process of continuation

PROCESS OF CONTINUATION

A. Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kelanjutan

Rintangan besar dari sebuah implementasi adalah pada pelaksanaanya, tetapi

pertanyaan tentang kelanjutan dari reformasi harus tetap dipertimbangkan. Dalam arti

lain kelanjutan merupakan adopsi dari keputusan, yang bisa bersifat negative, dan

bahkan jika positif yang mungkin saja tidak bisa diimplementasikan. Berman dan

McLaughlin (197, pp. L66-83) menemukan proyek proyek yang tidak

diiplementasikan secara efektif akan dihentikan (seperti yang diharapkan), tetapi

mereka juga menemukan sebagian kecil yang diimplementasikan dengan baik

dilanjutkan diluar periode pendanaan pemerintah. Alasan kurangnya kelanjutan

sebagai bagian utama yang mempengaruhi implementasi, kecuali peran dari

kelanjutan ini didefenisikan lebih tajam. Kurangnya minat atau ketidakmampuan

untuk mendanai "proyek khusus" dari dana pemerintah, dan kurangnya dana untuk

pengembangan staf dan staf pendukung untuk keberlanjutan dan guru baru, menandai

akhir dari banyak program yang diimplementasikan. Kurangnya minat dan dukungan

di kantor pusat adalah alasan lain untuk tidak adanya kelanjutan. Demikian pula, di

tingkat sekolah.

Kepala sekolah adalah kunci dari implementasi dan kelanjutan.... Setelah dana

dari pemerintah berakhir, kepala sekolah mempengaruhi kelanjutan... secara

langsung. Hal ini dikarenakan biaya yang ada dalam proyek guru, proyek

akan terhenti jika tidak ada upaya aktif dari kepala sekolah untuk mengajukan

staf baru ... Sangat sulit bagi guru untuk terus menggunakan metode proyek

atau bahan tanpa dukungan yang eksplisit. (Berman & McLaughlin, 1977, hal.

188)

Hafizatul IffahRozi Gustiana

Berman dan Mclaughlin mengidentifikasi sejumlah kasus di mana kelanjutan

dipertahankan. Selain faktor-faktor tertentu (kepemimpinan aktif, pengembangan staf,

dll), para penulis mencatat :

Pejabat pemerintah harus memperhatikan berbagai dukungan untuk mobilisasi

pada inovasi. Dan setelah dana dari pemerintah berakhir, upaya meningkatkan

mobilisasi yakni untuk membuka jalan bagi transisi proyek dari status khusus

untuk digabungkan ke bidang utama yang ada pada pemerintah: anggaran,

tugas personil, dukungan kegiatan kurikulum, dan program pembelajaran.

Singkatnya, dasar dan perencanaan untuk mempertahankan proyek perubahan

harus diawali dengan aktif dan adanya perhatian dari manajer distrik sekolah.

(Berman & McLaughlin, 1978a, hal. 20)

Sebagai catatan penting, Berman dan McLaughlin (1977, pp. 185-86)

menekankan bahwa "makna kelanjutan" bisa dikatakan rumit. Sebagai contoh,

pemerintah mungkin secara resmi memutuskan untuk melanjutkan proyek, tetapi guru

tidak melaksanakannya (yaitu, dalam hal dimensi pelaksanaan). Atau pemerintah

memutuskan untuk menghentikan program, tetapi banyak guru mungkin sudah

berasimilasi juga. Dengan kata lain, program ini dapat meninggalkan suatu tanda

pada pemerintah dengan cara yang mungkin saja diabaikan. Bantuan langsung dari

pemerintah eksternal dapat membantu pada tahap pelaksanaan awal; tetapi bagi suatu

kelembagaan, semakin besar dukungan sumber daya eksternal, kecil kemungkinan

upaya tersebut akan dilanjutkan setelah dana eksternal dihentikan, karena pemerintah

tidak akan mampu untuk memasukkan biaya dalam anggaran reguler (Yin et al.,

1977, hal. 16).

Masalah kelanjutan yaitu endemik dari semua program baru terlepas dari

apakah program tersebut muncul atau dikembangkan dari inisiatif eksternal atau

internal. Huberman dan Miles (1984) menekankan bahwa kelanjutan atau institusi

atau inovasi tergantung pada apakah ada atau tidak perubahan yang dibangun ke


dalam struktur (melalui kebijakan, anggaran, jadwal, dll), memiliki (pada fase

pelembagaan) administrator dan guru yang terampil dan berkomitmen untuk

perubahan, dan telah menetapkan prosedur untuk melanjutkan bantuan (seperti

bantuan kader terlatih ), terutama untuk dukungan bagi guru baru dan administrator.

Corbett dan rekan-rekan (1984) juga menemukan ketersediaan dukungan dan

penggabungan perubahan dalam kebijakan atau pedoman yang bervariasi yang terkait

dengan kemungkinan adanya kelanjutan. Mereka tidak menemukan ketersediaan data

evaluasi dari instrumen yang efektivitasnya merupakan faktor dalam pengambilan

keputusan (sampel dari bebera sekolah untuk pengumpukan data).

Kita berbicara tentang kelanjutan sebagai tahap ketiga dalam proses

perencanaan, tetapi harus jelas bahwa proses ini tidak hanya linear, tetapi disetiap

tahapan harus memikirkan dari awal dan lanjutan setelahnya. Sebagai contoh, salah

satu faktor yang paling kuat untuk kelanjutan adalah staff dan biaya dari administrasi

(Berman & McLaughlin, 1977; Huberman & Miles, 1984). Sangat sedikit

perencanaan untuk orientasi dan dukungan dalam melayani anggota baru yang datang

setelah program dimulai.

Satu penghargaan akhir sangat penting. Bagaimana mungkin memikirkan

hubungan antara kelanjutan dari suatu proyek tertentu dan "perbaikan masa depan”

yang melampaui percobaan pada inovasi atau reformasi? Pertanyaan ini dapat

dipertimbangkan untuk kedua kasus inovasi tunggal dan proyek reformasi yang lebih

ambisius di tingkat sekolah.

Sehubungan dengan inovasi tunggal, Crandall dan rekan-rekan (1986),

digambarkan pada karya Hall dan Loucks (1977), membantu kita untuk memahami

bahwa institusionalisasi yang diberikan bukanlah tujuan dari inovasi itu sendiri.

Prosesnya "dimulai dengan individu sebagai pennguna yang tidak tertarik terhadap

inovasi, namun akhirnya pengguna tersebut mahir sehingga dapat membawa angin

baru, dengan memodifikasi inovasi bisa menjadikan lebih baik, atau bahkan mencari


yang lebih praktis dalam usaha untuk memperbaikinya” (Crandall et al., 1986, P.44).

Peningkatan praktis adalah proses dari kelanjutan yang berkesinambungan.

Demikian pula, sekolah yang terlibat dalam usaha efektivitas atau

restrukturisasi tertarik untuk melampaui proyek aslinya. Masukan lebih kuat,

efektifitas proyek sekolah merupakan kapasitas bisnis jangka panjang sebuah institusi

untuk perbaikan secara berkelanjutan. Kita perlu membuat tujuan ini menjadi lebih

eksplisit karena seseorang dapat berhasil dalam jangka pendek dalam menentukan

kemenarikan, inovatif, sekolah yang efektif, (Little, 1988). Perubahan yang lebih

dalam terhadap budaya sekolah dan hubungannya dengan lembaga-lembaga luar yang

dipertaruhkan jika kita mengembangkan kapasitas dan bergerak untuk perbaikan.

B. Perspektif dalam Proses Perubahan

Sebagaimana telah kita ketahui, proses implementasi merupakan hal yang

kompleks dan banyak dilema yang dihadapi, tapi berikut ini telah terkumpul

pengetahuan dan wawasan yang cukup pada proses perubahan selama dekade

terakhir. Pemberitahuan utama dalam hal ini mencakup kombinasi elemen yang

dianggap terpisah satu sama lain atau tidak tereksplorasi dengan cara yang mereka

lakukan. Ada empat wawasan utama yang tidak dapat diprediksi, tetapi hal tersebut

ternyata penting.

1. Inisiasi aktif dan partisipasi.

2. Tekanan dan dukungan,

3. Perubahan perilaku dan keyakinan, dan

4. Masalah utama kepemilikan.

Masalah pertama adalah bagaimana bisa memulai pembaruan ketika ada

banyak orang yang terlibat. Tidak ada jawaban tunggal, tetapi semakin jelas bahwa

perubahan membutuhkan beberapa dorongan untuk memulai. Tidak ada bukti bahwa


cakupan yang luas pada tahap inisiasi adalah dapat dikerjakan dengan mudah atau

efektif. Hal ini lebih mungkin dimulai pada kelompok-kelompok kecil jika sukses,

membuat daya penggerak. Inisiasi aktif, memulai hal kecil dan berpikir besar, bias

untuk tindakan, dan belajar dengan melakukan semua aspek membuat perubahan

lebih mudah dikelola, dengan mendapatkan proses berlangsung dalam arah yang

diinginkan. Partisipasi, mengambil inisiatif, dan pemberdayaan adalah faktor kunci

dari permulaan, tapi kadang-kadang tidak bisa diaktifkan sampai proses perubahan

telah dimulai.

Kedua, semakin jelas bahwa baik tekanan maupun dukungan sangat

diperlukan untuk sukses. Kita biasanya berpikir tekanan sebagai hal yang buruk, dan

dukungan merupakan hal baik. Tapi ada peran positif bagi tekanan dalam perubahan.

Ada banyak kekuatan mempertahankan status quo (keadaan tetap sebagaimana

keadaan sekarang atau sebagaimana keadaan sebelumnya). Ketika perubahan terjadi

itu karena sejumlah tekanan telah dibangun mengarah ke tindakan. Selama interaksi

proses perubahan kalangan pelaksana berfungsi untuk mengintegrasikan antara

tekanan dan dukungan. Salah satu alasan bahwa pembinaan rekan sebaya (Bab 15)

bekerja secara efektif adalah bahwa ia menggabungkan tekanan dan dukungan dalam

semacam cara halus. Proyek perubahan yang berhasil selalu memasukkan unsur dari

kedua tekanan dan dukungan. Tekanan tanpa dukungan mengarah pada hambatan dan

keterasingan; dukungan tanpa tekanan menyebabkan penyimpangan atau pemborosan

sumber daya.

Ketiga, hubungan antara perubahan perilaku di satu sisi, dan perubahan

keyakinan atau pemahaman di sisi lain memerlukan pertimbangan cermat. Kembali

ke tema dari makna, tampaknya bahwa kebanyakan orang tidak menemukan

pemahaman baru hingga mereka telah menyelidiki sesuatu. Dalam banyak kasus,

perubahan perilaku mendahului dari perubahan keyakinan (Fullan, 1985). Selain itu,

ketika orang mencoba sesuatu yang baru mereka sering mengalami apa yang disebut


"implementation dip." Hal ini bertambah buruk sebelum mereka menjadi lebih baik

dan lebih jelas ketika orang bergumul dengan makna dan keterampilan perubahan

(Joyce & Showers, 1988). Kemudian kita lihat bahwa hubungan antara perubahan

perilaku dan keyakinan yang timbal balik dan berkelanjutan, dengan perubahan

dalam melakukan atau perilaku pengalaman yang diperlukan dalam perjalanan

menuju terobosan dalam makna dan pemahaman.

Peran kepemilikan merupakan kepelikan keempat dalam proses perubahan.

Jelas, kepemilikan dalam sesuatu yang baru pada saham dari banyak orang sama saja

dengan perubahan nyata, tetapi kenyataannya adalah bahwa kepemilikan tidak

diperoleh dengan mudah. Dan ketika orang-orang yang tampaknya mendukung

perubahan tertentu, mereka mungkin tidak "memiliki itu" dalam arti pemahaman dan

terampil dalam hal itu, yaitu, mereka mungkin tidak tahu apa yang mereka lakukan.

Kepemilikan dalam arti kejelasan, keterampilan, dan komitmen adalah proses

progresif. Kepemilikan sejati bukanlah sesuatu yang terjadi secara ajaib pada

permulaan, melainkan adalah sesuatu yang dilahirkan dari proses perubahan yang

berhasil.

Singkatnya, implikasi yang luas dari proses implementasi memiliki beberapa

komponen yang saling terkait. Yang pertama adalah bahwa hal yang terpenting dari

perubahan melibatkan pengembangan makna dalam kaitannya dengan ide baru,

program, reformasi, atau serangkaian kegiatan. Tapi hal itu adalah individu yang

harus mengembangkan makna baru dan individu merupakan bagian kecil dari hal

yang besar, terorganisir secara bebas, kompleks, sistem sosial yang kacau yang berisi

berisi berbagai subjektif yang berbeda.

Penyebab perubahan juga menjadi lebih mudah diidentifikasi dan dipahami

setelah kita memiliki konsepsi yang mendasari yang mana perubahan merupakan

sebagai proses dari waktu ke waktu. Faktor-faktor implementasi dan kelanjutan

memperkuat atau melemahkan satu sama lain sebagai suatu sistem yang saling


terkait. Teori faktor tunggal dari perubahan ditakdirkan untuk gagal. Argumen bahwa

kualitas produk lebih penting daripada sikap guru, atau faktor-faktor eksternal lebih

penting daripada yang internal, atau bahwa guru lebih pokok dari administrator,

adalah sia-sia. Pelaksanaan yang efektif tergantung pada kombinasi dari semua faktor

dan tema yang dijelaskan dalam bab ini. Karakteristik dari sifat perubahan,

kelengkapan daerah lokal, karakter masing-masing sekolah dan guru, dan eksistensi

dan bentuk hubungan eksternal berinteraksi untuk menghasilkan kondisi untuk

berubah atau tidak berubah. Keenam tema penting berdampingan atau bekerja di

lintas tujuan. Dibutuhkan kombinasi yang menguntung dari faktor-faktor yang tepat-

kelompok kritis- untuk mendukung dan membimbing proses re-learning, yang

menghormati kebutuhan pemeliharaan individu dan kelompok dan pada saat yang

sama memfasilitasi, merangsang, dan mendorong orang untuk berubah melalui proses

incremental dan decremental yang cocok dan mulai pada jalan untuk melembagakan

(atau, menolak) perubahan tersebut.

Selain itu (seolah-olah kita bisa berdiri dalam keraguan), "perubahan dalam

hal ini" pada permulaan proses implementasi tidak pasti, terutama untuk reformasi

kompleks. Implementasi membuat kebijakan lebih lanjut; tidak hanya menempatkan

kebijakan yang telah ditetapkan dalam praktek (lihat Farrar, DeSanctis, & Cohen,

1979; Majone & Wildavsky, 1978; Berman, 1980).

Kami memahami bahwa tidak semua perubahan mengalami progresif

(kemajuan), atau bahkan dimaksudkan untuk maju. Karena individu bereaksi salah

terhadap tekanan, begitu juga sekolah kabupaten dan masyarakat. Ada banyak

motivasi dan pangkal untuk perubahan pendidikan, dan dalam retrospeksi hanya

sebagian kecil dari mereka tampaknya didasarkan pada identifikasi kebutuhan

pendidikan yang jelas dan penting dan pada pengembangan ide dan program yang

berkualitas. Bahkan jika kita mendapatkan kebutuhan dan ide yang tepat,

kompleksitas semata-mata yang dimiliki proses implementasi, seolah-olah, pikiran


sosiologis sendiri, yang sering menentang manajemen bahkan ketika semua pihak

memiliki niat. Kita telah belajar "rasa penderitaan dari implementasi": implementasi

yang sebenarnya kadang-kadang tidak diinginkan (karena ide yang buruk), kadang-

kadang tidak mungkin (karena penguasa tidak akan mengizinkan), dan sering tak

terduga (karena itu tergantung pada yang membawa dengan baik serta apa yang ada

di dalamnya) (Majone & Wildavsky, 1978, hal. 25).

Kemungkinan terhadap sukses perubahan pendidikan yang direncanakan tidak

kecil. Meningkatkan pemahaman kita tentang pelaksanaan dapat mengubah mereka.

Kita akan melihat contoh bagaimana perubahan dapat bekerja ketika faktor-faktor

inisiasi, implementasi, dan kelanjutan digabungkan dengan cara tertentu. Teori makna

perubahan dan proses perubahan memberikan kita dengan konsepsi yang mendasari

apa yang harus dilakukan. Panduan ini memungkinkan untuk menemukan faktor-

faktor perubahan tertentu, untuk mengamati bagaimana mereka bekerja dalam situasi

konkret, dan untuk menjelaskan mengapa mereka berfungsi seperti yang mereka

lakukan, dan apa konsekuensi untuk perbaikan sekolah.

"Solusi" untuk manajemen dari perubahan pendidikan adalah lurus ke depan.

Semua yang perlu kita lakukan dalam situasi apa pun adalah untuk mengetahui

faktor-faktor dan tema yang dijelaskan dalam bab ini (dan semua sub variabel dan

interaksi mereka), mengubah mereka ke arah yang positif, dan kemudian mengatur

mereka sehingga mereka bekerja dengan lancar bersama-sama.

Jika teori perubahan yang muncul pada saat ini membawa kita untuk

menyimpulkan bahwa kita perlu perencanaan implementasi dan perencana yang lebih

baik, kami memulai dengan kemunduran yang tak terbatas yang mencirikan

pencarian teori "perubahan". Untuk membawa perubahan akan lebih efektif, kita

perlu menjelaskan tidak hanya apa penyebabnya, tapi bagaimana pengaruh penyebab

itu. Untuk keberhasilah program implementasi, kita perlu rencana implementasi yang

lebih baik; untuk mendapatkan rencana pelaksanaan yang lebih baik, kita perlu tahu


bagaimana mengubah proses perencanaan; untuk mengetahui bagaimana mengubah

proses perencanaan kita, kita perlu tahu bagaimana untuk menghasilkan perencana

dan pelaksana yang lebih baik dan seterusnya. Apakah mengherankan bahwa

perencanaan, melakukan, dan mengatasi perubahan pendidikan adalah "ilmu keluar

dari keterpurukan" (Lindblom, 1959)? Tapi itu adalah ilmu.


process of continuation

Documents