton Mifflin Company.

Folger, R. & Cropanzano, R. (1998). Organizational Justice and Human ResourceManagement. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Folger, R. & Konovsky, M.A. (1989). Effects of procedural and distributive justice on reactions to pay raise decision. Academy of Management Journal, 32, 115-130.

Gilliland, S.W. (1994). Effects of procedural and distributive justice on reactions to a selection system. Journal of Applied Psychology, 79, 691-701.

Graham, M.E. & Trevor, C.O. (2000). Managing new pay program introductions to enhance the competitiveness of multinational corporations (MNCS). Competitiveness Review, 10.

Greenberg, J. (1986). Organizational performance appraisal procedures: what makes them fair? In Lewicki, R.J., Sheppard, B.H. and Bazerman, M.H. (Eds), Research on Negotiations in Organizations. London: JAI Press.

Greenberg, J. (1987). Reactions to procedural injustice in payment distributions: do the ends justify the means? Journal of Applied Psychology, 72, 55-61.

Greller, M.M. (1975). Subordinate participation and reactions to the appraisal review. Journal of Applied Psychology, 60, 544-9.

Hair, J.F., Anderson, R.E., Tatham, R.L. & Black, W.C. (1998). Multivariate data analysis. New Jersey: Prentice Hall.

Harris, L. (2000). Procedural justice and perceptions of fairness in selection practice. International Journal of Selection and Assessment, 8, 148-157.

Henderson, R.I. (2000). Compensation management in a knowledge based world. New Jersey: Prentice Hall.

Holt, D.H. (1990). Management principle & practice. New Jersey: Prentice Hall.

57

Jaccard, J., Turrisi, R. & Wan, C.K. (1990). Interaction effects in multiple reggression. California: SAGE Publication Inc.

Jon-Chao Hong, Sung-De Yang, Li-Fung Wang, En-Fu Chiou, Fan –Yin Sun & Tsui-Lan Huang. (1995). Impact of employee benefits on work motivation and productivity. The International Journal of Career Management, 6.

Kanter, R.M. (1998). When giants learn to dance: mastering the challenges of strategy, management and careers in the 1990s. London: Routledge.

Konovsky, M.A., Folger, R. & Cropanzano, R. (1987). Relative effects of procedural and distributive justice on employee attitudes. Representative Research in Social Psychology, 17, 15-24.

Ledford, G.E. & Hawk, E.J. (2000). Compensation strategy: a guide for senior managers. ACA Journal, 9(1).

Lemons, M.A. & Jones, C.A. (2001). Procedural justice in promotion decisions: using perceptions of fariness to build employee commitment. Journal of Managerial Psychology, 16(4), 268-280.

Lowe, R.H. & Vodanovich, S.J. (1995). A field study of distributive and procedural justice as predictors of satisfaction and organisational commitment. Journal of Business and psychology, 10(1), 99-114.

McAdams, J.L. (1996). The reward plan advantage: a manager’s guide to improving business performance through people. San Francisco: Jossey-Bass Publisher.

McFarlin, D.B. & Sweeney, P.D. (1992). Distributive and procedural justice as predictors of satisfaction with personal and organizational outcomes. Academy of Management Journal, 35, 626-37.

McShane, S.L. & Von Glinow, M.A. (2005). Organisational behaviour: emerging realities for the workplace revolution. New York: McGraw-Hill.

Miceli, M.P. & Lane, M.C. (1991). Antecedents of pay satisfaction: a review and extension. In Rowland, K. and Ferris, G.R. (Eds), Research in Personnel and Human Resource Management (Vol. 9, pp. 235-309). Greenwich, CT: JAI Press.

Milkovich, G.T. & Newman, J.M. (2005). Compensation. Boston: McGraw-Hill.

Mohd Majid. (1993). Kaedah penyelidikan pendidikan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa & Pustaka.

58

Muhd Nurazuar Mohammad Razmi (2005). Keadilan distributive mempengaruhi perhubungan antara rekabentuk sistem ganjaran dan prestasi kerja, Tesis Universiti Malaysia Sarawak.

Olson, C.A., Schwab, D.P. & Rau, B.L. (2000). The effects of local market conditions on two pay setting systems in the federal sector. Industrial Labor Relations Review, 53(2.)

Ones, D.S. & Veswesvaran, C. (2002). Examining the construct of organisational justice: a meta-analytic evaluation of relations with work attitudes and behaviours. Journal of Business Ethics, 38, 193.

Plunkett, W.R. & Attner, R.F. (1994). Introduction to management). California: Wadsworth Publishing Company.

Ployhart, R.E. & Ryan, A.M. (1998). Applicants’ reaction to the fairness of selection procedures: the effects of positive rule violations. Journal of Applied Psychology, 83(1), 3-16.

Randle, K. (1997). Rewarding failure: operating a performance-related pay system in pharmacertical research. Personnel Review 26(3), 187-200.

Rozhan Othman. (1991). Pengurusan personel dan perancangan guna tenaga. Kuala Lumpur: DBP.

Singh, P. & Agarwal, N. (2002). The effects of firm strategy in the level and structure of executive compensation. Canadian Journal of Administrative Science, 19(1).

Skarlicki, D.P. & Latham, G.P. (1996). Increasing citizenship behavior within a labor union: a test of organizational justice theory. Journal of Applied Psychology, 81, 161-9.

St Onge, S. (2000). Variables influencing the perceived relationship between performance and pay in a merit pay environment. Journal of Business and

Psychology, 14(3), 459-79.

Syaharom Abdullah. (1990). Panduan amali untuk penyelidikan pendidikan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa & Pustaka.

Tabachnick, B.G. & Fidell, L.S. (2001). Using multivariate statistics. Sedney: Allyn & Bacon.

Tan Kwang How. (1995). Compensating and protecting human resources. Shah Alam: Federal Publication Sdn Bhd

Welbourne, T.M. (1998). Untangling procedural and distributive justice. Group and Organization Management, 23, 325-46.

59

Werther, W.B. (1986). Flexible compensation evaluated. California Management Review, 19, 40-6.

Williams, S. (2000). The effects of distributive and procedural justice on performance. Journal of Psychology, 133(2), 183-93.

Witt, L.A. & Broach, D. (1993). Exchange ideology as a moderator of the procedural justice-satisfaction relationship. Journal of Social Psychology, 133(1), 97-103.

Yacovac, M.L. (1996). Paying for satisfaction. Journal Human Resource Management Focus.

Young, I.P. (1999). Salary discrimination: a test of the paradoxical female hypothesis. Educational Administration Quaterly, 35(3).

Zingheim, P.K. & Schuster, J.R. (2000). Pay people right: breakthrough reward strategies to create great companies. San Francisco: Jossey-Bass Inc.

60

Lampiran A

BORANG SOAL SELIDIK

KAJIAN TENTANG SISTEM GANJARAN KERJA

Nama: Amat Khairullizan Amat AswadiUniversiti: Universiti Malaysia SarawakE-mail: [email protected]

Sukacita mendapat kerjasama Tuan / Puan / Cik / Encik / Datuk / Datin untuk menjawab semua soalan dengan ikhlas. Semua maklumat yang diperolehi akan dirahsiakan dan hanya digunakan untuk tujuan akademik sahaja.

i

BAHAGIAN A: JENIS GANJARAN YANG DITERIMA BERDASARKAN PRESTASI

Ganjaran kewangan ialah ganjaran yang diterima dalam bentuk komisen, bonus dan kenaikan gaji.

Ganjaran faedah ialah ganjaran bukan kewangan yang disediakan oleh organisasi seperti kenaikan pangkat.

Arahan: Berdasarkan skala jawapan di bawah, bulatkan jawapan anda.

Skala jawapan:

1 2 3 4 5 6 7

Sangat tidak setuju

Tidak setuju

Tidak setuju sedikit

Tidak pasti

Setuju sedikit

Setuju Sangat setuju

1. Jumlah bonus yang diberikan adalah setimpal dengan prestasi kerja. 1 2 3 4 5 6 7

2. Saya rasa jumlah bonus yang diterima adalah lebih tinggi daripada organis-organisasi lain. 1 2 3 4 5 6 7

3. Terdapat perkaitan yang kuat antara prestasi kerja saya dengan jumlah bonus yang diperuntukan. 1 2 3 4 5 6 7

4. Terdapat perkaitan yang kuat antara prestasi kerja saya dengan peluang kenaikan pangkat. 1 2 3 4 5 6 7

5. Pekerja yang menunjukkan prestasi kerja yang tinggi akan menerima ganjaran yang tinggi. 1 2 3 4 5 6 7

6. Ganjaran faedah saya ditentukan berdasarkan kebolehan saya. 1 2 3 4 5 6 7

7. Pelarasan kenaikan pangkat yang diperkenalkan oleh organisasi, memberi faedah kepada pekerja yang berprestasi tinggi.

1 2 3 4 5 6 7

ii

BAHAGIAN B: PROSEDUR MENENTUKAN GANJARAN BERDASARKAN PRESTASI


Sejauh mana anda rasa puas hati atau tidak puas hati dengan prosedur yang digunakan.

Skala Jawapan:1 2 3 4 5 6 7

Sangat tidak puas

hati

Tidak puas hati

Tidak puas hati sedikit

Tidak pasti

Puas hatisedikit

Puas hati Sangat puas hati

1. Prosedur yang digunakan mampu mengumpul maklumat yang tepat dan mustahak bagi membuat keputusan-keputusan ganjaran.

1 2 3 4 5 6 7

2. Prosedur yang memberi ruang kepada saya untuk merayu atau mencabar keputusan-keputusan berkaitan pembahagian bonus.

1 2 3 4 5 6 7

3. Prosedur yang memberi kebenaran kepada saya untuk merayu atau mencabar keputusan-keputusan kenaikan pangkat.

1 2 3 4 5 6 7

4. Prosedur yang memberi keizinan kepada saya untuk memohon penjelasan atau maklumat tambahan mengenai keputusan ganjaran.

1 2 3 4 5 6 7

5. Apabila prosedur ganjaran dipinda, pembahagian bonus kepada pekerja yang berprestasi tinggi menjadi lebih mudah.

1 2 3 4 5 6 7

6. Apabila prosedur ganjaran dipinda, peluang kenaikan pangkat untuk pekerja berprestasi tinggi menjadi lebih cerah.

1 2 3 4 5 6 7

iii

BAHAGIAN C: PRESTASI KERJA


Skala Jawapan:

1 2 3 4 5 6 7

Sangat tidak setuju

Tidak setuju

Tidak setuju sedikit

Tidak pasti

Setuju sedikit

Setuju Sangat setuju

1. Apabila saya melaksanakan tugas dengan baik, ia menyumbang kepada pembangunan dan peningkatan peribadi.

1 2 3 4 5 6 7

2. Apabila saya diperuntukan ganjaran berdasarkan prestasi, ia memotivasikan saya untuk bekerja dengan lebih tekun.

1 2 3 4 5 6 7

3. Apabila saya melaksanakan tugas dengan baik, saya percaya saya akan diberi ganjaran yang lebih tinggi. 1 2 3 4 5 6 7

4. Organisasi ini memberi dorongan yang sangat tinggi kepada saya untuk meningkatkan prestasi kerja. 1 2 3 4 5 6 7

5. Saya percaya pekerja yang produktif akan menerima ganjaran yang lebih banyak. 1 2 3 4 5 6 7

6. Apabila saya bekerja dengan baik, ia meningkatkan keinginan saya untuk mencapai kejayaan. 1 2 3 4 5 6 7

7. Saya berasa lebih berpuas hati apabila saya melakukan kerja dengan baik. 1 2 3 4 5 6 7

8. Apabila saya melakukan kerja dengan baik, saya percaya ia menambahkan peluang saya untuk kenaikan pangkat.

1 2 3 4 5 6 7

iv

BAHAGIAN D: LATAR BELAKANG RESPONDEN

Sila tandakan ( ) kepada jawapan yang sesuai.

A. Jantina

Lelaki ( ) Perempuan ( )

B. Umur

15 hingga 24 tahun ( ) 45 hingga 54 tahun ( )25 hingga 34 tahu ( ) 55 hingga 64 tahun ( )35 hingga 44 tahun ( ) 65 ke atas ( )

C. Tahap pendidikan

Ijazah ( ) STPM ( ) PMR ( )Diploma ( ) SPM ( ) Lain-lain (sila nyatakan):

____________________

D. Lama berkhidmat

Kurang dari 1 tahun ( ) 11 hingga 15 tahun ( )1 hingga 5 tahun ( ) 16 hingga 20 tahun ( )6 hingga 10 tahun ( ) Lebih daripada 20 tahun ( )

E. Jumlah kasar gaji bulanan

Kurang daripada RM1000 ( )RM1001 hingga RM2000 ( )RM2001 hingga RM3000 ( )Lebih daripada RM3001 ( )

F. Jawatan

Kumpulan eksekutif ( )Kumpulan bukan eksekutif ( )Lain-lain (sila nyatakan): ____________________________

v

pta 170506:sistem ganjaranberdasarkan prestasi dengan prestasi kerja

Documents