ppt bab 10, 11, 12 (sistem pengendalian manajemen)

DISUSUN OLEH KELOMPOK B:1. TRI SANTOSO 12072152412. DUWI SULARSIH 12092163343. DWI AGUSTINA 12092163664. RAHMALIA T. NOVITA 12092163915. ANDINI DWI ASTUTI 12102150256. IRFAN PERDANA 12102150637. TRI WIDARTI 1210215121

PRODI AKUNTANSIFAKULTAS EKONOMI - UNIVERSITAS PANCASILA

JAKARTA 2013

Jakarta, 25 Mei 2013

BAB.10 ANALISABAB.10 ANALISA LAPORAN KINERJA KEUANGAN LAPORAN KINERJA KEUANGAN

MENGHITUNG VARIANSMENGHITUNG VARIANS

Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini:1.Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba.2.Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut.3.Fokus pada dampak laba dari variasi dalam setiap faktor penyebab.4.Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap faktor penyebab dengan cara menvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor lainnya dianggap konstan.5.Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat akal sehat yang paling mendasar.6.Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan.

1. Varians Pendapatan1. Varians Pendapatan

Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan harga standar dengan volume aktual.

Varians volume diakibatkan dari menjual lebih banyak unit daripada yang dianggarkan. Varians bauran diakibatkan dari menjual proporsi produk yang berbeda dari yang diasumsikan dalam anggaran.

Varian Bauran dan Volume = Volume Aktual – Vol. yg dianggarkan * Kontribusi per unit yg dianggarkan

Salah satu perluasan analisis laba adalah memisahkan varians bauran dan volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam pangsa pasar dan jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume industri.

Varian pangsa pasar = Penjualan Aktual – Vol. Industri

Varian Bauran = [(Total Volume Penjualan Aktual * Proporsi yg dianggarkan) – (Volume Penjualan Aktual)] * Kontribusi per Unit yg Dianggarkan

Varian Volume = [(Total Volume Penjualan Aktual) * (Prosentase yg dianggarkan) – (Penjualan yg dianggarkan) * (Kontribusi per Unit yg Dianggarkan)]

Varians Harga Penjualan

Varians Bauran dan Volume

Varians Bauran

Varians Varians

Penetrasi Pasar dan Volume Industri

2. Varians Beban2. Varians Beban

Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik volume penjualan maupun volume produksi.

Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi aktual.

Biaya Tetap

Biaya Variabel

Gambar Proses Pengendalian ManajemenGambar Proses Pengendalian Manajemen

Total Varians

Biaya ManufakturBiaya

Non ManufakturPenjualan

PemasaranAdm. LitbangBiaya

VaruabelBiaya Tetap Volume

Harga Penjualan

Tenaga Kerja

Langsung

Bahan Baku

Overhead Variabel

Pangsa Pasar

Volume Industri

VARIASI DALAM PRAKTIK ( 1/5 )VARIASI DALAM PRAKTIK ( 1/5 )

Periode Waktu Dari Perbandingan

Perbandingan antara anggaran tahunan dengan perkiraan saat ini akan kinerja aktual untuk satu tahun penuh menunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan.

Fokus Pada Margin Kotor

Analisis varians dilakukan dengan mensubtitusi “margin kotor” untuk “harga jual” dalam persamaan pendapatan. Margin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dengan biaya produksi standar.

Standar Evaluasi (1/2)


Standar Evaluasi (2/2)


Sistem Biaya Penuh

Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya overhead variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dari bukannya mengalir ke harga pokok penjualan.

Jumlah Rincian

Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan: pertama, secara total; kemudian berdasarkan volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis varians volume dan bauran berdasarkan volume industri dan pangsa pasar. Pada setiap tingkatan ini, varians tersebut dianalisis berdasarkan produk individual. Proses dari satu tingkat ke tingkat lainnya ini sering disebut dengan “mengupas bawang”—yaitu, lapisan demi lapisan dikupas, dan proses tersebut akan terus berlanjut selama rincian tambahan masih dianggap berharga.


Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner

Varians dalam biaya teknik dipandang dengan cara yang berbeda secara mendasar dari varians dalam biaya kebijakan. Varians yang “menguntungkan” dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari kinerja yang baik; yaitu, semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya. Hal ini bergantung pada kualifikasi bahwa kualitas dan pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan.


KETERBATASAN ANALISIS VARIANSKETERBATASAN ANALISIS VARIANS

1. Walaupun analsis ini mengidentifikasi di mana varians terjadi, tetapi tidak menjelaskan mengapa varians ini terjadi atau apa yang dilakukan mengenainya.

2. Tingkat kesulitan untuk menentukan apakah suatu varians adalah signifikan.

3. Ketika laporan kinerja menjadi lebih ter-agregasi, varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya.

Tindakan Manajemen

Salah satu manfaat utama dari laporan formal adalah bahwa laporan tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer di tingkat yang lebih rendah untuk mengambil tindakan perbaikan atau inisiatif mereka sendiri. Laporan laba adalah tidak berguna kecuali laporan tersebut mengarah pada tindakan. Tindakan tersebut mungkin terdiri dari pujian atas kerja yang telah dilakukan dengan baik. Selama bisnis berjalan baik. Pujian adalah yang paling diperlukan, dan kebanyakan orang tidak mengharapkan untuk memperoleh pujian secara rutin.

BAB.11 UKURAN KINERJABAB.11 UKURAN KINERJA

PendahuluanPendahuluan

Sistem ukuran kinerja menggabungkan informasi keuangan dengan informasi non-keuangan, yang bertujuan untuk membantu menerapkan strategi. Kinerja disebut juga sebagai performance atau performansi yang artinya adalah pencapaian suatu target (keberhasilan) dari sesuatu yang direncanakan di dalam organisasi.

Kinerja OrganisasiKinerja Organisasi

Kinerja organisasi terdiri dari:

1. KINERJA KEUANGAN

Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi keuangan berdasarkan anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan melakukan inovasi, contoh : Pencapaian laba Ketersediaan kas, dan sebagainya

2. KINERJA NON KEUANGAN

Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, contoh : Kehadiran pegawai Kualitas produk Kepadatan telepon (telephone density), dan lain sebagainya

SISTEM UKURAN KINERJASISTEM UKURAN KINERJA

Cita-cita sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan

strategi. Kinerja harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-

ukuran dari suatu sistem pengukuran kinerja. Ukuran-ukuran ini dapat

dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa kini dan masa depan,

yang terdiri dari:

Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat

pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian

laba. Namun, hal ini ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk

memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses.

Ilustrasi kerangka Ilustrasi kerangka untuk merancang untuk merancang sistem pengukuran kinerjasistem pengukuran kinerja

Pada suatu perusahan bisnis yang hanya mengandalkan ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Ada beberapa alasan yang mendasari: Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai

dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang

berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.

Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior.

Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Pertimbangan Umum

membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument dashboard yang akan memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen.

Balance Scorecard

merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dan merupakan contoh sistem ukuran kinerja yang memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan yang diukur dari 4 (empat) perspektif berikut ini:1.Keuangan, contoh : margin laba, ROA, arus kas, dll.2.Pelanggan, contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan (CSI).3.Bisnis internal, contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus.4.Inovasi dan pembelajaran, contoh : persentase penjualan produk baru.

Pertimbangan Tambahan atas Sistem Penilaian Kinerja

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak stakeholders yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis diantaranya :1.Ukuran hasil dan pemicu2.Ukuran keuangan dan non keuangan3.Ukuran internal dan eksternal

Implementasi Sitem Pengukuran Kinerja, melibatkan 4 langkah berikut :

Mendefinisikan strategi

Mendefinisikan ukuran dari strategi

Mengintegrasikan ukuran kedalam sistem manajemen

Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala

Aspek penting tinjauan implementasi atas sistem Aspek penting tinjauan implementasi atas sistem pengukuran kinerjapengukuran kinerja

Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran KinerjaPengukuran Kinerja

Praktik-praktik Pengukuran berdasarkan studi Lingle Praktik-praktik Pengukuran berdasarkan studi Lingle dan Schiemanndan Schiemann

Jenis ukuran

Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan, kepuasan pelanggan, dan inovasi

Kualitas dari ukuran

Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut harus dikaitkan dengan kompensasi, sehinggadapat dinilai apakah berkualitas tinggi, terkini, sedang, ataukah buruk.

Hubungan ukuran dengan kompensasi

Masing-masing jenis ukuran menghasilkan perubahan keputusan kompensasi yang berbeda-beda.

PENGENDALIAN INTERAKTIFPENGENDALIAN INTERAKTIF

Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang menentukan strategi hari esok, dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa masalah ataupun peluang.

Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi.

Harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.

Harus membuat data mengenai ketidakpastian strategis. Harus membantu pengembangan strategi baru perusahaan.

Prasyarat subsistem sebelum digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif

Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat.

Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius. Perhatian fokus pada output informasi. Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk

inisiatif strategis masa depan. Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan

yang sesuai.

Karakteristik Pengendalian Interaktif

BAB.12 KOMPENSASI MANAJEMENBAB.12 KOMPENSASI MANAJEMEN

PENEMUAN PENELITIAN ATAS INSENTIFPENEMUAN PENELITIAN ATAS INSENTIF

Insentif Positif atau Penghargaan

Adalah suatu hasil yang meningkatkan kepuasan dari kebutuhan individual atau suatu rangsangan untuk memenuhi kebutuhan seseorang yang tidak mungkin diperolehnya jika tidak bergabung dengan organisasi tersebut

Insentif Negatif atau Hukuman

Adalah suatu hasil yang mengurangi kepuasan dari kebutuhan tersebut

Individu-individu cenderung lebih termotivasi oleh penghargaan daripada takut akan hukuman;

Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional;

Manajemen Senior dijadikan acuan Manajemen Operasi untuk melihat tingkat prioritas pada sistem;

Individu-individu sangat termotivasi saat mereka memperoleh laporan,atau umpan balik mengenai kinerja mereka;

Insentiv menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan balik atas tindakan tersebut semakin panjang;

Insentif adalah paling lemah saat orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif tidak dapat tercapai atau sangat mudah dicapai;

Insentif yang disediakan anggaran paling kuat saat manajer bekerjasama dengan atasannya untuk memperoleh angka-angka anggaran.

Penelitian atas Insentif cenderung mendukung hal-hal seperti :

KARAKTERISTIK DARI RENCANA KARAKTERISTIK DARI RENCANA KOMPENSASI INSENTIFKOMPENSASI INSENTIF

Kompensasi total dari seorang manajer

1.Gaji

2.Tunjangan (Tunjangan pensiun,kesehatan dll)

3.Kompensasi Insentif

Tiga komponen tersebut saling bergantung satu sama lain, akan tetapi secara khusus Kompensasi Insentif berkaitan dengan fungsi pengendalian manajemen.

Rencana Insentif Jangka PendekRencana Insentif Jangka Pendek

Total Kantong Bonus

Merupakan jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan yang memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu

Carryover

Kelebihan / Keuntungan, yaitu:

Metode tersebut lebih fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara otomatis oleh suatu rumus atau dewan komisaris yang dapat menggunakan penilaian mereka

Metode tersebut dapat mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika pembayaran bonus hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap tahunnya.

Kelemahan / Kekurangan, yaitu :

Bonus kurang berhubungan secara langsung dengan kinerja saat ini.

Rencana Insentif Jangka PendekRencana Insentif Jangka Pendek

Kompensasi Ditunda

Kelebihan / Keuntungan metode penundaan pembayaran adalah :

Manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup

besar, pendapatan tunai mereka untuk tahun mendatang.

Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas

manajer, karena dampak dari penggeseran musiman dalam

laba akan dirata-ratakan dalam pembayaran tunai.

Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima

pembayaran untuk beberapa tahu, ini tidak hanya

meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga memberikan

keuntungan pajak, karena tarif penghasilan setelah pensiun

mungkin lebih rendah daripada tarif pajak selama masa kerja.

Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil

keputusan untuk berpikir secara jangka panjang.

Rencana Insentif Jangka PanjangRencana Insentif Jangka Panjang

Opsi Saham

Adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada, atau setelah, tanggal tertentu dimasa depan, pada harga yang telah disetujui pada tanggal pemberian opsi. Manfaat motivasional utama dari rencana opsi saham adalah untuk mengarahkan energi manajer kearah kinerja jangka panjang maupun jangka pendek dari perusahaan tersebut.

Saham Fantom

Memberikan kepada manajer sejumlah saham untuk tujuan pembukuan saja. Diakhir periode yang telah ditentukan eksekutif tersebut berhak untuk menerima suatu penghargaan yang setara dengan apresiasi di nilai pasar dari saham tersebut sejak tanggal penghargaan

Rencana Insentif Jangka PanjangRencana Insentif Jangka Panjang

Hak Apresiasi Saham

Suatu hak untuk menerima pembayaran uang tunai berdasarkan peningkatan pada nilai saham dari saat pemberian penghargaan sampai suatu tanggal tertentu dimasa depan

Saham Kinerja

Memberikan sejumlah tertentu saham ke seoarng manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah dipenuhi

Unit Kinerja

Suatu bonus tunai dibayarkan pada saat suatu rencana jangka panjang tertentu telah dicapai.

INSENTIF UNTUK PEJABAT KORPORATINSENTIF UNTUK PEJABAT KORPORAT

Kompensasi CEO

Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite dewan komisaris setelah CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya.

Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggungjawab sebagian atas kinerja keseluruhan perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh, dan berhak untuk menerima, suatu bonus untuk kinerja yang baik.

INSENTIF UNTUK MANAJER UNIT BISNISINSENTIF UNTUK MANAJER UNIT BISNIS

A. Jenis Insentif 2. Periode Waktu1. Penghargaan Keuangan a. Kinerja Keuangan Tahunan

a. Kenaikan Gaji b. Kinerja Keuangan Multitahunb. Bonus 3. Kriteria Nonkeuanganc. Manfaat a. Pertumbuhan Penjualand. Fasilitas b. Pangsa Pasar

2. Penghargaan Psikologis dan Sosial c. Kepuasan Pelanggana. Kemungkinan Promosi d. Kualitasb. Peningkatan Tanggung Jawab e. Pengembangan Produk Baruc. Peningkatan Otonomi f. Pengembangan Karyawand. Kondisi Geografis Yang Baik g. Tanggungjawab Publike. Pengakuan / Eksistensi 4. Bobot Relatif yang Diberikan ke Kriteria

B. Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji Keuangan dan Non Keuangan1. Batas Atas 5. Tolok Ukur Untuk Perbandingan2. Batas Bawah a. Anggaran Laba

C. Bonus Didasarkan Pada b. Kinerja Masa Lalu1. Laba Unit Bisnis c. Kinerja Pesaing2. Laba Perusahaan E. Pendekatan Penentuan Bonus3. Gabungan Keduanya 1. Berdasarkan Rumus

D. Kriteria Kinerja 2. Subjectif1. Kriteria Keuangan 3. Gabungan Keduanya

a. Margin Kontribusi F. Bentuk Pembayaran Bonusb. Laba Unit Bisnis Langsung 1. Tunaic. Laba Unit Bisnis Yang Dapat Dikendalikan 2. Sahamd. Laba Sebelum Pajak 3. Opsi Sahame. Laba Bersih Saham Fantomf. Tingkat ROI Saham Kinerjag. Nilai Tambah Ekonomi (EVA)

Opsi Desain Kompensasi Insentif untuk Manajer Unit Bisnis

Dua Filosofi atas Kompensasi InsentifDua Filosofi atas Kompensasi Insentif

PEMBAYARAN TETAP

PEMBAYARAN BERDASARKAN KINERJA

TEORI AGENSITEORI AGENSI

Konsep

Pendekatan Tujuan antara Prinsipal dan Agen

Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen

Mekanisme Pengendalian

Pemantauan/ Monitoring

Kontrak Insentif

Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham

Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi

PRODI AKUNTANSIFAKULTAS EKONOMI - UNIVERSITAS PANCASILA

JAKARTA 2013

ppt bab 10, 11, 12 (sistem pengendalian manajemen)

Documents